Sunteți pe pagina 1din 0
Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „Investeste in oameni!”

Resurselor Umane 2007-2013 „Investeste in oameni!” Ini ţ iere în cultura managerial ă ş i organizarea

Iniţiere în cultura managerială şi organizarea afacerii

Resurselor Umane 2007-2013 „Investeste in oameni!” Ini ţ iere în cultura managerial ă ş i organizarea

Agenda

11
11

CCululttuurraa mmanageanagerrialialaa –– DDeeffiniinittiiii ssii rroluoluriri

22
22

Conceptul de strategie si terminologia specifica managementului

Conceptul de strategie si terminologia specifica managementului

 

strategic

strategic

33
33

CCoommpepettiittiivviittaatteeaa IIMMMM--uurriloilorr inin eecconoonommiiliilee mmodeoderrnene

44
44

AAnalinalizzaa ssiittuauattieieii ssttrraattegiegicece

44.1.1
44.1.1

AAnanalilizzaa mmedediiuulluuii eexxtternern

44.2.2
44.2.2

AAnanalilizzaa mmedediiuulluuii iinntternern

44.3.3
44.3.3

AAnanalilizzaa SSWWOTOT

55
55

AAuuttoeoevvaluaaluarreaea ttrraassaattuurriloilorr ananttrrepeprrenoenorrialeiale

66
66

DDeemmeerrssuull ssttrraattegiegicc inin peperrioadioadaa dede ccrriizaza

77
77

QQ&A&A:: ÎÎnnttrrebaebarrii ssii rraasspunpunssuuriri

1. Cultura managerială - Definiţii şi roluri
1. Cultura managerială - Definiţii şi roluri

Pagina 3

1. Cultura managerială - Definiţii şi roluri Pagina 3

Cultura manageriala

Reprezinta sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si comportamentele managerilor dintr-o organizatie care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul organizatiei, marcând sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele

sale”. (O. Nicolescu, I.Verboncu- Management, Ed.Economica, 1997)

ß Cultura manageriala:

ß Componenta a culturii organizationale

ß Se refera in mod direct la manageri

ß Continutul si modalitatile de manifestare - puternic marcate de personalitatea managerilor (indeosebi a celor de nivel superior)

Cultura manageriala

Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.
Cultura manageriala Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I.

Cultura manageriala – componenta a culturii organizationale (Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economica, 1997)

Cultura manageriala

Cultura manageriala are in vedere:

ß Integrarea ansamblului deciziilor si actiunilor personalului in concordanta cu obiectivele previzionate

ß Generarea si dezvoltarea de modele de comportament organizational, amplificand coeziunea angajatilor

ß Promovarea anumitor stiluri manageriale si practicarea unui anumit leadership

Cultura manageriala

Functiile culturii manageriale:

ß Protejarea organizatiei si a salariatilor fata de multitudinea provocarilor la care este supusa firma din partea mediului intern si extern al firmei

ß Factor motivational puternic pentru obtinerea de performante

ß Factor important in promovarea schimbarilor organizationale determinate de factori interni si externi

ß Favorizarea procesului de invatare organizationala

ß Asigurarea armonizarii valorilor in cadrul organizatiei

ß Determinant major in obtinerea avantajului competitiv

2. Conceptul de strategie si terminologia specifica managementului strategic
2. Conceptul de strategie si terminologia
specifica managementului strategic

Pagina 8

2. Conceptul de strategie si terminologia specifica managementului strategic Pagina 8

Conceptul de strategie

Conceptul de strategie – Definitii:

ß Conceptul de strategie provine din Grecia antica “Strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armata

ß Pe timpul lui Alexandru Macedon (330 i.e.n.) implica abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si de a crea un sistem unitar de guvernare globala

ß Dictionarul Larousse: strategia este “arta de a dirija mijloacele in vederea victoriei”

ß M.Porter afirma ca strategia este “arta de a construi avantaje concurentiale ce pot fi aparate pe o perioada lunga de timp”

ß Igor Ansoff: strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unei organizatii/firme:

- Criterii care permit masurarea performantelor actuale si viitoare ale firmei

- Regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau

- Regulile care guverneaza raporturile interne si procedurile din interiorul firmei

- Regulile pe care le urmeaza firma pe piata cotidiana a activitătilor

Conceptul de strategie

Definitia lui Henry Mintzberg

Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de
Conceptul de strategie Definitia lui Henry Mintzberg Plan de actiune Stratagema/ Manevra de pacalire Model de

Plan de actiune

Stratagema/ Manevra de pacalire

Model de comportament Pozitie

Perspectiva

Conceptul de strategie

Desi formularile sunt diferite, cateva elemente se regasesc in majoritatea definitiilor:

ß Existenta unor obiective ale organizatiei ce marcheaza sensul devenirii acesteia

ß Termenul lung asociat obiectivelor

ß Un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor Misiunea

ß Expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii

ß Viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung O misiune corect formulata trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

formulata trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: Despre ce firma este vorba? Ce obiect de activitate

Despre ce firma este vorba? Ce obiect de activitate are? Incotro se indreapta?

Terminologia specifica

Pentru firmele noi se recomanda explicarea urmatoarelor elemente:

CE trebuie satisfacut?

explicarea urmatoarelor elemente: CE trebuie satisfacut? CINE trebuie satisfacut? CUM trebuie satisfacut

CINE trebuie satisfacut?

CUM trebuie satisfacut consumatorul?

MOMENT DE REFLECTIE 1 Generarea ideilor de afaceri

-

Identificati unele zone in care nu se vinde un anumit produs….

 

-

 

………………………………………………………………………

 

-

-Mentionati cateva segmente de piata care nu sunt deservite…

-

 

…………………………………………………………………………

 

-

- Identificati unele activitati – problema, care s-ar putea transforma in afaceri……………………………………………………

-

Abonati-va la revistele on-line gratuite:

 

-

“Idei de afaceri & Intreprinzatori” -http://ideideafaceri.manager.ro/

 

-

“Afaceri si Profit” - http://newslettere.rs.ro/

 

-

“Revista de Legislatie” - http://newslettere.rs.ro/

 

-

Alte adrese web utile:

 

-

 

-

Terminologia specifica

Obiective:

ß Stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate(daca este posibil) in termeni numerici

ß Cuantificarea obiectivului il deosebeste de ceea se numeste scop

Din punctul de vedere al marimilor in care se exprima obiectivele sunt:

ß Obiective financiare - Cifra de afaceri, profitul, cota la bursa, fluxul numerar, nivelul datoriei etc.

ß Obiective strategice - Segmentul de piata, calitatea produsului, pozitia in top, reputatia, satisfactia consumatorului, largimea gamei de produse etc.

Terminologia specifica

Obiectivele unei firme pot viza:

ß Organizatia in ansamblul ei (obiective strategice, pe termen lung)

ß O anume afacere

ß Un domeniu functional sau un compartiment.

Obiectivele organizationale

ß Se refera la performantele pe care firma le va obtine in diverse domenii (ex. mentinerea si dezvoltarea pietei, inovarea, productivitatea, resursele materiale si financiare, profitabilitatea, dezvoltarea firmei etc.)

Exemple:

ß „Ne vom stradui sa fim un lider, vizând sa introducem in fabricatie noi produse si cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel putin 5% din veniturile brute”

ß „Obtinerea unui profit anual de minimum 8%”

Terminologia specifica

Obiectivele tactice:

ß Sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizatiei

ß Stabilite in termeni tangibili si masurabili cantitativ decat obiectivele strategice

Obiectivele operationale:

ß Sarcini stabilite de nivelurile inferioare de management care vizeaza activitatile ce trebuie desfasurate in compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice si cele strategice

ß Obiective pe termen scurt

Exemple:

ß Inchiderea a 10 magazine putin profitabile

ß Reducerea costurilor cu 2%

ß Cresterea vânzarilor pe m2 cu 15%

Exemplu:

ß Firma Body Shop are reguli de mediu foarte stricte, care includ evitarea testarii pe animale, folosirea de recipiente reciclabile, ingrediente naturale

Terminologia specifica

Terminologia specifica Relatia dintre elementele de planificare Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor , Editura
Terminologia specifica Relatia dintre elementele de planificare Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor , Editura
Terminologia specifica Relatia dintre elementele de planificare Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor , Editura

Relatia dintre elementele de planificare Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

3. Competitivitatea IMM-urilor in economiile moderne
3. Competitivitatea IMM-urilor in
economiile moderne

Pagina 18

3. Competitivitatea IMM-urilor in economiile moderne Pagina 18

Factori ce impacteaza competitivitatea

Orientarea strategica pe piata Flexibilitatea IMM-urilor
Orientarea
strategica
pe piata
Flexibilitatea IMM-urilor
Rolul esential al proprietarului - manager
Rolul esential al
proprietarului
- manager

Competitivitatea unei IMM

Capacitatea obtinerii si utilizarii informatiilor stiintifice si tehnice corespunzatoare
Capacitatea obtinerii si
utilizarii informatiilor
stiintifice si tehnice
corespunzatoare
Investitia materiala Calitatea organizarii umane
Investitia materiala
Calitatea organizarii umane

Factori ce impacteaza competitivitatea

Rolul esential al proprietarului - manager

ß Centralizarea deciziei la nivelul proprietarului – manager

ß Caracterul, competentele, atitudinile si comportamentul intreprinzatorului exercita o influenta decisiva asupra strategiei intreprinderii

ß Doua tipuri extreme de comportament strategic pot fi observate:

ß Reactiv ; se concentreaza pe probleme interne si adaptare la conditiile mediului extern

ß Proactiv : dezvoltarea intreprinderii, asumarea de riscuri

si adaptare la conditiile mediului extern ß Proactiv : dezvoltarea intreprinderii, asumarea de riscuri Pagina 20

Factori ce impacteaza competitivitatea

Capacitatea de a obtine si de a utiliza informatia stiintifica si tehnologica

ß Monitorizarea permanenta a mediului extern tehnologic, comercial si concurential pentru a cunoaste:

ß Noile tehnologii

ß Evolutia pietelor

ß Evolutia concurentei

ß Presupune o anumita capacitate de cercetare – dezvoltare

ß Proces de informare sistematic, prospectiv

ß Presupune o anumita capacitate de cercetare – dezvoltare ß Proces de informare sistematic, prospectiv Pagina

Factori ce impacteaza competitivitatea

Calitatea organizarii resurselor umane in IMM-uri

ß Utilizarea tehnologiilor moderne implica personal pregatit corespunzator

ß Organizarea sarcinilor de munca si definirea corespunzatoare a fiselor de post

ß Motivarea materiala si moral – spirituala a angajatilor

ß Cresterea productivitatii si a rentabilitatii

ß Motivarea materiala si moral – spirituala a angajatilor ß Cresterea productivitatii si a rentabilitatii Pagina

Factori ce impacteaza competitivitatea

Investitia materiala

ß Investirea in echipamente bazate pe noi tehnologii de productie si gestiune

ß Imbunatatirea productivitatii prin diminuarea costurilor medii de productie.

ß Prezenta unei baze solide de furnizori competitivi.

prin diminuarea costurilor medii de productie. ß Prezenta unei baze solide de furnizori competitivi. Pagina 23

Factori ce impacteaza competitivitatea

Flexibilitatea IMM-urilor

ß Este capacitatea lor de a sesiza oportunitatile pe care le ofera piata si de a se adapta rapid schimbarilor cererii.

ß Flexibilitatea IMM-urilor depinde :

ß Dinamismul intreprinzatorului

ß Capacitatea de a sesiza si de aevalua informatia stiintifica, tehnologica si economica disponibila

ß Posibilitatile sale de a recurge la noile tehnologii de productie

ß Capacitatea sa inovatoare.

Factori ce impacteaza competitivitatea

Orientarea strategica de piata

ß Are cea mai puternica influenta asupra competitivitatii

ß Elementele care influenteaza orientarea spre piata:

ß Raspunsul rapid la orice semnal negativ venit din partea clientilor

ß Raspuns imediat la provocarile concurentei

ß Detectarea rapida a schimbarilor survenite in preferintele consumatorilor

ß Crearea si implementarea de strategii bazate pe creare de valoare pentru clienti

preferintele consumatorilor ß Crearea si implementarea de strategii bazate pe creare de valoare pentru clienti Pagina

Strategii de competitivitate specifice

Strategii de competitivitate specifice Sursa: Somesan Cornel, Strategii competitive ale intreprinderii, 2010 Pagina 26

Sursa: Somesan Cornel, Strategii competitive ale intreprinderii, 2010

Pagina 26

Strategii de competitivitate specifice Sursa: Somesan Cornel, Strategii competitive ale intreprinderii, 2010 Pagina 26

Strategii de competitivitate specifice

Strategiile reactive sau prudente:

ß Actioneaza in sectoare traditionale

ß Desfac produsele pe piete limitate

ß Contractele sunt incheiate pe termen lung

ß Sunt subcontractante de capacitate

ß Produc bunuri de uz curent sau bunuri ajunse

ß la maturitate

ß Utilizeaza tehnologii traditionale

ß la maturitate ß Utilizeaza tehnologii traditionale Managerii acestor IMM-uri prefera sa rezolve problemele

Managerii acestor IMM-uri prefera sa rezolve problemele atunci cand apar, mai degraba decat sa le anticipeze. Riscurile derivate din acest de comportament managerial:

ß Dependenta foarte stransa de furnizori si clienti

ß Vulnerabilitate in cazul unei evolutii mai rapide a mediului decat cea prevazuta

Pagina 27

de furnizori si clienti ß Vulnerabilitate in cazul unei evolutii mai rapide a mediului decat cea

Strategii de competitivitate specifice

Strategiile proactive sau defensive:

ß Evolutia pe piete cu crestere rapida, largi sau specializate

ß Mediu extern turbulent

ß Fabricarea de produse de inalta tehnologie

ß Aplicarea de tehnologii de vârf

ß Subcontractante de „inteligenta“

tehnologii de vârf ß Subcontractante de „inteligenta“ Managerii acestora inoveaza, experimenteaza si anticipeaza

Managerii acestora inoveaza, experimenteaza si anticipeaza schimbarile din mediu.

Strategii de competitivitate specifice

Strategiile . active (intensive sau extensive) aplicate pe piete cu schimbari relativ rapide de catre IMM-uri:

ß Evolutia pe piete regionale, nationale sau internationale

ß Produse de tehnologie medie sau inalta, relativ specifice sau fabricate in serii mici

ß Subcontractante de specialitate

ß Tehnologii moderne

ß Subcontractante de specialitate ß Tehnologii moderne Managerii se adapteaza in mod rapid la schimbarile care

Managerii se adapteaza in mod rapid la schimbarile care au loc, ramanand insa

prudenti.

MOMENT DE REFLECTIE 2

Definirea conceptului de afaceri

Presupunand ca in primul moment de reflectie ati reusit sa identificati un segment de piata ne-deservit cu un anumit produs/serviciu…

descrieti, in cel mult 25 de cuvinte, produsul sau serviciul pe care intentionati sa-l vindeti …argumentati, in cel mult 25 de cuvinte, de ce exista cerere pentru produsul/serviciul dvs.? …care vor fi potentialii dvs. Clienti? …ce deprinderi manageriale aveti dvs.? …care dintre elementele urmatoare confera afacerii dvs, unicitate?

Produs unic, caracteristici unice, tehnologie avansata, amplasare, preturi scazute, achizitionare convenabila , altele

…cum va veti stradui sa va mentineti avantajul competitiv, chiar si atunci cand concurentii vor incerca sa va imite produsul/serviciul?

4. Analiza situatiei strategice
4. Analiza situatiei strategice

Pagina 31

4. Analiza situatiei strategice Pagina 31

Analiza situatiei strategice

Formularea unei strategii impune initial analizarea tuturor elementelor care pot influenta in prezent sau in viitor implementarea strategiei

FACTORI EXTERNI
FACTORI EXTERNI

ß Cadrul legal

ß Sistemul economic

ß Sistemul de valori al societatii

ß Tehnologia

ß Competitorii etc.

ORGANIZATIE
ORGANIZATIE
FACTORI INTERNI
FACTORI INTERNI

ß Resurse

ß Competente

ß Capabilitate strategica

Analiza mediului extern

Se va axa pe trei directii principale:

1)

2)

3)

Mediul inconjurator general: mediul politico-legal, mediul economic, mediul socio-cultural, mediul tehnologic; analiza PEST

Mediul inconjurator competitional: concurentul este acea organizatie care lupta pentru acelasi tip de resurse ca si organizatia data;

Analiza contextului de dezvoltare a strategiei (analiza strategica sau pozitionare) contextul un tip de solutie in care pot fi gasite structuri particulare, relatii de putere , procese, pozitionari concurentiale. Contextul se analizeaza in functie de:

ß Relatia produs-profit

ß Stadiul de dezvoltare a industriei

ß Structuri concurentiale speciale

ß Dimensiunea organizatiei

Analiza mediului extern

Mediul inconjurator general

Analiza mediului extern Mediul inconjurator general Factori politico-legali ß Legislatia comerciala ß

Factori politico-legali

ß Legislatia comerciala

ß Legislatia muncii

ß Legislatia privind patentelede inventii si inovatii

ß Regimul taxelor si impozitelor

ß Politica monetara si valutara

ß Politica bugetara

ß Politica fiscala

ß Legislatia privind protectia mediului

ß Reglementarile de import- export

ß Relatia sindicate-patronat- guvern

ß Conditiile politice din tarile vecine

ß Activitatea partidelor politice

Cele mai importante legi care reglementeaza infiintarea si functionarea IMM-urilor sunt:

ß Legea 300/2004, privind autorizarea persoanelor fizice si a asociatilor familiale care desfasoara activitati economice in mod independent

ß Legea 346/2004, privind stimularea finantarii si dezvoltarii IMM-urilor

ß Legea 359/2004, privind simplificarea formalitătilor la inregistrarea in registrul comertului a persoanelor fizice, asociatilor familiale etc.

ß Ordonanta Guvernului 27/2006 pentru modificare si completarea Legii 346/2004;

ß Legea 175/2006, pentru aprobarea Ordonantei Guvernului 27/2006

Analiza mediului extern

Mediul inconjurator general

Factori economici

ß Rata dobanzii

ß Nivelul productivitatii muncii

ß Rata inflatiei

ß Tendinte bursiere

ß Cursurile de schimb valutar

ß Fluctuatia preturilor

ß Deficitul bugetar

ß Venitul disponibil al familiei

ß Disponibilitatea creditului

ß Rata somajului

ß Produsul national brut

ß Modelele de consum ale populatiei

ß Indicatori macroeconomici

ß Modelele de consum ale populatiei

Factori socio-culturali

ß Atitudinea fata de munca

ß Atitudinea fata de investitori

ß Atitudinea fata de afaceri

ß Nivelul educational

ß Atitudinea fata de guvern si alte forme de administratie

ß Atitudinea fata de minorităti, rase, nationalităti

ß Stilul de viata

ß Speranta de viata

ß Securitatea sociala

ß Imigratia

ß Rolurile sexelor

ß Probleme sociale

Analiza mediului extern

Mediul inconjurator general

Factori tehnologici

 

ß

Fonduri bugetare alocate cercetarii

ß Rata de inlocuire a echipamentelor

Concentrarea industriei asupra tehnologiei

ß

ß Calitatea infrastructurii

ß Calitatea sistemului de telecomunicatii

ß Ritmul de aparitie a inventiilor

ß Dotarea cu echipamente de calcul

ß Viteza de transfer a tehnologiilor

ß Rata de innoire a produselor

Trasaturile generale ale mediului inconjurator general:

ß diversitatea mediului,

ß interconectarea factorilor,

ß cantitatea de informatie ce se cere procesata,

ß dinamica factorilor.

Analiza PEST consta in cautarea legilor de variatie ale factorilor de influenta, a corelatiilor tip cauza-efect intre acesti factori si parametrii organizatiei.

Analiza mediului extern

Mediul inconjurator competitional

M. Porter: o firma isi formuleaza o strategie pentru lupta intr-o competitie a carei miza o reprezinta un segment de piata. Competitia se desfasoara in interiorul unei industrii, definita ca fiind un grup de firme ce realizeaza produse similare ce se pot substitui reciproc.

Segmentarea strategica are la baza urmatoarele criterii:

ß Consumatorii

ß Nevoia de satisfacut si criteriile de cumparare

ß Circuitul de distributie

ß Concurentii

ß Tehnologia

ß Structura costurilor

ß Zona geografica

ß Know-how

Analiza mediului extern

Mediul inconjurator competitional

Intensitatea competitiei este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de Porter in cinci forte:

Amenintarea noilor intrati • - Noile firme intrate pe piata
Amenintarea noilor intrati
• - Noile firme intrate pe piata

Puterea de negociere a furnizorilor

ß - Majorarea preturilor

ß - Diminuarea calitatii produselor livrate

Nivelul rivalitatii

- Intensitatea concurentei intr- o anumita industrie

Amenintarea produselor de subtitutie - Bunurile sau serviciile care pot fi utilizate in locul unui
Amenintarea produselor de
subtitutie
- Bunurile sau serviciile care pot fi
utilizate in locul unui produs

Puterea de negociere a consumatorilor

- Puterea de negociere creste odata cu cantitatea achizitionata, standardizare.

Analiza mediului extern

Mediul inconjurator competitional

Forte

Metoda de influenta

1. Nivel rivalitate

ß Achizitie concurent

2. Putere furnizori

ß Achizitie furnizor, afaceri comune sau reglementari

3. Putere cumparatori

4. Amenintare produse de substitutie

ß Achizitie cumparator, afaceri comune, sau reglementari

5. Amenintare noi intrati

ß Reclama

ß Brevete si cultivarea loialitătii clientilor

Analiza mediului extern

Analiza mediului de dezvoltare a strategiei

ß Relatia produs-profit

1.Contextul societatii comerciale

2. Contextul organizatiilor publice

3. Contextul organizatiilor non-profit

ß Stadiul de dezvoltare al industriei

1.Industria in dezvoltare

2. Industria matura

 

3. Industria in declin

ß Structurile concurentiale speciale

1. Industria fragmentata

2. Industria globala

ß Dimensiunea afacerii

1. Contextul micii afaceri

2. Contextul marii organizatii

3. Contextul firmei

Analiza mediului intern

ß Studiul mediului intern al organizatiei trebuie sa stabileasca care sunt resursele de care dispune si daca este capabila sa urmeze strategia aleasa.

ß Resursele sunt:

ß Tangibile (capital financiar, uman, material si informational)

ß Intangibile (nume de marca, renume ale firmei, conexiuni in lumea afacerilor si cultura organizationala)

ß In functie de calitatea competentelor, organizatia se poate afla intr-una din urmatoarele trei pozitii in comparatie cu firmele concurente:

ß Avantaj competitional – cand poseda competente distinctive

ß Paritate competitionala – cand poseda competente comune

ß Dezavantaj competitional – cand poseda competente ce nu-i permit sa realizeze un produs la nivelul performantelor tehnice medii

Analiza lantului valoric

Intelegerea legaturii dintre competentele organizatiei si pozitia sa competitionala are la baza cunoasterea modului in care activitatile organizatiei genereaza valoare adaugata. Legatura este teoretizata in „analiza lantului valoric”.

este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan
este teoretizata in „analiza lantului valoric”. Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan

Modelul McKinsey pentru lantul valoric Sursa:Bacanu, Bogdan – Management Strategic, Editura Teora, 1999

Analiza lantului valoric

Valoarea poate fi generata si de activitatile

de distributie Pentru imbunatatirea unor verigi sau a produsului final trebuie analizat si cunoscut intregul proces.

final trebuie analizat si cunoscut intregul proces. de aprovizionare Verigi ale lantului valoric Sursa: Bacanu,

de aprovizionare

analizat si cunoscut intregul proces. de aprovizionare Verigi ale lantului valoric Sursa: Bacanu, Bogdan –
analizat si cunoscut intregul proces. de aprovizionare Verigi ale lantului valoric Sursa: Bacanu, Bogdan –
analizat si cunoscut intregul proces. de aprovizionare Verigi ale lantului valoric Sursa: Bacanu, Bogdan –
analizat si cunoscut intregul proces. de aprovizionare Verigi ale lantului valoric Sursa: Bacanu, Bogdan –

Verigi ale lantului valoric Sursa: Bacanu, Bogdan – Management Strategic, Editura Teora, 1999

Etapele analizei lantului valoric

ß Dezagregarea procesului organizatiei in activitati generatoare de valoare.

ß Identificarea acelor activitati care sunt la baza pozitiei competitionale si care pot asigura succesul.

ß Identificarea intermediarilor din aval si amonte si modul in care acestia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final.

la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final. ß Identificarea intermediarilor din aval si amonte

ß Identificarea intermediarilor din aval si amonte si modul in care acestia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final.

ß Identificarea acelor factori in costul si valoarea produsului care confera avantaje competitionale.

ß Identificarea acelor legaturi intre activitatile primare si activitatile de sustinere care genereaza avantaje competitionale.

ß Optimizarea legaturilor intre activitatile primare si intre cele primare si cele de sustinere.

ß Optimizarea relatiilor cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi sistem. Acest proces implicand aranjamente de colaborare.

Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valori

pentru firmele siderurgice A si B

Cazul a 2 firme din industria siderurgică, A si B, situate în 2 ţări, ale căror poziţii competitive relative s-au schimbat semnificativ în cursul unei perioade de 15 ani

Activităţile primare şi de sprijin ale lanţului de costuri, analizate mai jos sunt:

1. Logistica intrarilor si materiale de baza

2. Operatori de prelucrare

3. Distributie si alte activitati specifice canalelor din avalul firmei

Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valorii

1. Logistica intrarilor si materiale de baza

Elementele lantului de costuri

Activitatile primare si de sprijin ale lantului de costuri

Costul pe tona BLR Firma A

Costul pe tona BLR Firma B

Avantajele de cost net ale firmei A, sau B

1993

2008

1993

2008

1993

2008

Minereu de fier

 

18,7

49,9

28,17

29,6

+9,47

+20,3

(A)

0

(B)

Carbune

Logistica intrarilor si materiale de baza

14,02

54,15

21,9

43,45

+

7,88

+10,7

cocsificabil

(A)

0 (B)

Energie

11,65

32,25

14,35

23,49

+

2,70

+ 8,76

(A)

(B)

Deseuri otel

 

19,80

22,80

36,75

23,75

+16,9

+

0,95

5 (A)

(A)

SUBTOTAL 1

64,17

159,10

101,1

120,29

+

37,0

+38,8

7

(A)

1

(B)

Pagina 46

5 (A) (A) SUBTOTAL 1 64,17 159,10 101,1 120,29 + 37,0 +38,8 7 (A) 1 (B)

Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valorii

2. Operatori de prelucrare

Elementele lantului de costuri

Activitatile primare si de sprijin ale lantului de costuri

Costul pe tona BLR Firma A

Costul pe tona BLR Firma B

Avantajele de cost net ale firmei A, sau B

1993

2008

1993

2008

1993

2008

Salarii directe

Operatori

56,07

144,9

30,80

54,25

+25,2

+90,6

de

3

7

(B)

8 (B)

Facilitati, alte costuri ale operatiilor

prelucrare

11,80

57,95

33,17

65,88

+21,3

+ 7,93

7

(A)

(A)

Marje de profit

7,0

6,9

6,0

5,5

+1,0(B

1,4(B)

)

SUBTOTAL 2

74,87

209,7

69,97

125,63

+4,9(B

84,15(

8

)

B)

Pagina 47

+1,0(B 1,4(B) ) SUBTOTAL 2 74,87 209,7 69,97 125,63 +4,9(B 84,15( 8 ) B) Pagina 47

Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valorii

3. Distributie si alte activitati specifice canalelor din avalul firmei

Elementele lantului de costuri

Activitatile primare si de sprijin ale lantului de costuri

Costul pe tona BLR Firma A

Costul pe tona BLR Firma B

Avantajele de cost net ale firmei A, sau B

1993

2008

1993

2008

1993

2008

Transport, taxe vamale

Distributie si alte activitati specifice canalelor din avalul firmei

0

0

37,69

38,36

+37,69

+38,36

(A)

(A)

Pretul platit de cumparatori

139,04

368,8

208,8

284,2

+69,79

+84,60

8

3

8

(A)

(B)

Cultura organizationala

Analiza se focalizeaza asupra:

ß Originii culturii: este legata in cazuri de intreprinzatorul care a fondat organizatia si care a oferit exemplul unui sistem de valori personale, ce s-au transmis apoi creatiei sale;

ß Problemelor existente la un moment dat:

ß Probleme de morala si etica,

ß Centrarea asupra mediului intern,

ß Focalizarea asupra realizarilor pe termen scurt,

ß Fragmentarea si inconsistenta,

ß Manifestarile emotionale;

ß Influenta culturii asupra individului si comportamentului in organizatie:

ß Ghideaza accentuarea unor activităti sau detalii distinctive – ex. grija pentru calitate

ß Faciliteaza intelegerea de catre membrii unei organizatii ceea ce prezinta interes si modul de abordare a unei probleme

ß Ofera un ghid de comportament si astfel reduce nevoia formalizarii prin proceduri si regulamente

Analiza SWOT

   

S

W

Listă forţe

Listă slăbiciuni

1 ……….

1 ……….

2……….

2……….

3………

3………

 

O

Strategii SO Tip max – max Se utilizează forţele pentru a profita de oportunităţi

Strategii WO Tip min – max Se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţi

Listă oportunităţi

1

……….

2……….

3………

   
 

T

Strategii ST Tip max – min Se utilizează forţele pentru a evita ameninţările

Strategii WT Tip min – min Se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările

Listă ameninţări

1

……….

2……….

3………

   

Analiza SWOT

Etape in realizarea unei analize SWOT:

1)

Listarea factorilor interni principali;

2)

Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

3)

Acordarea unor punctaje pe o scara ce are „0” ca punct median. Punctatijle cu „” semnifica faptul ca factorul intern considerat reprezinta o slabiciune a organizatiei, iar cele cu „+” au semnificatia contrara.

4)
4)

Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile factorilor considerati. Cifra ce se obtine reprezinta rezu l tanta coordonatelor pe axa O x. a rezultanta coordonatelor pe axa Ox.

5)

Listarea factorilor externi principali.

6)

Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

7)

Acordarea unor punctaje pe o scara ce are „O” ca punct median. Punctajele cu „” semnifica faptul ca factorul respectiv este considerat o amenintare , iar cele cu „+’ au semnificatia contrara.

8)
8)

Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta coordonata pe axa O y. coordonata pe axa Oy.

4
4
8
8

pozitioneaza organizatia intr-unul din cele patru cadrane.

Analiza SWOT pentru firma Volkswagen Puncte forte si slabe

ß Puncte forte (S)

ß F0 – cercetarea şi ingineria de dezvoltare

ß F1 – reţeaua de vânzări şi de servicii după vânzare

ß F2 – o bună ştiinţă de a face, în domeniul producţiei şi al automatizării

ß Puncte slabe (W)

ß S0 – Volkswagen se sprijină în mod esenţial pe un model unic (câteva modele de mai mic succes au fost lansate).

ß S1 – costuri de producţie crescânde în fosta Republică Federală Germană.

ß S2 – necunoaşterea sindicalismului american în caz de amplasare

Analiza SWOT pentru firma Volkswagen Oportunitati si ameninitari

ß Oportunităţi (O)

ß O0 – dezvoltarea puternică a cererii pentru maşinile mai luxoase cu numeroase „opţiuni”

ß O1 – propuneri interesante pentru a se stabili în calitate de constructor în SUA

ß O2 – Chrysler şi American Motors au nevoie de motoare mici

ß Ameninţări (T)

ß A0 – dolarul se devalorizează în raport cu euro

ß A1 – concurenţa puternică a japonezilor şi a constructorilor nord- americani

ß A2 – rarefierea şi creşterea preţului carburantului

Analiza SWOT pentru firma Volkswagen Strategii Max-max si Min-Max

ß F.O. ( Strategii tip Max-Max)

ß - a concepe şi a executa producţii multimodele cu numeroase opţiuni la preţuri diferite (O0, F1, F2)

ß - a realiza o uzină de montaj care să folosească experienţa în cercetare, dezvoltare, inginerie şi ştiinţa de a face producţia şi automatizarea

ß - a fabrica motoare pentru Chrysler şi American Motors (O2, F2)

ß S.O. (Strategii tip Min-Max)

ß - a produce modele de concepţie asemănătoare la preţuri diferite faţă de Audi (O0, S0)

ß - pentru a combate costurile crescânde din fosta Republică Federală Germană să se facă amplasarea în SUA, recrutând manageri rupţi din negocierile cu sindicatele americane (O1, S1, S2)

Analiza SWOT pentru firma Volkswagen Strategii Max-Min si Min-Min

ß F.A. (strategii tip Max-Min)

ß - să se reducă efectul marcă/dolar construind o uzină în SUA (A0, F0)

ß - să se combată concurenţa printr-un avans tehnologic (Rabbit) (A0, A1, F0, F2)

ß - să se diminueze consumul de carburant prin injecţie şi folosirea motorinei (A2, F0)

ß S.A. (Strategii tip Min-Min)

ß - să se reducă presiunea concurenţei concepând o fabricaţie multimodala (A1, S0), ceea ce nu s-a făcut

ß - o asociere cu Chrysler şi American Motors

ß - să se retragă de pe piaţa americană

Analiza SWOT comparativa

Puncte forte si slabe

r - felul in care sunt văzute aspectele analizate de echipa noastră de cercetare,

respectiv de clienţii noştri p - felul în care ne vede concurenţa, respectiv clienţii acesteia

Evaluare

Rau

 

Mediu

 

Bine

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Factori de succes

 

Gradul de cunoaştere/imaginea

     

p

 

r

       

Gradul de înnoire a produsului

       

p

r

       

Ocuparea unei poziţii de frunte prin realizarea unor patente

     

r

p

         

Referinţe

         

p

 

r

   

C + D – Înnoire

         

r

p

     

Pagina 56

r     C + D – Înnoire           r p  

Analiza SWOT comparativa- 2

Puncte forte si slabe

r - felul in care sunt văzute aspectele analizate de echipa noastră de cercetare,

respectiv de clienţii noştri p - felul în care ne vede concurenţa, respectiv clienţii acesteia

Evaluare

Rau

Mediu

 

Bine

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Factori de succes

 

Potenţial productiv

   

p

       

r

   

Instalaţii de producţie

       

p

   

r

   

Timpi de fabricaţie a produsului

       

p

 

r

     

Nivel calitativ

       

p

     

r

 

Organizarea desfacerii

   

p

     

r

     

Pagina 57

  r   Organizarea desfacerii     p       r       Pagina
5. Autoevaluarea trasaturilor antreprenoriale importante in derularea afacerilor
5. Autoevaluarea trasaturilor
antreprenoriale importante in
derularea afacerilor

Pagina 58

5. Autoevaluarea trasaturilor antreprenoriale importante in derularea afacerilor Pagina 58

Test de evaluare a trasaturilor antreprenoriale

ß Incercuiti afirmatia care considerati ca va caracterizeaza, cu onestitate, fara a va gandi prea mult, intrucat este necesara reactia dvs. spontana. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite.

dvs. spontana. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite. ß 1. Dorinta de asumare a riscului: A.

ß 1. Dorinta de asumare a riscului:

A. Accept riscul moderat in afaceri

B. In general, accept ideea riscului moderat in afaceri

C. Cateodata prefer situatiile riscante

D. Nu accept situatiile riscante

ß 2. Controlul propriului destin

A. Mi-a placut intotdeauna in viata sa nu depind de altii

B. In general, nu-mi place sa depind in viata de altii

C. Nu ma deranjeaza prea tare daca depind de altii

D. Prefer ca altii sa-si bata capul si pentru mine

Test de evaluare a trasaturilor antreprenoriale

3. Spirit inovator

A. Urmaresc consecvent introducerea noului

B. In general, accept ideea noului

C. Nu ma deranjeaza introducerea noului

D. Prefer ca lucrurile sa ramana asa cum sunt

4. Nevoia de implinire

A. Doresc cu insistenta sa devin o persoana importanta

B. In general, simt nevoia de a ajunge cineva

C. Cred ca mi-ar placea sa devin cineva

D. Nu-mi bat capul cu ganduri de marire

5. Acceptarea incertitudinii

A. Accept incertitudinea, ca pe un lucru firesc in afaceri

B. De multe ori, accept si situatiile incerte

C. In general, nu ma deranjeaza incertitudinea

D. Prefer situatiile certe

6. Increderea in sine

A. Am o puternica incredere in fortele proprii

B. In general, am incredere in fortele proprii

C. Pentru a fi sigur, uneori solicit altora sfaturi

D. Ma sfatuiesc intotdeauna cu cineva cand intreprind o actiune

Test de evaluare a trasaturilor antreprenoriale

7. Perseverenta

A. Urmaresc cu hotarare scopul propus; nu ma descurajeaza piedicile intalnite

B. Urmaresc in mod constant scopul propus

C. In general, urmaresc scopul propus

D. Nu prea perseverez in urmarirea scopului propus

8. Spirit de initiativa

A. Nu am nevoie niciodata de sfaturi pentru a intreprinde o actiune

B. Desi nu am intotdeauna nevoie de sfaturi, cateodata le accept;

C. Imi realizez in mod constant actiunile , fara a astepta indrumari

D. Prefer munca de crutina si indicatiile

9. Sesizarea oportunitatilor

A. Am un simt deosebit al sesizarii oportunitatilor

B. In general, sesizez oportunitatile ce apar

C. Nu prea am fler in sesizarea oportunitatilor

D. Nu sesizez oportunitatile

10. Disponibiltate pentru munca

A. Nu ma simt obosit(a) niciodata

B. Ma simt foarte bine in majoritate timpului

C. In general, ma simt destul de bine

D. Nu ma simt prea des in deplinatatea fortelor

Test de evaluare a trasaturilor antreprenoriale

ß Daca la punctul A aveti cele mai multe raspunsuri, probabil ca aveti calitatile necesare unui intreprinzator.

ß Daca nu, s-ar putea sa nu va descurcati singur in afaceri. Poate ca aveti nevoie de un partener care sa va completeze.

ß Daca aveti cele mai multe incercuiri la punctul D, nici macar un partener nu va poate ajuta.

va completeze. ß Daca aveti cele mai multe incercuiri la punctul D, nici macar un partener
va completeze. ß Daca aveti cele mai multe incercuiri la punctul D, nici macar un partener
6. Demersul strategic in perioada de criza
6. Demersul strategic in perioada de criza

Pagina 63

6. Demersul strategic in perioada de criza Pagina 63

Demersul strategic in perioada de criza

Se recomanda o atitudine marcata de indrazneala, fermitate si clarviziune fata de incertitudinea din mediu
Se recomanda o atitudine
marcata de indrazneala,
fermitate si clarviziune fata
de incertitudinea din mediu
si parcurgerea unui demers
in patru etape.
7. Sesiune de intrebari si raspunsuri
7. Sesiune de intrebari si raspunsuri

Pagina 65

7. Sesiune de intrebari si raspunsuri Pagina 65

Sesiune de intrebari si raspunsuri

Sesiune de intrebari si raspunsuri Pagina 66

Bibliografie

1. Bacanu, Bogdan – Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1999

2. Lucey, Terry – Administrarea afacerilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

3. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997

4. Nicolescu, Ovidiu – Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996

5. Popa, I., Filip, R.: Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999. pg.

159

6. Porter, M.E. – Competitive Strategy. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985

7. Sasu, Constantin – Initierea si dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, iasi, 2001

8. Somesan, Cornel – Strategii competitive ale intreprinderii, Suport curs accesat pe

Titlul programului: Programului Opera ţ ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Titlul proiectului: Proiectul

Titlul programului: Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Titlul proiectului: Proiectul “Formare şi asistenţă în domeniu managerial-antreprenorial pentru mici şi viitori întreprinzători, manageri şi angajaţi din cadrul IMM-urilor din regiunile Nord-Est, Nord-Vest, Centru şi Sud-Est”

Editorul materialului: Ernst & Young SRL

Data publicarii: martie 2012

“Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii Europene”

Dacă există întrebări în legătura cu acest document, vă rugăm să contactaţi:

Ernst & Young SRL

A: Clădirea Premium Plaza, et. 15 Str. Dr. I. Felix nr. 63-69, sector 1, Bucureşti T: +40 21 402 4000 F: +40 21 310 7193 E: start-imm.ro@ro.ey.com

Pentru informaţii adiţionale vizitaţi www.fseromania.ro