MANAGENENTUL SERVICIILOR SOCIALE PENTRU VARSTA A TREIA

Aspecte generale despre asistenta sociala la varsta a treia

MANAGEMENT

Gndirea managerial se poate spune ca a aprut nc din perioadele n care oamenii i stabileau obiective de ndeplinit i resursele pentru realizarea acestor obiective. Extinderea la scar larg sa realizat n secolul XX. Managementul ca tiin Managementul este tiina care studiaz ansamblul proceselor i relaiilor de conducere al activitilor economico-sociale, stabilirea legitilor care la guverneaz prin intermediul unor metode i tehnici specifice.1 Totalitatea proceselor i relaiilor n care se desfoar aciunile umane, indiferent de domeniul de activitate: economic, administrativ, medical, social, educaional i indifereent de sfera de cuprindere: mondosistem, macrosistem, meyosistem, sau microsistem. Weinbach (1990) spunea c organizaiile nu exist fr managemenmanagementul este inevitabil i necesar i reprezint ceea ce difereniaz o organizaie de o simpl cldire n care oamenii se nvrt ... n activiti ntmpltoare, lipsite de scop. Organizaiile nu pot funciona fr management i conducere. Cteva motive n acest sens ar fi: Nu este posibil anticiparea tuturor situaiilor i dezvoltarea structurii care s in cont de toate problemele.

Asupra organizaiilor apar diferite cerine determinate de schimbrile condiiilor mediului organizaional extern. Nu poate fi anticipat dezvoltarea i schimbarea n organizaie, determinat de dinamica intern a acesteia. Din cauza loialitii divizate, n toate organizaiile, membrii nu se identific complet cu organizaia. n organizaiile de asisten social, scopurile profesionale ale indivizilor pot s nu corespund n ntregime cu scopurile organizaiei. Conducerea are rolul de a exercita influena n sensul realizrii unei ct mai bune congruene posibile ntre scopurile individuale i cele organizaionale. (Neamu, 2008) Din pcate muli dintre managerii organizaiilor de asisten social se confrunt cu problema supravieuirii organizaiei, din cauza mediului extern nesigur. Organizaia trebuie s i realizeze scopurile pentru care a fost creat i nu doar s supravieuiasc; pentru sntatea i viabilitatea organizaiei supravieuirea este necesar, dar nu suficientncepem s vorbim deci,de nevoia competen managerial dar i de excelen managerial. Competena n management reprezint miestria tehnic n indeplinirea funciilor managementului, iar excelena managerial presupune competen tehnic, abiliti de luare a deciziilor, abiliti n ceea ce privesc relaiile umane i aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale i politice ale managementului. Excelena managerial are ca rezultat eficacitatea i eficiena organizaional. (Neamu, 2008) Caracteristicile managementului: managementul reprezint un proces sau serii de activiti continue i relaionate ntre ele este concentrat asupra realizrii scopurilor organizaionale; ndeplinete aceste scopuri lucrnd cu oamenii i prin intermediul lor, dar i a altor resurse organizaionale. Orice organizaie are trei nivele de management: nivelul nalt care are ca funcie principal definirea misiunii organizaiei; nivelul mediu care direcionez i coordoneaz efortul colectiv al forei de munc i implementeaz politica stabilit de top management; nivelul trei care are ca funcie urmrirea i asigurarea c munca cotidian i calitatea ateptat sunt asigurate.

Funciile managementului Funciile managementului denumesc activitile care au ca rezultat realizarea scopurilor. Funciide de baz ale managementului sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, dirijarea i evaluarea. Planificarea Planificarea sau previziunea reprezint prevederea evenimentelor viitoare dar i luarea deciziilor pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Prin aceast funcie a managementului managerul obine informaii despre viitor; prin combinarea previziunii cu alte date inclusiv cele referitoare la performanele din trecut ale organizaiei, managerul are posibilitatea de a alege direcia, conform condiiilor actuale, cea mai potrivit n care s se ndrepte organizaia. Procesul de planificare const n patru pai importani: 1. dezvoltarea prognozelor i a premiselor de baz ale planificrii; 2. definirea obiectivelor specifice; 3. dezvoltarea alternativelor; 4. alegerea unui curs al aciunii. Planificarea poate fi definit i ca procesul prin care o organizaie realizeaz modul de traversare de la momentul n care se afl, la momentul unde ar dori dori s se afle n viitor. Astfel planificarea include, att alegerea scopurilor i a obiectivelor, a politicilor, strategiilor i programelor, ct i a regulilor de funcionare care sunt necesare pentru implementarea scopurilor proprii. Planificarea permite astfel managerului s gndeasc ce este de ateptat s se realizeze, de ce se va aciona astfel, unde se va aciona, cnd este de ateptat s se acioneze, modul n care se va aciona i cine va fi responsabil n realizarea aciunii respective. 2 Managerii pot fi implicai n dou feluri de planificare: strategic i operaional. Planificarea strategic include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici i planuri de viitor. Planificarea operaional este relaionat cu planurile pe termen scurt i vizeaz implementarea facilitilor planului strategic. n cadrul procesului de previziune managerii ndeplinesc o serie de sarcini: colectarea datelor, identificarea resurselor materiale i umane, evaluarea situaiei de rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor i standardelor, ntocmirea unui buget, stabilirea prioritilor, determinarea procedurilor, dezvoltarea planurilor de aciune alternative, alegerea unui plan de activitate, comunicarea cu toi oamenii implicai.

Toate celelalte funcii ale managementului depind de planificare de aceea planificarea eficace este un proces critic pentru management.

Organizarea Organizarea presupune stabilirea unei structuri organizaionale formale care s asigure coordonarea resurselor pentru realizarea obiectivelor, stabilirea procedurilor i politicilor, determinarea calificrilor necesare i descrierea posturilor. Este nevoie de stabilirea sarcinilor, ndatoririlor ce vor trebui finalizate ntr-o anumit poziie, dup aceasta se impune gruparea acestor ndatoriri n uniti, departamente, birouri ajungndu -se astfel la diviziunea muncii. Aceast funcie a managementului presupune cunotine despre structura organizaional care ncadreaz fiecare post i descrie responsabilitile, relaiile i autoritatea pentru fiecare poziie ierarhic 2 toate acestea se regsesc n organigrama instituiei. Structura organizaiei trebuie elaborat n aa fel nct s se asigure reali zarea obiectivelor organizaiei. n ceea ce privesc instituiile i organizaiile care ofer asisten i protecie social n Romnia, au o structur organizaional piramidal sau birocratic. (Neamu, 2008) De asemenea fiecare organizaie are o cultur organizaional care este o combinaie de asumii, valori, simboluri, limbaj i comportamente prin care se manifest normele i valorile organizaiei (Marriner-Tomey, 1992) Organizarea mai presupune i abiliti de colectare a resurselor, de construire a susinerii, formarea echipei, managementul timpului, comunicarea eficace. Organizarea este a doua funcie important a managementului, dup planificare i contribuie foarte mult la succesul serviciului social oferit.

Coordonarea Managerii coordoneaz eforturile muncii oamenilor i resursele disponibile pentru realizarea scopurilor. Funcia de coordonare a managementului presupune activiti ca: recrutarea de pesonal nou, selectarea i alegerea personalului, orientarea noilor angajai, planificarea dezvoltrii personalului, determinarea nevoilor de coordonare, stabilirea programelor de coordonare, dezvoltarea meninerii personalului n acelai loc de munc, strategii legate de absenteism, asigurarea direciei tehnice.

Se impune a evidenia diferenierea dintre cooordonare i cooperare, aceasta din urm putnd aprea spontan ntre membrii unei echipe de proiect, pe cnd coordonarea este rezultatul exerciiului explicit i contient al autoritii. Din punct de vedere economic putem spune c funcia de coordonare include eforturile combinate ale managerilor de a-i atinge obiectivele, cu cel mai sczut cost economic i cu cel mai nalt nivel de eficien. Dirijarea Aceast funcie se preocup n primul rnd de oameni. n accepiunea larg a termenului aceasta poate fi definit ca fiind procesul de ghidare, ndrumare a activitilor membrilor organizaiei/instituiei n direciile potrivite, adic nspre realizarea obiectivelor organizaionale (Neamu, 2008). Dirijarea mai implic i alte sarcini cum ar fi: rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, un mod pozitiv de a conduce, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanelor muncii, monitorizarea progresului nspre scop. Aceast funcie este legat de autoritatea managerial. Managerul are nevoie de autoritatea de a exercita supervizarea subordonailor si i de a trasa direcia pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Cei mai importani factori pentru realizarea acestei funcii sunt: delegarea autoritii stilul de comunicare i motivele subordonrii. Delegarea autoritii nseamn c subordonaii accept autoritatea ce este implicit poziiei pe care acetia o ocup, n aa fel nct acetia s-i poat ndeplini, la rndul lor obligaiile. Comunicarea ofer angajailor informaiile necesare realizrii obiectivelor activitii lor i permite de asemenea obinerea unui feedback ctre superiorii lor referitor la rezultatele obinute n urma finalizrii activitii ce le-a fost delegat. Motivaiile se refer la satisfacerea nevoilor legitime ale angajailor astfel nct acetia s se comporte n conformitate cu nivelul lor de calificare i de capabilitate. 2 O dirijare eficace duce la o productivitate mai mare i o munc de grup mai satisfctoare. Evaluarea Evaluarea sau controlul este funcia care ofer managerului posibilitatea de a se asigura c implementarea i rezultatele unei aciunii corespund cu planificarea iniial a acelei aciuni. Managerul i exercit controlul prin: cunoaterea sau exercitarea msurilor ce sunt legate de un curs concret al aciunii; msurarea performanei n comparaie cu msurile pre-determinate i prin corectarea oricror deviaii care apar de la standardele pre-determinate ale aciunii. 2

n asistena social cnd managerul acioneaz ca evaluator desfoar o seriie de aciuni cum ar fi: culege informaii care msoar performanele recente din interiorul organizaiei; compar performanele prezente cu standardele prestabilite; prin aceast comparaie determin dac planul ar trebui s fie modificat sau nu pentru a satisface standardele prestabilite (Neamu, 2008).

Evaluarea se exercit att asupra performanelor personalului angajat ct i asupra programului social oferit beneficiarilor. Evaluarea performanelor personalului se poate face prin: autoevaluare, evaluarea ntre egali, evaluarea de ctre supervizor sau manager. Evaluarea serviciilor sociale oferite de ctre organizaie se realizeaz prin: comisii carea vizeaz asigurarea calitii serviciilor; organizaii care revizuiesc standardele profesionale; managementul riscului ngrijirii oferite; revizuirea utilizrii resurselor de ctre organizaie.

Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a luare a diciziilor n domeniul asistenei sociale are un rol foarte important deoarece deciziile afecteaz zilnic att personalul angajat ct i asistaii social (indivizi, familii, comuniti). De aceea managementul mai poate fi definit i ca procesul de luare a deciziilor i de aplicare a lor. Deciziile sunt alegeri fcute sau linii de aciune selectate dintre dou sau mai multe alternative. Drucker definea decizia ca fiind rareori o alegere ntre bine i ru, n cel mai ru caz fiind o alegere ntre aproape bine i probabil ru, dar cel mai fecvent decizia este o alegere ntre dou direcii de aciune ale cror consecine sunt nedemonstrabile. Luarea deciziilor este o component important a tuturor funciilor managementului, iar o abilitate de prim ordin pentru manageri este aceea de a lua decizii raionale. Conform lui Drucker exist cinci elemente eseniale ale procesului decizional:

definirea problemei asupra creia trebuie s se ia o anumit decizie n vederea soluionrii ei i analizarea problemei dac aceasta este una generic sau cu caracter de excepie; satisfacerea condiiilor de limit ale deciziei pe care intenionm s o lum; analiza n primul rnd a corectitudinii deciziei nainte de a negocia acceptabilitatea ei; decizia ar trebui s conin n ea i aciunile necesare pentru transpunerea ei n practic; s ne asigurm de reacia invers care s testeze validitatea i eficiena deciziei n desfurarea efectiv a evenimentelor.

n asistena social are o importan major luarea deciziilor morale, etice. Principiile i etapele lurii deciziilor manageriale n asistena social sunt: identificarea oamenilor implicai n situaie cine va fi afectat direct (clienii) sau indirect (persoanele din comunitate) de decizia pe care o lum; se inventariaz interesele oamenilor implicai sau a celor care vor fi afectai de decizie, este important s estimm importana acordat deciziei de ctre persoanele respective; enumerarea obiceiurilor, regulilor i principiilor morale care s-ar putea aplica n situaia respectiv; estimarea celui mai mare sau important bun pentru majoritate; se analizeaz dac soluia propus este corect i just.

n domeniul asistenei sociale majoritatea deciziilor se iau n condiii de incertitudine. Celelalte condiii n care se pot lua deciziile fiind: n condiii de certitudine i n condiii de risc. Partea cea mai importatnt a postului de manager este luarea deciziilor, dar cnd i cum tie managerul c a luat o decizie bun? Iat caracteristicile deciziilor bune: o decizie bun este corect din punct de vedere tehnic, este bazat pe fapte sau competen tehnic; produce cele mai puine efecte negative posibile, o hotrre bun va anticipa potenialele pri slabe ale deciziei i va cntri prile care sunt contra rezultatelor pozitive ateptate; se iniiaz aciunea, o decizie bun nu are valoare dac nu este dus la ndeplinire.

Deciziile luate n conformitate cu caracteristicile de mai sus au de obicei rezultate pozitive. Managerul n asistena social are rolul de a mbunti ansele pentru o decizie favorabil. Exist cteva etape, ale unei metode generale, de a nva cum s luam decizii de calitate; aceste etape sunt: observarea situaiei se ncolecteaz descrieri precise, corecte, exacte; se definete problema, dac aceasta exist, n termeni simpli i clari; se compar situaia existent cu situaia care ar putea exista, este recomandat eliminarea datelor imprecise, irelevante; sunt enunate clar obiectivele, apoi se decide trecerea la aciune;

cutarea alternativelor - colectarea informaiilor pentru analizarea problemei; se recomand folosirea ct mai multor resurse posibile (umane, baze de date) dar a se evita confundarea n date care nu sunt necesare; se genereaz alternative sunt identificai i limitai factori cum ar fi: timp, resurse, personal, bani, echipamente, faciliti; se solicit personalului informaii, opinii i se urmrete gsirea celei mai bune alegeri; se evalueaz alternativele se pun n balan aspectele pro i contra ale fiecrei soluii poteniale; se iau n calcul costurile, valoarea, riscurile, fezabilitatea, i accebilitatea fiecrei alternative; se face alegerea propriu-zis este selectat cea mai bun soluie posibil, alegndu-se alternativa care ofer cele mai puine dezavantaje i cele mai multe avantaje n interiorul limitelor definite; este urmrit cu atenie ca prin rezolvarea unei probleme s nu se creeze o alta; este pus n practic alternativa selectat este foarte important comunicarea cu fiecare persoan implicat; ce, cum, cnd i de ce ale alternativei trebuie s fie clar mprtite de toi membrii echipei dac se dorete succesul programului; sunt planificate, de asemenea rezerve pentru situaiile imprezizibile; monitorizarea este verificat n mod frecvent funcionalitatea alternativei; evaluarea este un pas critic, dar de cele mai multe ori util, mai ales dac alternativa funcioneaz bine.

Sutton (1987) a elaborat un model referitor la etapele de parcurs n luarea deciziilor raionale, pentru cadrul profesiilor care ofer ajutor oamenilor. Modelul conine urmtoarele etape: Adresarea unor ntrebri pertinente care vizeaz observarea i definirea situaiei. Situaia este cunoscut suficient? Dac nu, de unde obinem informaia? Se colecteaz i studiaz informaii din cr mai multe surse: cei afectai personal, alii afectai de situaie, alii care s-au confruntat i rezolvat aceeai problem. Generarea unor soluii. Evaluarea fiecrei alternative prin folosirea datelor actuale, aa nct decizia s fie luat pe baze de evidene. Se desemneaz responsabilitile pentru aplicarea deciziei i se pun de acord n ceea ce privesc mijloacele de monitorizare a rezultatului. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora n sistemul mai larg.

Pentru managerul care activeaz n domeniul asistenei sociale este foarte important luarea deciziilor morale. O procedur posilil este cea prezentat de Neamu (2008), aadar cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale se poate desfura astfel: 1. Se identific oamenii implicai n situaie- cine va fi afectat direct sau indirect de decizie? Imediat sua pe termen lung?

2. Se inventariaz nteresele oamenilor implicai- este viaa expus riscului, sigurana sau securitatea personal a cuiva? Care alte nevoi i/sau alte preferine sunt n pericol? Ct de mult importan acord persoanele, presupuse a fi afectate, propriilor interese ataate situaiei? 3. Sunt enumerate obiceiurile, regulile i principiile morale care s-ar putea aplica- esist modele obinuite sau tradiionale de a rspunde problemelor de genul celor prezente? Dac aceste modele nu se aplic trebuie s ne ntrebm de ce acestea nu se aplic. 4. Se estimez cel mai important bun pentru cei mai muli- care aciune ar produce beneficiul maxim sau afectarea minim a oamenilor implicai? Sunt alternative care ar putea produce aceleai efecte? Ce alternativ satisface cel mai bine alternativele cerinelor enumerate mai sus? 5. Se analizeaz dac soluia propus este corect i just- prin soluia propus li s-a acordat intereselor tuturor persoanelor implicate, consideraia ntreag i corect? Va fi posibil o distribuie echitabil a dificultilor i/sau a beneficiilor? Sunt necesare patru caliti importante pentru o persoan care ia decizii de succes i anume: curaj, receptivitate, energie i creativitate. Curajul este necesar n asumarea riscurilor, receptivitatea fa de ali oameni i situaii este de folos pentru o corect evaluare diagnostic, energia este necesar pentru a pune lucrurile n micare, iar creativitatea este de ajutor n dezvoltarea unor noi moduri de a aborda i soluiona problema. Aceste caliti pot fi nscute, dar i dezvoltate, pot fi predate i nvate, necesit ns practic i gndire sistematic.

Niveluri i roluri manageriale......................................

PLANIFICAREA

Planificarea vizeaz ndeplinirea misiunii i scopurilor organizaionale influennd viitorul organizaiei pentru a crete probabilitatea ndeplinirii misiunii organizaiei. Planificarea este procesul prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile ntr-un mod n care s asigure realizarea obiectivelor organizaionale. Cnd vorbim de funciile de planificare ale managerilor din organizaiile de asisten social facem referire la structurile i activitile care folosesc la modelarea evenimentelor viitoare n organizaie (Neamu, 2008). Cteva dificulti cu care se pot confrunta organizaiile de asisten social, referitor la planificare, pot fi:

scopul neclar al organizaiilor de asisten social; din cauza lipsei de specificitate a beneficiarului primar al organizaiilor de asisten social (clientul, sponsorii, societatea, persoanele care stabilesc politicile organizaionale), apar valori conflictuale i conflicte ntre valorile i ateptrile celor implicai n furnizarea serviciilor; organizaiile de asisten social se preocup mai mult de procesul de ajutorare dect de rezultatele finale; pentru c scopurile i obiectivele organizaiilor de asisten social sunt de obicei vag i neclar formulate rezultatele sunt greu de msurat; neacionnd pe o pia cu concuren ridicat conexiunea ntre eficacitatea organizaiei i alocarea resurselor este foarte slab.

Aceste dificulti duc la insatisfacerea nevoilor clienilor i sunt rezultatul unei planificri defectuoase. Planificarea are mai multe dimensiuni: n funcie de intervalul de timp, aceasta poate fi: planificare pe termen lung, mediu i scurt; n funcie de domeniul n care se face planificarea, aceasta poate fi: planificare strategic i planificare tactic; n funcie de frecven, planificarea poate fi: planificare de unic folosin sau planificare permanent; n funcie de nivelul managerial la care se desfoar, poate fi: planificare de v rf, de nivel mediu sau planificare de baz.

n cadrul procesului de planificare exist cteva ntrebri cheie, la care ar trebui s rspund orice organizaie: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ce trebuie fcut? Cnd trebuie efectuate activitile i aciunile? Unde trebuie desfurate activitile i aciunile? De ctre cine trebuie realizate activitile i aciunile respective? Cum trebuie efectuate activitile? Cu ce resurse trebuie efectuate activitile?

Procesul de planificare este foarte important ntr-o organizaie, are i avantaje i dezavantaje. Printre cele mai importante avantaje se numr: ajutorul oferit managerilor de a se orienta n viitor, mbuntirea coordonrii deciziilor i punerea accentului pe obiectivele organizaiei. Dac funcia de planificare nu este bine definit aceasta poate ocupa prea mult din timpul managerilor ajungndu-se la un dezechilibru ntre diferite funcii ale managementului.

Lewis J. A. Et, al. (1991) propune un model general de planificare. Acesta conine ase etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. evaluarea nevoilor comunitii; selectarea scopurilor; specificarea obiectivelor; identificarea i selectarea metodelor alternative; dezvoltarea planului de aplicare; evaluarea programului sau serviciului.

Evaluarea nevoilor este baza necesar construirii oricror programe sociale. Aceast etap presupune rspunderea la cteva ntrebri: ce servicii sociale exist, ce nevoi are populaia, ce servicii ar trebui dezvoltate sau nfiinate, ce servicii ar trebui reduse sau desfinate, care ar fi prioritile i cum sunt acestea alese, cum se va face planificarea de o manier participativ, cum se vor integra serviciile sociale cu celelalte servicii din comunitate, care ar fi costul acestor servicii i cum ar trebui fcut finanarea. Evaluarea nevoilor ar trebui s se fac ntr-o manier comprehensiv, aceasta nsemnnd: ncercarea de definire a problemelor, msurarea caracteristicilor relevante ale comunitii, analiza percepiilor consumatorilor asupra problemelor, s determine dac nevoile sunt satisfcute de programele i serviciile existente deja. Selectarea scopurilor reprezint esena procesului de planificare, de aceea scopurile ar trebui s fie relaionate cu analiza problemelor sociale identificate; scopurile ar trebui s fie realiste, orientate spre rezultate pentru clieni; scopurile trebuie s fie clare, precise i exprimate n termeni pozitivi. Locke i Latham (1984) enumer 10 lecii de reinut pentru stabilirea i selectarea scopurilor organizaionale. Acestea sunt: 1. scopurile specifice, provocatoare, tind s duc la rezultate mai bune, dect scopurile vag formulate i care sunt uor de realizat; 2. feed-back-ul asupra progresului realizrii scopurilorduce la o mbuntire a procesului de stabilire a scopurilor; 3. n funcie de prioriti scopurile ar trebui ierarhizate; 4. competiia informal dintre angajai poate duce la beneficii mai mare ale procesului de stabilire a scopurilor; 5. realizarea scopului i performana ar trebui recompensate; 6. stabilirea scopului poate constitui o parte important n managementul performanei; 7. este important dezvoltarea planurilr de aciune de ctre indivizi, pentru ndeplinirea scopurilor; 8. politicile organizaionale trebuie revizuite, pentru a exista concordan i complementaritate cu realizarea scopurilor;

9. climatul stabilirii scopuluitrebuie s fie unul de sprijin, n care managerii i susin subordonaii s reueasc; 10. n funcie de felul n care sunt folosite, scopurile pot crete sau scdea intensitatea stresului perceput de ctre subordonai. Aceste lecii despre planificare i selectarea scopurilor sugereaz c procesele implicate sunt intimrelaionate cu apropape toate aspectele managementului i organizrii (Neamu, 2008). Dac scopurile sunt clare se poate trece la proiectarea obeictivelor specifice pentru realizarea lor. Specificarea obiectivelor Dac scopurile sunt formulri mai largi ale scopurilor urmrite de agenie, obiectivele sunt formulri mai specifice i msurabile privind rezultatele. Scopurile prezint aspectul normativ i permit n special o evaluare subiectiv, iar obiectivele prezint aspectele msurabile, concrete. Obiectivele sunt de mai multe feluri: organizaionale - sunt relaionate cu mbuntirea i dezvoltarea organizaional ( de exemplu strngerea de fonduri pentru dezvoltarea unui nou sector); procesuale - fac referire la activitile programului social i/sau la numrul de servicii care vor fi furnizate (de exemplu n primele 3 luni de funcionare a noului program s oferim sptmnal consiliere aparintorilor a 10 vrstnici); de rezultat fac referire la gradul imapctului programelor sau serviciilor asupra clienilor/beneficiarilor.

Conform lui Egan (1985) obiectivele ar trebui s aib urmtoarele caracteristici: S fie formulate ca realizri specifice, clare, comportamentale. S fie relaionate cu scopurile de care sunt direcionate. S poat fi msurate sau verificate din punct de vedere al cantitii, calitii i costului. S fie realiste, n acord cu resursele de care dispune organizaia. S fie n concordan cu valorile organizaiei i ale membrilor acesteia. S fie comunicate clar persoanelor responsabile de realizarea lor. S fie prevzut limita de timp n care trebuie realizate.

n echvalen cu caracteristicile de mai sus, Doran (1981) sugereaz c obiectivele semnficative sunt SMART: specifice, msurabile, alocate unei persoane sau grup, care vor fi responsabile de ndeplinirea acestora, realiste i relaionate n timp (Neamu, 2008).

Identificarea i selectarea metodelor alternative n cxadrul acestei etape se ine cont de limitrile impuse de mai muli factori interni i externi, relevani pentru funcionarea organizaiei

i se selectez alternativele cu probabilitatea cea mai mare de fezabilitate, eficien i eficacitate pentru satisfacerea nevoilor clienilor. De multe ori n organizaiile de asisten social, referitor la identificarea i selectarea alternativelor, se cade n capcana omiterii multor alegeri posibil optime, din cauza tendinei de a face lucrurile cum au fost fcute anterior, astfel se ajunge la neevaluarea tuturor strategiilor fezabile, ce ar avea ca rezultat performana obiectivelor organizaionale. Managerul prin luarea deciziilor eficace genereaz mai multe alternative i cntrete consecinele pozitive i negative ale fiecrei alternative, caut toate datele relevante i este deschis spre noi informaii. n evaluarea alternativelor trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Serviciul se potrivete cu scopurile i prioritile organizaiei? Resursele disponibile sunt adecvate pentru oferirea acestui serviciu? Poate fi serviciul acceptat de ctre menbrii comunitii i consumatori? Serviciul poate fi furnizat de ctre cei ce ar trebui n mod potenial s o fac? Satisface serviciul respectiv constrngerile politicii organizaionale? Beneficiile poteniale ale serviciului sunt mai mari dect costurile? Eficacitatea serviciilor respective se poate msura? Poate fi dezvoltat un plan de aciune care s fie pus n parctic? n transpunerea n practic a serviciilor respective, exist riscuri serioase?

Dezvoltarea unui plan de aplicare se refer la dezvoltarea planului de aciune care s asigure transpunerea n practic a noilor servicii sau a schimbrilor operate. Este necesar existena unui plan n care s fie prevzute etapele i modalitile de aplicare a planului conceput. n aceast etap a planificrii sunt luate decizii majore referitoare la urmtoarele aspecte: care sunt activitile majore necesare pentru punerea n practic a metodelor selectate; cine va fi responsabil pentru realoizarea fiecrei activiti; care sunt datele finale i cele de nceput pn la care trebuie finaizate activitile principale; care sunt resursele de baz necesare pentru realizarea fiecrei activiti.

Pentru a crete ansele aplicrii planului este necesar s se prevad cine va realiza, ce activiti, cu ce resurse i n ce limite de timp. De asemenea trebuie specificate procedurile folosite i cine le va folosi. Evaluarea programului sau serviciului presupune parcurgerea urmtoarelor faze: planificarea evalurii, evaluarea propriu-zis, raportarea acesteia i decizia final asupra viitorului programului respectiv. Planul de evaluare are urmtoarele componente: planul raportului final, planul proiectului de cercetare i planul de colectare a datelor.

Pentru planificarea evalurii sunt necesari oameni competeni pentru a o realiza, ntrebri, metode de cercetare i proiectare adecvate, nterpretarea rezultatelor n mod corect, recomandri relevante i o comunicare eficace a rezultatelor acesteia. ORGANIZAREA

Definire Organizaia este un grup de dou sau mai multe persoane care exist i acioneaz pentru a realiza scopuri comune, clar stabilite (Neamu, 2008). Egan (1985) definete organizaie, din punct de vedere a ceea ce ofer i cui, ca fiind: un sistem uman care fabric produse i servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizaiei. n Romnia persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizeaz servicii de asisten social sunt: asociaiile, fundaiile i instituiile de stat scopul lor fiind nonprofit. Serviciile de asisten social sunt oferite diferitelor categorii de persoane dezavantajate social, cum sunt: copii, tinerii, vrstnicii, persoanele cu dizabiliti, etc. Noiunea de organizare poate fi folosit n dou accepiuni: 1. cnd este descris o structur, ce face referire la linii de autoritate, comunicare, delegare dar i la filosofia i politicile grupului care urmrete realizarea obiectivelor organizaionale comune; 2. cnd descrie un proces, ca funcie a managementului, se relaioneaz cu metodele i modurile n care sunt realizate scopurile grupului. Structur i funcii organizaionale

Structura organizaional reprezint cadrul pentru relaiile de munc cu toate resursele acestuia. Structura organizaional are rolul de a ordona sistematic munca n interiorul unei organizaii. Scopurile organizaiilor de asisten social pot fi: asigurarea serviciilor de nalt calitate, asisten preventiv i terapeutic pentru clieni, la cel mai mic cost posibil. Procesul organizaional face referire la procedura sau metodele utilizate n realizarea scopurilor organizaiei. Structura i funcia unei organizaii definesc ce este organizaia i ce face, pe cnd procesul decizional definete cum se face. n interiorul unei organizaii sunt dou structuri de baz: formal i informal.

Structura organizaional formal reprezint modelul de definire al relaiilor i atribuiilor. Acest model este reprezentat prin organigram. Statusul fiecrui post este indicat prin poziia acesuia n organigram i distana lui fa de postul din vrf. Structura formal cuprinde reguli, politici i proceduri folosite de manageri pentru a ghida comportamentul angajailor spre realizarea scopurilor. Elementele structurilor organizaionale formale sunt: afirmarea misiunii care descrie scopurile organizaiei; organigrama, care este un instrument de reamintire a modelelor de autoritate, responsabilitate i comunicare ale organizaiei; instituiile i organizaiile de asisten social utilizeaz o structur piramidal sau birocratic; indicarea nivelelor de management, acestea definesc n interiorul structurii, autoritatea i responsabilitatea fiecrei poziii; politici i proceduri scrise care reprezint baza pentru standardele organizaiei i modelele de munc.

Structurile organizaionale formale sunt de mai multe tipuri: birocratic de linie, are o structur de comand n lan unde este definit autoritatea, responsabilitatea i intervalul de control pentru fiecare poziie; relaiile i responsabilitile sunt definite pe linie de la vrf n jos, spre baza ierarhiei organizaiei; funcional funciile de linie sunt de control sau comand, iar cele auxiliare se bazeaz pe cunotinele experilor pentru a crete eficacitatea. n organizaiile de asisten social poziiile de linie sunt date de titulaturi ca: director, director adjunct, ef serviciu, supervizor, inspector de specialitate, asistent social. Poziiile auxiliare (de specialitate) au titluri ca: terapeut ocupaional, terapeut familial, fizioterapeut. Poziiile auxiliare sunt simbolizate prin linie ntrerupt i sunt poziionate n afara lanului ierarhic direct; structura ad-hoc reprezentat de echipe create de managerii de vrf pentru o sarcin sau scop specifice. Echipele sunt de obicei temporare i alctuite din personal de la diferite niveluri care dein diverse pregtiri profesionale. Aceste echipe ajut cu sfaturi coordonarea muncii i rezolvarea problemelor; structura matrice se formeaz atunci cnd n ierarhia organizaional sunt desemnate echipe responsabile de un proiect. n cadrul structurilor matrice exist mai puine niveluri ierarhice, mai puine reguli rigide, reglementri i proceduri. Se ateapt de la angajai integrarea eforturilor altora pentru realizarea scopurilor. De exemplu un asistent social dintr-un centru rezidenial pentru vrstnici este responsabil de ngrijirea asigurat clientului, dar va integra i coordona eforturile medicului, asistentei medicale, infirmierei, fizioterapeutului i a altor profesioniti. n structurile matrice oamenii sunt selectai n funcie de abilitile i competenele pe care le au n coordonarea proiectelor specifice.

FIGurile..................

Structura organizaional formal are urmtoarele funcii, indiferent de tipul structurii: coordoneaz efortul; definete scopul comun al organizaiei; economisete munc; identific autoritatea ierarhic.

Structura organizaional informal reprezint structuri care apar spontan, la libera alegere dintre indivizii care fac parte dintr-o anumit organizaie sau instituie. Astfel de structuri nu apar n organigram, dar au urmtoarele caracteristici: se formeaz inevitabil; sunt grupuri mici, iar membrii acestora exercit o influen mare asupra comportamentului i performanei; liniile de autoritate sunt neprecizate, nescrise, nespuse; are att consecine pozitive ct i negative asupra organizaiei; traverseaz liniile de autoritate; liniile de comunicare sunt etichetate ca surse de zvonuri.

Grupurile informale pot fi: grupuri de interese membrii mprtesc problemele care reprezint un interes comun; grupuri de prietenie dezvoltate datorit simpatiei reciproce a membrilor.

Funciile organizrii informale: stabilizeaz i cresc dezirabilitatea mediului de munc; satisfac nevoile de apartenen, status, putere, prietenie; acioneaz n direcia modificrii structurii formale cnd membrii nu sunt mulumii; dezvolt valori sociale i culturale importante pentru membrii grupului.

Proiectarea posturilor...........ISE

COORDONAREA

DIRIJAREA

SUPERVIZAREA N ASISTENA SOCIAL Definire, scopuri, principii

Supervizarea face parte din cultura organizaional a insituiilor i organizaiilor de asisten social i este o carcateristic specific asistenei sociale. Supervizarea poate fi privit din perspectiva managerului, dar i din cea a asistentului social. Managerul consider c supervizarea ar trebui s vizeze cteva aspecte cum ar fi: cum tim dac angajaii fac ceea ce trebuie fcut; cum ne dm seama c angajaii i realizeaz munca n cel mai eficient mod; cum ne dm seama dac angajaii fac fa situaiilor; cum tim c nici un client nu a fost vtmat.

Din punct de vedere al asistentului social, al angajatului, supervizarea servete la: revizuirea muncii pentru a vedea dac ateptrile sunt satisfcute; ndeprtarea ncrcturii afective datorate muncii i obinerea sprijinului; dezvoltarea carierei.

O supervizare eficace conine sprijin, dirijare i dezvoltare. Weiner (1995) definete supervizarea ca fiind o modalitate prin care o persoan ajut alt persoan s-i mbunteasc performana muncii (Neamu, 2008). n asistena social supervizarea are urmtoarele obiective: asigurarea c asistentul social i cunoate responsabilitile i rolurile; asigurarea calitii serviciilor pentru clieni; dezvoltarea unui climat propice pentru practic; ajut la dezvoltarea profesional;

reducerea stresului; asigurarea resurselor necesare, asistentului social, pentru desfurarea muncii; asigurarea oportunitilor de nvare; existena unui comitet pentru idei, planuri, startegii; creterea motivaiei pentru munc; construirea ncrederii profesionale i deschiderea spre noi modaliti de lucru; sprijin n managementul ncrcturii de cazuri i/sau sarcini de munc.

Supervizarea se refer de fapt la ajutorul oferit personalului n vederea asigurrii calitii serviciilor oferite beneficiarilor. Pentru asigurarea unui cadru ct mai propice desfurrii supervizrii este nevoie de urmtoarele principii: supervizorii predau cunotinele i principiile organizaiei, supervizaii avnd apoi posibilitatea de a se conduce singuri; asistenii sociali se autoconduc innd cont de scopurile i obiectivele indicate de superiori; supervizorii sunt pregtii i disponibili pentru a-i sppijinii supervizaii ori de cte ori acetia au nevoie; ajutorul supervizorului va fi solicitat doar cnd este necesar; asistenii sociali rspund de activitile lor n faa supervizorilor, dar obiectivele pentru viitor se stabilesc mpreun.

Aadar supervizarea este un parteneriat ntre supervizor, supervizat i organizaie/instituie avnd ca rezultat final oferirea de servicii sociale la cele mai nalte standarde calitative. Funciile supervizrii Supervzarea n asistena social are trei funcii: 1. Funcia managerial: aceast funcie are dou laturi una managerial i una profesional. Latura managerial este centrat pe responsabilitatea angajatului fa de organizaie i obligaiile organizaiei fa de angajai, unde aspecte legate de alocarea i planificarea muncii, coordonarea i sancionarea muncii, rolul supervizorului n poziionarea asistentului social n organigram, formularea politicii organizaiei i autoritatea supervizorului, sunt eseniale. Latura profesional include sprijin pentru angajat corelat cu aspecte educative cum ar fi: dezvoltarea profesional, consultarea. Funcia managerial a supervizrii include i dirijarea, aceasta nseamn c include aspecte legate de stabilirea obiectivelor i standardelor, dirijarea mai presupune monitorizarea muncii aflate n desfurare, acest lucru ofer posibilitatea de a discuta problemele cu care se confrunt n practic. Pentru o ct mai bun eficacitate a procesului de supervizare se recomand ntocnirea unui contract de supervizare.

n procesul de supervizare ne putem confrunta i cu anumite probleme. Exist probleme legate de pregtire prile implicate n procesul de supervizare trebuie s-i realoizeze aciunile ce le revin i asupra crora sau pus de acord; probleme legate de amnarea edinelor de supervizare; probleme de confidenialitate niciodat confidenialitatea nu va fi nclcat fr a fi anunat supervizorul. 2. Funcia educativ: aceast funcie se refer la faptul c supervizorul are datoria de a ajuta i nva personalul angajat, s se dezvolte profesional pentru a face fa nevoilor n continu schimbare. Supervizarea educativ cupinde: instruirea lucrtorilor sociali, dezvoltarea competenelor personalului, pregtirea i instruirea personalului. Supervizarea n cadrul acestei funcii poate fi formal sau informal, ambele putndu-se desfura planificat sau ad-hoc. Supervizarea educativ este recomandat s se fac difereniat, innd cont de experiena supervizorului i supervizatului. 3. Funcia de spijin: se refer la mputernicirea personalului de a face fa stresului muncii de asistent social. Dac resursele disponibile nu sunt suficiente pentru a face fa situaiilor stresante, munca asistentului social poate fi afectat, puntndu-se ajunge pn la afectarea eficacitii organizaiei. Munca de asistent social este una solicitant emoional de aceea personalul are nevoie de sprijin pentru nlturarea ncrcturii afective rezultate din relaia de asisten social. Evaluarea supervizrii Evaluarea este important pentru orice proces. Evaluarea performanelor are scopul de a crete i dezvolta organizaiea prin creterea i dezvoltarea angajailor si. Evaluarea este important i pentru organizaie i pentru angajat, n cazul asistentului social, evaluarea l poate ajuta s tie la ce nivel de performan sau dezvoltare profesional a ajuns. Evaluarea poate fi att formal ct i informal (feed-back-ul). Evaluarea performanelor n supervizare ajut la ntrirea comportamentului pozitiv, corectarea comportamnetului inacceptabil, ofer posibiliti de recunoatere, avansare, recompens.

EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE

Scopul evalurii programelor sociale Evaluarea serviciilor sociale este necesar pentru a vedea dac acestea s-au realizat conform planului, dac au produs ateptrile scontate.

O definiie a evalurii programelor sociale ar fi: utilizarea procedurilor de cercetare social pentru a investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenie social. Evaluarea programelor sociale se bazeaz pe colectarea i analiza sistematic a datelor, reprezint un proces de luare a deciziilor pertinente asupra eforturilor, eficacitii i eficienei programului, este focalizat pe accesibilitatea, contientizarea, disponibilitatea, continuitatea, integrarea i costul serviciilor, este proiectat pentru a servii managementului programului, rspunderii externe i planificrii viiitoare. Evaluarea programelor sociale, de multe ori este fcut la cererea unui sponsor, din cauza competiiei pentru fondurile bneti sau n cazul evalurii unei noi intervenii. Evaluarea serviciilor sociale este important pentru mbuntirea imediat a calitii serviciului, dar trebuie s fie parte integrant a procesului managerial. Pentru a determina sensul evoluiei programului social trebuie stabilit eficiena sau ineficiena acestuia, n acest sens se caut rspunsuri la: Care este natura, forma problemei, localizarea problemei, cine i cum este afectat de problem? Ce ar justifica implementarea unor noi programe sau modificarea i extinderea celor existente? Cum s-ar putea ameliora semnificativ problema? Care sunt populaiile int potrivite pentru intervenie? Este suficient o anumit intervenie concret, pentru populaia int? Prin intervenia propus se asigur serviciile intenionate? n realizarea scopurilor, este intervenia eficace? Exist un raport echitabil ntre eficacitatea i beneficiile programului, n ceea ce privete costul acestuia?

n evaluarea programelor sociale trebuie inut cont de patru dimensiuni eseniale: 1. Gradul de implicare a celor afectai sau care afecteaz rezultatele programului; 2. Focalizarea evalurii; 3. Metoda de proiectare a evalurii (experimental, quasi-experimental, experimental); 4. Rolurile evaluatorilor n evaluare

non-

Tipuri de evaluare a programelor sociale Evaluarea orientat pe proces ne arat dac programul funcioneaz aa cum s-a intenionat. n acest tip de evaluare sunt utile date legate de caracteristicile socio-demografice ale clienilor, serviciile oferite clienilor, caracteristici ale personalului organizaiei, activitile programului,

date privind rezultatele, date financiare, date referitoare la satisfacia clienilor. Acest tip de evaluare este important dac se dorete reaplicarea programului. Evaluarea rezultatelor este concentrat asupra produselor i rezultatelor pentru a evalua eficacitatea programului, dar se poate axa i pe procesul programului pentru nelegerea generrii rezultatelor. Evaluarea impactului evalueaz rezultatele programului comparndu-le cu estimarea a ce s-ar fi ntmplat dac programul nu ar fi existat. Aceast evaluare este utilizat atunci cnd factorii externi influeneaz rezultatele programului. Analiza cost-beneficiu i cost-eficacitate sunt comparate rezultatele programului cu costurile necesare obinerii lor. Analiza cost-eficacitate analizeaz costul necesar unui singur obiectiv i ajut la identificarea celei mai puin costisitoare alternative. Msurarea rezultatelor programelor sociale

Dac am porni de la presupunerea c instituiile i organizaiile de asisten social reprezint sisteme deschise care primesc resurse din mediul extern, cu ajutorul crora i desfoar activitile organizaionale, obinnd astfel produsele organizaiei i avnd ca finalitate realizarea rezultatelor, atunci acesta ar fi un model simplu de msurare a rezultatelor. Tabel pag 193 readaptat

Friedman (1997) clasific msurile performanei n patru cadrane: Figura....... Ct de multe servicii am furnizat, ct de mult ne-am strduit pentru obinerea rezultatelor. Ct de bine am furnizat serviciile, arat dac serviciile au fost oferite la timp, dac au fost accesibile, ct de bine au fost tratai clienii. Ct de mult am produs, arat ct trebuie produs pentru serviciul respectiv. Ct de bune au fost produsele, indic ce procent din clieni ajung la mbuntirea funcionrii lor sociale.

Ordinea prioritilor n msurarea performanelor ar trebui s fie: calitatea produselor, calitatea resurselor, cantitatea produselor i cantitatea resurselor.

Eficacitatea i eficiena programelor sociale

Evaluarea impact sau sumativ este cea care analizeaz eficacitatea i eficiena programelor sociale punnd accent pe rezultatele finale. Este extrem de important pentru organizaiile i instituiile de asisten social, din sectorul privat sau public, s cunoasc att gradul n care un program are un anumit impact, ct i beneficiile acestuia n relaie cu costurile. Se poate ca anumite servicii s nu fie sprijinite din cauza costurilor ridicate comparativ cu impactul asupra populaiei vizate. Eficacitatea reprezint evaluarea msurii n care un program determin schimbri n direcia dorit asupra populaiei int: vrstnici, aparintori, comuniti. Evalurile impact sunt efectuate pentru a stabili cu ct mai mult exactitate dac o intervenie produce sau nu efectele scontate. Efectele pot fi brute, ce msoar impactul global dar din care doar o parte poate fi generat de intervenie i efecte nete cele care arat rezultatele atribuite interveniei. Ne confruntm cu anumite dificulti n evaluarea efectelor nete: schimbarea endogen; tendinele pe termen lung la nivelul comunitii sau rii; evenimente interferente; tendine ale maturizrii; auto-selecia.

Pe lng eficacitatea programelor sociale, la fel de important este i eficeiena acestora. Un program este eficient dac beneficiile sunt mai mari dect costurile. Beneficiile sunt rezultatele nete ale proiectului, iar costurile reprezint resursele directe i indirecte necesare desfurrii programului. Analizele cost-eficacitate i cost-beneficiu au scopul de a analiza relaiile i schimbrile dintre diferite componente ale programrii sociale, strategiile alternative pentru realizarea scopurilor, costurile monetare ale fiecrei alternative. Analizele cost-beneficiu sunt exprimate n valoare monetar, pe cnd cele cost-eficcacitate sunt exprimate prin intermediul altor indicatori, de exemplu rata de utilizare a serviciilor. Mai nou n rile dezvoltate se pune accent pe dezvoltarea analizelor cost-beneficiu care msoar rentabilitatea investiiilor n programele sociale. Aceast rentabilitate poete fi gsit prin rspunsul la cteva ntrebri referitoare la programele ce sunt evaluate: Ci clieni servii? Cine sunt aceti clieni? Ce servicii le sunt oferite clienilor? Care este costul total al acestor servicii? Care este costul aferent fiecrui serviciu? Care este rezultatul serviciului furnizat, pentru clieni? Ct cost fiecare rezultat al serviciului? Care este valoarea unui rezultat de succes? Care este randamentul capitalului investit?

Ne punem ntrebarea dac aceast metod poate fi utilizat pertinent i cu succes n domeniul asistenei sociale; putem rspunde la ntrebarea: care este valoarea n bani a vieii fericite a unui vrstnic? Servicii sociale pt varsta a treia .....................................lege......................................................

Acreditarea serviciilor sociale

Acreditarea serviciilor sociale este o parte important n managementul calitii serviciilor sociale i reprezint procesul prin care instituiile publice recunosc n mod oficial capacitatea furnizorilor de servicii sociale de a oferi servicii n conformitate cu standardele minime obligatorii. Pentru acreditarea unui serviciu este nevoie de ntocmirea unui dosar cu documente justificative, acesta va fi analizat i evaluat de persoane competente n acest domeniu. Prin faptul c trebuiesc ndeplinite standardele minime de calitate, acrediatarea serviciului social constituie un criteriu de baz n analiza cererilor de finanare i acordarea de fonduri de la stat. n cadrul unei instituii trebuie acreditat fiecare program social derulat, orice modificare aserviciului respectiv presupune o nou acreditare. Pentru acordarea acreditrii verificarea furnizorului de servicii sociale se face i din punct de vedere administrativ - spaiu, autorizaie sanitar, aviz PSI, dar i din punct de vedere al calitii serviciilor oferite- codul etic i regulamentul de ordine interioar trebuie afiate la vedere, este necesar ncheierea unui contract ntre furnizor i beneficiar i existena unui plan de intervenie. Furnizorul de servicii sociale are obligaia de a implementa un plan strategic pe termen mediu i lung i este obligat s formuleze obiectivele n conformitate cu drepturile omului i standardele naionale. Standarde generale de calitate........ Standarde de calitate persoane vrstnice

D. Standarde de calitate pentru persoane vrstnice: Ordinul nr. 246 din 27 martie 2006 privind aprobarea Standardelor minime specifice de calitate pentru serviciile de ngrijire la domiciliu pentru persoanele vrstnice i pentru centrele rezideniale pentru persoanele vrstnice Ordinul nr. 175 din 12 iulie 2006 privind aprobarea Standardelor minime de calitate pentru serviciile sociale la domiciliu pentru persoane adulte cu handicap