The Mile project has received funding from the ERDF within the URBACT Programme

Dezvoltarea Planurilor Locale de Aciune pentru Programele Operaionale ale Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene

Manual
Pentru Oraele i Autoritile de Management Implicate n Proiectele URBACT II

Dezvoltarea Planurilor Locale de Aciune p e nt r u P r o gr am e l e O p e r a i o nal e al e Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene

Manual
Pentru Oraele i Autoritile de Management Implicate n Proiectele URBACT II

Acest manual a fost redactat de ctre Yamina Guidoum, pentru Primaria Oraului Veneia n cadrul proiectului MILE finanat de ctre URBACT. Iunie 2009

Manualul poate fi descrcat de pe site-ul web al URBACT:

www.urbact.eu/mile

Cuprins
Cuvnt nainte I. Introducere 1. La ce se refer acest manual? 2. Ce informaii de interes va gsi cititorul n acest manual? 3. Cui i se adreseaz? II. 1 2 2 3 3

Consolidarea parteneriatului dintre Autoritile de Management si ora 4 6 7 7 8 14 14 14 15 17 19

III. Dezvoltarea Planurilor de aciune pentru bune practici 1. Formarea Setului de Action Learning 2. Planificarea atelierelor de lucru transnaionale pentru schimbul de experien 3. Dezvoltarea Planurilor Locale de Aciune IV. Evaluarea i revizuirea procesului 1. De ce este nevoie de evaluare? 2. Ce trebuie evaluat? 3. Cum se desfoar evaluarea? V. Opiuni pentru integrarea planurilor de aciune n fondurile structurale i n politica public local Concluzii

VI.

Cuvnt nainte
MILE a reprezentat o experien pozitiv pentru ora i pentru Autoritile de Management care au participat la acest proiect. Prin redactarea acestui manual privind implementarea proiectelor Urbact, sperm ca i alii s poat beneficia de pe urma cunotinelor dobndite n acest proiect pilot. Proiectul pilot, n sine, nseamn ncercarea de a descoperi noi ci, de a schimba direcia dac este necesar i de a transfera apoi mai departe experiena dobndit scotind n eviden succesele si explicand eventualele greeli. Acest schimb de experien corespunde i cererii de capitalizare cerute de ctre Comisia European. Pe aceast cale, aducem mulumiri att Comisiei Europene, ct i Secretariatului Urbact, pentru c au oferit Oraului Veneia i oraelor partenere posibilitatea de a participa la acest proiect pilot. Pentru oraul meu, proiectul MILE a reprezentat o investiie important n ceea ce privete resursele umane unde am obinut rezultate interesante. Acestea au inclus lansarea unor procese de planificare a unor aciuni i a metodelor semnificative pentru implicarea prilor interesate, precum i coordonarea cu diferite niveluri ale guvernului (Regiunea i Provincia, mai precis). Aceste realizri nu se vor ncheia odat cu proiectul, ci vor continua n viitorul apropiat prin implementarea ctorva dintre aciunile din planurile locale de aciune care au fost realizate n cadrul proiectului MILE. Pentru Veneia, proiectul a acionat ca un stimul pentru nceperea dezvoltrii i consolidrii colaborrii ntre diferite departamente care se ocup de integrarea imigranilor, n special dintre Departamentul pentru Politici Sociale Serviciul de Imigraie, Departamentul pentru Dezvoltare Economic i Departamentul pentru Politici Educaionale, coordonate de ctre Departamentul pentru Politici Europene. Succesul repurtat de proiectul MILE s-a bazat pe cunotinele i angajamentul tuturor partenerilor, precum i pe competena experilor care ne-au oferit sprijin n dezvoltarea coninutului i metodelor. Le mulumim tuturor i sperm c vom avea oportunitatea de a repeta aceast experien n viitorul apropiat. Eu, personal, cred n valoarea adugat pe care cooperarea la nivel european o poate aduce oraelor i, n consecin, i cetenilor europeni i sper ca investiiile realizate de Comisia European pentru acest tip de experiene s nu se opreasc aici.

Luana Zanella, Conilier al oraului Veneia pentru Relaii Internaionale i Politici Europene

I. Introducere
1. LA CE SE REFER ACEST MANUAL? Cum s crem un program bun de schimb de experien transnaional? Cum s dezvoltm planuri de aciune calitative? Cum s asigurm implementarea planurilor de aciune i maximizarea impactului acestora la nivel local? Care este rolul Autoritilor de Management n toate aceste probleme? Acestea sunt ntrebrile principale pe care i le pun oraele i Autoritile de Management (AM) ale Fondurilor Structurale Europene implicate n proiectele europene URBACT II. Acest manual are menirea de a mprti practici i abordri rezultate din experiena pilot a Managing Migration and Integration at Local level- Cities and Regions (MILE) (Gestionarea fenomenului migraiei i integrrii la nivel local- orae i regiuni) a Reelei Fast Track. Manualul nu reprezinta un model de imitat ci, mai degrab, un instrument pentru stimularea reflectiei si invatarii n procesul de implementare a unui proiect URBACT II, n special n zona tematic a incluziunii sociale. MILE reprezint o Reea Fast Track a polului tematic Incluziune social i guvernan a URBACT. Obiectivul proiectului MILE este de a realiza planuri locale de aciune pentru gestionarea fenomenului migraiei i integrrii pentru urmtoarele teme:: - Dezvoltare i sprijin pentru ntreprinderi - Incluziune activ pentru acces pe piaa muncii - Acces la serviciile de educaie, de sntate i locative i la dialogul intercultural Reeaua Fast Track se propune ca o cale mai rapid a integrarii celor mai bune practici propuse, prin punerea in legatura a planurilor de aciune realizate cu finantarile disponibile prin Programele Operaionale ale Fondurilor Structurale Europene. Mai multe elemente sunt asociate pentru a asigura succesul implementrii proiectului MILE: folosirea unei abordri a procesului i nu a unei abordri a planului evaluarea continu a procesului pentru a facilita nvarea i asimilarea rapida a msurilor de adaptare implicarea activ a Autoritilor de Management i a Grupurilor
 Korten, D. (1984) Rural development programming: the learning process approach, n Capacities for managing development, The Open University, 2005.

  Locale de Sprijin n toate fazele proiectului Sprijinul individualizat al experilor pentru partenerii proiectului 2. CE INFORMAII DE INTERES VA GSI CITITORUL N ACEST MANUAL? Manualul prezint cunotinele acumulate n cadrul proiectului MILE, exemple practice i opiuni privind: consolidarea parteneriatelor ntre Orae i Autoritile de Management dezvoltarea unor planuri de aciune pentru bune practici evaluarea procesului de lucru implementarea planurilor de aciune integrarea planurilor de aciune n fondurile structurale i n politica public local

3. CUI I SE ADRESEAZ? Manualul se adreseaz n principal oraelor i regiunilor implicate n programul URBACT II, membrilor proiectului MILE pentru a optimiza rezultatele obtinute, precum i profesionitilor i responsabililor politici interesai de gestionarea fenomenului migraiei i integrrii. Reeaua MILE Reeaua MILE a activat din luna aprilie 2007 i pana n luna iunie 2009, fiind compus din urmtorii parteneri: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Oraul Veneia and Veneto Region Italia Districtul Charlois (Rotterdam) and City of Rotterdam Olanda Oraul Vantaa and Employment and Economic Development Centre for Uusimaa Finlanda Oraul Torino and Piedmont Region Italia Oraul Timisoara and Ministry of Development, Public Works and Housing Romnia Oraul Komotini and Region of eastern Macedonia & Trace Grecia Oraul Sevilla and Direccin General de Fomento del Empleo de la Consejeria de Empleo de la Junta de Andalucia Spania Oraul Amadora and Tagus Valley Regional Coordination Commission as Operational Program Regional Funds Managing Authority Portugalia Municipalitatea Nea Alikarnassos and Region of Crete Grecia

2 Grupurile Locale de Sprijin sunt principalele pri interesate la nivel local, preocupate de schimburile de experien tematice implementate n cadrul acestei reele i de viitoarele planuri locale de aciune al oraelor.

II. Consolidarea parteneriatului dintre Ora i Autoritile de Management

Participarea la proiectele URBACT II presupune conlucrarea Autoritilor de Management (AM) ale Fondurilor Structurale Europene cu oraele pentru a transfera bunele practici n Programele Operaionale. Pentru a realiza acest lucru, mecanismele de cooperare trebuie s fie foarte clar stabilite la nceputul proiectului. n timp ce rolul oraelor este acela de a produce planuri de aciune pentru rezolvarea nevoilor corespunztoare temei proiectului, contribuia AM-urilor la aceste planuri nu este foarte bine specificat. Este asadar fundamental sa fie clar specificat rolul pe care AM-urile l joac n proiect, pe lng finanarea acestor planuri de aciune, i forma pe care o va lua acest rol in cadrul proiectului. Trebuie stabilite condiii pentru a se asigura o bun cooperare ntre Ora i AM-uri. Aceste condiii includ: identificarea i nelegerea ateptrilor AM-urilor din partea proiectului i a oraului i invers i adaptarea implementrii proiectului pentru a realiza aceste ateptri asigurarea faptului c temele dezbtute n proiect sunt relevante pentru prioritile AM-urilor i c aceste autoriti au capacitile necesare temei pentru a oferi oraelor sprijinul necesar asigurarea faptului c reprezentanii AM-urilor i ai oraelor care particip la proiect dein puterea decizional i pot introduce schimbri meninerea implicrii active a AM-urilor n toate fazele activitilor proiec- tului, atat la nivel local cat si transnational

Sarcinile Autoritilor de Management din reteaua MILE cuprindeau: furnizarea ctre orae a informaiilor cu privire la prioritile, programele i iniiativele regionale n legtur cu tema planului de aciune. Asemenea informaii au permis planurilor de aciune locale s fie integrate n politicile, programele i deciziile bugetare regionale. In acest fel s-a obtinut o mbuntire a guvernanei, evitandu-se duplicarea i pierderea resurselor consilierea oraelor cu privire la sursele adecvate de finanare existente n Programele Operaionale i la suportul tehnic pentru dezvoltarea aplicaiilor proiectului participarea la toate fazele de dezvoltare a planului de aciune (edinele Comitetului Director, ateliere de lucru transnaionale, schimburi pentru evaluare reciproc, redactarea planurilor locale de aciune etc). Toate aceste demersuri au contrinuit la contientizarea tot mai acut a

  Autoritilor de Management n legtur cu problemele dezbtute n planurile de aciune i la dezvoltarea sentimentului de participare la planurile n cauz. AM-urile ofera astfel cetatenjlor un sprijin concret si promoveaza rezultatele obtinute ctre alte teritorii. n practic
Tabelul 1. Exemple ale rolurilor Autoritilor de Management n reeaua MILE i realizri:

Acces la informa ia regional

Acces la finan a re

Sprijin institu iona l & Disemina re

AM-urile furnizeaz consiliere privind: AM-urile furnizeaz AM-urile furnizeaz informaii cu privire la:
informa ii cu privire la: AM-urile furnizeaz consiliere privind: Aciunile care sunt sau nu finanabile, Cerinele i Ac iunile care sunt procedurile pentru aplicaii

Daca AM-urile ncep s Daca AM-urile temele ncep s contienzeze con tienzeze temele prezentate n planurile de prezentate n planurile de de aciune = sentiment ac iune = sentiment de participare
participare

Prioritile i competenele regionale legtur ele cu Priorit ile n i competen tema prezentat n cu planul regionale n leg tur de aciune tema prezentat n planul
de ac iune

si

sau nu finan abile, Cerin ele i procedurile pentru aplica ii si

Suport tehnic pentru dezvoltarea unei aplicaii pentru Suport tehnic pentru dezvoltarea fondurile structurale unei aplica ii pentru Sau
fondurile structurale Sau

Iniiativele i programele existente la nivel regioIni iativele i programele nal n legtur cu tema existente la nivel regional n prezentat n planul de leg tur cu tema prezentat aciune n planul de ac iune

Modul n care se pot integra Modul n care se pot integra planurile de aciune n proiecteplanurile de ac iune n proiectele le existente finanate prin ESF existente sau ERDFfinan ate prin ESF
sau ERDF

Sprijin instituional prin Sprijin institu ional prin parteneriate pe termen parteneriate pe termen lung: lung: Regiunile sunt partiRegiunile sunt participanti cipanti importanti pentru inimportanti pentru integrarea tegrarea politicilor i pentru politicilor i pentru dezvoltarea dezvoltarea aciunilor inac iunilor integrate care pun tegrate care pun multiple in contact in contact niveluri de niveluri multiple de guverguvernare (local, regional i nare (local, regional i na ional ). naional).
ora ului la nivel regional Diseminarea bunei practice a oraului la nivel regional Diseminarea bunei practice a

Integrarea interveniilor Integrarea interven iilor locale n politica, programelocale n politica, programele le i bugeteleregionale regionale i bugetele = = Evitarea Evitarea duplicrii duplic rii ii aa pierderii resurselor pierderii resurselor

Producerea de proiecte calitaProducerea de tive proiecte calitative = = Impactsi sipunerea punerea in a a Impact inpractica practica planului de iune planului de ac aciune

O mai bun coordonare O mai bun=coordonare = Guvernan Guvernan ntrit nt rit

III. Dezvoltarea planurilor de aciune pentru bune practici

Metodologia Action learning folosit n proiectul MILE a avut succes datorit caracterului su adecvat pentru rezolvarea unor probleme complexe ca de exemplugestionarea migraiei i integrrii, pentru care este necesara luarea in calcul a mai multor solutii alternative. Action learning se bazeaz pe folosirea chestionrii: membrii prezint, pe rand, o problem curent de practic. Dup ce prezentatorul schieaz problema, restul grupului ajut la rezolvarea acesteia punndu-i ntrebri prezentatorului. Chestionarea ajut la clarificarea i la nelegerea n profunzime a problemei cat si la punerea n discuie a perspectivelor oferite de ctre prezentator prezentand problema intr-o optica diferita. Pentru fiecare dintre cele trei sub-teme ale proiectului MILE (dezvoltarea ntreprinderilor, incluziunea activ i accesul la serviciile cheie), a fost creat un nou Set de Action Learning (SAL), rezultatul final fiind producerea de planuri locale de aciune. SAL urmeaz un ciclu al atelierelor de lucru transnaionale pentru schimb de experien i apoi o dezvoltare a planurilor de aciune la nivel local, urmate de o evaluare reciproc transnaional a planurilor locale de aciune. La sfritul fiecrui ciclu, are loc o evaluare a procesului, rezultatele evalurii fiind folosite la mbuntirea i readaptarea urmtorului ciclu SAL.
Si asa mai diparte

Formare a SAL

Evaluare si Revizie

Ciclu Action Learning Set

Atelier de schimb de experienta transnational

Evaluare reciproca transnationala a Planurilor de Actiune Locala

Dezvoltare a Planului de Actiune Locala

Fig 1. Componentele ciclului SAL

 Adaptare dup Liz Goold i Dave Harding- Bond UK  Raporturi detaliate ale fiecrui ciclu SAL pentru cele trei teme ale proiectului MILE sunt disponibile pe site-ul web www.urbact.eu/mile

1. FORMAREA SET DE ACTION LEARNING (SAL) SAL este format dintr-un grup mic de 2 actori pe ora i 1 actor din partea Autoritilor de Management. Acetia formeaz echipa de baz care se va ocupa de implementarea activitilor ciclului SAL i de dezvoltarea planului local de aciune. Pentru fiecare ciclu, se constituie un nou SAL incluznd profesionitii care se ocupa de tema specifica a SAL.

1. Membrii SAL trebuie s posede cunotine solide cu privire la tema specific dezbtut 2. Membrii SAL trebuie s dein putere decizional 3. Membrii SAL se schimb n funcie de tema dezbtut n fiecare ciclu SAL i de aceea, trebuie s fie pui la curent la nceputul fiecrui ciclu prin intermediul unui pachet de iniiere care s cuprind informaii referitoare la: scopurile i activitile proiectului  nevoile identificate n studiul de baz referitoare la tema specific dezbtutthe cadrul politicii i dezbaterile asociate, instrumentele financia- re i juridice la nivelul european referitoare la tema dezbtut n SAL o descriere clar a metodologiei de lucru a ciclului 2. PLANIFICAREA ATELIERELOR DE LUCRU TRANSNAIONALE PENTRU SCHIMBUL DE EXPERIEN Atelierele transnaionale reprezint locul n care oraele i Autoritile de Management i mprtesc experienele dobndite i concluziile trase din analiza acestor experiene i politici implementate la nivel local. i experienele din exteriorul reelei pot fi utile. Acest schimb de experien va pune bazele refleciei asupra punctelor slabe i a oportunitilor identificate n fiecare ora i asupra posibilelor abordri pentru a le rezolva. Rezultatul acestor reflecii este o propunere preliminar privind planul de aciune.

 Studiul preliminar este realizat in faza pregtitoare a proiectelor URBACT II pentru a identifica problemele locale pe care oraele vor sa le rezolve cu ajutorul proiectului

Fig. 2. Componentele atelierelor de lucru transnaionale pentru schimbul de experien

Experienele oraelor

Experienele AM-urilor

Grupuri de lucru
Reflecie asupra punctelor slabe i asupra punctelor de fora

Prerea experilor

Experienel e externe

Schimb de experien

Reflecie asupra abordrilor posibile pentru a rezolva punctele slabe si pentru a transforma punctele de forta n Aciuni

Propuneri preliminare privind planurile de aciune

Pentru succesul unui schimb de experien transnaional: 1. Grupurile de ucru (GL) reprezint punctul important al atelierului de lucru ntruct pun in practica schimbul de cunotine dobndite din experienele oraelor i ale AM-urilor. Din acest motiv: trebuie alocat GL-urilor o perioad de timp suficient (minim 3 ore) coninutul GL-urilor trebuie planificat metodic pentru a obine rezultatele scontate rolul moderatorilor din GL-uri este crucial: acetia trebuie s aib experien n gestiunea dinamicilor de grup i s posede suficiente cunotine referitoare la temele dezbtute este important ca experienele oraelor i ale AM-urilor s fie prezentate structurat pentru a permite comparaia prin intermediul unui ablon comun 2. n concluzie, este necesar alocarea unei perioade de timp suficiente pentru discuii i dezbateri n timpul atelierelor de lucru transnaionale n loc de simpla audiere a prezentrilor 3. DEZVOLTAREA PLANURILOR LOCALE DE ACIUNE Pentru pregtirea planurilor locale de aciune, trebuie urmai anumii pai. Atelierul de lucru transnaional pentru schimbul de experien adun idei preliminare pentru planurile de aciune care trebuie formulate; acestea trebuie apoi discutate la nivel local in cadrul Grupurilor Locale de Sprijin (GLS)

  formate din principalele parti interesate (stakeholder). Apoi, GSL-ul, cu ajutorul expertului proiectului, va elabora planul de aciune. Planul de aciune este apoi evaluat reciproc de parteneri n cadrul unui atelier de lucru transnaional final (a) Cum se pot mobiliza Grupurile Locale de Sprijin (GLS)? Una dintre problemele importante cu care se confrunt membrii Setului de Action Learning este reprezentat de lrgirea SAL pentru a include i principalele pri interesate i pentru a forma un Grup Local de Sprijin (GLS) care se va implica n elaborarea planului local de aciune. Dou probleme importante care trebuie dezbtute chiar de la nceput sunt i) modul n care pot fi mobilizai membrii GLS i ii) modul n care poate fi asigurat participarea lor eficient i nu doar simbolic la acest proiect i, n special, la dezvoltarea planurilor locale de aciune. Un mod de a iei din impas este acela de a capta interesul prilor interesate relevante pentru a face parte din reeaua transnaional prin evidenierea beneficiilor pe termen scurt i a celor pe termen lung pe care aceste pri i instituiile lor le vor ctiga fcnd parte din reeaua URBACT.
Tabelul 2. Valoarea adugat prin participarea la reelele transnaionale URBACT II

Beneficii pentru instituii Strategice i pe termen lung:

participarea la reele europene i realiza-

Beneficii pentru participanii individuali

rea de contacte cu alte state membre care vor deschide posibiliti pentru imbuntirea experienei personale, colaborri viitoare o mai bun contientizare i nelegere a a vocabularului, a capacitatii de comunicare prin dezvoltarea unei evolutiei principalelor politici europene perspective europene Operaionale i pe termen scurt: accesul la noi idei, mprtirea i discuta- extinderea surselor de informare i a rea ideilor proprii ntr-un context mai larg contactelor participarea la atelierele de lucru folosirea experienei i cunotinelor transnaionale moderate de ctre internaionale pentru a testa i a experi din toat Europa mbunti materialele i metodele existente i pentru a dezvolta produse noi contacte cu noi parteneri, aliai politici i cu colaboratori tehnici dobndirea unor deprinderi i competene noi

Sursa: Ghidul EQUAL privind cooperarea transnaional 2004-2008

10

Pe lng aceasta, implicarea diferitelor niveluri de conducere n Grupul Local de Sprijin va permite o coordonare mai eficient a politicilor i resurselor i integrarea temelor proiectului n alte domenii specifice. Participarea eficient a GLS-urilor poate avea loc cnd sunt create mecanismele decizionale i procesul participativ altfel, echipa risc s se transforme ntr-un auditoriu pasiv. n practic Fig 3. Un exemplu de Grup Local de Sprijin care lucreaz la tema incluziunii active n oraul Veneia: la GLS au participat mai multe niveluri guvernamentale (municipalitate, provincie, regiune) i mai multe departamente municipale (Politici europene, Politici sociale, Dezvoltare economic, Piata muncii) pentru o mai bun coordonare a politicilor.
Autoritatile locale
Co.Ge.S Agentia

Politici europene Orasul Venetia

Sociala

Participant privat

Autoritatile locale

Politici Sociale Orasul Venetia

CORE GROUP MILE

Regiunea Veneto AM

Autoritatile locale

Dezvoltare Economica Orasul Venetia Veneza Grupul de Sprijin Local 2 Masuri de incluziune activa pentru accesul la piata muncii

Piata Muncii Provincia din Venetia Veneto Lavoro (Munca in regiunea Veneto) Agentia Regiunii Veneto Sesiune Formativa

Profesionistii din domeniul social in orasul Venetia implicati prin intermediul unui chestionar

(b) Importana sprijinului individualizat al expertului tematic n dezvoltarea planurilor de aciune Experiena MILE a dovedit c un sprijin individualizat i o instruire adecvat contextului i nevoilor fiecrui GLS trebuie s fie furnizate de ctre un expert pentru a putea produce un plan de aciune eficient. Pentru ca sprijinul individualizat s fie eficient, expertul tematic trebuie: s cunoasca contextele, nevoile i specificitile locale, precum i procesele locale de lucru s-i direcioneze sprijinul asupra procesului practic de construire a unui

 11 plan de aciune: modul de formulare a obiectivelor, modul de formulare a activitilor, modul de stabilire a indicatorilor i aa mai departe. Cu alte cu- vinte: cum se redacteaza o propunere de proiect bun, urmrind paii ciclului de dezvoltare a proiectului s creeze un dosar individual pentru fiecare GLS care s conin o selecie de studii de caz, articole, metodologii i tehnici care s fie relevante pentru ideea planului de aciune. Aceste resurse trebuie nsoite de o explicaie clar din partea expertului n legtur cu caracterul adecvat i cu transfera- bilitatea potenial ctre ideea planului de aciune al GLS i a contextului local n plus: folosirea unui ablon comun pentru prezentarea planului de actiune finala a contribuit la mentinerea accentului pe elementele eseniale pentru un bun plan de aciune. (Tabelul 3) folosirea matricei de analiz a cadrului logic s-a dovedit a fi un instrument bun pentru planificarea propunerilor de planuri de aciune

(c) Elementele unui plan de aciune eficient

Tabelul 3. Structura unui plan de aciune eficient trebuie sa conin urmatoarele elemente

1. Titlul planului de aciune 2. Analiza problemei - Analiza situatiei existente in raport cu tema planului de aciune - Analiza problemei prezentate n planul de aciune 3. Scopul general al planului de aciune 4. Obiectivele specifice 5. Grupul(grupurile) int principal(e) 6. Activitile care vor fi realizate 7. Metodologia - Abordarea i metodologia folosite n planul de aciune - Este metodologia proiectului adecvat pentru atingerea obiectivelor? 8. Complementaritatea cu alte intervenii: - Cum este conectat planul de aciune la serviciile deja existente n oraul

12

dumneavoastr? - Cum este conectat planul de aciune la Programele Operaionale din su- bordinea ESF sau ERDF? 9. Valoarea adugat - Care este valoarea adugat a interveniei propuse? 10. Oportuniti egale - Cum contribuie planul de aciune la promovarea egalitii ntre brbai i femei n cadrul grupului (grupurilor) int? 11. Caracterul inovator - Ct de mult este fundamentat propunerea pe o bun practic acumulat din alt parte (buna practic din interiorul sau exteriorul parteneriatului)? 12. Resursele financiare i nefinanciare necesare - C finanare necesit propunerea dumneavoastr? - Se poate baza pe serviciile sau proiectele existente deja? - Este eligibil pentru finanare ESF i/sau ERDF? - Ar putea fi eligibil i pentru alt finanare local, regional sau european? 13. Timpul necesar implementarii

Ce tipuri de aciuni pot fi considerate ca planuri de aciune? Exemplele din proiectul MILE conin: dezvoltarea mecanismelor pentru parteneriate ntre mai multe depar- tamente din ora pentru o coordonare mai bun a politicilor, pentru evitarea duplicrii i pentru promovarea strategiilor integrate dezvoltarea proiectelor pilot noi sau multiplicarea i diseminarea proiecte- lor pilot care au avut succes n trecut personalizarea serviciilor generale existente in functie de nevoile imigranilor i dezvoltarea strategiilor de includere crearea de noi servicii, precum un birou de sprijin pentru intreprinderile private folosirea planului local de aciune pentru a implementa un program deja existent n ora

13

(d) Evaluarea reciproc a Planurilor Locale de Aciune Action Learning nu nseamn doar redactarea planurilor de aciune la nivel local. Este foarte important ca acestea s fie evaluate de partenerii transnaionali. Scopul este acela ca schimbul s aib loc i n aceast faz a proiectului pentru ca partenerii s poat beneficia atat de experiena colegilor cat i de ntrebrile i comentariile din partea acestora care evideniaz anumite puncte slabe ale planului de aciune. n timpul acestei faze se creaza i sinergiile, care vor da natere la activiti bilaterale transnaionale ntre parteneri, ce se vor ntinde peste durata proiectului. Ce a funcionat bine n MILE n ceea ce privete evaluarea reciproc a planurilor locale de aciune: atelierele de lucru transnaionale specifice au fost planificate pentru prezen- tarea i evaluarea reciproc a planurilor de aciune inainte ca atelierele de lucru s aib loc, participanii au primit rezumate ale planurilor locale de aciune n timpul atelierelor de lucru, planurile locale de aciune au fost grupate n funcie de tema prezentat n planul de aciune sau de grupul int sau de tipul aciunii etc. pentru a respecta criteriul complementaritii si a permite eventuale comparatii. planurile de aciune au fost evaluate n grupuri: fiecare partener i-a pre- zentat planul local de aciune, restul grupului i-a evaluat planul prezen- tndu-i punctele de vedere sub forma ntrebrilor i comentariilor adresate prezentatorului. Prezentatorul i-a notat ideile i comentariile primate de la parteneri pentru a realiza schimbri i a finaliza planul local de aciune rolul mediatorilor acestor grupuri este crucial. Este responsabilitea acestora de a stimula dezbaterea,de a-i ajuta pe participani s for- muleze ntrebri i comentarii i de a asigura contribuia activ a tuturor participanilor schimbul nu este limitat doar la grupuri, sunt invitai i parteneri din alte grupuri pentru a pune ntrebri i a oferi comentarii este important ca atelierul de lucru pentru evaluarea reciproc s fie struc- turat astfel nct interaciunea i mprtirea experienelor ntre parteneri s aib rolul principal

14

IV. Evaluarea i revizuirea procesului

Un element esenial al Ciclului Action Learning folosit n proiectul MILE este reprezentat de evaluarea continu a procesului. Evaluarea nseamn punerea nevoilor membrilor reelei MILE pe primul plan i adaptarea continu a implementrii proiectului n conformitate cu aceste nevoi astefl ncat s aib loc un real proces de schimb i instruire i s fie create planuri de aciune calitative. n practic, la finalul fiecrui ciclu SAL, componentele ciclului sunt evaluate (Fig.1). Rezultatele evalurii sunt folosite apoi pentru a readapta urmtorul ciclu SAL i aa mai departe. 1. DE CE ESTE NEVOIE DE EVALUARE? Successul proiectului MILE depinde n mare msura de evaluare. Scopul acesteia este de: a identifica obstacolele i constrngerile aprute n implementarea proiectului i posibilele soluii a participa: implicarea tuturor prilor interesate, a oraelor i a Autoritilor de Management pentru a crete motivaia de a participa la planificarea i implementarea urmtoarelor activiti a centra planificarea i implementarea proiectului pe nevoile oraelor i ale AM-urilor a-i face pe participani s dezbat ntre ei dificultile ntmpinate n ceea ce privete implementarea la nivel local i s fac schimb de soluii a readapta metodele i procedurile a produce planuri de aciune i programe de schimb calitative 2. CE TREBUIE EVALUAT? Evaluarea presupune determinarea componentelor principale ale proiectelor URBACT II: programul de schimb de experien transnaional mobilizarea autoritilor de management i a principalilor steakholder in definirea planurilor de aciune metodologia de lucru i sprijinul oferit de ctre expert pentru dezvoltarea planurilor de aciune

Implicarea prilor interesate (steakholder) n dezvoltarea planurilor de aciune Formarea SAL: obstacolele i constrngerile ntmpinate n cadrul proce

 15 selor de recrutare i de meninere a unei implicri active a membrilor SAL n proiect i modul n care acestea pot fi rezolvate Participarea Autoritilor de Management: obstacolele i constrngeri- le pe care le ntmpin oraele pentru a implica AM-urile n mod activ n proiect i modul n care se poate ntri participarea AM-urilor Constituirea Grupului Local de Sprijin: obstacolele i constrngerile ntmpinate n procesul de implicare activ a prilor interesate la nivel local n elaborarea planurilor de aciune i modul n care acestea pot fi rezolvate Programul de schimb de experien transnaional i atelierul de lucru pentru prezentri realizate de ctre parteneri pentru a evalua nivelul efectiv al instruirii si al schimbului de experiena relevana studiilor de caz selectate pentru prezentarea experienelor locale ale oraelor i ale AM-urilor relevana studiilor de caz externe pentru prioritile oraelor i ale AM-urilor relevana opiniei expertului cu privire la tem performana Grupurilor de Lucru (a se vedea Fig.2. de mai sus) metodele folosite pentru evaluarea reciproc a planurilor locale de aciune

Instruirea i sprijinul oferit de ctre expert pentru dezvoltarea planului de aciune Este important de evaluat dac i ct de mult sunt ndeplinite ateptrile Grupurilor Locale de Sprijin privind sprijinul oferit de ctre expertul proiectului. Obiectivul este acela de a mbunti continuu acest sprijin i de a nelege nevoile specifice ale GLS pn la producerea unor planuri de aciune calitative. Evaluarea MILE a constat n observarea: utilitii resurselor individuale i a dosarelor oferite de ctre expert GLS-urilor utilitii sfaturilor expertului oferite GLS-urilor comunicrii dintre GLS-uri i expert eficacitii mijloacelor folosite pentru a oferi consiliere i sprijin: teleconferine, telefoane, e-mailuri, site-uri web etc

3. CUM SE DESFOAR EVALUAREA? Sesiunile de evaluare s-au desfurat la finalul fiecrui ciclu al Setului de Action Learning, dup atelierul de lucru de prezentare a partenerilor.

16

Participanii Evaluarea a fost planificat pentru a implica oraele i autoritile de management membrii SAL i GLS-ului lrgit care au luat parte la activitile ntregului ciclu SAL i n special la elaborarea planurilor locale de aciune. Tehnicile Combinaia ntre chestionare structurate i focus grupuri s-a dovedit un bun instrument pentru exerciiul de evaluare. Ambele se concentrau pe componentele proiectului descris mai sus.
chestionarul structurat a ajutat la reflecia individual i la colecta- rea de informaii scrise detaliate. Participanilor li s-a cerut la ncepu- tul sesiunii de evaluare s rspund la chestionar timp de 20 de minute focus grupurile au ajutat la generarea discuiilor i a dezbaterilor ntre participani i au adus n centrul ateniei o varietate de probleme care nu fuseser luate n calcul n programul focus grupului. n aceast sesiune se discuta obstacolele, dar se sugereaz i rezolvri ale acestora. Un mediator profesionist reprezint cheia pentru succesul evalurii. Sesiunile dureaz o or i jumtate pentru un grup format din 10 pn la 15 participani

Pe lng chestionar i focus grupuri, feedbackurile i discuiile informale pe tot parcursul proiectului au reprezentat, de asemenea, un mijloc important de evaluare.

17

V. Opiuni pentru integrarea planurilor de aciune n fondurile structurale i n politica public local
Cunotinele dobndite prin intermediul activitilor din cadrul schimburilor de experien transnaionale i materializarea acestora n producerea i implementarea planurilor de aciune reprezint mijloacele prin care buna practic este transferat ctre programele operaionale ale fondurilor structurale i integrat n politica public relevant. Experiena proiectului MILE a demonstrat faptul c a aplica pentru finanarea ESF i ERDF nu reprezint singurul mod posibil pentru implementarea planurilor de aciune. Acestea mai pot fi implementate i prin folosirea resurselor locale financiare i nefinanciare, de exemplu prin integrarea planului de aciune n serviciile tradiionale deja operative n ora sau n proiectele aprobate si finanate prin fondurile structurale. n plus, pe lng Planurile Locale de Aciune singulare, ideile privind buna practic obinute n cursul proiectului pot fi transpuse direct n formularea politicilor.
Programe operaionale Aplicaii

Planuri Locale de Aciune

Proiecte aprobate

Servicii publice generale

Politica public

Fig.4. Opiuni pentru integrarea PLA n politica public

n practic planul de aciune al oraului Vantaa (Finlanda), privind incluziunea activ pe piaa muncii, a constat din integrarea activitilor din planul de aciune ntr-un proiect cu finanare ESF deja existent, proiectul TARMO. Planul de aciune i-a propus s se asigure de faptul c nevoile imigranilor au fost rezolvate prin proiectul TARMO. Proiectul este o msur local pentru rezolvarea omajului n Vantaa, care include sfaturi privind gsirea unui loc de munc, plasamente profesionale, subvenii si parcursuri de inserire profesional. http://urbact.eu/fileadmin/damwithcat/mile/LAP%202%20Vantaa.pdf

 18 un plan de aciune realizat de oraul Sevilla (Spania) privind tema dezvoltrii i sprijinului ntreprinderilor a constat in personalizarea unui serviciu municipal de sprijin al afacerilor, Sevilla Emprendedora, cu scopul de a-i ajuta pe antreprenorii imigrani poteniali i de a oferi sprijin eficient afacerii lor, lund n calcul nevoile lor specifice. Pentru a realiza acest lucru, serviciul municipal i-a readaptat abordarea comunica- ionala i instrumentele tradiionale de comunicare i s-a ocupat de forma rea propriilor consilieri de afaceri. Implementarea planului de aciune pentru a personaliza serviciul general nu a necesitat fonduri considerabile. Munici- palitatea a folosit fonduri locale i, parial, fonduri de la un proiect cu finanare ESF (REDES), care era deja n curs de implementare http://urbact.eu/fileadmin/damwithcat/mile/LAP_Sevilla.pdf planul de aciune al oraului Vantaa privind dezvoltarea i sprijinul ntreprin derilor a reuit s influeneze direct formularea politicii de integrare a imigranilor prin introducerea unei noi prevederi importante privind deschiderea ofertelor publice pentru ntreprinderile imigranilor n recentul aprobat Program Municipal pentru Integrare din Vantaa 2009-2013 Este important s planificai sprijinul politic al Planului Local de Aciune la nceputul elaborrii sale. Acest lucru va garanta un impact semnificativ al PLA. Oraele trebuie s cear reprezentantilor politici validarea oficial a PLA i includerea acestuia, sau doar a unei parti, n documentele oficiale de planificare a oraului. Aciunile care pot duce la obtinerea acestui sprijin politic includ organizarea ntlnirilor cu primarul sau cu viceprimarii pentru prezentarea PLA i organizarea de conferinte de pres pentru informarea opiniei publice

19

VI. Concluzii
Cele 24 de planuri locale de aciune realizate n cadrul proiectului MILE au creat un impact la nivel local n ceea ce privete:
Regndirea furnizrii de servicii ctre imigrani i minoritile etnice i realizarea schimbrilor organizaionale necesare pentru a adapta aceste servicii ntrirea capacitilor administrative ale oraelor privind gestionarea fenomenului migraiei i integrrii i transferarea cunotinelor dobndite prin proiectul MILE ctre politicile, programele i actorii locali Adaptarea planurilor locale de aciune la politicile existente pentru a per mite integrarea acestora n serviciile tradiionale Marirea contientizrii privind accesul oraelor la programele operaionale ale fondurilor structurale europene Securizarea finanrii prin Programele Operaionale ale Fondurilor Structura- le cu scopul de a garanta implementarea planurilor locale de aciune, astfel incat s influeneze politica de migrare i de integrare

Cel mai important lucru este faptul c procesul a contribuit la crearea de parteneriate de durat, la nivel vertical, ntre diferite niveluri de conducere, precum i la nivel orizontal, prin infrtirea unor administraii si municipalitai, ntrindu-se astfel procesul de governance. Totui, cel mai mare impact ar fi fost realizat dac ar fi fost create parteneriate ntre Autoritile de Management din rile partenere. Proiectele URBACT II pot reprezenta o oportunitate important pentru ntrirea capacitii instituionale a Autoritilor de Management, garantind folosirea Fondurilor Structurale pentru dezvoltarea durabil, i nu doar pentru a finana proiecte singulare care se vor termina odat cu terminarea finanrii. Acest lucru poate fi realizat prin consolidarea parteneriatelor ntre AM prin transferul bunelor practici i al instrumentelor ntre regiuni. Proiectul MILE s-a concentrat pe cooperarea la nivel vertical ntre municipalitate i Autoritile de Management, dar experiena a demonstrat c o colaborare la nivel orizontal ntre AM ar putea reprezenta o valoare adugat i pentru municipaliti i pentru AM-uri, ca i pentru ntregul program URBACT II i iniiativa fast track. Este important ca viitoarele proiecte URBACT II s prevada activiti specifice de schimb de experien i de cunotine pentru Autoritile de Management participante, cu scopul consolidrii capacitilor instituionale in evaluarea folosirii fondurilor structurale.