Cap 1

1.
Strategia i managementul strategic al organizaiei
1.1. Strategia organizaiei
Istoria termenului strategie

n urm cu 2500 de ani: Sun-Tzu pt. a defini arta rzboiului istoricii antici Tucidide i Xenofon mpratul roman Cezar Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.): strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare
1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Evul mediu renascentist (secolele XV-XVI): Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personaje coala francez: strategia redevine preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive - Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert, Karl von Clausewicz, binecunoscutul strateg al lui Napoleon Bonaparte.

A doua parte a secolului al XX-lea: termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler
1.1.1. Conceptul de strategie Definiii reprezentative
A. Chandler (1962): determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
I. Ansoff (1965): axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia sinergia utilizrii resurselor organizaiei flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews (1971): sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel (1978): structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele.
B. Quinn (1980): un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale
6
Elemente eseniale ale strategiei:

obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat, programele pentru realizarea obiectivelor.
H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri: Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie.
prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor. Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental (strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor).
Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, frecvent, pe pia
Strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.
Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern
sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.

O. Nicolescu (1999): ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei. T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu (1998): tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
Termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.

1.1.2. Componentele strategiei R. Daft consider c strategia are patru componente:
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice.
Se poate stabili i proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o dezvolt fa de competitorii si, prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.
O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:

A.
Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor.

Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz, cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit.
Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local).
Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite; furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n firm;

considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac; formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris!

B.
Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie.
mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei, definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Scopul reprezint o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei.
Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interes pentru organizaie. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.
resursele umane i financiare, materiale i informaionale, indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt:

clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale), ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei, atribute care le deosebesc de misiune.
Organizaia trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe).

Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a organizaiei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o organizaie n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor organizaiei sau a unei pri relevante a acestora. Opiuni strategice utilizate frecvent:
C.

diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse.

Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de:
D.

resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) resursele de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente, i a fondurilor de investiii, necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese.
Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor.

E.
Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale).
n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.
F.
Avantajul competitiv reprezint realizarea de ctre o organizaie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.
M. Porter consider c n orice organizaie exist surse poteniale de obinere a avantajului competitiv
Acesta provine din capacitatea unei organizaii de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie:

abiliti deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis; tehnologia informaiei; sisteme avansate de management; sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile ntmpltoare, de scurt durat.
1.1.3. Tipologia strategiilor

1.
n funcie de evoluia propus de ctre managementul organizaiei

a.
Strategii de dezvoltare: vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee: creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. dezvoltarea de noi produse: fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.

b.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate, sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt, prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
a.
Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere - firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;

b.
de consolidare pe o pia aflat la maturitate - meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv.

c.
de consolidare pe o pia n declin - n aceast situaie, firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor, ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

c.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2.
n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, vor rezulta strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:
a.
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia.
au la baz, ca opiune strategic, specializarea. integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.

b.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. diversificarea concentric: adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash-flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta, cu cerine ridicate.

O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical, care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i din aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele minimizeaz totui riscul investiiei ntr-o singur afacere.

3.
n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, vor rezulta strategii ale modalitilor de cretere, care se clasific astfel:
a.
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.

b.
c.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse/servicii sau obinerea unor economii de scar

4.
Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

a.
globale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.

b.
pariale se refer la unele activiti ale firmei; se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general).

5.
Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:

a.
integrate se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte; sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale.

b.
independente se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.

6.
Dup dinamica principalelor obiective ncorporate exist strategii de:

a.
redresare stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.

b.
consolidare stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii. dezvoltare stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial.
c.

7.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de:

a.
privatizare au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

b.
restructurare se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.

c.
managerial const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologicomanageriale) ale sistemului de management al firmei; implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni.

d.
joint-venture are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. inovaionale se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc; se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetaredezvoltare i de producie.
e.

f.
ofensive situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. specializare se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic.
g.

h.
diversificare se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.

i.
organizatorice se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.

j.
Informaionale se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnologia informaiei; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

8.
Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii:

a.
economice se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice.

b.
administrativ-economice un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;
1.2. Managementul strategic
1.2.1. Ce este managementul strategic?

condiii externe care evolueaz n timp, caracterizate printr-o dinamic aleatoare i elemente noi sau imprevizibile modelul de gndire strategic managementul unei organizaii capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice = management strategic.
1.2.2. Definirea managementului strategic
definirea are la baz conceptul de strategie
strategie strategos = stratos (armat) + egos (conductor)

managementul strategic = acel proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii
Figura 1.2. Realizarea strategiilor
David: managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei.
Thompson: managementul strategic este procesul prin care o organizaie
i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare al lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Schimbrile pe care organizaia le genereaz att n mediul intern ct i n cel extern pot fi:

graduale dramatice.
Concluzie: managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale.
1.2.3. Managementul strategic competitiv
Organizaiile se afl ntr-o continu competiie, care influeneaz puternic managementul i comportamentul organizaional. Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit !
ntr-o competiie putem identifica cel puin o organizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos = organizaia respectiv are un avantaj competitiv ea a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obine aceeai valoare

Un competitor inteligent i creator poate elabora i implementa o strategie care, la acelai nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz venituri suplimentare = venituri deasupra mediei avantaj competitiv Avantajul competitiv proiectat n timp competitivitate strategic n context competiional, managementul strategic reprezint procesul managerial prin care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei.

Cap 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

Strategia i managementul strategic al organizaiei

1.1. Strategia organizaiei

Istoria termenului strategie

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Istoria termenului strategie

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Istoria termenului strategie

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1.1.1. Conceptul de strategie Definiii reprezentative

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Elemente eseniale ale strategiei:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.

sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Se poate stabili i proveniena resurselor.

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris!

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Acestea devin obiective strategice numai dac sunt:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1.1.3. Tipologia strategiilor

n funcie de evoluia propus de ctre managementul organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

1. Strategia i managementul strategic al organizaiei

Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: