Calitatea: Necesitate i provocare

CAPITOLUL 1 CALITATEA: NECESITATE I PROVOCARE

Extras pentru uz didactic din: C. A. Huu, S. Avasilci, A. Apostolou (2001) Introducere n asigurarea calitii, Ed. Economica, Bucureti 1.1. CE ESTE CALITATEA? 1.1.1. Conceptul de calitate Reputaia unei organizaii se bazeaz pe principalele elemente ale competitivitii: calitate, fiabilitate, distribuie i pre. Dintre acestea, calitatea este cea mai important1 deoarece prin calitate firma i cldete o reputaie bun sau rea, iar reputaia are amploare i durabilitate. n ultim instan, de reputaie, deci de calitate, depinde nsi supravieuirea firmei. Termenul de calitate a dobndit o utilizare foarte frecvent n mediul organizaional contemporan, conotaiile sale fiind dintre cele mai diverse, de la lux i merit, la excelen i valoare2. Dei nu exist o definiie unitar a conceptului de calitate, abordrile actuale se refer preponderent la legtura cu clientul: satisfacerea cerinelor clientului3. n ultim instan, clientul este cel care d ultimul verdict cu privire la calitate. Dicionarele de specialitate furnizeaz n general dou tipuri de definiii ale calitii care sunt importante pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe relaia dintre calitate i caracteristicile produsului, fie pe relaia dintre calitate i lipsa deficienelor4. Caracteristicile produsului au un impact direct asupra volumului vnzrilor, astfel c, din acest punct de vedere, o calitate mai bun, de obicei, cost mai mult. Pe de alt parte, deficienele produsului au un impact direct asupra
1 2

Oakland, J.S. (1993) Garvin, D.A. (1988) 3 Oakland, J.S. (1993) 4 Wiele, A. van der, Dale, B., Williams, R. (1998)

Calitatea: Necesitate i provocare

costurilor, astfel 1nct, din acest punct de vedere, o calitate mai bun, de obicei, cost mai puin. Integrarea celor dou perspective ntr-o singur definiie este foarte dificil, fapt ilustrat de Juran (1989), care a artat c nu exist consens cu privire la semnificaia dat conceptului de calitate (Tabelul 1.1.) Tabelul 1.1. Principalele semnificaii ale calitii Caracteristici ale produselor / serviciilor care satisfac nevoile consumatorilor Un nivel nalt de calitate permite firmelor: S mreasc nivelul de satisfacie al consumatorilor S realizeze produse vandabile S fac fa concurenei S i mreasc segmentul de pia S realizeze venituri din vnzri S practice preuri competitive Lipsa deficienelor Un nivel nalt de calitate permite firmelor: S reduc numrul de erori S reduc numrul de rebuturi S reduc numrul de defecte de funcionare i reparaii n garanie S reduc insatisfacia clienilor S diminueze activitile de inspecie / testare S reduc timpul de lansare pe pia a produselor noi S-i mbunteasc gradul de utilizare a capacitii de producie S mreasc performana livrrilor Efectul major se manifest asupra costurilor n general, un nivel nalt de calitate cost mai puin

Efectul major se manifest asupra vnzrilor n general, un nivel nalt de calitate cost mai mult

Mai mult dect att, practica arat c, pe fondul unor dezbateri controversate, se pot identifica o serie de termeni cheie preferai de firme pentru definirea conceptului de calitate (Tabelul 1.2.5)
5

Juran, J. M. (1992), citat de A. van der Wiele, (1998)

Calitatea: Necesitate i provocare Tabelul 1.2. Termeni cheie utilizai n definirea calitii Termeni cu frecven mare de utilizare

Termeni controversai Procese interne (de exemplu, recrutare; elaborarea statelor de plat) Durata ciclului de fabricaie Promptitudine Lipsa erorilor Competitivitate Sigurana locului de munc

Calitatea serviciilor:
Caracteristici Performan Competitivitate Promptitudine Curtoazie Capabilitatea proceselor Lipsa erorilor Conformitate cu standarde Conformitate cu proceduri Caracteristici Performan Competitivitate "Interfa prietenoas" Siguran n funcionare Lipsa defectelor de funcionare Fiabilitate Mentenabilitate Disponibilitatea pieselor de schimb Durabilitate Estetic Capabilitatea proceselor Costurile calitii sczute Conformitate cu specificaii Conformitate cu standarde Conformitate cu proceduri

Termeni cu frecven mic de utilizare Pre Costuri (altele dect cele datorate deficienelor) Absenteism "Responsabilitatea social" fa de: angajai; mediu; public etc.

Calitatea produselor:

n pofida lipsei de structur i a controverselor, literatura de specialitate sintetizeaz totui o serie de perspective cu spectru larg de cuprindere a domeniului calitii. Astfel, n acord cu ali autori, Garvin (1988) definete cinci perspective ale calitii:

Calitatea: Necesitate i provocare

1. perspectiva transcendental dei calitatea nu poate fi definit, tii ce este6 n aceast perspectiv, calitatea este sinonim cu excelena, este att absolut, ct i universal recunoscut, rezistent la mod sau gusturi. Uneori este echivalat cu meteugul, respingnd ideea de producie de mas. Cel mai adesea ns, nu poate fi definit cu precizie, fiind o proprietate simpl, pe care nvm s o recunoatem pe baza experienei. Deci, orice ar fi calitatea, managerii o vor recunoate atunci cnd o vor vedea. 2. perspectiva produsului diferenele calitative raportate la diferenele cantitative ale unor componente sau atribute dorite7; calitatea se refer la numrul de atribute necuantificabile coninute n fiecare atribut cuantificabil al unui produs8 Din perspectiva produsului, calitatea este un atribut concret i msurabil. n acest caz diferenele calitative sunt date de diferenele cantitative dintre caracteristicile unui produs. De exemplu, un covor persan de calitate are un numr ct mai mare de noduri pe cm2. Aceast perspectiv implic o abordare ierarhic a calitii, produsele fiind clasificate n funcie de numrul de caracteristici dorite pe care le posed. Implicaii ale perspectivei produsului cu privire la calitate: deoarece calitatea este dat de numrul de caracteristici ale unui produs, iar fiecare caracteristic implic costuri specifice, atunci produsele de cea mai bun calitate sunt cele mai scumpe calitatea este privit ca o caracteristic inerent a produselor i nu ca ceva ce poate fi atribuit produselor: deoarece calitatea reflect prezena sau absena unor caracteristici msurabile ale produselor, ea poate fi msurat n mod obiectiv i se bazeaz pe elemente care depesc subiectivismul 3. perspectiva utilizatorului calitatea const n capacitatea de a satisface dorine9; calitatea unui produs depinde de modul cum satisface preferinele consumatorului10; calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat (fitness for use)11 Aceast perspectiv a condus la urmtoarele abordri:
6 7

Pirsig, R.M. (1974) Abbott, L. (1955) 8 Leffler, K. B. (1982) 9 Edwards, C. D. (1968) 10 Kuehn, A.A., Day, R. L. (1962) 11 Juran, J. M. (1974)

Calitatea: Necesitate i provocare

marketing combinaii precise de caracteristici ale unui produs care ofer cea mai mare satisfacie unui consumator precizat economie nivelul calitativ al unui produs este definit de modificrile curbei cererii managementul produciei - capacitatea produsului de a fi utilizat (fitness for use) Implicaii ale perspectivei utilizatorului cu privire la calitate: problema agregrii unor preferine individuale foarte diverse astfel nct s conduc la definiii semnificative ale calitii la nivelul pieei problema identificrii calitii cu satisfacia clienilor - chiar dac cele dou noiuni sunt legate, ele nu sunt identice: pentru fiecare individ calitatea poate nsemna satisfacerea nevoilor sale specifice, deci, din acest punct de vedere, calitatea poate nsemna lucruri diferite pentru indivizi diferii; pe de alt parte, preferinele consumatorilor sunt influenate i de tendinele modei i ale pieei, chiar dac acestea nu reflect n mod obiectiv nivelul calitativ al produsului (de exemplu: firmele de amenajri interioare promoveaz covoare din poliester, ale cror caracteristici pot rspunde unor nevoi ale consumatorilor legate n special de mod, fapt care conduce la satisfacie; acest lucru nu nseamn neaprat c poliesterul este materia prim ce confer calitate produsului dup criterii obiective, cum ar fi comportarea la diferite solicitri) 4. perspectiva productorului calitatea nseamn conformitate cu cerinele12; calitatea este gradul n care un anume produs este n conformitate cu un proiect sau specificaie13 Practic toate definiiile din cadrul acestei perspective consider calitatea ca fiind conformitatea cu anumite cerine. Nivelul de calitate este dat de deviaiile de la specificaiile precizate. n acest sens, excelena este echivalent cu a face lucrurile bine de prima dat. De exemplu, calitatea unui Rolls Royce bine fcut este similar cu calitatea unui Daewoo Tico bine fcut. n acest caz, accentul este pus pe aspecte interne firmei, respectiv proiectarea i controlul produciei. n domeniul proiectrii se urmrete mai ales problema fiabilitii, iar n domeniul produciei accentul cade pe controlul statistic de calitate, ambele urmrind minimizarea deviaiilor fa de specificaii / cerine i avnd ca finalitate reducerea costurilor.

12 13

Crosby, P. B. (1980) Gilmore, H. L. (1974)

Calitatea: Necesitate i provocare

5. perspectiva valorii calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre acceptabil simultan cu controlul variabilitii la un cost acceptabil14; calitatea nseamn cel mai bun n funcie de anumite cerine ale consumatorului: (a) utilitatea efectiv i (b) preul de vnzare al produsului n acest caz, calitatea este definit n principal n termeni de preuri i costuri. Un produs de calitate este un produs care ofer performan sau conformitate la un pre sau cost acceptabil. De exemplu, un salam care cost 10 milioane de lei kilogramul, indiferent ct de bine fcut, bun i proaspt ar fi, nu este de calitate pentru c ar avea foarte puini cumprtori. Dei are o importan deosebit, aceast perspectiv este dificil de aplicat n practic, deoarece ar presupune o mixtur a dou concepte legate ntre ele, dar distincte: excelena i valoarea. Rezultatul ar fi un hibrid subiectiv, cu limite difuze: excelena pe care ne-o putem permite. Evident, integrarea acestor perspective conduce spre satisfacerea cerinelor clientului ca element unificator, fapt exprimat n mod divers n literatura de specialitate (Tabelul 1.3.) Tabelul 1.3. Definiii ale calitii Totalitatea elementelor i caracteristicilor unui produs / serviciu care definesc abilitatea acestuia de a satisface nevoi exprimate sau implicite (ISO 8402) Ce vede utilizatorul (In the Eyes of the Beholder) Bine de prima dat (Right the first time) Msurare precis (Precise measurement) Conformitatea cu cerinele Adecvare pentru utilizare (Fitness for use) Adecvare cu scopul (Fitness for purpose) Adecvarea scopului (Fitness of purpose) Gradul de satisfacie a clientului Abilitatea unui produs / serviciu de a satisface o anumit nevoie

14

Broh, R. A. (1982)

Calitatea: Necesitate i provocare 1.1.2. Calitatea n organizaii

Abilitatea de a satisface cerinele consumatorului este vital nu numai pentru relaiile dintre organizaii, ci i n cadrul aceleiai organizaii. n orice firm, departament, birou, secie etc. exist furnizori i clieni care formeaz lanuri de calitate. Aceste lanuri pot fi ntrerupte n orice punct de ctre o persoan sau echipament care nu satisface cerinele clientului, fie acesta intern sau extern. ntreruperile se propag tocmai ctre interfaa organizaiei cu mediul extern, iar angajaii implicai n aceste interfee sunt cei care preiau iregularitile i erorile aprute. De aici rezult c esena conceptului de calitate este dat de conceptele de client / furnizor intern i extern. n acelai timp, trebuie considerate alte dou aspecte distincte, dar interdependente ale calitii: proiectarea i conformitatea cu proiectul. Calitatea proiectrii exprim msura n care produsul / serviciul este proiectat astfel nct s ntruneasc cerinele exprimate ale clienilor. Calitatea conformitii cu proiectul reprezint msura n care produsul / serviciul este n concordan cu proiectul. Mai mult, organizaiile trebuie s msoare timpul consumat pentru a face bine ceea ce trebuie, deoarece adesea non-valoarea apare ca urmare a executrii greite a ceea ce trebuie sau a ndeplinirii corecte a ceea ce nu trebuie. Aceast perspectiv poate furniza o bun msur a performanei organizaionale. n acest context, ntrebarea15: Am ndeplinit n mod corect sarcina? ar trebui nlocuit cu ntrebrile: Suntem capabili s ndeplinim sarcinile n mod corect? i Suntem consecveni n a ndeplini corect sarcinile? Punnd ntrebrile n ordinea adecvat, simpla detectare a erorilor va fi nlocuit cu prevenirea acestora. Atunci cnd rspunsul la prima ntrebare este dat indirect prin rspunsurile la ntrebrile urmtoare, legate de capabilitate i control, atunci calitatea este asigurat, iar activitatea de control devine o activitate de asigurare a calitii. Deci, controlul calitii este format n esen de activitile i tehnicile utilizate pentru a atinge i menine calitatea unui produs, proces sau serviciu, unde ntotdeauna produsele / serviciile reprezint finalitatea major a tuturor proceselor care au loc n orice firm / organizaie16.
15 16

Oakland (1993) La modul cel mai general, un proces este definit ca transformarea unor inputuri / resurse n outputuri / produse / servicii

Calitatea: Necesitate i provocare

Controlul calitii include activiti de monitorizare, dar se refer de asemeni i la identificarea i eliminarea cauzelor care genereaz probleme de calitate, astfel nct cerinele consumatorului s fie satisfcute n mod consecvent. De aici decurge c, la modul cel mai general, asigurarea calitii se refer la: toate activitile planificate i sistematice implementate n cadrul unui sistem al calitii i demonstrate ca fiind necesare pentru a oferi nivelul adecvat de ncredere c o entitate va ndeplini cerinele de calitate (ISO 8402). Deci, asigurarea calitii implic dezvoltarea unui sistem de management al calitii, precum i a unor activiti de audit i analiz periodic a funcionrii acestuia. 1.2. EVOLUII N ABORDAREA CALITII. GURU AI CALITII 1.2.1. Evoluii n abordarea calitii Dei calitatea este un concept vag, rdcinile sale sunt adnc implantate n istorie. nc din anul 2150 . Chr. Codul lui Hamurabi prevede reglementri privind calitatea referitor la construcia de locuine (Articolul 229): dac un constructor construiete o cas pentru un om i munca sa nu este rezistent i casa se prbuete i ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte. Unul dintre cele mai vechi sisteme de feedback cu privire la calitate a fost gsit n mormntul lui Rekh-Mi-Re din Teba, Egipt (1450 . Chr.). Pe stela funerar este reprezentat figura unui egiptean care verific msurarea unui bloc de piatr cu ajutorul unei sfori. Referitor la Grecia antic, dovezile arheologice furnizeaz multe date cu privire la sisteme de asigurare a calitii care erau utilizate n activitatea zilnic. De asemeni, se cunoate c fenicienii tiau mna dreapt oricrei persoane care realiza produse sau servicii nesatisfctoare. Sistemele pentru asigurarea i mbuntirea calitii au evoluat rapid n ultimii ani. n secolul XX, simplele activiti de inspecie au fost nlocuite sau completate cu utilizarea statisticii i a controlului calitii. Asigurarea calitii s-a dezvoltat i rafinat, iar acum multe companii doresc s progreseze spre un management al calitii totale17. n cadrul acestui proces de dezvoltare a organizaiei, pot fi identificate patru stadii: inspecie (I), controlul calitii (QC), asigurarea calitii (QA) i managementul total al calitii (TQM) - Figura 1.1.18. Primele dou stadii sunt de
17 18

Total Quality Management (TQM) Dale, B. G. (1994)

Calitatea: Necesitate i provocare

detectare a disfuncionalitilor, iar urmtoarele dou se refer la prevenirea acestora. Managementul Calitii Totale (TQM)
Implementarea politicii de calitate Implicarea furnizorilor i clienilor Implicare n toate activitile Managementul proceselor Msurarea performanei Lucrul n echip Implicarea angajailor Dezvoltarea sistemului calitii Planificarea avansat a calitii Utilizarea costurilor calitii FMEA SPC Elaborarea manualului calitii Performana procesului Auto-inspecie Testarea produselor Planificarea de baz a calitii Utilizarea statisticii Controlul documentelor Colectare Sortare, clasificare Aciuni corective Identificarea surselor nonconformitilor

TQM
QA
QC I

Asigurarea Calitii (AQ)

Controlul Calitii (QC)

Inspecie (I)

Figura 1.1. Patru nivele n evoluia managementului calitii Inspecia (I). La nceput, inspecia a fost considerat singura modalitate de asigurare a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale unui produs, serviciu sau activitate sunt analizate, msurate, testate sau evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan. ntr-o firm de producie sistemul se aplic resurselor materiale, componentelor i subansamblelor fabricate la punctele corespunztoare din proces, precum i nainte de introducerea produselor finite n depozitul de produse finite. n domeniul serviciilor comerciale sau publice sistemul se aplic de asemenea n unele puncte cheie ale proceselor de producie i livrare.

Calitatea: Necesitate i provocare

10

Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin auto-inspecie. Materia prim, componentele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi, remediate, modificate etc. n anumite cazuri, inspecia este utilizat pentru a ierarhiza produsele finite din punct de vedere al calitii. Inspecia este un proces de analiz-evaluare post-eveniment, fr alte elemente de prevenire n afara identificrii furnizorilor, operaiilor sau operatorilor care produs bunuri / servicii non-conforme cu specificaiile date. n general, sistemele bazate exclusiv pe inspecie nu implic direct furnizorii sau clienii n cadrul activitilor. Controlul calitii (QC). Din punct de vedere al metodelor, sistemelor, instrumentelor i tehnicilor managementului calitii, controlul calitii este un proces mai sofisticat dect inspecia, conducnd la un numr mai mic de nonconformiti n raport cu specificaiile. n cadrul unui sistem de control a calitii se pot ntlni elemente cum ar fi: controlul documentelor i procedurilor; testarea materiilor prime i a produselor intermediare; culegerea de date cu privire la performan; feedback direcionat; etc. Controlul de calitate nu mbuntete calitatea, ci atrage atenia cnd produsele / serviciile nu sunt conforme cu cerinele. Uneori, un astfel de demers nici mcar nu identific cauza non-conformitilor detectate, iar utilizarea lui excesiv poate conduce la diminuarea responsabilitilor asumate de angajai cu privire la mbuntirea proceselor n care sunt implicai, deoarece acetia vor atepta mereu ca munca lor s fie controlat pentru conformitate cu specificaii prestabilite. Asigurarea calitii (QA). Detectarea i rezolvarea problemelor create de non-conformiti nu este un mod eficace de a elimina cauzele apariiei acestora. mbuntirea continu a calitii pe termen lung poate fi obinut numai prin direcionarea eforturilor organizaiei spre planificare i prevenirea apariiei problemelor la surs. Aceast viziune conduce spre asigurarea calitii. Ca elemente suplimentare dezvoltate n procesul de trecere de la controlul de calitate la asigurarea calitii se pot meniona: utilizarea unui sistem formal de management al calitii n vederea creterii uniformitii i conformitii utilizarea celor apte instrumente de baz ale controlului calitii (de exemplu, histograme, fie de control, diagrama Pareto, diagrama cauz-efect etc.) controlul statistic al proceselor (SPC)

Calitatea: Necesitate i provocare

11

analiza modalitilor de defectare i a efectelor acestora19 utilizarea costurilor calitii n primul rnd, aceast abordare subliniaz o reorientare de la detecia la prevenirea non-conformitilor. Accentul major este pus pe planificarea avansat a calitii, mbuntirea proiectrii produselor, proceselor i serviciilor, mbuntirea controlului n cadrul proceselor i implicarea i motivarea angajailor.

Managementul calitii totale (TQM). Termenul de management al calitii totale a fost introdus relativ recent, unii autori sugernd c a fost propus de un expert n tiine comportamentale din marina Statelor Unite20. Exist controverse att n privina termenului ca atare21, ct i n privina semnificaiei acestuia. De exemplu, Deming nu a acceptat conceptual de TQM, un acronim care nu fcea parte din vocabularul su. De asemenea, termenul nu este utilizat deloc n cartea lui Garvin intitulat Managing Quality22. Totui, n 1991, organismul de standardizare din Marea Britanie23 a definit acest termen dup cum urmeaz (BS 4778: Part 2, 1991): o filosofie a managementului care vizeaz toate activitile prin care nevoile i ateptrile clienilor i comunitii, precum i obiectivele organizaiei sunt satisfcute n maniera cea mai eficient i economic prin maximizarea potenialului tuturor angajailor printr-o angajare consecvent n activiti de mbuntire Aceast definiie pare s corespund cu cele mai cuprinztoare puncte de vedere asupra managementului calitii, conform crora acesta devine sinonim cu un management bun24, focalizat nu att pe activiti specifice legate de calitate, ct mai ales pe toate aspectele managementului afacerii.

FMEA Failure Mode and Effects Analysis, n literatura anglo-saxon i AMDEC Analyse des modes de dfaillance et de leur criticit, n literatura francez 20 Walton, M. (1990) 21 n unele interpretri, acceptate att de specialiti strini, ct i romni, acest concept este desemnat ca managementul total al calitii (vezi Olaru, M., 1999) 22 Garvin (1988) 23 British Standards Authority 24 Wiele, A. van der, Dale, B., Williams, R. (1998)

19

Calitatea: Necesitate i provocare 1.2.2. Guru ai calitii

12

Evoluia abordrilor teoretice i practice cu privire la calitate, de la inspecie la managementul total al calitii, este marcat de o serie de personaliti care au adus contribuii eseniale la dezvoltarea domeniului. W. Edward Deming. Filosofia lui Deming susine c, printr-o reducere a variaiei statistice, calitatea poate contribui la mbuntirea productivitii i a poziiei competitive a organizaiei. Gndirea sa a fost puternic influenat de Shewhart, considerat printele controlului statistic al calitii. n definirea calitii, Deming se refer la: calitatea proiectrii calitatea conformitii cu specificaiile calitatea funciei de vnzare i service post-vnzare Deming susine msurarea nivelului calitii prin msurarea statistic a performanei procesului de fabricaie n raport cu specificaiile. Cum toate procesele de producie prezint variaii, obiectivul mbuntirii calitii este de a reduce variaia. Aceast abordare are un puternic caracter statistic, Deming susinnd ideea c toi angajaii ar trebui s fie instruii n utilizarea instrumentelor statistice. Filosofia sa cu privire la mbuntirea calitii a fost sintetizat n 14 puncte ce prezint o mare valoare aplicativ25 (Tabelul 1.4.): Tabelul 1.4. Deming cu privire la managementul calitii 1. Creai consecvent obiective de mbuntire a produselor i serviciilor, cu scopul de a deveni competitivi, de a v menine afacerea i de a oferi locuri de munc 2. Adoptai noua filosofie - suntem ntr-o nou er economic. Nu mai putem tri la nivelul acceptat n mod obinuit pentru ntrzieri, greeli i rebuturi 3. Nu mai fii dependeni de inspecia de mas. Cerei n loc dovezi statistice care s ateste incorporarea (built in) calitii n produs de prima dat 4. Stopai practica de a ncheia afaceri pe baza preului minim. n loc,
25

Dale, B. G. (1994); Oakland (2000); Rao, A., Carr, L. P., Dambolena, I., Kopp, R. J., Martin, J., Rafii, F., Schlesinger, P. F. (1996)

Calitatea: Necesitate i provocare

13

minimizai costul total. ndreptai-v ctre o relaie pe termen lung, bazat pe loialitate i ncredere, cu cte un singur furnizor pentru fiecare articol n parte 5. mbuntii constant i definitiv sistemul de producie i service n vederea creterii calitii i productivitii, care s conduc la reducerea costurilor 6. Instituii instruirea (training) la locul de munc 7. Instituii metode moderne de supraveghere (supervision) a angajailor direct productivi. Responsabilitatea supravegherii trebuie s treac de la cantitate la calitate 8. Eliminai teama, astfel nct toi angajaii s poat lucra eficace pentru firm 9. nlturai barierele dintre departamente. Oamenii angajai n activiti de cercetare, proiectare, vnzri sau producie trebuie s lucreze ca o echip pentru a prevedea problemele de producie i de utilizare 10. Eliminai sloganurile care promoveaz obiective numerice. Acestea genereaz numai relaii de adversitate deoarece majoritatea cauzelor care conduc la calitate i productivitate sczute aparin sistemului i se afl deci dincolo de controlul forei de munc 11. (a) Eliminai normele de munc la nivel operaional; substituii-le cu un leadership adecvat 11. (b) Eliminai managementul prin obiective cantitative; substituii-le cu un leadership adecvat 12. (a) Eliminai barierele care priveaz executanii de dreptul de a fi mndri de miestria lor; responsabilitatea managerilor la nivel operaional trebuie schimbat de la orientarea spre cantitate la orientarea spre calitate 12. (b) Eliminai barierele care priveaz managerii i profesionitii de dreptul de a fi mndri de miestria lor; aceasta nseamn, printre altele, abolirea calificativelor anuale i a managementului prin obiective 13. Instituii un program viguros de educaie i auto-perfecionare 14. Implicai pe toi membrii organizaiei n realizarea transformrii. Transformarea este sarcina fiecruia

Calitatea: Necesitate i provocare

14

n viziunea lui Deming, managementul calitii i mbuntirea sunt responsabiliti ale tuturor angajailor firmei. Managementul la vrf trebuie ns s adopte noua religie a calitii, s conduc organizaia pe calea spre mbuntire i s se implice n toate etapele procesului. Executanii trebuie instruii i ncurajai s previn defectele i s mbunteasc calitatea. Profesionitii n calitate ar trebui s instruiasc managerii de pe toate nivelele n domeniul tehnicilor statistice i, de asemenea, s aib n vedere mbuntirea metodelor de prevenire a defectelor. Alte contribuii ale lui Deming includ: ciclul PDCA / PDSA26 (Figura 1.2.) i Cele apte pcate de moarte prin care a criticat practicile organizaionale vestice (Tabelul 1.5.). 1. PLANIFICAI Identificai problema Elaborai planul de mbuntire 4. ACTIONAI Instituionalizai mbuntirea Continuai ciclul PLAN ACT CHECK 3. CONTROLAI / ANALIZAI Planul funcioneaz? Figura 1.2. Deming: Ciclul PDCA / PDSA Tabelul 1.5. Deming: "Cele apte pcate de moarte" ale practicilor organizaionale vestice 1. Lipsa consecvenei scopului 2. Concentrarea pe profituri pe termen scurt 3. Evaluarea performanelor angajailor prin calificative anuale 4. Mobilitatea managementului
PDCA / PDSA sau Plan Do Check / Study Act: Planificai Executai Controlai / Analizai Acionai
26

DO

2. EXECUTAI Implementai planul pe baz de testri

Calitatea: Necesitate i provocare 5. Conducerea firmei exclusiv pe baza datelor financiare vizibile 6. Costuri medicale excesive27 7. Costuri excesive ale nerespectrii legislaiei

15

Joseph Juran28. n timp ce Deming promova, la sfritul anilor '40, metodele controlului statistic al calitii, spre mijlocul anilor '50, Juran s-a concentrat asupra rolului managementului n cadrul managementului calitii. n abordarea sa, controlul calitii trebuie s fie parte integrant a funciei de management n ntreaga organizaie. Se poate spune c ideile lui Juran au constituit catalizatorul pentru declanarea proceselor de mbuntire la nivel operaional. Unul dintre principalele argumente aduse de Juran a fost acela al reducerii costurilor calitii la nivelul oricrei firme. Abordarea sa a fost sintetizat n cadrul unui plan n zece puncte (Tabelul 1.6.): Tabelul 1.6. Metoda Juran 1. Contientizai nevoia i oportunitatea de mbuntire 2. Stabilii obiective de mbuntire 3. Organizai activitile n vederea atingerii obiectivelor 4. Furnizai training 5. Dezvoltai i aplicai proiecte pentru rezolvarea problemelor 6. Raportai progresul 7. Artai apreciere pentru munca depus 8. Comunicai rezultatele 9. nregistrai rezultatele 10. Meninei spiritul emulativ (maintain momentum) prin integrarea mbuntirilor anuale n cadrul sistemelor i proceselor normale din cadrul firmei

27 28

specifice pentru firmele vestice specialist American de origine romn

Calitatea: Necesitate i provocare

16

Juran definete calitatea ca adecvare pentru utilizare (fitness for use), defalcnd conceptual n calitatea proiectrii, calitatea conformitii, disponibilitate i service extern. Principalele obictive ale abordrii lui Juran sunt creterea conformitii i reducerea costurilor calitii. De asemeni, el a dezvoltat o trilogie a calitii, care cuprinde: Planificarea calitii Controlul calitii mbuntirea calitii n esen, programele sale de mbuntire a calitii, cuprindeau trei segmente: abordarea problemelor sporadice abordarea problemelor cronice un program anual de calitate, cu participarea managementului la vr la dezvoltarea i rafinarea politicilor firmei De asemenea, Juran definete dou tipuri majore de management al calitii: ncurajarea apariiei de aspecte pozitive care combat problemele cronice Control efectuat cu scopul de a preveni apariia unor aspecte negative i de a combate problemele sporadice Procesul de mbuntire are n abordarea sa un dublu sens: De la simptom la cauz: diagnoz De la cauz la remediu: de la diagnoz la soluie n privina alocrii responsabilitilor, dei recunoate importana implicrii managementului la vrf, Juran susine c responsabilitatea major aparine managementului de mijloc i profesionitilor n calitate, iar rolul major al angajailor este de a fi implicai n echipe de mbuntire a calitii. n esen, Juran subliniaz importana costurilor calitii, deoarece limbajul managementului la vrf este cel al banilor i recomand utilizarea costurilor calitii pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a calitii. Philip Crosby. Crosby s-a adresat n primul rnd managementului la vrf, subliniind posibilitatea creterii profitabilitii prin mbuntirea calitii. Principalul su argument a fost acela c un nivel nalt de calitate reduce costurile i mrete profiturile. Definiia calitii adoptat de Crosby a fost conformitate cu specificaiile (conformance to requirements). Programul propus de el pentru mbuntirea

Calitatea: Necesitate i provocare

17

calitii cuprinde paisprezece etape, este centrat pe modalitile de schimbare a organizaiei i se constituie ntr-un plan de aciune specific de implementare a schimbrii (Tabelul 1.7.): Tabelul 1.7. Crosby: 14 pai pentru mbuntirea calitii 1. Angajarea managementului 2. Echipe de mbuntire a calitii 3. Msurarea calitii 4. Evaluarea costurilor calitii 5. Contientizarea calitii 6. Aciuni corective 7. Stabilirea unui comitet ad hoc pentru un program zero defecte 8. Training 9. Ziua zero defecte 10. Stabilirea obiectivelor 11. ndeprtarea cauzelor erorilor 12. Recunoatere 13. Consilii pentru mbuntirea calitii 14. Reluarea punctelor precedente (Do it over again) Crosby nu accept conceptul de nivel optim al calitii, susinnd ideea c un nivel nalt al calitii va reduce ntotdeauna costurile i va mri profiturile. n ceea ce privete alocarea responsabilitilor, rolul major l are managementul de vrf, n timp ce profesionitii n calitate trebuie s aib un rol ponderat, iar rolul angajailor trebuie s se limiteze la raportarea problemelor aprute.

Calitatea: Necesitate i provocare

18

Armand Feigenbaum. Feigenbaum a fost promotorul termenului de control total al calitii (Total Quality Control TQC)29, pe care l-a definit astfel: TQC este un sistem eficace de integrare a eforturilor diferitelor grupuri dintr-o organizaie de a dezvolta, menine i mbunti calitatea, cu scopul desfurrii n modul cel mai economic a activitilor de marketing, proiectare, producie i service, care s permit satisfacerea deplin a consumatorilor n abordarea sa, calitate reprezint n esen o modalitate de a conduce afacerile firmei. Lupta cu problemele de calitate trebuie nlocuit cu un proces de management al calitii orientat ctre client, care s fie neles de ctre toi angajaii i n care s se angajeze toi membrii organizaiei. Feigenbaum are o abordare foarte serioas a aspectelor financiare n cadrul managementului calitii, susinnd c implementarea i conducerea eficace a procesului de mbuntire a calitii reprezint, n mediul contemporan competitiv, cea mai bun oportunitate de a realiza un nivel nalt al rentabilitii financiare. El a avut o contribuie major la dezvoltarea domeniului costurilor calitii, propunnd o clasificare a acestora n: costuri de inspecie / evaluare, costuri de prevenire i costuri ale non-calitii. Costul total al calitii este definit astfel ca suma celor trei tipuri de costuri. Potrivit acestui autor, obiectivul mbuntirii calitii este de a reduce costul total al calitii de la procentul cel mai des vehiculat de 25-30% din vnzri sau costuri de producie la un nivel c mai mic posibil. Astfel, dezvoltarea i actualizarea continu a unei baze de date privind costurile calitii reprezint o parte integrant a procesului de mbuntire, la fel ca i angajarea tuturor managerilor din organizaie n urmtoarele aciuni: mbuntirea procesului de mbuntire nsui transformarea mbuntirii calitii n obicei transformarea calitii i costurilor n obiective complementare n esen, Feigenbaum definete zece condiii ale succesului n managementul calitii (Tabelul 1.8.):

29

Feigenbaum, A. V. (1991)

Calitatea: Necesitate i provocare Tabelul 1.8. Feigenbaum: 10 condiii ale succesului n managementul calitii 1. Calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga firm 2. Calitatea este ceea ce clientul spune c este 3. Calitatea i costul reprezint o sum i nu o diferen 4. Calitatea reclam fanatism (zealotry), att la nivel individual, ct i de grup 5. Calitatea este un mod de a conduce firma 6. Calitatea i inovarea sunt interdependente 7. Calitatea este o doctrin etic 8. Calitatea reclam mbuntire continu 9. Calitatea este calea spre productivitate cea mai economic i cea mai eficient din punct de vedere al consumului de capital 10. Calitatea este implementat solidar cu un sistem total legat de clieni i furnizori

19

n ciuda contribuiilor aduse de fiecare dintre cei patru autori, nici una din abordrile propuse nu reprezint o soluie unic cu privire la managementul calitii. Dei nu sunt mutual incompatibile, contribuiile acestora se difereniaz prin domeniul de concentrare: Deming controlul statistic al proceselor (SPC) Juran managementul proiectelor Crosby motivare total n ntreaga firm Feigenbaum managementul sistemelor

Calitatea: Necesitate i provocare

20

Dale30 menioneaz c elementul unificator al celor patru teorii este considerarea calitii ca o strategie fundamental a afacerii, care se difuzeaz i se internalizeaz n cadrul culturii organizaionale. De asemenea, exist o serie de elemente comune ale abordrilor propuse de Deming, Juran i Crosby (Tabelul 1.9.): Tabelul 1.9. Elemente comune ale teoriilor propuse de Deming, Juran i Crosby 1. Importana participrii i a susinerii de ctre managementul la vrf a managementului calitii 2. Nevoia de instruire i educare a forei de munc 3. Managementul calitii reclam o planificare atent i o politic de implicare a tuturor angajailor (company wide involvement) 4. Programele de mbuntire a calitii trebuie s reprezinte activiti continue Kaoru Ishikawa. Credina de baz a lui Ishikawa este implicarea tuturor departamentelor i a tuturor angajailor n studierea i promovarea controlului de calitate prin intermediul a apte instrumente pentru mbuntirea calitii31. De altfel, el este autorul unuia dintre aceste instrumente, Diagrama cauz-efect, cunoscut i sub numele de Diagrama Ishikawa. O alt idee promovat de acest autor este aceea c, n definirea calitii, rolul primordial i revine clientului. n opinia sa, clientul este urmtoarea persoan (the next person in the line), persoana care beneficiaz de munca ta sau oricine care depinde de tine. Cu alte cuvinte, noiunea de client nu se refer numai persoanele care pltesc pentru produsul final, ci i, de asemeni, la colegii de munc. Un al treilea concept promovat de Ishikawa este cel al Cercurilor de control a calitii, care implic organizarea pe echipe a angajailor pentru a rezolva probleme de calitate. Utiliznd cele apte instrumente pentru analiza i rezolvarea problemelor, angajaii pot s implementeze soluiile, beneficiind de susinerea managementului la vrf.
30 31

Dale, B. G. (1994) Rao, A., Carr, L. P., Dambolena, I., Kopp, R. J., Martin, J., Rafii, F., Schlesinger, P. F. (1996)

Calitatea: Necesitate i provocare

21

Esena filosofiei lui Ishikawa const n promovarea educrii forei de munc, astfel nct angajaii s fie capabili s soluioneze probleme referitoare la produse i procese i s contribuie la mbuntirea acestora. Rolul managementului este acela de facilitator / mentor (coach), care nseamn a asculta faptele prezentate de angajai i a-i ajuta pe acetia n utilizarea instrumentelor de rezolvare a problemelor. n aceast abordare, organizaiile, avnd o for de munc instruit, nu ar mai avea nevoie de un departament separat de control al calitii deoarece realizarea de produse de calitate ar constitui una din sarcinile fiecrui angajat. Ishikawa a promovat valoarea lucrului n echip pentru rezolvarea problemelor. Cercurile de control a calitii sunt alctuite din angajai care neleg problema de rezolvat i care ar putea implementa soluiile gsite. Angajaii particip n mod voluntar n cadrul acestor cercuri, ori de cte ori apare o problem sau o oportunitate de mbuntire. Cercurile au sarcina de a determina dac soluia implmentat atinge obiectivul propus i, n caz favorabil, de a standardiza activitile, incluzndu-le n sarcinile curente. Geniul lui Ishikawa a constat n crearea de metode care pot fi nvate de un numr mare de oameni i de demersuri organizaionale care pot fi utilizate pentru a mobiliza angajaii n eforturile de mbuntire a calitii. Genichi Taguchi. Taguchi a privit calitatea ca pe o problem a ntregii organizaii, concentrndu-se asupra utilizrii metodelor statistice pentru mbuntirea calitii, n special n domeniul proiectrii produselor32. Dou dintre conceptele sale au o importan deosebit pentru practica managerial: Funcia pierderilor (the loss function) Control de calitate off line33 Odat cu introducerea conceptului de Funcie a pierderilor, Taguchi definete calitatea unui produs astfel: pierderile induse societii, ncepnd cu momentul livrrii. Conceptul de pierderi include aici insatisfacia clienilor, costurile de garanie, pierderea reputaiei i , n ultim instan, pierderea segmentului de pia. Autorul subliniaz c un produs induce pierderi nu numai atunci cnd nu respect specificaiile, ci oricnd apare o abatere de la valoarea int. Mai mult dect att,
32

Dale, B. G. (1994); Rao, A., Carr, L. P., Dambolena, I., Kopp, R. J., Martin, J., Rafii, F., Schlesinger, P. F. (1996) 33 noiunea off line se refer aici la procesul de proiectare, spre deosebire de noiunea de on line, care se refer la procesul de producie (Okland, 1993)

Calitatea: Necesitate i provocare

22

n majoritatea cazurilor, pierderile induse societii pot fi reprezentate printr-o funcie ptratic (pierderile cresc odat cu ptratul deviaiei fa de valoarea int), ceea ce, n abordarea acestui autor, conduce la concluzia c nivelul cel mai economic al calitii se obine mai curnd prin minimizarea variaiilor, dect prin conformitate cu specificaiile. Aceast concluzie constituie fundamentul dezvoltrilor propuse de autor cu privire la Controlul de calitate off line, definit astfel: optimizarea procesului de producie i a parametrilor produsului, astfel nct s se minimizeze variaiile produsului i ale performanei acestuia pentru fiecare reper n parte Conceptul determin o concentrare asupra procesului de proiectare pentru care Taguchi propune trei etape: 1. Proiectarea sistemului34 - se refer la realizarea unei configuraii de baz sau prototip funcional prin aplicarea unor cunotine i tehnici specifice, n relaie cu nelegerea profund att a nevoilor clienilor, ct i a mediului de producie 2. Proiectarea parametrilor - se refer la identificarea valorilor parametrilor unui produs sau proces, care s reduc sensitivitatea proiectului la sursele de variaie 3. Proiectarea toleranelor se refer la determinarea intervalelor de toleran pentru valorile nominale identificate prin proiectarea parametrilor; aceasta implic realizarea unui echilibru ntre pierderile clientului datorate variaiilor performanelor produsului i creterea costurilor de producie Accentul major este pus pe proiectarea parametrilor, subliniindu-se c performana produsului i procesului este definit de dou categorii de factori: Factori de control care pot fi uor controlai Factori perturbatori (noise factors) care sunt practic imposibil sau extrem de scump de controlat Obiectivul metodei este de a gsi un set de factori de control care s genereze un produs / proces insensibil la efectele factorilor perturbatori. Mai presus dect orice, lucrrile lui Taguchi au contribuit la focalizarea demersurilor de mbuntire a calitii asupra etapei de proiectare a produselor / proceselor. Totui, instrumentele propuse de el nu trebuie utilizate n mod izolat, ci trebuie s constituie parte integrant a procesului de mbuntire continu n ntreaga organizaie.
34

n acest caz produsul / procesul considerat este abordat sistemic

Calitatea: Necesitate i provocare 1.3. DIMENSIUNI ALE CALITII

23

n cadrul proceselor i activitilor dintr-o organizaie, membrii departamentelor (proiectare, producie, marketing, vnzri etc.) au de ndeplinit diferire roluri, adesea contradictorii. Fiecare are ca responsabilitate principal o singur abordare a calitii i o singur faz a procesului de dezvoltare, ns atingerea succesului reclam o coordonare strns a activitilor din cadrul tuturor funciilor35. Dac departamentele lucreaz n mod izolat, atunci exist o probabilitate destul de mare ca fiecare departament s nu cunoasc perspectivele i cerinele cu care se confrunt celelalte departamente. Efectele acestei abordri sunt comunicare defectuoas, durat mare de dezvoltare a noilor produse i disfuncionaliti. Evitarea acestor probleme reclam ca fiecare funcie / departament s i lrgeasc perspectiva proprie asupra calitii. De exemplu, proiectanii pot beneficia de contactul direct cu clienii i nevoile acestora, iar specialitii n marketing pot colabora mai strns cu seciile de producie pentru a nelege limitrile echipamentelor i a capacitilor de producie existente. Astfel se poate realiza integrarea i coordonarea abordrilor cu privire la calitate din perspectivele utilizatorului, produsului i a produciei. Chiar n condiiile unei bune coordonri, aceste abordri ale calitii prezint o problem comun: fiecare este vag n ceea ce privete descrierea elementelor de baz ale calitii produsului. Pentru a depi aceast problem, Garvin (1988) propune urmtoarele dimensiuni ale calitii produsului: performan; atribute; fiabilitate; conformitate; durabilitate; serviceability; estetic; calitatea perceput. Fiecare dintre aceste dimensiuni este independent. Un produs considerat de calitate bun prin prisma unei dimensiuni poate fi considerat de calitate slab prin prisma altei dimensiuni. De asemenea, exist situaii n care o mbuntire a unei dimensiuni se poate realiza numai pe seama deteriorrii alteia, dup cum exist i situaii cnd dou dimensiuni, cum ar fi fiabilitatea i conformitatea, pot evolua n acelai sens. Aceste interdependene subliniaz importana caracterului strategic al managementului calitii, fiind necesar o echilibrare a diferitelor dimensiuni. Deoarece dimensiuni multiple pot genera strategii multiple, competiia n domeniul calitii devine din ce n ce mai complex.
35

Garvin, D.A. (1988); Rao, A., Carr, L. P., Dambolena, I., Kopp, R. J., Martin, J., Rafii, F., Schlesinger, P. F. (1996)

Calitatea: Necesitate i provocare 1.3.1. Performan

24

Aceast prim dimensiune se refer la caracteristicile primare de utilizare ale unui produs / serviciu. De exemplu, pentru un televizor aceste caracteristici se refer la sunet, claritatea imaginii, culoare, abilitatea de a primi semnal de anten etc. n domeniul serviciilor, performana este adesea legat de viteza de servire sau lipsa timpilor de ateptare. Performana produselor / serviciilor combin elemente constitutive a dou dintre perspectivele asupra calitii prezentate anterior: perspectiva produsului i perspectiva utilizatorului. Implic caracteristici msurabile ale produsului / serviciului considerat i permite o ierarhizare obiectiv a mrcilor de produse prin prisma a cel puin unei dimensiuni a performanei. Ierarhizrile mrcilor bazate pe performana global a produsului / serviciului sunt mai dificil de realizat, mai ales atunci cnd sunt implicate caracteristici specifice. n acest caz, caracteristicile respective trebuie s fie examinate n relaie cu funciile pe care trebuie s le ndeplineasc. De exemplu, dac se compar dou buldozere, unul de capacitate 100 m3 pe or i altul de capacitate 10 m3 pe or, ierarhizarea este foarte clar. Primul buldozer are o capacitate mai mare, deci ofer performan superioar. S presupunem totui c cele dou buldozere au aceeai capacitate 60 m3 pe or -, dar realizeaz aceast capacitate n mod diferit: un buldozer are o cup de 1 m3 i funcioneaz cu 60 de cicluri pe or, iar cellalt are o cup de 2 m3 i funcioneaz cu 30 de cicluri pe or. Capacitile celor dou buldozere sunt deci aceleai, dar capabilitile lor sunt complet diferite. Buldozerul cu cupa mai mare poate manipula volume mai mari de pmnt, n timp ce buldozerul cu cupa mai mic poate executa sarcini de precizie. Care dintre cele dou buldozere ofer o performan superioar? Evident, acest lucru depinde de sarcina concret de ndeplinit. Conexiunea ntre performan i calitate este dependent n aceeai msur i de circumstane. Msura n care diferenele de performan sunt percepute ca diferene calitative depinde de preferinele individuale. n mod normal utilizatorii au o palet larg de interese i necesiti i fiecare dintre acetia are tendina s judece calitatea n relaie cu interesele proprii. De exemplu, n domeniul cosmetic, unii consumatori prefer rujurile rezistente n timp, iar alii pe cele cu comportare bun n contact cu pielea sensibil. Cele dou grupuri au tendina s clasifice n mod diferit mrcile de rujuri din punct de vedere a calitii, n funcie de preferinele proprii. Legtura ntre performan i calitate este de asemeni influenat de modul de exprimare. Performana produselor este exprimat n mod frecvent att prin

Calitatea: Necesitate i provocare

25

termeni asociai cu calitatea, ct i prin termeni care nu fac aceast asociere. De exemplu, un bec de 100 watt produce mai mult lumin ca un bec de 60 watt (performan), ns puini beneficiari vor considera aceast diferen ca o msur a calitii, deoarece consider c produsele aparin pur i simplu unor clase diferite de performan. n schimb, sileniozitatea unui automobil este considerat n mod tipic ca o reflectare direct a calitii. Sileniozitatea este deci o dimensiune a performanei translat imediat n termeni calitativi, n timp ce puterea de iluminare a becului nu. Aceste diferene par s reflecte n aceeai msur convenii lingvistice i preferine personale ale utilizatorilor. 1.3.2. Caracteristici secundare Caracteristicile secundare sunt acele elemente care completeaz funcionarea de baz a produsului ca, de exemplu, mesele oferite n timpul zborurilor cu avionul sau ciclurile de uscare la o main de splat automat. n multe cazuri, este dificil separarea caracteristicilor primare ale produsului (de performan) de caracteristicile secundare ale acestuia. Caracteristicile secundare, ca i performana produsului, implic elemente obiective i msurabile, dar transpunerea acestora n diferene calitative este de asemenea influenat de preferinele individuale. Mai mult, categorizarea unei caracteristici ntr-o dimensiune sau alta este preponderent o chestiune de importan n ochii utilizatorului. 1.3.3. Fiabilitate Fiabilitatea reflect probabilitatea de defectare a unui produs ntr-un interval de timp specificat. Printre cei mai utilizai indicatori ai fiabilitii sunt: timpul mediu pn la prima defectare (MTFF Mean Time to First Failure) timpul mediu ntre dou defectri (MTBF Mean Time Between Failures) rata de defectare pe unitatea de timp Deoarece aceti indicatori reclam utilizarea produsului pe o perioad mare de timp, ei sunt mai relevani pentru bunurile de folosin ndelungat dect pentru produsele i serviciile de consum imediat. De obicei, fiabilitatea devine mai important pentru consumatori pe msur ce timpul alocat reparaiilor i mentenanei devine mai scump. De exemplu, fermierii sunt deosebit de interesai de minimizarea timpului de reparare

Calitatea: Necesitate i provocare

26

a utilajelor n timpul campaniilor agricole36. De asemenea, n ultimii ani, calculatoarele i copiatoarele au fost promovate din ce n ce mai mult pe baza acestei dimensiuni de calitate. Dar, principala cauz a ateniei deosebite acordat n ultimii ani fiabilitii o constituie succesul productorilor japonezi, a cror superioritate n acest domeniu le-a oferit un avantaj competitiv clar. 1.3.4. Conformitate Conformitatea reprezint gradul n care proiectul unui produs i caracteristicile sale operaionale sunt n concordan cu standarde prestabilite. n literatura de specialitate s-au conturat dou concepii cu privire la conformitate: concordana cu specificaiile (viziunea american37) funcia pierderilor (viziunea productorilor japonezi, sintetizat de Taguchi) Prima abordare consider c toate produsele sau serviciile implic o serie de specificaii. La proiectarea de noi produse / servicii, este necesar s se impun standarde (dimensionale) pentru elementele componente simple (de exemplu, toleranele pentru reperele unui produs) i pentru caracteristicile materiilor prime i materialelor (de exemplu, compoziia unui anumit aliaj). Aceast viziune a conformitii este legat direct cu controlul proceselor i cu tehnicile de eantionare. Specificaiile limit sunt fixate n funcie de capabilitile procesului de producie cea mai mare precizie i cea mai mic variabilitate n condiii de operare controlate -, iar procesul este echilibrat n aa fel nct s se asigure c majoritatea reperelor produse sunt n limitele date de specificaii. De exemplu, dac un reper este prevzut cu o gaur cu diametrul 15 mm 0,05 mm, atunci toate piesele cu diametrul cuprins ntre 14,95 mm i 15,05 mm sunt acceptabile din punct de vedere dimensional. Deoarece n aceast accepiune a conformitii calitatea nseamn ncadrarea n anumite tolerane, interesul productorilor pentru obinerea dimensiunii centrale este sczut, iar dispersia n cadrul limitelor date de specificaii / tolerane este de cele mai multe ori ignorat. Acest lucru conduce la probleme legate de asamblarea unor repere cu dimensiuni aflate la limitele opuse ale bandei de tolerane. Chiar dac reperele sunt pre-selectate n vederea asamblrii, exist posibilitatea s apar o variabilitate total mai mare fa de specificaii dect variabilitatea dat de fiecare reper n parte. Mai mult, pot apare deficiene din punct de vedere a fiabilitii produsului final. Pentru a rezolva aceast problem Taguchi introduce conceptul de funcie a pierderilor38, comparnd pierderile induse societii din punct de vedere a dou
36 37

Garvin, D.A. (1988) ibid.

Calitatea: Necesitate i provocare

27

abordri alternative cu privire la calitate: cea convenional, n relaie cu satisfacerea specificaiilor i cea japonez, care definete conformitatea ca: gradul de variabilitate (ca opus uniformitii) n raport cu dimensiunea int sau central specificat Conform lui Taguchi, aceast abordare n interiorul specificaiilor va conduce la scderea costurilor pe termen lung deoarece, chiar dac unele produse nu se ncadreaz n specificaii i vor fi eventual respinse de ctre clieni, vasta majoritate se grupeaz strns n jurul valorilor int i creeaz mai puine probleme la asamblare din punct de vedere al diferenelor dimensionale. Din cauza legturii strnse ntre conformitate i fiabilitate, pierderile globale vor fi mai mici. Abordarea japonez este eficace mai ales n cazul produselor cu un numr mare de repere care trebuie asamblate i a cror fiabilitate este un element important pentru promovarea pe pia, cum ar fi automobilele, aparatele eloctrocasnice etc. n ciuda diferenelor dintre cele dou abordri, ambele se bazeaz pe aceleai tipuri de date pentru monitorizarea produciei n cadrul firmelor: msurarea incidenei defectelor sau proporia de repere care nu se ncadreaz n specificaii i care necesit reparaii sau intervenii suplimentare. Dac se utilizeaz abordarea tradiional, atunci simpla numrare a acestora este suficient. Dac se recurge la abordarea lui Taguchi, atunci se utilizeaz date mai sofisticate, cum ar fi gradul de capabilitate a procesului, care msoar ntinderea limitelor specificaiilor n relaie cu anvergura procesului sau gradul de poziionare a procesului, care localizeaz dimensiunea central a procesului relativ la dimensiunea int / central specificat. Fr utilizarea unor astfel de date, conformitatea n cadrul specificaiilor este imposibil de detectat39. n practic, datele cu privire la conformitate sunt dificil de obinut, de aceea se recurge de obicei la substitute, cum ar fi numrul de cereri pentru service sau frecvena reparaiilor n cadrul garaniilor. Aceti indicatori, dei sugestivi, neglijeaz alte deviaii de la standarde, care nu conduc la service sau reparaii, cum ar fi cele de etichetare sau de aspect al produsului. n domeniul serviciilor, conformitatea se exprim n principal prin acuratee si punctualitate i include numrul de erori de procesare, ntrzieri neprevzute i alte greeli cu frecven mare de apariie. Att fiabilitatea, ct i conformitatea sunt strns legate de producie. mbuntirile aduse n cadrul celor dou dimensiuni sunt translate direct n
38 39

vezi paragraful 1.2.2. Garvin, D.A. (1988)

Calitatea: Necesitate i provocare

28

mbuntirea calitii, deoarece defectrile sau erorile de funcionare sunt privite ca indezirabile practic de ctre toi consumatorii. De aceea, defectrile sau erorile de funcionare constituie indicatori relativ obiectivi ai calitii i sunt mai puin expui la preferinele individuale dect ierarhizrile efectuate pe baza performanei sau atributelor. 1.3.5. Durabilitate Durabilitatea, ca indicator al duratei de via a unui produs, are att implicaii tehnice, ct i economice. Din punct de vedere tehnic, durabilitatea poate fi definit ca: durata de funcionare a unui produs nainte de deteriorarea fizic a acestuia40. Durabilitatea este uor de interpretat n cazul n care repararea produsului este imposibil (de exemplu, un bec care se arde i trebuie nlocuit). Dac produsul poate fi reparat, interpretarea durabilitii devine mai complicat. Se vor aduga noi elemente, deoarece durata de via a produsului va varia n funcie de fluctuaia preferinelor consumatorilor (mod etc.) i a condiiilor economice. Astfel, durabilitatea devine: durata de utilizare a unui produs nainte de a se defecta, n cazul n care nlocuirea acestuia este considerat preferabil reparrii41. n acest caz, consumatorii sunt confruntai cu o serie de alternative. La fiecare defectare a unui produs, ei trebuie s considere costul reparaiilor viitoare, n bani i n termeni ai inconvenienelor personale, n relaie cu investiia necesar pentru cumprarea unui produs similar nou, mai fiabil. n acest caz, durata de via a unui produs este determinat de o combinaie dintre costurile pentru reparaii i evaluarea personal a timpului pierdut i a inconvenienelor produse, schimbarea modei, pierderile produse de ntrzieri i preurile relative datorate calitii componentelor sau materialelor utilizate la fabricarea produsului vizat. Aceast abordare a durabilitii are dou implicaii importante: 1. durabilitatea i fiabilitatea sunt interdependente: un produs care se defecteaz n mod frecvent este scos din uz mai repede dect unul cu fiabilitate mai ridicat, deoarece costurile pentru reparaii vor fi mai mari, iar alternativa de a cumpra un produs similar de la concuren devine din ce n ce mai dezirabil;
40 41

Garvin, D.A. (1988) ibid.

Calitatea: Necesitate i provocare

29

aceast consideraie a condus la politica de garanie pe via a produselor practicat din ce n ce mai frecvent de firme din ntreaga lume 2. datele cu privire la durabilitate trebuie interpretate cu circumspecie: creterea duratei de via a unui produs poate s nu fie rezultatul unor mbuntiri a caracteristicilor tehnice sau al utilizrii unor materiale mai rezistente, ci pur i simplu al condiiilor de mediu existente; de exemplu, creterea preurilor n raport cu veniturile, inclusiv a preurilor combustibililor, n conjuncie cu insuficiena msurilor legislative cu privire la poluare pot conduce la utilizarea unui numr mare de autovehicule peste durata normal de funcionare a acestora Chiar n condiii de mentenan comparabile, durabilitatea variaz semnificativ ntre diferitele mrci ale aceluiai produs42, fapt care sugereaz c durabilitatea este un teren fertil pentru diferenieri calitative. 1.3.6. Capabilitatea de a furniza service (Serviceability) Capabilitatea de a furniza service (Serviceability) este definit ca: viteza, curtoazia, competena i uurina de a repara43 Clienii nu sunt preocupai numai de defectare, ci i de timpul de reparare, de punctualitatea i curtoazia personalului de service i de frecvena ratrilor de a repune n funciune produsul considerat. Procedurile unei firme cu privire la plngerile clienilor n relaie cu activitile de service afecteaz de asemeni evalurile clienilor cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite. Unele dintre aceste variabile pot fi msurate n mod obiectiv, n timp ce altele sunt subiective (standarde personale cu privire la ceea ce nseamn service acceptabil). De exemplu, promptitudinea este msurat prin timpul mediu de reparare (MTTR44), iar competena tehnic este msurat n numrul de intervenii necesare pentru rezolvarea unei singure probleme. Deoarece cei mai muli dintre consumatori asimileaz viteza de reparare i timpul redus pentru intervenii cu un nivel nalt de calitate, aceste elemente ale capabilitii de a furniza service sunt mai puin supuse interpretrilor personale dect curtoazia sau standardele de comportament profesional. De asemeni, reaciile clienilor la ntreruperile n funcionare datorate defectrilor pot fi foarte complexe, ceea ce reclam o nelegere clar a acestora pentru a nu fixa nivelul de service la un standard prea nalt sau prea sczut. Mai
42 43

Garvin, D.A. (1988) ibid. 44 Mean Time To Repair

Calitatea: Necesitate i provocare

30

mult, uneori clienii vor fi nesatisfcui chiar dup efectuarea reparaiilor, din cauze diverse, cum ar fi preurile practicate sau rezolvarea parial a problemelor. Unii clieni vor fi nemulumii chiar dac produsul nu trebuie reparat. i plngerile acestora trebuie tratate cu atenie de ctre firm, deoarece contribuie la crearea reputaiei n domeniul calitii, cu repercusiuni n domeniul profitabilitii. Pentru a transforma capabilitatea de service n avantaj competitiv, multe companii (General Electric, Whirlpool, Johnson & Johnson etc.) au iniiat abordri proactive n acest domeniu, ca, de exemplu, linii telefonice fr plat pentru a nlesni comunicarea clienilor cu firma. 1.3.7. Estetic Estetica unui produs sau modul cum acesta arat, se aude, miroase etc. este o dimensiune dependent de preferinele individuale ale consumatorilor. Exist totui un anumit grad de uniformitate n ierarhizrile clienilor cu privire la aceast dimensiune, iar multe dintre mrcile de produse care i-au consolidat o poziie puternic pe pia s-au difereniat n mod clar pe baza caracteristicilor estetice (de exemplu, automobilele japoneze). 1.3.8. Calitatea perceput Ca i estetica unui produs, calitatea perceput este o dimensiune subiectiv, legat de perspectiva utilizatorului45. Deoarece consumatorii nu dein informaii complete despre atributele unui produs / serviciu, acetia utilizeaz n mod frecvent criterii indirecte pentru a compara diverse mrci. De exemplu, durabilitatea nu poate fi observat direct, ci trebuie s fie dedus prin intermediul unor multiple caracteristici tangibile i intangibile ale produsului. n acest caz, imaginile, reclama i numele de marc, adic percepii ale realitii mai degrab dect realitatea, pot fi critice pentru alegerea produsului de ctre client. De exemplu, muli clieni consider ara de provenien a unui produs ca un indicator al calitii produsului (Elveia pentru ceasuri, Germania pentru automobile etc.). Reputaia este de fapt unul dintre ingredientele principale ale calitii percepute. Puterea sa provine din urmtoarea analogie implicat de clieni46: calitatea produselor actuale este similar cu calitatea produselor furnizate de o companie n trecut; sau calitatea unor produse noi este similar cu calitatea produselor tradiionale ale firmei. Dei subiectiv, acest raionament este un element forte utilizat cu succes n campaniile de marketing.
45 46

punctul 1.1.1. Garvin, D.A. (1988)

Calitatea: Necesitate i provocare

31

NTREBRI
1. Care dintre cele cinci perspective cu privire la abordarea calitii este mai apropiat de practica organizaiei / departamentului n care lucrai? Argumentai. 2. Identificai cte trei efecte directe i trei efecte indirecte ale abordrilor cu privire la calitate adoptate n cadrul firmei / departamentului dumneavoastr. Precizai avantajele i dezavantajele sesizate. 3. n care dintre stadiile de asigurare a calitii se afl departamentul / firma dumneavoastr: inspecie (I), controlul calitii (QC), asigurarea calitii (QA), managementul calitii totale (TQM)? Justificai.