Cuprins

Factorii economici, tehnici i tehnologici, factorii de management componente ale mediului ambiant extern al organizaiei ..................................................................................................................................................................... 2 Factori economici. ...................................................................................................................................................... 3 Factori tehnici i tehnologici. ..................................................................................................................................... 4 Factori de management. ............................................................................................................................................. 5 Modele i metode ale schimbrii .................................................................................................................................... 6 Modelul lui Kurt Lewin............................................................................................................................................... 9 Modelul Hersey Blanchard ...................................................................................................................................... 9 Modelul HSMC (The Hard System Model of Change) ............................................................................................. 11 Modelul Burke Litwin ............................................................................................................................................ 12 Modelul SHELL - vectorii schimbarii....................................................................................................................... 12 Modelul aciunii de cercetare ................................................................................................................................... 12 Modelul adaptrilor contemporane la aciunea de cercetare ................................................................................. 13 Principalele teorii motivaionale ................................................................................................................................... 14 Teorii clasice ce privesc procesul de motivare......................................................................................................... 14 Teorii moderne ce privesc procesul de motivare ...................................................................................................... 15 Bibliografie ........................................................................................................................................................... 17

Factorii economici, tehnici i tehnologici, factorii de management componente ale mediului ambiant extern al organizaiei
Activitatea unei intreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani ai acestuia. Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, fora de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu. Organizaia poate s desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoa te factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia. Organizaia, nsa, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului. Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra organizaiei sau a unor componente al acesteia. Asemenea factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistemic, date fiind multiplele interdependente ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat.

Fig. 1. Factorii mediului ambiant Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Principalele categorii de factori respectivi, datorit naturii i caracteristicilor proprii, influeneaz organizaia i managementul acesteia ntr-un mod specific.

Factori economici.
Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra organizaiei, o reprezint factorii economici. Factorii economici- ce determin mediul economic n care i desfoara activitile organizaiile - influeneaz decisiv att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice:

piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic; prghiile economico-financiare; rata inflaiei; rata omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil, ndeosebi, pentru investitorii strini; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice; dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general; sistemul bancar; bursa de valori; regimul investiiilor.

Trecerea la economia de pia, ca de altfel nsui sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico-financiare numite prghii economico-financiare, care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism economico financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine motivarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. Factorul economic are influen cea mai important asupra managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. Ori, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vama etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea activitii de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n general ctre ceea ce alctuiete mediul su nconjurtor. Introducerea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre firm i pia; dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului, aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie vzut din punctul de vedere al cumprtorului.

Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la nivelul organizaiei. Inflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de schimb, penuria anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenie, datorit influenelor pe care pot s le exercite. Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: 1. importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie economic; turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i ntre sistemele menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a saracinei pe glob, potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile generate de poluare, desertificarea etc.); faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic, ecologic, politica ii manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul insumtor pentru toate efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c orice schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a managementului ei strategic.

2.

3.

Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale organizaiei, ci i asupra managementului sau, imprimndu-i un pronunat caracter economic. Practic, ntreg procesul de management i fiecare funcie n parte - de la previziune (stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt "afectate" de "intervenia" acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul n decizii i aciuni pertinente, generatoare de eficient, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comerciale i regiile naionale i locale.

Factori tehnici i tehnologici.

Acetia exercit o influen important asupra firmelor romneti i managementului lor, i pun amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont de situaia deosebit de critic a economiei din acest punct de vedere. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei, principalii factorii tehnici i tehnologici sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativinovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii firmei. Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului etc. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra pr ii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut predominant tehnic.

Nu ntmpltor, cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producie etc., adic expresiile concrete ale evoluiei factorului tehnic n perioada actual. Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolta stimularea puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic. Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un caracter exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale: apariia de noi produse i servicii; apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare i al prestrii serviciilor (de exemplu, dezvoltarea aliajelor, a materialelor plastice i a materialelor compozite a permis construcia automobilelor mai uoare i reducerea consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar automatizarea i robotizarea liniilor de asamblare din industria automobilelor au modificat sensibil tehnologia produciei de serie mare); producerea de schimbri n produsele i serviciile complementare.

Factori de management.
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni organizaiei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor manageriali fac parte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin. Prin factori economici desemnm totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea organizaiilor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora. Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este determinat, n mare msur, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti microeconomice. Factorii manageriali influeneaz procesul managementului strategic pe multiple planuri: strategia nationala, in special asupra marimii obiectivelor, accesibilitatii resurselor externe, disponibilitatii de licente etc.; stocul national de cunostinte si know-how managerial marcheaza conceptia si gradul de fundamentare a strategiei pe noutatile manageriale etc. Marimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, in principal, de dimensiunea si profilul firmei si de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu cat firma are o dimensiune mai mare si furnizeaza produse sau servicii mai importante pentru tara, cu atat interfata sa cu factorii manageriali externi este mai intensa. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplica contactele firmei cu institutiile si mecanismele sale manageriale si le confera un impact superior. Tendinta pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizarii managementului. In conceptia managementului strategic pentru elaborarea si aprecierea unei strategii economice judicioase si, implicit, a unui model de management strategic trebuie sa se tina seama de toate aceste componente, de intensitatea influentei lor, de evolutiile acestora si de interdependentele existente intre actiunea acestor factori si activitatea prezenta si de perspectiva a intreprinderii.

Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, are urmatoarele caracteristici: 1. unicitatea, respectiv faptul ca fiecare firma are mediul ei, individualizat, nerepetabil; doua firme foarte asemanatoare ca profil, dimensiune, piete etc. se confrunta cu medii sensibil diferite; dinamismul, conferit de schimbarile diferite ca frecventa si amplitudine pe care le sufera elementele componente; sensibilitatea la influenta, in sensul ca mediul determina, pe numerose cai, activitatea firmei dar, in acelasi timp, suporta influentele acesteia care sunt direct proportionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, pozitia detinuta in cadrul industriei de profil. Aceasta caracteristica a mediului genereaza pentru fiecare firma posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului si oportunitatile pe care acestea le ofera, precum si de a valorifica adecvat oportunitatile respective.

2.

3.

Modele i metode ale schimbrii

Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire, sau completare n form i coninut a firmei cu scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat. Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatoric eficient, i anume: activitatea strategic, tehnologiile moderne i utilizarea inteligent a resurselor umane. Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta asigur atingerea obiectivelor organizaionale. Organizarea schimbrilor reclam folosirea unor mijloace de munc prin care capacitatea factorilor de decizie s fie ndreptat spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. n general, exist patru niveluri de schimbare: schimbri de cunotine; schimbri de atitudine; schimbri de comportament individual; schimbri de comportament organizaional sau de grup. naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind, totodat, tot mai ndelungat. Bazele managementului schimbrii pot fi: ndeplinirea performant a obiectivelor, meninerea echilibrului intern al sistemelor organizaionale i dirijarea lor ctre succes, adaptarea, nsoit de o flexibilitate comportamental a organizaiilor, la dinamica mediului extern. Economia mondial resimte nevoia schimbrii, aflat sub impulsul influenelor economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste. Se pot

evidenia trei factori indispensabili, care vizeaz managementul schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric nu s-ar putea dezvolta: a. Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, avnd ca principal int realizarea unei adaptri ct mai bune la condiiile pieei b. Politicile manageriale Managementul resurselor umane, Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale Politica dezvoltrii tehnice i a calitii Politica investiiilor Politica financiar c. Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur: Prevenirea disfuncionalitilor Transparena procesului operaional Informarea i comunicarea Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la evoluiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale guvernului. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o parte att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroi pentru organizaiile de toate tipurile.8 n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i totodatpermite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei.9 Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind urmtoarele probleme: 1. Individ organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena scopurilor individuale i colective. 2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii. 3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal. n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii? 5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii?

6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile cu cele ale organizaiei formale? 7. Organizaie mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu? n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii: Comportament individual: performan, satisfacie, ntrzieri, fluctuaie. Comportament de grup i inter-grup: coeziune i satisfacie, performana unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare ntre grupuri. Metode de abordare a schimbrii n organizaii: Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare. Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin.

Modelele MS sintetizeaza cercetarile i practica in domeniu constitund o baza pentru inelegerea proceselor i mecanismelor schimbarii atat la nivel organizaional , cat i la nivel individual .

Modelul lui Kurt Lewin

K. Lewin considera procesul schimbarii format din trei etape: dezghetarea (deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea). Dezghetarea. In aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul organizational la un nivel dat, prin crearea unei stari de disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit si cel prezent in organizatie, motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare Miscarea. In aceasta etapa se realizeaza trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care sa se bazeze pe noi valori, atitudini specifice. Inghetarea.Consta in stabilizarea organizatiei intr-un nou echilibru dat de cultura organizatiei, noile norme, politici si noile structuri.

Modelul Hersey Blanchard

Un model foarte cunoscut este modelul Hersey Blanchard care consta in descrierea nivelurilor schimbarii si in prezentarea ciclurilor care trebuie avute in vedere atunci cand se elaboreaza o strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare. Modelul identifica patru niveluri ale schimbarii : - la nivelul cunostintelor - in atitudini - la nivelul comportamentului individual - in comportamentul de grup sau in rezultatele atinse de organizatie In figura nr. 1.. este sunt prezentate in mod schematic cele patru niveluri ale schimbarii.

Intr-un sistem de axe pe care se estimeaza : durata schimbarii de la scurta, la lunga ( pe orizontala ) - si dificultatea schimbarii de la mica, la mare ( pe verticala ). Pentru fiecare din cele patru niveluri , durata , respectiv dificultatea schimbarii cresc progresiv , de la acumularea de cunostinte despre schimbare ( care se realizeaza relativ repede si usor), pana la shimbarea comportamentului de grup ( care se realizeaza relativ intr-o perioada detimp mai mare si cu un mare grad de dificultate ). In acest mod , modelul indica ordinea in care trebuie abordate diferitele niveluri de schimbare si sugereaza diferite strategii de abordare a schimbarii. Luand in considerare modelul Hersey - Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de abordare a schimbarii:

- participativa - coercitiva - o combinatie a celor doua In schema din figura nr.2. sunt prezentate etapele schimbarii participative.

Aceasta demareaza cu acumularea de cunostinte , continua in ordinea crescatoare a duratei si a dificultatii cu determinare de atitudini favorabile schimbarii , cu influentarea comportamentului individual si in final , ca urmare a acumularilor si ca o consecinta schimbarea comportamentului de grup . Schimbarea participativa este ceva mai lenta dar este de durata asigurand succesul . Un rol deosebit in promovarea si aplicarea acestui tip de schimbare il au managerii de la toate nivelurile care trebuie sa actioneze ca agenti ai schimbarii , sa creeze si sa anime echipe care sa favorizeze si sa participe la schimbare . Prin cunostintele lor , prin atitudinea si comportamentul lor , managerii trebuie determine o atitudine favorabila schimbarii la fiecare subordonat , trebuie sa determine o atitudine proactiva in cadrul echipei pe care o conduce . In schema din figura nr.3. sunt prezentate etapele schimbarii coercitive .

Acest tip de schimbare este o schimbare de sus in jos , in care autoritatea si presiunea ierarhica au un rol determinant. Prin dispozitii admninistrative se declansaza modificarea comportamentului de grup , continuandu-se cu : modelarea comportamentului individual , cu influentarea atitudinilor. Initial , acest ciclu de schimbare este mai rapid decat schimbarea participativa. Nu intotdeauna schimbarea coercitiva este de durata , slabirea presiunii ierarhice poate conduce la scaderea participarii individuale si colective la schimbare. Pentru a preveni servitutile schimbarii coercitive, managerii de la toate nivelurile trebuie sa actioneze

si asupra factorilor motivationali care au o influenta de durata asupra atitudinilor si comportamentului salariatilor.

Modelul HSMC (The Hard System Model of Change)

Schimbarea in 3 faze HSMC este o metoda creata si dezvoltata pentru configurarea si gestionarea schimbarii. Isi are radacinile in metodele de analiza si schimbare, asociate ingineriei sistemelor, cercetarii operationale si managementului pe proiecte. HSMC este utila mai ales in situatiile care duc catre un final hard din sirul hard-soft de situatii de schimbare. Metoda ofera un mod riguros si sistematic de determinare a obiectivelor pentru schimbare. Acesta e urmat de generatia unei serii de optiuni de actiune. Ultimul pas este testarea acelor optiuni printrun set de criterii explicite. Metoda e folosita mai ales acolo unde criteriile cantitative pot fi folosite pentru a testa optiunile de schimbare. Este totusi posibila si folosirea criteriilor calitative. Procesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze: - faza de descriere (descrierea si diagnosticarea situatiei, intelegerea implicatiilor, setarea obiectivelor de schimbare) - faza de optiune (generarea optiunilor de schimbare, selectarea celor mai potrivite optiuni, gandire asupra a ceea ce ar trebui facut) - faza de implementare (punerea in practica a planurilor fezabile si monitorizarea rezultatelor).

In cadrul acestor faze se identifica un numar de etape:

Structura si continutul recomandat pentru fiecare etapa a modelului pot constitui un ghid pentru orice plan de implementare.

Modelul Burke Litwin

In anii 60 , George Litwin i alii au facut cercetari privind climatul organizaional . In 1992, Burke si Litwin au scris un articol in Le journal de Management (vol. 18, no. 3) in care au adaugat la modelul 7 S ( 7-S Framework ) inca ca?iva factori pe care i-au combinat cu o teorie de nivel inalt a procesului de schimbare, in cadrul careia unele schimbari ale unor elemente sunt cauza altor elemente. In cadrul modelului Burke &Litwin se face distincia intre factorii transformaionali (casuele galbene ) i factorii tranzacionali ( casuele verzi ).

Modelul SHELL - vectorii schimbarii

Grupul de cercetatori ai companiei Shell au identificat 6 vectori ai schimbarii:

Modelul aciunii de cercetare

Acest model se bazeaz pe considerarea planificrii schimbrii ca un proces ciclic, n care o aciune de cercetare iniial a organizaiei, furnizeaz informaii care vor sta la baza unei alte aciunide cercetare

.a.m.d. Aceste aciuni ciclice de cercetare se bazeaz pe strnsa colaborare dintre componenii organizaiei i specialitii n procesele schimbrii. n cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare i pe evaluarea rezultatelor obinute n urma msurilor ntreprinse. Acest model prezint urmtoarele etape: 1. Identificarea problemei care poate fi fcut de cele mai multe ori de ctre un manager care sesizeaz abateri de la funcionarea normal, eficient a organizaiei, abatere care se impune a fi remediat. De cele mai multe ori, abaterile de la anumite norme, standarde sau niveluri de performan se realizeaz n urma unor cercetri care se ntreprind de ctre specialiti din organizaie sau din afara ei. 2. Consultarea cu un specialist n comportament, care poate s aib propriile teorii, norme de comportament, propriul cadru de referin, n funcie de care va analiza situaia din organizaiarespectiv.
3. Culegerea datelor i diagnosticul preliminar se realizeaz de ctre specialistul consultant n strns

legtur cu membrii organizaiei. Scopul acestei etape este de a determina cauzele problemelor cu care se confrunt organizaia. Se folosesc o serie de metode, ntre care interviul, observarea instantanee, chestionarul sau consultarea documentelor organizaiei. 4 . ntoarcerea la clientul de baz presupune comunicarea constatrilor celor implicai n procesele analizate, prin intermediul unor edine. n cadrul acestor edine, specialistul va proteja sursele care au furnizat informaii prin care se scot n eviden cei vinovai de disfuncionalitile din cadrul organizaiei. 5. Identificarea i analiza problemelor n urma comunicrii membrilor organizaiei a informaiiilor culese, are ca scop atragerea acestora la soluionarea problemelor aprute. Cu aceast ocazie se stabilesc anumite relaii ntre specialistul care conduce cercetarea i cei implicai n procesul schimbrii organizaionale. 6. Planificarea aciunilor se realizeaz n urma nelegerilor dintre specialistul n procesele schimbrii i cei implicai n cadrul acestor procese prin activitile curente pe care le desfoar. Aceast etap constituie nceputul micrii, ca etap n modelul lui Lewin. n aceast etap se stabilesc aciunile specifice care trebuie ntreprinse pentru atingerea unui nou echilibru, aciuni care depind de cultura organizaiei, natura tehnologiilor folosite, mediul n care funcioneaz organizaia i de cheltuielile ocazionate de implementarea schimbrii. 7. Desfurarea aciunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin implementarea noilor metode, reorganizarea structural, reproiectarea posturilor i conturarea noilor comportamente. 8. Analiza datelor dup implementarea aciunilor se face pentru a evalua eficacitatea msurilor ntreprinse, n funcie de care pot aprea noi probleme care ateapt soluionarea prin schimbare, procesul repetndu-se ciclic.

Modelul adaptrilor contemporane la aciunea de cercetare

Modelul aciunii de cercetare se aplic la o gam tot mai larg de domenii, ncepnd cu problematica organizaiei, pn la dezvoltarea unor naiuni i la promovarea schimbrilor sociale. n acest context, activitile de cercetare se caracterizeaz prin creterea numrului participanilor la procesele schimbrii i prin promovarea unor concepte i modaliti pozitive n procesele schimbrii. n procesul schimbrii, att specialitii, ct i cei implicai, care sunt n numr din ce n ce mai mare, nva din i n urma acestor schimbri, aplicnd cele mai adecvate modaliti prin care schimbarea favorizeaz rezultatele organizaiei. Aa cum rezult din figura 2.1., acest model contemporan al schimbrii, sau altfel spus adaptarea contemporan prin cercetare, presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, a punctelor forte ale acesteia, care pot consta n colective de munc performante, noi produse competitive etc. nregistrarea datelor despre ce este mai bun n organizaie, a ntmplrilor favorabile cu o larg participare. Analiza informaiilor i formularea propunerilor, care s contureze o imagine despre o stare viitoare dorit. Conturarea unei viziuni are ca scop schimbarea ateniei de la cum este la cum trebuie s fie. Elaborarea unui plan de aciuni prin care s se poat trece la starea viitoare dorit. Evaluarea noilor condiii, a noilor rezultate i perspective pentru organizaie.

Principalele teorii motivaionale

Teorii clasice ce privesc procesul de motivare
a. Ierarhia trebuinelor (Maslow). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate n funcie de importana lor, pe mai multe trepte fiind prezentat un model cu cinci trepte ale trebuinelor, iar ulterior cu opt categorii. Baza piramidei este dat de necesitile care reclam prioritate la satisfacere pentru ca apoi, cu ct urcm spre treptele superioare intensitatea s scad. TREBUINE DE AUTOACTUALIZARE TREBUINE DE APRECIERE I STIM TREBUINE DE APARTENEN I DRAGOSTE TREBUINE DE SECURITATE TREBUINE FIZIOLOGICE Potrivit lui Maslow, aceste trebuine sunt organizate ntr-o ierarhie. Att timp ct nu sunt satisfcute trebuinele de la nivelurile inferioare cele superioare nu apar ca motivaie. Rezult c fora unei trebuine este definit pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i, pe de alt parte, de msura n care cele anterioare au fost deja satisfcute. Satisfacerea unei trebuine de la un anumit nivel conduce la apariia insatisfaciei legate de trebuina de la nivelul urmtor. Dac, ntre timp, satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominant. Trebuinele fiziologice sunt cele legate de hran, odihn etc.. ntr-o organizaie acestea sunt satisfcute prin salariu minim, condiii de munc optime, pauza de lucru, mas gratuit. Trebuinele de securitate sune cele legate de siguran i protecie. Acestea vizeaz asigurarea medical, condiii sigure de munc, echipament de protecie, salariu decent. Trebuinele de apartenen i de dragoste pot fi satisfcute de organizaie prin activiti sociale i de grup, prietenii profesionale etc. Trebuinele de apreciere i stim sunt n mediul organizaional, mrirea salariului, lauda, apariia numelui n publicaia organizaiei, titlul i rangul, premiile. Trebuinele de autoactualizare, de autorealizare raportate la modelul organizaional sunt posibilitile de obinere a performanei, ncurajarea creativitii, responsabilitatea, avansarea, autonomia. Trebuinele fiziologice, de securitate i de apartenen sunt cunoscute sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice). Celelalte dou trebuine, de apreciere i stim, respectiv de autoactualizare sunt trebuine de cretere, satisfacerea lor avnd ca efect dezvoltarea i mplinirea persoanei. n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei alctuiesc a doua ierarhie a trebuinelor (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune). b. Teoria ERG a lui Alderfer Alderfer a elaborat modelul ERG n care sunt cuprinse trei nevoi:

-Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat; -Nevoile relaionale implic relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii i subordonaii.; -Nevoile de dezvoltare se refer la aspiraiile de cretere, dezvoltare i de mplinire a potenialului creativ. Comparnd cele dou modele, se poate concluziona c modelul ERG este mai flexibil. Deplasarea ntre diferite niveluri este posibil n ambele sensuri. c. Modelul motivaiei de realizare al lui Mc. Clelland Acesta a plecat de la modelul lui Maslow i s-a focalizat n special, pe nevoile superioare, respectiv cele de afiliere, putere i realizare care au rol determinant asupra comportamentului unui individ. Oamenii caracterizai de nevoia de afiliere caut, n mod preponderent, relaiile de colaborare, prietenie, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru acetia sunt motivante relaiile apropiate i de durat iar activitile profesionale ce li se potrivesc sunt cele din serviciile de asisten social i de consiliere. n ceea ce privete nevoia de putere, aceasta se manifest prin nevoia de control al mediului nconjurtor al persoanelor cu care subiectul intr n contact. Mc.Clelland a stabilit dou forme ale acestei nevoi, una fiind dat de puterea personal care presupune controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei iar cealalt puterea instituionalizat n cazul creia influenarea i dominarea celorlali sunt mijloace prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Referitor la nevoia de realizare, trebuie precizat c persoanele care au o astfel de trebuin, doresc s-i probeze competena, s exceleze ntr-un domeniul s-i ndeplineasc sarcinile. Banii sunt un motivator puternic, dar n special, n sensul n care recompensarea simbolizeaz atingerea obiectivelor fixate. Sarcinile cutate de aceste persoane sunt de dificultate medie ele i asum responsabilitatea, eecul nu-i descurajeaz, ateapt feed-back-ul referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi, care implic riscuri moderate.

Teorii moderne ce privesc procesul de motivare

Specific pentru teoriile procesuale este faptul c acestea pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia ncercnd s explice cum apare aceasta. Aceste teorii mai sunt numite cognitive, ntruct sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care lucreaz i e modul n care acetia l neleg i l interpreteaz. n aceast categorie sunt incluse teoria ateptrilor elaborat de Victor Vroom i teoria echitii, aparinnd lui I.Stacy Adams. a. Teoria ateptrilor a lui Vroom Aceast teorie pornete de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc. Interesul omului n orice activitate este maximizarea ctigului su i minimalizarea pierderilor (efort, timp etc.). Teoria n cauz este de natur cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, potrivit creia oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrii este fundamentat n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efort performan); instrumentalitatea (relaia performan-rezultat); valena (valoarea rezultatelor). Legtura dintre efort i performan, expectana este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan iar aceasta este influenat de abilitile angajatului, de resursele de care dispune i de claritatea obiectivelor. b. Teoria echitii a lui Adams Componenii unei organizaii i compar efortul depus la locul de munc cu efortul altora, respectiv recompensele obinute cu recompensele primite de alii. Dac n urma acestei comparaii se percepe un raport just, atunci se consider c exist o situaie de echitate, o relaie corect de schimb angajat organizaie. n situaia perceperii unui raport inegal se induse o stare de inechitate. Starea de tensiune

negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii, susine psihologul I.Stacey Adams. Aceast teorie evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora ci i de justeea acordrii lor, n comparaie cu ceea ce li se ofer altora. Potrivit teoriei analizate atunci cnd indivizii percep o relaie de schimb inechitabil pentru a reduce tensiunea generat de aceasta ei pot alege ntre ase direcii sau tactici de restabilire a echitii: 1. modific efortul depus prin mrirea sau micorarea acestuia; 2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare salariu, statut, recunoatere); 3. distorsiunea cognitiv asupra eforturilor i recompenselor adic i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense; 4. prsesc relaia de schimb; 5. acioneaz asupra altora prin mai multe modaliti: -ncearc s determine schimbri de comportament la alte persoane; -distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora; -pot determina celelalte persoane s prseasc relaia; 1. aleg o alt persoan sau un alt grup pentru comparaie. Oamenii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, membrii altor organizaii sau cu cei din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de informaiile pe care persoana le deine despre reper i de atractivitatea acestuia.

Bibliografie
http://www.scrigroup.com/management/MEDIUL-AMBIANT-ALORGANIZATIEI41763.phphttp://www.scrigroup.com/management/MEDIUL-AMBIANT-AL-ORGANIZATIEI41763.php http://www.rasfoiesc.com/business/management/INTREPRINDEREA-SI-FACTORII-DE-98.php http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in-organizatii/ http://partener.fppetrolgaze.ro/comunicare/modele-ale-managementului-schimbrii-1.html http://www.kadamar.ro/ssmarticles/2008-2/2008-2-9.pdf