MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII N CONTEXTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

9.1 Introducere Calitatea nu este o sarcina usoara. Managementul Total al Calitatii este o filozofie atractiva, iar implementarea lui implica numeroase dificultati. Implementarea Managementului Total al C alitatii presupune o r tansformare att de profunda a organizatiei nct este inevitabila aparitia unor rezistente puternice. Din acest motiv, este necesar sa se ia n consideratie imensul efort care se impune pentru rezolvarea dificultatilor care apar n acest proces. Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului organizatiei si a mediului sau si, prin intermediul mbunatatirii continue, se ncearca ca ea sa ajunga la stadii mai apropiate de excelenta. Multi autori, cnd se vorbeste de Administratia Publica, se ntreaba daca este posibil, n mod obiectiv, sa se aplice tehnici de mbunatatire. Introducerea Managementul Total al Calitatii n Administratia Publica nu poate si nici nu trebuie sa se prezinte ca o reforma radicala a acesteia. Trebuie sa se porneasca de la ceva elementar si simplu. Administratia Publica, ca oricare alta organizatie publica sau privata, este susceptibila de mbunatatiri. n esenta, practica

Managementul calitatii n Sectorul Public

ultimilor ani demonstreaza ca modelul Managementului Total al Calitatii este aplicabil n Administratia Publica si ca permite realizarea unor mbunatatiri. O administratie moderna are un numar de sarcini considerabil. Una din marile provocari ale timpului nostru este gasirea de noi forme de gestionare si punerea lor n practica, astfel nct sa se obtina o folosire mai eficienta a resurselor publice. Acest lucru nu trebuie sa impuna privatizarea. Organizatia este constituita din persoane care mpartasesc idei, valori si atitudini despre misiunea organizatiei, politicile sale, normele si , n general , despre comportamentele care se realizeaza n cadrul ei. n scopul dezvoltarii calitatii, este indicat schimbul de la o cultura existenta la o cultura a calitatii. 9.2 Cultura organizationala Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat n opinii, valori, atitudini si modele de comportament care i caracterizeaza pe membrii sai. Acest sistem de opinii si valori, care se desfasoara n snul organizatiei, ghideaza conduita componentelor, constituind o marca de referinta constanta. Cultura favorizeaza liniile de actiune permanente care formeaza comportamente si transmit un simt al identitatii membrilor organizatiei, oferindu-le premise recunoscute si acceptate. Dezvoltarea calitatii totale va implica crearea unei culturi solide, care sa favorizeze si sa ndeplineasca functii importante c um ar fi: difuzarea filosofiei calitatii, motivarea personalului si coeziunea grupurilor n acordul fata de sarcini relevante. Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi: organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificnd si satisfacndu-i necesitatile; calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al unei organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial; calitatea implica orice activitate a organizatiei; mbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale; spiritul de colaborare, avnd ca expresie lucrul n echipa, este cel mai bun mijloc pentru progres; este necesara mentinerea receptivitatii la exper iente si inovatii care au avut loc n alte organizatii, publice sau private, n cautarea permanenta a mbunatatirilor practice. Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura, n sensul ca genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest motiv, orice schimb cultural trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii existente si sa prevada o schema organizatorica care sa concorde cu obiectivul.

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul determinant pe care l-a avut divizarea muncii n formarea structurilor functionale actuale, care au produs organigrame verticale, concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorita acestor prevederi au loc pierderi n ceea ce priveste efic ienta si costurile economice asociate. Divizarea muncii implica rigiditatea comportamentelor individuale n detrimentul rezultatelor globale. Propria organizatie devine rigida si, prin urmare, i scade capacitatea de adaptare la orice schimbare tehnica si sociala. Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si caracterizata prin centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale. Declaratiile anterioare pot fi aplicate organizatiilor de orice tip. Dar, n cazul Administratiei P ublice, orice schimbare posibila este mai anevoioasa datorita istoriei sale ample, caracteristicilor derivate din titulatura sa si schitarii organizatorice weberiene (dupa modelul lui Weber), conform careia rigiditatea se poate extinde. Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice poseda propriile valori culturale. Tabelul 9.1 arata contrastul ntre principiile birocratiei si altele alternative, specifice calitatii totale.
Tabelul 9.1

Birocratia
Autoritate centralizata

Managementul T otal al C alitatii

Autoritate descentralizata, influentnd valorile autonomiei si reprezentantei Normele rigid formalizate Procedee flexibile cu capacitate de adaptare la schimbari Organizarea muncii bazata pe functii Organizarea muncii pe baza orientarii spre procese si satisfacerea clientului Controlul exact Controlul amplu, cu reducerea nivelurilor ierarhice (structura orizontala) si potentarea autocontrolului Sarcini specializate Trebuie dezvoltat continutul muncii

n raport cu ceea ce s -a spus pna acum , este evident ca se impune operarea unui schimb n schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor publice. Este necesar sa se configureze organizatii flexibile, care sa permita integrarea potentialului indivizilor si facilitarea raspunsului la cererile clientilor sai - cetatenii. n aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate, ca si atitudinile si valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate calitative. n cea mai mare parte a cazurilor, n Administratiile Publice va trebui sa fie abordate procese autentice de reinginerie, ca si o transformare n modul de gestionare a organizatiilor, prin care se va delimita directia politica a gestionarii organizatorice, se va d iferentia cmpul de actiune a l uneia si al celeilalte dintre organizatii, clarificnd definitiv rolurile omului politic si ale conducerii.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Cum s-a mai spus, schimbul este dificil. Si aceasta dificultate se sprijina mai mult pe transformarea partii cultural e dect pe aplicarea tehnicilor de gestionare si a modelelor de realizare a lucrurilor. De exemplu, noua schitare a unui proces nu este dificila. Lucrul cel mai complicat, cu adevarat, este sa se urmareasca daca noul proces functioneaza si daca nu este paralizat de rezisten tele din partea personalului care trebuie sa-l realizeze. O data n plus ne aflam naintea factorului uman, determinant pentru obtinerea calitatii, ceea ce face ca sa se poata vorbi de managementul schimbarii ca element fundamental n transformarea organizationala. 9.3 Rezistenta la schimbare n organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul n care suntem de acord ca acestea sunt n relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este ntr-un continuu proces de transformare, nu mai ramne dect alternativa abordarii adaptarii permanente. Institutiile publice nu constituie exceptii. Un management total al calitatii implica - dupa cum s-a precizat operarea schimburilor n misiune, politica, obiective si cultura. Schimbari n componente, n forma de conducere si, de asemenea, n propria structura organizatorica. Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pun e ntrebarea n ce fel este dusa la bun sfrsit aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile care vor aparea pe parcurs. Procesul de schimbare ncepe cu acordul care se realizeaza ntre lideri. Sunt inclusi aici att liderii politici care sunt prezenti n organismul public, ct si conducatorii organizatiei. Concursul ambelor grupuri este indispensabil. Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbul si stabilesc actiunile necesare pentru ca acesta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii. Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind cum se poate realiza, astfel nct acordul privind calitatea sa se extinda la ntreaga organizatie. Dobndirea acestui acord se initiaza o data cu formarea personalului. La toate nivelurile organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale, necesitatea schimbului, n ce mod va fi afectat acesta si ce se impune pentru materializarea lui. Totusi, acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala. Acesta este un aspect important, dar nu singular. Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala. Atitudinea este tendinta unui individ de a raspunde n fata unei persoane sau obiect.

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

Atitudinile, la fel ca si marea majoritate a conduitelor, se nvata pe parcursul vietii. Pentru stabilirea unui schimb cultural, se impune modificarea atitudinilor si conduitelor. Dar n ce ordine trebuie sa se actioneze? n aceasta privinta, exista doua perspective distincte. Una care afirma ca atitudinile trebuie sa se schimbe nainte, ca o conditie anterioara schimbului com portamentelor. Alta alternativa sugereaza ca schimbarea n atitudini ar trebui sa fie precedata de actionarea asupra comportamentelor. Cel mai adecvat lucru este actiunea att asupra unora ct si asupra celorlalte, mai mult sau mai putin simultana, tinnd cont ca persoanele se vor diferentia semnificativ n privinta reactiei lor n fata orizontului de schimb. De fapt, unele vor raspunde acceptnd-o si percepnd ntrecerile si oportunitatile, n timp ce altele vor rezista si vor prevedea amenintari si dificultati. Se confirma ca rezistenta n fata schimbarii tinde sa se produca. n general, aceasta este perceputa ca un sinonim al incertitudinii, cu termeni si nelinisti, inclusiv cu o amenintare autentica. Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate asupra capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune ntrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este anticiparea modului n care vor reactiona persoanele, n special cadrele de conducere care vor initia transformarile n fiecare faza. De-a lungul fazei de negatie, cel mai corect este sa se ofere cunoasterea si informarea care ntareste ideea de necesitate a schimbarii si a beneficiilor sale. Pentru aceasta, trebuie sa se stabileasca mecanisme care sa furnizeze date despre schimbarile care au loc n cadrul organizatiei si n altele similare. Poate fi utila invitarea membrilor altor organizatii, care au avansat n directia schimbarii impuse, sa-s i expuna experientele. De asemenea, este eficace vizitarea organizatiilor care au naintat pe aceasta linie. 9.4 Introducerea Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica Introducerea unui sistem al Managementului T otal al C alitat ii trebuie sa fie consecinta unei decizii a conducerii superioare. n Administratia Publica, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei consecinta propunerilor unui grup al organizatiei. Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al Calitatii se bazeaza pe (figura 9.1): 1. Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai putin necesar sa se repete un lucru si cu ct se foloseste mai putin timp n servirea clientilor, cu att se optimizeaza mai mult folosirea resurselor si cu att mai mult va fi posibila folosirea surplusului n alte scopuri .

Managementul calitatii n Sectorul Public

Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea serviciului sau produsului care li se ofera. n cazul Administratiei Publice, poate, se asteapta la mai putine ntrzieri n privinta platii impozitelor. 3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca productivitatea, deci numarul de repetari se micsoreaza, cu folosirea corespunzatoare mai eficienta a resurselor. Pe de alta parte, cultura colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare astructurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii totale reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se diminueaza. 4. mbunatatirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea va fi mai buna. Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau folosirea aceleia pe care o ofera Administratia fara a utiliza serviciile sau procesele alternative. 5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri determina cresterea competitivitatii. De acest efect beneficiaza societatea n ansamblul ei. Se pot mentiona ca exemple: Serviciile Postale, Sanatatea, nvatamntul, Asigurarea Sociala, Politia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele mentionate mai sus) este substituit total sau partial de ntreprinderi private care, n multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entitati care creeaza foarte ineficient sau inadecvat serviciul public. 6. mbunatatirea mediului ambiant n care si desfasoara activitatea functionarii. Cultura calitatii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n Administratia Publica sa se considere un obiectiv comun. mbunatatirea continua se obtine doar prin intermediul colaborarii si pregatirii personalului. Schitarea locurilor de munca se face tinnd seama de ultimele cunostinte legate de motivatie si calitatea de lider. 7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor n rezolvarea problemelor mai importante si reduce timpul dedicat stingerii focului. n majoritatea cazurilor6, mbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale consumului.

2.

Se refera la experienta aplicarii Managementului Total al Calitatii n statul A rkansas (USA), cnd Clinton ocupa presedintia statului.

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

Cresterea calitatii

Cresterea numarului de servicii prestate

m bunatatirea imaginii

Cresterea productivitatii

Cresterea veniturilor

Diminuarea costurilor

Cresterea competitivitatii
Figura 9.1 Implicatiile cresterii calitatii

S-a vorbit deja, n capitolul 8, despre rolul pe care Premiile Internationale acordate calitatii l pot juca pentru organizatii. Aceste Premii permit, ntotdeauna, sa se observe distanta fata de excelenta si, n orice caz, permit identificarea cu o anumita usurinta a locului unde se ntlnesc principalele probleme. Ceea ce premiile prescriu poate aparea foarte ndepartat de situatia prezenta a organizatiei. Cu toate acestea,ele servesc la conturarea drumului pentru atingerea excelent ei. Este indicat sa se insiste asupra faptului ca se ncearca cunoasterea situatiei si, plecnd de la ea, se traseaza un proces de mbunatatire. Odata obtinut sprijinul conducerii pentru nceperea gestionarii organizatiei n acord cu liniile modelului Managementului Total al Calitat ii, este necesar sa se aduca la cunostinta personalului, cu cea mai mare amploare posibila, ce se ncearca sa se faca, care sunt metodele care se ncearca a fi introduse si faptul ca mbunatatirea va fi cu att mai mare cu ct salariatii nsisi i vor acorda mai multa importanta. Un seminar despre punctele mai importante ale Managementului T otal al Calitatii poate fi un bun punct de pornire, ori de cte ori participa la el persoanele mai influente ale organ izatiei, printre care s-ar putea afla principalii sefi, functionarii mai influenti si reprezentantii sindicali. Se ncearca crearea unui mediu favorabil Managementului Total al Calitatii, evidentierea faptului ca aceasta este opera tuturor si ca drumul spre obtinerea ei nu sunt schimbarile bruste, ci mai buna realizare a sarcinilor de fiecare zi. Pasul poate fi lent, dar drumul parcurs trebuie sa ramna bine conturat, lasnd cale libera la noi posibilitati de mbunatatire.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Introducerea Managementului Total al Calitatii nu nseamna acelasi lucru cu desprinderea din schema a unei noi structuri si pregatiri care, printr-o schimbare radicala, mareste eficienta si mbunatateste imaginea organizatiei. Din contra, nseamna sa se puna n discutie existenta unei excelente, ndepartata dar accesibila, iar pasii care trebuie parcursi pentru atingerea excelentei sunt cei pe care i propun teoriile de baza ale gestionarii modelului. Chiar n acelasi organism, pot exista neconcordante importante ntre departamentele sale si sectiunile care privesc gradul n care a fost obtinuta excelenta. Punctul de baza este ca orice situatie poate fi ameliorata si ca toate eforturile trebuie sa fie canalizate spre obtinerea de mbunatatire. Primii pasi pornesc ntotdeauna de la realizarea unui diagnostic n care este bine sa se separe: controlul calitatii sau verificarea ndeplinirii de catre servicii si instalatii a unor caracteristici anterior fixate; asigurarea calitatii sau verificarea modului n care sunt ndeplinite regulile stabilite n organizatie si analiza proceselor care se desfasoara n cadrul acesteia; Managementul Total al Calitat ii sau cautarea excelentei prin intermediul mbunatatirii continue, bazata pe un schimb de pregatire a organizatiei . Este important sa fie nvatate propriile departamente sa realizeze diagnosticarea. ntotdeauna va fi necesar sa se realizeze un diagnostic initial, dar o organizatie care aspira la procesul de mbunatatire va trebui sa diagnosticheze rapid, poate chiar n fiecare zi. O data ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicata apoi crearea a patru tipuri de grupuri: 1. Consiliul calitatii Va fi format din directorul general al organizatiei, directorul care raspunde de calitate, directorii mai reprezentativi ai altor departamente si reprezentantii personalului. Functiile sale pot fi urmatoarele: stabilirea politicilor si strategiilor n materie de calitate; promovarea constientizarii faptului ca, n strategia Guvernului, Ministerului sau Organismului Public luat n discutie, calitatea este o componenta cheie;

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

asigurarea faptului ca toate aspectele calitatii sunt tratate sistematic ; impulsionarea dezvoltarii initiativelor calitatii, sprijinindu-le si aprobndu-le; aprobarea proiectelor de mbunatatire care se propun; cunoasterea normelor grupurilor care proiecteaza si a le celor care se ocupa cu mbunatatirea; identificarea necesitatilor resurselor pentru continuarea mbunatatirii si repetarea identificarii lor cnd este nevoie ; impulsionarea formarii personalului . 2. Departamentul de asigurare a calitatii. Acesta are urmatoarele functii: formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor si cunostintelor cu privire la gestionarea calitatii; crearea si raspndirea informatiilor necesare pentru a duce la bun sfrsit diagnosticul si planul calitatii si colaborarea cu celelalte sectoare n ceea ce priveste introducerea si dezvoltarea sa; crearea, mpreuna cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate; contribuirea la definirea standardelor si indicatorilor si la redactarea tablourilor de comanda ale calitatii; contribuirea la formarea unor grupuri care urmaresc mbunatatirea si la promovarea grupurilor naturale, (cum este numit grupul format din sef si colaboratorii sai mai apropiati); participarea la toate actiunile organismelor care au legatura cu calitatea; propuneri ale comitetului calitatii n ceea ce priveste acordarea de premii diferitelor departamente sau sectoare care s-au evidentiat n mod deosebit; contribuirea la difuzarea pentru ntreaga organizatie a tot ceea ce s-a obtinut n materie de calitate; participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeste despre calitate.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Obiectivele operationale ale managementului calitatii (exemplu)

Tabelul 9. 2

Functiile conducerii generale a calitatii

a) obiectivul crearii n diferitele unitati organizatorice ale Comunitatii din Madrid de noi tehnici ale gestionarii organizatiilor si de noi tehnici de control intern, care duc la mbunatatirea gestionarii publice si a eficientei n identificarea resurselor echipa de profesionisti cu experienta probata n materie de consultanta si analiza, n toate sectoarele Administratiei si n cele ale Comunitatii din Madrid rolul sau este sa sprijine restul unitatilor Comunitatii din Madrid n mbunatatirea calitatii serviciilor prestate raspunsul la necesitatile clientilor interni si externi, la costul cel mai mic, astfel nct prestarile organizatiei sa poata fi competitive cu cele din sectorul privat facilitarea pentru celelalte organe a introducerii de metodologii si instrumente ale calitatii care sa permita mbunatatirea prestarii serviciilor sprijinul adus de centrele de conducere n definirea clientilor si n ncorporarea cererilor cetatenilor la procesele de gestionare analizarea adaptarii gestionarii publice autonome la standardele calitatii, stabilite n colaborare cu diferitele unitati responsabile cu productia serviciilor publice introducerea gestionarii calitatii ncepnd cu o conceptie globala a gestionarii, integrnd strategia, procesele, persoanele si tehnologia Directia Generala a Calitatii serviciilor va da ndrumari acelor unitati care le solicita, att pentru elaborarea serviciilor ct si pentru prezentarea candidaturilor pentru premiere

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

Pe scurt, departamentul de asigurare a calitatii va explica celorlalte departamente ce nseamna Managementul Total al C alitatii si le va ndruma catre introducerea sistemului calitatii n toate aspectele sale. 3. Grupuri care proiecteaza. Grupurile proiectante sunt formate din functionari care apartin departamentelor influentate de un proiect care se doreste a fi pus n practica. Sunt, prin urmare, interfunctionale. Rolul lor rezida n continuarea liniilor trasate de modelul Managementului Total al Calitatii. Un exemplu de activare a unui grup de proiectare poate fi cel care ar putea sa se formeze pentru a satisface desfasurarea transportului ntr-o noua suburbanizare.

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

4. Grupuri de mbunatatire ( a serviciului). Sunt compuse dintr-un numar mic de persoane, n general ntre trei si noua, avnd ca misiune analizarea unei probleme concrete a organizatiei si propunerea unei solutii pentru aceasta. Membrii apartin diferitelor departamente sau sectoare, celor care sunt influentati de acea problema. Printre membrii grupului, este unul numit facilitant, a carui misiune este sa-i instruiasca pe ceilalti n folosirea instrumentelor calitatii, ca si n tehnicile de lucru n grup. Facilitantul nu apartine nici unuia din departamente afectate de problema si este persoana care a fost formata intens pentru a -si putea desfasura munca. Pasii care pot fi urmati n introducere depind, n orice caz, de situatia fiecarei organizatii. Este necesar sa se arate, totusi, ca introducerea Managementului Total al Calitat ii nu trebuie facuta fortat. ntregul personal trebuie sa accepte noile teorii, un mod nou de realizare si aceasta cere mult timp si nu serveste la nimic daca s-ar impune. Doar daca aceste teorii sunt acceptate, exista posibilitati de atingere a excelentei. n acelasi timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor si simpla revizuire a unor procedee administrative poate sa nu conduca la obiectivul dorit. De multe ori, unele ntreprinderi care au obtinut o certificatie pentru calitate s-au vazut nevoite sa suspende platile un pic mai trziu. Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza ca pentru introducerea Managem entului Total al Calitatii trebuie sa parcurgem urmatoarele etape: 1. acordul conducerii; 2. crearea comitetului si a departamentu lui de gestionare a calitatii. 3. formularea de strategii si politici ; 4. alegerea modelului excelentei; 5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic. Se ncearca favorizarea sectoarelor care se intereseaza de instructiuni pentru: identificarea clientilor identificarea atributelor calitatii serviciului prestat, percepute de clienti proiectarea cartei calitatii la serviciu identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaza, tinndu-se seama de: suportul fizic; actiuni umane; instructiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea controlului calitatii instructiuni pentru analiza proceselor instructiuni pentru redactarea normelor instructiuni pentru alegerea standardelor si a indicatorilor instructiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenta propus, n mod deosebit n ceea ce priveste schimbul de cunostinte organizatorice

Managementul calitatii n Sectorul Public

9.5 Opinii care sustin ideea introducerii Managementului Total al Calitatii n Administratia si serviciile publice Opiniile care se mentioneaza aici evidentiaza unele probleme care apar n mod obisnuit prin introducerea Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica. M. E. Milakovich semnaleaza urmatoarele circumstante care pot sta la baza dificultatilor: 1. Neconcordanta planurilor. Consecinta este faptul ca nu se planifica prestarea serviciilor viitoare, iar cadrele de conducere nu sunt nici ele gata pentru schimbare, nici nu sunt stimulate cu recompense, nestiindu-se prea bine ceea ce se aste apta de la ele. 2. Neevidentierea ciclurilor bugetare anuale. Consecinta este faptul ca mbunatatirea nu se concentreaza pe diminuarea costurilor. Functionarii publici au o slujba pentru toata viata si asta ar trebui sa-i stimuleze n aplicarea procedeelor Managementului Total al Calitatii, pentru a ncerca cresterea calitatii n toate aspectele ei. 3. Efectele devastatoare ale revizuirilor anuale ale salariilor pe baza meritelor si ale evaluarilor individuale ale eficientei. Frecvent, metodele care se folosesc n aceste evaluari motiveaza n sens contrar telurilor organizatiei, impulsioneaza mediocritatea, maresc variabilitatea, provoaca teama, distrug lucrul n echipa si dauneaza satisfactiei fata de lucrul realizat. Pe scurt, se p oate afirma ca aceste metode ndeparteaza obiectivul individual de obiectivul organismului. 4. Mobilitatea cadrelor de conducere mai experimentate. Autorul, care se refera la Administratia nord-americana, semnaleaza ca perioada medie de ocupare a functiei de catre un vice-secretar este de 24 de luni si ca la nivelurile Administratiei statale si locale este nca si mai mica. Cititorul este lasat sa realizeze comparatia cu timpul practicat n alte Administratii Publice. Acest timp scurt afectat serviciului, inclusiv relatia intensa cu avatarurile vietii politice, duc la dificultatea desfasurarii oricarei munci durabile. 5. Conducere doar pe baza numerelor scrise. Conducerea pe baz a numerelor, fiind conducerea prin intermediul obiectivelor bazata pe indici ai efici entei, pare o practica specifica organizatiilor de serviciu, n mod particular guvernelor. Aceasta practica sta n calea canalizarii de catre organele de conducere a proceselor interne n scopul estimarii cauzelor sistemice ale erorilor.

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

6. Cheltuieli de asigurare n exces. n general, bugetele publice au redus n mod considerabil alocarile n ceea ce priveste virarile. Reforma stadiului de bunastare pare una din provocarile timpului nostru. Aplicarea Punctelor lui Deming, descriptori ai culturii de functio nare a calitatii totale n legatura cu Administratia Publica, prezinta urmatoarele probleme: 1. Crearea si aducerea la cunostinta tuturor functionarilor a unei declaratii despre scopurile si planurile companiei s i ale organizatiei. Conducerea trebuie sa demonstreze n mod continuu acordul sau cu declaratia. Guvernele nu pot lua n consideratie organizatii care cauta beneficiul. Sunt, totusi, responsabile sa ofere calitate contribuabililor si sa permita tuturor functionarilor, care reprezinta o parte importanta din populatia ncadrata n munca, a face cariera,. Guvernul poate impulsiona activitati noi care sa produca cresterea economica, n loc sa mpiedice acest lucru prin excesive dispozitii regulatoare. 2. Expunerea noii filosofii conducerii superioare si ntreg ului personal. Organismele Publice presteaza unele servicii a caror calitate a scazut, ca de fapt si eficienta, una din cauze fiind birocratia. Scopul conducerii trebuie sa fie mbunatatirea serviciului n orice moment si, n cazul Administratiei Publice, satisfacerea beneficiarului sau a contribuabilului. Aceasta presupune eforturi mai mari pentru evaluarea necesitatilor clientilor, perfectionarea proceselor interne si controlarea a ceea ce se doreste sa se obtina. 3. Includerea planului de inspectie pentru mbunatatirea proceselor si reducerea costurilor. Se ncearca obtinerea unui serviciu de calitate de prima data, determinnd inutilitatea inspectiilor si corectarilor. 4. Renuntarea la practica adjudecarii concursurilor, tinnd cont doar de preturi. Practica a djudecarii concursului celui care ofera mai putin a condus, n multe cazuri, la acumularea unor mari inventare de piese de proasta calitate, care nu se folosesc, cu costul lor corespunzator si o calitate slaba a serviciului. Administratiile Publice ar treb ui sa faca ceva n sensul mentinerii unor relatii permanente, bazate pe lealitate, cu furnizorii unici. 5. Cresterea constanta si pentru totdeauna a sistemului de productie si servicii. Functionarii publici se gndesc la termenul de programe pentru acele servicii pe care le considera ca o succesiune de operatii care au un nceput si un sfrsit. GCT este o activitate prin care se ncearca mbunatatirea continua. n Sectorul Public, acest lucru face ca orice proces sau procedeu, care dureaza cinci sau mai multi ani, sa necesite

Managementul calitatii n Sectorul Public

6.

7.

8.

9.

10.

o revizuire si, poate, o nlocuire. Se repeta acelasi lucru, fara ca cineva sa se ngrijeasca de introducerea mbunatatirilor. Antrenare. Clientii interni ai Administratiei Publice trebuie sa dispuna de instrumente adecvate, antrenament si metode pentru mbunatatirea continua a calitatii. Clientii externi trebuie sa cunoasca n mod adecvat bunurile si serviciile care li se ofera. Aceasta presupune un efort considerabil pentru definirea acestora, efort care de putine ori este finalizat n Administratia Publica. Acelasi lucru se poate spune despre dezvoltarea instrumentelor statistice necesare controlului. Indicarea si stabilirea calitatii de lider. Este necesara transformarea culturii organizatiilor publice, prin introducerea noilor procedee ale conducerii bazate pe conduita si pe statistici. Determinarea introducerii acestor metode presupune profunde modificari organizatorice, care afecteaza nendoielnic multe aspecte ale marcii juridice n vigoare . nlaturarea fricii. A se da ncredere. Crearea unui climat propice inovatiei. Este posibil ca frica provocata de pierderea locului de munca sa provoace pierderi importante n orice organi zatie. Unii autori de tratate ale gestionarii calitatii totale considera ca aceasta conducere pe baza obiective lor, a cifrelor si conducerea pe baza rezultatelor au un numitor comun: conducerea care inspira teama. Angajatul cel mai eficient este cel care este convins ca trebuie sa faca ceea ce face si ale carui obiective concorda cu cele ale ntreprinderii. Este destul de greu sa ne imaginam cum pot ajunge la aceasta atitudine functionarii publici ,a caror conduita este ornduita uniform de Regulamente, nct posibilitatile de initiativa sunt minime. Ruperea barierelor ntre departamente. Coordonarea obiectivelor organismelor, departamentelor, grupurilor si stafurilor. Toate persoanele trebuie sa cunoasca acele cauz e speciale ale problemelor; trebuie sa se ncerce eliminarea competentei distructive ntre departamente si nlocuirea acesteia cu cooperarea si lucrul n echipa. Eliminarea sloganurilor si a ndemnurilorr pentru ncercarea realizarii de catre muncitori a unor obiective, precum: nici un defect, cresterea productivitatii cu 10% sau reducerea accidentelor cu 5%. Nu trebuie sa se insiste asupra acestor obiective, pentru ca nu sta la ndemna functionarilor realizarea lor. Din contra, ceea ce trebuie facut, este a se ncerca sa se asigure mijloacele necesare pentru obtinerea satisfactiei de catre cetatean/contribuabil, n loc de a se stabili norme cu cerinte tot mai exigente care sa nu poata fi ndeplinite niciodata. Se ncearca planificarea pe termen lung, nu pe termen scurt.

Managementul Total al Calitatii n contextul schimbarii organizationale

11. Schimbarea cotelor de fabricatie de catre lider: indicarea si stabilirea metodelor pentru mbunatatire. Eliminarea conducerii pe baza obiectivelor, analizarea, n schimb, n fiecare zi mai profund, a proceselor si propunerea mbunatatirilor corespunzatoare. 12. Eliminarea tuturor barierelor care i mpiedica pe functionar i sa se simta mndri de munca lor. Este necesar sa se stabileasca mai mult motivatii intrinseci, dect sa se faca controale externe ale lucrului. n Administratia Publica se ncearca a-l face pe functionar sa se simta motivat de sarcinile de lucru. 13. Introducerea educatiei si a mbunatatirii personale. 14. Actionarea pentru realizarea transformarii. Se pare ca aplicarea tuturor acestor masuri ar presupune o modificare a culturii Administratiei Publice. Poate ca marea provocare a zilelor noastre consta n ntlnirea Administratiei cu noi forme organizatorice, precum si cu noi moduri de prestare a serviciilor publice. A. L. Martinez semnaleaza urmatoarele dificultati pentru introducerea acestui tip de management n Administratia Publica din Spania : 1. O atentie insuficienta fata de necesitatile clientului serviciilor publice: Administratia noastra este nca departe de o Administratie de servicii, existnd n acest moment o Administratie a autoritatilor. 2. O destinatie ineficienta a resurselor. Noi, toti contribuabilii, avem impresia ca s-ar putea atinge acelasi nivel al servi ciilor publice (chiar mai bun) cu o cheltuiala mai mica..punnd n practica sisteme mai flexibile sau gestionnd mai bune resursele. 3. Verificarea ulterioara, ca metoda de identificare a problemelor. Se ncearca sa se solutioneze problemele atunci cnd ele devin evidente, n opozitie cu o politica de prevenire si identificare a ultimelor motive ale existentei acestor probleme, atitudine caracteristica organizatiilor calitatii totale. 4. Perspectiva pe termen scurt. n majoritatea instantelor publice, se traieste la zi si se acorda putina atentie planificarii a ceea ce se poate ntmpla pe termen mediu sau schitarii programelor care dureaza mai mult de un an de zile. 5. Structura verticala. Structura verticala a Administratiei noastre raspunde modelului napoleonian, cu o centralizare superioara a puterii n organizatie, cu o ierarhie rigida de tip piramidal la baza.Lumea se misca ntr-un asemenea ritm, nct controlul s-a transformat ntr-o limitare. Te face sa ncetinesti. Trebuie sa se realizeze un echilibru ntre libertate si control, dar trebuie sa se dea mai multa libertate dect s-a nchipuit vreodata.

Managementul calitatii n Sectorul Public

6. O gestionare deficienta a inovatiei. Administratia spaniola.nu s -a straduit ndeajuns sa identifice necesitatile prezente sau viitoare ale celor care conduc si, pe de alta parte, datorita tipului de structura organizatorica, noile programe sau servicii administrative, care au ntotdeauna un nceput lent, sunt de acord cu participarea redusa a nivelurilor care sunt mai mult n contact cu publicul si care nu investigheaza necesitatile beneficiarilor 7. Conflictul ntre departamente. Animozitatea ntre anumite servicii si functii ale Administratiei noastre este deja legendara.Cultura care domina nu favorizeaza n mod absolut crearea unor echipe interdepartamentale sau interautonome care, n unele cazuri, ar putea pune fata n fata probleme cu probabilitati mai mari de succes 8. O autoimagine negativa. Organizatia, n ansamblul ei, se gndeste ca lucrurile nu pot fi aduse la forma cea mai buna. Aceasta, mbinata cu lipsa de idei despre modul cum se pot face mbunatatiri, duce la demoralizarea multor cadre valoroase, care se transforma n adversari ai schimbarii sau cauta mbunatatiri ale lucrului n ntreprinderea privata.
Caseta 9.1 DEFECTELE CAPITALE ALE BIROCRATIILOR PUBLICE
obiective desavrsite, care nu sunt cuantificate realizarea mai multor lucruri n acelasi timp, nestabilirea prioritatilor Cu ct este mai mare, cu att mai bine Fara experimentari, dogmatic Sa aiba siguranta ca experienta nu nvata Incapacitate de abandonare