Sunteți pe pagina 1din 5

Balanced Scorecard, instrument de msurare a performanei

Scurt istoric privind Balanced Scorecard Balanced Scorecard, ca instrument de msurare a performan ei presupune transpunerea unui set de indicatori de performan financiari i non-financiari. Analiza acestor indicatori ofer o perspectiv asupra obiectivelor pe termen scurt i pe termen lung, asupra rezultatelor dorite i realizate pn n prezent i asupra obiectivelor tangibile i efectelor intangibile. Balanced Scorecard Organizaional include misiunea, viziunea, valorile eseniale, factorii critici de succes, obiectivele strategice, indicatorii de perfoman, intele mbuntire ale organizaiei n totalitate.! Scopul general al evalurii performanei ntreprinderii este de a mbunt ii eficiena ntreprinderii prin asigurarea faptului c personalul care o compune lucreaz la cel mai nalt nivel al competenelor lor i c i dezvolt constant potenialul. "n cadrul acestui obiectiv, evaluarea performanelor personalului se orienteaz pe # scopuri principale$ recompensarea personalului, evaluarea performanelor obinute i potenialul de dezvoltare pe viitor. %valuarea performanelor devine astfel parte component a sistemului de management al performan elor, precum i o component c&eie n identificarea i planificarea nevoilor de training i dezvoltare. Sistemul de evaluare a performanelor pornete de la$ definirea aspectelor ce trebuie evaluate, contorizarea evalurilor individuale i feedbac'-ul, adic discuia ntre evaluator i evaluat pe baza constatrilor realizate. Aceast te&nic este orientat pe mbunt irea rezultatelor, depirea performanelor agreate. Astfel, anga(atul este mult mai implicat n realizarea cerinelor postului i poate s-i evalueze singur progresul prin atingerea obiectivelor. "n acest proces,managerul are rolul de consilier, ndrumtor. )unoscnd obiectivele ce trebuiesc atinse, personalul se poate adapta i aciona n sensul dorit. *eedbac'-ul, discuia dintre manager i anga(at are rolul de a discuta aciunile ntreprinse de anga(at, monitorizarea performanelor i progresului, precum i stabilirea direciilor de urmat, a obiectivelor de atins, pentru modificarea comportamentului n sensul dorit. +utem afirma c acest mod de evaluare a performanelor, care st la baza Balanced Scorecard este unul relevant, coerent, cooperativ i eficient. %l vizeaz att dezvoltarea personal i profesional a individului, ct i mbuntirea imaginii firmei prin personalul ce o reprezint.
!

i aciunile de

,r. -ubert .. /ampersad, 0otal +erformance Scorecard, %ditura ,idactic i +edagogic, pag. 11

+entru a reflecta imaginea ampl a conceptului de Balanced Scorecard i caracteristica sa de instrument de msurare a performanei iat cteva definiii reflectnd mai multe perspective$ 2Balanced Scorecard reine indicatorii financiari tradiionali,dar indicatorii financiari

reflect evenimentele trecute, o abordare potrivit pentru companiile din era industrial, n cazul crora investiiile n capabilitile durabile, precum i n relaiile cu clienii nu sunt decisive n obinerea succesului. 0otui, aceti indicatori financiari sunt inadecvai pentru g&idarea i evaluarea efortului pe care companiile din era informaional trebuie s-l realizeze pentru a crea valori viitoare prin investiia n clieni, furnizori, anga(ai, procese, te&nologie i inovare.34.aplan i 5orton, !6678. 29n instrument care traduce misiunea i strategia organizaiei ntr-un set de indicatori de performan uor de nteles, ce ofer cadrul pentru un sistem strategic de msurare i management al performanei.34Balanced Scorecard )ollaborative, 7::;8. 2)onceptul Balanced Scorecard reprezint un sistem de planificare i management strategic folosit la scar larg n organizaii de afaceri i industriale, n sistemul public i n organizaiile nonprofit din toat lumea pentru a alinia activit ile la viziunea i strategia organizaiei, mbuntind comunicarea intern i e<tern i monitoriznd performana organizaiei n atingerea obiectivelor strategice.34Balanced Scorecard =nstitute, 7:!:8. Avanta(ele adoptrii instrumentului Balanced Scorecard sunt$ "mbuntirea managementului organizaional, prin aceea c reduce costurile i crete +ermite alinierea activitilor operaionale la planul strategic> +ermite implementarea n mod real i punerea n aplicare a strategiei. Spri(in luarea de Ofer recunoaterea meritelor individuale i de ec&ip prin facilitarea legturii dintre )larific contribuia individual a participanilor la strategia corporativ> ,efalcarea obiectivelor corporative i individuale, astfel nct s fie conectate la sistemul )apacitate de analiz, sintez i rezolvare a problemelor aprute n derularea strategiei> )apacitatea constant de inovare> %ficien personal i profesional> %ficientizarea managementului timpului> 7 productivitatea>

decizii mai bune i mai rapide> nvare, performan i recompens>

de remunerare>

?enerarea de venituri prin gsirea de noi idei de afaceri i atragerea de noi clieni> =ntroducerea managementului sc&imbrilor i a inovaiei. Balanced Scorecard este un instrument de msurare a performanei bazat pe un sistem

integrat de obiective i indicatori de msurare a performanei. Acest instrument de management msoar performana ntreprinderii din @ perspective diferite i grupeaz obiectivele strategice de business ntr-un sistem logic i clar. Balanced Scorecard este i un instrument de control, oferind o imagine de ansamblu i permite$ comunicarea clar i obiectiv a strategiei ntreprinderii> monitorizarea strategiei> respectarea prioritilor i focalizrii pe diferite nivele de operare, dar i n ansamblul determinarea indicatorilor de performan la nivelul fiecrui proces> redarea unei imagini ct mai detaliate privind factorii ce determin msurarea oferirea de suport pentru sistemul de management al calitii. Sistemul de Balanced Scorecard ncearc s realizeze o legatur ntre firm i valorile, principiile, personalitatea i cunotintele personale ale anga(ailor. Balanced Scorecard pune accent pe$ )lieni,i anume satisfacerea clienilor, pstrarea lor, longevitatea, servicii adiionale mbuntite, calitate bun a produselor sau serviciilor, cota de pia , volumul vnzrilor, baza de clieni, canalele de distribuie, fructificarea oportunitilor noi de pe pia. +iaa, prin cercetare i dezvoltare, inovaii de produs, lansarea de noi produse. )alitatea serviciilor de consultan oferite. Accentul se pune n special pe anga(aii ntreprinderii. )ei care i realizeaz obiectivele i promoveaz valorile ntreprinderii sunt cei care vor deveni viitorii parteneri de afaceri n cadrul ntreprinderii respective. )onform studiilor, !:A din anga(ai se ncadreaz n aceast categorie. +ersonalul care nu i realizeaz propriile obiective, dar promoveaz valorile ntreprinderii fac parte din procentul de 1:A n opinia firmelor de consultan n management. 9ltima categorie este cea a personalului ce nu i indeplinete obiectivele, dar nici nu promoveaz valorile firmei. %i sunt cei care asigur rota ia periodic a personalului. #

ntreprinderii>

performanei la nivelul ntreprinderii>

/ezultatele cuantificabile ale procesului de consultan , adic serviciile sunt prestate de fiecare consultant n parte. 9n rol important l ocup capacitatea i dorina anga(ailor de a aciona n direcia productivitii i profitabilitii. Bund n calcul cele patru perspective pe care se bazeaz Balanced Scorecard, procesul se poate sintetiza n urmtoarea figur$ *inanciar )re terea vnzrilor /entabilitatea vnzrilor /entabilitatea activelor /entabilitatea capitalului ,atorii Caloarea firmei )re terea productivitii "nvare - dezvoltare )&eltuieli cu cercetare-dezvoltareDvnzri )&eltuieli cu trainingulDvnzri =nvestiiiDtotal active )apital uman )apital informaional )apital organizaional

)lieniD +ia )ota de pia 5umrul de clieni noi /ata de returnare a produselor +roduse defecte ,urata ciclului de comand =magineD Brand

+rocese interne +roductivitate /otaia forei de munc +roducia unitar medie )apitalul circulantD Cnzri +rocese de inovare +rocese de management operaional

0abloul de bord ec&ilibrat sau Balanced Scorecard a devenit e<trem de popular n rndul companiilor, putnd fi aplicat cu succes att n cazul organiza iilor comerciale, ct i a celor nonprofit, astfel nct n 7::@, la nivel global, ;1A dintre companii utilizau intrumentul. "n urma aplicrii instrumentului n diferite tipuri de organiza ii, s-a recomandat ca tabloul de bord ec&ilibrat s conin ntre 7:-7; de indicatori de msurare ai performanei. Organizaiile de dimensiuni mici pot utiliza un numr mai mic de indicatori, dar n general se recomand ca nicio organiza ie s nu includ mai mult de 7; msurri de performan n tablou. "n plus, creatorii tabloului de bord au argumentat c numrul indicatorilor de performan trebuie s fie ec&ilibrat ntre cele patru perspective 4financiar, clieni, procese interne, nvare-inovare8, recomandnd utilizarea unui numr mai mare de msurri doar pentru perspectiva proceselor interne, deoarece aceste procese asigur implementarea strategiei companiei. =nstrumentul de Balanced Scorecard a evoluat i a suferit modificri de la introducerea sa n !667, iar fondatorii .aplan i 5orton au depus eforturi consistente pentru a alinia conceptul la sc&imbrile din gndirea economic. "n 7:::, cei doi au introdus conceptul de &art strategic, ca o completare a Balanced Scorecard. +e lng transformarea Balanced Scorecard dintr-un sistem de msurare a performanei ntr-un sistem de management strategic, numele i coninutul celor patru perspective s-au modificat pe parcursul anilor. .aplan i 5orton au introdus trei componente principale n privina nvrii-dezvoltrii$ncapitalul organizaional 4cultur, conducere, managementul cunoaterii, munca n ec&ip8, capitalul informaional 4infrastructura te&nologic, sisteme de informaii, reele, baze de date8 i capitalul uman 4abilitile, cunotintele i talentul resursei umane a organizaiei8.