Capitolul 6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 6.1. Activiti ale managementului e!u !

elo umane Managementul resurselor umane (MRU) este o component a managementului firmei care se ocup cu conducerea activitilor grupate generic n funcia (funciunea) de personal a firmei. Ca i managementul financiar-contabil care se ocup cu activitile ce aparin funciei financiar-contabile a firmei managementul produciei (funcia de producie) etc. el s-a desprins din ansamblul general al managementului firmei (organi!aiei) ca urmare a divi!iunii ori!ontale a procesului de management devenind disciplin de sine stttoare. MRU ca i celelalte componente speciali!ate ale managementului nsumea! mai multe activiti ale managerilor grupate pe cele " funcii# planificare organi!are antrenare-coordonare i control. $omeniul de e%ercitare a celor " funcii ale managementului este cel al funciei de personal a organi!aiei. &n acest domeniu se ncadrea! un ansamblu de activiti ale organi!aiei destinate asigurrii meninerii i de!voltrii resurselor umane care sunt cele mai importante resurse ale unei organi!aii. MRU propune o sc'imbare fundamental a atitudinii i comportamentului firmei fa de factorul uman. (ceast sc'imbare vi!ea! nu numai modificarea terminologiei (resurse umane sau capital uman n loc de mn de lucru sau for de munc) ci mai cu seam deplasarea ateniei spre individ. $ac n teoria tradiional personalul ntreprinderii era abordat n mod global ca mas de oameni capabili s e%ecute disciplinat anumite operaiuni prestabilite MRU consider salariaii ca individualiti distincte cu personaliti nevoi comportamente i vi!iuni specifice. &n acest fel MRU devine o component vital a managementului firmei. )l cuprinde activitile ndreptate spre utili!area eficient a resurselor umane n scopul reali!rii obiectivelor organi!aiei dar repre!inta si o abordare strategica a posibilitatilor de atragere formare de!voltare utili!are si motivare a principalei resurse * c'eie prin intermediul creia orice organi!atie i poate asigura atingerea cu succes a elurilor propuse. &n firma modern MRU ndeplinete " o#iective $un%amentale# +. ,acilitea! competitivitatea organi!aiei.. Creterea productivitii i calitii/. Respectarea obligaiilor legale i sociale". 0romovarea de!voltrii individuale. 0entru ndeplinirea acestor obiective MRU nsumea! att activiti operaionale care sunt preponderent administrative i vi!ea! gestiunea curent a efectivelor i a salariilor c1t i activiti strategice de planificare a resurselor umane pe termen lung sau mediu n scopul ndeplinirii obiectivelor organi!aiei. (mbele laturi ale MRU sunt necesare i trebuie s coe%iste aa ca n figura +. Principalele caracteristici ale MRU care-i confer acestuia valene superioare n raport cu managementul (gestiunea) personalului sunt# - orientarea spre aciune- orientarea spre individ- orientarea spre viitor. Principiile eseniale ale MRU sunt# +. (precierea factorului uman ca o resurs vital pentru organi!aie.. Corelarea ntr-o manier integrat a politicilor de resurse umane ca o condiie fundamental pentru asigurarea succesului activitii-

/. 0reocuparea susinut i permanent de concentrare si directionare a capacitilor si eforturilor individuale ntr-un efort colectiv ca o cerin sine-2ua-non de reali!are a obiectivelor fi%ate". $e!voltarea unei culturi organi!aionale adecvate pentru creterea eficienei de ansamblu a organi!aiei.

4trategia 4trategia de de resurse resurse umane umane Mediul Mediul legal legal 0lanificarea 0lanificarea resurselor resurselor umane umane Mediul Mediul global global de de afaceri afaceri

Recrutare Recrutare resurselor resurselor umane umane

4elecia 4elecia i i plasarea plasarea resurselor resurselor umane umane

4alari!are 4alari!are i i beneficii beneficii

Managementul Managementul performanei performanei 5raining 5raining i i de!voltare de!voltare

4timulente 4timulente 0lanificarea 0lanificarea i i de!voltarea de!voltarea carierei carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul relaiilor relaiilor de de mediului mediului de de munc munc munc munc

Managementul Managementul Managementul Managementul integrrii diversitii diversitii integrrii noilor noilor anga3ai resurselor umane resurselor umane anga3ai

0ractici 0ractici eficace eficace i i eficiente eficiente de de resurse resurse umane umane atingerea atingerea obiectivelor obiectivelor de de resurse resurse umane umane Figura 1 Activitile MRU n firma modern (Sursa: M Armstrong! Managementul Resurselor Umane! "ditura #$%"#S!&''( )

Re!pon!a#ilitatea managementului e!u !elo umane revine at1t conductorilor de ntreprinderi c1t i departamentelor sau compartimentelor de specialitate. Cooperarea dintre acetia este 'otr1toare pentru succesul organi!aional. Responsabilitatea funcional pentru re!ultatele activitii de MRU se stabilete de ctre conductorul organi!aiei acesta fiind ogligat s cunoasc activitile specifice ale resurselor umane. Conducatorul compartimentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. O gani&a ea inte n a compa timentului %e e!u !e umane constituit sub form de serviciu sau birou difer de la o organi!aie la alta n funcie de mrime profil de activitate i numr de anga3ai. $e obicei prin organi!area intern se

stabilesc responsabiliti pentru fiecare persoan i grup de munc din cadrul compartimentului pe urmtoarele domenii de aciune# * personal inclu!1nd recrutarea selecia ncadrarea i promovarea gestionarea crilor de munc evidena salariailor- nvmnt cuprin!1nd pregtirea personalului speciali!area i perfecionarea acestuia- salarizare (stabilirea drepturilor salariale motivare i promovare)- normarea muncii (elaborarea i revi!uirea normelor de munc evaluarea performanelor)- analiza muncii la nivel individual i pe ansamblul organi!aiei $espre mrimea compartimentului de resurse umane studiile arat c n medie unei persoane din compartimentul respectiv i corespund +66 de anga3ai ai firmei. 0rocentul varia! n funcie de talia firmelor de la + 78 pentru micile ntreprinderi p1n la 6 98 pentru ntreprinderile cu peste +666 de anga3ai. 6.'. (lani$ica ea e!u !elo umane 0lanificarea este procesul care a3ut la structurarea adecvat a resurselor umane ale organi!aiei prin identificarea nevoilor viitoare de personal compararea acestor nevoi cu e%istentul i determinarea necesarului de noi anga3ai. 0lanificarea nseamn o strategie de ac'i!iie utili!are de!voltare si eliberare a resurselor umane g1ndit pe termen lung. &n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organi!aiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. )fortul practic impus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou direcii# - estimarea necesarului de personal- anali!a posturilor de munc. &n ntreprinderi elementele care stau la ba!a planificrii resurselor umane sunt# strategia de afaceri nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organi!aiei oferta de munc de pe pia) timpul implicat. 6.'.1. E!tima ea nece!a ului %e pe !onal $eterminarea necesarului viitor de personal pe un ori!ont de planificare stabilit este un proces comple% care poate fi reali!at prin 3udecata managerial. Managerii pe ba!a cunoaterii activitii i a responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organi!aie de a alctui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l anali!a cu managerul general pentru a reali!a un buget estimat pentru anul viitor. :ugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. &n ultimul timp sistemul informati!at de resurse umane prin integrarea informaiilor despre acestea poate menine ba!ele de date i poate oferi detalii privind anga3rile descrierile de posturi educaie performane recompense instruire competene i aptitudini. )ste un instrument e%trem de util n planificarea resurselor umane. (curateea cu care organi!aia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de po!iia sa pe piaa de bunuri i servicii. $aca firma are o pia relativ stabil cu o cerere consistent i o producie eficient concentrat pe c1teva produse planificarea resurselor umane repre!int un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu nt1mpin mari dificulti. )ste ca!ul serviciilor educaionale i produciei de confecii. $aca piaa este turbulent cu o cerere de produse-servicii variabil cu sc'imbri

dinamice ale te'nologiei i cu o concuren susinut atunci planificarea este dificil de fcut. )stimarea cererii de resurse umane se poate face prin mai multe metode sau te'nici organi!aiile opt1nd pentru o metod sau alta n funcie de condiiile concrete de care dispun. Estimarea produs de un expert este cea mai simpl te'nic i se ba!ea! pe opinia unui e%pert. (cesta pe ba!a e%perienei legate de anga3rile anterioare i pe ba!a evalurii nevoilor viitoare ale organi!aiei ofer o soluie. )ste destul de informal i subiectiv. ;ns procesul poate fi mbuntit prin folosirea metodei $elp'i. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli e%peri. $e fapt metoda const n supunerea fiecrui e%pert la o c'estionare intensiv folosind mai multe c'estionare pentru a afla toate datele necesare. 0e tot parcursul aplicrii c'estionarelor e%perii nu trebuie s se nt1lneasc unii cu alii. )%perilor li se cere de mai multe ori i n modaliti diferite s apro%ime!e nevoile organi!aieisubiect n domeniul resurselor umane pentru anul viitor. (poi cifrele sunt adunate se calculea! o medie i se iau n considerare i rspunsurile e%treme. 4e obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate ma%im. ,olosirea unui singur e%pert este adesea utili!at de ctre organi!aiile mici care activea! ntr-un mediu stabil. 0entru organi!aii mari cu muli anga3ai este recomandabil metoda $elp'i. ehnicile de proiectare a tendinei (te'nicile statistice) se refer la elaborarea unei progno!e ba!ate pe relaia observat n trecut dintre un factor relaionat procesului de anga3are i acest proces n sine. $e e%emplu rata oma3ului. 4e poate elabora un grafic care s arate relaia e%istent ntre fluctuaia ratei oma3ului i procesul de anga3are. (poi pe ba!a observaiilor fcute se poate ti cum vor evolua nevoile de anga3are ale organi!aiei. 0roblema principal este gsirea celui mai relevant factor. Ma3oritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organi!aia l are la dispo!iie). ehnica de modelare. (ceast metod este una dintre cele mai sofisticate. $ac te'nicile precedente se ba!au pe un singur factor i anali!au relaia sa cu procesul de anga3are te'nica modelrii ia n considerare mai muli factori i anali!ea! relaia lor cu respectivul proces. ehnica plani!icrii de "os n sus . $iferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se ba!ea! pe activitatea unitilor organi!aionale (departamente ec'ipe de lucru birouri etc). (ceste uniti i formulea! propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centrali!ate obin1ndu-se astfel un plan pentru ntreaga organi!aie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organi!aii. (ceast te'nic pune un mare accent pe managerul unitii organi!aionale. )l este cel care face evaluarea situaiei pre!ente ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii de e%emplu) estimea! creterea ateptat pentru perioada urmtoare i n sf1rit formulea! planul de personal. 5ot acest proces se ba!ea! pe asumpia c n anul viitor serviciile unitii vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei. )vident aceast asumpie se poate dovedi fals i atunci unitatea va avea probleme. $e aceea este bine s se foloseasc n acest domeniu te'nica de proiectare a tendinei# se observ tendina pieei pe ultimii < ani i pe aceast ba! se formulea! predicia pentru anul urmtor. #urba de nvare este un model modern de previ!ionare care ia n considerare creterea productivitii muncii prin c1tigarea e%perienei i prin nvare ceea ce duce la o mai bun reali!are a sarcinilor postului. (ceast metod permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii.

$e e%emplu o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii cu mai puini anga3ai. 6.'.'. Anali&a po!tu ilo (nali!a posturilor este un proces sistematic de colectare a informaiilor despre natura i specificul posturilor de munc. 0rin anali!a posturilor se reali!ea! o investigare sistematic a sarcinilor ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post de munc precum i a ndem1nrii cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului pentru a-l face performant. (nali!a unui post de munc are dou componente principale# - *e!c ie ea po!tului care cuprinde sarcinile ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv- Speci$ica ea po!tului care include cerinele privind pregtirea e%periena trsturile de personalitate aptitudinile fi!ice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. 5oate aceste elemente se consemnea! ntr-un document numit $i+a po!tului structurat n felul urmtor# ;nformaii privind postul =biectivul principal al postului de munc >ocul postului n structura organi!atoric 4arcini i activiti 4pecificaii privind titularul postului o Cerinte educationale si e%perient o Cunostinte deprinderi aptitudini si alte particularitti individuale Condiiile materiale de munc Relaiile cu ali anga3ai Condiiile de munc 4istemul de salari!are condiiile de promovare transfer concediere )%ist mai multe metode de anali! a posturilor de munc cele mai folosite fiind intervievarea anc'eta prin c'estionar i anali!a funcional a posturilor. ,nte vieva ea presupune ca analistul s vi!ite!e locul de munc i s discute cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia pe ba!a unui plan de discuii n care sunt consemnate atribuiile i responsabilitile condiiile de munc cunotinele aptitudinile i abilitile necesare nivelul educaiei. C-e!tiona ul este un mi3loc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc anali!at const1nd din ntrebri nscrise ntr-un formular. )ste indicat ca anc'eta prin c'estionar s fie completat cu anc'eta prin interviu. Un astfel de c'estionar are urmtorul coninut# 5itlul postului $epartamentul organi!aia $escrierea coninutului muncii (sarcinile de munc e%ecutate) (tribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului Maini i ec'ipamente utili!ate 0rogramul de lucru Mediul de activitate (condiiile de munc) 4ituaii de risc (ptitudini fi!ice i psi'ice necesare-

 (biliti particulare necesare. Cerine educaionale i de pregtire profesional. Anali&a $uncional a po!tu ilo consider c toate posturile pot fi descrise prin nivelurile de implicare fa de oameni date i lucruri. 0remisele acestei anali!e sunt# - se face distincie clar ntre sarcinile postului care constau n activiti desfurate la locul de munc i funciile postului care repre!int scopul activitilor de munc- toate posturile sunt legate de date oameni i lucruri- anga3aii utili!ea! resursele fi!ice n relaie cu lucrurile resurse metale n relaie cu datele i resurse interpersonale n relaie cu oamenii- funciile $=> (date oameni lucruri) sunt ierar'ic ordonate de la comple% la simplu- performana uman implic abiliti de adaptare funcionale i de coninut. A#ilitile %e a%apta e sunt acelea care fac un individ capabil s se integre!e ntr-un anumit mediu organi!aional. A#ilitile $uncionale sunt acelea care-l fac pe individ capabil s relaione!e cu date oameni i lucruri. (bilitile funcionale sunt de!voltate prin educaie i training. A#ilitile %e coninut dob1ndite prin e%erciiu i acumulare de e%perien sunt cerute pentru a e%ecuta anumite operaii particulare. 6... Rec uta ea +i !elecia e!u !elo umane 6...1. Rec uta ea e!u !elo umane Recrutarea este activitatea de identificare a potenialilor candidai pentru ocuparea posturilor de munc vacante i de atragere a acestora n cadrul organi!aiei. 4arcina principal a recrutrii este asigurarea unui numr suficient de cadidai care ntrunesc condiiile cerute de posturile vacante ale firmei astfel nc1t prin procesul de selecie s poat fi alei candidaii cei mai potrivii. Recrutarea se reali!ea! atunci c1nd n firm apar posturi noi sau c1nd cele e%istente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularului. C'iar i n perioadele de reducere sau de sistare a anga3rilor este necesar pstrarea contactului cu sursele e%terne de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor sub forma descrierii postului a calificrii i a e%perienei generale. Modalitile de organi!are a recrutrii resurselor umane sunt# - recrutare general utili!at n activitile mai puin comple%e i n muncile calificate. 4e organi!ea! anunuri n pres radio televi!iune i la oficiul de plasare a forelor de munc. - recrutare speciali!at utili!at n ca!ul funciilor de conducere i a activitilor de specialitate. $e regul se organi!ea! n universiti i alte locuri. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate reali!a numai atunci cnd apare o necesitate . ,iecare din acestea are at1t avanta3e c1t i de!avanta3e. $ac organi!aia practic un proces de recrutare continuu ea are avanta3ul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare agresive nu asigur atragerea forelor de munc de care este ntr-adevr nevoie. $ac este necesar ocuparea unui post cel ce anga3ea! ine cont de descrierea postului i de specificaiile aferente astfel nc1t s e%iste toate informaiile referitoare

la caracteristicile postului la calificarea la cunotinele i de%teritile viitorului titular. &n procesul de recrutare se apelea! mai nt1i la sursele interne i apoi la cele e%terne. &n final se evaluea! eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite. Responsabilitile privind recrutarea resurselor umane sunt de regul mprite ca n tabelul urmtor#
#ompartimentul de resurse umane * prevederile necesitilor de recrutare * pregtirea mesa+elor de recrutare * planificarea ,i orientarea eforturilor de recrutare Managerul * determinarea calificrilor ,i anticiparea necesitilor postului * asistarea procesului de recrutare * evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare

Su !ele %e ec uta e aresurselor umane sunt urmtoarele# a) din !ona local# coli profesionale licee alte ntreprinderi oficii de munc i protecie social centre teritoriale de nregistrare a omerilor universiti (dac e%ist) propria ntreprindere orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. b) din afara !onei locale# toate sursele indicate la !ona local t1rguri de locuri de munc programe de recrutare a personalului din uniti de nvm1nt superior asociaii profesionale firme speciali!ate n recrutarea personalului personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat asociaii ale 'andicapailor. Recrutarea pentru anumite posturi poate fi reali!at i %in inte io ul /nt ep in%e ii ca! n care se reduc timpul i c'eltuielile de recrutare perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat. &n acest ca! sunt necesare c1teva condiii# - e%istena unui sistem de informare privind posturile# afia3e note de serviciu intranetul pot fi utili!ate mpreun sau separat. - e%ploatarea direct a fiierelor e%istente# trierea plec1nd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie agenilor poteniali de a ocupa postul permite reali!area unor oferte restr1nse. - e%istena planurilor (sc'emelor) de carier# pentru fiecare post vacant indivi!ii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea pre!int anumite limite. )a se ba!ea! mai mult pe re!ultatele trecute dec1t pe aptitudinile cerute de noul post# fie c performanele bune accelerea! cariera p1n la nivel de incompeten (conform legii lui 0eter) fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierar'ic s-l promove!e. &n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor. Criterii de recrutare a resurselor umane sunt# competena vec'imea i potenialul de de!voltare a candidailor.

Etapele planului %e ec uta e sunt culegerea informaiilor organi!area posturilor i oamenilor studiul plecrilor studiul posturilor calculul nevoilor directe de recrutare. Culege ea in$o maiilo n planificarea recrutrii. )laborarea unui plan de recrutare presupune reali!area n prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organi!aiei. Culegerea informaiilor se poate reali!a prin intervievarea managerilor av1ndu-se n vedere urmtoarele aspecte# dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare- care sunt proiectele de de!voltare pe termen scurt i mediu- n ce msur firma este dispus s c'eltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. (ceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele ec'ipe manageriale nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organi!ea! interviul. O gani&a ea po!tu ilo +i a oamenilo . = alt categorie de informaii care vor fi actuali!ate permanent vi!ea! organigrama. 5rebuie cunoscute at1t organigrama efectiv aplicat ca punct de plecare c1t i organigrama de perspectiv. $in compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. (lec ile. &n scopul calculrii necesarului de nlocuire este necesar s e%iste o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor concedierilor pensionrilor sau deceselor. Stu%iul po!tu ilo se reali!ea! pe ba!a descrierii acestora evideniindu-se informaiile privind denumirea postului obiectivele sarcinile responsabilitile i mi3loacele folosite. Calculul nevoilo %i ecte %e ec uta e se efectuea! prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real prin luarea n considerare a vite!ei cu care se rennoiete personalul. 4tudierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesa3ului de recrutare. Metodele de recrutare a resurselor umane sunt# publicitatea- reeaua de cunotine- folosirea consilierilor pentru recrutare- cutarea persoanelor- fiierul cu poteniali anga3ai- activitile de mar?eting. (u#licitatea este metoda cea mai frecvent folosit. 0entru a fi eficient publicitatea trebuie s se fac printr-un mi3loc de comunicare adecvat astfel nc1t s rein atenia celor crora lise adresea! n mod direct i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un !iar local nu este suficient pentru o recrutarea corespun!toare- trebuie difu!at pe o arie larg pentru a a3unge la persoanele de care are nevoie organi!aia. (nunul trebuie s fie bine conceput s ofere informaii suficiente s fie formulat c1t mai e%act i politicos s fie creativ i atrgtor. Reeaua %e cuno+tine const n a apela la colegi asociai cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. $e!avanta3ul acestei metode const n faptul c aprecierilor pot fi subiective sau pot aprea presiuni n vederea anga3rii anumitor persoane. &n e%periena rom1neasc aceast metod este larg folosit duc1nd la formarea de @clanuriA n care fiecare i recomand oamenii de ncredere sau la apariia unor fenomene de corupie de aceea nu este bine s fie folosit mai ales n ntreprinderile de stat. 0olo!i ea con!ilie ilo pent u ec uta e este o metod practicat n multe riconsilieri bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i i determin s participe la selecie. Cuta ea pe !oanelo este cea mai comple% metod de recrutare. (ceasta se recomand n ca!ul funciilor de conducere i a posturilor ce necesit un grad mare de speciali!are. Cutarea presupune at1t locali!area i identificarea acelor persoane care au

calitile i e%periena cerut c1t i motivarea acestora. Muli ntreprin!tori care afl c un bun candidat dintr-un domeniu este disponibil i fac oferte de anga3are avanta3oase i depun toate eforturile pentru a-l anga3a c1t mai repede cre1nd un post c1t mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului anga3at. 0i+ie ul cu poteniali anga1ai este constituit de ctre compartimentul de recrutare pentru anumite funcii. $ac este actuali!at asigur un grad mare de competitivitate. Activiti %e ma 2eting prin care sunt pre!entate posturile disponibile astfel nc1t s fie atractive pentru cei interesai. Ma3oritatea celor care recrutea! manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu apel1nd la anunuri neatrgtoare. Corelaia dintre etapele unei activiti de mar?eting i etapele recrutrii unui manager sunt repre!entate in tabelul de mai 3os. $ac operaiunile de promovarea a posturilor vacante sunt corect efectuate solicitanii necorespun!tori sunt eliminai. 6...'. Selecia e!u !elo umane 4elecia este procesul prin care se alege conform unor criterii cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. 0rin selecie se reali!ea! o triere a candidailor pentru un anumit post pe ba!a unei e%aminri cate ine seama de pregtirea aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. 4elecia se poate efectua pe dou ci# empiric c1nd se ba!ea! doar pe diplom recomandri i impresii- ,tiinific pe ba! de criterii i metode comple%e. Re!pon!a#ilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i de la o organi!aie la alta n cadrul aceleai ri. 4unt firme n care fiecare departament i selectea! personalul propriu susin1nd ca nimeni altcineva nu ar putea s o fac mai bine. (ceast practic este frecvent n organi!aiile mici dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii. (lte organi!aii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor n timp ce conducerea superioar i efii ierar'ici direci fac selecia final. Cu c1t postul vacant se afl pe un nivel ierar'ic mai ridicat cu at1t este mai mare posibilitatea ca deci!iile finale de anga3are s fie luate de conducerea de v1rf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal.
Compartimentul de resurse umane B personal - asigur primirea iniial pentru anga3are- conduce interviul de selecie iniial- administrea! testele de anga3are- obine informaii i referine cu privire la trecutul solicitantului- face legtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea firmei pentru selecia final- asigur e%aminarea medical- evaluea! succesul procesului de selecie. Conducerea superioar - solicit anga3ai cu anumite caliti pentru ocuparea posturilor- particip n ec'ipa de selecieintervievea! candidaii- ia deci!ia final pentru care poate cere sfatul specialitilor din cadrul compartimentului de personal.

(ctivitile procesului de selecie sunt# primirea intervievarea i administrarea de teste solicitanilor conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii programarea e%aminrilor medicale plasarea noilor anga3ai urmrirea integrrii lor inerea rapoartelor si a dosarelor adecvate.

&n ca!ul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu speciali!at e%ist urmtoarele avanta3e# solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slu3b- selecia este mai riguroas ea fiind efectuat de specialiti referinele i informaiile despre anga3at se pot obine mai uor costul seleciei este mai redus. a3 4ntocmi ea unui cu iculum vitae Curriculum vitae este punctul de plecare n orice selecie mediind ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i repre!entanii firmei care ntr-o etap ulterioar vor reali!a interviul de selecie. )ste un procedeu de evaluare foarte convenabil deoarece conine date biografice este uor de obinut (poate fi trimis prin pot) i este uor de interpretat. ;ncluderea unui curriculum vitae n procesul de selecie se 3ustific atunci c1nd# - n urma recrutrii se nscriu pentru selecie foarte muli candidai iar condiiile de primire i intervievare ale firmei sunt improprii. &n aceast situaie se afl organi!aiile mici i mi3locii dar i cele mari care nu au o preocupare continu n acest domeniu. - criteriile de selecie nu necesit pre!ena fi!ic a candidailor iar pentru trierea ulterioar se folosesc procedee ba!ate pe ntrevedere (interviul iniial). - firma nu deine posibiliti de elaborare a formularului de anga3are sau a c'estionarului bibliografic. Cercetrile de specialitate au artat c 7<8 din candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul unui curriculum vitae. Cele mai utili!ate tipuri de curriculum vitae sunt urmtoarele# Cu iculum vitae c onologic organi!at pe etape ncep1nd cu perioada actual i continu1nd cu ordine invers cronologic. (cest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Cu iculum vitae $uncional care pune accentul pe reali!rile obinute fr a ine cont de cronologia lor. #3 Sc i!oa ea %e p e&enta e Curriculum vitae trebuie s fie nsoit de regul de scrisoarea de pre!entare care s nu repete informaiile coninute de acesta. )a trebuie s fie mai scurt concis i s conin elementele specifice care nu sunt incluse n curriculum vitae precum salariul actual motivaia pentru noul serviciu etc. (ceast scrisoare trebuie s fie ntotdeauna adresat unei anumite persoane sau efului compartimentului de personal (directorului). c3 Completa ea $o mula ului pent u anga1a e ,ormularul pentru anga3are repre!int un mi3loc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organi!at standardi!at. ,ormularul poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. ,ormularul pentru anga3are are drept scop# s evidenie!e dorina solicitantului s obin un post- s ofere intervievatorului un profil al solicitantului care s poat fi folosit n interviu- s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine anga3at- s poat fi folosit pentru anali!a modului n care se face selecia. $eoarece informaiile pot fi ine%acte formularul are la sf1rit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semne!e. ,ormularele trebuie adaptate de ctre fiecare organi!aie la natura posturilor# un spital de e%emplu are nevoie de formulare diferite pentru medici asistente medicale i te'nicieni medicali funcionari i anga3ai din birouri administratori i supraveg'etori i pentru personalul de la cantin. )ste de preferat ca aceast formulare s nu conin informaii referitoare la ras religie se% pentru a nu permite discriminri. ;n unele ri e%ist organi!aii care lupt ca n aceste formulare s fie incluse informaii referitoare la stare civil v1rst numrul copiilor.

%3 ,nte vieva ea pent u !elecie 0entru a reali!a o comparare corect a re!ultatelor interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii fiecare ntrebare ba!1ndu-se pe anali!a i descrierea postului. Cei ce conduc interviul trebuie s cunoasc bine descrierea postului- s stabileasc nivelul aptitudinilor abilitilor cunotinelor capacitilor e%igenelor cerute de post- s stabileasc cu anticipaie ntrebrile ce la va adresa- s respecte programul de desfurare a interviului- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv- s trate!e candidaii cu consideraie iar climatul s fie desc'is- s corele!e gestica candidailor cu rspunsurile primite- s asculte cu atenie fiecare candidat i s nu l ntrerup prea des s nu fac discriminri politice rasiale de se%- s nc'eie interviul n termeni amabili i s comunice data c1nd se vor anuna re!ultatele. &n selecia personalului pot fi utili!ate dou tipuri de interviuri# ,nte viul iniial la t ie e in1nd cont de v1rst condiie fi!ic nivelul educaiei e%periena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de ba! sunt e%clui rapid iar ceilali intr n fa!ele urmtoarele ale seleciei. $ac numrul candidailor este foarte mare se recomand o preselecie n cadrul cruia se reali!ea! un interviu scurt de +6 minute pe ba!a unui c'estionar despre candidat. >a sf1ritul interviului se acord un puncta3 iar cei ce acumulea! un scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d re!ultate dac este utili!at corect conduc1nd i la economisirea timpului celui care reali!ea! selecia. ,nte viul %e p o$un&ime n cadrul cruia se folosesc trei tipuri de interviuri.
5ipuri de interviu ;nterviu structurat Caracteristici - folosete ntrebri de tipul @Cine suntei dvsCA @Care v sunt punctele forteCA- se aseamn cu un c'estionar oral- se pot pune ntrebri suplimentare pentru a obine informaiile dorite- se utili!ea! n selecia iniial dac e un numr mare de candidai- este mai e%act i mai valid dec1t alte interviuri- uurea! selecia deoarece permite informaii valide despre fiecare candidat. - este folosit n consultaii psi'ologice i n selecie- se pun ntrebri generale care l determin pe solicitant s vorbeasc despre sine- ntrebrile sunt o combinaie ntre ntrebri generale i specifice- are o tent mare de subiectivitate. - are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile e%ercitrii unei presiuni psi'ice- cel ce conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri reacia candidatului- se recomand pentru posturi n care candidatul lucrea! sub stres- pot genera o impresie foarte proast despre cel ce conduce interviul i agenie.

;nterviu fr instruciuni

;nterviu sub presiune

5e'nicile de c'estionare folosite pot afecta tipul de informaii obinute i calitatea lor. Unii specialiti afirm c trecutul este cel mai bun pre!ictor al adevrului ceea ce n general este confirmat de practic. Unele tipuri de ntrebri determin rspunsuri mai pline de neles dec1t altele. 4e pot folosi ntrebri fr rspuns fi% (da sau nu) av1nd totui un scop. 5rebuie utili!ate ntrebri de tipul#
#ine suntei dumneavoastr %*le -. #e putei oferi firmei noastre.

#are v sunt punctele forte. #are v sunt punctele sla/e. 0or/ii*ne despre unul dintre e,ecurile dvs 1re2entai*ne una dintre reali2rile dvs Ai dori s v referii la unele aspecte pe care le*am a/ordat.

&ntrebri care vor fi ocolite n timpul unui interviu#

3ntre/rile care nu duc la un rspuns sincer4 3ntre/ri care conduc spre un anumit rspuns4 3ntre/rile vi2nd rasa! religia naionalitatea! starea civil4 3ntre/rile evidente! care se suprapun cu cele din formularul de anga+are4 3ntre/rile care n*au legtur cu serviciul 3n general! toate ntre/rile tre/uie sa ai/ legtura cu postul vacant Unii dintre intervievatori cred ca discuiile despre vreme! sport! etc l a+ut pe candidat s se rela5e2e 1ractica arat c nu este a,a ,i! n plus! astfel de ntre/ri consum din timpul interviului4 3ntre/rile referitoare la a,teptrile! aspiraiile ,i dorinele solicitanilor

&n timpul interviului se va evita folosirea unor gesturi precum# datul din cap pau!ele remarcile. $ac cei care iau interviu le practic pot ncura3a neintenionat solicitantul sau i poate oferi anumite informaii. >iteratura de specialitate arat c se urmrete# evaluarea pregtirii i e%perienei solicitantului i e%perienei solicitantului i a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant- calitile i comportamentul solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea organi!area. E o ile ca e pot ap ea /n %e!$+u a ea inte viului. $ei muli intervievatori consider c pot alege cel mai bun candidat numai pe ba! de intuiie acest lucru este infirmat de practic. $eseori se nt1lnete la cei ce iau interviuri eroarea generat de 1u%ecile p ematu e. )i i formea! de la nceput o prere despre candidat n funcie de modul n care intr n camer de cum salut de cum este mbrcat etc. (poi pe parcursul interviului caut s i confirme prerile fcute i nu mai urmresc evoluia fireasc a candidatului. >egat de aceast greeal este i e$ectul %e -alou care se manifest atunci c1nd cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns (favorabil sau nefavorabil) i nu aude n continuare dec1t lucrurile legate de acesta. ;deal ar fi ca cel care ia informaiile s culeag toate informaiile posibile despre solicitant nainte de a-l 3udeca. $e asemenea se mai nt1lnete ca eroare &gomotul cultu al. Cel care ia interviu poate stp1ni acest !gomot nencura31ndu-l (@faptul ca ai fost cel mai bun din promoia ta este ludabil dar 'ai s vorbim despre re!ultatele obinute la ultimul loc de muncA) e3 Te!ta ea pent u !elecie (ceasta presupune efectuarea unei probe definite a unui test ce implic o sarcin de e%ecutat identic pentru toi candidaii. 5estul este un instrument nalt speciali!at care implic multe condiii n special de aplicare i interpretare. Multe organi!aii au cabinete psi'ologice n care se aplic o gam larg de teste sau probe ncep1nd cu cele mai simple cum ar fi @timpul de reacieA i p1n la probe foarte comple%e cum ar fi simularea unor instalaii te'nologice a conducerii autove'iculelor. 4pecialitii afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie dac sunt administrate corect. &n general se consider ca un test este de a3uns pentru a caracteri!a sau pentru a cunoate un om. $eoarece nici cel mai perfecionat i cuprin!tor test nu asigur cunoaterea unui om n dimensiunile sale reale specialitii consider testele doar n anumite limite i le interpretea! doar n inter-corelaie. Re!ultatele individuale obinute la orice test sunt evaluate n funcie de re!ultatele obinute la acelai test de un numr de subieci care au o anumit v1rst se% nivel de colari!are iar baremul care se obine nu este identic pentru toi indivi!ii ci numai pentru categoria pentru care a fost reali!at. 5estele sunt instrumente inteligibile i

interpretabile la adevrata lor valoare numai de cei cu o pregtire special i av1nd e%perien n domeniu. Alege ea +i $olo!i ea te!telo pent u !elecie. 5estele sunt instrumente de lucru nu tocmai uor de interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui test de anga3are este validitatea lui. Un test nu trebuie utili!at dec1t dac este validat dac i-a dovedit eficiena n mod constant. Recent e%tinderea testelor s-a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine efectuate n ca!ul n care testele ar fi folosite n procesul de selecie. Du e%ist un test general valabil pentru toate scopurile. Cla!i$ica ea te!telo . >iteratura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificarea testelor. (stfel testele se pot clasifica n# @creion-'1rtieA sau implementate pe aparate- individuale i colective- cu timp limitat sau nelimitat- cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat- n situaii obinuite sau n situaii limit- de performan sau proiective. = alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor#
5ipuri de teste - 5este bio-medicale i psi'o-fi!iologice - 5este de aptitudini simple i comple%e - 5este de ndem1nare - 5este de inteligen i perspicacitate - 5este de cunotine generale i grad de instruire - 5este de creativitate Caracteri!are 4e refer la parametrii i caracteristicile psi'omotorii de ba!. 4e refer la coordonarea micrilor. 4e refer la activiti de3a nvate. 4unt cele mai dificile- pe ba!a lor se stabilete cunoscutul test de inteligen E; (=uotient ;ntelectuel) 4e refer la cunotinele ntr-un anumit domeniu. 4unt cele mai simple i nu cer dec1t o eliberare a minii de cliee de teama de ridicol sau neobinuit.

Te!tele %e a#ilitate +i aptitu%ini sunt utili!ate pentru a testa de%teritatea candidailor (abilitatea de a nva succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.) Te!tele %e inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de 3udecat. 4e calculea! coeficientul de inteligen ;E. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este neaprat inteligent. 5estul ;E permite evaluarea posibilitii de a nva i de a re!olva problemele i nu de acumulare a cunotinelor. Te!tele gene ale %e pe !onalitate msoar caracteristicile personalitii. &n unul din cele mai folosite teste solicitantului i se arat o fotografie i i se spune s alctuiasc un eseu despre acea fotografie. 0ersoana din fotografie este una important din cadrul organi!aiei st1nd la un birou plin de documente uit1ndu-se la o fotografie de pe birou n care sunt membrii familiei sale. 0uncta3ul care poate fi obinut varia! ntre -F i GF. (stfel dac apare ideea c cel de la birou @este preocupat de reali!area unei sarciniA primete G+ dac nu *+- dac apare ideea @cu ce mi3loace va ndeplini sarcinaA primete G+ dac nu *+- dac apare ideea @cu ce oameni va ndeplini sarcinaA primete G+ dac nu *+ etc. (cest test urmrete msura n care candidatul este ocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre performan. Te!te p!i-ologice cont ove !ate precum testele pentru droguri i testele genetice detectorul de minciuni i anali!a grafologic au generat nemulumiri. $etectorul de minciuni care era folosit n 4U( pe scar larg nainte de +H7H n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii este acum inter!is de lege. Te!tele %e one!titate sunt cele n care candidaii trebuie s rspund cu da sau nu la ntrebri de genul# @(i intenionat vreodat s pre!entai n mod denaturat

realitateaCA @;-ai spune efului dvs. dac un anga3at al companiei furCA etc. ,irmele consider c prin administrarea unor asemenea ntrebri solicitanii i anga3aii sunt averti!ai c necinstea i lipsa de onestitate nu vor fi tolerate. $ei aceste teste au un rol educativ ele nu pot garanta dac potenialul anga3at se va comporta conform celor declarate. 6.". ( egti ea +i %e&volta ea p o$e!ional Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organi!aie. $e aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o e%ploate!e la capacitatea ei ma%im n cadrul activitii profesionale. (ici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea profesional i de!voltarea carierei. >egat de aceste dou activiti se utili!ea! noiuni ca p egti ea p o$e!ional +i in!t ui ea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca %e&volta ea p o$e!ional de!voltarea carierei sau de!voltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. $ac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii acestea find utili!ate ca sinonime nu n acelai fel st i problema celorlalte. $e!voltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei prima referindu-se la Insuirea cunotinelor utile at1t n raport cu po!iia actual c1t i cu cea viitoareA iar cea de-a doua la Isuccesiunea de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece anga3atul n mod ordonat dup o regul previ!ibil.A (ceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de de!voltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organi!aional. I$e!voltarea personalului urmrete s de!volte cunotinele aptitudinile i deprinderile anga3ailor pentru a mbunti ba!a de cunotine generale a organi!aiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s g1ndeasc strategic c'iar dac g1ndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi.A $ar ntruc1t cele dou noiuni n discuie sunt suficient de comple%e nu putem susine c e%ist definiii unanim acceptate. Ji dac tot ne aflm n fa!a incipient a ncercrii de conturare a conceptelor merit s facem preci!area c n marea ma3oritate a manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de ItrainingA aproape ncetenit i la noi i de IdevelopmentA adic de!voltare ls1nd pe seama conte%tului referirea la resursa uman sau la profesie. 0errK Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte# I;nstruirea se refer la predarea unui material relativ restr1ns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. $e!voltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deci!iilor aptitudinile referitoare la relaiille interpersonale auto-cunoaterea i motivarea anga3ailor.A dup care citea! i preci!rile lui Malcolm L.Larren# I0articipanii sunt alei pentru pregtire profesional din cau!a lipsei aptitudinilor cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului- pentru de!voltare managerial ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstrea! e%istena unui potenial util pentru responsabiliti viitoare.A >a r1ndul su Merald Cole ofer urmtoarele definiii# I0regtirea profesional * aceasta implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice- este mai restr1ns n concepie dec1t NOP de!voltarea- este mai degrab orientat Nsau centratP pe post (sau sarcin) dec1t pe persoan.A

I$e!voltarea * aceasta sugerea! de obicei o vi!iune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini dec1t pregtirea profesional- este mai puin orientat spre post dec1t este orientat spre carier- este preocupat mai mult de potenialul anga3atului dec1t de aptitudinile de moment- vede anga3aii ca fiind resurse adaptabile.A &n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale inem s facem o ultim preci!are legat de faptul c aceasta are dup o bun parte din literatura de specialitate . elemente componente# formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii pe c1nd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile dup cum au fcut autorii volumului IManagementul resurselor umaneA coordonat de Mat'is Dica i Rusu ()d. )conomic +HH7) n tabelul pe care vil reproducem n continuare#
,ormarea profesional calificare iniial nsuirea unei noi meserii 0erfecionarea profesional nsuirea de ctre lucrtori de3a calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine priceperi i deprinderi de munc recunoscute ca fc1nd parte din coninutul meseriei policalificare recalificare

&n continuare problemele de pregtire i de!voltare profesional vor fi abordate mpreun ntruc1t principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru po!iia pre!ent n organi!aie pe c1nd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti. Ciclul pregtirii profesionale cuprinde de obicei urmtoarele etape# +. 4tabilirea unei politici de pregtire profesional .. 4tabilirea modului de organi!are a pregtirii profesionale /. ;dentificarea nevoilor de pregtire profesional ". 0lanificarea pregtirii profesionale <. Reali!area pregtirii profesionale F. )valuarea pregtirii profesionale a3 (olitica %e p egti e p o$e!ional ine n special de strategia general a organi!aiei de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul r1nd de politica specific cu privire la resursele umane. #3 Sta#ili ea mo%ului %e o gani&a e a p egti ii p o$e!ionale 0unerea n practic a politicii organi!aiei poate fi reali!at n mai multe moduri i pe mai multe ci. Unele organi!aii au o bun i vec'e tradiie n a-i @creteA proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organi!ri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n nt1mpinarea tuturor nevoilor de acest gen. (stfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport e%terior. (lte organi!aii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor e%terni cum sunt instituiile de nvm1nt firmele de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organi!aii adopt ns calea de mi3loc asigur1nd pentru personalul ce ocup posturi de e%ecuie pregtirea profesional la locul de munc dar ls1nd pe seama colaboratorilor e%terni pregtirea supervi!orilor i a managerilor. c3 ,%enti$ica ea nevoilo %e p egti e p o$e!ional Devoia de instruire este repre!entat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele nivelul de nelegere aptitudinile i deprinderile anga3atului raportate la cerinele postului ocupat i la sc'imbrile organi!aionale. C1nd o ec'ip reali!ea! o anali! a nevoilor de pregtire trebuie s colecte!e informaiile de ba! de la / nivele#

- 6ivelul organi2aional# date despre organi!aie luat ca un ntreg (de e%emplu despre structura ei serviciile prestate necesarul de personal etc.) - 6ivelul postului# date despre atribuii i activiti (de e%emplu pe de o parte descrierea postului specificaii despre cunotinele aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere) - 6ivelul individual# date despre anga3at cum ar fi fia de evaluare lista programelor de instruire la care a participat re!ultatele testrilor etc. Colectarea informaiilor pentru anali!a nevoilor de pregtire profesional poate fi reali!at cu a3utorul uneia dintre urmtoarele metode# - anali!area datelor cu privire la organi!aie posturi i indivi!i - anali!area re!ultatelor c'estionarelor aplicate anga3ailor - intervievarea managerilor i supervi!orilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i de!voltare profesional - observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal - monitori!area re!ultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu - anali!area 3urnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri specialiti sau oricare ali anga3ai. Una dintre cele mai obinuite metode este utili!area informaiilor colectate n documente de3a e%istente cum este fi,a de evaluare a performanelor individuale. %3 (lani$ica ea p egti ii p o$e!ionale =dat bine stabilite nevoile de pregtire pe ba!a anali!elor efectuate responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire la sc'iarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. (ceste proiecte pun n eviden problemele-c'eie ale pregtirii numrul i categoriile de anga3ai vi!ai metodele de pregtire propuse programarea preliminar a programelor i costurile estimate. ( og amele %e p egti e p o$e!ional pot fi $o male sau in$o male i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n cadrul organi!aiei sau n afara ei. Meto%e %e p egti e la locul %e munc /n timpul p og amului %e luc u# 7nstruirea la locul de munc# avanta3e# are relevanBd re!ultate- de!volt legturile dintre supervi!or i anga3ai de!avanta3e# elementele perturbatoare ale locului de munc (!gomot agitaie ntreruperi) #onsilierea (sau supraveg8erea) - avanta3e# c1nd anga3atul are nevoie de a3utor eful i-l asigur imediat - de!avanta3e# trebuie de!voltate deprinderile de consiliere ale efilor %elegarea sarcinilor - avanta3e# asigur o puternic motivaie i duce la c1tigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale - de!avanta3e# anga3atul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile 3nlocuirea temporar a ,efului ierar8ic - avanta3e# puternica anga3are a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii - de!avanta3e# stres accentuat pentru subordonat i posibila nt1r!iere a ndeplinirii sarcinilor Meto%e %e p egti e /n a$a a p og amului %e luc u

,. 4n ca% ul o gani&aiei# %iscuiile de grup# - avanta3e# utile pentru generarea de idei i soluii - de!avanta3e# necesit o conducere adecvat i precis "5erciiile de tipul +ocurilor*de rol - avanta3e# utile pentru de!voltarea deprinderilor sociale - de!avanta3e# necesit o atent organi!are- nu este uor s se asigure un feedbac? (rspuns) plin de tact abil "5erciii de de2voltare a deprinderilor - avanta3e# un mod sigur de punere n practic a deprinderilor c'eie - de!avanta3e# necesit o organi!are minuioas ,,. 4n a$a a o gani&aiei# #ursuri de lung durat - avanta3e# ofer o gam larg de metode de nvare - de!avanta3e# durata prea mare a timpului de pregtire- insuficient punere n practic a cunotinelor #ursuri de scurt durat - avanta3e# suplimentea! pregtirea din interiorul organi!aiei - de!avanta3e# poate s nu satisfac n mod corespun!tor nevoile de pregtire profesional ale individului Firme de consultan sau alte organi2aii - avanta3e# se acord mare importan nevoilor clientelei- asigur o gam larg i adecvat de metode de instruire - de!avanta3e# poate fi foarte costisitoare e3 Reali&a ea 5p op iu6&i!3 a p egti ii p o$e!ionale Repre!int partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii. Cau!e ale ineficienei unui program de pregtire i de!voltare profesional# - nu e%ist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dob1ndite- muli anga3ai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce apar la fiecare pas - programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de particularitile mediului cultural n care unele organi!aii i desfoar activitatea- este o situaie foarte des nt1lnit n Rom1nia unde se aplic reete de succes strine care nefiind adaptate dau re!ultate deosebit de modeste nu dau deloc re!ultate sau c'iar dau re!ultate negative - tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe) din partea persoanelor sau organi!aiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la r1ndul lor sunt fie obligate s le susin fie nu urmresc dec1t interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie). $3 Evalua ea p egti ii p o$e!ionale )valuarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feedbac?-ul legat de re!ultatele obinute i s stabileasc cu a3utorul acestuia valoarea pregtirii n vederea unei eventuale mbuntiri n ca!ul n care aceasta aceasta este necesar. )valuarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte# - reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire-

- cunotinele acumulate n procesul de pregtire- modificarea comportamentului celor instruii- re!ultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. 0roblema evalurii se poate pune relativ simplu compar1ndu-se . elemente eseniale ale procesului# costurile i beneficiile. Co!tu i# - salariile instructorilor i alte c'eltuieli legate de acetia (transport ca!are mas etc.) - c'eltuieli cu materialele i ec'ipamentele folosite pentru pregtirea i reali!area procesului de pregtire profesional (ac'i!iionare de 'rtie instrumente de scris mape dosare ecusoane multiplicarea diverselor materiale asigurarea aparaturii electronice necesare etc.) - salariile celor care se instruiesc i alte c'eltuieli legate de acetia dac este ca!ul (transport ca!are diurn etc.) - eventualele probleme cau!ate de absena celor care particip la programul de pregtire (nt1r!ierea unor proiecte anularea sau am1narea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.) 7ene$icii8 - creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite - reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale - reducerea c'eltuielilor materiale financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organi!are - reducerea caracterului birocratic al activitii - mbuntirea climatului organi!aional. 6.9. Evalua ea pe $o manelo in%ivi%uale )valuarea performanelor profesionale individuale repre!int aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul de munc ocupat. 0rocesul de evaluare cuprinde urmtoarele etape#
0lanul mbuntire muncii Completarea fiei de evaluare Reali!area interviului de evaluare Cderea de acord asupra consecinelor evalurii de a

0romovare sau transfer

Revi!uirea salariului

$up gradul lor de formali!are e%ist . tipuri de evaluri# a) informale (neoficiale) # - reali!ate ad-'oc fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a re!ultatelor

- repre!int un element secundar al relaiei !ilnice manager-subordonat b) formale (oficiale)# - activitate elaborat reali!at n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii) $intre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente# s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ s identifice punctele tari i slabe ale unui anga3at s a3ute anga3aii s-i mbunteasc performana s asigure ba!a recompensrii anga3ailor n relaie cu contribuia lor la atingerea scopurilor organi!aiei s motive!e indivi!ii s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional s identifice performanele poteniale s asigure informaie pentru planificarea succesiv 0rincipalele scopuri ale evalurii performanei individuale sunt# - recompensarea corect a personalului - identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau transfer. Cine $ace evalua ea pe $o manelo : a3 manage ii /+i evaluea& !u#o %onaii# - este cea mai des nt1lnit metod favori!at de o puternic tradiie organi!aional - completarea de ctre manageri a unor 3urnale n care nregistrea! evenimente i atitudini relevante ale subordonailor generea! un important avanta3 #3 !u#o %onaii /+i evaluea& !upe io ii# - evidenia! situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai fc1nd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni - poate genera o atitudine IamabilA a managerilor orientat spre relaia lor cu subordonaii n detrimentul preocuprii i e%igenei fa de performanele profesionale ale acestora - datorit fricii de represalii subordonaii tind fie s refu!e aceast sarcin fie s nu-i evalue!e n mod obiectiv superiorii c3 anga1aii %e pe po&iii ec-ivalente !e evaluea& /nt e ei# - modalitate destul de rar nt1lnit (mai ales n organi!aiile 3apone!e i n domeniul militar) - este eficient mai ales c1nd este utili!at combinat cu evalurile efului ierar'ic astfel fc1nd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit %3 autoevalua ea# - aplicabil mai ales c1nd un salariat lucrea! i!olat sau are o meserie unic - aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a) - permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a de!voltrii carierei e3 evalua ea %e ct e evaluato i e;te ni# - n general foarte eficient c1nd e reali!at de specialitiBe%peri - pre!int marele avanta3 al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierar'ic - principalul de!avanta3 l constituie costul ridicat al reali!rii ,nte viu ile %e evalua e

$efiniie# I&nt1lnirea formal dintre anga3at i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite deci!iic'eie cu privire la salari!are promovare instruire etc.A =biective ale interviului de evaluare +. s evalue!e performanele recente ale subordonatului .. s duc la reali!area unor planuri de mbuntire a muncii /. s identifice probleme iBsau s identifice oportunitile legate de munc ". s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai <. s asigure feed-bac?-ul performanei n munc pentru anga3at F. s asigure o revi!uire adecvat a salari!rii 9. s identifice posibilitile de promovare sau transfer 7. s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional McMregor unul dintre specialitii recunoscui n managementul resurselor umane care s-au ocupat i de problema evalurii performanelor a fcut urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr# IManagerii nu se simt deloc confortabil c1nd sunt pui n postura de a 3uca rolul lui $umne!eu.A 5ot n ceea ce-i privete pe evaluatori s-au mai observat urmtoarele# - evaluatorii sunt reticeni la reali!area interviurilor de evaluare gsind modaliti de a se sustrage completrii p1n la capt a fiei de evaluare - s-a constatat o inadecvat e%ploatare a evalurilor de e%emplu n sensul reali!rii unor transferuri creteri salariale etc. Stilu ile e;t eme %e e$ectua e a inte viului# a) se discut probleme comune prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului * !til %eviaioni!t b) supervi!orul direct se eri3ea! n purttorul de cuv1nt al conducerii superioare comunic1nd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului * !til auto ita 6%ictato ial. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare dup Maier ne arat cum evoluea! modul de desfsurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic mprtit cu subordonatul# ;nterviu dominat de manager

;nterviu mprtit de manager i

"

+. 4tilul IC=MUD;CQA - contraproductiv cu efecte negative asupra relaiei dintre cele . pri implicate .. 4tilul IC=MUD;CQ i R;D$)A

- are succes doar dac managerul este foarte convingtor d1nd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic mar?etingul direct sau v1n!area personali!at (de e%emplu pre!entarea produselor de v1n!are la domiciliul clientului) /. 4tilul IC=MUD;CQ i (4CU>5QA - informea! anga3atul asupra progreselor sale - implic anga3atul n procesul de luare a deci!iilor - obine un rspuns po!itiv din partea evaluatului ". 4tilul I&M0QR5QJ)J5)A - abordare ba!at pe re!olvarea problemelor - managerii i subordonaii lucrea! mpreun de pe po!iii mai mult sau mai puin egale - obine cele mai bune re!ultate Su !e gene atoa e %e e o i /n p oce!ul %e evalua e +. 4tandarde variabile de la un salariat la altul# - determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare .. )valuarea de moment# - de regul evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dec1t evenimentele mai vec'i- de aceea anga3aii ncearc s fie mai contiincioi dec1t de obicei n apropierea perioadei de evaluare- aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan ma%im) legate de persoana ce urmea! s fie evaluat /. 4ubiectivismul evaluatorului# - este generat de un sistem de valori greit i de pre3udecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi v1rsta etnia religia se%ul vec'imea - este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv ". 4everitatea evaluatorului# - ca generatoare de erori n evaluarea performanelor poate cau!a supraevaluarea subevaluarea sau Ieroarea de mediocri!areA sau Ievaluarea de mi3locBcentruA #au2e ale supraevalurii - dorina managerului de a c1tiga bunvoina subordonailor - incompetena Nn special ca evaluator aP managerului - teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului - frica de conflicte i represalii - lipsa de interes fa de performana subordonailor #au2e ale su/evalurii - dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor - dorina de a fi Ibine v!utA de efii ierar'ici - teama c salariaii ce obin calificativ e%celent i pot afecta autoritatea - spirit critic e%cesiv - tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i e%igene pe care i-l aplic siei n calitate de ef #au2e ale 9evalurii de mi+loc:de centru; sau ale 9erorii de mediocri2are; - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii - de!interesul pentru subordonai ca indivi!i cu personaliti i poteniale uniceperceperea global a subordonailor ca o mas amorf - superficialitatea abordrii procesului de evaluare

- acceptarea unui re!ultat general mediu care provoac unele nemulumiri dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte <. )fectul de 'alou# - managerul i evaluea! un subordonat lu1nd n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignor1ndu-le pe celelalte (un e%emplu frecvent nt1lnit aprecierea general a anga3atului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu) F. )roarea de contrast# re!ult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan