Leadership-ul global al lui Carlos Ghosn la Nissan

nainte de a ajunge n Japonia, nu am ncercat s nv prea mult despre aceast ar pentru c nu vroiam s am prea multe idei preconcepute. Am vrut s descopr Japonia trind n Japonia, mpreun cu japonezii. Ei bine, cred c sunt o persoan practic. Sunt contient de faptul c pot avea un eec n orice moment. n opinia mea, a fost foarte util s fiu practic [la Nissan], s nu fiu arogant i s realizez c a putea s euez n orice moment. Carlos Ghosn, 2002 Introducere Nissan nregistrase pierderi n apte ani dintre ultimii opt atunci cnd, n martie 1999, Carlos Ghosn (se pronun GON) a preluat compania ca primul CEO non-japonez al Nissan. Muli analiti industriali anticipau un conflict intercultural ntre stilul francez de leadership i noii si angajai japonezi. Pentru aceti analiti, decizia de a-l aduce pe Ghosn a venit n cel mai defavorabil moment deoarece situaia financiar la Nissan devenise critic. Pierderile continue se transformaser n datorii (approximativ 22 miliarde USD), ceea ce zdruncina ncrederea furnizorilor i a specialitilor financiari. Mai mult, marca Nissan era erodat n mintea consumatorilor datorit unui portofoliu de produse alctuit din modele mult mai vechi dect cele ale competitorilor. De fapt, doar patru dintre cele 43 de modele ale companiei nregistrau profit. Cu puine lichiditi disponibile pentru dezvoltare de noi produse, nu aprea nici un semn c Nissan se putea atepta la creterea marjei sau a volumului vnzrilor pentru a acoperi pierderile. Urmtorul lider al lui Nissan avea fi s revoluioneze compania n termen de 2-3 ani, fie s se confrunte cu situaia nchiderii ei. Realiznd urgena sarcinii sale, Ghosn a jurat cu curaj s se retrag n cazul n care Nissan nu ar fi obinut profit pn n martie, la doar doi ani de la preluarea funciei. ns i-au fost necesare doar 18 luni (pn n octombrie 2000) pentru a-i oca deopotriv pe critici i suporteri cnd Nissan a renceput s lucreze pe profit sub conducerea sa. Experiena lui Carlos Ghosn Nscut n Brazilia n 1954 din prini cu cetenie francez, respectiv brazilian, ambii la origine libanezi, Carlos Ghosn a urmat facultatea la Paris. La 24 ani, dup finalizarea studiilor, Ghosn s-a alturat firmei Compagnie Gnrale des Etablissements Michelin. Dup civa ani de evoluie rapid n cadrul companiei, a devenit COO (Chief Operating Officer) al filialei din Brazilia i a nvat s conduc operaiuni mari n condiii neprielnice, precum inflaie foarte mare, cum era cazul Braziliei la acea vreme. n mod asemntor, n calitate de ef al Michelin America de Nord, Ghosn s-a confruntat cu presiunea recesiunii atunci cnd punea la punct o fuziune cu Uniroyal Goodrich. n ciuda succesului din cei 18 ani petrecui la Michelin, Ghosn a realizat c nu va fi niciodat promovat preedinte al companiei deoarece Michelin era o afacere de familie. Prin urmare, n 1996 s-a hotrt s demisioneze i s-a alturat Renault S.A., acceptnd poziia de Vice-Preedinte Executiv pentru Cercetare-Dezvoltare Avansat, Fabricaie i Achiziii. Ghosn a condus iniiativa de reconstruire a Renault dup fuziunea sa euat cu Volvo. Deoarece era att de preocupat de creterea marjelor prin creterea controlului costurilor, a primit porecla Le CostKiller n rndul managerilor de top i mijloc de la Renault. Trei ani mai trziu, atunci cnd Renault a ncheiat o alian strategic cu Nissan, Ghosn a fost solicitat s preia poziia de COO al Nissan pentru a schimba compania ntr-un timp scurt, la fel cum fcuse anterior n carier la Michelin America de Sud. Pentru Ghosn, acesta urma s fie al patrulea continent pe care lucra care, combinat cu cele cinci limbi pe care le vorbea, ilustrau capacitatea sa de lider global.

Istoricul firmei Nissan n 1933, o companie denumit Jidosha-Seizo-Kaisha (ceea ce nsemna Compania de fabricaie a automobilelor SRL) a fost nfiinat n Japonia. Era o companie care reunea mai multe firme de automobile nfiinate anterior, precum i marca Datsun, care fusese achiziionat de la Tobata Casting Co., Ltd. n 1934, numele companiei a fost schimbat n Nissan Motor Co., Ltd. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Nissan s-a dezvoltat n mod constant, extinzndu-i operaiunile n plan global. A avut succes deosebit n America de Nord cu o linie de maini mici cu consum redus i cu o linie de camionete, precum i cu o main sport coup, denumit Datsun 280Z. mpreun cu ali fabricani japonezi, Nissan a fost un competitor de succes din punct de vedere al calitii, fiabilitii i consumului. Pn n 1991, Nissan a fost foarte profitabil, producnd patru dintre primele 10 maini la nivel mondial. Totui, managementul companiei Nissan din anii 1990 avusese o tendin de a pune accentul pe activiti pe termen scurt, mai degrab dect pe profitabilitate sau succesul companiei pe termen lung. Pe parcursul decadei anterioare, design-ul mainilor Nissan nu reflectase opiniile clienilor deoarece ei presupuneau c majoritatea clienilor preferau s cumpere maini de bun calitate, mai degrab dect maini stilate, inovatoare. n loc s reinvesteasc n design pentru noi produse precum fcuser competitorii, managerii Nissan preau s se mulumeasc s continue s culeag roadele modelelor care se dovediser de succes. Optaser s investeasc profiturile n aciunile altor companii, de multe ori furnizori, i n afaceri imobiliare, ca parte a obiceiului japonez de investiii de tip keiretsu. Prin cotele deinute n alte companii, predecesorii lui Ghosn (i liderii japonezi n general) considerau c loialitatea i cooperarea erau asigurate de membrii lanului valorii din cadrul propriului keiretsu. Pn n 1999, Nissan adunase peste 4 miliarde USD n aciuni ale sutelor de alte companii ce fceau parte din filosofia lor keiretsu. Totui, aceste investiii nu apreau n costurile de investiii ale Nissan, care rmseser cu 2025% mai mari dect cele ale lui Renault. Aceste investiii din keiretsu nu ar fi fost att de catastrofale dac criza financiar din Asia nu ar fi condus la devalorizarea yenului de la 100 la 90 yeni pentru 1 USD. Prin urmare, att Moodys, ct i Standard&Poors au anunat n luna februarie 1999 c, n cazul n care Nissan nu ar fi primi ajutor financiar din partea unei alte companii de automobile, rating-ul Nissan urma s scad de la investment grade la junk. n mod cert, Nissan avea nevoie de un partener strategic, care s i ofere att bani, ct i idei de management pentru a asigura o schimbare. n plus, Nissan cuta s se extind n alte regiuni, acolo unde prezena sa era mai slab. n martie 1999, preedintele i CEO-ul Nissan, Yoshikazu Hanawa, a identificat o astfel de oportunitate alturi de Renault, care urma s primeasc 36,8% din compania Nissan, permind Nissan s investeasc 5,4 miliarde USD i s-i menin rating-ul. De asemenea, pe parcursul negocierilor Hanawa a reuit s conving managementul Renault s cad de acord asupra a trei principii importante: 1. Nissan urma s-i menin numele companiei; 2. CEO-ul Nissan continua s fie ales de ctre Consiliul Director al Nissan; 3. Nissan i asuma prima responsabilitate cu privire la implementarea unui plan de revigorare. De fapt, Hanawa a fost cel care i-a cerut lu Louis Schweitzer, CEO al Renault, s-l trimit pe Carlos Ghosn la Nissan pentru a se ocupa de toate problemele administrative interne i de activitile operaionale. De ce ar fi Renault de acord cu toate aceste condiii pentru a salva Nissan? Renault era, de asemenea, n cutarea unui partener, unul care s-i reduc dependena de piaa european i s-i sporeasc poziia n plan global. n 1997, 85% dintre veniturile Renault proveneau din Europa, dintre care 32,8% proveneau de pe piaa de origine (Frana). De asemenea, Renault avea o cot mare de pia n America Latin, n special n Brazilia. Pe de alt parte, Nissan avea a doua cea mai mare cot de pia n Japonia i o cot de pia confortabil n America de Nord. Totui, Nissan nu avea cot de pia i lan de distribuie n America Latin. Prin crearea acestei noi aliane, Nissan i Renault se ateptau s-i echilibreze portofoliile i s devin mai competitive. Renault dorea un partener care s fie bine implantat n America de Nord i pieele asiatice. Mai mult, fuziunea dintre Daimler i Chrysler n mai 1998 i-a alimentat lui Renault nevoia de a-i gsi un partener pentru a concura mai eficient la scar global. Prin urmare, Renault i Nissan au czut de acord asupra unui Acord de Alian Global pe data de 27 martie 1999, cu Carlos Ghosn desemnat s se alture Nissan n calitate de COO.

Rezolvarea problemelor culturale naionale Cnd Ghosn a plecat n Japonia, a tiut c analitii industriei aveau o oarecare dreptate cnd se ndoiau c un COO de o alt cultur dect cea japonez ar fi putut s depeasc obstacolele culturale, precum i s transforme n mod eficient o cultur corporatist birocratic. Ghosn urma s atace mai multe norme culturale japoneze pentru a transforma din nou compania ntr-una de succes. n continuare, prezentm cteva dintre problemele cu care s-a confruntat. Deciziile luate prin consens i legtura cu avansarea n carier Dup rzboi, timp de zeci de ani, cultura japonez de afaceri produsese lideri care erau foarte buni n a atinge consensul i n a lucra n comun n cadrul unui departament (o derivat a sistemului mura-shakai al societii bazate pe consens). Prin urmare, japonezii considerau c contiinciozitatea i cooperarea erau elementele-cheie n vederea meninerii eficienei operaionale i a armoniei de grup. De multe ori, aceast paradigm rezulta n prelungiri ale procesului de luare a deciziilor, urmare a efortului de atingere a consensului. Ca o consecin neintenionat a accentului pe continciozitate, profesionitii japonezi tindeau s evite comiterea de greeli cu orice pre n vederea protejrii evoluiei n carier. Aceasta poate rezulta n edine informale frecvente i coaliii (denumite nemawashi), care interveneau ntre departamentele profesionale naintea lurii unei decizii n cadrul unei ntlniri. Prin aceste contacte informale, participanii ncercau s polarizeze opiniile altor participani n avans n vederea verificrii numrului de voturi pro sau contra i pentru a-i alinia decizia cu cea a majoritii. Apoi, la momentul ntlnirii cu superiorii, participanii i confirm poziiile similare n faa decidentului cu sentimentul c decidentul va fi de acord cu consensul, apoi nici un individ neputnd fi identificat ulterior ca avnd o poziie antagonic n cazul n care decizia conduce la un eec. Regulile i conformitatea nlocuiesc procesul. n Japonia, vrsta, nivelul de educaie i numrul anilor de vechime ntr-o organizaie sunt factoricheie pentru a determina modul n care un angajat evolueaz pe scara ierarhic. Datorit unei cutume culturale denumite Nennkou-Jyoretu (plasarea puterii n mna celor ce dein cea mai mult experien i educaie), promovrile sunt bazate, n general, pe vechime i educaie. n practic, singurele elemente care pot zdruncina aceste promovri pe criterii de vechime i educaie sunt erorile n realizarea performanei, care arunc o lumin nefast asupra echipei i orice comportament care conduce la lipsa armoniei ntre membrii echipei. Atunci cnd ceva nu merge bine, majoritatea persoanelor cu vechime accept responsabiliti, n timp ce responsabilitile la nivelurile inferioare sunt difuze. Aceast parte a culturii japoneze a fost util pentru a spori controlul operaiunilor i a crete calitatea i productivitatea. Pe parcursul anilor de dup rzboi, cnd compania s-a dezvoltat, aceste principii au contribuit la relaii de munc excepionale ntre membrii echipelor la Nissan. Totui, la mijlocul anilor 1990, aceste norme impiedicau procesul de luare a deciziilor. Mai exact, aceste norme culturale reduceau semnificativ apetitul pentru asumarea riscului i ncetineau procesele de luare a deciziilor la toate nivelurile ierarhice. Echipele de angajai existente utilizau, n mod obinuit, mult timp pentru pentru concepere i detalii, fr a simi nevoia de a trece la aciune, parial datorit riscurilor implicate de aciuni, care puteau s se soldeze cu eecuri. Acest mod de gndire a contribuit la o anumit complacere n poziia curent a companiei pe pia i n situaia sistemelor interne de la Nissan, reducnd competitivitatea companiei. Legat de un alt aspect cultural, pe msur ce angajaii deveneau tot mai contieni c Nissan nu nregistra performane, cultura japonez de protejare a avansrii n carier a condus mai degrab la artarea cu degetul a vinovailor dect la acceptarea responsabilitii. Managerii de vnzri acuzau planificarea produselor. Planificarea produselor acuza inginerii. Inginerii acuzau fabricaia etc. Cnd Ghosn a ajuns n Japonia, a fost surprins s afle c, dei majoritatea angajailor simiser c exista cu adevrat o problem n cadrul companiei, ei au crezut aproape ntotdeauna c respectivele departamente operau la parametri optimi. Toi erau de acord c celelalte departamente i ali angajai erau cei care generau problemele companiei. De asemenea, Ghosn a aflat c muli dintre angajaii companiei nu nelegeau ce nseamn criza i nu ntrevedeau posibilitatea falimentului la Nissan din cauza tradiiei japoneze de afaceri, care presupunea c, atunci cnd se afl n dificultate, marii angajatori vor fi ntotdeauna salvai de ctre guvernul japonez. Aceast viziune se baza pe un vechi parteneriat dintre 3

guvern i marile companii pentru a asigura locuri de munc i a dezvolta exporturile pe alte piee. Din punctul lor de vedere, companiile se angajaser s ofere contracte pe via angajailor lor. Rezolvarea problemelor culturale de companie Ghosn nu trebuia s se conformeze doar normelor culturale japoneze, ci i unor norme procedurale din cadrul Nissan, att formale, ct i informale, care nu permiteau companiei s se dezvolte. n primul rnd, o dat luate deciziile la Nissan, urmrirea implementrii era, de multe ori, ineficient. Aceasta nu era o situaie obinuit n cazul altor companii japoneze. n al doilea rnd, managerii de top dezvoltaser o viziune de tip tunel cu privire la focalizarea strategic pentru rectigarea cotei de pia, n opoziie fa de restaurarea marjei unitare pe produs vndut. Aceasta se datora parial focalizrii pe ceea ce era de preferat n vederea meninerii mrimii companiei i a angajailor, mai exact producia unui numr mai mare de uniti, mai degrab dect ceea ce este potrivit pentru clieni (produse mai noi, mai bune pentru a veni n ntmpinarea cerinelor pieei) sau pentru investitori (dividende mai mari i valori mai mari ale aciunilor). n plus, ntr-o deprtare neobinuit fa de cultura japonez de afaceri, existau probleme de comunicare ntre nivelurile organizaionale. Angajaii preau relativ neinformai despre deciziile-cheie luate de top manageri, n timp ce managerii de top preau s fi pierdut legtura cu problemele de executare a strategiei la nivel de mijloc sau la nivel de execuie. Ghosn a realizat c problema fundamental de la Nissan era lipsa viziunii manageriale i problema persistent de ignorare a preferinelor clienilor companiei. Mai mult, a identificat urmtoarele probleme la Nissan: 1. Lipsa unei orientri clare spre profit. 2. Atenie insuficient acordat clienilor i prea mult atenie acordat competitorilor. 3. Lipsa sentimentului de urgen. 4. Lipsa mprtirii viziunii i a unor planuri comune pe termen lung. 5. Lipsa unor linii de lucru inter-funcionale, inter-departamentale i interculturale. Filosofia de management a lui Carlos Ghosn n ciuda tuturor contestatarilor si, Ghosn a mbriat diferenele culturale dintre sine i japonezi, creznd cu ardoare c, dac sunt temperate i canalizate corect, conflictele culturale pot oferi oportuniti pentru inovare rapid. El a crezut c, prin acceptarea i utilizarea punctelor tari ale diferitelor culturi, tuturor angajailor, inclusiv lui Ghosn, li se ofera ansa de a se dezvolta n plan personal prin considerarea diferitelor perspective. Aa cum a afirmat de multe ori, cheia era ca nici un lider s nu ncerce s-i impun propria cultur asupra unei alte persoane, care nu era pregtit s ncerce cultura cu mintea i inima deschise. n acest sens, Carlos Ghosn a venit n Japonia tiind c, dac ar fi nceput s impun reforme utiliznd autoritatea poziiei companiei sale, mai degrab dect s lucreze prin cultura japonez, atunci schimbarea se putea ntoarce mpotriva lui. Ceea ce a adus cu el erau trei principii fundamentale de management, care erau valabile n toate culturile. i a utilizat acestea ca punct de plecare pentru ca angajaii s bazeze reformele potrivite pe aceste principii. Cele trei principii erau: 1. Transparen o organizaie poate fi eficient doar dac angajaii cred c ceea ce managerii gndesc, spun i fac reprezint acelai lucru. 2. Executarea reprezint 95% din munc. Strategia reprezint doar 5% - prosperitatea organizaional este legat n mod direct de mbuntirea msurabil a calitii, costurilor i satisfaciei clienilor. 3. Comunicarea direciei i prioritilor companiei aceasta este singura cale de a obine cu adevrat un efort unitar i susinut. Funcioneaz chiar i atunci cnd compania este nevoit s fac concedieri.

Primele luni n Japonia i echipele inter-funcionale Atunci cnd ai o strategie clar i i comunici prioritile, este o plcere s lucrezi n Japonia. Japonezii sunt extrem de organizai i tiu s profite la maximum de anumite lucruri. Ei respect liderii. (Ghosn) Dei Ghosn se atepta ca atitudinea sa de respect cultural i oportunism urma s conduc la succes, el a fost plcut suprins de rapiditatea cu care angajaii Nissan au acceptat i au participat la realizarea schimbrii proceselor lor de management. De fapt, el a atribuit ntregul succes din programele i politicile sale (descris mai jos) voinei angajailor Nissan de la toate nivelurile de a-i schimba concepiile i de a mbria noi idei. Poate c se datoreaz modului n care a nceput s pun bazele n rndul angajailor. A fost primul manager care a vizitat efectiv ntreaga companie i a ntlnit fiecare angajat n parte, strangndu-i mna i prezentndu-se. n plus, Ghosn a iniiat lungi discuii cu mai multe sute de manageri n vederea discutrii ideilor pentru revigorarea Nissan. Astfel a nceput s rezolve problemele din cadrul nivelurile verticale ale organizaiei prin aducerea managerului de top n contact cu unele dintre problemele de execuie ntmpinate de managerii de pe niveluri de mijloc i inferioare. De asemenea, a transmis un semnal ctre ali manageri de top c trebuiau s fac acelai lucru. ns nu s-a oprit aici. Dup aceste interviuri, a decis c angajaii erau destul de energici, aa cum demonstraser prin recomandrile i opiniile exprimate. Avnd n minte acest lucru, Ghosn a optat s dezvolte un program de transformare, care se baza pe recomandrile oamenilor de la Nissan n loc s angajeze consultani externi. A nceput s organizeze echipe inter-funcionale care s ia decizii pentru schimbri radicale. O parte a interesului su de a face acest lucru intern a fost argumentat prin nevoia de rezolva problemele de motivare i de comunicare orizontal, pe care le ntlnise n cadrul organizaiei. A simit c, dac angajaii puteau s obin revigorarea prin propriile puteri, apoi ncrederea n companie ca un tot unitar i motivarea aveau s nfloreasc. ntr-un fel, fcea s fie clar c i punea i propriul viitor n minile lor deoarece declarase de mai multe ori n mod public c compania Nissan avea angajaii potrivii pentru a atinge din nou profitabilitatea n mai puin de doi ani. nainte de realizarea alianei strategice dintre Renault i Nissan, Renault a semnat un acord cu Hanawa prin care se angaja s rmn sensibil ntotdeauna la cultura Nissan i Ghosn inteniona s respecte acel angajament. Cel mai important, atunci cnd a ales expatriai care s-l urmeze de la Renault la Nissan, a analizat cu atenie pentru a se asigura c respectivii expatriai aveau aceleai atitudini culturale de respect fa de Nissan i cultura japonez. Iar, dup ce i-a ncheiat rundele de discuii cu angajaii din fabrici, a ales s nu utilizeze cunotinele sale proaspt acumulate pentru a impune un plan de revigorare. Dimpotriv, Ghosn a mobilizat managerii existeni la Nissan prin crearea a nou echipe inter-funcionale (cross-functional teams CFT) formate fiecare din aproximativ 10 membri n prima lun. Prin aceste echipe, el a permis companiei s dezvolte o nou cultur de companie pornind de la cele mai bune elemente ale culturii naionale japoneze. tia c echipele inter-funcionale vor fi un instrument puternic n mobilizarea managerilor de linie pentru a vedea dincolo de limitele funcionale sau regionale care defineau responsabilitile lor directe. n Japonia, problema era c angajaii care lucrau n departamente funcionale sau departamentale aveau tendina de a nu-i pune att de multe probleme serioase precum ar fi trebuit. Lucrul comun n echipe a ajutat managerii s gndeasc noi ci i s pun sub semnul ntrebrii practicile existente. Prin urmare, Ghosn a creat cele nou echipe n termen de o lun de la ajungerea la Nissan. Echipele aveau responsabiliti n urmtoarele domenii: Dezvoltarea Afacerii, Achiziii, Fabricaie i Logistic, Cercetare i Dezvoltare, Vnzri i Marketing, Aspecte Generale i Administrative, Finane i Costuri, Eliminarea Produselor i Componentelor, Managementul Complexitii i Structur Organizaional. Ghosn a cerut echipelor s analizeze operaiunile companiei timp de trei luni i s vin cu recomandri pentru a readuce Nissan pe profit i pentru a profita de oportuniti n vederea dezvoltrii viitoare. Dei echipele nu aveau nici o putere de decizie, ele raportau celor nou membri ai comitetului executiv al Nissan i aveau acces la toate informaiile companiei. Echipele erau constituite din aproximativ zece membri, care au fost alei dintre managerii de mijloc ai companiei. 5

Zece oameni nu puteau cuprinde probleme vaste n detaliu. Pentru a depi acest impediment, echipele au format un set de sub-echipe. Aceste sub-echipe erau constituite tot din zece membri i se axau pe probleme particulare ntmpinate de echipe. Echipele utilizau un sistem prin care raportau la doi supervizori. Acetia fuseser alei din comitetul executiv i se asigurau c echipele primeau acces la toate informaiile de care aveau nevoie. Pentru a preveni dominarea viziunii de ctre o funciune, echipa avea dou voci superioare, care puteau s se echilibreze reciproc. Unul dintre membrii obinuii i asuma rolul de conductor, care i asuma responsabilitatea de a realiza lista de probleme i a conduce discuiile. Conductorul i liderii selectau ceilali membri. De obicei, conductorii aveau experien practic n calitate de manageri. Echipele au fcut i recomandri dure, precum nchiderea de fabrici i concedierea uui numr de angajai. Echipele aveau s rmn parte integrant a structurii de management de la Nissan. Ele continu s ofere informaii managerului general (CEO); totui, misiunea echipelor s-a schimbat ntr-o anumit msur. Ele trebuie s urmreasc cu atenie planul de revigorare i s ncerce s identifice noi zone pentru mbuntirea activitii. Din moment ce membrii echipelor erau, de cele mai multe ori, manageri de la mijlocul piramidei, care rareori aveau o viziune ce depea propriile responsabiliti funcionale, aceast nou coordonare a avut un mare impact asupra participanilor. Mai exact, le-a permis s neleag modul n care standardele de msurare a succesului n propriile departamente erau lipsite de sens pentru Nissan dac nu erau conectate cu alte departamente i nu rezultau n atragerea i reinerea clienilor. n multe cazuri, aceti manageri de mijloc se bucurau de posibilitatea de a nva lucruri despre afacere dintr-o perspectiv de ansamblu i se simeau puternic implicai n procesul de schimbare, oferindu-le un sentiment de responsabilitate i apartenen cu privire la revigorarea Nissan. Aa cu Ghosn a explicat n mai 2002, problema e c oamenii care lucreaz n echipe funcionale i regionale tind s nu-i pun att de multe probleme cte ar trebui. Dimpotriv, lucrul n comun n echipe inter-funcionale ajut managerii s gndeasc n noi moduri i s pun sub semnul ntrebrii practicile curente. De asemenea, echipele ofer un mecanism pentru explicarea nevoii de schimbare i pentru transmiterea de mesaje delicate n ntreaga companie. Ghosn a avut un mare noroc, care l-a ajutat s reitereze nevoia de schimbare. Aproximativ n momentul n care ajungea n Japonia, Yamaichi, cea mai mare instituie financiar din Japonia, a dat faliment i nu a fost salvat de ctre guvernul japonez. Anterior, angajaii japonezi, inclusiv cei de la Nissan, nu i fceau probleme cu privire la problemele companiilor deoarece guvernul le salva ntotdeauna. Aceast recent schimbare a ajutat la insuflarea unui sentiment de urgen a schimbrii n rndul angajailor de la Nissan. Ghosn a utilizat n favoarea sa exemplul Yamaichi ori de cte ori a putut pentru a continua s-i motiveze angajaii, repetndu-le c soarta lor nu avea s fie n nici un fel diferit dac nu depuneau toate eforturile pentru a gsi i a implementa cea mai bun modalitate de a aduce schimbarea la Nissan. Reforme ample n primele ase luni, rezultatele echipelor i un tot mai accentuat sentiment de urgen a schimbrilor ncepeau s apar. Managerii (n special Ghosn) era perceput ca fiind tot mai transparent la toate nivelurile ierarhice, ceea ce Ghosn a atribuit respectului su pentru protejarea identitii Nissan. Mai mult, deciziile erau luate mai rapid, comunicarea era mai bun i se nelegea tot mai bine ceea ce era important pentru management. Totui, pentru moment fusese fcut foarte puin implementare i mai mult planificare. Avnd n vedere c primise de la echipe recomandrile, care includeau nchideri de fabrici i reducerea numrului de angajai, n luna octombrie 1999 Ghosn a creat i comunicat ceea ce a numit Planul de Revitalizare al Nissan. Din acel moment, a pus accentul pe implementate i urmrire, mai mult dect pe planificare i reevaluarea deciziilor. Alte echipe au fost formate, ns majoritatea eforturilor sale au fost legate de asigurarea unei execuii de calitate a deciziilor incluse n plan. Domeniile pe care Ghosn s-a axat au inclus: (1) dezvoltarea de noi automobile i piee; (2) mbuntirea imaginii mrcii Nissan; (3) reinvestirea n cercetare i dezvoltare i (4) reducerea costurilor.

Redundane redundante n vederea atingerii acestor obiective, au fost planificate nchiderea a cinci fabrici i concedierea a 21.000 de angajai (14% din fora de munc de la Nissan). Reduceri ale locurilor de munc au avut loc n producie, management i reeaua de dealeri. Avnd n vedere c cultura japonez de afaceri pusese accentul pe asigurarea locului de munc pn la retragerea din cmpul muncii, Ghosn a fost aspru criticat de ctre mass-media, inclusiv considerat drept un gaijin, un strin. Mai mult, Ghosn a concediat mai muli manageri care nu i-au atins obiectivele, indiferent de circumstane. Muli analiti ai industriei au calificat demiterea Vice-preedintelui pentru Marketing i Vnzri din Japonia, dl. Hiroshi Moriyama, drept inacceptabil i fr scrupule. Ei considerau c scderea veniturilor i reducerea cotelor de pia se datorau, mai degrab, liniei vechi de produse dect performanei lui Moriyama. Pe lng poziia massmediei i a analitilor, i guvernul i-a exprimat ngrijorarea cu privire la concedieri, ns Primul Ministru Keizo Obuchi a rspuns oferind ajutoare i programe destinate ajutrii muncitorilor afectai. Parteneriatele keiretsu Ca una dintre cele mai mari schimbri prevzute de plan, Nissan s-a rupt de norma cultural a investiiilor n keiretsu. Aa cum s-a demonstrat, Nissan a rectigat miliarde, pe care le-a direcionat ctre achitarea unor servicii i dezvoltarea de noi produse fr s piard nici un avantaj semnificativ din punct de vedere al preului. De fapt, deoarece Ghosn a pus un asemenea accent pe reducerea preurilor de achiziie, Nissan a nceput, de fapt, s-i reduc costurile dup ce a vndut investiiile din keiretsu. Reorganizarea O alt component major a planului a fost restructurarea organizaiei i crearea un departamente interfuncionale permanente, fiecare servind o linie de produse. Drept rezultat, angajaii nelegeau mai bine afacerea n ansamblu i au nceput s se focalizeze pe succesul total nafaceri i pe satisfacia clienilor, spre deosebire de obiectivele de performan confuze, care puteau fi scoase din context. n plus, Ghosn a eliminat toate poziiile de consultant i coordonator care nu presupuneau responsabiliti i a plasat acele persoane pe poziii cu responsabilitate operaional direct. Angajaii erau penalizai mult mai mult pentru informaii incorecte sau insuficient fundamentate dect pentru greeli de judecat, prin urmare ncurajnd asumarea riscului i responsabilitatea personal. Totui, Ghosn a comunicat foarte clar faptul c inginerii nu trebuiau s ia nici o decizie care s scurteze timpul de realizare a unui produs, ceea ce ar avea un impact negativ asupra calitii i fiabilitii produsului. A afirmat n nenumrate rnduri c modul n care marca Nissan va putea s-i recapete poziia va fi prin intermediul fiecrei experiene individuale a clienilor. Pentru angajaii de pe nivelurile superioare, Ghosn a creat o structur matriceal pentru a spori transparena i comunicarea. n cadrul acestei matrici, el a desemnat fiecrui membru dou responsabiliti: una funcional (de ex., marketing, producie) i una regional (de ex., piaa naional, America de Nord). Rezultatul a fost c fiecare angajat avea doi efi, crescnd responsabilitatea att pentru aspectele regionale, ct i pentru cele regionale. De asemenea, Ghosn a pus accent pe membrii departamentelor inter-funcionale, care trebuiau s aib responsabiliti foarte clare i s fie capabili s-i asume responsabiliti nalte. Fiecare raport, att verbal, ct i scris, trebuia s fie 100% corect. Se spune c Ghosn a afirmat: Chiar de la nceput, am fost foarte clar c fiecare numr trebuie s fie verificat cu atenie. Nu am acceptat nici un raport care nu era n totalitate clar i verificabil i m-am ateptat ca oamenii s-i asume orice observaie sau afirmaie fcut. Evaluarea performanelor i promovarea angajailor Totodat, Ghosn a pus accent pe performan, introducnd un sistem de stimulente pentru performan. Aceste stimulente erau fie financiare, fie n oferirea de aciuni, ceea ce era strict legat de profitabilitatea i veniturile companiei. Aceasta a fost o desprindere major de sistemul japonez de recompensare, n cadrul cruia managerii nu primeau aciuni sau bonusuri. Sub conducerea lui Ghosn, cel mai mari performeri au primit cele mai mari recompense. Iar promovrile nu se mai bazau pe vrst, vechime i nivel 7

educaional. De exemplu, o femeie care lucra ntr-o fabric i care avea numai o diplom de studii liceale a fost promovat ca manager de producie datorit capacitii ei deosebite de a realiza aceast munc, ceea ce a legat promovarea i salariile de capacitatea de a ndeplini sarcini provocatoare sau solicitante. Promovarea unor manageri mai tineri n defavoarea unora mai n vrst a condus la anumite probleme precum lipsa de cooperare. ns exact aa cum Ghosn a vzut diferenele culturale ca oportuniti de dezvoltare, a considerat c aceste teste de autoritate erau experiene de dezvoltare pentru tinerii manageri. Primii trei ani Planul a fost implementat pn in martie 2002, cu un an nainte de termenul planificat. Un succes a fost reducerea cu 20% a costurilor de achiziii. Aceasta a fost rezultatul obinerii unui pre de la furnizorii din keiretsu, pre ce era similar celui oferit de furnizorii Renault. n plus, numrul de furnizori s-a redus cu 40%, iar cel al prestatorilor de servicii cu 60%. Anterior acestui plan, apte fabrici produceau automobile pe baza a 24 de platforme. Dup implementarea planului, patru fabrici produceau automobile pe baza a 15 platforme. Viitorul apropiat Implementarea Nissan 180 Pe 9 mai 2002, Ghosn a afirmat ntr-un discurs pentru un raport anual c planul de revigorare al Nissan s-a ncheiat. La doi ani dup ce s-a nceput implementarea planului, toate angajamentele oficiale pe care ni le-am asumat au fost mai mult dect depite cu un an naintea termenului stabilit iniial... Nissan este acum pregtit s se dezvolte. n acelai discurs a menionat obiectivele pentru un nou plan, pe care l-a intitulat Nissan 180 i care urma s se concentreze pe cretere profitabil. Toate noile obiective trebuiau atinse pn la 1 aprilie 2005. Semnificaia cifrelor era urmtoarea: 1 reprezenta 1 milion de maini vndute suplimentar pentru Nissan la nivel mondial; 8 reprezenta 8% profit operaional, fr schimbarea standardelor n contabilitate; iar 0 reprezenta zero datorii. n plus, planul propunea o cretere a cotei de pia la nivel mondial de la 4,7% la 6,1%, o continuare a scderii costurilor de achiziii cu 15% i o cretere semnificativ a satisfaciei clienilor i a clasamentelor de satisfacie cu privire la vnzri. n 2002, angajrile de persoane la mijlocul carierei (400) au depit numrul de angajai proaspt absolveni (280). Deoarece angajarea de manageri din exterior poate crea animozitate ntre managerii de la Nissan, aceast practic reflect o mare schimbare cu privire la deciziile de angajare. Ne ndreptm ctre un sistem n care nu conteaz dac ai fost n companie timp de 10 sau 40 de ani ... Dac contribui, vor aprea oportuniti i recompense, a spus Kuniyuki Watanabe, Vice-preedintele senior al Nissan pentru Resurse Umane. Ghosn nu doar lansa n mod agresiv programul Nissan 180 pentru a asigura tranziia dinspre planul anterior, ns ncuraja o nou iniiativ axat pe client, intitulat Calitate 3-3-3. A afirmat c acest program se concentreaz pe trei tipuri de calitate: atractivitatea produsului, calitatea iniial a produsului i calitatea vnzrilor i service-ului. Provocri pentru Ghosn i Nissan n timp ce Ghosn contempl viitorul, el tie c, de fapt, transformarea abia a nceput. Cum putea s menin momentumul i energia demonstrate de angajaii si, acum c toi i atinseser obiectivele ce preau intangibile n urm cu doi ani? Urma o scdere a eforturilor i a rezultatelor de ctre angajaii de la Nissan sau putea Ghosn s i mobilizeze s treac la urmtorul nivel de cretere profitabil i s restabileasc puterea mrcii i cota de pia? Era contient c planurile actuale de succesiune i cereau s se ntoarc la Renault ca noul CEO, lund locul lui Louis Schweitzer n 2005. nainte ca acest lucru s se ntmple, Ghosn avea sarcina dificil de a gsi persoana potrivit care s-l nlocuiasc i care s duc Nissan pe cele mai nalte culmi ale succesului, aa cum planificase. Noile abordri care fuseser de mare succes puteau deveni parte a culturii Nissan fr coordonarea sa permanent? Era posibil ca succesul planului de revigorare s strice sentimentul de urgen n realizarea schimbrii i s permit Nissan s se ntoarc la vechile obiceiuri? Cum putea s gseasc pe cineva care s continue nevoia de a crea o preocupare continu pentru concentrarea pe client i cretere profitabil? 8

Anexa 1 Rezumatul rezultatelor Planului de Revitalizare al Nissan Schimbarea de la Nissan a fost extraordinar, fapt demonstrat de urmtoarele statistici: De la apte ani de pierderi (dintre ultimii 8 de activitate) la reobinerea profitabilitii n termen de 12 luni. Din 1999, Nissan a obinut patru profituri semi-anuale (la 2 ani) consecutive, iar anul 2001 a fost cel mai bun din istoria Nissan. Marja operaional la nivel de an 2003 a fost de 7,9%, cu peste 3% mai mare dect cea la care se angajase compania prin Planul de Revitalizare. Datoria net a fost cea mai mic din ultimii 24 de ani (de la 10,5 miliarde USD la 4,35 miliarde USD). Compania a dezvoltat opt noi modele de automobile care s fie lansate la sfritul lui 2002 / nceputul lui 2003, inclusiv modelul premiat Altima (cu facelift) i noul 350Z. Costurile cu furnizorii au fost reduse cu 20% (conform Planul de Revitalizare), n special prin aprovizionri i alte strategii pentru minimizarea impactului ratelor de schimb, precum i datorit reducerii numrului de furnizori de piese cu 40% i a furnizorilor de servicii cu 60%. Cinci fabrici au fost nchise. Numrul de angajai a fost redus cu 21.000, majoritatea prin plecri voluntare, pensionri, pensionri anticipate i prin vnzarea afacerilor neimportante ctre alte companii. Numrul modelelor de automobile care erau profitabile se ridica la 18 din 36 de modele comparativ cu 4 din 43 de modele.

Anexa 2 Date despre Carlos Ghosn 1954 1974 1978 1981 1984 1985 1989 1990 1996 S-a nscut n Brazilia pe 9 martie i-a luat diploma n chimie industrial de la Ecole Politechnique, Paris Absolv Ecole ds Mines de Paris i se altur Michelin Devine director de fabric n locaia Le Puy, Frana Devine director de cercetare-dezvoltare Devine COO pentru America de Sud. Schimb soarta companiei Preedinte i COO pentru America de Nord Numit CEO pentru America de Nord Se altur Renault ca Vice-preedinte Executiv pentru cercetare-dezvoltare, crearea i dezvoltarea automobilelor, operaiuni pentru trenurile de mare vitez, producie i achiziii. Primete porecla Le Cost-Killer Numit preedinte al Nissan i COO.

1999