11

LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC

Importana temei n contextul administraiei publice Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului. n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni. Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public, se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se poate spune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 2005). n fond, cine altcineva s-i asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei (acest lucru nu nseamn ns c, de multe ori, managementul nu utilizeaz tactici diverse de eludare a responsabilitii i de identificare de inte false) . Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor i instituiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii/instituii publice sunt, n general, mai puin stimulai din punct de vedere material, cadrele de conducere (liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s stimuleze angajaii pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifest importan pentru sectorul public (dar i pentru cel privat) i din urmtoarele considerente (Mielu, 2004, pag. 99): Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii; Prin stilul de leadership practicat, conductorul influeneaz modul n care gndesc subordonaii.

Stilul de leadership practicat influeneaz modul n care conductorul este perceput de ctre subordonai. Dupa prerea lui Traian Herseni exist conductori care dei sunt valoroi (din punct de vedere profesional) ei ajung s fie respini de subordonai pentru c au un stil de conducere greit (sau ineficace). Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricrei strategii

eficiente de conducere (idem, pag 147).

Definirea termenului de leadership Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne putem observa un prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind complexitatea i implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul de leadership. Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot i Stephen (2004) definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut in mod normal) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik (1981) definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice. Trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s -i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat (Starling, 2005). Tabelul de mai jos prezint o serie de definiii reprezentative ale conceptului (adaptat dup Yukl, 2010, p. 21). Leadership-ul reprezint comportamentul unui individ care direcioneaz activitile unui grup ctre un scop comun (Hemphill, Coons, 1957, p. 7).

Leadership-ul este elementul de influen care depete conformarea mecanic cu ordinele rutiniere din cadrul organizaiei (Katz, Kahn, 1978, p. 528). Leadership-ul este exercitat atunci cnd un individ mobilizeaz resurse instituionale, politice, psihologice sau de alt natur pentru a stimula, angaja i satisface motivele sau nevoile adepilor (Burns, 1978, p. 18).

Leadershipul se realizeaz n urma unui proces prin care unul sau mai muli indivizi definesc i tranform cu succes realitatea celor din jur (adepilor) (Smirchich, Morgan, 1982, p. 258).

Leadership-ul se refer la procesul de influenare a activitilor a unui grup organizat de indivizi pentru a atinge un scop anume (Rauch, Behling, 1984, p. 46). Leadership-ul nseamn articularea unei viziuni, ntruchiparea unor valori i crearea unui mediu nauntrul cruia obiectivele pot fi atinse (Richards, Engle, 1986, p. 206). Leadership-ul este un proces de creare a unui scop i oferire a unei direcii semnificative (expresia original este meaningful direction) unui efort colectiv i determinarea unui efort voluntar pentru a atinge acest scop ( Jacob, Jaques, 1990).

Leadership-ul reprezint abilitatea de a iei n afara culturii i a iniia un proces de schimbare evolutiv capabil de adaptare (Schein, 1992, p. 2). Leadership-ul este procesul de nelegere (n original making sense) a activitilor pe care indivizii le desfoar mpreun, astfel nct acetia s fie devotai acestor activiti (Drath, Palus, 1994, p. 4).

Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul i direcia unui grup, care obin ataamentul grupului i apoi reuesc s motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite (Conger, 1992, p. 18).

Leardership-ul e un proces prin care un individ influeneaz un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun (Northouse, 2004, p. 3). Leadership-ul graviteaz n jurul viziunii, ideilor, i are de-a face mai degraba cu inspirarea oamenilor privind direcia, sensul i obiectivele pe care trebuie s le ating dect cu implementarea activitilor de zi cu zi. Un lider, trebuie s fie capabil s-i depeasc propriile limite. Trebuie s fie o surs de inspiraie pentru cei din jur i si determine s realizeze obiectivele propuse n mod voluntar (Bennis, 1989, p. 139)

Analiznd definiiile de mai sus observm c punctul comun al tuturror este procesul de influen, restul elementelor fiind relativ variabile n funcie de perspectiva abordat de fiecare autor. Aceast diversitate i ambiguitate n privina definirii conceptului, a determinat

unii autori s pun sub semnul ntrebrii utilitatea leadershipului ca i construct tiinific (Miner, 1975, Alvesson, Sveningsson, 2003). Dac criteriile noastre devin mai permeabile am putea totui identifica o serie de caracteristici comune n mare msur majoritii definiiilor: Aa cum spuneam anterior poate cea mai important caracteristic comun este procesul de influen intenionat. Unele definiii subliniaz expres importana acestei caracteristici prin diferenierea fa de alte activiti specifice managementului (vezi Bennis 1989, Katz, Kahn, 1978). Influena este una intenionat, n sensul n care exist un scop care determin acest proces de influenare, liderul urmrete ceva anume. De asemenea acest proces este non-rutinier, adic difer de activitile zilnice (e necesar aceast specificare pentru a distinge procesul de cel managerial) Existena grupului chiar dac mai ales teoriile privind trsturile liderului sau comportamentul acestuia n diverse situaii sunt centrate pe persoana sa, nu putem vorbi de leadership n absena unui grup de adepi. Un lider fr un grup de adepi este pur i simplu un nebun singuratic. Existena unui scop procesul de influen (intenionat) urmrete un scop, de cele mai multe ori comun grupului, care trebuie atins dup o anumit perioad de timp Este un proces inspiraional ambiguitatea acesui fenomen rezid n acest atribut; leadership-ul ine mai mult de partea non-material sau informal a organizaiei, tocmai datorit naturii sale, liderul servind de multe ori ca model al grupului. Chiar i n cazul abordrii tiinifice, aceast caracteristic este recunoscut ca fundamental pentru leadership (n acest caz elementul este charisma). Este un proces non-rutinier leadership-ul nu se refer la aplicarea unor proceduri sau urmrirea unor reguli pentru atingerea unui anumit obiectiv; leadership-ul este un rspuns sau o anticipare a unor evenimente sau situaii non-rutiniere, prin acestea nelegndu-se orice situaie nou care constituie sau are potenial de a constitui un impediment n calea progresului organizaional (Zaccaro, Klimoski,2001, p. 8). Din aceast afirmaie rezult nc dou caracteristici importante privind natura leadershipului: (1) leadership-ul este un proces de soluionare a problemelor i, n al doilea rnd, (2) leadership-ul presupune o anumit putere discreionar i decizional (Jacobs, Jaques, 1990): leadership-ul trebuie vzut ca un proces care are loc doar n situaiile n care exist putere de decizie (discreionar); n msura n care exist putere discrieionar exist i oportunitatea de exercitare a leadership-ului. Dac nu exist o

astfel de putere nu exist nici un fel de posibilitate pentru leadership (ibid., pp. 281282). Influena liderului are la baz procese cognitive, sociale i politice (Zaccaro, Klimoski,2001). Latura social i politic a leadership-ului reiese evident din nsi managementul procesului de influenare a grupului. Prin procese cognitive trebuie s nelegem interpretri ale unor situaii sau evenimente care afecteaz organizaia, gsirea unor soluii pentru problemele organizaionale i n general o gndire strategic. Liderii adaug valoare organizaiilor pe care le conduc prin oferirea unui sentiment de comprehensiune i a unui scop, activitilor organizaionale. n organizaiile performante, exist un sentiment de siguran c eful tie ce face, ca a mprtit acest lucru cu membrii organizaiei (adepii), ca are sens ceea ce face i c o sa funcioneze (Jacobs, Jaques, 1991, p. 434) Nu n ultimul rnd, leadership-ul este influenat de contextul, dinamica i mediul organizaional. Un exemplu n acest sens ar fi structura organizaional i poziia ierarhic. Astfel, spre exemplu, ne putem imagina pe de-o parte responsabilitile unui lider aflat n vrful ierarhiei, i de aici modul n care construiete relaia cu membrii organizaiei i pe de alt parte un lider aflat la mijlocul sau spre baza ierahiei (un ef de birou sau de echip) care are cu totul alte responsabiliti dar este la rndul su influenat de liderul organizaiei. Evoluii ale conceptului Termenul de leader a fost pentru prima oar utilizat n secolul al XIV-lea, conform The Oxford English Dictionary, (1933). Termenul de Leadership apare ns mult mai trziu, pe la 1700 (Stogdill, 1974), i confer diverse conotaii termenului, dar putem considera acest moment ca un debut al analizei moderne asupra fenomenului. Preocuparea fa de actul de conducere este ns mult mai veche i este natural s fie aa, atta vreme ct istoria omenirii este centrat n jurul unor personaliti excepionale care au marcat-o. Aceste personaliti istorice au fost ntotdeauna nsoite de oameni nvai care, pe lng rolul lor de scribi i cronicari ai actelor de vitejie, au ncercat s influeneze i s pregteasc liderii pentru actul de conducere. Ptahhotep (2300 i.e.n.) indic trei dintre calitile pe care trebuie s le dein un faraon: autoritate n vorbire, intuiie n inim i dreptate n limba sa1 (Lichtheim, 1973). Din

n original Authoritative utterness in thy mouth, perception is in thy heart and thy tongue is the shrine of justice

perspectiva leadership-ului este remarcabil viziunea lui Ptahhotep, pe lng intuiia i calitile intrinseci ale liderului, remarca aspectul persuasiv al conducerii: discursul autoritar, convingtor penetrabil i insuflarea n limba sa a caracterului drept al deciziilor. Dimensiunea mitic a modelului grecesc de lider este bine relevat n Iliada lui Homer, unde calitile conductorului sunt mprite mai multor personaje: Ajax respect pentru lege i disciplina, Agamemnon spirit justiiar, Nestor nelepciune, Odiseu isteime i viclenie, Ahile integritate moral i iniiativ. (Bass, 1990). n lucrarea sa Republica, Platon consider c filosofii sunt cei care nsumeaz toate calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un conductor, iar Sun Tzu, n Arta Rzboiului, atribuie liderului militar ca obligatorii calitile de moralitate, disciplin, capacitatea de a se oferi ca exemplu personal i de a folosi fora doar n situaii excepionale. Machiavelli, cel care a pus bazele tiinelor politice moderne, este primul care a sesizat n remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul i incertitudinea succesului unui demers al liderului, atunci cnd i asum sarcina recldirii lucrurilor ntr-o nou ordine (Bass, 1990, p.4). nceputul secolului al XX-lea a ncercat s pun ordine n aceast incertitudine, prin cercetri empirice i teoretice, sfritul acestuia reuind s ridice leadership-ul la nivelul unei tiine de sine stttoare, cu toate c multitudinea de teorii i opinii asupra conceptului poate nega acest fapt la prima privire. Faptul c pn n prezent nu exist o prere unanim asupra fenomenului leadership sau c nu exist o teorie majoritar acceptat, faptul c cercettorul se afl mereu n faa unui evantai de provocri, nu tirbete caracterul tiinific al studiului leadershipului. tiintele sociale sunt supuse cercetrii de ctre tocmai unitatea de baz a societii, omul, prin urmare, demersul este imposibil de separat de subiect. tiinele exacte au privilegiul separrii totale ntre subiect i obiect, pe cnd tiinele sociale sunt supuse unei distorsiuni cognitive de ordin antropic. Prin urmare, nu trebuie s ne dezarmm n faa imposibilitii actuale de a gsi o teorie singular sau unificatoare asupra fenomenului, pentru c am cdea n pcatul simplificrii, prin eliminarea esenei lucrurilor. Fenomenul leadershipului este unul reflexiv, atta timp ct este condus de ctre un actor social. Din aceast perspectiv, se nate automat ntrebarea: dac actul de conducere este unul exclusiv premeditat, persuasiv, care i propune influenarea ealonului subordonat, n scopul atingerii scopurilor, de ce studiul tiinific al fenomenului nu s-ar nscrie n acealai tip de persuasiune, aa nct cercettorul s i impun propriul tip de conducere?

Suntem n faa unui fenomen social care a nsoit umanitatea din fa. ntlnirea a dou individualiti presupune apariia unui lider, nc de la aparitia primului cuplu social, de aceea studiul unui astfel de fenomen intr n cadrul logicii antropice, care, ns, nu poate fi desprins de tiin. Simplificnd, considerm leadershipul ca acea ramur a tiinelor sociale care cerceteaz capacitatea unui lider de a-i alege i a aplica CONTIENT un stil de conducere, consacrat sau nou, i de a obine rezultate prin impunerea acestui stil. Ultimile decenii au fost ncrcate de interesul deosebit fa de tema leadership-ului, n special datorit unei percepii catastrofiste asupra unui secol marcat de leadership-ul deviant al unor personaliti ca Hitler, Stalin i Mussolini, al celui considerat nvingtor, specific lui Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle. Toate acestea demonstreaz faptul c fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe care acesta era n msur s l produc (Cavalli, 1996), iar termenul eficace este unul dezbrcat de vemntul moral, care are o semnificaie doar asupra gradului de ndeplinire a scopurilor propuse de lider. Prima analiz riguroas a fenomenului leadership i izolarea acestuia ntr-o teorie de sine stttoare, a fost cea a lui Max Weber. Aceast teorie a reuit s rspund aproape pe deplin cerinelor epistemologice, datorit aplicabilitii largi asupra unor tipuri foarte diferite de leaderi: eroi mitici, profei, tirani, salvatori, eroi ai democraiei sau revoluionari (Conger, 1998). Teoria weberian nu s-a oprit doar la o modelare pur teoretic a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de leadership charismatic ale istoriei contemporane. Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei revoluionare, iar inovaia, schimbarea o definete ca produsul relaiilor i reprezentrilor izvorte din prezena i aciunile unui lider charismatic, intuind rolul pe care imaginarul colectiv l are n realitatea evoluiei sociale. Diferena lider formal lider informal Atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) trebuie s tim c exist dou tipuri de leadership (Bass, 1990): Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;

Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal; n continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la influen ca proces

intenionat de motivare i dirijare a unui grup de oameni ctre un obiectiv comun. Procesul de influenare Dup cum am mai menionat anterior, procesul de influenare este realizat n mod contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi definit ca fiind ...capacitatea unei persoane de a afecta comportamentul altora ntr-o manier favorizat de actor. Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor precum i ale comportamentelor evidente (Robert, Robin, 1993, p. 84) Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu relaiile de putere i, deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat dou preri diferite n ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare: Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare conform este strin de mijloacele coercitive (Cornescu, 2002) (folosirea puterii, ameninrilor, a antajului, i a altor elemente motivaionale negative); A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct i la mijloace coercitive. (Gortner, 1997, p 319) Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul procesului de influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i mijloacele coercitive? Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast ntrebare. n practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru asta (funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui, exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea non-coercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode. Exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). Yukl (2010) a identificat diferite tipuri de influen la nivelul leaderhip-ului organizaional:

Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate; Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia; Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane; Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva; Schimb: Agentul ofer un schimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere; Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord; Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale; Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete. Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care conductorul

poate influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a influena alte persoane cresc considerabil.

n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar. (Gortner, 1997). ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership? Rspunsul este negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume: influenare intenionat. Abordri i teorii ale leadership-ului Exist preri contradictorii n ceea ce privete nsemntatea leadershipului. Studiul actului de conducere s-a ntins pe o perioad lung de timp i a avut ca rezultate peste 350 de definiii ale capacitii de a conduce i mii de investigaii empirice ale liderilor. Totui, nici pn acum nu a fost gsit o teorie (acceptat de toat lumea) care s clarifice ce anume separ liderii veritabili sau eficieni de celelalte persoane (Bennis, 2000, pag 7). Astfel, de-a lungul timpului au existat diferite abordri/teorii ale actului de conducere. Cunoaterea acestor abordri/teorii este foarte important atunci cnd se dorete studierea leadership-ului n ansamblul su. n continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordri/teorii ale leadership-ului, respectnd ordinea cronologic a acestora i prezentnd ideile ce au stat la baza fiecrei abordri n parte. Conform lui Carl E. Latrin i lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordri ce trateaz leadership-ul au evoluat dup cum urmeaz (Jreisat, 1999, pag 153): Aa numita abordare a trsturilor Bazat pe ipoteza conform creia, anumite trsturi disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilali lideri). Aceast abordare a fost caracteristic anilor 1940-1950, cnd s-a dezvoltat o ntreag teorie n privina trsturilor native ce ar trebui s caracterizeze un lider. Pentru c cercettorii au dat gre n demersul de identificare a caracteristicilor comune ce definesc liderii de succes ai momentului (respectiv), s-a trecut la o alt abordare; Abordarea comportamental a leadership-ului. Aceast abordare se bazeaz pe studiul comportamentului liderilor i implicaiile acestuia asupra performanei grupului condus (ca i msur n care sunt atinse obiectivele). Astfel, ntre anii 1950-1970 au fost realizate numeroase studii ce priveau comportamentul liderilor i efectul acestuia asupra grupului condus. n urma acestor studii s-a constatat c nu exist un tip comportamental eficient pentru toate situaiile ntlnite i s-a dezvoltat o a treia abordare a actului de conducere;

Abordarea situaional a leadership-ului. Fa de abordarea precedent, aceast abordare consider c liderul trebuie s i aleag comportamentul n funcie de aspectele situaionale existente la momentul respectiv. Leadership-ul transformaional. Aceast ultim abordare (care este i cea mai recent) vine n sprijinul schimbrilor existente n societate i propune msurarea eficienei liderilor n funcie de gradul (sczut sau ridicat) n care acetia reuesc s satisfac nevoile i ateptrile persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonailor). Dup cum se poate observa din scurta prezentare anterioar, apariia unor abordri ulterioare se datoreaz lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu nseamn c s a renunat la primele abordri. Astfel, chiar i n zilele noastre se merge pe ideea c liderul trebuie s aib anumite trsturi native. n general, teoriile prin care s-a ncercat explicarea modului n care ia natere leadership-ul se mpart n dou categorii: 1. cele care susin c succesul liderilor se bazeaz pe calitile lor native; 2. i cele care susin c succesul liderilor se bazeaz pe deprinderi ce pot fi nvate. Bass (1990) a ncercat s explice modul de apariie a liderilor prin intermediul a trei teorii (Clark, 2000, p 9): Teoria trsturilor native anumite persoane sunt nscute pentru a fi lideri, iar persoanele ce nu au aceste caliti native nu pot deveni lideri; Teoria marelui eveniment (great event theory) O criz, sau un alt eveniment ieit din comun scoate la iveal calitile de lider ale unei persoane, caliti ce nu au fost cunoscute sau identificate pn atunci; Teoria leadership-ului transformaional Aceast teorie susine c oamenii pot s devin lideri dac doresc. Altfel spus, calitile i abilitile specifice liderilor de succes pot fi nvate.

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management; Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. (Clegg i Birch, 2003, pag 9).

Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr -o lume extrem de dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident. n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri. (Jreisat, 1999, pag 164) Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Clegg i Birch (2003, pag 11) au afirmat c: Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei. Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat ambele concepte prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea obiectivului. Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite. (Bennis i Nanus, 2000, pag 34). Totui pentru a contura aceste diferene, Bennis ofer o list de caracteristici privind liderii i managerii n contextul organizaional n care uneori autorul exagereaz aceste caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenei (2010, p. 42) : Managerul administreaz Liderul inoveaz Managerul e o copie Liderul este originalul Managerul menine Liderul dezvolt Managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri Liderul se focalizeaz pe oameni Managerul se bazeaz pe control Liderul se bazeaz (i inspir) ncredere Managerul are o viziune pe termen scurt Liderul are o viziune pe termen lung Managerul ntreab cum? i unde? Liderul ntreab ce anume? i de ce?

Managerul imit Liderul creeaz Managerul accept status quo-ul Liderul determin schimbarea status quo-ului Managerul este soldatul clasic (urmeaz ordinele) Liderul este propriul su conductor Managerul realizeaz lucrurile cum trebuie Liderul realizeaz lucrurile care trebuie Trebuie s privim aceast list cu o oarecare reticen, autorul exagernd unele

caracteristici, reducnd drastic utilitatea i importana poziiei de manager. De asemenea luate per amsamblu cele dou portrete sunt mai degrab stereotipice, realitatea organizaional este de cele mai multe ori mult mai complex, astfel de roluri tip fiind greu de identificat (Yukl, 2010, p. 25). Considerm, c ntr-o organizaie public (sau de alt tip) avem nevoie i de lideri i de manageri; sau mai bine zis, de oameni care s ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de o viziune strategic i de realizarea activitilor curente. Astfel, dei leadership-ul i managementul sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se completeaz. De altfel, dup cum am mai precizat anterior aceast difereniere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la baza conceptului de leadership, i nici ntr-un caz evidenierea aspectelor ce dau ctig de cauz unuia din cele dou domenii de activitate. Performan i leadership Considerm c nainte de a ncerca s definim performana (leadership), trebuie s reamintim unele aspecte care au fost deja analizate n cadrul acestei lucrri. Prin urmare atunci cnd vorbim de lideri performani trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte: Leadership-ul i managementul sunt domenii complementare. Un lider performant este i un bun manager (gestioneaz n mod eficient resursele materiale i umane); Dei au fost realizate numeroase studii pe aceast tem, nu s-au identificat caracteristicile native care definesc un lider de succes (au fost identificate doar caracteristici care favorizeaz dezvoltarea unui leadership performant). De asemenea, studiile realizate pe baza teoriilor comportamentale nu au reuit s defineasc un tip de comportament specific liderilor performani. Conform teoriilor situaionale comportamentul managerial potrivit poate fi identificat doar prin raportarea la un anumit context specific (de exemplu liderul trebuie s in cont de specificul organizaiei n care i desfoar activitatea);

J. Hall a realizat un studiu complex, prin care a ncercat s gseasc o legtur ntre comportamentul managerial, aspectele situaionale i realizrile (performanele) managerilor. Studiul a fost realizat pe un eantion de 11.000 de manageri din organizaii diferite, situai pe nivele ierarhice diferite i confruntai cu situaii diferite (Cornescu, 2004). n urma analizrii rezultatelor obinute au fost trase urmtoarele concluzii, n ceea ce privete comportamentul managerilor performani (n comparaie cu cei care au avut performane sczute) (Idem): Managerii performani obinuiesc s implice subordonaii n procesul de luare a deciziilor; spre deosebire de managerii cu rezultate sczute, ce obinuiesc s decid singuri; Managerii performani sunt percepui de subordonai ca fiind deschii la nou; persoane cu care se poate comunica liber; spre deosebire de managerii ce au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de subordonai ca fiind persoane nchise, din punctul de vedere al relaiilor inter-personale; Managerii performani folosesc ca tehnici de motivarea a subordonailor, crearea de noi provocri pentru acetia i creterea responsabilitilor acestora; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe, ce ncearc s motiveze subordonai prin satisfacerea aspectelor legate de securitatea acestor (nevoia de hran, etc.); Managerii performani sunt cotai de subordonai ca fiind persoane preocupate att de sarcini ct i de personalul din subordine; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de subordonai ca fiind orientai doar pe una din cele dou dimensiuni. Dei acest studiu a luat n considerare aspectele situaionale diferite n ncercarea de a identifica un comportament managerial specific liderilor performani, concluziile acestuia nu pot fi generalizate pentru toate situaiile care pot aprea n exercitarea actului de conducere. Observm c, nici pn n momentul de fa nu exist o definiie exact a ceea ce se numete leadership performant. Considerm, c acest fapt se datoreaz n mare parte situaiilor extrem de variate pe care un conductor le poate ntlni n practic. Astfel, este foarte greu de prescris un anumit tip de comportament performant. Prezentm n continuare i ceea ce Warren Bennis i Bart Nanus definesc ca fiind mituri distruse ale leadership-ului (Bennis, Nanus, 2000, p 219): Mitul 1 Capacitatea de a conduce este un talent rar mpotriva acestui mit, Bennis i Namus consider c abilitile de conductor sunt accesibile majoritii oamenilor;

Mitul 2 Liderii se nasc nu se fac Bennis i Nanus consider c oamenii pot nva cum s conduc; pot s-i nsueasc competene care s le confere capacitatea de a conduce; Mitul 3 Liderii sunt carismatici Bennis i Nanus consider nu toi liderii sunt carismatici i c aceast trstur nu este indispensabil pentru a conduce; Mitul 4 Capacitatea de a conduce exist numai la vrf Bennis i Nanus argumenteaz falsitatea acestui mit prin faptul c exist persoane competente i capabile la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaii; la fel. Mitul 5 Liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn i manipuleaz Este n opinia lui Bennis i a lui Namus ca fiind fals, pe motiv c a conduce nu nseamn a folosi puterea asupra celorlali; ci i ai mputernici pe ceilali.