Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Moto: Optimistul proclam c trim n cea mai bun lume posibil; pesimistul se teme c acesta este adevrul. J. B. Cabell

Introducere Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. ezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea ma!or a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi "fora# invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. $utem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. %ntr-o firm, cultura organizaional ne a!ut s nelegem diferenele ce apar &nu de puine ori'( ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial

Cultura organizaional i managerial

de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. $rin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, c)iar aplicate. *ai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. e cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. $entru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierar)ice, ct i ceilali anga!ai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest "dat#, acest "patrimoniu# complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia. 1.1 Conceptul de cultur organizaional Ascensiunea +aponiei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane. ei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape ,-. milioane locuitori, +aponia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al oma!ului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru anga!aii firmelor. /nteresul specialitilor americani i vest-europeni de a explica "miracolul# !aponez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro, ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psi)ologie social i comportamentul organizaiei. 0pecialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. *uli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un "sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul ecologic ncon!urtor#. Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum "Comportamentul organizaional#, "*anagementul resurselor umane#, cu larg impact i n practica economic. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare. e exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psi)ologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional. Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz ec)ipe mixte formate din psi)ologi, sociologi, economiti, te)nicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc. 1ermenul "cultur# provine din antropologie. 2l a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. %n "American 3eritage ictionar4# cultura este definit ca fiind "totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti#. "5ebster6s 7e8 Collegiate ictionar4# definete cultura organizaional ca fiind "un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limba!, aciune ct i artefacturi, i care

Cultura organizaional i managerial

depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare#. Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a a!uns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. , 9uc)i definete cultura organizaional ca "un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si#. $eters i 5aterman consider cultura organizaional ca "un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mi!loace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare#. < Andr: ;aurent &/702A ( consider c, "cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, anga!aii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune#. = 9vidiu 7icolescu consider c, "cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele#. > 2dgar 0c)ein vede cultura organizaional ca fiind "un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat
,
-

<

>

9uc)i, 5., ?., 1)eor4 @.A How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison B 5esle4, Ceading, *ass., ,DE,, p. =, $eters, 1., 5aterman, C., /n 0earc) of 2xcellenceA essons !rom America"s Best #un Companies, 7e8 ForG, 3arper H Co8, ,DE-, p. ,I< ;aurent, A., *atrix 9rganizations and ;atin Cultures, n /nternational 0tudies of *anagement and 9rganization, nr. ,I, ,DE, 7icolescu, 9., Jerboncu, /.A $undamentele Managementui Organi%a&iei, Kucureti, 2ditura 1ribuna 2conomic, -II,, p. -L< 0c)ein, 2.A Organi%ational Culture and eadership, 0an Mrancisco, +osse4-Kass

$ublis)ers, ,DD-, p. ,-

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis-N-vis de acele probleme#. Onul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i internaionale, ?eert 3ofstede, definete cultura ca fiind "o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o . anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale# . %n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. %n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comuneA toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaieP elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se formaP nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elementeP valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri, formale sau informaleP cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaieiP formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si performanele organizaiei.

3ofstede, ?.A Cultures and Organi%ations, ;ondon, 3arper Collins Kusinessp. >

Cultura organizaional i managerial

1.2 Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura ,.,. 1.2.1 nfluena fondatorului sau a unui lider dominant *anagementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. /mpactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. ;eaders)ipul i cultura sunt interdependente. Miecare are nevoie de cellalt. Creatorul unei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc, ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta s supravieuiasc i s se bucure de succes. $lecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care i mprtesc viziunea. $e msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. 2l este creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o. ;iderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. On rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat &ce este ulterior concretizat n obiective( i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun. %n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. 0ursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

constituie propria sa baz culturalP sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marc)eaz decisiv aciunile.
Influena fondatorului !istemul de e"aluare i moti"are Resursele firmei Istoria firmei teptrile personalului Caracteristicile forei de munc Tehnologia informaional

Determinanii culturii organizaionale

Tehnologia, produsele firmei

Clienii #egislaie $lo%alizarea Cultura naional Condiiile sociale &ediul economic

'ig.1.1 Determinanii culturii organizaionale

9 surs suplimentar provine i din coaliiile de spri!in pe care el reuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. 1.2.2 storia i tradiia firmei 7atura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului. Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit. e aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n !urul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse. C)iar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat de!a nite mecanisme de aprare specifice.

Cultura organizaional i managerial

/ncertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s sc)imbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora. 2ste evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largul lor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin. Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i considerate ca norme general acceptate de componenii unei colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz. /storia i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale. *embrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesa!e simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii. 1.2.! "teptrile personalului firmei Ateptrile personalului firmei au o influen ma!or asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a managerilor firmei, ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscute prin contractul psi#ologic care se stabilete ntre firm i salariat. %nc de la nceput, potenialul anga!at ia cunotin depre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i anga!are. 2le devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firm. /mboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv. *odul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile, atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

ac ntre elementele formale i informale exist diferene mari, atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile pentru firm. 1.2.$ Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fiA vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. *icarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. 9amenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. ac ele sunt adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentru firm. 2xist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i c)iar a unor conflicte desc)iseP de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor firmei i s pstreze conflictul n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta. 0alariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i direcionate n moduri constructive pentru organizaie. 0e impune n acest context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie. Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. %n consecin, ceea

Cultura organizaional i managerial

ce se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaie. *anagerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural. 1.2.% &istemul de evaluare i motivare %n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive &exempluA vnzri, profituri, profitQaciune etc.(. 7umeroase firme prezint cifrele realizrilor n lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din perioadele anterioare. 0e asigur astfel un feedbac' permanent pentru manageri i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul de vedere al performaelor cu ateptrile propuse. *aniera n care se face evaluarea &frecvena, tipul etc.( i reflectarea sa n motivarea anga!ailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiile obinute. 1.2.( )e#nologia informaional Citmul rapid al sc)imbrilor te)nologice, ciclul scurt de via al produselorQserviciilor i te)nologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. ezvoltarea te)nologiei informaionale ofer posibiliti foarte mari pentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic accesibil tuturor i cu un efort de nvare redus. 2-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica interaciunile inter-umane fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

sau sptmni, perioad n care persoana respectiv i prsete circuitul profesional i familial. ;arga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor, oferind firmelor, salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu staGe)olderii firmei. %n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de tip /ntranet i /nternet, ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumane din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care managerii l vor avea. Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre descentralizare, ctre ncura!area asumrii responsabilitii la toate nivelele ierar)ice. 0istemul informaional i mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani. ezvoltarea te)nologiei informaionale, a telecomunicaiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona activitile, att pe plan intern, ct i extern. Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi, incluznd tot mai multe informaii i crescnd gradul de intelectualizare a muncii. 0istemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, care s ofere posibilitatea unui salariat s aib acces la o baz de date bogat, unde s poat gsi informaiile necesare, c)iar dac el nu le-a solicitat anterior. 9 tendin ma!or a sistemului informaional este i conceperea sa modular, care s permit o anumit autonomie funcional a diferitelor componente, dar care s i poat fi integrat atunci cnd beneficiarul dorete, pentru a obine efectul de sinergie. *ecanismele de control i sc)imb i ele semnificaia formei, n condiiile n care organizaiile apeleaz frecvent la structuri plate, cu pondere ierar)ic mare, ce creaz dificulti pentru un control permanent i direct din partea supervizorului. %n consecin, se apeleaz la stimularea responsabilitii salariailor la toate nivelele firmei, ct i posibilitatea acestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare propria activitate.

Cultura organizaional i managerial

1.2.* )e#nologia i produsele+serviciile firmei 2ste un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii organizaionale. %n funcie de te)nologia utilizat, de mainile i ec)ipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferite componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc. Caracteristicile te)nologiilor, gradul lor de periculozitate, determin conturarea specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale, ct i a subculturilor. e asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de uzur moral a cunotinelor te)nice, creaz noi presiuni asupra salariailor din firme. escoperirea unor noi metode, te)nici, determin ca o parte din cunotinele, abilitile existente &i care erau c)iar motiv de mndire pentru posesorii lor( s devin depite, s necesite a fi sc)imbate i, n modul acesta, se sc)imb o parte important a culturii organizaionale implicate. %n acelai timp, sc)imbrile n atitudinea clienilor fa de anumite produseQservicii influeneaz atitudinea i comportamentul salariailor att n cadrul organizaiei, ct i n afara sa. 1.2., -esursele firmei .isponibilitatea resurselor pentru o firm !oac un rol important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine competitiv n cadrul firmei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Oneori, ns, situaia poate scpa de sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. %n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca salariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea demersurilor lor. 2xist i pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i c)iar s iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

1.2./ 0egislaia ;egislaia se reflect att n modul n care este firma organizat' ct i n natura activitilor desfurate. %n ma!oritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. e asemenea, sunt obligatorii existena unor documente organizatorice, a unor proceduri de munc &ex.A pentru protecia muncii( etc. Celaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaie specific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri. Milosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniaz normele stabilite de societate att pe plan intern, ct i extern. ;ucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz, elementele de protecie a mediului, de aprare iQsau refacere a condiiilor naturale. 1.2.11 Clienii Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror vnzri sunt dependente n mare parte de un numr redus de clieni. Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de negociere a acestora. Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor pentru firm s-i impun punctul de vedere. ac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este mai mult indirect &prin prisma cererii acestora(, n firmele de servicii situaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai intr direct n contact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapele de producere i consum a serviciilor. 0e intersecteaz dou sisteme de valori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil. On client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului, pe care acesta o va purta i transmite n companie. ac aceste situaii sunt

Cultura organizaional i managerial

frecvente sau de amploare, atunci climatul organizaional de ansamblu poate suferi aceste influene. /mportana acordat clienilor este reliefat i printr-o serie de comandmente emise de managerii firmei. Aa cum o firm afia pentru salariaii siA #egula (: Clientul are ntotdeauna dreptate #egula ): *ac clientul gre+e+te' ve%i #egula ( $e msur ce barierele de diferite tipuri &comerciale, vamale, fitosanitare etc.( sunt ndeprtate, firmele cu activitate la nivel local sau naional devin tot mai implicate n procesul de internaionalizare. Ca urmare, managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor clieni, care se afl n alte zone geografice, s ia n considerare baza cultural a acestora i care sunt modalitile adecvate de a rspunde prin produseQservicii proprii nevoilor, cerinelor acestora. 2xistena unei fore de munc diversificat poate fi i un element de atragere a unor noi clieni. ,-empluA $izza-3ut a nceput s aib mai muli clieni musulmani dup ce a anga!at personal de aceast religie. 1.2.11 2ediul economic *ediul economic este un factor cu influen important asupra construirii i evoluiei culturii unei organizaii. Condiiile favorizante oferite, reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali, accesul la resurse economice n condiii avanta!oase spri!in procesul de dezvoltare a unei culturi organizaionale sntoase, competitive. %n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state &controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc.(, mediul economic este de natur s furnizeze o serie mai mare de oportuniti pentru firme dar i de ameninri, ceea ce genereaz o anumit atitudine din

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

partea managerilor, a celorlai salariai, cu repercusiune direct n modul de manifestare a culturii firmei. $entru unele domenii de activitate &ex.A industria electrote)nic( sc)imbrile continue i rapide, cu o presiune mare din partea concurenei, sunt considerate normale i au fost incluse n cultura firmei. epartamentele specializate de marGeting sunt tot mai des ntlnite n cadrul firmelor i sunt considerate eseniale pentru a realiza legtura dintre firm i mediul exterior. $rin intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nu numai preferinele actuale ale clienilor, ci i direciile viitoare n care ar putea evolua acestea. *onitorizarea concurenei este un alt element important ce are un caracter de permanen pentru firmele care doresc s-i pstreze i s-i creasc profitabilitatea. 0unt tot mai puine firme care-i pot permite s negli!eze acest aspect, datorit unei poziii dobndite anterior, cu caracter de monopol. %n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize ma!ore, personalul este mai puin nclinat s accepte modificri ale culturii organizaionale, deoarece se consider c aceasta i-a dovedit viabilitatea i deplasarea ctre o alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ funcionalitatea firmei ct i poziiile pe care ei le dein. 1.2.12 Condiiile sociale %n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global, ceea ce plaseaz noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, a modului de ocupare a forei de munc. On aspect ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive. 1otodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere i o recompensare adecvat a sa, concomitent cu o implicare mai mare n procesele decizionale din firm. e remarcat este

Cultura organizaional i managerial

i implicarea tot mai mare a femeilor n procesele de munc i de conducere, fapt ce conduce de asemenea la sc)imbri semnifiacative att pe plan organizaional ct i familial. 1.2.1! Cultura naional 0tudiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii &3ofstede, 1rompenaars( au reliefat faptul c exist anumite "modele# culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. *odul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii. 1.2.1$ 3lobalizarea 0tatele continu s existe n formele lor iniiale, c)iar dac asistm la o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. 2xist o anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de mndrie naional. ?lobalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care oblig firmele s ia n considerare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune internaional. Mie n mod activ, sau pasiv, activitile unei firme sunt influenate de diferitele acorduri comerciale nc)eiate cu diverse ri, de apariia unor produse concurente directe sau de substituie, livrate de firme strine etc.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Cultura organizaional este influenat ma!or de aceste interaciuni ce au loc cu o intensitate crescut ntre state, firme i persoane cu trsturi culturale diferite. Asistm n prezent la o ntreptrundere tot mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate cu altele particulare, ce in de specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup. %n aceste condiii, managerii moderni i vor trata firma i cultura organizaional specific, asemntor unei piese ntr-un mozaic naional i internaional. 2i vor privi lumea ca o surs de poteniale piee, noi furnizori i locuri de producie, dar i un furnizor de valori, simboluri, comportamente, de natur s amplifice competitivitatea firmei. 2xist o serie de factori ce favorizeaz acest proces, din care putem amintiA dezvoltarea telecomunicaiilor i a te)nologiilor informaionaleP creterea nivelului de educaie a populaiei, ceea ce va crea o for de munc capabil s utilizeze aceste te)nologiiP circulaia tot mai liber a oamenilor i a celorlalte tipuri de capitalP amplificarea interdependenelor politicilor economice, culturale i sociale. 1.( Contractul psihologic 1.!.1 Conceptul de contract psi#ologic Contractul psi)ologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre anga!ator i anga!at, ce cuprinde ateptrile reciproce ale celor dou pri. 2l ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o manier acceptat economic, social i cultural. Contractul psi)ologic poate fi definit ca fiind un set de ateptri individuale i organizaionale' cu privire la contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre care se nc#eie acest acord.

Cultura organizaional i managerial

%nc)eierea unui astfel de contract nu se realizeaz n mod formal, n mod explicit i nu se regsete neaprat ntr-un document oficial. 2l are ns o for de influen foarte mare asupra salariatului, l a!ut s neleag care este specificul firmei n care va lucra, care este cultura organizaional a acesteia i ce rol va avea el n acest mecanism. %n acelai timp, individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce l vor a!uta s-i proiecteze viitorul, s stabileasc n ce msur obiectivele sale personale pot fi satisfcute ntr-un anumit orizont de timp i care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg. Aceste contracte &tabel ,.,( reflect att cultura organizaional a firmei, ct i valorile i normele comportamentale predominante n societatea respectiv. %nc)eierea lor se face n mod voluntar de ctre fiecare parte i se bazeaz pe reciprocitateP fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-i satisfac cerinele, nevoile, la un nivel ct mai ridicat. Contribuiile pot consta nA . #a ni"el de indi"id Cunotine profesionale 2xperien Jalori morale 2fort 1imp Celaii

). #a ni"el de organizaie ;oc de munc 0iguran Jenituri salariale Carier Apartenen la un grup 0tatut social

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

%n stabilirea termenilor contractuali, c)iar dac se realizeaz ntr-o manier informal, este recomandabil s se solicite e4plicarea acestora, pentru a se evita confuziile i c)iar conflictele de mai trziu. Aceste situaii pot aprea deoarece i indivizii i organizaia au i o serie de ateptri, de prezumii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu mai necesit discuii. ;a rndul su, salariatul are propriile sale ateptri implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mic s nu poat fi descifrate de ctre anga!ator sau s nu poat fi satisfcute i atunci apare un conflict de interese. * Tipuri de contracte psihologice
Ta%el 1.1
+r. crt. , 1 Durat !pecificate 1 1ermen scurt 2 1ranzacional &exempluA personal de vnzri, ageni comerciali, anga!ai de srbtori( - ambiguitate sczut - ieire uoarQfluctuaie mare - anga!ament redus al salariailor - libertate de a nc)eia noi contracte - ctiguri mici - integrareQidentificare redus 2c)ilibrat &exempluA ec)ipele implicate foarte mult( - anga!ament ridicat al membrilor - integrareQidentificare ridicat - dezvoltare continu - spri!in reciproc - dinamism Condiii de performan +especificate ( e tranziie &experiena salariailor n timpul sau dup fuziuni i ac)iziii( - ambiguitateQnesiguran mare - fluctuaia mare - instabilitate

1ermen lung

Celaional &exempluA membrii unei afaceri de familie( - anga!ament ridicat al membrilor - anga!ament efectiv ridicat - integrareQidentificare ridicat - stabilitate

Afirmaii de genul "Am crezut c se nelege de la sineR#, "*i se prea normal s R#, "Credeam c automat R# sunt expresii ce se ntlnesc destul de des, din pcate, n exprimarea nemulumirii uneia sau alteia dintre
L

Cousseau, . *., .s/chological Contracts in Organi%ation' California, 0A?2 $ublication, /nc., ,DD>

Cultura organizaional i managerial

pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis ceva ce se tia de la nceput c nu o s i se ofere. Contractul psi)ologic poate fi vzut i ca un model mental pe care salariaii l utilizeaz pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene organizaionale. 1ermenii si se constituie ntr-un sistem de referin fa de care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei. 2xempluA ac /onescu vine astzi cu un costum nou, putem s interpretm i s reacionm n mai multe moduriA - dac tim c este dezinteresat de )aine, umbl mbrcat sport sau demodat, ne vom uita surprini i va fi un eveniment pentru noi. Jom discuta i vom construi diferite scenariiP - dac tim c este un tip care sc)imb foarte des )ainele, este foarte preocupat de mod sau snob, i vom da puin atenie sau vom discuta foarte puin despre acest subiectP - dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune c acetia sunt importani sau c /onescu dorete s-i impresioneze pe ei sau pe ef. 1ermenii contractului nu sunt uor de sc)imbat, deoarece se bazeaz pe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta. Oneori, aceste modele mentale se modific deoarece noile informaii, noile condiii ntlnite sunt n real discrepan cu modelele vec)i i acestea trebuie revizuite, reactualizate. 1.!.2 5actorii ce influeneaz contractul psi#ologic Aceti factori pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte dou subcategoriiA organizaionaliA - externi &industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.(P - interni &ar)itectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura organizaional etc.(.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

indi"idualiA - externi &familie, zona geografic(P - interni &structura psi)ologic, cunotinele, experiena etc.(. %n cadrul unui contract psi)ologic este important ca att anga!atorul ct i anga!atul s mprteasc puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizaionale. %n prezent, se vorbete tot mai mult despre implicarea masiv a salariailor, manageri i executani, n cadrul proceselor decizionale strategice, tactice i operaionale. %n acest sens, au fost dezvoltate diferite sisteme, metode care s conduc la valorificarea potenialului resurselor umane n direcia realizrii obiectivelor firmei. %n cadrul sistemelor noi propuse, contractele psi)ologice dein un rol ma!or i pot contribui substanial la crearea unui anumit tip de climat organizaional i la operaionalizarea unor sc)imbri proiectate de managementul societii. $erceperea de ctre una dintre pri a faptului c cealalt parte nu-i respect anga!amentele sau c ncearc s le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare pentru salariai i la crearea premiselor pentru declanarea unor conflicte organizaionale. 1.!.! -elaia contract psi#ologic 0 cultur organizaional Cultura organizaional implic existena acestor contracte psi)ologice. /ndividul intr n contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, anga!are i integrare. *ediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a ateptrilor cu privire la organizaie. e altfel, prin procedurile parcuse, anga!atorii ncearc s descopere n ce msur abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice pentru firm i dac individul se "potrivete# culturii organizaionale a firmei. 2xist firme n care pentru a se grbi procesul de integrare a salariatului n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de mecanisme specifice ce includ att pregtireaQperfecionarea n cultura

Cultura organizaional i managerial

organizaional a firmei, comunicare, role-pla4ing etc., ct i programe de consiliere. /ndividul dezvolt contracte psi)ologice asemntoare i cu ceilali din !urul su, stabilind ce ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui. Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicate i o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Cezistena mare la sc)imbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei. %n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ, cu sentimentul c se ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentul activitii lor. 1.!.$ 6nclcarea contractelor psi#ologice %nclcarea contractelor psi)ologice nseamn practic eecul de a respecta termenii contractului stabilit ntre cele dou pri. 2ste important de cunoscut tipurile de nclcare a contractelor psi)ologice &tabel ,.-(, maniera n care prile interpreteaz circumstanele acestui eec i modurile posibile de reacie n acest caz. &ursele de nclcare a contractelor psi#ologice &tabel ,.<( pot fi mprite n urmtoarele categoriiA /nadverten B exist capacitate i dorin &dar se dau interpretri diferite ce conduc la eec(P /ncapacitate B exist voin, dar nu sunt posibilitiP Cenegare B exist capacitate, dar nu se dorete respectarea condiiilor contractuale.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Tipuri de -nclcare a contractelor psihologice

+r. 'rec"en Tipul de -nclcare Definire crt. /01 , 1 2 ( .> 1 $regtire Qdezvoltare Absena perfecionrii sau nu, la nivelul promis iferenele ntre ., 2 *otivare salariu, bonusurile promise i cele pltite efectiv $romovarea sau >D ( $romovare calendarul acesteia nu a fost respectat Anga!atorul este =I 4 7atura postului perceput c a prezentat deformat natura postului $romisiunile <L 5 0igurana postului privind sigurana postului nu au fost respectate 6 MeedbacG $romisiunile privind sigurana ostului nu au fost respectate 0alariailor rac)et nu li s-a cerut opinia sau nu au fost informai despre sc)imbri, aa cum li s-a promis 0alariailor li s-a acordat mai puin responsabilitate i provocri dect li s-a promis <>

Ta%el 1.2
23emple 4 "*i-a fost promis o perfecionare n realizarea de studii de pia, ca parte a activitilor de marGeting. 7u s-a ntmplat'# "*i-au fost promise anumite beneficii i fie nu mi s-au acordat, fie a trebuit s lupt foarte mult pentru ele# "Am neles ca o promisiune c ntr-un an o s fiu manager. ei am fost evaluat excelent, nu s-a ntmplat nimic# "Anga!atorul mi-a promis c voi lucra pe proiecte cu capital de risc. Ce fac eu este ns, doar s scriu discursuri pentru directorul general# "Mirma a promis c nimeni dintre articipanii la cursul de perfecionare nu va fi concediat &am aceptat i salarii mai mici'(. Olterior, firma a concediat = dintre noi# "7u am primit feedbacG asupra performanelor mele, aa cum mi s-a promis# "*i s-a promis o cunoatere i un control mai bun asupra viitorului meu#

*anagementul sc)imbrii

-D

Cesponsabilitate

-L

"*i s-a promis mai mult autonomie i responsabilitate. *ai mult implicare n procesul decizional'#

%ntr-o societate i economie caracterizat printr-un grad ridicat de incertitudine, cum este i cazul Comniei, exist numeroase tentaii sau
E

Cobinson i CousseauA 1iolating the .s/chological Contract, +ournal of 9rganizational Ke)aviour ,>, ,DD=

Cultura organizaional i managerial

circumstane care pot "motiva# sc)imbarea, sau mai bine spus, nclcarea contractului psi)ologic de ctre pri. %ntr-o asemenea situaie, dac managementul organizaiei nu contientizeaz pericolul generat de nerespectarea contractului psi)ologic, se va a!unge n situaia "bulgrelui de zpad#, care va antrena noi nclcri a unor norme stabilite anterior i care n final va degenera n conflicte desc)ise, ce vor antrena mai muli componeni ai organizaiei. Ca urmare a nclcrii prevederilor contractelor psi)ologice, prile pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de condiiile ce au condus la acest eec, de modul de interpretare a situaiei i de predispoziia pentru un anumit gen de aciune a prilor. !ursele de -nclcare de ctre anga7atori
+r. crt. , 1 2 ( 4 5 6 !urse 1 $ersonal de recrutare *anageri Colegi *entori *anageri de vrf *otivare 9nclcri 2 - insuficient familiarizai cu natura postului - promisiuni prea mari - spun una, dar fac altaP - mesa!e contradictorii - insuficient spri!in - implicare redus - *20A+2 C971CA /C19C// !isteme - sc)imbarea criteriilor - plat pe baz de senioritate, siguran redus a locului de munc - sc)imbarea pac)etelor de beneficii - dependen prea mare de un singur ef - nerealizat periodic - feed-bacG redus - redus -abilitile noi nu sunt legate de specificul postului
8

Ta%elul 1.(

* . 8

$lanificarea carierei 2valuarea performanei 1raining &perfecionare(

Cousseau, . *.A .s/chological Contracts in Organi%ation, 0A?2 $ublication, /nc., California, ,DD>

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

$entru a sc)imba termenii contractului psi)ologic, este necesar o comunicare i explicitare prompt a cauzelor ce determin sc)imbarea termenilor contractului psi)ologic, o motivare i susinere corespunztoare a salariailor, astfel nct acetia s agreeze noile condiii n care vor fi reflectate i interesele i aspiraiile lor. 7erespectarea contractelor psi)ologice de ctre una din pri conduce imediat la o reacie din partea celeilalte pri. e aceea n procesele de sc)imbare, pregtirea climatului organizaional, comunicarea i motivarea sc)imbrilor !oac un rol deosebit de important. $ractic, se acord ocazia i timpul necesar prilor de a explicita noul coninut al contractelor psi)ologice anterioare i s le actualizeze, s le armonizeze cu luarea n considerare a ateptrilor i intereselor ambelor priA salariai i organizaie. 1.4 Cultura i climatul organizaional 2xist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou concepteA sunt elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferitS enison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect de substan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ A un context social definit n mod colectiv ce se creaz n timp, pe msur ce organizaia se lupt cu probleme de adaptare extern i integrarea internP contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ce formeaz grupul respectivP natura "multi-eta!at# a fiecrui fenomenP natura global, )olistic a acestora.
,I

3ofstede, 9)a4s, 0anders i 7eui!en ntr-o analiz empiric asupra organizaiei, consider c elementele distinctive ale culturii organizaionale
,I

3ofstede, ?., 9)a4v,

., 0anders, ?., 7eui!en, K.A Measuring Organi%ational Cultures,

Administrative 0cience Tuarterl4, no. <>, ,DDI

Cultura organizaional i managerial

rezid n practicile organizaionale, aa cum sunt percepute de ctre membrii firmei. Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, n sc)imb, modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependen pronunat ntre ele. 9 modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediul percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s neleag fora valorilor din propria via att la nivelul profesional, ct i personal. Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii organizaionale. Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influen ma!or asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. 2l reprezint att o interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni opreraionali a implicaiilor generate de valorile culturale. %n climatul organziaiei se regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc. *anagerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca toi ceilali salariai. *ai mult dect att, deoarece ei dein poziii privilegiate, de putere, ei sunt printre "actorii# principali ce influeneaz crearea unui anumit climat organizaional. 2lementele menionate sunt de natur s creeze o presiune permanent att pentru manageri ct i pentru salariai. %ntr-o cercetare desfurat n ,DEI, managerii au fost intervievai cu privire la faptul "dac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s se abat de la principiile persoanle pentru a satisface ateptrile i cerinele organizaiei#. Cspunsurile au fost diferite, n funcie de poziia ocupat n ierar)ia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic la nivelul managerilor de nivel inferior. ,I ani mai trziu, presiunile au devenit foarte puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu i superior. *anagerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unor canale ce conin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile i normele societii respective, elementele specifice ale culturii organizaionale,

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

climatul organizaional i personalitatea fiecrui maanger. 0copul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare a culturii organizaionale. Jalorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei, mpreun cu evoluia economic a firmei. Oneori se poate observa c ntre diferitele categorii de salariai exist o uniformizare a nevoilor. Astfel, ntr-o cercetare realizat de +ames 5ebber, au fost comparate valorile managerilor i a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori &autorespect, sigurana familiei, libertate i fericire(. e asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s diminueze diferenele de percepie i opinii asupra fenomenelor organizaionale. 1otodat, se manifest cu putere regulile i normele organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul respectiv, ca un g)id pentru atitudinile i comportamentele salariailor. Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fost solicitai s rezolve cteva simulri manageriale privind etica n afaceri'2 acetia au realizat unele din cele mai mici scoruri' punnd n prim plan performanele firmei. "cest lucru este ns diferit de situaia n care au fost solicitai s rspund vis-7-vis de comportamentul altor manageri de firm' caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel remarcabil mai mare. Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale, n acelai context, sau a membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s modeleze ntr-o manier specific climatul organizaional. Mactorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori membrilor organizaiei. $rintre elementele ce genereaz diferenierea putem meniona trsturile psi)ologice, percepia asupra eticii, sex, vrst, educaie, cadrul organzaional, cadrul familial etc. Mactorii contextuali determin, de asemenea, modul de manifestare i impactul manifestrii personalitii salariailor asupra climatului

Cultura organizaional i managerial

organizaionalA mrimea firmei, relaiile industriale, situaia economic, situarea geografic etc. 1.5 +i"elurile culturii organizaionale Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea fiind difereniate n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. 7ivelele variaz de la acela care prezint elemente uor vizibile i de perceput de ctre orice persoan care intr n contact cu organizaia sau cu reprezentanii ei i pn la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c acela este modul natural de a fi, de a se manifesta. 8ivelul 1' de suprafa : este cel al artefactelor' al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor sesiza atunci cnd intr n contact cu o colectivitate nou. Artefacturile reprezint elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei care au fost construite, modificate, mbogite de ctre membrii unui anumit grup, pentru ai valorifica potenialul i a se prote!a de ameninrile provenite din mediul exterior. $ot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum ar)itectura cldirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor firmei, emblema i logos-ul firmei, limba!ul utilizat, panoul de onoare, te)nologia i produsele, inuta vestimentar, anumite procedurile organizaionale etc. On element important l reprezint eroii organizaiei, cei pe care ma!oritatea salariailor din organizaie i cunoate i i respect pentru realizrile obinute, pentru maniera de comportament n interiorul i exteriorul organizaiei. 2roii reprezint adevrate modele pentru cei care se anga!eaz n organizaia respectiv, ct i pentru membrii cu vec)ime din organizaie. 2roii sunt o mndrie a unui grup i ntotdeauna ei sunt "mpini n fa# pentru a se exemplifica potenialul organizaiei i reuitele de excepii la care se poate atepta cineva care este interesat de colaborarea cu organizaia respectiv.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

2xist specialiti care consider c se pot formula concluzii importante privind tipul de cultur organizaional a unei firme, studiind nivelul de suprafa &cldiri, amena!ri etc.(, deoarece acestea reflect valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabil n cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultur asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu a!utorul crora poate ncadra comunitatea studiat. On aspect ce este demn de menionat este acela c, dei acest nivel este uor de descoperit, de perceput, nu trebuie s ne grbim n formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional a firmei sau a grupului cu care intrm n contact. C)iar dac este uor de apreciat ce vedem sau simim, nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe care membrii colectivitii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrm n contact. %n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpreta anumite elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea ce reprezint ele pentru firm ci prin prisma personalitii noastre, a cunotinelor i experienelor anterioare, c)iar dac la prima vedere poate prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime fenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dm s fie eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a acestora pentru firma n cauz. 8ivelul 2 9 atitudinile' comportamentele' ritualurile i ceremoniile manifestate. 0unt elemente care s-au conturat n timp i care reflect procesul de nvare al membrilor organizaiei. Acestea sufer modificri de-a lungul timpului dar esena lor rmne, definind modul de gndire i aciune ale componenilor culturii respective. 2le sunt valorile fundamentale care asigur identitatea i stabilitatea moral, psi)ologic a tuturor membrilor colectivitii. Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor, care ofer posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.

Cultura organizaional i managerial

*ulte dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumite con!uncturi i dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctre organizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n situaiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. ac iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoane ce ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizate de ctre tot mai muli componeni ai firmei, genernd noi atitudini i comportamente. %n aceast manier are loc un proces de validare social prin care anumite valori individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena colectiv a grupului. Olterior, ele vor fi transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevr i care vor trebui urmate ntocmai, n ma!oritatea situaiilor ce prezint similariti cu cele expuse prin povestirile, miturile i ritualurile organizaiei. 8ivelul ! 9 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror validitate a fost confirmat cu mult timp n urmP ele s-au dovedit viabile n ma!oritatea situaiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii. Jalorile manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de liderii firmei' precum i n cele preluate din copilrie de la figurile parentale care ne-au influenat decisiv viaa i activitatea: prini' profesori i c#iar unii efi sau lideri. Jalorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discuiilor' dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o anumit valoare este puternic acceptat, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poate concepe. atorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de sc)imbat. $rovocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i dureros n acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi percepem i analizm diferitele situaii. Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne a!ut s interpretm o palet larg de semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria )art mental i emoional. $e msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se va simi comfortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale asemntoare. %n relaiile cu persoanele ce acioneaz pe baze diferite, va aprea un sentiment de confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise iQsau recepionate pot fi interpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare respectiv. 2ste posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ i grup care s permit accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc c sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei i care s apere grupul de posibilele ameninri din mediu. 1.6 'unciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. %n figura urmtoare sunt prezentate funciile culturii organizaionale.
Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu staGe)olderii acesteia Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual 'unciile culturii organizaionale Cultura organizaional este un determinant ma!or al comportamentului membrilor unei organizaii Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup

Cultura organizaional ofer protecie componenilor si

Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific

'ig. 1.2 'unciile culturii organizaionale

Cultura organizaional i managerial

1.(.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu sta'e#olderii acesteia 2lementele culturii organizaionale transmit mesa!e semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. *esa!ele trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s spri!ine sau nu declaraiile formale ale conductorilor organizaiei. %n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, staGe)olderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. 1.(.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual *embrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din !ur. %mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. 2i trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria "zestre# cultural. $rin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. *embrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Cezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

"reea cultural#, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor staGe)olderi. 1.(.! Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup $rin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd sc)imbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. $entru a fi acceptat, individul i va "reproiecta# anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern. 2a preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente. 1.(.$ Cultura organizaional este un determinant ma:or al comportamentului membrilor unei organizaii %n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. %n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndui aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. %n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de la componenii si. *ai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din !ur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de ma!oritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.

Cultura organizaional i managerial

1.(.% Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific 0alariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. $e msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. 1reptat, ei a!ung i consider organizaia ca o a doua cas. /nfluenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai "Cu ce v ocupaiS#, muli rspund "0unt la firma U'#. $ractic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat. 1.(.( Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Colul su este cu att mai important cu ct viteza sc)imbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. 9portunitile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. %n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi "sigurana psi)ologic# componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui "zid de aprare# ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de comfort i siguran. Munciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i organizaiei n ansamblu.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

emn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic remarcabil. C)iar dac sc)imbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente pot nregistra o amploare diferit a sc)imbrilor sub influena unor factori externi sau interni. e aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci c)iard in contrP ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor existente, cultura orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. %n acelai timp, ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul de a utiliza potenialul i prg)iile importante pe care cultura organizaional le pune la dispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale. !tudiu de caz !istemul de management la RoConstructis !. . &ediul de afaceri "CoConstructis# 0.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se defineasc ct mai bine i s-i regseasc locul pe piaa construciilor industriale i civile, n care evolueaz de peste ,D ani. 2a a luat fiin n ,DD- prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior, privatizarea acestora. Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada urmtoare, care s o a!ute s se "nsntoeasc# din punct de vedere financiar. 2ste evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin dramatic comparativ cu perioada precedent anului ,DDI, iar tendina de revenire este fragil i pe coordonate diferite fa de cele anterioare. Astfel, piaa important este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct i industriale, n timp ce, pentru infrastructura utilizat de transportul rutier &osele, poduri(, nu se aloc bani suficieni pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra ntreinerii acestora. Concomitent, piaa ncepe s fie tot mai sensibil la evoluia preurilor practicate de firmele de construcii.

Cultura organizaional i managerial

Jlsceanu$etrior&J$(,directorulgeneralalfirmeiCoConstructis 0.A. i aminteteA "Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat puternic ctre producie, lucru ce am ncercat s-l sc)imb, s-l completez, deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piaa, nevoile i preferinele clienilor, inovarea produselor i a proceselor te)nologice. Activitile n firm se derulau n mare msur la fel ca i n ,DDI i n ,DD-, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri n care evoluam. Ceea ce ncerc s fac de atunci este de a crete flexibilitatea firmei la semnalele mediului n care acionm, de a proiecta i operaionaliza sistemele de baz ale firmei, de a dezvolta capacitile i abilitile profesionale i interpersonale ale anga!ailor notri i, pe aceast baz, s asigurm supravieuirea firmei pe termn mediu i lung#. ;roiectul %n urm cu dou sptmni, CoConstructis 0.A. a ctigat o licitaie privind construirea unui centru comercial multieta!at, construcie ce trebuie realizat n perioada ,I ianuarie a.c.V,I ianuarie anul viitor. %n caz de ntrziere, contractul prevede penalizri de I,=IW pentru fiecare zi ntrziere. *anagementul superior al firmei CoConstructis este totui ngri!orat, deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine cu personalul din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare exact, fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective. %n plus, n anii anteriori, firma a experimentat frecvente depiri ale costului proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor. eoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis s concentreze aici cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte aflate n derulare i c)iar s apeleze la consultani externi, n msura n care se face simit nevoia unei expertize suplimentare.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

$entru conducerea acestui proiect a fost desemnat umitrescu /on & /(, inginer constructor, ef de antrepriz timp de mai muli ani. 2l este secondat de nc doi specialiti n construcii i un consultant extern. Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului de lucru care s conduc la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul acestuia este prezentat n continuareA Cap.,A 9biectivele proiectuluiP Cap.-A 0tructura proiectuluiP competenele i responsabilitile personalului de conducereP Cap <A Activiti necesareP Cap =A Cesurse solicitateP Cap >A 1ermene finale i intermediareP Cap .A *odaliti de monitorizare, control i evaluare. 9 atenie ma!or s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele ncepute anterior, deoarece o mare parte din resursele &limitate( firmei trebuiau redirecionate ctre acest obiectiv. < situaie conflictual / a nceput s lucreze n for nc din primele zile. 0e simea nevoia unei organizri riguroase, a stabbilirii unor relaii armonioase att formale, ct i informale cu cei implicai n realizare proiectului. 2ra nevoie de o metodologie de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce trebuiau parcuri de personalul de conducere i de execuie al proiectului. %n acest sens, au fost create ec)ipe pentru subproiecte, care aveau obiective i responsabiliti clare pentru activitile ce le erau ncredinate. %n acelai timp, / a ncercat s dezvolte un sistem informaional coerent care s pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real, cu privire la desfurarea i corelarea activitilor. Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de dificulti pe care nu le anticipase. 0pecialitii care i se prezentaser de ctre conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori ai unor ec)ipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte

Cultura organizaional i managerial

dintre ei au a!uns dup aproape dou sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb cu el. *ai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele proiecte, deoarece nu pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra n termen i astfel de a fi penalizai. e asemenea, / a constatat c n locul titularilor agreai la ntlnirea cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab pregtii i c)iar fr experien, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor ntre el i conductorii diferitelor proiecte. %n discuia pe care / a avut-o cu J$ i ali membri ai conducerii de vrf a firmei CoConstructis 0.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a menionatA "7u vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un stil de conducere autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c este n avanta!ul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem treaba bine, acolo unde suntem solicitai. 1ocmai de aceea, am spus nc de la nceputul numirii mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care s-l am la dispoziie este crucial. 7u tiu cum vom reui s ne ncadrm n termenele stabilite dac nu respectm programul pe care l-am stabilit mpreun.# 1ensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii adui aici pe posturi de execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au funcii de conducere. e aceea, ei percep cooptarea lor n acest proiect ca fiind ntr-un fel o retrogradare nemeritat. ;ucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utila!ele i ec)ipamentele necesare acoperirii volumului de lucrri, lipsa mi!loacelor pentru construirea sistemului informaional proiectat etc. %n sc)imb, / este nevoit s completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu altele i s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect s-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru. %n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, J$, i avnd

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

girul acestuia, conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele planuriA a( Atragerea persoanelor cu atribuii te)nice deosebite pentru activitile solicitate de proiectP b( 0tabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate munciiP c( Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a altor abiliti Q caliti personaleP d( Consolidarea sistemului informaional al proiectuluiP e( Cecunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de individ, ct i de ec)ipP f( Construirea unui sistem motivaional de recompensareQ penalizare stimulativ pentru toate categoriile de personal anga!at n derularea acestui proiect. !u%iecte pentru discuii ,. Analizai contextul n care firma CoConstructis 0.A. i desfoar activitatea. -. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i care sunt cauzele ce le determinS <. Considerai c / are dreptate atunci cnd solicit ca ma!oritatea resurselor &i cele mai bune( s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se afl n stadii avansate de execuieS Argumentai. =. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui / pentru a v asigura c termenul final pentru construirea centrului comercial va fi respectatS >. $rezentai interdependenele ce se manifest ntre sistemul de management al unei organizaii i cultura sa organizaional.