CURS IV

BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

Principii de baz n managementul calitii totale 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Leadership Orientarea spre client Implicarea personalului Abordarea bazat pe proces Abordarea managementului ca sistem Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul mbuntirea continu

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare. Aplicarea acestui principiu presupune: identificarea i selectarea furnizorilor principali; stabilirea domeniilor n care s-ar putea dezvolta relaii reciproc avantajoase cu furnizorii; identificarea persoanelor cu putere de decizie n interiorul organizaiilor furnizorilor; formarea unei echipe din interiorul organizaiei care s stabileasc relaiile cu furnizorii; nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii; stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n general; asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia; comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei ctre furnizori; recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori. Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc principiile coordonatoare pe care la promoveaz n relaia cu clienii, furnizorii, cu celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar. mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. mbuntirea continu reprezint totalitatea activitilor desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestora, pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune: mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare persoan din cadrul organizaiei;

CURS IV aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri substaniale; evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele care necesit mbuntiri; promovarea activitilor bazate pe prevenire; educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii continue, cum ar fi: ciclul Deming, tehnicile i instrumentele managementului calitii, reengineeringul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.; stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea acestora; recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor. Strategia mbuntirii continue, are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor, dar i a productivitii i implicit a eficienei, procese n care s fie implicat ntregul personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca fiind cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode practicate n managementul calitii din Japonia (fig. 3.9).

Figura 3.9. Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia Kaizen [1]

Semnificaia termenului KAIZEN n limba japonez este urmtoarea: KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, deci cuvntul compus se poate traduce prin "mbuntire continu". Strategia Kaizen se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i continue, "cu pai mici", spre deosebire de mbuntirea continu obinut prin inovare tehnologic (prin introducerea de noi maini, de noi procese, noi tehnologii), denumit strategia KAIRYO, care se bazeaz pe salturi "cu pai mari" (figura 3.10.)

CURS IV
Nivelul calitii Kaizen Kairyo

Figura 3.10. Comparaie ntre strategiile Kaizen i Kairyo

Timp

Principalele caracteristici de difereniere a strategiilor mbuntirii continue (KAIZEN) i inovrii (KAIRYO) sunt urmtoarele:
KAIZEN Efect pe termen lung Ritm: "pai mici" In procesul de mbuntire sunt antrenai toi angajaii organizaiei i fiecare i aduce contribuia dup propriile posibiliti. Motivarea este prezent la toate categoriile de personal. KAIRYO Efect pe termen scurt Ritm: "pai mari" In procesul de mbuntire sunt antrenate relativ puine persoane, numai cele cu o pregtire profesional bun, inventive, cu nivel ridicat de inteligen. Muncitorii, cei care particip n procesul de fabricaie, sunt puin implicai n procesul de mbuntire a calitii. Antrenarea n procesul de mbuntire este Antrenarea n acest proces este permanent numai pentru permanent pentru toate categoriile de angajai. angajaii din departamentele de cercetare i dezvoltare; ceilali angajai produc numai ocazional mbuntiri sau inovaii. ansa de succes este constant ridicat. ansa de succes poate fi mare, succesul poate fi foarte mare, dar apariia acestuia este nesigur. Modul de punere n practic se bazeaz pe aciuni Modul de aciune se bazeaz pe idei, iniiative i aciuni sistematice, planificate; desfurarea aciunilor se individuale (personale). realizeaz pe echipe. Deviza de aciune este meninere i mbuntire. Deviza de aciune este renunare la situaia anterioar i reconstruire. Necesit investiii mici dar constante. Necesit de Necesit investiii importante, dar mobilizare slab. asemenea o mobilizare important. Succesele sunt mici dar constante. Creterea Inovaiile valoroase se produc la intervale relativ mari, dar economic specific acestei tehnici este lent. acestea pot determina salturi importante de mbuntire. Creterea economic este rapid. Factorul principal implicat este cel uman. Factorul principal implicat este cel tehnic.

Strategia Kaizen, se bazeaz pe o serie de metode i tehnici, dintre care n continuare vor fi prezentate unele dintre cele mai importante: ciclul lui Deming, cercurile calitii, sistemul de sugestii; alte tehnici, vor fi prezentate distinct n capitolele urmtoare. Ciclul Deming sau PDCA privind mbuntirea calitii - presupune coordonarea activitilor dintre proiectare, producie, desfacere, cercetare, sub forma unei nlnuiri de activiti care trebuie parcurse n permanen: Planific! (Plan!); Execut! (Do!); Verific! (Check!); Acioneaz! (Action!) = PDCA. (figura.3.11.).

CURS IV
Planific Proiectare

Acioneaz Cercet-dezv.

Execut Producie

Verific Desfacere

Figura 3.11. Ciclul lui Deming (PDCA)

Planific! (Plan!) presupune analiza i evaluarea situaiei prezente (stadiul actual), a perspectivei dorite (unde vrem s ajungem), a posibilitilor de care dispune organizaia, a modificrilor necesare pentru a atinge inta planificat, a suficienei datelor disponibile necesare dezvoltrii strategiei de mbuntire, a necesitii de noi informaii, a prioritilor impuse etc. In aceast etap se elaboreaz planul de mbuntire. Execut! (Do!) este etapa n care se aplic planul elaborat anterior i n care rezult primele informaii despre acesta; Verific! (Check!) se evalueaz rezultatele aplicrii planului i se identific punctele critice; Acioneaz! (Act!) se acioneaz n punctele critice care necesit modificri ale procedeelor sau standardelor pentru a le pune n acord cu soluiile preconizate. Dup parcurgerea unui ciclu PDCA de mbuntire, nivelul de calitate trebuie meninut. Pentru aceasta se va elabora un nou plan PDCA, care de data aceasta nu va mai urmri mbuntirea ci meninerea sub control a nivelului de calitate atins. Acest nivel va constitui o baz de plecare pentru elaborarea unui nou plan PDCA de mbuntire (fig. 3.12.).
Nivelul calitii

PDCA de mbuntire

PDCA de meninere Timp

Figura 3.12. Procesul de mbuntire continu a calitii

Cercurile calitii - au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz 4

CURS IV activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa, dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia. Sistemul de sugestii - Prin aceast tehnic, considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii `70 n Japonia, unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape: - definirea clar a domeniilor n care se ateapt formularea sugestiilor; - lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti dar i a grupului n care activeaz; - instruirea personalului, pentru ca sugestiile s fie fezabile; - analizarea sugestiile de ctre lucrtori mpreun cu managerii; - implementarea rapid a sugestiilor acceptate; Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat. 3.6. Etapele realizrii calitii produselor Realizarea calitii unui produs are loc n urma unui proces ciclic i complex, la care particip toate componentele organizaiei, ncepnd cu serviciul de marketing i continund cu cercetarea tiinific i proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis, controlul produsului, vnzarea i asigurarea service-ului la beneficiar etc.. Astfel, asigurarea calitii unui produs implic principalele etape: determinarea necesitilor clientului, proiectarea produsului, realizarea produsului, utilizarea produsului i asigurarea serviceului (fig. 3.13.). 3.6.1. Identificarea nevoilor clienilor Prima etap a traiectoriei unui produs este identificarea nevoilor clientului, care se realizeaz prin sondaj. i se obin o serie de date care trebuie analizate. In urma acestor analize se obin datele necesare procesului de proiectare. Procesele de sondaj i de analiz a datelor, se pot caracteriza prin calitatea rezultat din definirea nevoilor pentru un produs.

CURS IV
Calitatea produsului Identificarea necesitilor clienilor Calitatea rezultat din definirea nevoilor

Utilizarea produsului

Proiectarea produsului

Calitatea conformitii cu specificaiile

Realizarea produsului

Calitatea concepiei produsului

Figura 3.13.

3.6.2. Proiectarea produsului Aceast etap contribuie cu ponderea cea mai mare la realizarea performanelor finale ale produsului. Ca atare trebuie aleas o soluie constructiv modern, compatibil cu gradul de nzestrare tehnic a ntreprinderii, cu experiena i calificarea personalului muncitor i nu n ultimul rnd cu cerinele beneficiarului. n ultimii ani s-a impus metodologia, numit ingineria valorii care permite optimizarea activitii de proiectare, astfel nct produsul s aib performane optime la un cost de fabricaie minim. Pe baza faptului c fiecare produs ndeplinete o serie de funcii capabile s satisfac o anumit necesitate social, ingineria valorii (metod tehnico-economic de analiz a modului de concepie, proiectare i execuie a unui produs) calculeaz i minimizeaz costul fiecrei funcii, costul produsului fiind suma costurilor de realizare a funciilor sale. Minimizarea costurilor funciilor se face fr diminuarea calitii, fiabilitii i a performanelor produsului. Modul de realizare al acestei etape de proiectare se caracterizeaz printr-o calitate a concepiei produsului. 3.6.3. Realizarea (fabricaia) produsului n etapa de fabricaie, calitatea produsului va fi determinat, n primul rnd, de calitatea materiilor prime, de calitatea i respectarea tehnologiei i de performanele utilajelor (precizia, productivitatea, gradul de uzur fizic a acestora etc.). Un alt factor determinant n asigurarea calitii, n aceast etap, l constituie rigurozitatea controlului tehnic, pe faze i final. Prevenirea apariiei defectelor de fabricaie, prin respectarea strict a procesului tehnologic, se face cu ajutorul metodei zero defecte (Japonia, 1970). Ideea de la care s-a pornit a fost aceea c un produs, dac este realizat cu respectarea strict a tehnologiei i a calitii materiilor prime, nu are nici un motiv s nu corespund cerinelor de calitate proiectate. Astfel n urma fabricrii produsului va rezulta calitatea datorat conformitii cu specificaiile.

CURS IV 3.6.4. Utilizarea produsului n ultim instan calitatea unui produs este apreciat de cumprtor (utilizator), n funcie de performanele acestuia n utilizare dar i n funcie de uurina cu care se realizeaz ntreinerea i depanarea lui. Creterea complexitii produselor a fcut dificil remedierea deficienelor n afara firmei productoare. Acesta este motivul pentru care s-a dezvoltat reeaua de service asigurat de productor. In concluzie, concepia modern despre calitate, leag calitatea produselor (aa cum este ea ateptat de client), de calitatea proiectului (concepiei) i calitatea fabricaiei, iar interdependena lor se poate exprima sintetic prin modelul conceptual denumit cercurile calitii. Reprezentnd aceste trei aspecte ale calitii prin cercuri, n cazul produsului ideal, ele ar trebui s se suprapun (figura 3.14.).
Calitatea dorit de clienti

2
Calitate ideal

Calitatea proiectrii

6
Calitatea fabricaiei

Figura 3.14. Diagrama celor trei caliti

In practic, ele nu vor coincide niciodat, ntre acestea existnd anumite diferene. Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea proiectat i calitatea de fabricaie, fac ca cercurile celor trei caliti s nu se suprapun, s apar abateri de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de intersecie a celor trei cercuri. Cu ct aceast suprafa este mai mare cu att rezultatele organizaiei sunt mai bune. O valoare mic a acestei arii arat c activitatea organizaiei este defectuoas. Celelalte zone au urmtoarele semnificaii: 1. Insatisfacie inevitabil - reprezint acea zon care corespunde calitii dorite de client, dar care nu a fost nici proiectat i deci bineneles nici fabricat. In aceast situaie analiza cerinelor clienilor a fost efectuat defectuos, ea nefiind transpus n proiect. 2. Insatisfacie evitabil - reprezint acea zon care corespunde calitii dorite de client, care a fost prevzut n proiect, dar care nu a fost i realizat. Vinovat de aceast situaie este sectorul de realizare a produsului care nu reuete s respecte specificaiile din proiect. 3. Satisfacie ntmpltoare - zon care corespunde calitii cerute de client, dar care nu a fost proiectat, fie datorit nenelegerii corecte a nevoilor clientului, fie datorit anumitor erori aprute pe parcursul procesului de proiectare. Din acest motiv, realizarea prin fabricare a anumitor caracteristici este cu totul ntmpltoare.

CURS IV 4. Eforturi inutile de proiectare - reprezint zona calitii care a fost proiectat dar care nu era dorit de client. Acest lucru s-a ntmplat fie din nelegerea greit a nevoilor clientului, fie dintr-o necorelare a echipei ce realizeaz etapa de proiectare. 5. Satisfacie inutil pentru client - reprezint zona de calitate care a fost realizat att prin proiectare ct i prin fabricare, dar care nu a fost cerut de client. Aceasta poate introduce costuri suplimentare asupra produsului. 6. Eforturi inutile de fabricaie - parte a calitii care a fost realizat prin eforturi la fabricaie dar care nu era cerut de client i care nici nu a fost proiectat. In consecin, misiunea unei organizaii este de a mbunti fiecare din cele trei caliti, pentru a face ca cele trei cercuri s devin concentrice, obinnd astfel, calitatea ideal i satisfacia total a clientului. Astfel, n practic se poate ntlni una dintre situaiile prezentate n figura 3.15. I. Situaie foarte bun, existnd un grad mare de apropiere ntre cerinele produsului (fabricate), cele exprimate de documentaie (proiectate) i cele exprimate de client (de pia). In aceast situaie, ntreprinderea realizeaz profit. II. Caracteristicile din documentaie sunt conforme cu cele cerute de pia, iar cele ale realizate doar n mic msur corespund documentaiei. In aceast situaie, ntreprinderea nregistreaz produse neconforme/ neinteresante pentru pia.

Figura 3.15. Stadii de evoluie a calitii funcie de cerinele pieii i caracteristicile produsului

III. Caracteristicile produsului sunt conforme cu documentaia, dar n mic msur cu cerinele pieii, au doar calitate de conformitate. ntreprinderea realizeaz produse nevandabile, nesolicitate de pia, va realiza producie pe stoc. IV. Situaie n care caracteristicile reale ale produsului difer att de documentaie ct i de caracteristicile cerute de pia ntreprinderea realizeaz stoc de produse rebutate (nseamn sinuciderea financiar a ntreprinderii). V. O alt alternativ a situaiei I, situaia fericit, cnd producia prezint o ameliorare (mbuntire) a calitii realizat prin tehnici adecvate. Acest lucru trebuie s fie un obiectiv permanent pentru fiecare ntreprindere.