EVOLUIA GNDIRII I PRACTICILOR MANAGERIALE

CURENTE DOMINANTE
coala clasic
Managementul tiinific; Managementul administrativ; Managementul birocratic

coala relaiilor umane Managementul modern

MANAGEMENTUL TIINIFIC
Reprezentani:
Frederik Winslow Taylor Henry Laurence Gantt Frank Gilbreth i Lillian Moller Gilbreth

Pune accentul pe identificarea celei mai bune metode de realizare a unei sarcini.

Frederik Winslow Taylor (1856-1915)

S-a remarcat prin lucrarea Principles of Scientific Management (Principiile managementului tiinific - 1911). Concepia sa poate fi sintetizat n urmtoarele principii:
selecia tiinific a personalului; cooperarea strns dintre conducere i angajai; diviziunea muncii; amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

Frank Gilbreth (1868-1924) i Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)

Pun accentul pe calitatea elementului uman. Identific trei stiluri istorice de management: tradiional, de tranziie i tiinific. Managementul tradiional se baza pe recompens i pedeaps, pe cnd cel tiinific urmrea cooperarea cu lucrtorii.

MANAGEMENTUL ADMINISTRATIV

A fost promovat de Henry Fayol, acesta fiind considerat creatorul curentului. n cercetrile sale sunt abordate problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii, n ansamblul ei.

Henry Fayol (1841-1925)

Principiile managementului tiinific, formulate de H. Fayol sunt:
diviziunea muncii; unitatea de comand; remunerarea, cinstit i corect; iniiativa s fie liber, chiar cu riscul unor greeli; spiritul de echip.

Identific cinci atribute ale funciunii administrative: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

MANAGEMENTUL BIROCRATIC

Are ca principali reprezentani pe Max Weber i Michel Crozier. Presupune existena n ntreprindere a unor reguli i proceduri standard.

Max Weber (1864-1920)

Elementele principale organizrii birocratice urmtoarele: ale sunt

ierarhie clar definit; promovarea n concordan cu pregtirea i experiena; reguli precise privind sarcinile i drepturile angajailor.

CURENTE DOMINANTE
coala clasic
Managementul tiinific; Managementul administrativ; Managementul birocratic

coala relaiilor umane Managementul modern

COALA RELAIILOR UMANE

A pus accentul pe aspectele emoionale din comportamentul uman, meninnd diviziunea muncii dintre cei care planific i cei care execut. Adepii aceste coli au realizat cercetri n ceea ce privete relaiile dintre angajai i angajatori. Ei au atribuit slaba performan lipsei de comunicare dintre manageri i subordonai. Reprezentani: Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, William Ouchi.

Abraham Maslow (1908-1970)

Nevoi de autorealizare Nevoi de stim Nevoi de relaii sociale Nevoi de siguran i securitate Nevoi fiziologice

Douglas McGregor (1906-1964)

Teoria X Teoria Y

Frederick Herzberg (1923-2000)

Evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: Factori extrinseci - stilul de supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de munc, salariul etc. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie cnd sunt luai n considerare. Factorii intrinseci realizarea proprie, recunotina, posibilitile de promovare i de dezvoltare individual etc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n considerare apare satisfacia.

CURENTE DOMINANTE
coala clasic
Managementul tiinific; Managementul administrativ; Managementul birocratic

coala relaiilor umane Managementul modern

Peter Drucker (1909-2005)

Consider c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre i propune s fie adoptate cinci atribute fundamentale:
stabilirea obiectivelor ntreprinderii; organizarea produciei i a muncii; motivarea i comunicarea; dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor; stabilirea metodelor de msurare a performanelor i evaluarea.

 Cuvntul management a aprut in 1911. nainte, toata lumea presupunea ca proprietarul conduce afacerea. nainte de Primul Rzboi Mondial, J.P. Morgan a inventat managementul ca profesie in America, Japonia si Germania. Managementul este o noua funcie care a fcut posibila o noua societate, o societate a organizaiilor. Managementul exista pentru organizaie. Este servitorul organizaiei. Orice management care uit acest lucru va provoca doar daune organizaiei. Ceea ce numim management const adeseori doar n a pune bee-n roate celor care muncesc.
(Interviu Capital, 2005)

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

Ce este managementul?
Managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei (ntreprinderii) lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i al altor resurse. Managementul art sau tiin?

ATRIBUTELE PROCESULUI DE MANAGEMENT

Mediu extern INTRRI Resurse materiale, financiare, umane, informaionale

Previziune

Organizare

Coordonare
Antrenare

Control-evaluare
IEIRI Bunuri, servicii

C O M U N I C A R E

Mediu extern -oportuniti

-ameninri

Funcia de previziune
Cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare.

Macromediul ntreprinderii Profilul ntre prinderi i Prognoz

( s t r a t e g i e )

Planuri

Programe, bugete

Reconsiderare

Micromediul ntreprinderii

Funcia de organizare
Organizarea implic urmtoarele etape:
stabilirea principalelor sarcini; stabilirea resurselor necesare i elaborarea instruciunilor pentru realizarea sarcinilor; delimitarea principalelor subdiviziuni organizatorice.

Principiile organizrii
Economia de resurse umane Economia de utilaje Economia de spaiu Flexibilitatea Unitatea de comand

Funcia de coordonare
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim. Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral.

Funcia de antrenare
Stimularea personalului ntreprinderii pentru participarea eficient a acestuia la aciunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate.

Caracteristicile unui sistem eficient de motivare

s fie complex; s fie difereniat; s fie gradual.

Ai doi manageri. Unul este extraordinar de dotat pentru management, cum nu ai mai ntlnit. Cellalt e mediocru. Sunt disponibile dou posturi: primul e un sector cu performane foarte ridicate, cel de-al doilea e unul cu probleme. Nici unul dintre sectoare nu i-a valorificat potenialul. Unde se recomand s fie plasat managerul de elit? De ce?

S lum, de exemplu, un buget de trening de 1.000 de dolari, i s presupunem c avem trei angajai: A, B i C. A este foarte bun i are rezultate excepionale pentru companie, B este mediu, adic i face treaba pentru care este pltit, iar C are sistematic rezultate sub ateptri. Cum ai repartiza bugetul pe cei trei angajai?

n ultimii 12 ani dl. Dan Popa a lucrat pe postul de administrator de cont, n singura banc deschis n Joseni, o comun ceva mai mare din Romnia. Are cea mai mare vechime dintre cei trei administratori de cont i n unele ocazii, cnd ambii directori de banc lipsesc, le ine locul. n comunitatea sa este un cetean foarte respectat, cu o familie reuit (soia are o pensie foarte bun; copiii sunt plecai de 5 ani n Italia, unde au obinut cetenia italian i au o situaie financiar stabil). Recent s-a confesat unui prieten: "Caut alt post. Orice, pentru a pleca de la banc". Continuarea dialogului a relevat faptul c a fost destul de mulumit de postul i de salariul su, cu excepia unui eveniment. Din cauza lipsei forei de munc (majoritatea tinerilor din comun au plecat la munc n Italia, Germania, Spania etc.; dintre cei rmai nu s-a gsit o persoan cu studii economice), un post de administrator de cont a fost vacant trei luni. Finalmente, n disperare de cauz, banca a recrutat un tnr student din alt ora. n scopul de a-l angaja, banca i-a pltit un salariu cu 300 de lei mai mult dect primea dl. Popa. Deodat acesta a avut sentimentul c este depit i uitat. ntreaga sa lumea a nceput s se prbueasc din ziua n care a aflat salariul noului administrator. A avut sentimentul c statutul su social n comunitate a sucombat i c propria sa imagine a fost distrus. Salariatul pe care el nsui l nva ctiga cu 300 de lei mai mult ca el! n calitate de consultant, ce ai sugera directorilor bncii s fac n situaia descris n acest caz? Ce i-ai sugera d-lui Popa?

Iacob Andrei este unul dintre inginerii care lucreaz ntr-un atelier de proiectare dintr-o societate de inginerie n construcii. A fost angajat cu peste 3 ani n urm. El provine din mediul rural, dintr-o familie cu venituri modeste i reguli de via severe. Pentru a obine diploma de inginer a trebuit s munceasc din greu, pltindu-i astfel cea mai mare parte din costurile implicate de studiile la facultate. Este necstorit i nu are prea muli prieteni. Iacob este un lucrtor harnic i inteligent, ns deficiena sa major este aceea c nu vrea s-i asume nici un risc. Ezit s ia decizii, mergnd deseori cu probleme mrunte sau de rutin la eful su direct sau la ali ingineri. Ori de cte ori lucreaz la un proiect, l aduce nainte de finalizare (n faza brut) efului su pentru aprobare. Pentru c Iacob este o persoan capabil, eful su direct vrea s-l motiveze s fie mai independent n munca sa. eful crede c prin aceasta va mbunti performanele lui Iacob, oferindu-i mai mult autoncredere, iar el va fi eliberat de o munc de rutin suplimentar. Totui, eful nu tie cum s procedeze pentru a-l motiva pe Iacob astfel ca el s-i mbunteasc performanele. Cum ai proceda pentru a-l motiva pe Iacob Andrei dac ai fi eful su? Argumentai.

Funcia de control evaluare

2
Rezultate Procese de execuie i de management

Standarde

Acionarea asupra cauzelor

Stabilirea obiectivelor Analiza abaterilor Efectuarea coreciilor

Caracteristicile unui control eficient

continuu; preventiv; corectiv; flexibil (adaptiv).