METODE

DE CONDUCERE

CONDUCEREA PRIN

OBIECTIVE
(MBO)

MBO - CONDUCEREA PRIN OBIECTIVE [1] Obiectivele organizaiei Premisele planificrii

Domeniul soluiilor posibile i al efectelor acestora asupra organizaiei Organizarea adecvat a misiunii i obiectivelor firmei Resurse necesare disponibile Stabilirea obiectivelor managerilor Recomandrile preliminare ale conductorilor privind obiectivele subordonailor Formularea propriilor obiective de ctre subordonai

MBO - CONDUCEREA PRIN OBIECTIVE [2]

Acord pe baza unui compromis acceptabil

Stabilirea obiectivelor subordonailor *managerul analizeaz periodic performanele subordonailor i ndeplinirea obiectivelor pariale ce revin acestora *dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite Noi intrri n sistem (din mediul extern)

Analiza final i evaluarea performanelor obinute

Avantaje:
creterea evident a motivare a personalului; gradului de

ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse;

dezvoltarea unui climat de creativitate n cadrul organizaiei;

Avantaje:
creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului personal la realizarea acestora; mbinarea planificrii cu controlul (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii).

Dezavantaje:

metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas;

modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite;

Dezavantaje: prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor); greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare;

se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern de a fixa de comun acord obiectivele;

Dezavantaje: puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile;

implic mult formularistic, n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

CONDUCEREA PRIN

EXCEPIE

Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine.

Caracteristici: informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,

Caracteristici: n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare;

nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea

abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil);

competenele

decizionale

sunt

precis

delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare

nivel stabilindu-se intervalul de abateri la

care conductorii sunt mputernicii s ia

decizii i care reprezint excepii pentru

nivelul imediat inferior;

IV(D) III(C) II(B) I(A)

> 70% 65-70% 60-65% 55-60% 45-55% 40-45% 35-40% 30-35% <30% 1 10 iunie 11 20 iunie 21 31 iunie 1 10 iulie

Perturbaii foarte grave ALARM Atenie SITUAIE NORMAL Atenie ALARM

N
I(A) II(B) III(C) IV(D)

Perturbaii foarte grave

Nivel de alert

Perioada

sistemul informaional trebuie s fie foarte

bine pus la punct, riguros i exact: se

precizeaz sursele, circuitele i destinatarii

informaiilor, modul de stocare a acesteia,

msurile speciale de asigurare a secretului,

clasificarea informaiei.

Avantaje: simplificarea informaional; simitoare acest lucru

sistemului este posibil

datorit trierii informaiilor n raport cu

nivelurile de conducere crora le sunt

adresate;

Avantaje: economisirea conductorului;

timpului

de

lucru

al

lrgirea delegrilor de autoritate i, prin

aceasta, sporirea semnificativ a

flexibilitii organizaiei.

Dezavantaje: riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii parametrilor; riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute;

Dezavantaje: imposibilitatea organizaiile foarte aplicrii

metodelor

care

desfoar cu variaii

activiti mari ale

dinamice,

nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.

Conducerea prin proiecte

Caracteristicile definitorii ale unui proiect: rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de produs/serviciu relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor principal un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale)

Caracteristicile definitorii ale unui proiect:

dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent) variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a proiectului realizarea schimbri

proiectului

presupune

structura organizatoric

La un asemenea tip de conducere inevitabil pentru anumite situaii principalele dificulti care apar sunt legate de: organizarea centrelor de proiect;

alocarea
materiale;

resurselor

financiare

 gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru; respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp

specialitii i echipamentele necesare unei

anumite faze a proiectului.

Conducerea prin bugete

Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor costurilor. efective n nivelul planificat al

Bugetul reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i

responsabilitile aferente.

BUGETELE UTILIZATE:
bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.); bugetul periodic; bugetul continuu (glisant); bugetul proiect (program);

alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

BUGETELE pot fi ntocmite n DOU VARIANTE:

buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante; buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe

niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru

situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile.

Avantaje: permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare

treapt

organizatoric,

pe

baza

resurselor

asigurate pentru realizarea diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate;

faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor, permite corect activitii

evaluarea

personalului.

Dezavantaje: reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare

material adecvat a personalului pentru

realizarea de economii bugetare.

Alte metode de conducere

METODA DELEGRII

Alte metode de conducere

METODA PHILIPS 66
(grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6

minute cte 6 idei)

Alte metode de conducere

METODA TABLOULUI DE BORD

(se monitorizeaz ndeplinirea obiectivelor

grupate sub forma unui tabel denumit tablou

de bord).

Alte metode de conducere

TEORIA JOCURILOR

(se simuleaz pe calculator evoluia firmelor

pe pia)

Alte metode de conducere

GRAFICUL GANTT
(stabilete duratele operaiilor, ordinea

acestora i rezervele de timp)

Alte metode de conducere

METODA DELPHI (metoda anchetei iterative)

este utilizat mai ales n studii de prognoz (un chestionar pentru un numr clar determinat de specialiti); se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare; procedura se repet se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni).

Brainstorming [1]

BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939, urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui numr ct mai mare de idei, de soluii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea

asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei.

Brainstorming [1]

edinele de brainstorming in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt

pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n

intervalul 9-11 se consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi.

Brainstorming [2]

La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniu. edina este condus de un moderator. Sala trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu

n care s te simi bine (dar nu att de bine nct s moi).

Brainstorming [3]

Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere

referitoare la ideile celorlali sau la persoane;

Brainstorming [3]

Reguli stricte: nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se

spune. Rezultatul?

Brainstorming [3]

Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge

ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una

are anse mari de reuit!

1. Lider autoritar (Autocratic Lider)

M
S S S

2. Lider de tip democratic (Democratic or Participative Lider)

M
S S S

3. Lider slab, influenabil (las hurile din mn) (Free-Rein Lider)

NIVELURI DE MANAGEMENT

Concepie, sintez, capacitate de decizie rapid, de proiectare, abilitate n negocieri

Nivel STRATEGIC
Caliti general umane

Nivel TACTIC
Abiliti
tehnice

Nivel OPERAIONAL

ABILITI (CALITI) MANAGERIALE NECESARE

Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient. Ce face un manager eficient?

definete obiectivele organizeaz motiveaz i comunic stabilete standarde controleaz i evalueaz dezvolt potenialul oamenilor

Cinci deprinderi ale minii sau practici absolut necesare pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker,1995]:

1.s tii de ct timp dispui.

2. s te concentrezi mai degrab asupra

rezultatelor dect asupra muncii

3. s construieti pe "punctele forte" mai

degrab dect pe slbiciuni

4. s te concentrezi asupra prioritilor.

5. s faci paii coreci, n ordinea corect.

Puine renunri (refuzuri) ale clienilor Loialitate ridicat fa de produsele firmei Rat a profitului ridicat Loialitate ridicat fa de firm Salariaii ncearc s satisfac toate solicitrile clienilor Salariaii sunt satisfcui Climat de munc favorabil Continuitate n relaiile cu clienii Clienii sunt satisfcui Cooperare ntre salariai Iniiativ ridicat Metode extensive de control

Orientare spre creterea satisfaciei clienilor existeni i atragerea de noi clieni Responsabiliti clare Performane ridicate Salarii peste medie Efort intens pentru selecia i perfecionarea personalului Posibiliti normale de promovare Interes ridicat pentru pregtirea profesional

SALARIAI CLIENI

Organizaia competitiv
[Schlesinger, Heskett, 1991]

Faciliti suplimentare pentru clienii tradiionali

Multe renunri (refuzuri) ale clienilor

ncercri repetate i fr rezultate notabile de a atrage noi clieni

Loialitate sczut fa de produsele firmei

Rat sczut a profitului Loialitate sczut fa de firm Salariaii nu pot satisface solicitrile clienilor Salariaii nu sunt satisfcui Climat de munc ncrcat. Conflicte Dificulti n meninerea clienilor

Responsabiliti neclare Performane reduse Fr iniiativ Salarii mici, nestimulative Efort minim pentru selecie Slab pregtire profesional SALARIAI CLIENI

Accent pe respectarea regulilor Metode restrictive de control

Organizaia necompetitiv
[Schlesinger, Heskett, 1991]

Posibiliti limitate de promovare

Clienii sunt nemulumii

Deficienele de calitate sunt contracarate doar prin reduceri succesive de pre

M capabil i abilitat s ia decizii, fr acceptul nonmanagerilor; ncredere deplin n aciunile sale M trebuie s vnd decizia naintea acceptrii acesteia de ctre non-manageri; se bucur de destul ncredere M prezint decizia, dar trebuie s rspund ntrebrilor nonmanagerilor; nu face corecturi eseniale

[Koontz, 1984]

M manager
ARIA LIBERTII MANAGERULUI
M prezint o propunere de decizie ce poate fi evident schimbat, n funcie de observaiile non-managerilor
M prezint problema, obine propuneri de la non-manageri i apoi decide - va ine clar cont de aceste propuneri M definete limitele ntre care non-managerii iau decizii; trebuie s supravegheze atent procesul M i non-managerii iau mpreun decizii n limitele determinate de constrngerile organizaionale

Puterea i influena managerilor

ARIA LIBERTII NON-MANAGERILOR

Puterea i influena non-managerilor