Proiect cofinantat din Fondul Social European prin

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investeste in oameni!
Iniiere n cultura managerial!
$i organizarea afacerii
Pagina 2
Agenda
11
Cultura manageriala Definitii si roluri Cultura manageriala Definitii si roluri
22
Conceptul de strategie si terminologia specifica managementului
strategic
Conceptul de strategie si terminologia specifica managementului
strategic
33
Competitivitatea IMM-urilor in economiile moderne Competitivitatea IMM-urilor in economiile moderne
44
Analiza situatiei strategice Analiza situatiei strategice
4.1 4.1
Analiza mediului extern Analiza mediului extern
77
Q&A: ntrebari si raspunsuri Q&A: ntrebari si raspunsuri
55
Autoevaluarea trasaturilor antreprenoriale Autoevaluarea trasaturilor antreprenoriale
66
Demersul strategic in perioada de criza Demersul strategic in perioada de criza
4.2 4.2
Analiza mediului intern Analiza mediului intern
4.3 4.3
Analiza SWOT Analiza SWOT
Pagina 3
1. Cultura managerial! - Definiii $i roluri
Pagina 4
Cultura manageriala
Cultura manageriala:
Componenta a culturii organizationale
Se refera in mod direct la manageri
Continutul si modalitatile de manifestare - puternic marcate de
personalitatea managerilor (indeosebi a celor de nivel superior)
Reprezinta sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si comportamentele managerilor
dintr-o organizatie care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul
organizatiei, marcnd sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele
sale. (O. Nicolescu, I.Verboncu- Management, Ed.Economica, 1997)
Pagina 5
Cultura manageriala
Cultura manageriala componenta a culturii organizationale
(Sursa: Adaptat dupa O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economica, 1997)
Pagina 6
Cultura manageriala
Cultura manageriala are in vedere:
Integrarea ansamblului deciziilor si actiunilor personalului in
concordanta cu obiectivele previzionate
Generarea si dezvoltarea de modele de comportament
organizational, amplificand coeziunea angajatilor
Promovarea anumitor stiluri manageriale si practicarea unui
anumit leadership
Pagina 7
Cultura manageriala
Functiile culturii manageriale:
Protejarea organizatiei si a salariatilor fata de multitudinea
provocarilor la care este supusa firma din partea mediului intern si
extern al firmei
Factor motivational puternic pentru obtinerea de performante
Factor important in promovarea schimbarilor organizationale
determinate de factori interni si externi
Favorizarea procesului de invatare organizationala
Asigurarea armonizarii valorilor in cadrul organizatiei
Determinant major in obtinerea avantajului competitiv
Pagina 8
2. Conceptul de strategie si terminologia
specifica managementului strategic
Pagina 9
Conceptul de strategie
Conceptul de strategie Definitii:
Conceptul de strategie provine din Grecia antica Strategos se
referea la rolul generalului care comanda o armata
Pe timpul lui Alexandru Macedon (330 i.e.n.) implica abilitatea de a
desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si de a crea un sistem unitar
de guvernare globala
Dictionarul Larousse: strategia este arta de a dirija mijloacele in vederea
victoriei
M.Porter afirma ca strategia este arta de a construi avantaje
concurentiale ce pot fi aparate pe o perioada lunga de timp
Igor Ansoff: strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza
comportamentul unei organizatii/firme:
- Criterii care permit masurarea performantelor actuale si viitoare ale firmei
- Regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau
- Regulile care guverneaza raporturile interne si procedurile din interiorul firmei
- Regulile pe care le urmeaza firma pe piata cotidiana a activit!tilor
Pagina 10
Conceptul de strategie
Definitia lui Henry Mintzberg
Plan de actiune
Pozitie
Model de comportament
Stratagema/ Manevra de pacalire
Perspectiva
Pagina 11
Conceptul de strategie
Desi formularile sunt diferite, cateva elemente se regasesc in majoritatea
definitiilor:
Existenta unor obiective ale organizatiei ce marcheaza sensul devenirii
acesteia
Termenul lung asociat obiectivelor
Un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor
Misiunea
Expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii
Viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa faca si sa
devina pe termen lung
O misiune corect formulata trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
Despre ce firma este vorba?
Ce obiect de activitate are?
Incotro se indreapta?
Pagina 12
Terminologia specifica
Pentru firmele noi se recomanda explicarea urmatoarelor elemente:
CE trebuie satisfacut? CINE trebuie satisfacut?
CUMtrebuie satisfacut consumatorul?
Pagina 13
MOMENT DE REFLECTIE 1
Generarea ideilor de afaceri
- Identificati unele zone in care nu se vinde un anumit produs.
- ..
- -Mentionati cateva segmente de piata care nu sunt deservite
-
- - Identificati unele activitati problema, care s-ar putea transforma
in afaceri
- Abonati-va la revistele on-line gratuite:
- Idei de afaceri & Intreprinzatori -http://ideideafaceri.manager.ro/
- Afaceri si Profit - http://newslettere.rs.ro/
- Revista de Legislatie - http://newslettere.rs.ro/
- Alte adrese web utile:
- http://www.entrepreneur.com/
- http://sbinformation.about.com/
Pagina 14
Terminologia specifica
Obiective:
Stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate(daca este
posibil) in termeni numerici
Cuantificarea obiectivului il deosebeste de ceea se numeste scop
Din punctul de vedere al marimilor in care se exprima obiectivele sunt:
Obiective financiare - Cifra de afaceri, profitul, cota la bursa, fluxul
numerar, nivelul datoriei etc.
Obiective strategice - Segmentul de piata, calitatea produsului,
pozitia in top, reputatia, satisfactia consumatorului, largimea gamei
de produse etc.
Pagina 15
Terminologia specifica
Obiectivele unei firme pot viza:
Organizatia in ansamblul ei (obiective strategice, pe termen lung)
O anume afacere
Un domeniu functional sau un compartiment.
Obiectivele organizationale
Se refera la performantele pe care firma le va obtine in diverse
domenii (ex. mentinerea si dezvoltarea pietei, inovarea,
productivitatea, resursele materiale si financiare, profitabilitatea,
dezvoltarea firmei etc.)
Exemple:
Ne vom stradui sa fim un lider, viznd sa introducem in fabricatie noi
produse si cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel putin 5% din
veniturile brute
Obtinerea unui profit anual de minimum 8%
Pagina 16
Obiectivele tactice:
Sarcini sau rezultate finale viitoare, de
obicei stabilite de managementul de
mijloc pentru anumite compartimente,
departamente sau divizii ale
organizatiei
Stabilite in termeni tangibili si
masurabili cantitativ decat obiectivele
strategice
Obiectivele operationale:
Sarcini stabilite de nivelurile inferioare
de management care vizeaza
activitatile ce trebuie desfasurate in
compartimentele conduse pentru
realizarea obiectivelor tactice si cele
strategice
Obiective pe termen scurt
Terminologia specifica
Exemple:
Inchiderea a 10 magazine
putin profitabile
Reducerea costurilor cu 2%
Cresterea vnzarilor pe m2
cu 15%
Exemplu:
Firma Body Shop are reguli
de mediu foarte stricte, care
includ evitarea testarii pe
animale, folosirea de
recipiente reciclabile,
ingrediente naturale
Pagina 17
Terminologia specifica
Relatia dintre elementele de planificare
Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001
Pagina 18
3. Competitivitatea IMM-urilor in
economiile moderne
Pagina 19
Factori ce impacteaza competitivitatea
Competitivitatea
unei IMM
Rolul esential al
proprietarului
- manager
Capacitatea obtinerii si
utilizarii informatiilor
stiintifice si tehnice
corespunzatoare
Calitatea organizarii umane
Orientarea
strategica
pe piata
Flexibilitatea IMM-urilor
Investitia materiala
Pagina 20
Factori ce impacteaza competitivitatea
Rolul esential al proprietarului - manager
Centralizarea deciziei la nivelul proprietarului
manager
Caracterul, competentele, atitudinile si
comportamentul intreprinzatorului exercita o
influenta decisiva asupra strategiei
intreprinderii
Doua tipuri extreme de comportament
strategic pot fi observate:
Reactiv ; se concentreaza pe probleme
interne si adaptare la conditiile mediului
extern
Proactiv : dezvoltarea intreprinderii,
asumarea de riscuri
Pagina 21
Factori ce impacteaza competitivitatea
Capacitatea de a obtine si de a utiliza informatia stiintifica si tehnologica
Monitorizarea permanenta a mediului extern tehnologic,
comercial si concurential pentru a cunoaste:
Noile tehnologii
Evolutia pietelor
Evolutia concurentei
Presupune o anumita capacitate de cercetare
dezvoltare
Proces de informare sistematic, prospectiv
Pagina 22
Factori ce impacteaza competitivitatea
Calitatea organizarii resurselor umane in IMM-uri
Utilizarea tehnologiilor moderne implica personal pregatit
corespunzator
Organizarea sarcinilor de munca si definirea corespunzatoare a
fiselor de post
Motivarea materiala si moral spirituala a angajatilor
Cresterea productivitatii si a rentabilitatii
Pagina 23
Factori ce impacteaza competitivitatea
Investitia materiala
Investirea in echipamente bazate pe noi
tehnologii de productie si gestiune
Imbunatatirea productivitatii prin diminuarea
costurilor medii de productie.
Prezenta unei baze solide de furnizori
competitivi.
Pagina 24
Factori ce impacteaza competitivitatea
Flexibilitatea IMM-urilor
Este capacitatea lor de a sesiza oportunitatile pe care le ofera
piata si de a se adapta rapid schimbarilor cererii.
Flexibilitatea IMM-urilor depinde :
Dinamismul intreprinzatorului
Capacitatea de a sesiza si de aevalua informatia stiintifica,
tehnologica si economica disponibila
Posibilitatile sale de a recurge la noile tehnologii de productie
Capacitatea sa inovatoare.
Pagina 25
Factori ce impacteaza competitivitatea
Orientarea strategica de piata
Are cea mai puternica influenta asupra
competitivitatii
Elementele care influenteaza orientarea spre
piata:
Raspunsul rapid la orice semnal negativ venit din
partea clientilor
Raspuns imediat la provocarile concurentei
Detectarea rapida a schimbarilor survenite in
preferintele consumatorilor
Crearea si implementarea de strategii bazate pe
creare de valoare pentru clienti
Pagina 26
Strategii de competitivitate specifice
Sursa: Somesan Cornel, Strategii competitive ale
intreprinderii, 2010
Pagina 27
Strategii de competitivitate specifice
Strategiile reactive sau prudente:
Actioneaza in sectoare traditionale
Desfac produsele pe piete limitate
Contractele sunt incheiate pe termen lung
Sunt subcontractante de capacitate
Produc bunuri de uz curent sau bunuri ajunse
la maturitate
Utilizeaza tehnologii traditionale
Managerii acestor IMM-uri prefera sa rezolve problemele atunci cand apar, mai
degraba decat sa le anticipeze. Riscurile derivate din acest de comportament
managerial:
Dependenta foarte stransa de furnizori si clienti
Vulnerabilitate in cazul unei evolutii mai rapide a mediului decat cea
prevazuta
Pagina 28
Strategii de competitivitate specifice
Strategiile proactive sau defensive:
Evolutia pe piete cu crestere rapida, largi
sau specializate
Mediu extern turbulent
Fabricarea de produse de inalta tehnologie
Aplicarea de tehnologii de vrf
Subcontractante de inteligenta
Managerii acestora inoveaza, experimenteaza si anticipeaza schimbarile din
mediu.
Pagina 29
Strategii de competitivitate specifice
Strategiile active (intensive sau extensive)
aplicate pe piete cu schimbari relativ rapide de
catre IMM-uri:
Evolutia pe piete regionale, nationale sau
internationale
Produse de tehnologie medie sau inalta,
relativ specifice sau fabricate in serii mici
Subcontractante de specialitate
Tehnologii moderne
.
Managerii se adapteaza in mod rapid la schimbarile care au loc, ramanand insa
prudenti.
Pagina 30
MOMENT DE REFLECTIE 2
Definirea conceptului de afaceri
Presupunand ca in primul moment de reflectie ati reusit sa
identificati un segment de piata ne-deservit cu un anumit
produs/serviciu
descrieti, in cel mult 25 de cuvinte, produsul sau serviciul pe care
intentionati sa-l vindeti
argumentati, in cel mult 25 de cuvinte, de ce exista cerere pentru
produsul/serviciul dvs.?
care vor fi potentialii dvs. Clienti?
ce deprinderi manageriale aveti dvs.?
care dintre elementele urmatoare confera afacerii dvs, unicitate?
Produs unic, caracteristici unice, tehnologie avansata, amplasare, preturi
scazute, achizitionare convenabila , altele
cum va veti stradui sa va mentineti avantajul competitiv, chiar si atunci
cand concurentii vor incerca sa va imite produsul/serviciul?
Pagina 31
4. Analiza situatiei strategice
Pagina 32
Analiza situatiei strategice
Formularea unei strategii impune initial analizarea tuturor elementelor
care pot influenta in prezent sau in viitor implementarea strategiei
ORGANIZATIE
FACTORI INTERNI
FACTORI EXTERNI
Cadrul legal
Sistemul economic
Sistemul de valori al societatii
Tehnologia
Competitorii etc.
Resurse
Competente
Capabilitate strategica
Pagina 33
Analiza mediului extern
Se va axa pe trei directii principale:
1) Mediul inconjurator general: mediul politico-legal, mediul economic, mediul
socio-cultural, mediul tehnologic; analiza PEST
2) Mediul inconjurator competitional: concurentul este acea organizatie care
lupta pentru acelasi tip de resurse ca si organizatia data;
3) Analiza contextului de dezvoltare a strategiei (analiza strategica sau
pozitionare) contextul un tip de solutie in care pot fi gasite structuri
particulare, relatii de putere , procese, pozitionari concurentiale.
Contextul se analizeaza in functie de:
Relatia produs-profit
Stadiul de dezvoltare a industriei
Structuri concurentiale speciale
Dimensiunea organizatiei
Pagina 34
Factori politico-legali
Legislatia comerciala
Legislatia privind patentelede
inventii si inovatii
Regimul taxelor si impozitelor
Legislatia privind protectia
mediului
Reglementarile de import-
export
Activitatea partidelor politice
Legislatia muncii
Politica monetara si valutara
Politica bugetara
Politica fiscala
Relatia sindicate-patronat-
guvern
Conditiile politice din tarile
vecine
Cele mai importante legi
care reglementeaza
infiintarea si functionarea
IMM-urilor sunt:
Analiza mediului extern
Mediul inconjurator general
Legea 300/2004, privind autorizarea persoanelor fizice si a asociatilor
familiale care desfasoara activitati economice in mod independent
Legea 346/2004, privind stimularea finantarii si dezvoltarii IMM-urilor
Legea 359/2004, privind simplificarea formalit!tilor la inregistrarea in
registrul comertului a persoanelor fizice, asociatilor familiale etc.
Ordonanta Guvernului 27/2006 pentru modificare si completarea
Legii 346/2004;
Legea 175/2006, pentru aprobarea Ordonantei Guvernului 27/2006
Pagina 35
Factori economici
Rata dobanzii
Rata inflatiei
Cursurile de schimb valutar
Deficitul bugetar
Disponibilitatea creditului
Produsul national brut
Indicatori macroeconomici
Modelele de consum ale populatiei
Nivelul productivitatii muncii
Tendinte bursiere
Fluctuatia preturilor
Venitul disponibil al familiei
Rata somajului
Modelele de consum ale populatiei
Factori socio-culturali
Atitudinea fata de munca
Atitudinea fata de afaceri
Atitudinea fata de guvern si alte forme
de administratie
Stilul de viata
Securitatea sociala
Rolurile sexelor
Atitudinea fata de investitori
Nivelul educational
Atitudinea fata de minorit!ti, rase,
nationalit!ti
Speranta de viata
Imigratia
Probleme sociale
Analiza mediului extern
Mediul inconjurator general
Pagina 36
Factori tehnologici
Fonduri bugetare alocate cercetarii
Concentrarea industriei
asupra tehnologiei
Ritmul de aparitie a inventiilor
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de innoire a produselor
Rata de inlocuire a echipamentelor
Calitatea infrastructurii
Calitatea sistemului de telecomunicatii
Dotarea cu echipamente de calcul
Trasaturile generale ale mediului inconjurator general:
diversitatea mediului,
interconectarea factorilor,
cantitatea de informatie ce se cere procesata,
dinamica factorilor.
Analiza PEST consta in cautarea legilor de variatie ale factorilor de influenta,
a corelatiilor tip cauza-efect intre acesti factori si parametrii organizatiei.
Analiza mediului extern
Mediul inconjurator general
Pagina 37
Analiza mediului extern
Mediul inconjurator competitional
M. Porter: o firma isi formuleaza o strategie pentru lupta intr-o competitie
a carei miza o reprezinta un segment de piata. Competitia se desfasoara
in interiorul unei industrii, definita ca fiind un grup de firme ce realizeaza
produse similare ce se pot substitui reciproc.
Segmentarea strategica are la baza urmatoarele criterii:
Consumatorii
Nevoia de satisfacut si criteriile de cumparare
Circuitul de distributie
Concurentii
Tehnologia
Structura costurilor
Zona geografica
Know-how
Pagina 38
Analiza mediului extern
Mediul inconjurator competitional
Amenintarea produselor de
subtitutie
- Bunurile sau serviciile care pot fi
utilizate in locul unui produs
Amenintarea noilor intrati
- Noile firme intrate pe piata
Nivelul rivalitatii
- Intensitatea concurentei intr-
o anumita industrie
Puterea de negociere a
furnizorilor
- Majorarea preturilor
- Diminuarea calitatii
produselor livrate
Puterea de negociere a
consumatorilor
- Puterea de negociere creste
odata cu cantitatea
achizitionata, standardizare.
Intensitatea competitiei este determinata de un numar de factori ce au
fost grupati de Porter in cinci forte:
Pagina 39
Forte Metoda de influenta
1. Nivel rivalitate
2. Putere furnizori
3. Putere cumparatori
4. Amenintare produse de substitutie
5. Amenintare noi intrati
Achizitie concurent
Achizitie furnizor, afaceri comune
sau reglementari
Achizitie cumparator, afaceri
comune, sau reglementari
Reclama
Brevete si cultivarea loialit!tii
clientilor
Analiza mediului extern
Mediul inconjurator competitional
Pagina 40
Relatia produs-profit
1.Contextul societatii comerciale
2. Contextul organizatiilor publice
3. Contextul organizatiilor non-profit
Stadiul de dezvoltare al
industriei
1.Industria in dezvoltare
2. Industria matura
3. Industria in declin
Structurile concurentiale
speciale
1. Industria fragmentata
2. Industria globala
Dimensiunea afacerii
1. Contextul micii afaceri
2. Contextul marii organizatii
3. Contextul firmei
Analiza mediului extern
Analiza mediului de dezvoltare a strategiei
Pagina 41
Analiza mediului intern
Studiul mediului intern al organizatiei trebuie sa stabileasca care
sunt resursele de care dispune si daca este capabila sa urmeze
strategia aleasa.
Resursele sunt:
Tangibile (capital financiar, uman, material si informational)
Intangibile (nume de marca, renume ale firmei, conexiuni in lumea
afacerilor si cultura organizationala)
In functie de calitatea competentelor, organizatia se poate afla
intr-una din urmatoarele trei pozitii in comparatie cu firmele
concurente:
Avantaj competitional cand poseda competente distinctive
Paritate competitionala cand poseda competente comune
Dezavantaj competitional cand poseda competente ce nu-i permit sa
realizeze un produs la nivelul performantelor tehnice medii
Pagina 42
Analiza lantului valoric
Intelegerea legaturii dintre competentele organizatiei si
pozitia sa competitionala are la baza cunoasterea
modului in care activitatile organizatiei genereaza
valoare adaugata.
Legatura este teoretizata in analiza lantului valoric.
Modelul McKinsey pentru lantul valoric
Sursa:Bacanu, Bogdan Management Strategic, Editura Teora, 1999
Pagina 43
Analiza lantului valoric
Valoarea poate fi generata si de activitatile de aprovizionare
de distributie
Pentru imbunatatirea unor verigi sau a produsului final trebuie analizat si
cunoscut intregul proces.
Verigi ale lantului valoric
Sursa: Bacanu, Bogdan Management Strategic, Editura Teora, 1999
Pagina 44
Etapele analizei lantului valoric
Dezagregarea procesului organizatiei in activitati
generatoare de valoare.
Identificarea acelor activitati care sunt la baza pozitiei
competitionale si care pot asigura succesul.
Identificarea intermediarilor din aval si amonte si
modul in care acestia contribuie la realizarea valorii pe
care o percepe consumatorul final.
Identificarea intermediarilor din aval si amonte si modul in care acestia
contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final.
Identificarea acelor factori in costul si valoarea produsului care confera
avantaje competitionale.
Identificarea acelor legaturi intre activitatile primare si activitatile de sustinere
care genereaza avantaje competitionale.
Optimizarea legaturilor intre activitatile primare si intre cele primare si cele de
sustinere.
Optimizarea relatiilor cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi
sistem. Acest proces implicand aranjamente de colaborare.
Pagina 45
Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valori
pentru firmele siderurgice A si B
Cazul a 2 firme din industria siderurgic!, A si B, situate n 2
!ri, ale c!ror poziii competitive relative s-au schimbat
semnificativ n cursul unei perioade de 15 ani
Activit!ile primare $i de sprijin ale lanului de costuri, analizate
mai jos sunt:
1. Logistica intrarilor si materiale de baza
2. Operatori de prelucrare
3. Distributie si alte activitati specifice canalelor din avalul firmei
Pagina 46
Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valorii
1. Logistica intrarilor si materiale de baza
Elementele
lantului de
costuri
Activitatile
primare si
de sprijin
ale lantului
de costuri
Costul pe
tona BLR
Firma A
Costul pe
tona BLR
Firma B
Avantajele
de cost net
ale firmei A,
sau B
1993 2008 1993 2008 1993 2008
Minereu de
fier
Logistica
intrarilor si
materiale
de baza
18,7
49,9
28,17
29,6
+9,47
(A)
+20,3
0 (B)
Carbune
cocsificabil
14,02 54,15
21,9
43,45
+ 7,88
(A)
+10,7
0 (B)
Energie
11,65 32,25
14,35
23,49
+ 2,70
(A)
+ 8,76
(B)
Deseuri otel
19,80 22,80
36,75
23,75
+16,9
5 (A)
+ 0,95
(A)
SUBTOTAL 1
64,17
159,10 101,1
7
120,29 + 37,0
(A)
+38,8
1 (B)
Pagina 47
Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valorii
2. Operatori de prelucrare
Elementele
lantului de
costuri
Activitatile
primare si
de sprijin
ale lantului
de costuri
Costul pe
tona BLR
Firma A
Costul pe
tona BLR
Firma B
Avantajele
de cost net
ale firmei A,
sau B
1993 2008 1993 2008 1993 2008
Salarii directe
Operatori
de
prelucrare
56,07 144,9
3
30,80
54,25
+25,2
7 (B)
+90,6
8 (B)
Facilitati, alte
costuri ale
operatiilor
11,80 57,95 33,17
65,88
+21,3
7 (A)
+ 7,93
(A)
Marje de profit
7,0
6,9 6,0 5,5 +1,0(B
)
1,4(B)
SUBTOTAL 2
74,87 209,7
8
69,97 125,63 +4,9(B
)
84,15(
B)
Pagina 48
Exemplu ilustrativ pentru analiza lantului valorii
3. Distributie si alte activitati specifice canalelor din avalul firmei
Elementele
lantului de
costuri
Activitatile
primare si
de sprijin
ale lantului
de costuri
Costul pe
tona BLR
Firma A
Costul pe
tona BLR
Firma B
Avantajele
de cost net
ale firmei A,
sau B
1993 2008 1993 2008 1993 2008
Transport,
taxe vamale
Distributie
si alte
activitati
specifice
canalelor
din avalul
firmei
0 0 37,69 38,36 +37,69
(A)
+38,36
(A)
Pretul platit
de
cumparatori
139,04 368,8
8
208,8
3
284,2
8
+69,79
(A)
+84,60
(B)
Pagina 49
Cultura organizationala
Analiza se focalizeaza asupra:
Originii culturii: este legata in cazuri de intreprinzatorul care a fondat
organizatia si care a oferit exemplul unui sistem de valori personale, ce s-au
transmis apoi creatiei sale;
Problemelor existente la un moment dat:
Probleme de morala si etica,
Centrarea asupra mediului intern,
Focalizarea asupra realizarilor pe termen scurt,
Fragmentarea si inconsistenta,
Manifestarile emotionale;
Influenta culturii asupra individului si comportamentului in organizatie:
Ghideaza accentuarea unor activit!ti sau detalii distinctive ex. grija
pentru calitate
Faciliteaza intelegerea de catre membrii unei organizatii ceea ce prezinta
interes si modul de abordare a unei probleme
Ofera un ghid de comportament si astfel reduce nevoia formalizarii prin
proceduri si regulamente
Pagina 50
Analiza SWOT
S
List for#e
1 .
2.
3
W
List slbiciuni
1 .
2.
3
O
List oportunit#i
1 .
2.
3
Strategii SO
Tip max max
Se utilizeaz for#ele pentru a
profita de oportunit#i
Strategii WO
Tip min max
Se dep$esc slbiciunile
folosind oportunit#i
T
List amenin#ri
1 .
2.
3
Strategii ST
Tip max min
Se utilizeaz for#ele pentru a
evita amenin#rile
Strategii WT
Tip min min
Se minimizeaz slbiciunile
$i se evit amenin#rile

Pagina 51
Etape in realizarea unei analize SWOT:
1) Listarea factorilor interni principali;
2) Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.
3) Acordarea unor punctaje pe o scara ce are 0 ca punct median. Punctatijle cu $
semnifica faptul ca factorul intern considerat reprezinta o slabiciune a organizatiei, iar
cele cu + au semnificatia contrara.
4) Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile
factorilor considerati. Cifra ce se obtine reprezinta rezultanta coordonatelor pe axa Ox.
5) Listarea factorilor externi principali.
6) Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.
7) Acordarea unor punctaje pe o scara ce are O ca punct median. Punctajele cu $
semnifica faptul ca factorul respectiv este considerat o amenintare , iar cele cu + au
semnificatia contrara.
8) Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta
coordonata pe axa Oy.
4 8 pozitioneaza organizatia intr-unul din cele patru cadrane.
Analiza SWOT
Pagina 52
Analiza SWOT pentru firma Volkswagen
Puncte forte si slabe
Puncte forte (S)
F0 cercetarea $i ingineria de
dezvoltare
F1 reeaua de vnz!ri $i de
servicii dup! vnzare
F2 o bun! $tiin! de a face,
n domeniul produciei $i al
automatiz!rii
Puncte slabe (W)
S0 Volkswagen se sprijin! n
mod esenial pe un model
unic (cteva modele de mai
mic succes au fost lansate).
S1 costuri de producie
crescnde n fosta Republic!
Federal! German!.
S2 necunoa$terea
sindicalismului american n
caz de amplasare
Pagina 53
Analiza SWOT pentru firma Volkswagen
Oportunitati si ameninitari
Oportunit!i (O)
O0 dezvoltarea puternic! a
cererii pentru ma$inile mai
luxoase cu numeroase
opiuni
O1 propuneri interesante
pentru a se stabili n calitate
de constructor n SUA
O2 Chrysler $i American
Motors au nevoie de motoare
mici
Amenin!ri (T)
A0 dolarul se devalorizeaz!
n raport cu euro
A1 concurena puternic! a
japonezilor $i a
constructorilor nord-
americani
A2 rarefierea $i cre$terea
preului carburantului
Pagina 54
Analiza SWOT pentru firma Volkswagen
Strategii Max-max si Min-Max
F.O. ( Strategii tip Max-Max)
- a concepe $i a executa
producii multimodele cu
numeroase opiuni la preuri
diferite (O0, F1, F2)
- a realiza o uzin! de montaj
care s! foloseasc! experiena
n cercetare, dezvoltare,
inginerie $i $tiina de a face
producia $i automatizarea
- a fabrica motoare pentru
Chrysler $i American Motors
(O2, F2)
S.O. (Strategii tip Min-Max)
- a produce modele de
concepie asem!n!toare la
preuri diferite fa! de Audi
(O0, S0)
- pentru a combate costurile
crescnde din fosta Republic!
Federal! German! s! se fac!
amplasarea n SUA, recrutnd
manageri rupi din negocierile
cu sindicatele americane (O1,
S1, S2)
Pagina 55
Analiza SWOT pentru firma Volkswagen
Strategii Max-Min si Min-Min
F.A. (strategii tip Max-Min)
- s! se reduc! efectul
marc!/dolar construind o
uzin! n SUA (A0, F0)
- s! se combat! concurena
printr-un avans tehnologic
(Rabbit) (A0, A1, F0, F2)
- s! se diminueze consumul
de carburant prin injecie $i
folosirea motorinei (A2, F0)
S.A. (Strategii tip Min-Min)
- s! se reduc! presiunea
concurenei concepnd o
fabricaie multimodala (A1,
S0), ceea ce nu s-a f!cut
- o asociere cu Chrysler $i
American Motors
- s! se retrag! de pe piaa
american!
Pagina 56
Analiza SWOT comparativa
Puncte forte si slabe
r- felul in care sunt v!zute aspectele analizate de echipa noastr! de cercetare,
respectiv de clienii no$tri
p- felul n care ne vede concurena, respectiv clienii acesteia
Evaluare Rau Mediu Bine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Factori de succes
Gradul de cunoa$tere/imaginea
p r
Gradul de nnoire a produsului
p r
Ocuparea unei poziii de frunte
prin realizarea unor patente
r p
Referine
p r
C + D nnoire
r p
Pagina 57
Analiza SWOT comparativa- 2
Puncte forte si slabe
r- felul in care sunt v!zute aspectele analizate de echipa noastr! de cercetare,
respectiv de clienii no$tri
p- felul n care ne vede concurena, respectiv clienii acesteia
Evaluare
Rau Mediu Bine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Factori de succes
Potenial productiv
p r
Instalaii de producie
p
r
Timpi de fabricaie a produsului
p r
Nivel calitativ
p r
Organizarea desfacerii
p r
Pagina 58
5. Autoevaluarea trasaturilor
antreprenoriale importante in
derularea afacerilor
Pagina 59
Test de evaluare a trasaturilor
antreprenoriale
Incercuiti afirmatia care
considerati ca va
caracterizeaza, cu onestitate,
fara a va gandi prea mult,
intrucat este necesara reactia
dvs. spontana. Nu exista
raspunsuri corecte sau gresite.
1. Dorinta de asumare a riscului:
A. Accept riscul moderat in afaceri
B. In general, accept ideea riscului
moderat in afaceri
C. Cateodata prefer situatiile
riscante
D. Nu accept situatiile riscante
2. Controlul propriului destin
A. Mi-a placut intotdeauna in viata
sa nu depind de altii
B. In general, nu-mi place sa
depind in viata de altii
C. Nu ma deranjeaza prea tare
daca depind de altii
D. Prefer ca altii sa-si bata capul si
pentru mine
Pagina 60
Test de evaluare a trasaturilor
antreprenoriale
3. Spirit inovator
A. Urmaresc consecvent
introducerea noului
B. In general, accept ideea noului
C. Nu ma deranjeaza introducerea
noului
D. Prefer ca lucrurile sa ramana
asa cum sunt
4. Nevoia de implinire
A. Doresc cu insistenta sa devin o
persoana importanta
B. In general, simt nevoia de a
ajunge cineva
C. Cred ca mi-ar placea sa devin
cineva
D. Nu-mi bat capul cu ganduri de
marire
5. Acceptarea incertitudinii
A. Accept incertitudinea, ca pe un
lucru firesc in afaceri
B. De multe ori, accept si situatiile
incerte
C. In general, nu ma deranjeaza
incertitudinea
D. Prefer situatiile certe
6. Increderea in sine
A. Am o puternica incredere in
fortele proprii
B. In general, am incredere in
fortele proprii
C. Pentru a fi sigur, uneori solicit
altora sfaturi
D. Ma sfatuiesc intotdeauna cu
cineva cand intreprind o actiune
Pagina 61
Test de evaluare a trasaturilor
antreprenoriale
7. Perseverenta
A. Urmaresc cu hotarare scopul
propus; nu ma descurajeaza
piedicile intalnite
B. Urmaresc in mod constant scopul
propus
C. In general, urmaresc scopul propus
D. Nu prea perseverez in urmarirea
scopului propus
8. Spirit de initiativa
A. Nu am nevoie niciodata de sfaturi
pentru a intreprinde o actiune
B. Desi nu am intotdeauna nevoie de
sfaturi, cateodata le accept;
C. Imi realizez in mod constant actiunile
, fara a astepta indrumari
D. Prefer munca de crutina si indicatiile
9. Sesizarea oportunitatilor
A. Am un simt deosebit al sesizarii
oportunitatilor
B. In general, sesizez oportunitatile
ce apar
C. Nu prea am fler in sesizarea
oportunitatilor
D. Nu sesizez oportunitatile
10. Disponibiltate pentru munca
A. Nu ma simt obosit(a) niciodata
B. Ma simt foarte bine in majoritate
timpului
C. In general, ma simt destul de
bine
D. Nu ma simt prea des in
deplinatatea fortelor
Pagina 62
Test de evaluare a trasaturilor
antreprenoriale
Daca la punctul A aveti cele mai multe raspunsuri, probabil ca
aveti calitatile necesare unui intreprinzator.
Daca nu, s-ar putea sa nu va descurcati singur in afaceri. Poate
ca aveti nevoie de un partener care sa va completeze.
Daca aveti cele mai multe incercuiri la punctul D, nici macar un
partener nu va poate ajuta.
Pagina 63
6. Demersul strategic in perioada de criza
Pagina 64
Demersul strategic in perioada de criza
Se recomanda o atitudine
marcata de indrazneala,
fermitate si clarviziune fata
de incertitudinea din mediu
si parcurgerea unui demers
in patru etape.
Pagina 65
7. Sesiune de intrebari si raspunsuri
Pagina 66
Sesiune de intrebari si raspunsuri
Pagina 67
Bibliografie
1. Bacanu, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1999
2. Lucey, Terry Administrarea afacerilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001
3. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997
4. Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996
5. Popa, I., Filip, R.: Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999. pg.
159
6. Porter, M.E. Competitive Strategy. Creating and Sustaining Superior Performance,
Free Press, 1985
7. Sasu, Constantin Initierea si dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, iasi, 2001
8. Somesan, Cornel Strategii competitive ale intreprinderii, Suport curs accesat pe
http://www.ccsalaj.ro/proj/modul14.pdf
Titlul programului: Programului Opera%ional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane
Titlul proiectului: Proiectul Formare &i asisten%! n
domeniu managerial-antreprenorial pentru mici &i viitori
ntreprinz!tori, manageri &i angaja%i din cadrul IMM-urilor
din regiunile Nord-Est, Nord-Vest, Centru &i Sud-Est
Editorul materialului: Ernst & Young SRL
Data publicarii: martie 2012
Con%inutul acestui material nu reprezint! n mod necesar
pozi%ia oficial! a Uniunii Europene
Dac! exist! ntreb!ri n leg!tura cu acest
document, v! rug!m s! contacta%i:
Ernst & Young SRL
A: Cl!direa Premium Plaza, et. 15
Str. Dr. I. Felix nr. 63-69, sector 1, Bucure&ti
T: +40 21 402 4000
F: +40 21 310 7193
E: start-imm.ro@ro.ey.com
Pentru informa%ii adi%ionale vizita%i
www.fseromania.ro