ORGANIZAREA MANAGERIAL

Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea n opera a deciziei adoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat n vederea aplicarii ei. si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramne sa fie executat. Organizarea, cea de a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, ierarhizarea sarcinilor si activitatilor si stabilirea legaturilor organizatorice necesare n vederea dirijarii tuturor eforturilor ntr-o singura directie si anume aceea de a atinge obiectivele pe care societatea comerciala si le-a fixat. n actuala etapa de tranzitie la economia de piata, activitatea societatii comercia este posibil sa se desfasoare eficient numai pe fondul unei organizari rationale, bazata pe principii, metode si tehnici fundamentate stiintific. Pe aceasta cale se asigura rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursa generatoare de coerenta actionala, de disciplina si ordine functionala si se creeaza posibilitatea adaptarii societatii comercia la schimbarile ce se produc n permanenta n activitatea sa practica.

5.1. NOIUNI DE BAZ

5.1.1. Organizarea, ca functie manageriala

Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansamblul actiunilor ntreprinse n vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie societatea comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor, n care scop managerul este chemat sa asigure raporturi si proportii juste ntre toate categoriale de resurse, sa utilizeze structuri judicioase de organizare si un sistem informational rational. Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elastice, sa corespunda ct mai fidel nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitnd adaptarea rapida si fara dificultati la schimbarile complexe generate de revolutia tehnico-stiintifica. McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai organizarii ntreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele ntreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atingerea acestei cerinte necesita din partea managerilor un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de organizare moderne. n definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneori contradictorii. H. Fayol[1] defineste organizarea n felul urmator: "a organiza ntreprinderea nseamna a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal". De aici rezulta ca Fayol trateaza organizarea n sensul practic al cuvntului. Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara n afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta "influentarea de corectie asupra obiectului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale acestuia"[2]. Dupa cum rezulta din citatul de mai sus, n conceptia ciberneticii att sistemul condus ct si cel conducator se presupun ca finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai putin rigida, pe scurt, aduse n starea de ordonare corespunzatoare programului. Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n functie de care capata un anumit continut. Concretiznd la nivelul societatii comercia 17417h718r le, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare si grupare a activitatilor necesare, ce se regasesc nsumate ntr-un complex de masuri ce vizeaza realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare ct mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiare si umane ale societatii comercia 17417h718r le[3]. Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii organizatorice capabile, sa asigure integritatea sistemului condus. Aceste relatii trebuie sa fie, n acelasi timp, si eficace. Dar nu numai att. Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza nzestrarea tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si tot prin organizare se

urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze n mod corespunzator sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode si mijloace eficace.

5.1.2. Organizarea procesuala a societatii comercia 17417h718r le

5.1.2.1. Definire, importanta si componente
n functie de continut organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala. In aceasta parte a lucrarii ne referim la organizarea procesuala, pe care o vom trata prin prisma abordarii actionale a organizarii. Din acest punct de vedere organizarea este tratata n sens strict adica n sensul de a organiza. De fapt acesta este sensul frecvent ntlnit n management. n aceasta optica, organizarea este stabilirea unui sistem de activitati diferite si coordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare si materiale, n vederea solutionarii unei probleme. Este necesar sa adaugam ca acest sistem trebuie sa fie atasat factorilor umani esentiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor si dezvoltarea omului, si sa tina seama de interrelatii cu alte sisteme n cadrul unui sistem mai global si al mediului. Organizarea se cladeste n functie de trei criterii: a) divizarea lucrului general n vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si de operatii; b) evitarea reverificarii sarcinilor; c) orientarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare. Obiectivele la care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalitati de caracterizare cantitativa si calitativa a scopurilor urmarite de societatea comerciala. n functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se divid n: a) obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala si contureaza principalele sale scopuri; b) obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele fundamentale si ca la transpunerea lor n practica sunt chemati sa participe un numar mare de salariati ce deservesc procese importante de munca; c) obiective derivate secundare, carora le sunt proprii faptul ca se deduc din obiectivele derivate principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese de munca restrnse; d) obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul carora obiectivele specifice sunt concretizate pe salariati. Pentru transpunerea n fapt a acestor obiective ale societatii comercia 17417h718r le se concepe un ansamblu de procese si actiuni, n care scop intervine organizarea de ansamblu, n cadrul careia un loc semnificativ revine organizarii procesuale. Tratata ca obiect managerial, organizarea procesuala consta n descompunerea proceselor de munca att fizica, ct si intelectuala n elementele componente, adica n timpi, operatii, miscari, nsotita de analiza acestora n scopul regruparii lor n functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa. n procesul de regrupare se mai tine seama si de omogenitatea si sensul favorabil sau defavorabil al complementaritatii lor, la care se mai ataseaza influentele generate de nivelul de pregatire al salariatilor, precum si specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite n scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile n domeniul profitului si al satisfacerii nevoilor salariatilor[4]. Semnificatia organizarii procesuale consta n faptul ca, cu ajutorul ei se contureaza, ordoneaza si se antreneaza ansamblul de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara n cadrul societatii comerciale. n ceea ce priveste rezultatele organizarii procesuale, acestea se concretizeaza n delimitarea si definirea functiunilor societatii comercia 17417h718r le, precum si a componentelor acestora, respectiv activitatile, atributiile si sarcinile. Componenta a organizarii procesuale, functiunea societatii comercia 17417h718r le consta n ansamblul activitatilor omogene, asemanatoare, sau complementare, efectuate de salariati de o anumita specialitate, cu utilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorasi obiective derivate principale. n cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni si anume: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, personal. La rndul ei, fiecare functiune se mparte n mai multe activitati. Prin activitate se ntelege acea componenta a organizarii procesuale care consta n ansamblul atributiilor omogene ce se ndeplinesc de catre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, n vederea realizarii unor obiective derivate secundare. n comparatie cu functiunea, activitatea are o sfera de cuprindere mai redusa, iar procesele de munca se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate mai ridicat, ceea ce implica omogenitate mai pronuntata n privinta pregatirii salariatilor implicati.

n cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Componenta a organizarii procesuale, atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate, care se executa periodic si, uneori continuu, de salariati cu cunostinte specifice unui domeniu restrns si care concura la realizarea unui obiectiv specific. La rndul ei, atributia se poate divide n mai multe sarcini. Ea reprezinta o componenta a organizarii procesuale si apare, de asemenea, ca o veriga de baza a unui proces de munca complex sau simplu, care este destinat sa contribuie la realizarea unui obiectiv individual si care se atribuie spre ndeplinire unei singure persoane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica importanta de care trebuie sa se tina seama cu prilejul organizarii structurale. De aceasta caracteristica se va tine seama si la divizarea atributiilor n sarcini, cnd va trebui sa se aiba n vedere calificarea, cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor desemnati sa contribuie la realizarea unui obiectiv. Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba o data cu evolutia conceptiilor manageriale. De aici nevoia ca managerul sa sesizeze la timp utilitatea ncorporarii de noi atributii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.

5.1.2.2. Functiunile societatii comercia 17417h718r le

Grupare concreta a activitatilor omogene si specializate, functiunea defineste totalitatea activitatilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate n vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societatii comerciale. n procesul de grupare a activitatilor pe functiuni managerul va tine seama de legaturile dintre obiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar: a) criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice ca factura sa tina seama si de necesitatea utilizarii unor tehnici specializate de lucru n acelasi domeniu, precum si de volumul de lucru care sa justifice tratarea lor distincta; b) criteriul de complementaritate care solicita gruparea unor activitati ca factura, dar cu legaturi indispensabile ceea ce impun activitatilor respective raporturi de completare reciproca sau de auxiliaritate; c) criteriul de convergenta, care are n vedere gruparea activitatilor diferite ca natura, care solicita tehnici specializate deosebit de diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective. Functiunile societatii comerciale se regasesc n toate tipurile prevazute de Legea nr. 31, din 1990. Ceea ce le diferentiaza este proportia diferita n care se dezvolta sau actioneaza ca intensitate. Din acest punct de vedere functiunile societatii comercia 17417h718r le pot sa apara n una din situatiile ce urmeaza: a) potentiala, cnd din ratiuni de ordin economic sau social, functiunea respectiva nu se manifesta; b) integrata, cnd anumite activitati se desfasoara n cadrul societatii comercia 17417h718r le, iar altele se realizeaza n alta unitate; c) efectiva, cnd totalitatea activitatilor ce apartin functiunii respective se desfasoara n cadrul societatii comercia 17417h718r le. n activitatea societatii comerciale functiunile se mpletesc, apar legaturi de interconditionare reciproca. n cadrul societatii comercia 17417h718r le functiunile se grupeaza astfel: (1) cercetare-dezvoltare; (2) productie; (3) comerciala; (4) financiar-contabila; (5) de personal. (1) Functiunea cercetare-dezvoltare n conditiile tranzitiei la economia de piata, societatea comerciala este confruntata cu numeroase probleme privitoare la dezvoltarea si modernizarea continua a productiei. n consecinta managerul este dator sa se preocupe

de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de desfacere si de ridicare continua a nivelului de organizare si de eficienta a ntregii activitati a societatii comercia 17417h718r le. Profund implementata n asemenea cerinte, functiunea de cercetare-dezvoltare grupeaza totalitatea activitatilor prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societatii comercia 17417h718r le. Ea grupeaza activitati din domeniul cercetarii productiei, al ingineriei tehnologice si al introducerii progresului tehnic, clin domeniul investitiilor si al constructiilor, ca si din cel al organizarii conducerii, productiei si a muncii. Rezulta, deci, ca functiunea de cercetare-dezvoltare integreaza activitati cu un pronuntat caracter intelectual. Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trasatura pusa n evidenta de activitatile cuprinse de aceasta: a) cercetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de realizare a acestora; b) proiectarea produselor; c) pregatirea tehnologica a produselor, Iucrarilor sau serviciilor; d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii; e) realizarea si ncercarea prototipurilor; f) proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor; g) dezvoltarea capacitatilor de productie; h) documentarea si informarea de specialitate; i) inventiile, inovatiile si rationalizarile; j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili si energie; k) elaborarea normativelor si a normelor de munca. Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic si calitativ al produselor si productiei, managerul acorda o mare atentie activitatilor de cercetare stiintifica, de inginerie tehnologica si de introducere a progresului tehnic. n acest scop se elaboreaza planuri curente si de perspectiva proprii, precum si de colaborare cu institute de cercetari si de proiectari de profil, viznd teme de mare utilitate pentru dezvoltarea societatii comercia 17417h718r le. Tot pentru dezvoltarea societatii comercia 17417h718r le se actioneaza si n domeniul investitiilor si constructiilor. n acest cadru se asigura elaborarea planului de investitii si a documentatiei necesare, se ncheie contractele de executie cu societatile de constructii-montaj, se urmareste realizarea acestora si se receptioneaza obiectivele executate. Tot n cadrul acestei functiuni se acorda atentie asigurarii unui nivel superior organizarii conducerii, productiei si muncii. Se urmareste ca pe aceasta cale sa se asigure dinamismul dezvoltarii societatii comercia 17417h718r le, n care scop se efectueaza studii privitoare la perfectionarea structurilor organizatorice, rationalizarea sistemului informational, optimizarea fluxurilor de fabricatie, mbunatatirea proceselor de munca, activitatilor de ntretinere, reparatii si transport uzinal. Se actioneaza, de asemenea, pentru organizarea pe baze eficiente a muncii. n acest scop se adopta masuri de mbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de munca. (2) Functiunea de productie Societatea comerciala reprezinta un ansamblu de mijloace de productie si activitati unde se dezvolta trei fluxuri: material, informational si financiar. Acestea se influenteaza si se conditioneaza reciproc n permanenta. Totalitatea activitatilor legate de fluxul material, adica de miscarea materiei prime n transformarile succesive pna la obtinerea produsului sau lucrarii finite, constituie functiunea de productie. Din punct de vedere al rezultatelor si al existentei societatii comercia 17417h718r le aceasta este functiunea principala. Pe plan organizatoric si psihosiocioeconomic problemele productiei nu sunt n exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind n acelasi timp umane si economice. Functiunea de productie include activitatile de baza ale societatii comercia 17417h718r le, prin care se realizeaza miscarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime, materiale, informatii si altele pna la obtinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrari sau prestarea unui serviciu, precum si activitatile auxiliare care asigura desfasurarea normala a celor de baza. Pe scurt, ne aflam n fata unor activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, sau prestarii serviciilor n cadrul societatii comercia 17417h718r le. Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: a) programarea, lansarea n productie si urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare; b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit si pna la realizarea produsului finit si predarea acestuia la magazie sau depozitul de expeditie; c) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe ntregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazute n documentatia

tehnica; d) ntretinerea si reparatia instalatiilor, masinilor si cladirilor; e) exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice (de energie, abur tehnologic, frig, ventilatie si altele); f) asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate si de igiena a muncii; g) efectuarea transporturilor si a manipularilor de materii prime, materiale, semifabricate, produse, pe parcursul fabricatiei si pna la magazia de produse finite. Realizarea n conditii optime a functiunii de productie necesita ca managerul sa vegheze asupra felului n care se asigura n societatea comerciala folosirea, ntretinerea, repararea si modernizarea fondurilor fixe, alimentarea cu combustibil, energie electrica, termica si alte utilitati. n acelasi timp, va urmari sa se realizeze o exploatare rationala a instalatiilor existente, sa se asigure o reducere sistematica a consumurilor si o ncarcare ct mai completa a capacitatilor existente. Toate acestea vor viza, n final, cresterea eficientei economice a tuturor activitatilor ce se desfasoara n procesul de productie. (3) Functiunea comerciala Functiunea comerciala cuprinde activitatile prin care se asigura materiile prime si materialele necesare productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, precum si desfacerea, respectiv comercializarea produselor. Activitatile de comercializare a produselor trebuie sa se desfasoare pe baza studierii cererii de produse pe piata interna si externa, influentnd n consecinta si activitatile desfasurate n cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si de productie. Activitatile de studiere si prospectare a pietei interne si externe, desfasurate n cadrul functiunii comerciale, contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a productiei si de perfectionare a produselor, pentru ca acestea sa fie competitive. Se urmareste, de asemenea, ca pe aceasta cale sa se creeze premisele decalajului corespunzator dintre conceptia si realizarea produselor. n acelasi timp, se urmareste sa se asigure un portofoliu de comenzi care sa stea la baza elaborarii planului si care sa asigure acoperirea si utilizarea capacitatilor de productie. Functiunea comerciala cuprinde trei activitati principale: a) aprovizionarea tehnico-materiala, prin care se asigura la timp, ritmic, complet si complex mijloacele de productie necesare desfasurarii procesului de productie; b) desfacerea pe piata interna si externa a produselor, precum si ncasarea contravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera productiei n sfera circulatiei; c) marketingul respectiv studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile consumatorilor, pe baza carora sa se orienteze productia proprie n vederea satisfacerii acestor necesitati. Managerul va urmari n cadrul executarii acestei functiuni a societatii sale comerciale modul de elaborare, fundamentare si executare a planului de aprovizionare tehnico-materiala, contractele ncheiate si modul lor de derulare att n domeniul aprovizionarii, ct si al desfacerii produselor. Pe prim plan va situa activitatile pentru prospectarea pietei n scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a reclamei si de prezentare a marfurilor, de participare la expozitii, de urmarire n exploatare a instalatiilor furnizate si de asigurare a activitatii de "service". n felul acesta managerul si ajutoarele sale din acest domeniu creeaza conditii favorabile pentru desfacerea corespunzatoare a produselor societatii comercia 17417h718r le. (4) Functiunea financiar-contabila Functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile de asigurare a mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a productiei n societatea comerciala, studierea utilizarii lor eficiente si profitabile, nregistrarea cheltuielilor facute, semnalarea fenomenelor care influenteaza negativ cresterea profitului, reducerea pretului de cost. Organizarea activitatii financiar-contabile se sprijina pe doua sectoare principale: a) activitatea financiara cu atributii de previziune, mai ales n privinta asigurarii de fonduri, de control privitor la modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relatii cu bancile si furnizorii si beneficiarii, precum si atributii operative de stabilire a drepturilor salariale, operatiuni de ncasari si plati, urmarirea si ncasarea debitelor; b) activitatea contabila cu atributii de control post operativ, si control ierarhic operativ curent de evidenta, analiza a activitatii economice, n general a pretului de cost, de asigurare a inventarelor care sa reflecte situatia mijloacelor si resurselor, ntocmirea arhivei contabile. Din cele de mai sus rezulta ca functiunea financiar-contabila are n substanta sa un volum nsemnat de control si actiune corectiva. n desfasurarea ei se urmareste modul de legare si corelare a planurilor operationale, efectele schimbarilor n volumul productiei asupra costurilor pe unitatea de produs, efectele achizitionarii de noi masini si instalatii asupra profitului si altele. n legatura cu semnificatia functiunii financiar-contabile apare necesar ca mana-

gerul sa-i acorde atentie deosebita, sa-i acorde un loc important n cadrul carnetului de bord managerial si al procesului de adoptare a deciziilor. n acest cadru managerul urmareste sa cunoasca veniturile si cheltuielile, fondurile societatii comercia 17417h718r le si modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat la bugetul administratiei centrale de stat si la bugetul local, precum si alte resurse si cheltuieli legate de desfasurarea activitatilor societatii sale comerciale. (5) Functiunea de personal Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor societatii comerciale, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea competentei sale profesionale, precum si solutionarea problemelor salariale si sociale. Activitatile acestei functiuni materializeaza latura umana a procesului managerial. Principalele activitati ce compun functiunea de personal pot fi grupate n felul urmator: a) de administrare a personalului adica recrutarea, selectionarea si ncadrarea salariatilor, evidenta personalului, aprecierea si promovarea acestuia, salarizarea; b) de prestare de servicii de catre societatea comerciala a unor servicii catre salariatii sai, sub forma pregatirii si perfectionarii personalului, asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii, precum si de protectie sociala; c) activitati administrative, de secretariat si de protocol. n realizarea acestor activitati managerul trebuie sa asigure n permanenta un echilibru ntre interesele salariatilor si obiectivele si rezultatele societatii comercia 17417h718r le, stiut fiind ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, stari conflictuale, care, de regula, se solutioneaza mult mai greu. Obiectul principal al functiunii de personal consta n mentinerea relatiilor umane pe o baza care, lund n considerare bunastarea individuala, face n stare pe toti salariatii societatii comercia 17417h718r le sa aduca-maxima contributie la lucrarile acesteia. Functiunea de personal trebuie sa fie folosita de toti conducatorii si nu sa fie lasata doar n seama salariatilor nsarcinati cu problemele de personal. n legatura cu aceasta sa retinem ca functiunea de personal are doua aspecte principale: a) modul n care toti conducatorii si conduc oamenii si sudeaza factorul uman ntr-o echipa cu un moral ridicat si cu rezultate asemanatoare; b) responsabilitatea specializata care cade n sarcina compartimentului de personal. n problemele de personal managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologie economica, sociologia industriala, ergonomia de conceptie si de corectie si altele.

5.1.3. Organizarea structurala a societatii comercia 17417h718r le 5.1.3.1. ConceptuI de organizare structurala
Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se ntelege stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comercia 17417h718r le, organizarea structurala consta n gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor n functie de anumite criterii si repartizarea acestora n scopul realizarii lor, pe grupuri de lucru si salariati n vederea concretizarii conditiilor care sa asigure posibilitati pentru realizarea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. si tot pe planul comparatiei ntre cele doua forme principale de organizare a societatii comercia 17417h718r le, vom retine ca, n timp ce rezultatul organizarii procesuale l reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, rezultatul organizarii structurale l reprezinta serviciile, sectiile, birourile si altele, pe scurt, structura organizatorica.

5.1.3.2. Structura organizatorica si organizarea formala

A. Conceptul de organizare formala A1. Definirea organizarii formale Existenta si activitatea oricarei societati comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea obiectivelor societatii

comercia 17417h718r le. Potentialul de actiune al acesteia este dat de organizarea sa formala, reprezentata n principal prin structura organizatorica. Structura organizatorica a fost abordata n numeroase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr. Gasser[5], care dupa opinia noastra, dau o imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism att de complex. n aceasta viziune structura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale ntreprinderii carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile ntre care s-au stabilit raporturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, structura organizatorica a unei ntreprinderi reprezinta rezultatul organizarii ei, respectiv modul n care au fost constituite si grupate diversele functii si organisme si relatiile care s-au stabilit ntre acestea n vederea ndeplinirii n conditii optime a obiectivelor propuse. Pe scurt, deci, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa creeze conditii organizatorice capabile sa duca la ndeplinirea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. A2 Componentele structurii organizatorice Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) functia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relatiile organizatorice. (1) Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat n mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. Fiecarui post i sunt caracteristice urmatoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competenta organizationala sau autoritatea formala; c) competenta sau autoritatea profesionala; d) responsabilitatea. Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc n sistemul piramidal al obiectivelor societatii comercia 17417h718r le la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea scopului final al societatii comercia 17417h718r le. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun n evidenta utilitatea postului. n acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului caruia i este atribuit postul respectiv. Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se ntelege un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta autonomie operationala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta n cadrul lor atrag dupa sine modificari n structura organizatorica. O alta componenta a postului este competenta organizationala sau autoritatea formala. Aceasta precizeaza limitele n cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze n vederea realizarii obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului n vederea ndeplinirii sarcinilor ce i revin. Competenta organizationala ce se acorda titularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme, reglementari, acte interne ale societatii comercia 17417h718r le sau decizii manageriale. Competenta organizationala poate fi: a) ierarhica, ea actionnd n domeniul operational si indicnd persoanelor ce si cnd urmeaza sa se realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestnduse n proceduri sau ndrumari metodologice care indica cum trebuie sa se execute anumite activitati ale societatii comercia 17417h718r le. Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracteristica a postului care exprima nivelul de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularul postului pune n evidenta meritele si contributia sa personala la realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale societatii comerciale. si, n sfrsit, responsabilitatea este ultima componenta organizatorica a postului. Prin responsabilitate se ntelege obligatia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea. (2) Functia

Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare formeaza o functie. Ea generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile se clasifica n doua tipuri principale: a) de conducere; b) de executie. Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente, autoritate si responsabilitati din domenii mai largi de activitate, implicnd atributii de coordonare a activitatii anumitor executanti. Acestei functii i sunt specifice atributiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati. Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, nsotite de competente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executie transpun n viata decizii emise de catre cei ce detin functii de conducere. (3) Compartimentul Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. n societatile comerciale compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar sau complementar; b) activitatile care se desfasoara n cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice, social-umane s. a.; d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate. n functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid n: a) operationale; b) functionale. Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din produse (sectiile de productie) sau furnizeaza unele servicii sau produse (serviciile si birourile de aprovizionare, desfacere, transport si altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conducatorii lor au dreptul si obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate. Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si altele) pregatesc decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de specialitate - tehnica, economica, organizatorica, social-umana etc. - att compartimentelor operationale, ct si celor functionale. Activitatea lor se regaseste n studii, variante decizionale, situatii, recomandari, ndrumari etc. (4) Nivelul ierarhic Componenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al societatii comercia 17417h718r le. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de administratie, comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivel ierarhic este situat directorul tehnic-productie si directorul comercial. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii societatii comercia 17417h718r le, ntruct reducerea lor nseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale. (5) Relatiile organizatorice Ultima componenta a structurii o constituie relatiile organizatorice. Prin intermediul lor pot fi identificate legaturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc. n functie de caracteristicile lor si ndeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile organizatorice se divid n: a) relatii de autoritate; b) relatii de cooperare; c) relatii de control. Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea societatii comercia 17417h718r le si conditioneaza n mod decisiv si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri: (1) relatii ierarhice; (2) relatii functionale; (3) relatii de stat major. n primul rnd, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii comercia 17417h718r le si se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. n virtutea relatiilor ierarhice, societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, n vrful careia se afla consiliul de administratie, iar la baza posturile de executie. n al doilea rnd, relatiile functionale se stabilesc ntre doua compartimente de munca, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate functionala, concretizata prin transmiterea de indicatii, proceduri, prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul careia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente. n al treilea rnd, relatiile de stat major se stabilesc prin delegarea de catre manager a realizarii de sarcini unor persoane sau colective n vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente. A doua categorie de relatii organizatorice sunt relatiile de cooperare. Relatiile de acest tip se stabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin nsa unor compartimente diferite. Ele usureaza rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spontan, pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii n comun de lucrari si care ulterior sunt confirmate formal, prin documente organizatorice. Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar si actioneaza ntre organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul. B. Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comercia 17417h718r le Examinarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a acestora, a corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitatilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele functionale si operationale evidentiaza trei tipuri de structuri organizatorice: a) structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura functionala (tabelele 5.1. si 5.2.) Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau liniara, are principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine n exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurndu-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Acest tip de structura se foloseste n societati comerciale mici, caracterizate printr-un grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face n principal prin contacte directe si prin informari orale. seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile, realizndu-se o veritabila conducere unica. Ne aflam n fata unui tip de structura organizatorica necostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o bogata experienta care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii. Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura functionala prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice: a) titularii posturilor de executie primesc dispozitii att din partea conducatorilor ierarhici directi, ct si

din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari n cazul n care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de