UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRATIVE

DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN
Reia 2009
2
3
CALITATEA. CONCEPTE N MANAGEMENTUL CALITII
1.1 CONCEPTUL DE CALITATE
n lucrare se propune o sintez a principalelor concepte i noiuni cu care se opereaz n
teoria managementului calitii, instrumente indispensabile unui manager care dorete s
maximizeze eficiena firmei
!rmrind impactul pe care l are calitatea n economie i n "iaa social, de"in e"idente
urmtoarele aspecte#
A.1. doar oameni educai pot aciona cu profesionalism i pot realiza lucruri bune
de prima dat i de fiecare dat$
A.2. cultura permite nelegerea necesitii calitii i cunoaterea a ceea ce este
bun pe plan mondial$
A.3. realizarea unor produse bune implic insisten n acti"itate, reluarea
aciunilor care s%au desfurat greit, re"enirea asupra unor aspecte insuficient clarificate,
tenacitate n munc$
B.1. de peste dou milenii i &umtate se ncearc o rele"are a factorilor legai de
calitate, dar abordai mai ales sub aspect filozofic 'ilozofia a fost prima tiin care a
ncercat definirea calitii$
B.2. un impact mult mai puternic, l%a a"ut calitatea asupra produselor realizate de
ntreprinderi (in acest punct de "edere, calitatea reprezint obiect de studiu de aproximati"
un secol ) indus sc*imbri profunde n strategia firmelor i n abordarea produciei
)bordarea actual prin intermediul managementului, a calitii, reprezint o problem
principal a firmelor )cest lucru a condus la apariia unui nou domeniu i respecti" a
disciplinei numite managementul calitii (ac nainte producti"itatea, flexibilitatea i
calitatea erau considerate concepte opuse care se excludeau i care nu puteau fi urmrite
simultan, astzi producti"itatea i flexibilitatea au de"enit elemente ale calitii$
B.3. oamenii au de"enit contieni de a"anta&ele calitii, consum produse i
ser"icii care s%i satisfac, preteniile lor tinz+nd n "iitor spre realizarea calitii "ieii
)cest lucru impune anumite precondiii i anume#
stabilitate economic$
ni"el de trai ridicat$
educaie medie ridicat
CALITATEA CALITATEA
, de educaie
- tip de impact ) tip de problem
2 de cultur 3 de comportament
, cunoateri
2 produse realizate
3 indi"idual
.
Rezult c acest obiecti", calitatea produselor i ser"iciilor este nu numai o
problem a firmelor ci i o problem a fiecrui indi"id, a societii i c*iar a umanitii,
de"enind o problem global /rodusele pot fi comercializate liber pe piaa internaional
doar dac exist sigurana c ele dispun de o calitate superioar Rezultatul acestui
fenomen l%a reprezentat apariia standardelor internaionale referitoare la calitate, elaborate
de Organizaia Internaional de Standardizare ISO. 0unt cuprinse mai multe norme n
acest domeniu, care formeaz familia de standarde numit ISO 9000 )ceste standarde
definesc managementul calitii
Explicaie:
!"#$%$&"'(" &"!$)*+$$, acti"itatea de dez"oltare a produselor i procedeelor
necesare pentru a satisface ne"oile consumatorilor 1mplic o serie de etape
generale#
, identificarea consumatorilor$
2 identificarea ne"oilor consumatorilor$
3 dez"oltarea caracteristicilor produsului, care satisfac ne"oile consumatorilor$
. dez"oltarea proceselor prin care se pot obine acele caracteristici ale
produsului$
2 transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare
&-#)'-!.! &"!$)*+$$, aciunile operati"e desfurate pentru a crea premisele
asigurrii calitii 3ste de obser"at c prin controlul calitii nu se nelege o
"erificare a calitii, ci un management operaional. )cest proces presupune
urmtoarele etape#
, e"aluarea randamentului real al calitii$
2 compararea randamentului real cu obiecti"ele legate de calitate$
3 luarea de msuri n ceea ce pri"esc diferenele
/01.#*)*+$'(" &"!$)*+$$, proces care reprezint calea prin intermediul creia
randamentul calitii este ridicat la ni"eluri 4nemaint+lnite5 6progres7
8etodologia const ntr%o serie de etape generale
, stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea mbuntirii anuale a
A2(&)( &(#)'"!( A2(&)( &(#)'"!(
3)'$!-4$" 5.'"#6 3)'$!-4$" 5.'"#6
consumatori
/lanificarea
calitii
9ontrolul
calitii
mbuntirea
calitii
ne"oi
caracteristici
produs
procese
te*nologice
personal de
exploatare
randamentul
real
obiecti"ele
calitii
msuri
infrastructura
necesar
planuri de
mbuntire
ec*ipa
operati"
mi&loacele i moti"aia
cauzele
problemelor
meninerea
a"anta&elor
remediu
2
calitii$
2. identificarea ne"oilor specifice pentru mbuntire : planuri de
mbuntire$
3 pentru fiecare plan se stabilete c+te o ec*ip care s%l duc la ndeplinire cu
succes, a"+nd responsabiliti bine definite$
. asigurarea mi&loacelor, moti"aia i pregtirea necesar ec*ipelor pentru#
- descoperirea cauzelor problemelor$
- stimularea gsirii remediului$
- instituirea controalelor n scopul meninerii a"anta&elor
Managementul calitii se realizeaz prin utilizarea celor trei procese manageriale de
planificare, control i mbuntire )bordrile conceptuale sunt asemntoare cu cele
utilizate n managementul financiar ;otui, procedurile sunt diferite, ca i instrumente
folosite
/rocedurile sunt unite ntr%un sistem al calitii SQ ce se dez"olt pe baza unei
politici pentru calitate PQ. 9el puin o parte din sistem trebuie s conin elemente
obligatorii descrise de standarde 6zona neagr, din figura 1.1.17
AQ asigurarea calitii$
CQ controlul calitii$
SQ sistemul calitii$
PQ politica pentru calitate
Asigurarea calitii reprezint totalitatea msurilor ce se
adopt pentru a crea ncredere c se "or obine produse de
nalt calitate#
Sistemul calitii este format din ansamblul de
proceduri pentru asigurarea calitii i controlul calitii
Reprezint un instrument prin care managerii acioneaz n
firm
/olitica pentru calitate reprezint un important aspect al managementului strategic
al firmei 3a definete valorile pe care le promo"eaz firma, comportamentul ei, modul n
care acesta dorete s fie asimilat pe pia
8anagementul calitii a indus apariia unor 4&ob5%uri inedite, de neimaginat n
urm cu doar dou decenii#
manageri pentru calitate$
specialiti n calitate : reprezint cei ce proiecteaz sistemele de management al
calitii : mai sunt numii profesioniti ai calitii$
auditori n calitate : e"alueaz dac sistemele de management al calitii
corespund standardelor
0pecialitii n aceste domenii sunt foarte cutai, deoarece toate firmele trebuie s%i
construiasc propriile sisteme ale calitii
Obinerea eficienei reprezint copul fundamental al managementului!
(iferena dintre obiecti"ele propuse i realizrile obinute trebuie s fie minim
Rolul managementului calitii este s conduc astfel
acti"itile, nc+t calitatea obinut s se suprapun peste
dorinele clienilor
<radul de suprapunere trebuie s fie c+t mai
mare 6figura 1.1.2.7
(ar managerii sunt apreciai nu numai dup aceast
coresponden, ci i dup tendina manifestat 6figura 1.1..7
!n manager care are rezultate bune este acelea care obine
=
'ig ,,,8anagementul
calitii
dorine
realizri
'ig ,,2 0atisfacerea
dorinelor clienilor
(2< (,
'ig ,,3 /rogrese n managementul calitii
1.2. CONCEPTE FUNDAMENTALE CONTROLUL CALITI7 ASIGURAREA CALITII
1.2.1. C-#)'-!.! &"!$)*+$$
9ontrolul ca i acti"itate este nt+lnit n totalitatea sferelor
"ieii socio%economice, ca o consecin a apariiei abaterilor
cu frec"ene diferite sau sistematice de la normati"e, de la
deziderate, norme &uridice, obiecti"e ale centrelor de
conducere
)ceasta acti"itate se materializeaz n inspectarea
regulat, a domeniilor sau a acti"itii unor ageni economici sau persoane particulare, n
scopul de a identifica situaia reale i adoptrii masurilor &uste pentru a pre"eni sau
elimina e"entualele nereguli, abateri, incon"eniente
n domeniul calitii controlul presupune "erificarea prin testare, analiza i sintez,
ncercare i cuantificare, a ni"elurilor indicilor de calitate i a interdependenei acestora cu
"alori definite prin standarde, documentaii, contracte cu beneficiarii sau cu ale
consumatorilor
9ontrolul calitii se desfoar pentru toate sferele acti"itii utiliz+ndu%se procedee
si mi&loace specifice# inspecia calitii resurselor, inclusi" a celor umane$ "erificarea
calitii proceselor te*nologice$ "erificarea calitii rezultatelor obinute etc
Realizarea obiecti"elor controlului calitii se reflect direct n creterea profitului
firmei prin micorarea procenta&ului de rebuturi, prin creterea "olumului bunurilor
li"rate, prin reducerea costului produselor
9ontrolul calitii este diferit de la o firm la alta i a suferit transformri ma&ore de%
a lungul timpului astfel nc+t se pot defini o mare "arietate de concepte i noiuni
referitoare la acest domeniu > tentati" de particularizare a acestora permite conturarea
mai multor criterii de clasificare a metodelor i formelor de control# dup obiectul
controlului$ dup modul de prele"are$ dup caracteristicile controlate$ dup relaia
controlor % productor$ dup efectele asupra produsului controlat$ dup metodele de
control utilizate
"ontrolul calitii presupune#
totalitatea proceselor menite a stabili msura n care se rspunde la standarde$
te*nici i acti"iti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor
referitoare la calitate
n cele ce urmeaz se sugereaz modul n care se ntocmete un sistem de control,
necesar managerilor pentru desfurarea acti"itii astfel nc+t#
s fie realizate obiecti"ele propuse n materie de calitate$
dorine
realizri
diferena ,
(orina ,
Realizri ,
(orina 2
Realizri 2
diferena 2
?
identificarea factorilor negati"i care influeneaz nendeplinirea ni"elurilor de
performan planificate$
reaezarea performanei n limitele ni"elurilor planificate
8etoda propus are un spectru larg de "alabilitate, aplic+ndu%se tuturor domeniilor
de acti"itate din cadrul firmelor prestatoare de ser"icii sau productoare 0e aplic la toate
ni"elurile ierar*ice, directorului general c+t i anga&ailor obinuii
;ermenul 4control5 mbrac diferite forme n spaiul managementului calitati"#
control te#nic: "erificarea unor dimensiuni$
controlul calitii: managementul operati"$
controlul managerial: compararea rezultatelor obinute n afacere cu
obiecti"ele propuse
9ondiiile calitii reprezint o exprimare a ne"oilor sau cumularea acestora ntr%o
sum de ipoteze, exprimate calitati" sau cantitati", referitoare la nsuirile unei entiti, n
scopul de a permite producerea i inspectarea acesteia 9ontrolul calitii const n
monitorizarea randamentului de moment, confruntarea acestuia cu performanele de
referin, i promo"area de acti"iti, dac se obser" diferene ma&ore fa de standarde
3ste un proces managerial prin care#
se estimeaz rezultatele reale$
se compar rezultatele reale cu obiecti"ele propuse$
se iau msuri pentru corectarea diferenelor
9onceptul de control presupune pstrarea unui proces planificat n starea iniial,
astfel nc+t s realizeze obiecti"ele propuse /ractica a demonstrat faptul c un proces
conceput pentru a fi capabil s ating obiecti"ele propuse, nu poate rm+ne constant
ntregul inter"al de timp
3xist o serie de e"enimente care pot inter"eni, modific+nd capacitatea procesului
de a ndeplini obiecti"ele de producie planificate
0unt aa numitele lanuri ale calitii 6figura 1.2.1.1.7 specifice firmelor sau
organizaiilor care pot fi ntrerupte n orice tronson fie de ctre indi"izi sau fie de ctre
uniti de produs sau ser"iciu care nu confirm necesitile clientului intern sau extern
!n astfel de accident i face apariia la interfaa dintre organizaie i clienii externi,
iar operatorii care lucreaz la ni"elul acestei interfee recepteaz primii, total i direct,
consecinele
'ig ,2,, @anurile calitii
/rincipalul obiecti" al controlului l reprezint minimalizarea acestor efecte, prin
dou feluri de inter"enie#
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
%.'#$8-' (9)('#
-'4"#$8"+$( (9)('#*
-'4"#$8"+$( (9)('#*
furnizor
client
&!$(#) (9)('#
A
printr%o aciune prompt "iz+nd re"enirea la starea planificat$
pre"enirea producerii accidentului nc de la nceput
/rocesul de control este de fapt, o bucl de reacie in"ers, numit feedbacB
(esfurarea e"enimentelor este urmtoarea !figura 1.2.1.2."#
'ig ,2,2 @anurile calitii
senzorul care este conectat la proces, e"alueaz performanta real$
senzorul raporteaz aceast performan unui arbitru$
arbitrul primete, de asemenea, informaii pri"ind obiecti"ul sau standardul urmrit$
arbitrul compar performana real cu obiecti"ul (ac diferena &ustific luarea de
msuri, arbitrul acti"eaz un factor de aciune$
factorul de aciune realizeaz sc*imbrile necesare, pentru a duce rezultatele la
ni"elul scopurilor urmrite
0unt utilizate urmtoarele conceptele de control al calitii#
-# !$#( % efectuat n timpul procesului$
-%% !$#( % pentru acti"itile desfurate naintea produciei$
"%)(' !$#( % efectuat ulterior procesului
9ontrolul dup efectuarea procesului de producie determin managerii s aib un
comportament reacti" i nu proiecti" 0ituaii de acest gen : orientri n situaii de criz :
este obligatoriu s fie sc*imbate, de atitudini anticipati"e de pre"enire sau de control
naintea aciuni
;endina de a controla ni"elul de performan al sistemelor, metodelor sau te*nicilor
n afara indi"idualului nu reprezint un mod de lucru riguros, deoarece se bazeaz pe
proces senzor obiecti"
factor de
aciune
arbitru
,
2
.
2 3
M(&"#$20(!( :( &-#)'-! M(&"#$20(!( :( &-#)'-!
/# %.#&+$( :( -8$+$" !-' /# 2$2)(0.! :( &-#:.&('(, /# %.#&+$( :( -8$+$" !-' /# 2$2)(0.! :( &-#:.&('(,
naintea acti"itii
planuri strategice
>peraional (up acti"itate
descrierea
acti"itii
planuri de aciune
obiecti"e de
performan
indi"idual
bugete
planuri de pregtire
i dez"oltare
obser"aie
nt+lniri ale
personalului
inspecie i corecie
informare intern
re"izuirea stadiului
de progres
programe de
pregtire
rapoarte anuale
rapoarte de "ariant
auditri
supra"eg*ere
performan
e"aluarea ni"elului
pregtirii
9
controlul celorlali# indi"izii trebuind n primul r+nd s rspund pentru propriile aciuni
0e desprinde ideea necesitii, ca toi anga&aii firmei s fie acti"i, adic controlul s
se desfoare la toate ni"elurile, de la directorul general p+n la muncitori )cest mod de
lucru creeaz probleme specifice cum ar fi delimitarea net a o$iectului controlului.
ntr%o firm care s funcioneze teoretic perfect, responsabilitatea pentru control trebuie s
re"in fiecrui indi"id n parte > astfel de sarcin este n mod e"ident clar fiecruia 0e
confer astfel un anume statut pentru fiecare : o form de 4proprietate5, corespunztoare
unor instincte umane
(e asemenea ar fi ideal ca responsabilitatea s coexiste ntr%o form armonioas
alturi de autoritate 3xtrapolat la cazul controlului calitii, sunt create premisele
satisfacerii criteriilor autocontrolului : ceea ce se explic prin dotarea peronalului din
exploatare cu urmtoarele#
un mod de informare asupra o$iectivelor. )cest criteriu este satisfcut prin
publicarea obiecti"elor i standardelor$
un mod de cunoa%tere a re&ultatelor reale. 9riteriu care se efectueaz prin stabilirea
unui sistem de msur, a frec"enei msurtorilor i a mi&locului de interpretare a
rezultatelor$
un mi'loc de modificare a re&ultatelor# n ca&ul n care acestea nu sunt conforme cu
o$iectivele %i standardele. /entru ndeplinirea acestui criteriu este ne"oie de un
proces de uzinare, prin care pot fi ndeplinite obiecti"ele i nzestrat cu acele
caracteristici care permit forelor operati"e s modifice rezultatele, pentru a le aduce
n conformitate cu obiecti"ele
9onceptul de autocontrol este unul "alabil la orice ni"el ierar*ic
n orice firm exist o anumit cantitate de fenomene i procese ce trebuiesc
controlate 3ste imposibil ca managerii i specialitii n calitate s poat desfura
ntreaga acti"itate de control
'iecare firm concepe un plan prin care se deleag controlul 6figura ,2,37
'ig ,2,3 /iramida de control
(up cum se obser", la baza piramidei de control se afl procesele automate i
cele asigurate contra greelilor de utilizare, concepute s asigure realizarea unor produse
conforme cu obiecti"ele stabilite )cest control se realizeaz prin utilizarea circuitului
feedbacB, care funcioneaz fr sau doar cu puin inter"enie uman, fc+nd excepie
ser"ice%ul ;oate celelalte ni"eluri ale piramidei de control necesit inter"enia uman,
re"enind lucrtorilor : funcionarii, muncitorii din fabrici, agenii comerciali etc
8a&oritatea dintre acetia se gsesc n postura autocontrolului, ei put+nd deseori s
efectueze n timp real identificarea i corecia lipsei conformitii
, 9ontrolul realizat de
managerii superiori
2 9ontrolul realizat de
managerii super"izori
3 9ontrolul realizat de
lucrtori
. 9ontroale automate
,0
Curan este cel care a atras atenia asupra necesitii recunoaterii conceptului de
diri'a$ilitate pentru astfel de cazuri# dac toate criteriile necesare autocontrolului au fost
ndeplinite la nivelul muncitorilor# orice lips de conforman a produsului poate fi
controlat de ace%tia. (ac vreunul din criteriile necesare autocontrolului nu a fost
ndeplinit# atunci planificarea managerial a fost incomplet. Produsele
necorespun&toare re&ultate din astfel de deficiene de planificare sunt controla$ile la
nivelul conducerii.
n ceea ce pri"ete ni"elurile ierar*ice ce compun ni"elurile , i 2 din piramida de
control ma&oritatea eforturilor de inspecie a calitii se refer la grupuri de caracteristici i
se bazeaz pe centralizarea datelor
)ceast form de control se realizeaz dup producerea faptului 8anagerii
superiori au dou roluri ma&ore, n ceea ce pri"ete controlul calitii#
s realizeze personal controlul, respect+nd obiecti"ele strategice reprezentate de
"+rful piramidei de control$
s asigure stabilirea unui sistem de inspecie pentru restul piramidei de control
Controlul calitii este, n esen, suma acti"itilor i te*nicilor utilizate pentru a
realiza i menine calitatea unui produs, proces, sau ser"iciu )cesta presupune
monitorizarea proceselor, descoperirea i ndeprtarea cauzelor care creeaz probleme de
calitate, la modul n care sunt respectate permanent i constant dorinele clientului
1.2.2. A2$4.'"'(" &"!$)*+$$
$igurarea calitii este reprezentat de mulimea factorilor implicai n
prent+mpinarea aspectelor nedorite aprute n calitate, n cadrul acti"itilor
sistematice i planificate, inclusi" elaborarea documentaiei necesare
)ceasta presupune construirea unui sistem managerial "aloros i cotarea
msurii n care acesta este adec"at, auditul operaional al sistemului i
remanierea sistemului nsui
)sigurarea calitii cuprinde totalitatea aciunilor care se adopt de ctre o firm
pentru a realiza n mod constant un anumit ni"el calitati" al produselor i care asigur
ne"oia e"ident de a fixa productorului i consumatorilor certitudinea c suma aciunilor
legate de calitate s%au desfurat eficient
8surile sunt planificate anticipat i#
se stabilesc n cadrul unor acti"iti efectuate n firm$
sunt transpuse n proceduri, adic n documentaie obligatoriu de respectat n firm,
i care enumr toii paii care trebuie urmai fr abatere
)cti"itile din firm care contribuie la asigurarea calitii sunt di"erse
0e definesc noiuni specifice inedite#
asigurarea calitii intern) ntr%o firm, asigurarea calitii furnizeaz
ncredere managerului i personalului$
asigurarea calitii e*tern) n cazuri contractuale sau alte situaii, asigurarea
calitii furnizeaz ncredere clienilor i societii n general
n cadrul acestui paragraf se definete conceptul de sistem al calitii# care
reprezint structuri organi&atorice# proceduri# procese %i resurse necesare pentru
implementarea managementului calitii. (e asemenea# este necesar a defini sistemul de
management al calitii care repre&int sistemul de management prin care se orientea&
%i se controlea& o organi&aie n ceea ce prive%te calitate.
(omeniul sistemului de management al calitii trebuie s fie suficient de mare,
pentru a putea satisface obiecti"ele referitoare la calitate 0istemul de management al
calitii unei firme este construit astfel nc+t s satisfac iniial prioritile manageriale
,,
interne )cesta, obligatoriu este mai "ast dec+t cerinele unui anumit client, care e"alueaz
numai tronsoane rele"ante pentru interesul su /entru scopuri contractuale sau obligatorii
referitoare la determinarea calitii este posibil solicitarea demonstrrii existenei unor
elemente de identificare ale sistemului de management al calitii (ac trebuinele
consumatorilor nu sunt regsite n totalitate n condiiile legate de calitate, inter"ine
posibilitatea ca asigurarea calitii s nu furnizeze ncrederea corespunztoare
ntre controlul calitii i asigurarea calitii exist o anumit corelaie, unele aciuni
put+ndu%se produce concomitent, ns cele dou concepte sunt absolut diferite 3ste
important de cunoscut faptul c sintagma asigurarea calitii are di"erse nelesuri
obinuite# ea poate reprezenta denumirea unui compartiment din firm care se ocup cu
acti"iti legate de calitate cum ar fi# planificarea calitii# controlul calitii#
m$untirea calitii# auditul calitii i fia$ilitate.
n acti"itatea de marBeting este imperios s se identifice caracteristicile specifice
produsului i costul minim, pentru ca acesta s fie competiti" )ceste aspecte trebuiesc
stipulate n contractele nc*eiate cu beneficiarii, precum i modul de control (ac
"erificarea la terminarea fabricaiei nu este suficient, inter"ine obligati"itatea stabilirii
condiiilor n care beneficiarul poate efectua urmrirea procesului de producie, pentru a se
con"inge c s%au luat toate msurile de asigurare a calitii ;ot n faza de marBeting, dar n
cazul produselor de importan ma&or, naintea contractrii, inter"ine obligaia furnizorului
s accepte un audit de fezabilitate al potenialului beneficiar
9ontractele obinute de furnizorul de produse sau ser"icii reprezint bazele
planificrii acti"itilor din firm /e baza scopurilor precise, a prognozelor i a
capacitilor de lucru, se poate elabora un plan strategic pe termen mediu i lung care
cuprinde#
planul de cercetare presupune prepararea noilor produse sau ser"icii sau
modernizarea celor de&a existente$
planul resurselor materiale reprezint e"aluarea furnizorilor i surselor de
materii prime i componente$
planul financiar reprezint identificarea finanrii, asigurarea creditelor
n urma ntocmirii planului strategic se desprinde planul tactic al firmei care
cuprinde#
planul de producie+
planul de aprovi&ionare+
planul de desfacere.
Cercetarea %tiinific are drept obiecti" identificarea soluiilor te*nice pentru obinerea
caracteristicilor dorite /resupune o ampl documentare n literatura de specialitate,
in"estigaii i sonda&e asupra produselor similare aflate pe piaa specific ntruc+t adesea sunt
necesare soluii inedite, pentru dez"oltarea creati"itii se utilizeaz metode specifice#
brainstorming, delp*D, delbeE /roiectarea realizeaz mulimea proiectelor necesare pentru
obinerea produsului
,2
n "ederea exploatrii produsului se elaboreaz cartea te*nic i celelalte documente
necesare ntocmirea proiectelor trebuie ncredinat unor specialiti ce dispun de
cunotine profunde n domeniul respecti", deoarece este practic imposibil ca din condiii
economice s fie asigurat controlul pentru ntreaga desfurare a unui proiect, cel mult se
pot pre"edea staii de control /entru creterea ncrederii n proiectani se pot crea fiiere
cu 9F%ul acestora cuprinz+nd opisul i istoricul proiectelor derulate /roiectele sunt
aprobate de comisii de specialiti i "erificate prin realizarea de prototipuri i a seriei zero,
care se supun omologrii
Aprovi&ionarea presupune buna cunoatere a materialelor solicitate sau a
nlocuitorilor posibili, a posibilitilor furnizorului i alegerea sistematic a lui (e
importan deosebit este administrarea depozitelor i magaziilor, n prezent metoda
utilizat frec"ent presupune diminuarea stocurilor i utilizarea metodei % 'ust in time
6exact la timp7
,a$ricaia presupune respectarea cu strictee a disciplinei te*nologice, utila&ele i
0(F % urile indicate (ocumentaia utilizat trebuie s fie complet, cu desene de execuie,
fi te*nologic, bonuri de execuie, etc
)cti"itile financiare creeaz stabilitate msurilor ce se nsuesc pentru
obinerea calitii dorite, deoarece toate presupun susinere financiar,
ceea ce presupune desfurarea ritmic a proceselor
;rebuie indicat modul de stabilire i modificare a preului n funcie de
calitate, reducerea lui la produsele refuzate, remaniate sau reparate
(esfacerea presupune luarea de msuri pentru li"rarea de produse care mulumesc
,3
P'-$(&)"'(, P'-$(&)"'(,
proiect constructi"#
se definesc toate condiiile referitoare la calitate
adoptarea formelor geometrice ale produsului astfel nc+t#
s se poat realiza din punct de "edere te*nic$
s respecte condiiile economice
determinarea aspectului estetic care influeneaz calitatea pentru anumite tipuri de
produse$
proiectarea trebuie s reduc numrul de detalii funcionale$
pentru micorarea costurilor se pot folosi elemente tipizate i standardizate$
desenele de execuie trebuie specificat importana defectelor
proiect te*nologic#
fie sau plan te*nologic de prelucrare#
trebuiesc stabilite metode eficiente de prelucrare$
n Caponia proiectul te*nologic se elaboreaz n funcie de materia prim
disponibil$
n 9omunitatea 3uropean i 0!) se pun condiii de calitate furnizorilor de
materii prime i materiale
plan te*nologic de control%se indic metodele i mi&loacele folosite pentru asigurarea
calitii la#
recepia materiei prime$
pe fluxul de fabricaie i la controlul final$
modul de "erificare a conser"rii i ambalrii
proiectul de organizare#
tipul de producie i modul de analiz al proceselor de producie$
stabilirea fluxurilor de prelucrare$
amplasarea punctelor de control$
analiza capabilitii utila&elor
beneficiarul i care corespund contractelor nc*eiate ;otodat trebuie utilizat un ambala&
omologat i estetic care s contribuie la crearea unei imagini fa"orabile i care s permit
derularea optim a manipulrii, transportului i depozitrii
Promovarea produsului trebuie s asigure o informare corect (e obicei firmele
trebuie s%i creeze anumite restricii n pri"ina sumelor ce pot fi folosite n acest scop
)mplificarea continu a sumelor c*eltuite cu reclama, c*iar la produse de ni"el mediu, are
ca efect direct scderea beneficiului, nu creterea "+nzrilor
Service%ul presupune cunoaterea modului de reparaie, asigurarea pieselor de
sc*imb crearea de ar*i"e cu problemele aprute i informarea factorilor responsabili din
cercetare%proiectare
8surile enumerate se pot aplica nainte, n timpul sau dup desfurarea
acti"itilor >bser"aia de mai sus permite o clasificare a msurilor care genereaz
asigurarea calitii, numite funcii!
"ontruirea calitii: cuprinde msurile iniiale pentru obinerea calitii n
cadrul unei acti"itii$
%erificarea calitii: cuprinde acti"itile de comparare a realizrilor cu
specificaiile lor$
&mbuntirea calitii: cuprinde msurile adoptate pentru creterea calitii
n urma inspeciilor fcute$
'arantarea calitii: cuprinde msurile prin care se confirm i garanteaz
sistemele, procesele, produsele sau ser"iciile$
Intruirea peronalului: cuprinde msurile de formare i perfecionare a
personalului n domeniul calitii
'ig ,22, 'unciile asigurrii calitii
8a&oritatea acti"itilor din domeniul asigurrii calitii prote&eaz mpotri"a
problemelor de calitate, prin a"ertizarea din timp asupra iminenei pericolelor
0tudiul acti"itilor necesare asigurrii calitii, nsuite de numeroase firme pun
ndeosebi accentul pe trei componente# auditul calitii, supra"eg*erea calitii i auditul
produsului
9onstruire
ACTIVITATE
Ferificare
1nstruire
mbuntire
<arantare
,.
/rin implementarea unui sistem de asigurare a calitii se pun bazele premiselor
pentru realizarea unor obiecti"e importante definite n literatura de specialitate prin -cele
%apte &ero. #
(efecte nule % presupune depistarea tuturor defectelor naintea desfacerii produsului
pe pia sau la client >rice defect induce nemulumiri i contribuie la suspiciune
din partea clienilor
1mpresiile nefa"orabile despre un bun sau ser"iciu au o und de rsp+ndire mare i
produc comportamente negati"e nu numai din partea cumprtorilor efecti"i ci i
din partea celor poteniali 9a urmare, prin li"rarea produselor cu defecte are loc o
degradare a imaginii firmei, mrcii i produsului, scad "+nzrile i se diminueaz
cota de pia
)ebutri nule % presupune un accent deosebit pe pre"enire astfel ca dup fiecare
faz a procesului te*nologic de producie s rezulte subansambluri care s
corespund exigenelor 0e diminueaz astfel pierderile din rebuturi iar produsul
finit "a a"ea cu siguran 4defecte nule5
Opriri accidentale nule * nseamn o fiabilitate ridicat a mainilor i utila&elor din
dotare, asigurat pe mai multe ci# ni"el te*nic ridicat, organizarea i efectuarea
corect a acti"itilor de mentenan, exploatarea corecta, calitatea corespunztoare
a materiilor prime etc
&nt+rzieri nule * li"rarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atunci
c+nd sunt solicitate pe pia -eneficiarii dein astfel bunul n momentul n care au
ne"oie, iar productorul poate recupera cu operati"itate "aloarea resurselor
consumate pentru fabricaie (e multe ori, nt+rzierile pro"oca nemulumiri i c*iar
penaliti comparabile cu cele datorate defectelor
Stocuri nule % presupune limitarea stocurilor la minimul necesar i eliminarea
stocurilor inutile )cest principiu impune constituirea la ni"elul productorului a
C-0"')$0(#).!7 "&)$;$)*+$!( :( "2$4.'"'( " &"!$)*+$$, C-0"')$0(#).!7 "&)$;$)*+$!( :( "2$4.'"'( " &"!$)*+$$,
marBeting
e"aluarea
produsului
printr%un test
de pia
dez"oltarea produsului relaii cu furnizorul producie
acti"itate de
ser"ice
impus
controlul
utilizrii
produsului
supra"eg*eri
speciale
monitorizarea
produsului
3"aluri ale
competiti"iti
i
re"izuirea proiectului
analiza fiabilitii
analiza siguranei
analiza mentenabilitii
analiza factorilor umani
analiza fabricaiei,
inspeciei i
transportului
e"aluarea te*nicii
analiza autocontrolului
calificarea proiectului
furnizorului
calificarea procesului
furnizorului
e"aluarea probelor
iniiale
e"aluarea primelor
loturi furnizate
re"izuirea proiectului
analiza capabilitii
proiectelor
procese de pre%
producie
modaliti de
4cdere5 efecte i
analize critice ale
proceselor
re"izuirea planificrii
fabricaiei 6"erificare7
e"aluarea
instrumentelor
propuse pentru
controlul proceselor
analiza
autocontrolului
analiza calitii
auditului
1nspecii i
ncercri
0er"irea
clientului
teste complexe
precizia de
msurare
auditul ambalrii, transportului i depozitrii
e"aluarea ser"iciilor de mentenan
,2
unui stoc care s permit ritmicitatea li"rrilor astfel nc+t firma sa realizeze
4nt+rzieri nule5 0e reduce n acest fel capitalul imobilizat n stocuri, scad
c*eltuielile de depozitare, crete ritmicitatea proceselor de apro"izionare : producie
: li"rri, are loc o folosire eficient a resurselor n procesele de ncrcare :
expediie : transport
,+rtii inutile nule * reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar )ceasta
presupune mai nt+i analiza sistemului informaional la ni"el de firm i eliminarea
tuturor redundanelor i apoi o auditare periodic n "ederea identificrii unor
abateri sau a unor noi posibiliti de perfecionare 0e reduc astfel timpii de
ateptare, crete operati"itatea procesului decizional, se e"it nenelegerile,
nemulumirile etc
(ipre nul % presupune existena unui climat de ncredere i apreciere at+t n
interiorul firmei : ntre salariaii de pe acelai ni"el sau de pe ni"eluri ierar*ice
diferite i, pe de alt parte, ntre beneficiari i personalul firmei )cti"itile
de 4public relationsG extind aceste relaii la ntreg publicul care are legturi directe
sau indirecte cu firma
/rocesul de asigurare a calitii mai conine#
asigurarea calitii prin control$
asigurarea calitii prin metode statistice$
asigurarea calitii prin moti"area personalului$
&-#&()( $#)(4'")-"'( :( "2$4.'"'( " &"!$)*+$$
,=
2. CALITATEA < OBIECTIVUL PRIMORDIAL
AL MANAGEMENTULUI CALITAII
/rin conceptul de managementul calitii se nelege procesul de identificare i
administrare a acti"itilor necesare pentru realizarea obiecti"elor de calitate ale unei firme
0tandardul 0R 3H 10> 9000#200= definete#
-anagementul calitii: repre&int activiti coordonate pentru a orienta %i
controla o organi&aie n ceea ce prive%te calitatea.
0copul acestui capitol este de a oferi suportul logistic pe care s se dez"olte o
abordare &ust a managementului calitii )cest domeniu este cunoscut managerilor,
deoarece este relati" similar cu practica n timp din domeniul finanelor )simil+ndu%l,
managerii de orice rang i n special managerii superiori pot defini obiecti"ele de calitate
i creeaz cadrul de conducere necesar firmei pentru ndeplinirea scopurilor, prin unitatea
dat de conceptele, strategia, procedeele, pregtirea i moti"aiile comune
/entru obinerea unitii, trebuiesc surmontate anumite obstacole, care se pot
clasifica astfel#
discrepane e"idente, care apar din diferenele ntre punctele de "edere ale
membrilor ec*ipei manageriale )ceste opinii diferite n abordarea
problemelor, trebuie expuse de regul, desc*is i sunt substaniale 8anagerii
experimentai, prin desc*iderea spre dialog i analize con"enionale, au
capacitatea de a reduce aceste di"ergene de opinie i de a a&unge la consens
obstacole ascunse, care apar din interpretarea diferit a premiselor,
conceptelor i c*iar a cu"intelor%c*eie (eclararea desc*is a acestor
discrepane este destul de rar nt+lnit, dintr%un moti" foarte simplu : n
general, prile nu sesizeaz existena lor )celeai surse negati"e sunt cele
care pot i reuesc s pro"oace confuzie n analize, discuii i c*iar n
con"eniile care se nc*eie, ceea ce nseamn c prile se ntorc de la edine
cu preri diferite despre acordul la care s%a a&uns
3ste complicat s se a&ung la un consens n ceea ce se nelege prin calitate, aa cum s%
a prezentat i n introducere 8anagerii trebuie s asigure pentru sectorul pe care doresc s%l
controleze definiii perceptibile i concise ale cu"+ntului calitate i ale terminologiei
auxiliare
(omeniile managementului calitii sunt#
, -anagementul trategic identific cea mai fa"orabil aezare a firmei pe pia
i *otrte regulile dup care funcioneaz ni"elurile inferioare$
2 -anagementul tactic ordoneaz disponibilitile firmei pentru a fi capabile s
realizeze obiecti"ele stabilite la ni"elul strategic$
3 -anagementul operaional * reprezint acti"itatea de coordonare a transformrii
resurselor planificate, n produse i ser"icii
n conformitate cu domeniile managementului s%au identificat ni"elurile ierar*ice
corespunztoare#
Manageri de rang superior top%manageri sau directori$
Manageri de rang mediu / middle%manageri sau efi de compartimente,
ser"icii$
Manageri de rang inferior super"izori sau efi de formaii, birouri
)cti"itatea managerului presupune desfurarea unor aciuni care compun : ciclul
claic managerial : definit astfel n 'rana anului ,920 de ctre Ienri 'aDol i care const
,?
n cinci %.#&+$$#
.lanificarea identificarea strii "iitoare a firmei sau a unei acti"iti )re ca
suport de plecare o prognoz i respect un program de acti"itate$
Organizarea ntocmirea unei organigrame pri"ind structura de conducere,
compartimentarea acti"iti i proiectarea proceselor$
"omand utilizarea unor mi&loace noncoerciti"e dar autoritare i concise
pentru implicarea resurselor umane n atingerea obiecti"elor$
"oordonarea implic dispoziii suplimentare necesare pentru regla&ul
funcionrii i pentru a permite meninerea direciei n realizarea obiecti"elor$
"ontrolul compararea rezultatelor cu obiecti"ele stabilite
/onderea ocupat de fiecare dintre aceste acti"iti n management depinde de
plasarea n ierar*ie a conductorului 6figura 2.1.7#
36%
25%
15%
40%
20%
12% 12%
12%
15%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
p
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
o
r
g
a
n
i
z
a
r
e
c
o
m
a
n
d
a
c
o
o
r
d
o
n
a
r
e
c
o
n
t
r
o
l
functii
p
o
n
d
e
r
e
a
%
top manageri
supraveghetori
'ig 2, /onderea acti"itilor de conducere
@a ni"el superior % atenia este deinut de planificare i organizare$
@a ni"el inferior % comanda, coordonarea i controlul
)plicate practic n domeniul concret al calitii, unele dintre principiile
manageriale# coninute n elementele ciclului managerial care au fost de&a experimentate
i care au ca rezultat asigurarea succesului sunt urmtoarele#
Politici pentru calitate presupun printre altele antrenarea managerului superior
n programele pentru asigurarea calitii$
0$iective pentru calitate# descrierea lor amnunit# planuri pentru atingerea
lor utilizarea n acest scop doar a procedurilor scrise$
Structura organi&atoric organigrame riguros ntocmite$
1dentificarea activitilor din firm care compromit calitatea+
Circuitul de feed$ac2 pentru msurare+
Considerarea prerilor clienilor+
Aciunile de audit+
,iltrarea %i utili&area doar de informaii corecte+
(ominarea costurilor activitilor+
3esursele umane, materiale sau financiare$
Selectarea atent a furni&orilor+
4erificarea stadiului de progres c+ntrirea succesului firmei prin calitate,
profit i producti"itate$
3ecompensele $a&ate pe performan+
Pregtire# perfecionare.
0pecialitii n management de pe ntreg mapamondul au adoptat o abordare nipon,
numit planul 5o%in care este dez"oltat pe ciclul managerial# plan# e*ecuie %i audit !sau
planificare# e*ecuie# verificare# aciune".
,A
1deea principal a planului amintit o reprezint planificarea impecabil, cunoaterea
de ctre toi anga&aii a obiecti"elor firmei, iniiati" indi"idual, autocontrol, documentare
i comunicare
2.1 OBIECTIVELE DE CALITATE
/entru firm, fixarea obiecti"elor de calitate are ca rezultat#
3xplicarea naturii i originii acestora$
(efinirea relaiei dintre obiecti"ele de calitate i planul strategic de afaceri$
1dentificarea modului n care obiecti"ele de calitate determin derularea
graficului de planificare a calitii
6n obiecti/ de calitate repre&int inta pe care firma %i propune s o ating n
privina# calitii ntr/un interval de timp determinat. !n obiecti" de calitate const dintr%o
sum i un grafic de acti"iti )ceste obiecti"e compun suportul planificrii detaliate a
acti"itii
/rin planificarea calitii, concept care "a fi analizat ntr%unul dintre capitolele
urmtoare, se nelege acti"itatea de fixare a obiecti"elor de calitate i elaborarea
metodologiei i a instrumentelor necesare pentru aceasta (efiniia este fundamentat pe
faptul c nu se poate face programarea a ce"a abstract /lanificarea este operaiunea care
succede fixarea obiecti"elor
!rm+nd tendinele mondiale actuale, n lucrare s%a inclus acti"itatea de fixare a
obiecti"elor, n graficul de planificare a calitii
9onducerea pe baz de obiecti"e este luat n considerare pretutindeni n lume,
managerii coopereaz la fixarea obiecti"elor
>biecti"ele pot fi#
= Strategice au fundamentale0 e def1oar pe termen lung de obicei
cincinale, sunt susinute conform conceptului 9%8)R3 i sunt fixate la
ni"elurile superioare ale ierar*iei din firm i fac parte din planului de afaceri
= 2actice au deri/ate0 au termen curt de def1urare : de obicei anuale,
rezultate din cele strategice, condiion+ndu%le realizarea, pre"zute n abordarea
clasic de tip c%mic, fiind stabilite de compartimentele de la ni"elurile ierar*ice
medii i inferioare ale firmelor, spre exemplu la ni"el de birou$
= Specifice : "izeaz un anumit compartiment al firmei i a cror realizare
condiioneaz ndeplinirea celorlalte obiecti"e
>biecti"ele strategice de calitate completeaz obiecti"ele tactice, fr ns a le
suprima, acestea pstr+ndu%i importana cu"enit >biecti"ele strategice au un efect
pregnant asupra ntregii acti"iti referitoare la calitate i la planificarea modului de
obinere a lor 3fectul se propag i asupra responsabilitii celor nsrcinai cu fixarea i
ndeplinirea obiecti"elor de calitate
n domeniul cercetrilor pri"ind managementul la ni"el mondial exist polemici
referitoare la identificarea etapei iniiale n planificarea calitii# stabilirea obiecti"elor sau
identificarea clienilor i a ne"oilor lor
O O !n punct de "edere este acela c fixarea obiecti"elor reprezint prima etap
)ciunea principal a furnizorilor este descoperirea surselor de finanare /asul cel mai
important l constituie identificarea potenialilor clieni i a ne"oilor acestora /ri"it din
acest ung*i, fixarea unui obiecti" este succedat de identificarea clienilor He"oile acestor
clieni de"in obiecti"e secundare ale furnizorilor, care presupune identificare altor clieni,
ale cror ne"oi de"in obiecti"e teriare, etc
O O (in alt punct de "edere, etapa iniial o reprezint descoperirea ne"oilor
,9
9onsumatorul contientizeaz c are o ne"oie creia piaa nu%i rspunde He"oia
nemplinit i modific comportamentul n aa fel nc+t clientul preia iniiati"a$
satisfacerea ne"oi de"ine obiecti" ce trebuie ndeplinit /ri"it prin acest obiecti",
descoperirea existenei unei ne"oi este urmat de fixarea obiecti"ului de a o rezol"a
0e desprinde ideea c exist o conexiune puternic ntre ne"oi i obiecti"e, logic
put+nd fi utilizat oricare succesiune i c, indiferent de aceasta, diagrama de planificare a
calitii este aceeai
>biecti"ele de asigurare a calitii nu sunt doar cele cuantificabile cum ar fi de
exemplu intrri, costuri etc 3le pot include proiecte de mbuntire a fiabilitii, e"aluare
a furnizorilor, un compendiu pentru soluionarea reclamaiilor, restructurarea ec*ipei
rspunztoare cu calitatea, etc
'ixarea obiecti"elor de calitate sunt importante din cel puin patru moti"e#
Sta$ilirea lor asigur o raiune de aciune) prin setarea obiecti"elor de calitate
dispare dezordinea n acti"itate, firma are suport pentru propria moti"aie i c+tig o
surs de inspiraie pentru susinerea n faa obstacolelor ine"itabile, care pot aprea$
Canali&area eforturilor) n cazul frec"ent nt+lnit al limitrii resurselor, prin
selectarea obiecti"elor de calitate, firma i concentreaz atenia asupra modului n
care acestea "or fi utilizate i "or fi stabilite unele prioriti )cest considerent este
important n mod special pentru firmele care trebuie s coordoneze aciunile unui
numr mare de indi"izi,
Clu&e%te aciunile# planurile %i deci&iile) pentru a de"eni competiti" n
segmentul de pia propus, firma trebuie s stabileasc planuri pe termen scurt i
lung 0e "or lua decizii importante cu scopul de a trece la aciune+
7valuarea progresului reali&at) obiecti"ele de calitate reprezint o parte esenial a
controlului calitii, ele permit compararea realizrilor cu planul iniial nlocuirea
obiecti"elor de calitate este adesea factorul determinant pentru succesul firmei
2.2 FUNCIA DE CALITATE.
)cti"itile din firm care contribuie la performan sunt foarte di"erse, atingerea
calitii presupune o pla& larg de aciuni i sarcini 9el mai frec"ent nt+lnite sunt
anc*etele de specialitate pri"ind necesitile i doleanele consumatorilor, reproiectarea
design%ului, testarea produselor i analizarea reclamaiilor
(esfurarea acti"itilor ntr%o firm se poate reprezenta grafic sub forma unei
4spirale a calitii5 6figura 2.2.1.7, care indic succesiunea diferitelor etapelor
n firmele mici i mi&locii, sarcinile de calitate denumite i elemente de lucru reprezint
-1$(&)$;(!( :( -1$(&)$;(!( :( &"!$)")( 2.#) &'(")( (#)'. " ";(" 2.&&(2 /# &"!$)")( 2.#) &'(")( (#)'. " ";(" 2.&&(2 /#
4(#('"!7 2". :$# "#.0$)( 0-)$;( 2(&$"!(, 4(#('"!7 2". :$# "#.0$)( 0-)$;( 2(&$"!(,
poziia de lider al calitii reprezint dezideratul principal al firmei$
a descoperit ci de mbuntire a atributului 4corespunztor utilizrii5$
lipsa competiti"itii duce la pierderea segmentului de pia dorit$
probleme pe teren# cderi 6produse necorespunztoare7, reclamaii, produse returnate : pe
care firma dorete s reduc, ca i costurile externe rezultate din
obligaii de garanie, c*eltuieli de in"estigare, discount%uri de produs
etc
determinarea soluiilor care au ca efect# micorarea costurile interne, mbuntirea
producti"itii proceselor, reducerea rebuturilor, reprelucrri,
inspecie sau ncercri
imaginea deteriorat n contiina consumatorilor, furnizorilor etc
20
fi%a postului unui numr redus de personal n cazul firmelor de an"ergur, ndeplinirea
acestor ndatoriri specifice necesit un "olum consistent de acti"itate, nc+t de"ine imperioas
nfiinarea unor departamente specializate cum ar fi de exemplu# proiectarea produselor,
fabricaie, control i testri etc (epartamentele menionate au rol esenial n dez"oltarea unui
produs nou sau reproiectat )ceste funcii ngduie transformarea n fapte a unor sec"ene
aproape in"ariante, pre"zute n spirala e"oluiei calitii
0e poate concluziona de asemenea, c n afara acti"itilor situate pe bucla
principal exist suplimentar i un ansamblu de aciuni administrati"e i logistice care in
de domeniul financiar, resurse umane, de depozitare i de prelucrare a datelor
'ig 22, 0pirala e"oluiei calitii 6conform Curan7
8a&oritatea acti"itilor se deruleaz n firmele productoare de bunuri i ser"icii
)ltele sunt desfurate n diferite locuri de personalul care asigur apro"izionarea,
comerciani, ageni ai instituiilor statului
n momentul n care un produs ncepe e"oluia pe 4spiral5, inter"ine pericolul
apariiei de obstacole nepre"zute, unele dintre ele a"+nd amplitudinea at+t de mare, nc+t
s creeze circumstane defa"orabile, astfel realizarea produsului de"enind neinteresant
>ricum dup demararea parcursului, se dez"olt o inerie proprie, care risc s
depeasc costurile i termenele stabilite /entru a putea surmonta astfel de situaii,
firmele folosesc un sistem de lucru pe fa&e sau sistem pe etape. )cesta delimiteaz traseul
produsului de la stadiul de concept p+n la consumator n tronsoane : faze
'iecare faz are definite criterii care trebuiesc efectuate# acti"iti obligatoriu de
executat i rezultate care trebuie obinute pentru finalizarea etapei
!n exemplu de repartizare pe faze este prezentat n figura 222
9oncluzia o reprezint necesitatea determinri unui concept
pentru acest ansamblu de acti"iti, termenul folosit fiind funcia
de calitate.
3a se definete ca i suma tuturor activitilor prin care se
asigur o c8t mai $un capacitate de a rspunde utili&rii
creia i este destinat produsul# fr s conte&e unde se
desf%oar acestea.
8anageri care presteaz practic, pri"esc funcia de calitate ca pe
'!RH1J>R1
'33(-)9K
H;R3L1H3R3
!;1@1J)R3
FMHJ)R3 9! )8NH!H;!@
FMHJ)R3 9! R1(19);)
2,
un sistem, o reea de acti"iti sau subsisteme 8a&oritatea acestor subsisteme corespund
unor tronsoane de pe spiral 3xist ns i acti"iti necuprinse n spiral, dar care sunt
acti"e precum prelucrarea datelor, standardizare etc )ceste subsisteme, atunci c+nd sunt
gestionate riguros, de"in sisteme unificate care au ca finalizare ndeplinirea obiecti"elor de
calitate
0copul declarat al acestor acti"iti subordonate calitii l reprezint nlocuirea
radical al emfaticului c%mic cu 9%8)R3
> obligaie permanent a firmei cuprins n sistemul de calitate o reprezint
dez"oltarea domeniului controlat de funcia de calitate, susinut de conceptul rolului triplu.
n conformitate cu acest concept toate posturile ndeplinesc trei atribuii#
1. "lientul primete informaii de intrare i bunuri fizice$
2. Operatorul prelucreaz aceste intrri n produse 6ieiri7$
3. 3urnizorul li"reaz produsele rezultate clienilor
n cele ce urmeaz se prezint experiena firmei );O; /)R)(1H3, n
determinarea acti"itilor specifice, care trebuie derulate n fiecare dintre aceste atribuii
pentru mbuntirea continu a calitii
22
0;)R;
3"aluarea
pieei
3xist de&a
o piaP
3xist o
piaP
#&(.).! %"8($ 1
D("')"0(#)
C('&()"'(
M"'=()$#4
S%>'?$).! %"8($ 1
D(&$8$" (&@$($
0"#"4('$"!(
ncepem s
crem o pia
9rearea
proiectului
preliminar al
produsului
#&(.).! %"8($ 2
3ste
un proiect
funcionalP
3"aluarea
proiectului
Refacerea
proiectului
3ste
acceptat
proiectulP
'aza
urmtoareP
3liminarea
proiectului
Hu Hu
(a
(a
D("')"0(#).!
'-$(&)"'(
(a
D(&$8$" (&@$($
0"#"4('$"!(
S%>'?$).! %"8($ 2
#&(.).! %"8($ 3
ReproiectareP
E&@$" :( "#"!$8* "
'-$(&)(!-'
(a
(a
Hu
Hu
Hu
Hu
(a
0;)R;
'ig 222 >rganizarea unui proces pe faze pentru elaborarea produselor
2.3 COSTURILE IMPLEMENTRII CALITII
>bin+nd produse, garant+nd ser"icii sau efectu+nd acti"itii superioare din punct
de "edere al calitii rezult scopul impus de firm : suprapunerea cu cerinele
Realizarea unui sistem al calitii presupune i plasarea de capitaluri importante,
mai apoi, dup implementare apr+nd costuri din folosirea procedurilor 9ostul necesar
pentru obinerea calitii dorite trebuie monitorizat n mod riguros, astfel nc+t efectele
"iitoare asupra afacerilor firmei s fie onorabile
/rin costuri referitoare la calitate sau costul calitii se nelege# alocaiile
financiare necesare pentru asigurarea calitii propuse# precum %i costurile pierderilor
suferite atunci c8nd nu s/a reali&at o calitate satisfctoare. 8odul de cuprindere n
bugetul propriu de "enituri i c*eltuieli a costului calitii, este specific fiecrei firme
9ostul calitii poate a"ea#
= = Caracter cantitativ : poate fi uor cuantificat$
= = Caracter calitativ este greu de msurat
/rodusele sau ser"iciile performante susinute de ec5ili$ru cost calitate sunt
principalul obiecti" al unui management responsa$il. /ractic, acest
obiecti" este realizat ntr%o bun proporie cu a&utorul unor analize
profesionale ale costurilor calitii
n momentul c+nd scade calitatea, costurile cresc, iar prin creterea
calitii, costurile "or cobor
3"idena costurilor trebuie s se fac pe fiecare produs, iar apoi "or fi centralizate la
ni"el de compartiment
C-2) C@(!).$(!$ &. &"!$)")(" ( '-:.2 T-)"!
F"8" 1 F"8" 2 F"8" 3 ... ...
R("!$8"'(
C-#)'-!
01.#*)*+$'(
G"'"#)"'(
I#2)'.$'(
F.#&+$" :( &"!$)")(7 /# :(8;-!)"'(" .#.$ '-:.2 F.#&+$" :( &"!$)")(7 /# :(8;-!)"'(" .#.$ '-:.2
8arBeting Q !tilizator
/rimete informaii despre
ne"oile clientului
>perator 'urnizor
/rimete date n domeniul
performanei
9reeaz concepte pentru
produse noi
(ez"olt design%ul
produselor
/lanific i conduce testele
pe prototip
)sigur specificaii pentru
compartimentele de
fabricaie
)sigura specificaii i alte
cerine pentru
compartimentul desfacere
23
T-)"!
C(#)'.! C-2).'$!( &"!$)*+$$ ( &(#)'( :( &@(!).$(!$ T-)"!
R("!$8"'( C-#)'-! 01.#*)*+$'
(
G"'"#)"'( I#2)'.$'(
C(#)'. 1
C(#)'. 2
C(#)'. 3
...
...
T-)"!
'iecare produs este rezultatul unui proces de fabricaie ;oate acti"itile
componente ale procesului sunt consumatoare de fonduri, necesare pentru obinerea
calitii produsului 3ste deci necesar s fie identificate aciunile care se desfoar n
cadrul fiecrei acti"iti
I:(#)$%$&"'(" &@(!).$(!$!-' I:(#)$%$&"'(" &@(!).$(!$!-'

(e realizare a calitii (e control a calitii

A&)$;$)*+$ :(
'-&(2
A&+$.#$ :(
'("!$8"'(
A&)$;$)*+$ :(
'-&(2
A&+$.#$ :(
'("!$8"'(
EC
-#&(+$"
)(@#$&*
= c
alcul
fiabilitate
pre"izional
EF"
1'$&"+$(
= t
e*nologie
control
= te
*nologii de
control
= i
nspecii,
remanieri
EP
'-&(2.! :(
%"1'$&"+$(
= "
erificarea
calitii
= te
stri
= "
erificri
=
ncercri
ES
(!(&)"'(
%.'#$8-'$
= e
xaminare
furnizori
= r
e"izii
ES
.-').!
&"!$)*+$$
= in
struire
ES(
';$&(
= i
nstruciuni
de
funcionare
= el
aborare
rapoarte
= g
arantare
2.
= re
"izia
sistemului
= s
tingere
litigii
)numite c*eltuieli se pot determina direct ntruc+t ele sunt specifice documentaiei
primare, altele ns se stabilesc pe baza unui algoritm de repartizare 1n mod similar se
identific acti"itile pentru mbuntire, garantare i instruire
)naliza costurilor caliti reprezint unul dintre cele mai importante instrumente n
folosul managerului 'ace parte dintr%o acti"itate ampl, specific denumit analiz
diagnostic
)ceasta asigur#
procedur de estimare a eficienei generale a managementului calitii$
manier de diagnostic a momentelor critice i aciuni de nt+ietate
(eterminarea costurilor calitii se face dup acelai sistem de calcul ca i cele
pentru mentenabilitate, proiectare, "+nzri, producie etc 3le pot fi apreciate, cuantificate
i analizate n mod frec"ent n firme, c*eltuielile cu garantarea, ca i cele de instruire,
sunt e"aluate ca i in"estiii, i se adun la costul realizrii sistemului
3xplicaie#
A1. cotul cderilor interne# apar c+nd efectele prestaiei nu ndeplinesc
standardele de calitate proiectate, identificarea realiz+ndu%se naintea transferului la
consumator$ se mai numesc i defecte la productor#
pierderi prin acti"iti colaterale inutile, slaba organizare, documentaie
incomplet, ineficiena edinelor operati"e, absenteism, ore suplimentare de
lucru, agitaie ne&ustificat, diagnostic eronat, de"ize incomplete, facturi
ac*itate tardi", ciclu lung de fabricaie$
rebutarea produselor, acestea nemaiput+nd fi reparate, utilizate sau "+ndute$
reprelucrri sau corectri de piese defecte sau de materiale, sau a erorilor fa
de solicitri$
de clasificarea produselor, aceste put+nd fi utilizate ca i bunuri consumabile
de calitate inferioar, ele neintegr+ndu%se n specificaii$
plusuri de in"entar datorit procentului crescut de returnri$
analiza cderilor, timpul risipit cu stabilirea cauzelor cderilor interne
A2. cotul cderilor externe# numite i defecte la beneficiar, apar c+nd ser"iciile
i produsele obinute n urma unui proces nu realizeaz standardele de calitate proiectate,
detectarea erorilor efectu+ndu%se n afara firmei la consumator#
facturi eronate, nt+rzieri la plat, imobilizri de produse$
ser"ice%ul produselor returnate sau aflate la client$
pl+ngeri n garanie, urmate ine"itabil de nlocuirea produsului$
reclamaii, atrag costuri asociate cu manipularea produselor$
returnri, acestea presupun c*eltuieli suplimentare cu manipularea i
C-2).'$!( &"!$)*+$$ C-2).'$!( &"!$)*+$$
) costurile cderilor#
), cderi interne
- costuri de e"aluare 9 costuri de pre"enire
)2 cderi externe
22
cercetarea produselor respinse de client sau aduse napoi c*iar de productor,
plus c*eltuielile de transport$
garania, n cazul unor conflicte referitoare la perioada de garantare sau alte
petiii, care pot induce c*iar o modificare de contract
9derile interne i externe genereaz costuri consecin a lucrului
prestat n mod necorespun&tor.
)ceasta presupune reluarea anumitor acti"itii# reintroduceri n flux,
documentaii suplimentare, deplasri inutile, agitaie, telefoane
inutile, conflicte de munc, etc
3ste imperios necesar ca managementul financiar al firmei s dein informaii
exacte despre situaia acestor costuri, cel puin la ni"el anual
B. coturi de e/aluare# sunt cele care fac referire la aprecierea conformitii n
funcie de specificaiile materiilor prime i materialelor apro"izionate, prelucrate, a
produselor i ser"iciilor aflate n diferite stadii de execuie#
controale de recepie, testri finale, controlul conformitii n timpul
desfurri proceselor$
audituri ale calitii pentru a se asigura dac sistemul de management al
calitii funcioneaz satisfctor$
controlul ec*ipamentului, calibrarea i mentenana ntregului
ec*ipament de msur i control, folosit n acti"iti de inspecie$
e"aluarea furnizorilor de produse i ser"icii
)cti"itile de e"aluare genereaz costurile verificrii scrupulo&itii.
C. coturile pre/enirii# sunt specifice proiectrii, implementrii i mentenanei
sistemului de management al calitii 9osturile pre"enirii sunt proiectate i concentrate
preponderent spre o anumit operaie#
solicitri pentru produse sau ser"icii, identificarea ne"oilor i elaborarea
specificaiilor corespunztoare pentru materiale intrate, procese, produse
intermediare, produse i ser"icii finite$
planificarea calitii$ elaborarea unor planuri pentru calitate, fiabilitate,
operaii, producie, supra"eg*ere, inspecie i alte planuri speciale, necesare
pentru a duce la ndeplinire obiecti"ul calitate$
asigurarea calitii, crearea i mentenana ntregului sistem de calitate$
ec*ipamentul de inspecie$ proiectarea, dez"oltarea i apro"izionarea cu
ec*ipamentul utilizat n munca de inspecie$
pregtirea$ dez"oltarea i mentenana unor programe de pregtire pentru
operatori, super"izori, alte categorii de personal i pentru conducere$
di"erse$ acti"itii de cancelarie, deplasrii, apro"izionare, expediere,
comunicaii i alte acti"itii de management al biroticii, legate de calitate
3xist specialiti n management care consider c*eltuielile de pre"enire, ca i parte
a celor legate de auditul calitii
(ificil de determinat, urmrit i e"aluat n cadrul firmei sunt aa numitele costuri
indirecte ale calitii )cestea sunt asociate cu insatisfacia clientului, pierderea reputaiei
sau a unei poziii fa"orabile pe pia, put+ndu%se situa la "alori considerabile
9osturile indirecte pot influena, concentrarea ateniei spre perfecionarea
permanent a calitii, n scopul mulumirii consumatorilor
9osturile indirecte, ca i cele directe pot fi micorate prin suplimentarea
c*eltuielilor de pre"enire, care influeneaz scderea c*eltuielilor externe : moti" al
insatisfaciei consumatorului i a pierderii reputaiei
2=
2.A ASIGURAREA RESURSELOR NECESARE CALITII
Resursele reprezint 4tri$utul. pltit de firm, pentru beneficiile obinute prin
atingerea obiecti"elor de calitate
0unt reprezentate de#
efortul necesar pentru a elabora sistemul de obiecti"e strategice principale,
inclusi" succesiunea ealonrii obiecti"elor, aprecierea rezultatelor,
considerarea meritelor i recompensare$
documentarea pentru realizarea sistemului$
efortul consumat, n toate compartimentele implicate ale firmei, cu scopul
administrrii &udicioase i permanente a sistemului
@ipsa resurselor reprezint principalul impediment n obinerea calitii impuse
)ceste situaii sunt demonstrate practic n cazul proiectelor de mbuntire a calitii
)ceasta presupune alocarea de resurse difereniate#
perioade de timp suplimentare : necesar pentru ec*ip s realizeze proiectul$
susinere : din partea compartimentului te*nic i a celorlali specialiti din
firm$
informare i instruire : referitoare la principalele capacitii i instrumente
)bordarea din punct de "edere a 809 a obiecti"elor, n corelaie cu planul strategic
de afaceri, ofer posibilitatea asigurrii resurselor necesare
/entru ma&oritatea firmelor implicate, planul strategic de afaceri mbrac forme
poziti"e n ceea ce pri"ete identificarea resurselor necesare )desea, acestea se obin prin
realocare, modific+nd topul prioritilor n acti"itate 0pre exemplu, obiecti"ul cel mai
frec"ent nt+lnit l reprezint sporirea consistent a "olumului "+nzrilor cu R procente
3xerciiul bugetar de "enituri i c*eltuieli a firmei presupune n mod regulat,
includerea resurselor necesare#
capacitate suplimentar de producie$
completarea parcului de utila&e$
mai muli ageni de "+nzri$
Rezoluiile se concretizeaz pe msur ce resursele suplimentare "or furniza
rezultatele scontate
9azurile legate de resurse se rezol" excepional n momentul c+nd se obine
randament ca urmare a unei faze pilot derulate, cu soluii poziti"e
2.B AUDITUL CALITII
)cesta reprezint un proces de comparare a rezultatelor obinute n domeniul
calitii cu performanele propuse > remarc esenial n audit este aceea c acesta este o
activitate independent# subliniindu%se lipsa conexiunilor ntre cel care efectueaz auditul
cu procesele auditate sau cu sistemele implicate )uditorul nu poate fi deci implicat n
procesele care formeaz domeniul auditului, indiferent de ni"elul la care i desfoar
acti"itatea
)uditorii pot face parte din personalul firmei sau nu n mod curent ei sunt posesorii
unei autorizrii naionale sau internaionale /rincipala calitate
uman a lor o reprezint obiecti"itatea, ei nu pot a"ea opinii
personale, nu dau sfaturi i nu%i exprim preri referitoare la
obiectul auditului @imitele de competen sunt precis definite n
fiele postului, acti"itatea auditorului delimit+ndu%se la "erificarea
i e"entual msurarea performanelor propuse de ctre auditat
2?
0tandardul 0R 3H 10> 9000#200= definete auditul# ca fiind un proces sistematic#
independent %i documentat n scopul o$inerii de dove&i de audit %i de evaluarea lor cu
o$iectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.
)uditul nu controleaz oameni, ci doar acti"itatea depus de ei (e asemenea,
auditorul nu &udec reglementrile aflate n "igoare /rincipala acti"itate const n
identificarea problemelor existente, soluionarea lor intr+nd n competena managerilor sau
asistenilor consilieri /rincipalul obstacol nt+lnit n acti"itatea de audit const n
impunerea unui profesionalism, onestiti i obiecti"iti superioare, nc+t concluziile
finale s nu suporte recurs (ificultatea const n separarea criticii aduse unei acti"iti,
fr a face referire la ec*ipa care o execut, aceasta urm+nd s%i dea i concursul n
depistarea anomaliilor
9u toate c domeniul de analiz este relati" limitat, grupul de auditori trebuie s
dein o imagine general a firmei, trebuind s fie constituit din specialiti generaliti i n
domeniu
)uditul se aplic procedeelor, produselor sau sistemelor
/entru a putea susine o acti"itate de audit n domeniul calitii se cere o experien
minim de patru ani, din care cel puin doi n asigurarea calitii !n executant al acti"itii
de audit este obligat s%i susin competena prin cunoaterea de noi norme, de noi
proceduri pentru audit i s fie re%atestat la inter"al de trei ani
0%au definit dou forme de audit#
A.:$).! $#)('## reprezint o acti"itate de e"aluare, executat n numele
conducerii firmei sub moti"ul stabilirii strii sistemului de management al
calitii, dac acesta mai corespunde politicii pentru calitate i actualizarea
acestuia la obiecti"ele noi deri"ate din modificarea condiiilor n care acti"eaz
firma
'irmele trebuie s elaboreze un sistem intern de audit al calitii, planificat i cu
documentaia aferent pentru a face do"ada c acti"itile desfurate asigur scopul
propus
A.:$).! (9)('#, se execut de ctre clienii firmei sau de ctre o organizaie
independent )re particulariti sunt diferite fa de auditul intern
)cesta demareaz pentru a face e"aluarea iniial a unui furnizor atunci c+nd se "rea
stabilirea unor contracte sau pentru a se face testri dup stabilirea de contacte
contractuale
M()-:-!-4$" ".:$).!.$ &.'$#:(, M()-:-!-4$" ".:$).!.$ &.'$#:(,
, 'aza preliminar : identificarea obiecti"ului auditat i formarea ec*ipei
2 'aza de analiz : studierea documentaiei i a acti"itilor
3 'aza final : formularea diagnosticului sub forma unui raport
".:$)-'.! )'(1.$( 2* :(+$#* &.#-?)$#+( )(0($#$&( /#, ".:$)-'.! )'(1.$( 2* :(+$#* &.#-?)$#+( )(0($#$&( /#,
te*nici manageriale de planificare standardizare
te*nici manageriale de organizare te*nici de e"aluare
te*nici manageriale de comunicare te*nici de examinare
te*nici manageriale de direcionare te*nici de apreciere
2A
)uditorul pentru aceste cazuri trebuie s garanteze confidenialitatea datelor
cunoscute, discreia i obiecti"itatea
9lientul este acela care trebuie s indice normele care trebuie ndeplinite de sistemul
de management al calitii al furnizorului
$uditul produului se desfoar dup anumite reguli#
se "erific produsele pregtite pentru li"rare pe baza caietului de sarcini i a
specificaiilor de produs $
"erificarea se face n condiii normale de folosire$
pe baza datelor obinute se elaboreaz un raport de "erificare, n care sunt
specificate cauzele defectelor
0uplimentar se recomand#
informarea compartimentelor anga&ate n calitate de nceperea analizei$
efectuarea de prele"ri inopinate$
dotarea cu instrumente de control aferente$
returnarea produselor analizate i gsite corespunztoare
$uditul proceelor trebuie s contientizeze particularitile specifice acestora#
factorii de influen, utila&e n funciune etc /e durata auditului trebuie focalizate mai ales
pe subiectele importante 3ste imperios necesar ca documentaia s conin# descrierea
utila&ului utilizat, instruciuni de folosire i "erificare, lista cu abateri admise, opis cu
defecte
Planul de audit este cel care stabilete modul de desfurare al analizei, subiectul
analizat n special, influenele asupra procesului, principala surs a defectelor
8etodologia este similar cu cea a auditului intern /rocesul trebuie incomodat c+t
mai puin de efectuarea auditului Raportul final trebuie s conin informaii consistente
n ceea ce pri"ete ntreg ansamblul, dac acesta corespunde obiecti"elor de calitate, dac
instruciunile pre"zute pentru "erificare conin toate caracteristicile necesare, dac
operatorii au capacitatea de mane"rare a utila&elor, dac defectele sunt nt+mpltoare sau
sistematice 9a i regul general se urmrete descrierea problemei i constatrile fcute
)uditul din cele artate nu e"alueaz obiecti"e anume, ci capacitatea firmei de a
reui anumite obiecti"e 3l este independent fa de planul firmei, dar pleac de la premisa
c abaterile de la ndeplinirea acestuia sunt cauzate de deficitul de cunotine sau de
experien
/rincipiul auditului este acela c disfuncionalitile pot fi izolate dac
managementul este bun Rezult c auditul reprezint o "erificarea a managerilor, dac
acetia acioneaz n concordan cu responsabilitile asumate prin statutul lor
)uditul se face fie naintea unor aciuni deosebite, fie la anumite inter"ale de timp,
cel extern fiind efectuat de firme specializate sau organizaii de certificare /rin el se
elaboreaz opinii asupra strii firmei
29
3. MANAGEMENTUL CALITII
Managementul calitii reprezint un ansamblu de acti"iti a"+nd drept scop
realizarea unor obiecti"e, prin utilizarea optim a resurselor )cest ansamblu cuprinde
acti"iti de planificare, coordonare, organizare, mbuntire, control i asigurare a
calitii
'irma i fixeaz o serie de 4obiecti"e strategiceG# economice, sociale, te*nice,
comerciale, care se realizeaz pe baza unor Gobiecti"e operaionaleG )cestea ar fi#
realizarea unor bunuri i ser"icii de calitate, conforme cerinelor, n cantitatea pretins, la
termenul stabilit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit$ toate acestea, n
condiiile unor costuri minime
n aceast abordare trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte#
calitatea nu reprezint msura pentru o caracteristic singular, ci pentru o
familie larg de caracteristici$
calitatea nu reprezint un concept solitar, ea "ariaz n funcie de ne"oile
clienilor$
calitatea este o "ariabil continu$ prin calitate trebuie
satisfcute nu numai ne"oile exprimate, dar i cele implicite
/entru firm, un sistem de calitate bine instrumentat i certificat n conformitate cu
cerinele standardelor internaionale reprezint o ans real de a se impune n condiiile
pieei
/rin managementul calitii, firma urmrete s obin bunuri sau ser"icii care#
Rezol" o ne"oie sau corespund unui obiecti" bine definit, satisfac ateptrile
consumatorilor$
0unt conforme cu standardele i specificaiile n "igoare$
0unt conforme cerinelor societii 6reglementri, reguli etc7$
0e are n "edere necesitatea proteciei mediului$
0unt disponibile la preuri competiti"e$
0unt obinute n condiii de profit
9alitatea produselor tinde s se conformeze unui etalon, astfel nc+t cel care l
surmonteaz obine supremaie pe pia >dat cu creterea procentelor calitii produselor
i ser"iciilor, firma obine un a"anta& sau profit consistent
3.1 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
6n principiu de management al calitii este o regul sau o convingere
fundamental %i complet pentru conducerea %i operarea unei firme# orientat ctre
m$untirea continu a performanei pe termen lung prin focali&are asupra
clientului lu8nd n considerare n acela%i timp nevoile tuturor celorlalte pri
interesate.
@a elaborarea standardelor 10> 9000 au stat opt principii de management al calitii,
considerate *otr+toare pentru mbuntirea continu a performanei i deci pentru
obinerea succesului
9ele opt principii, explicate pe scurt pentru o mai bun nelegere sunt#
4! Orientarea pre clieni# 'irma trebuie s contientizeze ne"oile clientului, sa
aib acces la cererile acestuia i s pre"ad ateptrile acestuia$
5! 6ider pe pia: 9ei care sunt in msur s ia decizii 6managementul de "+rf7
trebuie s i stabileasc scopul i s i fixeze direciile prin care s l realizeze
(e asemenea, ei trebuie sa creeze mediul de lucru i s ncura&eze ec*ipa pentru
30
a obine obiecti"ele propuse$
7! Implicarea peronalului: 8ediul adec"at de lucru trebuie format la toate
ni"elurile firmei, astfel nc+t personalul s i utilizeze toate abilitile
disponibile$
8! $bordare bazat pe proce: 0e determin procesele i resursele asociate
acestora, necesare obinerii rezultatelor dorite i se stabilete interaciunea dintre
ele$
9! $bordare managerial bazat pe item# 'irma are obligaia s identifice
procesele si conexiunile dintre ele i s le perceap ca pe un sistem$
:! &mbuntirea continu: 1deea este ca eficiena i eficacitatea proceselor s fie
permanent monitorizat, msurat i analizat n scopul identificrii
oportunitilor de mbuntire 6reengineering% ul, ino"area7$
;! $bordarea lurii deciziilor pe baz de fapte: (eciziile eficiente sunt legate
direct de analizele obiecti"e ale datelor i informaiilor$
<! )elaii reciproc a/anta=oae cu furnizorii: )ceste relaii existente ntre firm i
furnizorii ei cresc abilitatea prilor de a crea "aloare
3.2 PLANIFICAREA CALITII
)cest paragraf explic necesitatea planificrii calitii ca i proces
managerial fundamental, precum i relaia dintre planificare i modul
general n care firmele implementeaz managementul calitii
/lanificarea calitii reprezint funcia principal a managementului
calitii, fiind indispensabil pentru succesul firmei
;erminologia referitoare la planificarea calitii nu a fost nc standardizat,
de aceea se "a folosi definiia dat de Curan# Planificarea calitii repre&int activitatea
prin care se determin nevoile clienilor %i se de&volt produsele %i procesele necesare
satisfacerii acestor nevoi.
!tiliz+nd definiia de mai sus, se obser" c planificarea calitii este necesar
pentru o palet larg de produse : nu numai bunurile sau ser"iciile "+ndute clienilor : ci
i pentru o ntreag serie de produse consumabile intern, cum ar fi ordine de ac*iziie,
facturi i rapoarte (e asemenea, presupune i o serie de procese interne, spre exemplu#
anga&ai noi, prognoza "+nzrilor, emiterea de facturi
3xist o interdependen ntre planificarea calitii i mbuntirea ei )stfel,
fiecare plan de calitate inedit reprezint un proiect potenial de mbuntire a calitii
'iecare proiect rezol"at de mbuntire a calitii reprezint un plan finalizat poziti"
/lanificarea este efectuat n scopul ndeplinirii cerinelor pre"zute i pentru a se
asigura integritatea sistemului, atunci c+nd sunt planificate i implementate sc*imbri ale
sistemului de management al calitii
> planificare deficient a calitii duce n timp la pierderi considerabile !n segment
important al pierderilor este reprezentat de concurena neloial existent pe pia, ceea ce
face ca "+nzrile s fie sczute (e asemenea, costul prelungit al calitii inferioare i
rectificarea a ceea ce s%a realizat anterior sunt alte surse de pierderi /entru ca firma s
realizeze o sc*imbare care s atrag succesul este necesar ca aceste pierderi s fie ntrerupte
)ceasta presupune ca managerii superiori s dispun de capaciti de conducere,
care s le permit#
0 perceap mecanismul planificrii calitii$
0 neleag cum trebuie fcut planificarea calitii$
0 furnizeze infrastructura i resursele necesare
3,
8a&oritatea managerilor nu sunt dispui la un consum suplimentar de timp, n
perspecti"a lurii acestor msuri 8ai facil este pentru ei s stabileasc obiecti"ele de
mbuntire a planificrii calitii pentru ca mai apoi s desemneze responsabili cu
ndeplinirea lor )cest tip de abordare a fost experimentat i nu a dat rezultate, deoarece
metodele moderne de planificare a calitii sunt asimilate n structura existent a
acti"itilor companiei 9oordonarea acti"itilor de sc*imbare trebuie s fie sarcina
managerilor superiori
/lanificarea calitii este realizat n procent ma&oritar de ctre amatori cu
experien, persoane care au asimilat cunotine despre conceptele, metodele, arta i
instrumentele de planificare a calitii n aceast categorie sunt inclui i managerii
superiori
3xist cazuri unde responsabilitatea pentru planificarea calitii este atribuit unor
persoane fr atribuiuni de conducere
)ceast soluie are problemele ei specifice
n alte firme, aceast acti"itate se efectueaz de ctre 4profesioniti ai calitii5 sau
ingineri responsabili cu calitatea i fiabilitatea >rganigrama firmei atribuie acestor profesioniti
rolul de asisteni ai managerilor i a inginerilor cu funcii de conducere, crora le re"ine
rspunderea general asupra planificrii )cest tip de aran&ament i are tarele specifice, cum ar
fi de exemplu contro"ersele pri"ind competena i diferenele de personalitate
9ea mai fericit soluie ar fi ca amatorii cu experien s de"in ei nii specialiti
n utilizarea metodelor i instrumentelor planificrii moderne a calitii @uarea unei astfel
de decizii presupune o sc*imbarea radical de mentalitate, o re"izuire ampl a modelelor
de g+ndire i de comportament a amatorilor cu experien 8ai presupune o moti"aie
sporit, semnalul de pornire re"ine i de aceast dat managerilor superiori
/rocesul de planificare se deruleaz alternati" n faza poziti" se elaboreaz planuri
noi i folositoare pri"ind calitatea n faza negati" se i"esc alte noi cauze ale deprecierii
calitii mbuntirea calitii acioneaz asupra fazei negati"e nltur+nd succesi"
cauzele slabei calitii /entru a opri definiti" apariia lor, trebuie eliminat definiti" faza
negati"
)ceasta se poate realiza pe mai multe ci, toate presupun+nd modificri n procesul
de planificare al calitii#
C".8", C".8", R(0(:$., R(0(:$.,
/lanificarea calitii este ntocmit
de amatori$
/regtirea amatorilor
spre a de"eni profesioniti$
/lanificarea calitii se bazeaz pe
c%mic$
0e lrgete domeniul
de interes, cuprinz+nd i 9%
8)R3$
/lanificarea se face fr aportul
celor influenai de rezultate$
0unt in"itai s
participe$
/lanificarea se face utiliz+nd
metode empirice$
0unt adoptate metode
tiinifice moderne, sistematice$
/lanurile se trimit pentru execuie
fr a a"ea do"ada capabilitii
procesului$
0e solicit
demonstrarea capabilitii
procesului
Si ntre aspectele de fond exist diferene mbuntirea calitii este ndreptat spre
32
probleme cronice, obinerea diagnosticului pentru identificarea cauzelor i furnizarea de
remedii pentru nlturarea lor /lanificarea calitii este ndreptat spre atingerea
obiecti"elor orientate spre client
/ractica a demonstrat existena a patru ni"eluri de planificare a calitii#
4! nivelul muncitorilor+
2. nivelul compartimental obiectul managementului operaional al calitii$
3. nivelul multifuncional cuprinde procese ample, dez"oltarea noilor produse,
recrutarea, ac*iziionarea i acti"itatea de reclam$
A. nivelul corporativ sau de divi&ie obiectul managementului strategic al calitii
)cti"itile la aceste patru ni"eluri sunt derulate pe diferite entiti# lucrtorii,
administratorii, managerii, ec*ipele de proiect, di"izia i compania n fiecare locaie are
loc o anumit form de transformare ;ermenul utilizat este acela de ec5ip de
transformare i nomenclatorul o definete ca i# o unitate organi&atoric compus din una
sau mai multe persoane care reali&ea& o operaiune sta$ilit.
'iecare ec*ip de transformare execut o operaiune i presteaz o anumit
acti"itate n acest inter"al de timp, ec*ipa ndeplinete trei roluri referitoare la calitate
R-!.! &-0"')$0(#).!.$ &.'(#) R-!.! &-0"')$0(#).!.$ &.'(#)
C!$(#) T'"#2%-'0"'( F.'#$8-'
F.'#$8-'
D")(!( :(
$#)'"'(
P'-&(2 P'-:.2 C!$(#+$$
3xplicaie#
client: ec*ipa de transformare realizeaz un numr de date de intrare care sunt
utilizate la finalizarea procesului 3a reprezint un client al celor care furnizeaz
informaiile$
tranformator: ec*ipa de transformare desfoar di"erse acti"iti manageriale
i te*nologice pentru obinerea produselor$
furnizor: ec*ipa de transformare furnizeaz produsele clienilor si
3c*ipa de transformare n aceste cazuri este reprezentat de firm#
'irma n rol de client primete date de intrare de tipul#
informaii cu pri"ire la ne"oile clienilor, produse concurente i
regulamente gu"ernamentale$
fonduri obinute n urma desfacerilor i de la poteniali in"estitori$
bunuri i ser"icii ac*iziionate$
feedbacB de la clieni
,irma n rol de transformator, prelucreaz i transform aceste date de intrare n
produse de tipul contractelor de cumprare, ordinelor de cumprare, bunurilor i
ser"iciilor "andabile, facturilor i rapoartelor de di"erse feluri
,irma n rol de furni&or, furnizeaz clienilor bunuri, ser"icii i facturi i
apro"izioneaz furnizorii cu ordine de cumprare, pli i feedbacB ;uturor le
sunt furnizate informaii
n realitate, acest concept de rol triplu este mult mai complex, aplicarea lui fiind dificil de
realizat, din cauza numrului mare de furnizori, date de intrare, procese, produse i clieni n
funcie de complexitate, se necesit o abordare structurat i sistematic a planificrii calitii
3lementul de baz pe care se dez"olt planificarea calitii o reprezint (iagrama
Planificrii Calitii propus de Curan
1ndiferent de dez"oltarea organizatoric arborescent pe diferite ni"eluri i a
33
multiplelor tipuri de bunuri, ser"icii i procese te*nologice, procesul de planificare a
calitii poate fi sc*ematizat ntr%o succesiune logic i general de pai de tipul intrare :
ieire mpreun aceti pai formeaz diagrama planificrii calitii
n form descripti", paii din diagrama planificrii calitii sunt#
identificarea clienilor$
determinarea ne"oilor acestor clieni$
traducerea acestor ne"oi n limba&ul firmei$
dez"oltarea acelor caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim
ne"oile$
elaborarea unui proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile
produsului$
transferul procesului ctre personalul de execuie
)ceast succesiune este caracterizat de o serie de trsturi comune#
seria sec"enial de tipul intrare%ieire, n care ieirea pentru un pas de"ine
intrare pentru pasul urmtor$
conceptul de rol triplu, pe baza cruia fiecare acti"itate mbrac rolul triplu de
client, transformator i furnizor$
stabilirea unor uniti de msur i a unor mi&loace de e"aluare a calitii comune
3.
F
.
#
&
+
$
"

:
(

&
"
!
$
)
"
)
(
7

/
#

:
(
8
;
-
!
)
"
'
(
"

.
#
.
$

'
-
:
.
2
F
.
#
&
+
$
"

:
(

&
"
!
$
)
"
)
(
7

/
#

:
(
8
;
-
!
)
"
'
(
"

.
#
.
$

'
-
:
.
2
.rocee 1i produe exitente
I:(#)$%$&"'(" &!$(#+$!-'
Enumerarea clienilor
I:(#)$%$&"'(" #(;-$!-' &!$(#+$!-'
Enumerarea ne/oilor clienilor
>?n limba=ul lor@
T'":.&('(
Ae/oile clienilor
>?n limba=ul firmei@
D(8;-!)"'(" '-:.2.!.$
"aracteriticile produului
D(8;-!)"'(" '-&(2.!.$
"aracteriticile proceului
>proce gata de implementare@
32
'ig 32, (iagrama planificrii calitii 6Curan7
(ei poate prea surprinztoare ideea c o diagram este at+t de general, ea poate
furniza instruciuni pentru planificarea unei game "ariate de produse i ser"icii 8anagerii
n exerciiu din diferite domenii au descoperit n practica curent sau au rein"entat
diagrame asemntoare, pentru produse i procese specifice (iagrama a fost testat ntr%
un spectru larg
@a modul general ntr%o firm, planificarea cuprinde trei aspecte#
planificarea trategic se ocup cu poziionarea firmei n topul pieei, prin
crearea unui sistem al calitii$
planificarea tactic deine competena distribuiei raionale a resursele
disponibile n economia firmei se materializeaz n planul calitii 9oncepia
actual referitoare la planificarea tactic recurge la urmtoarele concepte#
'ig 322 /lanificarea tactic
planificarea operati/ realizeaz repartizarea sarcinilor pentru fiecare post i
programarea inter"alelor de timp, respecti" stabilirea caracteristicilor produsului$
/anificarea n domeniul calitii implic parcurgerea unor faze#
P'(4*)$'( !"#

E!"1-'"'( !"#

I0!(0(#)"'( !"#


A&)."!$8"'( !"#

'ig323 'azele planificrii
/regtirea planului succede identificarea obiecti"elor 9lasificarea obiecti"elor
dintr%o firm este urmtoarea#
>biecti"ul fundamental al firmei l constituie profitul obinut n urma calitii
asigurate /rofitul este funcie de cifra de afaceri, care reprezint un obiecti" general
9ifra de afaceri reprezint produsul ntre pre i cantitatea de bunuri "+ndute :
obiecti" deri"at
!n bun de consum este ansamblul a mai multe repere : realizarea fiecruia
D(8;-!)"'(" '-&(2.!.$
P!"#$%$&"'(" '-:.&+$($
/lanificarea apro"izionrii /lanificare financiar
>biecti"e fundamentale
>biecti"e generale
>biecti"e deri"ate
>biecti"e specifice
>biecti"e primare
/lanificare strategic
/lanificare tactic
/lanificare operati"
'ig 32. ;ipuri de obiecti"e
3=
constituind un obiecti" specific !n reper este obinut prin efectuarea unor operaii :
reprezint obiecti"ul primar
)a cum s%a artat i ntr%unul din capitolele precedente, metoda de stabilire a
obiecti"elor se numete 4*oin5 i pro"ine din limba &aponez 0tabilirea obiecti"elor se
face de ctre managerul superior prin colaborare cu personalul subordonat >biecti"ele
stabilite pentru un subordonat influeneaz la r+ndul lor obiecti"ele efului ierar*ic
@a un anumit ni"el ierar*ic, un plan deine c+te"a capitole, fiecare capitol
reprezent+nd un obiecti" (ez"oltarea obiecti"elor se face folosind ntrebri de tipul# Ce
tre$uie fcut9 Cine e*ecut9 C8nd se reali&ea&9
R(2.'2( P('$-":*
C(
C
P'-&(2.!
C
O1$(&)$;.!
C
-P'-&(2.!
CO

-P'-&(2.!
CO

-P'-&(2.!
CO

O1$(&)$;.!
D
D D
P'-&(2.!
C
D D D
D D D
P'-&(2.!
C
D D D
C$#(C C>#:C
!nele procese pot constitui o competen pentru ni"elul ierar*ic respecti", iar altele
sunt doar coordonate, ele fiind realizate la un ni"el inferior
/rimul pas n planificarea calitii l reprezint identificarea clienilor 'igura 322
reprezint diagrama de intrare : ieire, pentru primul pas din planificarea caliti
3xplicaie#
Intrarea este subiectul principal al
planificrii : produsul iQsau procesul a"ut
n "edere$
.roceul const n acti"itile desfurate
pentru a afla cine este supus efectului creat
Ie1irea reprezint o enumerare a celor
afectai, respecti" clienii
0tudiile de marBeting referitoare la calitate dau soluii la urmtoarele probleme#
identificarea caracteristicilor de calitate ale produsului care prezint interes
ma&or pentru consumator$
confruntarea produsului firmei cu produse similare ale firmelor concurente, n
funcie de caracteristicile de calitate determinante$
dimensiunea efectului diferenelor de calitate asupra costurilor la utilizator,
3?
I:(#)$%$&"'(" &!$(#+$!-'
1H;R)R3) .roceul 1i produul exitent
'ig322 (iagrama intrare : ieire
pentru identificarea clienilor
Enumerarea clienilor
/R>930!@
13S1R3)
uurina n folosire i confortul oferit$
situaiile n care utilizatorii nu fac reclamaii asupra unor tare ale produsului, dar
pe care firma ar putea s le remedieze
8odul n care sunt colectate informaiile cu pri"ire la dorinele clienilor sunt cele
specifice sondrilor de opinie public i pot fi# c*estionare prin pot, contacte telefonice
prin eantionare, operatori de sonda& plasai n spaii comerciale, "izite efectuate la clieni,
etc
Stabilirea caracteriticilor produului delimiteaz pasul din procesul de planificare
a calitii prin care cerinele funcionale, estetice, ergonomice i de mediu ale produsului
cerute de clieni sunt transpuse n caracteristici specifice te*nice i de calitate
3.3 MBUNTIREA CALITII
(intre funciile amintite ale managementului calitii, ?mbuntirea
calitii deine rolul determinant n micorarea costurilor
9onceptul de mbuntire a calitii semnific un ansamblu de aciuni
ntreprinse n toat firma, cu scopul creterii eficienei acti"itii i
proceselor, n "ederea sporirii a"anta&elor, at+t pentru aceasta c+t i
pentru clienii acesteia
/entru o mbuntire continu a calitii produselor i ser"iciilor, managerii
firmelor ar trebui s se g*ideze dup urmtoarele principii#
$doptarea unei mentaliti noi0 tarea de uficien a calitii nu mai ete
acceptabil. 'irma funcioneaz ntr%o noua er economic, ea nu poate supra"ieui
cu 4ni"eluri acceptabileG de neconformiti, defecte, nt+rzieri n li"rare$
$igurarea necearului de intrumente0 dipoziti/e 1i aparate de control.
/ersonalul te*nic i managerii nu sunt capabili s fac ncercrile, testrile i
controalele fr a se afla n posesia unor aparate speciale care ar depista i ar indica,
nltur+nd 4erorile caracteristice5 omului, rezultate reale ale acti"itii firmei$
$igurarea pentru ?ntregul peronal a ec#ipamentelor neceare def1urrii
corepunztoare a acti/itilor. n plus, fa de instrumentele necesare pentru
controlul calitii, muncitorii au ne"oie i de utila&e pentru fabricarea produselor$ nu
se poate cere exactitate de la instrumente i utila&e ce nu dau posibilitatea obinerii
acesteia$
$igurarea unor procee0 metode de upra/eg#ere 1i a unui item informaional
eficient0 referitor la calitate! 9omunicarea ne formal n cadrul firmei poate asigura
managerului eficien n procesul de ridicare a calitii$
$igurarea ?mbuntirii continue a calitii produelor 1i er/iciilor0 pe baza
unui plan0 pentru a de/eni competiti/i 1i pentru a putea rm+ne ?n afaceri.
3laborarea unor documentaii, planuri, algoritme presupune de&a competen i
siguran n domeniul de acti"itate specific (ac managerul firmei alctuiete un
plan de acti"itate corect i concis atunci aceasta se "a situa la un ni"el concurenial
superior$
$udituri periodice ale itemului de management al calitii! 3ste demonstrat n
practic urmtorul aspect : calitatea produselor se modific poziti" : mai ales
nainte de auditul acesteia ns nu este necesar de efectuat auditurile prea des,
deoarece influeneaz negati" asupra personalului firmei
"on/ingerea tuturor de neceitatea ?mbuntirii! /rin unicul fapt c managerul a
neles necesitatea modificrilor structurale i calitati"e, nu se sc*imb calitatea
sistemului i a produselor finite )supra calitii influeneaz at+t calitatea i
structura factorilor externi, c+t i calitatea i structura factorilor interni, scopuri,
3A
sarcini, personal, te*nologii
Identificarea problemelor! )ceasta este o metod foarte eficient de mbuntire a
calitii lucrului n cadrul firmei ;rebuie aplicat o intoleran total fa de
micorarea calitii lucrului i procesului de lucru, pe baza ideii c problemele care
apar se "or soluiona singure
2ranferul efectului c#imbrilor propue aupra peronalului implicat 1i
identificarea poibilitii de a ?n/inge rezitena la acete c#imbri! 8anagerul
care a anga&at o instruire, i%a sc*imbat "iziunea in domeniul respecti", dar trebuie
s con"ing i personalul firmei n pri"ina necesitii acestor modificri )cesta, n
cazul n care firma a parcurs diferite perioade de criz, nu este de acord cu
sc*imbri, ce nu sunt clare, ce nu le pot e"idenia "iitorul i promisiunile /lanurile
i modificrile preconizate trebuie formulate astfel nc+t s fie clare pentru toi
Ete de preferat pre/enirea defectelor dec+t identificarea acetora! 8anagerii
firmelor mici nu au resurse disponibile pentru plata reclamaiilor, nlturarea
defectelor etc, n sc*imb sunt cu mult mai abili n controlul acti"itii )stfel un
control eficient, flexibil i oportun poate nltura c*eltuieli neplanificate# 3"aluarea
ni"elului calitii prin costuri 3ste normal ca o ntreprindere s tind spre ridicarea
calitii produselor i ser"iciilor, dar aceasta procedur nu trebuie s duc la
c*eltuieli ce pot cauza, la r+ndul lor, falimentarea acesteia (eci este necesar de
elaborat un buget pentru ridicarea calitii i de comparat cu profitul pre"izionat
3ormularea clar a politicii de calitate. (oar discut+nd despre calitate managerul
nu "a contribui esenial la ridicarea calitii produselor 8anagerul trebuie s
identifice 4proiectele "italeG, s contribuie la integrarea acti"itilor la ni"elul
firmei, s formuleze clar drepturile i obligaiile anga&ailor 8oti"area i pregtirea
lucrtorilor n domeniul calitii de asemenea poate fi o metod de c+tigare a pieei,
deoarece ei sunt i consumatorii poteniali, nu rare sunt cazurile c+nd muncitorii nu
consum produsele fabricate, deoarece cunosc prea bine cum i din ce sunt produse
acestea
)ecunoa1terea meritelor! 0unt anga&ai care realizeaz ma&oritatea lucrului la firm,
sau care i fac lucrul bine 3ste necesar de popularizat aceast practic prin
recompensarea celor merituoi i de contribuit la asimilarea ei poziti" la ni"elul
ntregului personal$
)ea1ezarea timpilor de munc normati/i. /erioadele de lucru s nu de"in un
obstacol n calea producti"itii sau a calitii
(e asemenea este necesar de stabilit msuri speciale de asigurare a calitii la sub%
furnizori, supra"eg*eat continuu sistemul de management al calitii, cu asigurarea
unui feed%bacB informaional
Orientarea abolut pre client! Clienii cumprtorii consumatorii
ntotdeauna au dreptate# este prima regul a unui agent economic A doua regul
preci&ea& c dac consumatorul nu are dreptate# se aplic prima regul.
> sintez a principalelor specificaii din standarde i opinii din literatura de
specialitate conduce la concluzia c abordarea sistemului de management al calitii
trebuie s aib n "edere cel puin urmtoarele componente#
39
0trategiile de mbuntire a calitii pot fi focalizate pe#
produ : c+nd se dorete mbuntirea caracteristicilor acestuia$
procee: se mbuntesc acti"itile care concureaz la obinerea produsului$
item se mbuntesc funciunile firmei
!n sistem adoptat de ma&oritatea firmelor care opereaz n domeniul calitii,
practic mbuntirea proceselor de producie 6criteriul P", spre deosebire de "ec*ea
abordare care se referea n mod special la mbuntirea rezultatelor 6criteriul 3".
mbuntirea se materializeaz n programe de ameliorare a acti"itilor i
produselor
n Caponia s%a conceput i se aplic o strategie eficient de mbuntire continu
denumit K)1J3H nelegerea noiuni presupune o confruntare ntre dou concepte
folosite iniial n Caponia i adoptate pe plan mondial mai apoi, Kaizen i KairDo
Kaizen % presupune o mbuntire permanent i n toate domeniile$
KairDo % este o mbuntire obinut prin ino"are
n cultura managerial &aponez exist situaii infinite, nelimitate, de mbuntire,
pe c+nd n mentalitatea occidental predomin mbuntirea fcut prin ino"are (ar, ntr%
o firm nu se poate promo"a prea des o ino"are Kaizen cere o sum nelimitat de eforturi
mici care presupun ca astzi s se lucreze mai bine dec+t ieri > reprezentare grafic a
diferenei dintre Kaizen i KairDo este redat n figura ..1.
K)1RT> K)1J3H
$#-;"'( 0$&$ /01.#*)*+$'$
'ig 33, 9omparaia Kaizen : KairDo
activiti de mar2eting+
activiti de cercetare# de&voltare#
proiectare# specificare+
asigurrii resurselor materiale+
proceselor de producie+
inspeciilor# verificrilor# ncercrilor+
am$alrii# depo&itrii# transportului+
v8n&rii+
activitilor de monta' %i service+
")I2E)IB6 . ")I2E)IB6 )
Stimulente "ontrol
Efort pentru ?mbuntiri .erformane
.roce 5 .roce 4 .roce 7 )ezultat
.0
EAIFEN C"'"&)('$2)$&" EAIRIO
/e termen lung i
durabil, dar limitat$
C , (urata acti"itii# C
/e termen scurt, dar
emoional$
/ai mici$
C 2 Fiteza# C
1ntermitent$
9ontinuu$
C 3 8omentul aplicrii# C
-rusc$
<raduale :
constante$
C . 0c*imbri# C
1mpre"izibile$
ntreg personalul$
C 2 1mplicare# C
9+te"a "+rfuri, elitele$
3forturi de ec*ip$
C = )bordare# C
3forturi indi"iduale$
ntreinere :
ameliorare$
C ? 8odalitate# C
-rusc, reconstrucie$
KnoU : *oU
con"enional$
C A 9atalizator# C
/rogres te*nic$
1n"estiii mici$
C 9 3xigene practice# C
1n"estiii mari$
/e personal$
C
,0 >rientri ale
eforturilor#
C
/e te*nologie$
3forturile prestate$
C
,, 9riterii de
apreciere#
C
Rezultatele i profilul
> funcionare bun
ntr%o economie cu
cretere lent$
C ,2 )"anta&e# C
0e preteaz bine la o
economie n cretere
rapid
> metod de mbuntire a fost elaborat i reprezentat grafic de V3 (eming
sub forma ciclul: 4! .lan: planific0 proiecteaz0 pregte1te 5! Execut 7! %erific
8! $cioneaz! 9iclul lui (eming este prezentat n figura ..2.
,ig...2. Ciclul lui (eming
4! faza de planificare! )ceast faz const n contientizarea i definirea necesitii
mbuntirii ntruc+t satisfacerea necesitilor clienilor reprezint subiectul
principal, se cerceteaz neconcordanele dintre ne"oile clienilor : rezultate din
sondarea pieei : i performanele proceselor : rezultate ca informaii feedbacB
3ste faza n care trebuie luate *otr+rii asupra obiecti"elor de realizat, a
sc*imbrilor care sunt necesare, metode de cuantificare a performanelor
realizate, precum i n sarcina cui st responsabilitatea i pentru ce anume
5! faza de executare! @a nceput se testeaz la scar mic, bazat pe principiul
similitudinii, planul de mbuntire, ntocmit n faza de planificare, cu
implicarea ntregului personal Fa conine# antrenarea n adoptarea metodelor
moderne, analizarea informaiilor feedbacB "enite din partea clienilor cu pri"ire
la preteniile acestora, str+ngerea i sortarea datelor statistice din procese,
perceperea controlului i a "ariaiilor proceselor, formarea ec*ipelor de lucru
pentru proiectele de mbuntire i informarea asupra succeselor obinute 3ste
faza implementrii la scar mic a oricrei sc*imbri sau oricrui test planificat
i "or fi colectate datele rezultate
A. A&+$-#("8* A. A&+$-#("8* 1. P!"#$%$&* 1. P!"#$%$&*
3. V('$%$&* 3. V('$%$&* 2. E9(&.)* 2. E9(&.)*
.,
7! faza de /erificare! n aceast faz are loc in"entarierea rezultatelor implementrii
la scar mic a planului de mbuntire Ferificarea presupune msurarea i
obser"area efectelor oricrei sc*imbri sau oricrui test, analiza rezultatelor
precum i msura n care diferenele dintre necesitile clienilor i performanele
proceselor au fost micorate prin adoptarea planului n analiza rezultatelor se
folosesc metodele statistice Rezultatele "erificrii pot confirma sau nu &usteea
proiectului de mbuntire
8! faza de aciune! 3ste faza *otr+toare n care se ia decizia asupra implementrii
planului# sc*imbrile "or fi adoptate sau abandonate n funcie de rezultatele
fazei precedente 0e "a obine feedbacB%ul din procese i de la clieni dup
introducerea n mas a planului )stfel de informaii "or oferi o e"aluare &ust a
eficienei planului n cazul n care rezultatele fazei de "erificare nu do"edesc
mbuntiri semnificati"e n satisfacerea cerinelor clienilor trebuie elaborate
planuri alternati"e i trebuie reluat ciclul
/rocesul operati" al metodei se bazeaz pe trei subcicluri#
2.1&$&!.! :( 0(#+$#('( : n acest subciclu trebuie s se desfoare ceea
ce este planificat i pus n aciune$
2.1&$&!.! :( "&+$.#( &-('&$)$;* : la "erificare se constat ce"a care nu
merge conform cu pre"ederile$
2.1&$&!.! :( /01.#*)*+$'( : reprezint procesul K)1J3H care trebuie s
se bazeze pe primele dou subcicluri
3.A ORGANIFAREA PENTRU CALITATE.
0tructura organizaional, pentru firmele care i fixeaz obiecti"e n domeniul
calitii, se raporteaz la felul n care sunt organizate, mprite i coordonate acti"itile
>rganizarea este un proces n cinci etape, conform lui 3rnest (ale#
,

1dentificarea activitilor ce tre$uiesc efectuate n
scopul o$inerii o$iectivelor organi&aionale+
+
2

(istri$uirea activitilor pe atri$uii# sarcini %i
operaii care pot fi e*ecutate n mod raional %i
comod de ec5ipe %i individual+
+
3

:ruparea activitilor# atri$uiilor %i sarcinilor
ntr/un mod raional %i reparti&area pe
compartimente+
+
.

Sta$ilirea mecanismelor coordonrii. Acordarea
eforturilor indivi&ilor# ec5ipelor %i
compartimentelor conduce la reali&area mai
u%oar a o$iectivelor organi&aionale+
+
2

Monitori&area continu a eficienei structurii
organi&atorice %i reali&area rectificrilor
necesare.
3uncia de organizare repre&int ansam$lu proceselor de management prin intermediul
.2
crora se sta$ilesc %i se delimitea& procesele de munc fi&ic %i intelectual#
componentele lor mi%cri# timpi# operaii# lucrri# etc. precum %i gruparea acestora pe
posturi# ec5ipe de munc# compartimente %i atri$uirea de personal corespun&tor.
0copul urmrit l reprezint atingerea cu maxim eficien a obiecti"elor
'uncia de organizare reprezint soluia la problema contribuiei, la realizarea obiecti"elor
firmei )ceasta presupune combinaia optim a resurselor umane, materiale i financiare la
ni"elul posturilor de munc, a compartimentelor i a firmei
>rganizarea prezint dou probleme specifice#
1. organizarea de anamblu a firmei materializat n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional /rin cele dou componente de baz
ale managementului se asigur structurarea firmei$
2. organizarea principalelor funciuni ale firmei cercetare%dez"oltare, producie,
resurse umane, marBeting, finane%contabilitate i a acti"itilor necuprinse ntr%
una dintre funciuni spre exemplu# bufetul, dispensarul de firm, etc
Structura organizatoric a firmei const din ansam$lul posturilor %i al compartimentelor
de munc ce o compun# precum %i principalele legturi ce se sta$ilesc ntre ele# pentru
asigurarea n cele mai $une condiii a reali&rii o$iectivelor firmei.
0tructura organizatoric este susinut de trei componente fundamentale#
4! compartimentele de munc >organimele de munc@C
5! legturile tructuraleC
7! itemul delegrii de atribuii >de autoritate@!
"ompartimentul de munc au organimul repre&int elementul de $a& al structurii
organi&atorice a firmei %i const dintr/un grup coerent de persoane# reunite su$ o singur
autoritate# ce %i asum permanent un rol $ine determinat.
'orma de organizare specific a acti"itilor referitoare la calitate este supus
influenei unor factori, cum ar fi# dimensiunile firmei, natura bunurilor realizate, canalele
de distribuie a informaiei
0tructura organizatoric a firmei este reprezentat n mod con"enional printr%o
organigram0 care e"ideniaz competenele ierar*ice i responsabilitile 3a poate fi
clasificat#
tructuri ?n linieC
tructuri de taffC
tructuri matriciale
ntr%o structur organizatoric ?n linie !figura .;.1."# atribuiile specifice n
domeniul calitii sunt grupate pe compartimente funcionale 'iecare compartiment
funcional are atribuii specifice referitoare la calitate n propria sa unitate funcional
)stfel, eful compartimentului marBeting "a fi responsabil pentru toate acti"itile
referitoare la calitate, acti"iti care includ# sonda&ele i cercetri de pia pentru
identificarea cerinelor clienilor, elaborarea formularelor de str+ngere a datelor,
implementarea auditurilor pentru obinerea informaiei
Sefii celorlalte compartimente funcionale "or a"ea responsabiliti similare legate
de calitate
.3
'ig3., >rganigrama structurii organizatorice n linie
n structura organizatoric de taff !figura .;.2. " competenele de calitate sunt
deinute de ctre ec*ipa managerial /oate exista un ef al compartimentului Asigurarea
Calitii# care informeaz asupra problemelor de calitate, a"+nd i responsabilitatea
general n domeniul calitii i care dispune de autoritatea necesar pentru a face
modificrile adec"ate n cadrul firmei, pentru a promulga politica exprimat a calitii
'ig 3.2 >rganigrama structurii organizatorice de staff
A:.#"'(" G(#('"!* " A&+$-#"'$!-' A:.#"'(" G(#('"!* " A&+$-#"'$!-'
C-#2$!$.! :( A:0$#$2)'"+$( C-#2$!$.! :( A:0$#$2)'"+$(
Sef compartiment
marBeting
Responsabilitate
pentru calitate
M"#"4(' G(#('"!
Sef compartiment
financiar%contabil
Sef compartiment
cercetare%dez"oltare
Sef compartiment
producie
Responsabilitate
pentru calitate
Responsabilitate
pentru calitate
Responsabilitate
pentru calitate
A:.#"'(" G(#('"!* " A&+$-#"'$!-' A:.#"'(" G(#('"!* " A&+$-#"'$!-'
C-#2$!$.! :( A:0$#$2)'"+$( C-#2$!$.! :( A:0$#$2)'"+$(
Sef
compartiment
marBeting
0uper"izor
pentru
asigurarea
calitii
M"#"4(' G(#('"!
Sef
compartiment
financiar%
contabil
Sef
compartiment
cercetare%
dez"oltare
Sef
compartiment
producie
Sef
compartiment
asigurarea
calitii
8anager pentru
asigurarea i
mbuntirea
calitii
8anager pentru
fiabilitate i
mentenan
8anager pentru
controlul
calitii
0uper"izor
pentru
mbuntirea
calitii
0uper"izor
pentru
metrologie
0uper"izor
pentru fiabilitate
0uper"izor
pentru
mentenabilitate
0uper"izor
pentru controlul
materialelor
0uper"izor
pentru controlul
calitii
0uper"izor
pentru controlul
proceselor
..
0tructura organizatoric matricial 6figura.;. " se utilizeaz n situaiile care
presupun proiecte complexe i de an"ergur
'ig 3.3 >rganigrama structurii organizatorice matricial
0arcinile sunt distribuite pe specialiti i din acest moti", poate exista un manager
pentru asigurarea calitii corespunztor fiecrui proiect
1ntroducerea organizrii conduce la sporirea producti"itii, satisfacerea cerinelor
clienilor, scderea costurilor de producie i implicarea personalului n mbuntirea
proceselor
8unca n ec*ip este o component de baz a organizrii pentru calitate i accentul
pus n mod curent de literatura de specialitate pe ec*ipele care se auto%direcioneaz
reflect din plin acest curent
3c*ipele sunt grupuri axate pe sarcin, cuprinz+nd ntre 2%,2 anga&ai care rspund
de planificarea i realizarea unui produs finit sau a unui proces 1n realizarea acestei
sarcini, ei sunt independeni 6auto%direcionai7 i pot conduce multe acti"iti ndeplinite
anterior doar de supra"eg*etori sau manageri 3c*ipa se reunete la inter"ale regulate
pentru a identifica, analiza i rezol" problemele, put+nd stabili termene i obiecti"e,
e"alu+ndu%i acti"itatea
9ele trei tipuri de ec*ipe care permit funcionarea optim sunt# ec5ipele cu
funcionalitate ncruci%at# cercurile de calitate si ec5ipele de perfecionare a procesului +
sunt similare ca funcie )ceste ec*ipe sunt alctuite din anga&ai din diferite
compartimente ale firmei, care se nt+lnesc regulat pentru rezol"area problemelor 6o
A:.#"'(" G(#('"!* " A&+$-#"'$!-' A:.#"'(" G(#('"!* " A&+$-#"'$!-'
C-#2$!$.! :( A:0$#$2)'"+$( C-#2$!$.! :( A:0$#$2)'"+$(
M"#"4(' 4(#('"! ":G.#&)
'(2-#2"1$! &. &"!$)")("
8anager responsabil
cu asigurarea calitii
la di"izia )
M"#"4(' G(#('"!
8anager responsabil
cu asigurarea calitii
la di"izia -
8anager responsabil
cu asigurarea calitii
la di"izia 9
0uper"izor
pentru
asigurarea
calitii
0uper"izor
pentru
controlul
calitii
W W W W
0uper"izor
pentru
asigurarea
calitii
0uper"izor
pentru
controlul
calitii
W W W W
0uper"izor
pentru
asigurarea
calitii
0uper"izor
pentru
controlul
calitii
W W W W
W
9ompartimentul
financiar%contabil
9ompartiment
producie
.2
ec*ip interdisciplinar este un exemplu referitor la modul de operare a acestor ec*ipe,
dei ec*ipele acioneaz mai degrab asupra problemelor generale ale firmelor dec+t
asupra problemelor clienilor7 > ec*ip de control a calitii paralel este un management
de nalt ni"el sau ec5ipa e*ecutiv de perfecionare > asemenea ec*ip decide prioritile
pentru stabilirea calitii unui produs sau proces, ndeprt+nd piedicile posibile din calea
ec*ipelor de calitate, re"izuind i e"alu+nd progresul unei ec*ipe de ni"el inferior 6ntr%o
firm, o ec*ip executi" de perfecionare poate fi alctuit dintr%un manager asociat sau
ad&unct, alturi de efii diferitelor compartimente7
3.B INSTRUIREA PERSONALULUI N DOMENIUL CALITII
1ntroducerea unui sistem al calitii n firm depinde de toate ec*ipele i de fiecare
indi"id separat 0electarea &ust a celor competeni pentru posturile decisi"e, dispun+nd de
pregtirea aferent domeniului calitii, induce o implementare facil a programului
/e plan mondial sunt desfurate n permanen cursuri de specializare n calitate,
pentru diferite categorii de personal al firmelor ;estarea aptitudinilor n domeniu, n
"ederea anga&rii n firm conduce la compatibilitatea candidatului cu acti"itatea pe care o
"a presta
9aracteristicile pe care le presupune o specializare sunt#
s asigure transferul cunotinelor i al experienei ctre personal, manageri i
ec*ipe, ntr%o manier eficient i rapid$
s se efectueze n condiii reale de lucru$
limba&ul n care se face instruirea s fie accesibil i uor de asimilat pentru
toate categoriile de personal$
bun percepie din partea celor instruii,
s se fac pentru diferite categorii de personal, la toate ni"elurile ierar*ice
/ersonalul trebuie s dein un anumit ni"el de cunotine referitoare la domeniul
calitii, astfel nc+t acetia s dein capacitatea de a identifica modificrile necesare care
s conduc la mbuntirea calitii
8anagerii superiori trebuie pregtiii periodic asupra misiunilor firmei i a
obiecti"elor strategice ale acesteia ntreg personalul trebuie s fie cooptat ntr%un program
de instruire asupra noiunilor de baz pri"ind metodele statistice cu aplicabilitate n
domeniul calitii i a importanei aplicrii acestora
)lte obiecte de studiu ale programului%curs de instruire pot fi# sistemul de management al
calitii, organizarea ec*ipelor, metoda analizei modului de defectare, etc
1nstruirea %i speciali&area personalului permite anga&ailor s cunoasc mai bine
produsele i procesele aplicate, iar odat cu modificarea soluiilor propuse ca urmare a
sc*imbrii cerinelor consumatorilor este necesar recalificarea pentru anumite categorii
profesionale din firm
(ac ntr%un trecut nu prea ndeprtat era posibil ca firma s%i desfoare
acti"itatea pe baza cunotinelor personalului, obinute prin coal i din experien, astzi
ns, sunt necesare i acumulri informaionale specifice obinute prin specializare i
perfecionare 6figura .<.1.7
.=
'ig 32, 3fectul formrii profesionale
/rogramele de instruire sunt continue sau discontinue 9ele continue au drept scop
formarea de specialiti i se deruleaz n perioade compacte de timp
/rogramele discontinue au ca scop perfecionarea specialitilor
3.H DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITII
(ocumentaia necesar managementului calitii se ntocmete n "ederea obinerii
unor bunuri de calitate superioar i a unei aprecieri &uste a sistemului de
management al calitii /rincipalele documente folosite pentru definirea i
implementarea sistemului de management al calitii ntr%o firm sunt#
manualul calitiiC
planurile calitiiC
procedurile itemului de management al calitiiC
intruciunile de lucruC
?nregitrrile calitii!
(ocumentele detaliate pentru sistemul de management al calitii sunt controlate,
instrumentate i conin pre"ederi pentru#
3laborarea de documente$
)probarea documentelor naintea emiterii acestora$
Re"izuirea i actualizarea, dac este necesar i reaprobarea$
1dentificarea strii re"iziei curente a documentelor$
(istribuirea documentelor la locurile n care acestea se utilizeaz$
1dentificarea, pstrarea 6asigurarea lizibilitii7 i regsirea documentelor$
1dentificarea i distribuirea documentelor de pro"enien extern$
educaie instruire
timp ,0 ani 20 ani
specializare
experien
perfecionare
specializare
experien
experien
c
u
n
o

t
i
n

e
.?
1dentificarea i eliminarea documentelor perimate
(ocumentele pretinse de sistemul de management al calitii sunt disponibile la
toate punctele de lucru sau n reeaua intern de computere 3xemplarele scrise pe *+rtie
trebuiesc distribuite n mod controlat
(ocumentele, dup finalizarea unui proiect, sunt ar*i"ate pentru a furniza# do"ada
conformitii cu exigenele standardului de referin, precum i informaii despre
funcionarea efecti" a sistemului de management al calitii
nregistrrile calitii, solicitate de sistemul de management al calitii sunt
controlate
/rocedura documentat a firmei dispune de pre"ederi pentru identificarea,
depozitarea, regsirea, protecia, refacereaQremedierea, timpul de pstrare i difuzarea
nregistrrilor calitii
9a instrument de asigurare, c produsul este conform cu condiiile specificate,
documentele sistemului de management al calitii, sunt prezentate sub forma unei
piramide a calitii ce cuprinde documentaia pu$licat !figura .=.1.".
'ig 3=, /iramida documentelor calitii
3ste structurat pe ni"eluri de documentare, baza fiind mai detaliat dec+t "+rful
n "+rf, la Ai/elul $ se afl manualul calitii, care descrie sintetic toate elementele
sistemului de management al calitii i de care organizaia are ne"oie pentru a ndeplini
cerinele explicite i implicite ale calitii clientului
8anualul calitii face trimiteri la alte documente, de la Ai/elul D, care stipuleaz
procedurile standardizate pentru toate acti"itile sectoriale ce concur la realizarea
calitii produsului
@a Ai/elul " al documentaiei sunt cuprinse ndrumrile la ni"elul locurilor de
munc, care furnizeaz planuri detailate ale calitii i instruciuni de lucru
!rmrirea i controlul acti"itii implic folosirea formularelor tipizate i a fielor
de urmrire care nregistreaz rezultatele acti"itilor i ser"esc ca baz pentru analiza i
aciunile corecti"e necesare
3laborarea i "erificarea documentaiei sistemului de management al calitii,
trebuie s aib n "edere urmtoarele#
-anualul calitii define%te documentul n care se sinteti&ea& modul cum este organi&at
firma n vederea o$inerii calitii. 7l nu pre&int intenii# ci sunt enunate politicile
generale# procedurile %i practicile firmei n domeniul calitii.
8anualul calitii reprezint politica managerial 3ste actul ce slu&ete ca sistem de
8anualul calitii
8anualul asigurrii
calitii
/roceduri ale sistemului de
calitate
1nstruciuni de lucru,
rapoarte,
formate, etc
(escrie sistemul caliti i
stabilete politica calitii
i obiecti"ele
(escrie acti"itile pt
aplicarea elementelor
sistemului calitii n
unitile funcionale
1nstruciuni de lucru
detaliate, rapoarte,
metode,formate,
programe
.A
referin al firmei, autorizat pentru construirea sistemului de management al calitii i
trebuie s conin sau s fac referire la procedurile sistemului de management al calitii
i la coninutul documentaiei folosite n acest scop
0tandardul 0R 10>Q;R ,00,3#2003 propune paii necesari de a fi urmai n
elaborarea manualului calitii
3ste organizat, la modul general, pe module sau seciuni, cum ar fi de exemplu#
0eciuni generale$
0eciuni administrati"e$
0eciuni te*nologice
.lanul calitii este documentul care delimitea& punerea n aplicare n mod sistematic#
resursele %i parcursul activitilor referitoare la calitate# definitorii pentru un anumit
produs# serviciu# proiect sau contract.
/lanul calitii face referin de obicei la detalii din manualul calitii, aplicabile
pentru un anumit caz (e asemenea, planul calitii trebuie s fie disponibil i actualizat
pentru toate produsele i procesele dintr%o firm
0e recomand ca planurile calitii s defineasc#
>biecti"ele calitii pentru produs, proiect sau contract$
Hecesitatea de a se elabora instruciuni de lucru i de a furniza resurse$
)cti"itile de "erificare i criteriile de acceptabilitate$
nregistrrile necesare pentru a furniza ncredere n conformitatea
produsului
.rocedurile itemului de management al calitii sunt elementele de $a& ale sistemului
de management al calitii %i sunt descrise ntr/un document.
/entru fiecare acti"itate este ne"oie de proceduri 3le stabilesc cine ia *otr+rile,
care dintre acti"iti se deruleaz, ce specificaii de testare se utilizeaz
9+nd elementele unui sistem al calitii sunt operabile n mai multe compartimente,
unuia dintre acestea trebuie s i fie delegat competena pentru elaborarea procedurii,
c*iar dac aceasta "a fi preparat i re"izuit n colaborare cu toate compartimentele
implicate
0tudiul utilizrii procedurilor n sistemul de management al calitii a condus la
identificarea c+tor"a circumstane pe care acestea trebuie s le ndeplineasc#
Hecesitatea reducerii la minimul necesar a numrului de proceduri, ntruc+t
ele bareaz producerea de "alori 8anagerii trebuie s le adopte doar n urma
unor reflectri ample$
1n momentul n care s%a *otr+t elaborarea unei proceduri, trebuie "erificat
dac ea conine interesele firmei i nu a unui compartiment anume$
'c+nd parte dintr%un sistem unitar, de"in obligatorii conexiunile ntre
proceduri ;otodat ele sunt n relaii cu personalul i cu ec*ipamentele$
3stimarea costurilor procedurilor, ntruc+t exist c*eltuieli at+t cu redactarea,
c+t i cu folosirea lor$
)dministrarea procedurilor /rocedura este nominalizat, o nlnuire de
operaii i date de intrare i de ieire
/rocedurile trebuie ntocmite cu logic unitar 9el mai frec"ent ele cuprind ase
.9
seciuni#
, Obiecti/: se identific obiecti"ele i inteniile documentului$
2 Scop: prezint domeniul, compartimentul, ec*ipa sau indi"izii care aplic
procedura$
3 )eferine: se detaliaz alt documentaie care se utilizeaz n concordant cu
procedura$
. (efiniii: n aceast seciune se definesc conceptele i acti"itile care nu sunt
perceptibile prompt i care nu sunt cuprinse n sistemul terminologic$
2 (ecriere: detaliaz aciunile ec*ipelor i a personalului implicat ;rebuie
subliniat, permanent, cine# ce# cum# unde i de ce se efectueaz aciunea$
= (ocumentaie: este seciunea care face referin la documentele specificate n
cadrul procedurii
Intruciuni de lucru cuprind informaiile %i ndrumrile la nivelul posturilor de munc %i
care unt prezentate peronalului te#nic au operatorilor!
)ceste documente au rolul de a prezenta modul cum se deruleaz o anumit
acti"itate la un anumit post de munc, precum i calitatea pretins Redactarea trebuie s
fie simpl, n termeni clari i fr ambiguiti, astfel nc+t s poat fi perceput de
personalul cu ni"el de cunotine limitat
0e nt+lnesc #
1nstruciuni de lucru pentru operaii de fa$ricare+
1nstruciuni pentru operaii de control+
1nstruciuni pentru operaii de asam$lare+
1nstruciuni pentru utili&area unui ec5ipament de testare# etc.+
&nregitrrile calitii sunt documente care furni&ea& dove&i o$iective ale gradului de
ndeplinire a condiiilor referitoare la calitate.
)naliza nregistrrilor calitii ofer informaii importante pentru aciuni de
rectificare i pentru mbuntirea calitii
0e nt+lnesc#
>nregistrrile calitii produsului+
>nregistrrile privind funcionarea sistemului de management calitii+
>nregistrrile calitii materialelor %i semifa$ricatelor aprovi&ionate+
>nregistrrile referitoare la controale %i ncercri+
>nregistrri ale etalonrii aparaturii de control# de msurare %i de ncercare+
nregistrrile auditurilor calitii
20
BIBLIOGRAFIE
, )rmstrong, 8, Management tec5ni?ues 3ditura K><)H /)<3, 3ngland, ,99,
2 )xinte, 3, 7lemente de asigurare a calitii n ingineria industrial 9asa
3ditorial (emiurg, 1ai, 200?
3 -leanu, /, Managementul m$untirii continue 3ditura '18)H 3X/3R;,
,99=
. -o*osie"ici, 9, Asigurarea calitii 3ditura ;e*nic 1H'>, 9*iinu, 2000
2 9iurea, 0, Managementul calitii totale. 3ditura 3conomic, -ucureti, ,99=
= (ale, -<, Managing Qualit@ !
nd
7d." @ondon, /rentice Iall, Ierts, ,99A
? (alot, 8, >ntreprinderea viitorului# strategii de implementare 3ditura
03(>H), ;imioara, ,99A
A (alot, 8.# Management# 7lemente fundamentale ediia a 2%a 3ditura >rizonturi
!ni"ersitare, ;imioara, 200,
9 (rg*ici, 9, a, Managementul calitii, "ol, i "ol2 3ditura 0crisul Rom+nesc,
9raio"a, ,999
,0 (umitresu, 8, 1ntroducere n management %i management general 3ditura
3!R>!H1>H, >radea, ,992
,,Iamat, 9, Managentul caliii. 3ditura >R1J>;!R1 !H1F3R01;)R3
;imioara, 2003
,2 1onescu, 09, Managementul calitii 3ditura (idactic i /edagogic, R),
-ucureti, 2000
,3 1onescu, 09, Managementul Calitii 6cls X7 3ditura (idactic i /edagogic,
-ucureti, 2003
,. 1saic%8aniu, )lex, Fod, <*eF, Manualul Calitii 3ditura 3conomic,
-ucureti, ,99?
,2 Curan, Planificarea calitii 3ditura ;eora, 2002
,= Curan, Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm 3ditura ;eora,
2002
,? Kifor 9F, (ocumentele calitii %i legislaia calitii 3ditura )lma 8ater,
0ibiu, 200.
,A 8ilitaru, 9, Ro*an, R, 1ngineria Calitii. Aplicaii. 3ditura -ren, -ucureti,
200,
,9 8ocan, 8, a, Management. Manual de e*celen n afaceri 3ditura
3!R>-1;, ;imioara, 200?
20 Hae, 1, /etrescu, 8<, Controlul %i asigurarea calitii 3ditura !ni"ersitii din
/loieti, 200.
2, Hicolescu, >, a, :5idul managementului eficient# vol. 1 %i 11 3ditura ;e*nic,
-ucureti, ,992
22 Hicolescu, >, a, Management. 3ditura (idactic i /edagogic, -ucureti,
,992
23 Hicolescu, >, Ferboncu, 1, Management %i eficien 3ditura Hora, -ucureti,
2,
,99.
2. Hicolescu, >, /lumb, 1, /ricop, 8, A$ordri moderne n managementul %i
economia organi&aiei. 3ditura 3conomic, -ucureti, 2003
22 Hicolescu, >, Ferboncu, 1, ,undamentele managementului organi&aiei# ediia a
11/a. 3ditura ;ribuna 3conomic, 200=
2= >aBland, C0, ;otal YualitD 8anagement# ;ext Uit* 9ases, -utterUort*%
Ieinemann, >xford, 2000
2? >laru 8arieta, Managementul calitii 3ditura 3conomic, -ucureti, ,992 i
,999
2A >laru 8arieta, coord, Managementul Calitii 9oncepte i principii de baz
3ditura )03, -ucureti, ,999
29 >laru 8arieta, coord, Managementul Calitii ;e*nici i instrumente 3ditura
)03, -ucureti, ,999
30 >laru 8arieta, 1saic%8aniu, )lex, Ae5nici %i instrumente utili&ate n
Managementul Calitii. 3ditura 3conomic, 2000
3, >laru 8arieta, ;anu, ), Managementul produciei %i al calitii 3ditura
3conomic % /reuni"ersitaria, 2002
32 >prean, 9%tin, Kifor, 9F, Managementul Calitii 3ditura @ucian -laga, 0ibiu,
2002
33/arasc*i"escu, )>, Managementul Calitii 3ditura ;e*nopress, 200=
3. /+r"u, ', >laru 0il"ia, Managementul ntreprinderii 3ditura @uminalex, 200A
32 /etrescu, 1, (omoBos, 3, Management general 3ditura Iiperion XX1,
-ucureti, ,993
3= /lumb, 1, a, Managementul pe domenii de activitate 3ditura 3conomic,
-ucureti, 2003
3? /op 9ecilia, Managementul Calitii 3ditura )@'), 200A
3A /otiZ, 9, (iagnosticul calitii/metode de e*perti& %i investigaii 3ditura
te*nic -ucureti, 200,
39 /ruteanu, >, a, Managementul calitii totale 3ditura Cunimea, 1ai, ,99A
.0 /ruteanu, >, -o*osie"ici, 9, a, Managementul %i controlul calitii
produselor %i serviciilor. 3ditura ;e*nic 1H'>, 9*iinu, 2000
., Rducan, R, 8ocan, 8, Management. @itografia !/;, ,992
.2 Ra, F, 8ilitaru, 9, Calitatea produselor industriale 3ditura -ren, -ucureti,
2002
.3 Rusu, 9, sa, 0rgani&area si conducerea ntreprinderilor din industria u%oar
3ditura (idactica si /edagogica, -ucureti, ,9A0
.. Rusu, -, a, Ba&ele managementului calitii 68anual de inginerie economic7,
3ditura (acia, 9lu&%Hapoca, 2002
.2 0oare, 1, 9olceru, ) (, Certificarea calitii 3ditura ;ribuna 3conomic,
-ucureti, ,99=
.= 0tanciu, 9, 8anagementul calitii ;este, studii de caz, legislaie, terminologie
de specialitate 3ditura >scar /rint, -ucureti, 200.
.? Stefnescu, (, Rusu, -, 3olul standardelor n asigurarea calitii 3ditura
3conomic, -ucureti, 2002
.A ;roat, ), Ioanc, R, Managementul %i ingineria sistemelor de producie.
3ditura 0olness, ;imioara 2000
.9;randafir, 8, )ntonescu, F, Calitatea. 3ditura >1(%198, -ucureti, ,99.
22
20 ;riBer, R, 0*ering%@ucas -, 1S0 CDD1)2DDD in -rief, -utterUort* Ieineman,
>xford, 200,
2, Ferboncu, 1, Management %i performane 3ditura !ni"ersitar, 2002
22 Fictor, ), Managementul asigurrii calitii /rincipii, concepte, politici i
instrumente 3ditura ;e*nopress, 200A
23 Calitatea / Acces la succes Re"ist lunar de 8anagementul calitii, 100H
,2A2%2229, 2000%200A
2. [[[ 10> 9000#2002, Qualit@ Management S@stems/,undamentals and
4oca$ular@.
22[[[ 10> 900,#2002, Qualit@ Management S@stems/ 3e?uirements.
2= [[[ 0R 3H 10> 9000#200=. Sisteme de management al calitii Principii
fundamentale %i voca$ular 0tandard internaional, publicat de )sociaia de
0tandardizare din Rom+nia 6)0R>7, aprilie 200=
2? [[[ 0R 3H 10> ,?022#2002. Cerine generale pentru competena la$oratoarelor
de ncercri %i etalonri 0tandard internaional, publicat de )sociaia de
0tandardizare din Rom+nia 6)0R>7, decembrie 2002
2A 0R 10> ,00,3#2003 Sisteme de Management al Calitii. :5id pentru
documentaia sistemului de management al calitii 0tandard internaional,
publicat de )sociaia de 0tandardizare din Rom+nia 6)0R>7
23
CUPRINS
, C"!$)")(". C-#&()( /# 0"#"4(0(#).! &"!$)*+$$ DDDDDDDDD 3
,, 9onceptul de calitate WWWWWWWWWWWWWWWWWWW 3
,2 9oncepte fundamentale : controlul caliti, asigurarea calitii WWW =
,2, 9ontrolul calitii WWWWWWWWWWWWWWWWWW =
,22 )sigurarea calitii WWWWWWWWWWWWWWWWWW
,
0
2. C"!$)")(" < O1$(&)$;.! '$0-':$"! "! 0"#"4(0(#).!.$ &"!$)*+$$ ..........
1
H
2, >biecti"ele de calitate WWWWWWWWWWWWWWWWWW
,
A
22 'uncia de calitate WWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
,
9
23 9osturile implementrii calitii WWWWWWWW
2
2
2. )sigurarea resurselor necesare calitii WWWWWWWWWWWW
2
2
22 )uditul calitii WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
2
=
3. M"#"4(0(#).! &"!$)*+$$ DDDDDDDDDDDDDDDDDD..
2
I
3, /rincipiile managementului calitii WWWWWWWWWWWWW
2
9
32 /lanificarea calitii WWWWWWWWWWWWWWWWWWW
3
0
33 mbuntirea calitii WWWWWWWWWWWWWWWWWWW
3
=
3. >rganizarea pentru calitate WWWWWWWWWWWWWWWWW
.
0
32 1nstruirea personalului n domeniul calitii WWWWWWWWWW
.
.
3= (ocumentele managementului calitii WWWWWWWWWWWW
.
2
A. B$1!$-4'"%$( DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD.. A
2.
I
C.'$#2 DDDDDDDDDDDD..DDDDDDDDDDDDD
B
2
22