CAPITOLUL AL X-LEA

REEVALUAREA l REVIZUIREA STRATEGIILOR SI PLANURILOR

Trecutul este prolog.

William Shakespeare

iclul de schimbare strategica nu se termin o dat cu implementarea strategiilor i planurilor. Un management strategic continuu este necesar pentru posibile schimbri circumstaniale pe de o parte, pentru a menine vitale strategiile vitale i, pe de alt parte, ca un preludiu pentru viitoarea rund de planificare strategica. Timpurile se schimb, situaiile se schimb i coaliiile se schimb i ele. Strategiile care funcioneaz bine trebuie meninute i protejate cu atenie, adaptabilitate i prin planuri aduse la zi. stfel, ca un parado!, schimbrile de un anumit tip s"nt probabil potrivite dac vrem ca lucrurile s rm"n oarecum la fel. #ar nu toate strategiile continu s funcioneze aa cum ar trebui. ceste strategii trebuie susinute de resurse adiionale, semnificativ modificate sau terminate. "n orice caz, $trecutul este prolog%. Strategiile "nceteaz s funcioneze din patru motive principale. "n primul r"nd, o strategie de baz poate fi bun dar este posibil s se aloce resurse insuficiente implementrii ei& astfel se face insuficient progres spre rezolvarea problemei. #e e!emplu, planul strategic al districtului colar a remarcat nevoia de a str"nge fonduri suficiente, "n cadrul mai multor referendumuri inute "n coli, pentru a reabilita facilitile e!istente i a construi altele noi. 'rimul referendum, din toamna lui ())*, nu a reuit i nici cel de+al doilea, din primvara lui ()),. "n cele din urm, cea de+a treia "ncercare a avut succes, "n vara lui ()),. "ntre timp, anumite sectoare ale strategiei au rmas fr resurse i segmentul facilitilor din planul strategic a trebuit revizuit de c"teva ori pentru a face fa diferitelor e!igene. "n al doilea r"nd, problemele se schimb, impun"nd, "n general, noi strategii, pe de o parte, i fc"nd o problem din ceea ce era c"ndva o soluie, pe de alt parte. #e e!emplu, sistemele computerizate ale programului -'. erau foarte avansate atunci c"nd a fost instalat pentru prima dat, dar sistemele s+au "nvechit acum, iar principalul furnizor a dat faliment. Trebuie s se fac ceva pentru a aduce la zi tehnologia e!istent i a evita riscul unor cderi grave. "n al treilea r"nd, pe msur ce problemele concrete s"nt abordate printr+o aglomerare de politici i strategii, interaciunile acestora pot produce rezultate pe care nu le dorete nimeni i pe care muli vor s le schimbe. /i "n al patrulea r"nd, mediul politic se poate schimba. 'e msur ce strategiile se instituiona+lizeaz, atenia oamenilor se poate "ndrepta "n alt parte. -onductori ce sprijin strategiile pot fi "nlocuii cu oameni neinteresai sau chiar ostili i acetia pot schimba anumite elemente sau angaja oameni ce le submineaz. Sau oamenii pot reinterpreta istoria $pot glumi pe seama morilor%, cum spunea istoricul -harles 0eard ignor"nd anumite lucruri pentru a+i "ntri propriile poziii. #e e!emplu, "n eforturile de reform sanitar din primii ani ai administraiei -linton, orice "ncercare de a dezvolta serviciul sanitar naional "n Statele Unite era etichetat drept $medicin social% ca "n cazul sistemului britanic, de e!emplu i noi $tim% cu toii c $socialismul% nu funcioneaz. "ntre timp. britanicii aloc doar 12 din '.0 pentru sntate i acoper "n totalitate necesitile populaiei, "n timp ce Statele Unite aloc mai mult de (32 din

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#fit

'.0 4 aproape ,5 de milionae de oameni rm"n pe dinafar. "n plus, statisticile rezul+ tatelor la nivelul populaiei pentru ambele ri s"nt similare i, "n multe cazuri, mai bune "n 6area 0ritanie dec"t "n Statele Unite. 'ropria mea concluzie, bazat pe folosirea sistemului britanic ca pacient i pe faptul c am fost consultant de management "n acest sistem timp de aproape un deceniu, este c trebuie s ne ferim s lsm astfel de etichete ideologice s predomine asupra faptelor. 'entru oricare din aceste patru motive deci politica i strategia pot deveni propria lor cauz motivul pro!im pentru iniierea unei noi runde de schimbare strategic 78ildavs9:, ();)<.

Re$"ltate 'i &eneficii (#rite

Scopul acestei faze a ciclului de schimbare strategic este de a revizui politic=e strategiile, planurile, programele i proiectele pentru a decide "n legtur cu aciunile viitoare. >ezultatele dorite includ meninerea strategiilor bune, modificarea celor mai puin bune prin reformele necesare sau revizuiri ale planurilor s& eliminarea strategiilor nedorite. Un alt rezultat dorit este mobilizarea energiei s& entuziasmului pentru abordarea urmtoarei probleme strategice importante care apare. "n urma unor aciuni reuite "n acest stadiu, apar i c"teva beneficii. "n primul r"nd, e!ist sigurana c anumite capaciti instituionale rm"n deschise fat de problemele concrete i simbolice importante. ?rganizaiile "i dezvolt adeseori structuri fi!e de rspuns fa de $vechile% probleme. -"nd problemele se schimb, instituiile rm"n adeseori la fel i devin ele "nsele probleme 78ilson ()@), Schon, ();(<. te asigura de faptul c organizaiile rm"n deschise fa de problemele reale presupune un efort serios. Studiile periodice, rapoartele, conferinele, audienele, misiunile de colectare de date, observaiile la faa locului i discuiile cu acionarii s"nt necesare pentru a rm"ne "n legtur cu $lumea real% 76intzberg, ();*,()),b<. Un al doilea beneficiu important este rezolvarea problemelor reziduale care apar "n timpul unei implementri susinute. -hiar dac strategiile implementate rm"n "n general deschise fa de problemele care le+au generat, vor aprea inevitabil o mulime de dificulti care trebuie rezolvate dac strategiile urmeaz s fie cu adevrat eficiente. tenia i aciunea potrivit pe termen lung s"nt necesare pentru a se asigura c strategiile rm"n la fel de bune pe c"t erau "n stadiul de concept. Un al treilea beneficiu substanial este dezvoltarea energiei, voinei i ideilor de reform semnificativ a strategiilor e!istente. #ificulti minore pot fi rezolvate prin mecanismele administrative e!istente cum ar fi "nt"lnirile regulate ale personalului, rutina $managementului prin e!cepie%, aplicarea dreptului administrativ, e!erciiile de revizuire i modificare periodic a strategiilor i canalele de acces obinuite dintre principalii factori de decizie i susintorii sau grupurile de susintori ai strategiei. Schimbrile majore nu vor surveni totui fr dezvoltarea unei coaliii substaniale "n favoarea lor. /i o astfel de coaliie nu se va dezvolta dac nu e!ist probleme reale care trebuie rezolvate i energia, voina i ideile care pot fi mobilizate "n acest sens. cesta este deci stadiul "n care "nceputurile unei astfel de coaliii pot s apar& cu alte cuvinte, acest $sf"rit% al ciclului de schimbare strategic este adeseori $"nceputul% urmtorului ciclu de schimbare strategic. "n cele din urm, acest stadiu ar trebui s presupun o triere i modelare continu a zonelor prea "ncrcate de strategii. "n timp ce poate e!ista o $micro+logic% potrivit a elementelor strategice individuale, aceste elemente aglomerate unele peste altele creeaz adeseori un fel de $macro+nonsens% neintenionat i nedorit 7vezi i 'eters i 8aterman, ()@3, 8ildavs9:, ();)<. Aemulumirile "n legtur cu birocraia e!cesiv provin adeseori din inepiile care apar "n urma interaciunilor unor reguli care au sens individual, dar nu i colectiv 70arzela:, ())3<. -onductorii i managerii organizaiilor publice i fr scop lucrativ trebuie s descopere modalitile de a discuta despre

Ree*al"area 'i re*i$"irea strategiil#r 'i !lan"ril#r

$sistem "n totalitatea lui% pentru a "nelege ce ar trebui s rm"n, la ce ar trebui s se renune i ce ar trebui adugat 7Schon, ();(, -leveland, ()@B, Senge, ())5<.

+#" e,e-!le sc"rte

0iblioteca public i ?rganizaia de -ult 'rincipal ne ofer scurte e!emple "n legtur cu modul "n care se pot schimba lucrurile de+a lungul timpului. 'lanul strategic din ()@)+())( al bibliotecii s+a concentrat asupra celor mai importante probleme strategice ale sale i a pus "n eviden aciuni care s le rezolve. 'roblemele erau4

misiunea& volumul de lucru& finanarea.

'lanul se concentra i asupra unor probleme mai importante, numite i $probleme strategice curente%4

probleme de automatizare& probleme ale bibliotecii centrale& probleme ale filialelor& probleme de personal& $alte% probleme. 'lanul strategic din ())(+())* al bibliotecii identifica un set oarecum diferi4 de probleme4

dat fiind sentimentul misiunii bibliotecii publice i rolul ei "n comunitate 7ca parte a
analizei misiunii din fostul ciclu<, trebuie identificate i definite serviciile pe care le ofer biblioteca& "mbuntirea facilitilor bibliotecii& creterea fondurilor bibliotecii& "mbuntirea eficienei operaiilor bibliotecii.

'rima problem, serviciile, continu vechea problem a misiunii, "ntrebarea fiind ce servicii ar trebui s mai ofere biblioteca "n noul cadru temporal 7"r care personalul este suprasolicitat<. Cacilitile i problemele financiare fac parte din ambele planuri, dar problemele specifice abordate i aciunile schiate s"n4 diferite. "n cele din urm, problema eficienei este similar oarecum cu aceea D volumului mare de munc i cu aceea, a automatizrii din vechiul plan, dar este i diferit "n msura "n care accentueaz utilizarea unor noi tehnologii ale infor+ maiei i colaborarea cu alte biblioteci i organizaii din zon. -ele dou planur. identific astfel o agend schimbtoare de probleme strategice, "n care unele subiecte rm"n constante, dar situaiile specifice din spatele lor se schimb pe msur ce situaia "nsi se schimb. 0iblioteca s+a angajat "ntr+o nou rund de planificare strategic, av"nd un nou plan strategic completat spre sfiritul anului ()),. 6ulte dintre titlurile problemelor au rmas aceleai, dar din nou, situaiile specifice au rmas diferite pe msur ce biblioteca a "ncercat s rspund la diversele mandate, la propria misiune i la mediul schimbtor. 'lanul din ())5+()), al ?rganizaiei de -ult 'rincipale a fost organizat "n jurul unor declaraii de viziune cu privire la unul din urmtoarele subiecte4 rugciune, hran spiritual 7incluz"nd educaia cretin<, activiti au!iliare, pastorale, de evanghelizare, referitoare la mediu i comunicare. Eelurile i aciunile specifice au fost incluse "n fiecare parte a viziunii. 6ajoritatea aciunilor au fost realizate "nainte de sf"ritul perioadei de planificare. 'rocesul a avut succes "n mod clar "n sensul c un numr de aciuni specifice au fost "ntreprinse conform misiunii organizaiei de cult i organizate conform unei anumite direcii viziuni "n fiecare domeniu. 'rocesul a avut mai puin succes "n sensul "n care afirmr=e

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#fit

viziunii nu au dus la o concentrare a ateniei asupra unora din problemele+cheie ale organizaiei de cult "n ce privete membrii si, finanarea i stabilirea de prioriti pentru diferitele programe. "n trecut, organizaia de cult fusese destul de bogat pentru a face aproape tot ce doreau membrii si. #ar nu mai era cazul acum4 organizaia de cult trebuia fie s str"ng mai multe fonduri, fie s+i fi!eze mai bine prioritile, fie ambele. 'rincipalul susintor al acestor eforturi 7unul din vechii membri ai organizaiei de cult i, "n acelai timp, sponsor al procesului< a insistat ca organizaia de cult s abordeze aceste probleme. "n plus, el considera c organizaia de cult trebuia s se g"ndeasc bine cum trebuie s se pregteasc pe parcursul urmtorilor .cinci ani. "n sf"rit, el dorea ca organizaia de cult s se g"ndeasc cum ar vrea s%arate "n anul 3555, ca un preludiu la angajarea unui succesor pentru parohul ce urma s se retrag. >etragerea acestui conductor popular, plin de inspiraie i eficient avea s fie un moment de importan istoric pentru organizaia de cult 7i nu "n ultimul r"nd pentru c, urm"nd modelul tradiional, majoritatea celorlali clerici s+ar fi putut muta "n alt parte "n timp de un an dup numirea succesorului<. Fvident, o g"ndire strategic "n avans trebuia "ncurajat din partea factorilor de decizie i liderilor de opinie informali ai organizaiei de cult pentru a putea fi gsit succesorul potrivit. Susintorul planificrii strategice a convins organizaia de cult s "nceap un nou proces, numit $Giziunea pentru 3555%, pentru a studia planul pentru ())5+()),, situaia membrilor din ())(, pentru a e!amina un numr de tendine naionale ce afecteaz toate organizaiile de cult i apoi a identifica un set de probleme strategice care trebuie abordate. fost organizat o echip de planificare a $Giziunii pentru 3555%. 6embrii echipei s+au concentrat asupra a ase probleme strategice i a modului "n care se pot aborda4 membri, asisten, prioriti ale programului, faciliti, fonduri de capital i dezvoltarea conducerii. 'lanul schiat de ei a fost adoptat formal de consiliul organizaiei de cult "n mai ())3, cu puin "nainte de pensionarea parohului. 6ulte dintre temele viziunii din vechiul plan "i gsesc evident ecoul "n noul plan, dar afirmrile viziunii din noul plan s"nt organizate "n jurul problemelor strategice de mai sus. Strategiile s"nt apoi articulate pentru a realiza viziunea. -u alte cuvinte, a avut loc o rsturnare a abordrii procesului de planificare. "n planul anterior, identificarea problemelor strategice a aprut implicit, "n formularea viziunii. #rept rezultat, unele probleme importante au fost ignorate sau rapid e!pediate, dar ele nu au disprut. "n noul plan, au fost mai "nt"i identificate problemele i apoi au fost elaborate viziunile pentru a ghida elaborarea strategiei. Aoul plan contribuie deci la acordarea unei atenii mai mari problemelor fundamentale care nu au fost direct abordate "n planul anterior. F!periena ?rganizaiei de -ult 'rincipale este un bun e!emplu cu privire la modul "n care organizaiile "nva din mers. 'rimul plan a reafirmat misiunea organizaiei de cult 7cu unele revizuiri minore<, a generat aciuni importante, a creat ateptarea c va urma o planificare eficient, a stabilit un numr de relaii folositoare "ntre persoanele+cheie i corpurile importante de decizie i a dus la "nelegerea faptului c unele probleme+cheie nu fuseser.abordate adecvat. l doilea plan a identificat clar aceste probleme i a identificat strategiile care le+ar putea rezolva "n mod eficient. #e asemenea, a fcut mai uoar tranziia spre venirea unui nou paroh4

+ a simplificat $anunul% c este nevoie de un nou paroh pentru c organizaia de

cult avea o idee mai clar asupra tipului de om de care avea nevoie& + a constituit un ghid pentru parohul lociitor 7necesar ca urmare a politicii organizaiilor de cult la nivel naional care afirm c un anun prin care se cere un nou pastor nu poate s apar "nainte ca vechiul pastor s se fi pensionat<& + a oferit instruciuni noului pastor, angajat la sf"ritul lui ())*. creat un sentiment al continuitii cu trecutul precum i un sentiment al viziunii pentru viitor.

Ree*al"area 'i re*i$"irea strategiil#r 'i !lan"ril#r

Siste-ele (e !lanificare strategic

Sistemele de planificare strategic s"nt mecanisme organizaionale sau aranjamente pentru realizarea strategic a implementrii strategiilor asupra crora s+a convenit anterior. ceste sisteme, cu alte cuvinte, s"nt ele "nsele un fel de strategie organizaional sau interorganizaional pentru implementarea politicilor i planurilor. Sistemele "ntrupeaz, de asemenea, proceduri i ocazii pentru reevaluarea de rutin a strategiilor. 'ar s e!iste cinci tipuri importante de sisteme, dei orice sistem de planificare strategic, "n practic, va fi probabil un hibrid din urmtoarele cinci tipuri, care se refer la tendine dominante4

modelul unitilor de management stratificat sau "n piramid& modelul de management al problemelor strategice& modelul contractual& modelul de management de tip portofoliu& modelul elurilor.

"nainte de a descrie fiecare dintre aceste abordri, trebuie s e!prim ambivalena pe care o simt "n legtur cu "ncercrile de a instituionaliza planificarea strategic i managementul. "n timp ce adeseori este important s creezi i s menii un sistem de planificare strategic, este important, de asemenea, s ne ferim de tendina unor astfel de sisteme de a descuraja g"ndirea i aciunea strategic bine chibzuit e!act acele trsturi pe care planificarea strategic le favorizeaz "n cazul cel mai bun. "n practic, sistemele devin adeseori e!trem de formale i birocratice, funcion"nd "n funcie de un calendar fi! 7"n loc s funcioneze "n funcie de problemele care apar<, orientate dup numere, influenate de predicii nepotrivite i conservatoare. -ititorul ar trebui deci s+ i aminteasc afirmaia mea din capitolul al doilea4 ori de c"te ori un sistem de planificare strategic 7sau un proces de planificare strategic< amenin s elimine g"ndirea i aciunea strategic bine chibzuit, ar trebui s se renune la acest sistem 7sau proces< i s se "ntoarc la promovarea g"ndirii i aciunii strategice eficiente. Fste, de asemenea, important s "nelegem c orice sistem materializeaz o serie de aranjamente care le dau putere anumitor indivizi i fac ca anumite probleme s aib mai multe anse de a fi rezolvate i anumite strategii mai multe anse de a fi aplicate.

0#(el"l "nit %il#r (e -anage-ent stratificat sa" 1n !ira-i(

Scopul aceste i abordri este de a lega mediile interne i e!terne "n moduri eficiente prin elaborarea i implementarea unui set integrat de strategii dincolo de niveluri i funcii. Cigura 3.3. schieaz un sistem de planificare stratificat sau "n piramid. cesta reprezint procesul de palnificare strategic $cu susul "n jos i josul "n sus%, "n stilul corporatist clasic al sectorului privat. "n primul ciclu, e!ist o elaborare $cu josul "n sus% a planurilor strategice "ntr+un cadru de eluri, obiective i instruciuni stabilite la v"rf& acest lucru este urmat de revizuiri i reconcilieri la niveluri succesive. "n ciclul al doilea, planurile operaionale s"nt elaborate pentru a implementa planurile strategice. "n fiecare ciclu, se fac eforturi pentru a face legtura "ntre diferite niveluri, funcii i medii interne i e!terne "ntr+un mod eficient. 'rocesul este repetat "n fiecare an "n cadrul general stabilit de strategiile de ansamblu ale organizaiei. Ha fiecare trei p"n la cinci ani, aceste strategii s"nt revizuite i modificate pe baza e!perienei acumulate, a condiiilor schimbtoare i apariiei unor noi strategii care nu fuseser planificate anterior. 6ulte companii ca *6 7Tita i llio, ()@,< i+au dezvoltat un astfel de sistem i s"nt capabile s produc rezultate uimitoare uneori "n ce privete v"nzrile, profiturile i dezvoltarea. ?rganizaiile publice i fr scop lucrativ au folosit, de asemenea, variante

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#fit

ale aceste i abordri "n avantajul lor 70osch9en, ()@@a, 0r:son, Iing, >oering i Gan de Gen, ()@1<. -u toate aceste a, e!act acest gen de sistem este "n pericol s "mpiedice g"ndirea i aciunea strategic atunci c"nd acestea s"nt subminate de ideea c viitorul nu poate fi prevzut cu acuratee credin provenit din dezordinea realitii operaionale 7Crederic9son, ()@,, Crederic9son i 6itchell, ()@,, >oberts, ())*, 6intzberg, ()),b, >oberts i 8argo, ()),<. stfel de sisteme pot deveni foarte uor limitate datorit unor evenimente imprevizibile, cu rezultatul c strategiile i planurile e!istente devin ineficiente. Sistemele trebuie folosite deci cu mare atenie, cci ele pot s capete o via proprie, pot promova schimbri minore atunci c"nd este nevoie de schimbri majore i pot servi doar interesele planificatorilor i ale conductorilor i managerilor care se opun schimbrilor majore, nu le promoveaz.

0#(el"l (e -anage-ent al !r#&le-el#r strategice

Sistemele de management al problemelor strategice s"nt cele mai comune forme de management i de planificare strategic instituionalizat "n organizaiile publice i fr scop lucrativ. ceste sisteme nu "ncearc s integreze strategii dincolo de niveluri i de funcii "n aceeai msur ca abordrile de management stratificat sau "n piramid. 6otivul este c problemele par s apar "n momente diferite, s implice grupuri i politici diferite i s nu fie nevoie s fie considerate "n funcie de alte probleme. Sistemele de management al problemelor strategice, printre care i abordarea comitatului =ennepin, au fost discutate pe scurt "n capitolul al ..+lea 7Fc9hert, =aines, #elmont i 'flaum, ()@@, ())3, ())*<. "n sistemul comitatului =ennepin 7vezi Cigura (5.(.<, instruciunile cu privire la strategie s"nt stabilite la v"rf, iar unitile subordonate trebuie s identifice problemele pe care le consider strategice. -onductorii i managerii ce acioneaz la v"rf selecteaz apoi acele probleme pe care le vor abordate, reformul"nd probabil problemele "nainte de a le trimite la uniti sau la grupurile operative. Jrupurile operative prezint apoi alternative strategice conductorilor i managerilor, care le selecteaz pe cele pe care le vor rezolvate. Strategiile s"nt apoi im+ plementate "n faza urmtoare. Ciecare problem este rezolvat relativ separat, dei este necesar s ne asigurm c alegerile dintr+o anumit zon nu creeaz probleme "n alta. #ei multe organizaii publice i fr scop lucrativ au c"teva grupuri operative la lucru, mult mai puine fac pasul urmtor, de a folosi un sistem de management al problemelor strategice. Fle nu stabilesc un cadru general al elurilor organizaionale sau obiectivelor de politic instituional i nici nu "ncearc sK caute problemele ce trebuie rezolvate sau s se asigure c diferitele activiti de

4IGURA 15616 0O+ELUL +E 0ANAGE0ENT AL PRO7LE0ELOR +E STRATEGIE8 9ENNEPIN COUNT: I(entificarea !r#&le-el#r (e strategie Selectarea strategiei A!r#&area !lan"l"i (e ac%i"ne

C#nsili"

Ca&inet

+e!arta-ent Instr"c%i"ni !entr" !#litica instit"%i#nal - ;#s< !r#&le-ele s"s +e$*#ltarea alternati*el#r (e strategie +e$*#ltarea !lan"l"i (e ac%i"ne

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#fit

FIGURA 10.2. MODELUL CUM !R!TOR"FURNI#OR

CONTRACTUAL

rezolvare a problemelor se adaug la creterea eficacitii organizaionale. 'entru a face acest model s funcioneze, conductorii i managerii organizaiilor ar trebui s fac acest pas i s nu uite c centralizarea rezultat din anumite decizii la v"rf poate s atrag atenia i rezistena celor care nu vor s vad puterea concentrat "n acest fel sau crora nu le plac deciziile rezultate.

0#(el"l c#ntract"al
6odelul contractual devine o abordare tot mai popular "n instituionalizarei planificrii i managementului strategic 7vezi Cigura (5.3.<. cesta este modelul de baz pentru organizarea Serviciului Aaional de Sntate din 6area 0ritanic unde consilii departamentale evalueaz necesitile sanitare ale zonei lor geografice i apoi "ncheie contracte cu unitile sanitare pe care le controleaz direc4 precum i cu trusturile sanitare independente 7asemntoare cu corporaiile publice fr scop lucrativ din Statele Unite<, cu grupurile de medici practicani i alte organizaii voluntare sau fr scop lucrativ pentru servicii sanitare. ?rganizaiile contractante pot fi "n zona respectiv sau "n afara ei 7'ettigreL, Cerlie i 6cIee, ())3<. 6odelul contractual este folosit i "n planificarea i livrarea multor servicii sociale public finanate din Statele Unite prin ofertani publici sau privai 76ilLard, 'rovan i Flse, ())*<. 6odelul este folosit i pentru a instituionaliza planificarea i managementul strategic "n districtele colare cu ajutorul managementului localizat.

>

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#fit

"n acest model, e!ist un $centru% care stabilete obiectivele strategice pentru "ntreaga jurisdicie sau organizaie, negociaz contractele cu uniti individuale de management, monitorizeaz performana i asigur integritatea sistemului. -ontractul dintre centru i uniti schieaz performana ateptat a unitilor, definete resursele, enumera posibilitile de sprijin din partea centrului i descrie o secven de revizuire i negocieri. "n cadrul legal stabilit de contract, managerii generali ai unitilor individuale i personalul lor s"nt liberi s fac tot ce cred c este necesar sau dezirabil pentru a asigura performana adecvat. ceast abordare permite at"t centrului, c"t i unitilor individuale s se concentreze asupra a ceea ce este important pentru ele cu toatele pot s+i "ndeplineasc activitile mai bine. "ntr+un astfel de sistem, ar putea e!ista un plan strategic pentru centru i c"te unul pentru fiecare unitate. 'rintre principalele probleme ale sistemului s+ar afla coninutul i abordarea din planul central, dificultile centrului "n obinerea de informaii adecvate i dificultile pe care centrul le+ar putea avea "n e!ercitarea controlului "n cazul unui numr mare de contractani.

0#(el"l -anage-ent"l"i (e ti! !#rt#f#li"

"n aceast abordare, entiti de diferite tipuri 7programe, proiecte, produse, servicii sau ofertani< s"nt ierarhizate "n funcie de importana lor strategic. ceasta descrie de obicei atracia sau dezirabilitatea entitii 7de sus "n jos< i capacitatea organizaiei sau a comunitii de a oferi ceea ce este necesar. Cigura (5.*. arat unul din modelele+portofoliu folosite pentru elaborarea strategiei de pia pe trei ani pentru Trustul Spitalelor >egale 7>o:al =ospitals Trust< din 0elfast, .rlanda de Aord. Trustul se autoconduce, face parte din sistemul Serviciului Aaional de Sntate i trebuie s concureze pe pia cu alte organizaii similare. 'ortofoliul ordoneaz serviciile oferite de trust "n termenii influenei dorite pe pia pe trei ani, "ncep"nd cu ())*, "n regiunea 0elfast, aflat sub autoritatea -onsiliului estic pentru sntate i servicii sociale 7Fastern =ealth and Social Services 0oard, F=SS0<. Trustul "ncearc s obin monopolul sau aproape monopolul "n unele servicii cum ar fi neurochirurgia i neurologia 7ptratul din dreapta, sus, al matricei<. "n ce privete alte servicii, competiia este

4IGUR A M acti*itate E9SS7 156.6 0O+E LUL +E TIP PORT O4OLI U8 RO:A L 9OSPI TALS TRUS T R#?al 9#s!it als Strate gie !e trei ani C # n t r a c t e -

$0 "

%0 "

&0 "

i n f l " e n % a ! e ! i a %

20 "

$0 &0 20

@ 1 > > . 1 > > / A B CCir"rgie #ral Oftal-#l#gie

Endocrinologi

Ne"r#cCir"rgie B B Car(i#l#gie B +er-at#l#gie B 9e-at#l#gie DE1FG B Re"-at#l#gie H I0e(6 general O&stetric J IUr#l#gie B Ginec#l#gie KT<L K CCir"rgie !lastic < Ars"ri ..................................................i M + + ++ r 1

CCir"rgie CCir"rgie t#racic c 8

leZlS

155 M acti*itate (in afara E9SS7

Re!r#("s c" !er-isi"nea

O.

Ree*al"area 'i re*i$"irea strategiil#r 'i !lan"ril#r

11

mult mai puternic 7colul din st"nga, jos<. Trustul trebuie deci s adopte diferite strategii pentru a se descurca i "n zona cu competiie mai mare, nu numai "n aceea "n care poziia sa pe pia este mult mai puternic. a cum arat acest e!emplu, metodele de tip portofoliu s"nt destul de fle!ibile pentru c interesele pot s se confrunte i entitile plasate "n matricea rezultat. 6etodele de tip portofoliu pot fi folosite i la nivel suborganizaional sau supraorganizaional pentru a evalua opiunile fa de factorii importani din punctul de vedere al strategiei 7Sor9in, Cerris i =uda9, ()@,, 0r:son, Creeman i >oering, ()@1, 0r:son i >oering, ()@;, Autt i 0ac9off, ())3<. #in pcate, prea puine organizaii publice i fr scop lucrativ sau comuniti folosesc modelele de tip portofoliu "ntr+un mod formal, chiar dac multe le folosesc, probabil, informai. #esigur, problema folosirii modelelor "n mod formal este c ele creeaz comparaii care pot fi problematice pentru indivizi cu putere politic.

0#(el"l %el"ril#r
"n general, i aceast abordare este mult mai lejer dec"t modelul managementului stratificat sau "n piramid. 6odelul elurilor este de obicei aplicat la nivel comunitar, regional sau statal. cest tip de modele este destinat s obin un acord rezonabil cu privire la eluri sau indicatori cu spectru larg, spre care "i pot ulterior direciona energiile grupuri, uniti i organizaii relativ independente. cordul consensual cu privire la eluri i indicatori constituie astfel doar un surogat pentru controlul de tip corporatist e!ercitat "n cazul modelului de management stratificat. -u toate aceste a, c"nd se ajunge la un acord i se obine sprijinul pentru implementare, modelele elurilor pot funciona destul de bine. "n plus, "n mediile fragmentate, cu putere divizat,N"n care apar majoritatea problemelor publice, abordarea aceasta ar putea fi singura viabil. #e e!emplu, majoritatea planurilor strategice comunitare s"nt implementate prin intermediul modelelor elurilor. 6uli conductori i ceteni s"nt de obicei implicai "n procesul stabilirii elurilor i elaborrii strategiei. poi, planurile de aciune schieaz ceea ce fiecare organizaie ar trebui s fac pentru a ajuta la implementarea strategiilor i a atinge elurile "n mod voluntar. 'rogramele ?regon 0enchmar9s i 6innesota 6ilestones s"nt e!emple la nivel statal 7Aational Jovernors ssociation, ())*, ?regon 'rogress 0oard, ()),<. "n programul din ?regon, un efort inclusiv la nivel statal a fost fcut pentru a elabora un set de eluri i indicatori pe care s "i accepte majoritatea locuitorilor din ?regon. geniile de stat s"nt cele care ar trebui, conform prerii administraiei i a legislatorilor, s gireze planurile i cerinele "n funcie de aceti indicatori. ceast caracteristic este cea mai $str"ns% verig a sistemului. ?raele, comitatele i comunitile din "ntregul stat s"nt i ele "ncurajate s ia parte la acest efort. Succesul sistemului depinde de un sprijin politic larg, bipartizan. 'rogramul din 6innesota este similar, dar se bucur de mai puin sprijin "n cadrul administraiei i "n afara conducerii statului. #ei e!ist cinci tipuri de planificare strategic, fiecare sistem actual este un hibrid al celor cinci tipuri. #e e!emplu, "n districtul colar, unele probleme, ca cele de personal i finanare, s"nt rezolvate "n maniera managementului stratificat sau "n piramid. ltele, cum ar fi diferitele tipuri de reform a programelor de "nvm"nt, s"nt rezolvate de la caz la caz. 6anagementul localizat al colilor individuale se potrivete modelului contractual e!ist un contract "ntre biroul districtual i colile individuale care schieaz ateptrile "n legtur cu performana, alocrile de resurse, regulile i regulamentele de baz, procedurile i orarul revizuit. "n cadrul contractului, colile individuale au destul de mult libertate pentru a+i rezolva independent propriile probleme. 'ersonalul din educaia comunitar folosete o abordare informal de tip portofoliu pentru a evalua ofertele programului lor, pe baza dezirabilitii lor i a

capacitilor districtului. /i, "n cele din urm, consiliul colar stabilete un set de eluri generale, la care se ateapt contribuia tuturor.

Linii (irect#are ale !r#ces"l"i

Urmtoarele linii directoare ar trebui amintite c"nd conductoriiNi managerii revizuiesc strategiile implementate i c"ntresc uilitatea lor. Hiniile directoare generale s"nt prezentate mai "nt"i i apoi s"nt oferite sugestii specifice pentru meninerea strategiei, succesiune i "ncheiere 7pentru detalii adiionale, vezi =ogLood i 'eters, ()@*<.

Instr"c%i"ni generale
Concentrai-v asupra a ceea ce este important. Cii ateni la misiunea i mandatele organizaiei precum i la nevoile sociale i la problemele politice care justific e!istena lor. Cii ateni i la problemele fundamentale probleme strategice pe care le "nt"mpin organizaia pe msur ce "ncearc s+i "ndeplineasc mandatul i misiunea. Au lsai niciodat organizaia i strategiile ei s devin mijloace "n sine. "n loc de aceasta, conductorii i managerii ar trebui s se concentreze asupra principalilor acionari, a idealurilor lor i a modului ce. mai potrivit de a le "mplini. 3. Concentrai-v asupra indicatorilor succesului i eecului. Trebuie s se acor+ de atenie schimbrilor semnelor i indicatorilor folosii pentru a susine schimbrile strategice "n primul r"nd, noilor indicatori, importani pentru acionari 4 care demonstreaz eficacitatea implementrii i rezultatelor oricror evaluri su+mative. "n msura "n care oricare dintre aceti indicatori ofer semne valide de progres sau eec al strategiei, ei pot constitui o baz pentru a decide dac se menine, se reformeaz sau se "ncheie o strategie sau un plan. (. Revizuii n primul rnd formulrile problemelor folosite pentru ghidarea forlmulrii strategiei. S"nt aceste a "n continuare interpretri corecte i folositoare ale strategieiO u dus la strategii i planuri constructive sau au sugerat strategii i planuri noiO ?ri s+a schimbat ceva "n realitatea politic, economic, social, tehnologic, intern, e!tern sau de alt natur care s transforme formulrile problemelor "n deformri care sugereaz strategii i planuri ce nu ajut la nimicO 3. olosii posibilitile de revizuire e!istente sau creai altele noi. Sesiunile periodice de reautorizare a strategiei, e!erciiile de identificare a problemelor strategice i perioadele de revizuire a bugetului anual ofer posibiliti regulate de revizuire. -ampaniile de alegeri i schimbrile "n conducerea politic sau e!ecutiv ofer ocazii previzibile pentru revizuirea strategiilor "n organizaiile publice, "n mod similar, schimbrile din consiliu sau numirile de directori e!ecutivi "n organizaiile fr scop lucrativ ofer ocazia revizuirii. 7#e e!emplu, pensionarea iminent a parohului ?rganizaiei de -ult 'rincipale a generat oarecum e!erciiul $Giziunea pentru 3555%, discutat mai sus.< -u toate aceste a, conductorii i managerii pot sugera revizuiri ale strategiei ori de c"te ori doresc. -onferinele, audienele, sesiunile sau comisiile de studiu, evenimentele mediatice, raporturile de investigare, grupurile de discuii i aa mai departe pot s apar ori de c"te ori conductorii i managerii vor s promoveze discuii i critici ale strategiilor. B. Creai un grup de revizuire. -ompoziia acestui grup de revizuire poate s varieze considerabil "n funcie de natura revizuirii. Hegislaia i politicile care necesit revizuiri programate pot specifica un grup anume4 un comitet legislativ, consiliu orenesc sau consiliu director al unei organizaii fr scop lucrativ. deseori, totui, este posibil o oarecare fle!ibilitate "n alegerea participanilor i este adeseori "nelept s fie incluse persoane din afar, care nu au un interes evident "n meninerea unui anumit statu "uo. 'e ei ne putem baza pentru concentrarea asupra problemelor importante i oferirea unor sugestii constructive pentru schimbare.

(.

Ree*al"area 'i re*i$"irea strategiil#r 'i !lan"ril#r

1.

1. #unei n discuie regulile instituionale i organizaionale care favorizeaz ineria. .nstituiile

au o mare capacitate de a+i crea o via proprie, fc"nd schimbrile constructive e!trem de difidle 7Iouzes i 'osner, ()@;, 8ilson, ()@), ?sborne i Jaebler, ())3, 0arzela:, ())3<. F!ist multe rutine politice care se opun la orice este nou i rareori supun ceea ce este deja stabilit unei critici autentice 7Shar+9ans9:, ();5<. ceste rutine i tot felul de reguli incluse "n "nsi structura forumurilor, amfiteatrelor i tribunalelor transform adeseori aranjamentele e!istente "n universal acceptatul $aa stau lucrurile%. Fle pot s fac apariia unui viitor diferit puin probabil. #ac viitorul este aa cum "l vrem noi, aceste reguli trebuie discutate i puse deoparte atunci c"nd este nevoie 76angham, ()@1<. FK1 e!emplu, decizia consiliului districtului colar i a supraintendentului de a se ar+gaja "n planificarea strategic a fost un semnal pentru principalii acionari sN pentru comunitate c multe dintre regulile i rutinele e!istente vor fi e!amine44 i strategii inovative vor fi e!plorate. B. S ne amintim c organizaiile se menin$ de obicei$ mai mult dect stra%-%-giile pe care le adopt &'og(ood i #eters$ )*+,-. "n general, este mai uor s ; schimbi strategiile dec"t organizaiile i, evident, este mai productiv s pui "n (iscuie sau s ataci strategiile dec"t organizaiile. -u alte cuvinte, este mai eficientP s lauzi inteniile i bunvoina unei organizaii i s "i ataci strategiile dec"t s i-"l ataci motivele i bunvoina direct. "n plus, din punct de vedere al strategiei, esarj "nelept adeseori s observi dac pot fi rezolvate problemele cu ajutorul strategilor organizaionale sau din reea, o dat ce strategiile pot fi create sau schimbai mai uor dec"t organizaiile sau reelele. "n plus, este "nelept s observm cum QRS beneficia organizaiile e!istente i aderenii lor de pe urma unei posibile schiirr bri strategice, astfel "nc"t s se poat crea aliai i nu oponeni 7Aeustadt i ./0 ()@1<. Uneori, acest lucru "nseamn pur i simplu sprijin organizatoric pentn noi uniti sau programe din cadrul organizaiilor e!istente. #at fiind "ns iner teribil a multor organizaii mai ales a celor publice susintorii schimbK+pot ajunge la concluzia c noile organizaii i reele s"nt necesare pentru rezervarea unor probleme importante. Fforturile de planificare ale comunitii, e!emplu, implic adeseori dezvoltarea unor reele cel puin parial noi pentru formula i aborda probleme importante 7Iemp, ())*<. 1. n sfirit$ p1strai-v entuziasmul 2 ferii-v1 3e orice este nvechit4 -re energie i entuziasm pentru continuarea strategiilor bune i abordarea noii4 probleme strategice. 'roblemele nu vor fi formulate i abordate eficient da4 managerii i conductorii nu vor deveni responsabili de acest lucru. 'entru E-1 parafraza pe Fdmund 0ur9e, este de ajuns ca oamenii buni s nu fac niirn pentru ca forele rului s triumfe.

0en%inerea strategiei

(. #entru meninerea strategiilor e!istente$ nu acceptai prea multe schimbri aran5amentele organizaionale &sau interorganizaionale sau comunitare- curem ?rice schimbare semnificativ poate s submineze regimul stabilit "n faza terioar. Fste important, totui, s gsim ocazii pentru a ne aminti misiunea si viziunea care i+au inspirat iniial pe oameni s caute noi strategii sau au valic rezultatele eforturilor anterioare de formulare a strategiei. 3. #entru a menine sau modifica marginal strategiile e!istente$ bazai-v % implementatori sau pe resursele concentrate venite din partea consumatorilor i im+j plicai susintori entuziati. .mplicarea mai larg a elitelor i publicului poate 4

1/

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#s

ridice probleme i conflicte care pot s impun schimbri de politic mai importante 7=ogLood i 'eters, ()@*<. 0iblioteca public, de e!emplu, a folosit un chestionar e!tins i c"teva grupuri+int pentru a evalua serviciile e!istente i a identifica posibile servicii noi. ?rganizaia $'rietenii 0ibliotecii 'ublice% i "nc o organizaie fr scop lucrativ au fost continuu informate. mbele conineau un numr de notabiliti ale oraului, dar nici una nu avea de g"nd s propun schimbri radicale i periculoase. 'rimarul i consiliul orenesc erau de asemenea informai, dar nici ei nu aveau s propun schimbri periculoase, dat fiind sprijinul larg de care se bucura biblioteca "n comunitate.

ScCi-&area sa" s"ccesi"nea strategiil#r

(. #entru a facilita o micare spre noile strategii$ aran5amentele e!istente trebuie

schimbate semnificativ. Un nou set de probleme, decizii, conflicte i preferine politice pot apoi s apar. #e e!emplu, oponenii procesului de planificare strategic "n districtul colar au pornit o campanie reuit pentru a+( elibera din funcie pe preedintele consiliului "n alegerile din ())3. Fl era un susintor puternic al schimbrii planului de beneficii ale profesorilor ca un mod de a elibera resursele pentru noile iniiative strategice. >estul consiliului i supraintendentul se temeau c cei doi noi membri ai consiliului ambii susinui de profesori vor "ncerca s opreasc procesul. #in fericire, ambii s+au dovedit susintori ai procesului i au participat la votul unanim "n favoarea planului. -riticii din afara consiliului nu au renunat totui. -"nd au aprut problemele relocalizrii vechiului liceu i finanrii noilor faciliti, doi membri noi ai consiliului au fost alei "n ()),. Fi s+au dovedit, de asemenea, sprijinitori ai planului, lucru care atest faptul c era un plan rezonabil. 3. Creai ocazii pentru discutarea sensurilor e!istente i ndeprtarea oamenilor de aceste sensuri precum i pentru crearea unor noi sensuri i facilitarea aplicrii lor. -onductorii i managerii ar putea dori s "i "ndeprteze pe oameni de misiunea, mandatele, politicile i strategiile care susin un statu "uo organizational 76angham, ()@1<. Aoi modaliti de interpretare a realitii pot oferi s+m"na din care poate s creasc o configuraie diferit a politicilor, planurilor, programelor, proiectelor, produselor i serviciilor sau alocrilor de resurse. #e e!emplu, o reevaluare a strategiei poate implica faptul c un set diferit de acionari e!terni sau interni, judeci de valoare, semne i indicatori sau comparaii s"nt relevante. vocaii schimbrii pot articula o viziune nou sau revizuit care s inspire aciunea. -onductorii i managerii trebuie s "i "ndeprteze pe oameni de sensurile e!istente pentru c $"nstrinarea aceasta creeaz o circumstan "n care ce este dat devine posibilitate% 76angham, ()@1, p. (,,<. deseori aceast "nstrinare va aprea ca un rezultat al schimbrii modului "n care s"nt formulate problemele, astfel "nc"t ele s scoat "n eviden anumite trsturi ale mediului intern i e!tern i nu altele. #e e!emplu, prima "ntrunire pentru planificarea strategic a grupului de management din programul -'. a stabilit o analiz a acionarilor. ccentul pus pe acionari i pe satisfacerea lor a dus la o reformulare a situaiei cu care se confrunta -'.. cest lucru a rezultat "n cele din urm "ntr+o modificare a misiunii programului i "n elaborarea noilor strategii desemnate s produc noi valori pentru acionari. -hiar i atunci c"nd avocaii schimbrii au succes "n discutarea strategiilor e!istente din punct de vedere intelectual, ei nu trebuie s se atepte ca noile strategii s fie adoptate fr vreo schimbare a circumstanelor politice din jurul strategiei mai ales "n organizaiile publice. -um noteaz Iingdon 7())B<, aceste schimbri pot s apar ca urmare a schimbrilor opiniei publice, rezultatelor alegerilor, schimbrttor administrative, redistribuirii ideologice sau partizane a corpurilor legislative i presiunilor grupurilor de interes. "nainte s poat fi adoptate noi strategii, principalii factori de decizie trebuie s fie receptivi i schimbrile politice ar putea fi necesare "nainte ca acest lucru s se "nt"mple.

Ree*al"area 'i re*i$"irea strategiil#r 'i !lan"ril#r

12

Schimbrile majore pot s depind, de asemenea, de o cutare cu succes a unor idei importante. #e e!emplu, districtul colar a fost nevoit s afle ce anume "nseamn "n cazul lor o educaie bazat pe rezultate i management localizat. #efiniiile i abordrile asupra crora se hotra nu trebuiau s se adreseze doar problemelor educaionale cu care se confrunta districtul, ele trebuiau s fie i stabile din punct de vedere politic. #istrictul se baza pe c"teva ateliere de lucru pentru personal i membrii comunitii pentru a e!plora aceste subiecte. *. Succesiunea strategiilor poate fi mai dificil dect adoptarea strategiei iniiale$ deoarece strategiile anterioare e!ist de5a i snt de5a susinute de o coaliie di suporteri. =ogLood i 'eters 7()@*< adaug c diferitele concesii i compromisuri incluse "n strategia e!istent pot s "mpiedice apariia unor reforme majore i reformatorii pot s fie dezamgii de c"tigurile obinute fa de eforturile depuse. 6arile dificulti cu care s+a confruntat districtul colar "n implementarea componentelor+cheie ale planului su mai ales cele legate de faciliti pot constitui un e!emplu relevant. ,. 6u uitai c att implementatorii$ ct i beneficiarii politicilor e!istente sn% mai degrab interesai de detaliile implementrii strategiei dect de inovaiile politicii instituionale 7=ogLood i 'eters, ()@*, #elbecT, ();;<. -hiar i politicile "nsele s"nt adeseori mai mult simbolice dec"t reale. -eea ce conteaz este modul "n care s"nt implementate ceea ce "nseamn ele "n practic. colo se afl adevrata aciune pentru implementatori i beneficiari. F!ist aici i veti bune i veti proaste. Geste a bun pentru avocaii schimbrii este c, "n cazul "n care problemele provin mai ales din politica e!istent, schimbrile de politic pot fi adoptate "nainte ca implementatorii i beneficiarii e!istentului statu "uo s+i dea seama ce se "nt"mpl. Geste a proast este c implementatorii sau beneficiarii pot s reueasc s distrug, "n timpul implementrii, orice politic pe care nu o agreeaz. ? alt veste bun pentru avocaii schimbrii este c, "n cazul "n care problema nu este cauzat de politica e!istent, ar putea fi nevoie ca doar implementatorii s fie convini de valoarea schimbrilor. Geste a proast este c ei ar putea s nu fie convini. #irectorii i profesorii din districtul colar acord mult atenie detaliilor de implementare ale educaiei bazate pe rezultate i ale managementului localizat. Sprijinul lor trebuie s fie cultivat la orice pas o dat ce ei pot fr"na aproape orice schimbare major. *. #entru a face schimbri strategice ma5ore$ bazai-v pe principalii factori de decizie i pe implementatorii i beneficiarii politicii instituionale. ?ricare ar fi condiiile, pentru a face schimbri substaniale, conductorii i managerii vor avea nevoie s fie susinui de o coaliie diferit de cea care a adoptat i implementat strategiile e!istente. ? nou constelaie de idei, interese ale acionarilor i acorduri vor trebui discutate 7=ogLood i 'eters, ()@*, Sabatier, ()@@,())(<. #e e!emplu, districtul colar s+a bazat pe un consiliu relativ stabil, pe un suprain+ tendent serios i pe asistentul su precum i pe sprijinul majoritii personalului i al unei pri a comunitii pentru a+i formula i interpreta agenda de reform. Jrupul care dorea s contracareze aciunile coaliiei coninea c"iva profesori cu activitate politic constant, un grup de rezideni i oameni de afaceri ce nu doreau s plteasc ta!e mai mari pentru noile faciliti i un grup ataat emoional de vechiul liceu. ?ponenii "i concentrau eforturile pentru a "i "nlo cui pe susintorii planului strategic din consiliu cu persoane ce se opuneau planului. cetia trebuiau inui deoparte pentru ca membrii consiliului, implementatorii i beneficiarii s poat implementa planul cu succes. ,. #entru a realiza succesiunea strategiilor$ trebuie fie s 7dislocai8$ fie s 7consolidai8 anumite aspecte ale strategiei. #e e!emplu, biblioteca public a "ncercat s renune la serviciul de "nchirieri de casete video "n primul su plan strategic. Spre surpriza personalului bibliotecii, consiliul oraului nu a aprobat acest lucru. Totui biblioteca a reuit s c"tige ceva mai multe resurse "n schimbul meninerii programului. >eformularea modului "n care s"nt percepute pro+ blemele i strategiile poate ajuta la politica de dislocare sau consolidare. >eformularea poate fie s combine problemele, duc"nd astfel la consolidarea politicii, fie s separe problemele, duc"nd astfel la dilocarea politicii. "n plus, acionarii principali vor favoriza consolidarea politicii sau dislocarea ei dac acest lucru este "n interesul lor. #islocarea sau consolidarea pot, de asemenea, rezolva conflicte politice separ"nd sau combin"nd alocaii bugetare i, "n funcie de circumstane, accentu"nd sau ls"nd deoparte cerinele de jurisdicie. #e e!emplu, micarea districtului colar

13

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#s

"n direcia stabilirii bugetului la nivel local a accentuat anumite conflicte "ntre centru i colile individuale, mai ales acele conflicte legate de corectitudinea alocrilor "n "ntregul district. -u toate aceste a, ea a scutit managementul districtual de alte conflicte i mai ales de acelea privitoare la alocarea resurselor "n cadrul colilor. -onflictele cu privire la idei s"nt mai greu de rezolvat. ? bun analiz poate fi de ajutor, dar pot e!ista coaliii puternice pe care nici o analiz nu le va convinge s+i reevalueze poziiile 7H:nn, ()@;, Saba+tier, ()@@, 0enveniste, ()@), nderson, ())5<. ;. Construii un nou sistem fr a le distruge pe cele vechi. >ezultatul va fi c vor e!ista sisteme paralele, redundante sau aflate "n competiie, dar, "n ansamblu, vor e!ista avantaje sociale printr+o mai bun segmentare a pieei i prin beneficiile competiiei 70endor, ()@B<. #e e!emplu, cum am menionat i "n capitolul al U+lea, H:ndon Vohnson a susinut crearea 0iroului pentru /anse Fconomice pentru a supraveghea multe din programele sale, pe care se temea c le vor distruge sau eclipsa #epartamentele de 6unc, Sntate, Fducaie sau jutor Social. Fl nu le+a desfiinat nici pe aceste a din urm, ci pur i simplu le+a lsat s se ocupe de sarcin=e lor istorice, cre"nd o nou organizaie pentru a completa anumite lipsuri importante ale acestor sarcini.

1ncCeierea strategiei

(. Considerai ncheierea strategiei o versiune e!trem a schimbrii strategice. 6ulte din instruciunile enumerate sub titlul $Schimbare sau succesiune de strategii% se pot aplica i "n cazul "ncheierii strategiei. ? nou coaliie, organizat "n jurul unor idei noi, interese ale acionarilor noi i acorduri noi s"nt, desigur, necesare. #at fiind rezistena probabil a implementatorilor i beneficiarilor obinuii, conducerea va fi o component crucial a tuturor eforturilor de "ncheiere a strategiei. ? sarcin fundamental a conducerii va fi s "i "ndeprteze pe acionari de strategiile care trebuiesc "ncheiate 76angham, ()@1<. 3. 9nga5ai-v ntr-un management reductiv cnd programele trebuie eliminate sau mult reduse. S+a dezvoltat o literatur e!trem de bogat cu privire la modalitile de a rezolva reducerile "n general, dei toat aceast literatur nu ne ajut prea mult "n situaiile specifice 76ercer, ())3<. 0ehn 7()@*<, de e!emplu, susine c e!ist dou stadii ale eforturilor de reducere din organizaiile publice, "n primul stadiu, organizaia se "mprumut din viitor pentru a acoperi diferenele dintre veniturile curente i cheltuielile necesare. #ac veniturile nu cresc "ns "n viitor, aceast tactic nu aduce nici un avantaj, dimpotriv, am"n"nd cel de+al doilea stadiu, $ziua judecii%, c"nd au loc principalele reduceri i reorganizri. 0ehn enumera urmtoarele sarcini de baz ale managementului reductiv4 s se decid ce anume se reduce& s se menin moralul ridicat& s se atrag i s se menin oameni de calitate 7acest lucru poate fi foarte dificil
atunci c"nd oamenii cred c se scufund corabia<&

s se dezvolte sprijinul principalelor comuniti i al factorilor de decizie, printre

care i legislatori din sectorul public, dac este necesar&

s se creeze posibiliti pentru inovaii& s se evite greelile.

ceste a s"nt sarcini dificile care nu pot fi "ndeplinite fr conductori i manageri eficieni. #up 0ehn, conductorii i managerii ar trebui4

s e!plice realitatea& s realizeze o imagine pe termen lung&

Ree*al"area 'i re*i$"irea strategiil#r 'i !lan"ril#r

1O

s elaboreze noi strategii pentru organizaiile lor& s dezvolte msuri de performan pentru a ti care uniti trebuiesc reduse i
care trebuiesc recompensate& s creeze stimulente pentru cooperare& s aib compasiune.

#istrictul colar a urmat aceste instruciuni c"nd a fost nevoie s se elaboreze un plan pentru a iei din $datoria statutar operaional%. Supraintendentul a fost angajat, pe de o parte, pentru a scoate districtul din problemele sale financiare i, pe de alt parte, pentru a+( face s porneasc "ntr+o nou direcie dezira+bil. #istrictul a ajuns "n cele din urm s+i pun "n ordine problemele financiare, dar a reintrat "n dificulti c"nd a "ncercat s relocalizeze un liceu vechi, dar important simbolic 7un fel de reducere i relocalizare< precum i s remodeleze facilitile e!istente i s construiasc altele noi cu ajutorul unui referendum. ?poziia politic fa de relocalizare i fa de cele dou referendum+uri succesive a fost destul de puternic. #ar consiliul i supraintendentul nu s+au abtut din calea lor i au avut succes cci elevii i prinii au ajuns s treac prin tot mai multe dificulti din cauza facilitilor inadecvate i atunci c"nd consiliul a fost de acord s plaseze noua coal pe vechiul teren. cum, c s+a depit, "n cele din urm, momentul referedumului, districtul ar trebui s reueasc s rezolve majoritatea problemelor legate de faciliti i s diminueze durerea cauzat de demolarea vechiului liceu ieit din uz. .nstruciunile lui 0ehn s"nt deci folositoare, dar ele nu s"nt "n nici un caz remedii de scurt durat.

Re$"-at
"n ultimul stadiu al ciclului de schimbare strategic, conductorii, managerii i ali acionari revizuiesc strategiile care au rezultat din stadiile anterioare sau au aprut cu timpul pentru a hotr" dac ele trebuie meninute, schimbate "n mod semnificativ sau "ncheiate. cest capitol a discutat motivele pentru care strategiile "nceteaz s funcioneze i a scos "n eviden beneficiile trecerii succesive prin stadii de revizie. 'rincipalul beneficiu este "n acest sens sigurana c noua strategie rm"ne deschis fa de problemele importante, reuete s rezolve difi+culttile rmase din procesul de implementare, constituie o surs de energie pentru re"nnoirea strategiilor i o triere a zonelor supraaglomerate cu strategii de diferite feluri. "n acest stadiu, conductorii i managerii ar trebui s se concentreze asupra problemelor care au dus la revizuirea strategiei i s decid dac problemele respective s"nt "nc relevante. Fi ar trebui s se bazeze pe indicatorii succesului sau eecului strategiei pentru a "i ajuta s decid dac strategiile ar trebui meninute, revizuite sau "ncheiate. #ac strategiile nu au fost eficiente sau situaia s+a schimbat, ar putea fi necesar s se identifice noi probleme strategice i s se modifice sau chiar s se elimine anumite strategii. ?ricare ar fi cauza aceste i schimbri, ar putea fi, de asemenea, necesar s se schimbe modul de a "nelege problemele care au dus la adoptarea respectivelor strategii. -onductorii i managerii trebuie s recunoasc, de asemenea, c a lucra cu structurile organizaionale e!istente "n loc s "ncerci s le schimbi sau s le "nlocuieti poate fi foarte productiv "n acest moment. Trebuie totui s e!iste un grup de revizuire i posi biliti de revizuire, iar ineria organizaional trebuie depit pentru a revizui i poate a modifica strategiile e!istente. ?rganizarea i folosirea forumurilor, amfiteatrelor etc. "n acest stadiu va fi diferit "n funcie de necesitatea meninerii, revizuirii sau "ncheierii noii strategii. 'entru a menine i "mbunti treptat strategia, conductorii i managerii ar trebui s schimbe c"t mai puine lucruri "n cadrul e!istent. Fi ar putea s implice mai ales implementatori i beneficiari "n revizuirea strategiei. #ac este nevoie de schimbri semnificative, organizarea i folosirea forumurilor potrivite, a amfiteatrelor i aa mai departe va trebui schimbat "n mod semnificativ. -o +

1=

Planificarea strategic !entr" #rgani$a%ii !"&lice 'i n#n!r#s

nductorii i managerii vor trebui s creeze sau s reorganizeze forumuri "n care s poat fi contestate sensurile e!istente i s apar altele noi. "nc o dat, implementatorii i beneficiarii s"nt participanii cei mai siguri la revizuire, deii uni4 factori de decizie i, probabil, o nou coaliie de sprijin vor trebui trecui pe list, de asemenea. bordri posibile ale succesiunii strategiilor presupun dislocarea sau consolidarea elementelor strategice sau elaborarea unor sisteme paralele. "ncheierea strategiei este o versiune e!trem a succesiunii strategiilor. -onductorii i managerii vor fi nevoii s foloseasc tehnici de management reductiv pentru a minimiza durerea i dizlocrile rezultate. "n cele din urm, conductorii i manageri4 ar trebui s+i "nnoiasc propria energie pentru a se ocupa de problemele importante cu care se confrunt propria lor organizaie sau comunitate.