In sensul sau uzual , KAIZEN este rezultatul unei abordari tridimensionale.

In primul rand, acest lucru inseamna o strategie globala de integrare orientata spre realizarea unei imbunatatiri continue pe toate activitatile companiei intr-o maniera participativa. Pragmatic, KAIZEN este implementat ca practica manageriala curenta bazata pe principiul imbunatatirii treptate de strategia pasilor mici . In cele din urma, al treilea aspect al KAIZEN este interpretarea sa ca urmare a tipicei mentalitati aponeze, care plaseaza !actorul uman in prim-plan, cu pregatirea sa nativa, e"perienta, dotarea si motivatia indreptate spre obiectivul strategic al progresului continuu.
Figura 6.2. Umbrela KAIZEN

Intelegerea conceptului KAIZEN in abordarea speci!ica aponeza implica o viziune originala asupra managementului aponez ca un intreg, vazuta ca plic de doua componente ma ore# intretinere manageriala care de !apt are ca scop aplicarea standardelor, regulilor si procedeelor de munca si imbunatatiri manageriale care reunesc toate procedurile prin care se !ace imbunatirea standardelor de munca. $a randul lor, imbunatatirea managementului sau a standardelor de munca includ doua categorii de procedee inovatoare si KAIZEN.

%&'

(one"iunile de interdependenta care sunt stabilitie intre imbunatatirile manageraiale, KAIZEN si procesele inovatoare sunt a!isate cu de!alcarea in !unctie de esaloanele ierar)ice in !igura *.+. In conceptia aponeza e"ista posibilitati nelimitate de ameliorare, in timp ce in cultura occidentala ameliorarea obtinuta prin inovatie predomina ,termenul aponez pentru strategia de inovare este KA-.I/0. (ompaniile occidentale nu pot introduce inovatii de zi cu zi. (on!orm conceptului KAIZEN, o in!initate de e!orturi mici creaza un potential pentru activitatea care urmeaza sa !ie e!ectuata un pic mai bine in !iecare zi decat in ziua precedenta.
Figura 6.3. Implicarea personalului companiei in strategia de imbunatatire

Principalele caracteristici care di!erentiaza strategia de imbunatatire continua sin strategia de inovare sunt reprezentate in tabelul *.%. 1aca inovarea ia in considerare imbunatatirile ma ore realizate in cadrul companiei de catre descoperirile te)nologice care implica investitie importanta, realizeaza imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari , strategia KAIZEN este asimilata la imbunatatirea in detaliu, practicata actualmente in cadrul companiei si care un modi!ica substantial parametrii sai de activitate.

%&*

Tabelul 6.2. Di erente intre KAIZEN si strategia de ino!are Nr. "aracteristici #trategia KAIZEN #trategia KAI$%& 'ino!are( Pe termen scurt 4alturi mari Instant Imprevizibil Elita managementului superior actiuni

2 % + 6 ' * 7 8 < 2&

3imp alocat scopului .itm de per!ormanta 5omentul de aplicare 4anse de reusita Implicare 5od de abordare 4logan 9ector de succes E!orturi =actorul-c)eie al succesului (riterii de evaluare Avanta e

Pe termen lung Pasi mici (ontinuu (onstant, ridicat 3oti anga atii

E!orturi sistematice de Idei si grup individuale IntretinereImbunatatire (onventionalul :no;-)o;

.enuntare la situatia anterioara-reconstructie 4c)imbari te)nologice substantiale

Investitii mici- Investitii marimobilizare permanenta mobilizare scazuta =actorul uman =actorul te)nologic

22 2%

Imbunatatirea proceselor- criteriul P

Imbunatatirea rezultatelor- criteriul .

>una !unctionare intr- (resterea e!icientei in un sector in crestere sectoarele cu crestere lenta rapida
%&7

Adoptarea principiului de ameliorare progresiva cu pasi mici, strategia KAIZEN este bazata pe conventionalul :no;-)o; si un implica sc)imbari te)nologice ma ore. 4trategia KAIZEN se concentreaza asupra anga atilor considerati !actori principali ai succesului companiei. 4trategia de inovare se concentreaza in sc)imb pe te)nologia si aspectele !inanciare, aspecte care implica inovare. .ealizarea KAIZEN necesita implicarea personalului la toate nivelurile ierar)ice ale companiei deoarece caracterul comple" al problemelor care trebuie rezolvate sunt de multe ori abordari trans!unctionale. (u toate acestea, inovatia este adesea insotita de riscuri ma ore si, prin urmare, de sanse imprevizibile de succes, reprezentand apana ul e"clusiv al managerilor de nivel ierar)ic superior. In timp ce inovarea este destinata generarii de rezultate spectaculoase in sectoarele in crestere rapida, KAIZEN o!era garantia unei bune operatiuni constante pe cele mai competitive piete. 4trategia de inovare adopta, in principal, orientarea traditionala de imbunatatire a rezultatelor pe produse si servicii ,criteriul .0, in timp ce strategia KAIZEN atribuie rolul central pentru e!orturile de imbunatatire a proceselor de productie ,criteriul P0, in concordanta cu cele mai moderne practici manageriale ,!igura *.60. 5anagementul strategic orientat spre rezultate determina diversi!icarea pietelor ca rezultat a unei abordari mai degraba cantitative. 1aca o ast!el de crestere poate !i considerata stimulanta uneori in ceea ce priveste substratul de crestere a salariilor, acelasi lucru se poate spune despre impactul inregistrat in ceea ce priveste e!orturile de reducere a costurilor de productie. In acest domeniu, abordarea KAIZEN care pune in prim-plan obiectivele legate de imbunatatirea proceselor de productie este in mod clar superioara.

%&8