Despre management

Managementul este o tiin i o art. Este un mod de conducere a unei organizaii, colectiviti, organism, etc. este o concepie de a planifica, de a organiza, de a activiza, de a controla, ce se poate aplica n toate domeniile de activitate ale unei societi. Ca tiin, managemetul este sau poate fi acelai pentru toi cei interesai., dar ca art, managemetul este direct legat de persoana care l exercit. T. Paul ett!, un mare om de afaceri i unul dintre cei mai "ogai oameni din lume, a afirmat c managementul nu poate fi sistematizat, nvat pe dianfar sau practicat dup formule. El #este o art $ c%iar o art creativ&. Este managementul o art sau ceva mai mult $ poate o tiin ' Managementul ca art (rta reprezint activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice i care folosete mi)loace de exprimare specifice dar este i ndeletnicirea care cere mult pricepere, miestrie, ndem*nare i anumite cunotine pentru a o"ine rezultatul dorit. +unt admirai, de exemplu, pictorii, scriitorii, actorii i dansatorii. C*nd sunt #"uni&, ei sunt #artiti& n adevratul sens al cuv*ntului. Putem spune oare, c managerul norocos este i el un #artist& n ntregime, aa cum ar spune Paul ett! ' ett! a fost una dintre acestea. ,storia este plin de exemple rpivind persoane care au o"inut succesul managerial fr o instruire formal. T. Paul Managerii de succes au o capacitate special de a nva rapid din experien, ei nu numai c particip la evenimentele zilei, dar analizeaz situaiile importante, formuleaz teorii personale i le utilizeaz c*nd iau decizii, au capacitatea de a se descurca "ine cu a)utorul com"inrii experienei, practicii i )udecii lor, a)ung*nd astfel n situaia de a stp*ni #arta&managementului. Managementul ca tiin Managementul are caracteristicile unei tiine. El poate fi studiat, nvat i apoi practicat cu pro"a"ilitate de mare succes.

-isciplina managementului utilizeaz i aplic cunotinele altor tiine, cum ar fi cele ale tiinelor comportamentale, sociale, ingineriei i matematicii, pentru a sta"ili perspectivele practicii manageriale. .n general, managementul ca tiin realizeaz urmtoarele/ Pune la dispoziia managerilor un mi)loc de g*ndire sistematic asupra comportamentelor oamenilor i metode tiinifice pentru examinarea experienelor i sta"ilirea relaiilor de tip #cauz $ efect& ntre rezultatele activitii i condiiile care le0au generat. 1fer o a"ordare logic a pro"lematicii managementului, a)ut*nd astfel managerul s rezolve pro"lemele reale cu care se confrunt n cursul activitii sale. Pune la dispoziia managerilor un sistem propriu de concepte i termeni 2#voca"ular&3 care permite utilizarea unui lim"a) unic n analiza situaiilor concrete aprute n activitatea lor, la formularea concluziilor asupra acestora etc. , precum i pentru comunicarea ntre specialitii din domeniul managementului. 4urnizeaz managerilor diferite te%nici ce pot fi utilizate n rezolvarea unor pro"leme care apar n mod curent n activitatea lor. Teoria i cunotinele cu caracter aplicativ ale managementului sunt n msur s i confere acestuia o adevrat valoare personal. Managementul ca profesie -isputa privind recunoaterea sau nu a managementului ca #profesie& i a managerilor ca #specialiti&nc nu s0a nc%eiat. +avanii cred c profesiuni tradiionale ca cea de medic, avocat, conta"il etc., au unele caracteristici comune pe care, n general, nu le are managementul. -e exemplu, omul de tiin Edgar +c%eim afirm c dei necesare/ nu exist sisteme educaionale formale pentru specializarea n management5 nu exist un sistem de creditare sau liceniere pentru manageri5 managerii nu au clieni specifici5 ei servesc un grup larg de #)alonri& organizaionale5 nu exist un cod al eticii manageriale care s fie accptat de ctre cei din domeniu5

nu exist un corp comun de cunotine necesar pentru recomandarea cuiva care dorete s fie manager.

Cu toate acestea se poate considera c managementul a a)uns acum foarte aproape de satisfacerea acestor criterii. (sociaia (merican a Colegiilor de afaceri 2(.(.C.+.6.3 )oac un rol important n acreditarea nvm*ntului n afaceri i n management, lu*nd n considerare i msura n care programele de nvm*nt i a)ut pe studeni s do"*ndeasc competene profesionale n management. .n procesul de instruire i n practica managementului se acord, de asemenea, o atenie sporit eticii manageriale i a codurilor de conducere. (a cum reamintete Peter -ruc7er, managementul va continua s fie un drum de importan social ma)or/ # 283 managemetul face parte din orice instituie social. .n ultimii 9:: de ani, orice funcie social important afost inclus ntr0o organizaie mare, managerial 283. Managemetul a devenitorganul universal, care rsp*ndete pretutindeni n societatea modern.&

Despre manager

.ntr0o firm, managerul este persoana responsa"il de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale pentru a produce "unuri i servicii. ;olul managerului este de a a)uta firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s mearg "ine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerul este un lider care tre"uie s$i iompresioneze cola"oratorii, n principal prin natura i importana deciziilor pe care le ia i prin cile ce le utilizeaz prin realizarea o"iectivelor. Cu alte cuvinte, se spune c managerul iniiaz, dispune, coordoneaz i controleaz ndeplinirea o"iectivelor, respectiv a planului sta"ilit sau adoptat dup caz. Managerul este cel care proiecteaz afacerea, fixeaz o"iectivele i ela"oreaz strategiile de urmat, organizeaz activitatea i i motiveaz pe oameni s se an%a)eze n realizarea o"iectivelor, sta"ilete norme, formeaz oameni i i spri)in s0i dea msura compeneei lor.

-intre principalele cerine care sunt de natur s caracterizeze rolul managerului, amintesc/ s asigure pentru ntreaga unitate forma de conducere corespunztoare realizrii o"iectivelor5 prin ntreaga sa activitate s acorde prioritate o"iectivelor privind renta"ilitatea, calitatea i asigurarea continuitii activitii5 s asigure realizarea de produse, lucrri, servicii care s corespund cerinelor societii, cerinelor impuse de pia/ s asigure continua dezvoltare i desfurare a potenialului profesional al oamenilor, concomitent cu crearea unor condiii de munc i de via tot mai "une. C*teva din ingredientele succesului, oferite de <. 6. (t=ater >r., de la Coporaia Milles, n timpul unei conferine la ?niversitatea +tanford/ inteligen/ #<u tre"uie s fii un geniu, dar 8 pro"lemele cu care ne confruntm sunt ngrozitor de complexe i este necesa o mo"ilizare serioas a capacitii intelectuale pentru a le analiza eficient&. capacitatea de decizie / #exist oameni care vd multe fee ale unei pro"leme i nu reuesc niciodat s a)ung la o concluzie. Tre"uie s tii ce fel de factori s luai n considerare, c*nd v oprii i c*nd s luai o decizie&. abilitatea de a stpni discuiile contradictorii / # 8 capacitatea de a aduce elemente utile ntr0o discuie purtat c%iar n cadrul unor circumstane dificile 8 persoana care fuge de dialogul constructiv i care nu accept critica personal, simindu0se )ignit, nu va fi niciodat un "un manager&. capacitatea intelectual i gndire conceptual / #Putei s analizai o situaie complex i s adoptai decizia corect' -umneavoastr tre"uie s fii capa"il s dezvoltai i s vedei clar un singur mare ta"lou construit dintr0o serie ntreag de fapte am"igue i divergente&. o toleran mare pentru stress/ #@iua trece aproape n ntregime cu confruntri legate de dificulti i contradicii 8 #. un nalt nivel energetic i o bun condiie fizic / # 8 sunt, de asemenea, eseniale pentru reuita managerial&. Aenr! Mintz"erg consider c managerul are zece roluri principale pe care le grupeaz n trei categorii/

roluri de contact $ se manifest ca leader, reprezint firma n relaiile ei pu"lice i, n acelai timp, i unete pe anga)ai n )urul unor o"iective prioritare5

roluri de informare $ constau n culegerea permanent a informaiilor asupra ntregii activiti. Managerul este n aceast postur un propagator al informaiilor eseniale n r*ndul su"ordonailor, un purttor de cuv*nt al firmei c*nd comunic n exterior informaii relevante5

roluri de decizie $ managerul %otrte i acioneaz pentru ndeplinirea scopurilor afacerii, repartizeaz resurse i gestioneaz toate fenomenele pozitive i disfuncionale ce apar n procesul muncii.

+intez*nd diversele nsuiri ale unui conductor eficient, Ericsson propune un model managerial ale crei componte sunt/ capaciti intelectuale $ supleea minii i vivacitate intelectual pentru a identifica pro"lemele, partenerii, concurena, "eneficiarii, ca i pentru a sintetiza informaiile pertinente. (naliza raional este potenat de capacitile creative ale managerului5 respectul de sine $ presupune cunoaterea profund i realist a propriei personaliti, dar i ncredere n sine, ec%ili"ru, flexi"ilitate, cola"orare, contientizare aceea ce are de fcut5 deschiderea spre ceilali $ impune manifestarea interesului i a respectului sincer pentru parteneri, %otr*rea de a le acorda amximum de ncredere, de a ti s comunice cu ei, de a demonstra voina i capacitatea lucrului n ec%ip5 perspectiva $ este identificat cu facultatea de a stp*ni afacerea n ntregul su i cu puterea de concentrare asupra esenialului. .n acest sens, analizele sunt ex%ausiste, se realizeaz dintr0o multitudine de perspective, ntr0o manier analitic i sintetic5 obiective i rezultate $ preconizate a fi atinse, un rol considera"il av*ndu0l iniiativele care conduc la realizarea lor, c%iar i n situaii care comport risc i incertitudine. (ceasta presupune un spirit dezvoltat de a ntreprinde aciuni noi, precum i perseverena de a le finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsa"ilitilor. 1ric*t de am"iioase, o"iectivele tre"uie s fie realiste.

Betiia 6aldrige 2#Codul manierelor n afaceri&, 6ucureri, (+E Cord Enterprinses, +C Dtinn i Te%nic +(, 9EEF3 a sesizat faptul c nsuirile managerilor difer i n funcie de v*rsta conductorilor. ?nele nsuiri sunt ns comune i managerilor v*rstnici i celor tineri. Enumer*ndu0le, autoarea remarc c atuurile unora sunt cumpnite de calitile celorlali. Calitile managerului sunt5 r"darea, modestia, "unul gust, %rnicia, fermitatea, discreia, stp*nirea de sine, punctualitatea, spiritul de sacrificiu, exemplul personal, respectul cuv*ntului dat, preocuparea pentru pro"lemele su"alternilor, autocontrolul, etc. Este foarte important pentru un manager s stp*neasc arta conersaiei, care i pune n eviden inteligena, informaiile, competena. Este la fel de important s tie despre ce converseaz, s fie spiritual i "ine dispus, s ai" simul umorului. (rta conversaiei presupune, aadar, aptitudini specifice pe care managerul i le modeleaz pe msur ce do"*ndete experien. ( fi documentat, a ti ce se petrece mai important n lumea afacerilor i n viaa cotidian, n general, este tot la fel de important ca i aptitudinea de a te adapta interlocutorului, demonstr*ndu0i c #ai capacitatea s a"ordezi su"iecte diverse, evit*ndu0le pe cele sensi"ile&. .n acest sens, este "ine a evita su"iectele controversate, cele fa de care interlocutorul poate s aid o atitudine emoional 2despre religie, politic, etc.3, dup cum tre"uie evitate ntre"rile prea personale, cu privire la v*rst, sntate, etc. Capacitatea de a purta o conversaie presupune tiina de ate exprima, de a ti ce i cum s spui, in*nd seama de interlocutor, de voca"ularul care este "ine a fi utilizat cu acest prile). 1rice exprimare stereotip, incorect din punct de vedere gramatical, srac n nuane denot un nivel de intelectualitate redus i afecteaz nsui sensul conversaiei. +intetizarea nsuirilor manageriale ,0a determinat pe specialiti s ela"oreze diverse tipologii. Mic%ael MacCo"! a studiat nsuirile a GH: de manageri pe "aza unui c%estionar aplicat la nivelul trusturilor ,6M i Ae=lett Pac7ard5 el a sintetizat nsuirile acestora n patru tipuri de manageri/ meteugarul $ reprezint acel tip de conductor care pune pre mai ales pe calitatea produselor i rezolvarea pro"lemelor5 lupttorul de jungl $ este cel care are ca o"iectiv o"inerea puterii i dominaia celorlali. .n varianta leului, managerul apare ca #rege al )unglei& i ocrotitor al familiei sale. El este loial i cre loialitate, spre deose"ire de tipul vulpii, care se folosete de iretenie i de orice alte metode perfide pentru a urma treptele ierar%iei5

omul de companie $ preuiete mai presus de orice armonia, "unele relaii i spiritul de comunitate. El este un mediator i un integrator al muncii5 juctorul $ reprezint o generaie de manageri care amenin supremaia leilor i a oamenilor de companie. El este caracterizat rpin inventivitate, flexi"ilitate i dragoste de nou. Eforturile i le concentreaz n direcia victoriei i a gloriei5

realizatorul de sine $ caut posturi care s0, sporeasc competena profesional, iniiind simultan i alte activiti n afara firmei n care lucreaz. 1cup, n general, funcii la nivelurile mi)locii i inferioare de management, intr*nd uneori n conflict cu celelalte tipuri de manageri.

RSPUNDERILE MANA ERULUI / 9. Managerul este rspunztor de imaginea pe care oamenii i0o fac despre ntreprindere. Managerul tre"uie s fie foarte ferm asupra impresiei pe care dorete ca oamenii s i0o fac despre ntreprindere, tre"uie s acioneze n aa fel nc*t fiecare salariat s poat nelege imaginea favora"il pe care el o are n vedere i spre care orienteaz ntrega activitate. G. Managerul tre"uie s dezvolte un crez care s exprime o filozofie de conducere, prin care s determine toi mem"rii colectivului s acioneze n mod unitar. F. Managerul este factorul %otr*tor n ceea ce privete orientarea oamenilor spre o activitate eficient. 1amenii depind, n msur nsemnat, de nelepciunea i a"ilitatea managerului. Managerul tre"uie s fie n msur s0i integreze n procesele ce au loc n ntreprindere, n aa fel nc*t, ei s capete convingerea c su" ndrumarea sa i realizeaz propriile lor aspiraii, propria lor existen. I. Managerul tre"uie n toate aciunile sale s in seama i s poat conta pe dorina natural a omului de a se realiza, de a fi cunoscut ca om, de a do"*ndi optimismul necesar pentru valorificarea c*t mai complet a potenialului de care dispune. H. Managerul de succes, tre"uie s fie un convins autor al sc%im"rilor. .ntr0o lume n continu sc%im"are, transformrile se produc tot mai des, n cel puin dou aspecte fundamentale/ te%nologic i social.

J. Managerul eficient, creeaz viitorul nu l ateapt. El acioneaz i nu se mulumete numai cu a reaciona. El tre"uie s ntreprind orice aciune necesar, pentru a cpta certitudinea c stp*nete destinele unitii pe care o conduce. Managerul i cola"oratorii si tre"uie s0i planifice viitorul, s asigure cadrul organizatoric necesar pentru ndeplinirea planului, s diri)eze n aa fel ntrega activitate nc*t evenimentele s fie n concordan cu planul sta"ilit. K. Managerul este un profesionist, succesul su depinde de capacitatea, timpul i efortul pe care le consum pentru a nva cum s devin mai priceput n metodele de soluionare a pro"lemelor cu care se confrunt, pe care le nt*mpin. Efortul su se cere a fi orientat cu prioritate spre a.i asigura specializarea cola"oratorilor, astfel nc*t acetia s a)ung s se autosupraveg%eze, s se autocontroleze i s se autoaprecieze. L. Managerul tre"uie s asigure i s verifice nsuirea de ctre cola"oratorii si a cunotinelor necesare pentru anumite reacii rapide, astfel nc*t acetia s tie ce au de fcut i s ia msuri operative de corecie atunci c*nd se ivesc a"ateri de la plan. E. Managerul tre"uie s dezvolte o concepie unitar de conducere n ntreaga unitate astfel nc*t fiecare component s neleag n acelai fel diferitele noiuni, cum sunt planificarea, organizarea, controlul5 marile firme dezvolt concepii proprii de management i asigur forme adecvate pentru nsuirea acestora de ctre cola"oratori. 9:. Managerul are ca o"iectiv principal profitul, renta"ilitatea, utiliz*nd pentru aceasta o gam variat de te%nici i metode prin care s asigure surse de venituri, cu c%eltuieli c*t mai reduse. Managerii tind s cad ntr0una dun urmtoarele categorii/ cei care definesc ce este de fcut, fac i apoi pleac acas5 cei care creaz n permanen agitaie prin exteriorizare de activiti i care ncearc s0i )ustifice poziia mai degra" prin efortul palpa"il pe care l depun dec*t prin rezultatele la care a)ung. Cei din ultima categorie sunt, de asemenea, reactivi n rspunsuri i nu inovativi. (ccentul pe care l pun pe efort tinde s com"ine clar cu un #management de criz&. (ceast a"ordare este ntr0o msur mai mare sau mai mic prezent la toi managerii, dar este totui necesar s lum n considerare am"ele a"ordri.

?neori ncercrile de auto)ustificare sunt o com"inaie de umor, patos i ineficien. (stfel, )ocurile manageriale de tipul/ nu pleac niciodat acas p*n nu a plecat eful, lucreaz peste program de dragul de a o face i caut s demonstreze colegilor c a luctrat mai t*rziu dec*t ei. (stfel de stratageme pot sau nu s mearg pe termen scurt. .n unele cazuri ele se pot dovedi c%iar conspiraii politice necesare, dac inem seama de faptul c n orice organizaie exist activitate politic. Totui prime)dia cea mai mare este c dac un manager petrece prea mult timp auto)ustific*ndu0se s0ar putea s nu mai reueasc s sta"ileasc ce are de fcut. P*n la urm, managerii sunt )udecai dup rezultatele lor, dec*t dup orice altceva. Comportamentul centrat pe activitate este mai degra" asociat incompetenei sau nelinitii dec*t c%iar comportamentul politic a"il. Pe termen lung, acest tip de comportament agraveaz n realitate poziia managerului n loc s o amelioreze. Trsturile importante ale unui manager 2Cilliam A. <e=mann, #Managers for t%e !ear G:::&, Prentice Aall ,nc., Engle=ood Clifss <e= >erse!, 9EKL3 sunt/ caracterul $ s fie integru astfel nc*t oamenii cu care lucreaz s ai" ncredere n el5 iniiativa $ s vin cu idei noi asum*ndu0i ansele unui succes, dar i riscurile aciunii5 previziunea $ s ai" o imagine clar asupra viitorului i asupra posi"ilitilor de a0l influena5 inteligena $ capacitatea de a g*ndi analitic i previzional, de a face sintez i a discerne ntre diverse soluii, de a g*ndi rapid5 deschiderea intelectual $ presupune receptivitatea la idei i fapte noi, precum i adaptarea din mers la exigenele timpului5 receptivitatea 0 afi contient de tot ce se nt*mpl n )ur, a evalua semnificaia sc%im"rilor i a aciona n consecin5 devotamentul fa de subalterni $ nseamn a crede n ei, a le asculta dorinele, a0i a)uta s se dezvolte i s se afirme5 puterea de convingere $ presupune a avea argumente clare, care communicate oamenilor s0i mo"ilizeze.

I!entificarea sarcinilor manageriale

Primul lucru pe care un manager l are efectiv de fcut este s0i delimiteze postul. (ceast delimitare tre"uie privit mai degra" ca un proces continuu, dec*t ca o activitate singular. 1rganizaiile tre"uie s se sc%im"e pentru a supravieui, iar posturile managerilor tre"uie actualizate corespunztor. 4iele posturilor, dei foarte utile, pot lsa mult loc interpretrilor i n plus, tre"uie actualizate. +ufer, de asemenea, de pe urma faptului c, de regul, nu conin indicaii precise referitoare la prioriti n cadrul sarcinilor care caracterizeaz postul. Este deci de ateptat s existe i alte moduri n care managerul s0i identifice i s a)usteze sarcinile. <u este ns de ateptat nici ca el s fie lsat de capul lui, cci n mod evident vor exista instruciuni de la managerii superiori. .n unele cazuri, sarcina unui manager va fi foarte precis i pro"lema va fi mai ales a face trea"a i nu a identifica ce are de fcut. .n alte situaii ns, pro"a"il acolo unde au loc frecvente modificri interne i de mediu extern, managerul tre"uie s aloce mult timp definirii o"iectivelor. Presiuni !e moment i cerine pe termen lung 1 mare parte din timp managerul i0o petrece rspunz*nd la presiuni curente i la cererile altora. Ceea ce vrea managerul s realizeze pe termen lung este foarte "ine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat n considerare p*n c*nd nu au fost anulate presiunile imediate. Exist c%iar pericolul ca managerul s reacioneze la aceste presiuni fr s se mai g*ndeasc la perspectiva pe termen lung. +e poate, de asemenea, ca managerii s cad ntr0un anume #tipic& identific*nd doar anumite presiuni pe termen scurt i ignor*nd altele. Cu alte cuvinte, rspunsul poate deveni repetitiv fr ca managerii s0i pun cu adevrat pro"lema ce tre"uie de fcut, c%iar i pe termen scurt. ;spunsul la o selecie premeditat de pro"leme imediate poate deveni un mod de via pentru anumii manageri. .n unele cazuri aceasta se nt*mpl datorit presiunii directe asupra managerului, n alte cazuri deaoarece el vrea s evite anumite aspecte. ?nul din nea)unsurile create de aceast a"ordare este c unele dintre aspectele ignorate sunt importante5 n plus, dac managerii ar privi lucrurile dintr0o persectiv pe termen lung, atunci unii dintre aceti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi redui sau eliminai. Managerii tre"uie s rspund cel puin unora dintre aceste cerine imediate. Este totui foarte uor de czut n capcana rutinei, cu posi"ile rezultate dezastruoase asupra eficacitii pe termen lung. Managerii tre"uie s compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce i0au propus s

fac. (ceasta nu este ns ntotdeauna o ntre"are la care managerii s fie gata s rspund. Definirea o"iecti#elor Pentru manageri reversul a"ordrii reactive este cea care presupune o identificare atent a o"iectivelor i apoi, eventual, realizarea lor. ?na din consecinele "enefice poate fi ceea c timpul managerului este alocat proporional cu importana sarcinii. Managerul reactiv poate realiza $ asta presupune c g*ndete n acest fel $ c nu a reuit s asigure suficient timp elementelor c%eie ale postului su. >o%n Aum"le 2#,mproving 6usiness ;ezults/ t%e -efinitive Cor7 on Management "! 1")ectives&, Mc ra= Aill, 9EJK3 susine c fiecare manager tre"uie s defineasc o"iectivul glo"al al postului su, iar apoi s identifice ase p*n la opt sarcini c%eie care tre"uie realizate pentru a se atinge o"iectivul glo"al. ,dentificarea sarcinilor c%eie specifice postului prezint unele avanta)e fa de tipul convenional de fi a postului. 4ia postului, prin lungimea i detalierea ei, poate masca elementele eseniale ale postului. -ac o"iectivul glo"al i sarcinile0 c%eie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizeaz implicit. .n consecin, tre"uie acordat atenie definirii n detaliu a fiecrei sarcini0c%eie. (ceasta tre"uie nsoit de specificarea unui minim accepta"il de nivel de performan. 1ri de c*te ori este posi"il, acesta este cuantificat, n special prin includerea unor norme cantitative i de calitate, plafoane de c%eltuieli i termene de realizare. ,nformaia de control esenial pentru aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor tre"uie i ea specificat. (ceast a"ordare prezint avanta)e poteniale pentru managerul individual. Precizarea sarcinilor0c%eie ale unui post permite managerului s apreceize dac atinge o"iectivul glo"al. Minusurile pot fi identificate exact, iar managerul i poate aprecia singur performana. -up aceea el poate sesiza aspectele n care activitatea poate fi restructurat sau n care propria sa performan poate fi n"untit. (cest tip de a"ordare poate crea multe avanta)e motivaionale, managerul simind mai puternic c postul i aparine. (vanta)e motivaionale pot decurge i din m"untirea performanei proprii. Mai sunt i alte avanta)e, cum ar fi cel al asimilrii disciplinei procedurale, astfel nc*t un manager s afle ceea ce este de fcut, s0i aprecieze propria activitate i apoi s ia msuri corective corespunztoare. C%iar dac tot ce face un manager este definirea o"iectivului glo"al, iar apoi listarea celor ase sau opt sarcini, acesta se poate dovedi pe "aza unei considera"ile m"untiri a nivelului de

performan. Bistarea sarcinilor0c%eie l poate determina pe manager s se ntre"e dac i aloc timpul ntre aceste sarcini proporional cu importana lor. ("ordarea prezint i dezavanta)e, dar $ cu gri) $ impactul acestora poate fi redus sau c%iar anulat. Exist pericolul ca acele sarcini care pot fi uor cuantificate i controlate s fie supraestimate. ?neori o"iectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu tre"uie negli)ate doar pentru c succesele n alte domenii pot fi nregiatrate mai uor. +entimentul la apartene la funcie a managerului poate s0l fac pe acesta s sta"ileasc standarde de performan sau o"iective nerealiste. ?n alt pericol este acela ca o"iectivele s nu fi fost sta"ilite corect sau s nu fie corect integrate n contextul glo"al al activitilor organizaiei. ,ndependena managerilor n definirea propriilor o"iective i apoi urmrirea %otr*rilor acestora fr o coordonare corespunztoare s0ar putea s se dovedeasc %aotic pentru organizaie. -in aceast cauz, >o%n Aum"le recomand a"ordarea managerial #prin o"iective& la nivelul ntregii organizaii, cu o"iectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale organizaiei. (ceast a"ordare mai tre"uie ns s fie reconciliat cu o alt pro"lem/ aceea c m"untirile prescrise de a"ordarea managerial #prin o"iective& pot precipita conflicte de interese care s genereze rezistena unora la sc%im"rile propuse.

Stilurile !e management

.n relaia de putere ce exist ntre doi indivizi, unul dintre ei va putea exercita o influen cov*ritoare asupra celuilat n cadrul unor reguli precise i a unor norme formale sta"ilite prin organizaie. ?nul va dispune, va comanda, i cellalt ca executa. Comanda, dispoziia, poate m"rca diferite forme. Conducerea poate aciona de la o form foarte autoritar i p*n la cea mai larg li"ertate. Comanda prezint forme diferite n funcie de/ personalitatea individului ce o exercit5 caracteristicile individului ce o suport5 specificul diferitelor situaii.

.n mod ideal, stilul de management ar tre"ui s rezulte din confruntarea a trei elemnente/

sistemul de valori a celui ce comand5 rezultatele la care se ateapt su"ordonatul $ adic ceea ce sper su"ordonatul s vad drept stil de conducere de la eful su5 caracteristicile situaiei $ neleg*nd prin aceasta elemente cum ar fi, de pild, urgena i natura pro"lemelor ce se cer a fi rezolvate. -E+E<

(legerea stilului de management depinde at*t de ceea ce crede managerul, c*t i de ceea ce su"ordonatul se ateapt s fac, n cadrul limitelor de aciune de care sper s poat dispune. Pro"lema ce se pune este aceea de a ti dac individul/ dorete s ia decizii5 dorete s ai" rspundere5 posed calitatea necesar pentru a face fa unor situaii mai puin o"inuite5 este n msur s fac fa unor situaii dificile, de risc, etc. sau, dimpotriv, prefer s fie un executant fidel, care aplic reguli sta"ilite, mentin*ndu0se ntr0un cadru "ine precizat. Pentru a putea rspunde la toate aceste pro"leme se impune s se fac o analiz cu privire la atitudinea individului fa de autoritate. +e poate o"serva c dac este posi"il s se cunoasc atitudinea unor vec%i cola"oratori i s se adopte un stil care s corespund ateptrilor acestora, este ns foarte dificil de a depista caracteristicile unor persoane nou venite. .n acest scop se poate recurge la o metod de comunicare interpersonal, care s permit o mai "un cunoatere i o mai "un nelegere reciproc. Ba alegerea stilului de management tre"uie s se in seama de anumite situaii concrete, cum ar fi/ urgena rezolvrii unor pro"leme $ aceasta poate )ustifica sau face c%iar o"ligatorie o decizie autoritar, luat unilateral, pentru a c*tiga timp, pentru a evita pierderi, etc.5 o"iceiurile statornice ale oamenilor, o"inuina lor $ elemente cum ar fi/ condiii specifice locale, nivelul general de cultur, anumite considerente

organizatorice, elemente de tradiie, pot avea o influen nsemnat asupra gradului de participare a oamenilor la decizie5 pregtirea, experiena, gradul de cunoaterea a indivizilor $ sunt, de asemenea, elemente ce pot avea influen asupra limitelor de aciune, de li"ertate, pe care un responsa"il le acord cola"oratorilor si. Cu toate acestea, evoluia relaiilor ntre superior i su"ordonat i, ca urmare, evoluia stilurilor de management, se va orienta n viitor spre forme din ce n ce mai negociate, puterea su"ordonailor fiind n continu cretere. .n acest fel, am putea s ne ateptm la o cretere a rolului de tip participativ. Capacitile manageriale influeneaz i sunt influenate, la r*ndul lor, de stilul de management pe care l adopt managerul n conducerea afacerii. (stfel/ $% Stilul autoritar Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit $ cei care doresc s fie condui astfel i cei care nu doresc, dar din punct de vedere al managementui acesta este stilul cel mai adecvat. rupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un mediu familial dificil, precum i cei care au avut superiori autoritari n activitile trecute. (cetia, de regul, nu doresc s0i asume responsa"ilitatea, tre"uind s explice detaliat sarcinile i procedurile de lucru. Managerul determin ntreaga activitate, %otrete de unul singur, limiteaz li"ertatea de g*ndire i aciune a su"alternilor, centralizeaz deciziile i i exercit influenele prin constr*ngere. (cest stil are o serie de avanta)e n planul unitii de aciune, al disciplinei i al centralizrii pro"lemelor, dar are i dezavanta)e prin disfunciile pe care le genereaz la nivelul relaiilor interumane 2nemulumire, ostilitate, agresivitate din partea su"alternilor3. 4olosirea acestui stil nu tre"uie generalizat. .n condiiile n care nu este )ustificat calitatea salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne n cadrul organizaiei, diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. &% Stlul !emocratic (cest stil ofer o viziune mai complet asupra rolului de leader. .n acest caz, managerul realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate se poate o"ine creterea participrii lor n cadrul firmei. Pentru aceasta, managerul tre"uie s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a sc%im"rilor intenionate. +tilul managerial se deplaseaz de la

sistemul clasic de control "azat pe recompense i sanciuni., spre cel de respect fa de anga)at. +tilul democtratic este caracterizat printr0o atitudine desc%is a managerului spre cola"orarea cu coec%ipierii si, at*t n luarea deciziilor, c*t i n alegerea te%nicilor de lucru i de evaluare a performanelor. +tilul determin relaii destinse, pozitive n grupurile de indivizi i le las acestora li"ertate i iniiativ de aciune. '% Stilul laisse( ) faire *permisi#+ Managerul i asum numai rolul de consultant n diverse momente ale activitii de concepie i coordonare, li"ertatea de decizie i aciune revenind ec%ipei. ;. Bi7ert n #T%e Auman 1rganization& vor"ete despre urmtoarele stiluri de maangement/ autoritar $ o"iectiv5 autoritar $ su"iectiv5 democtrat $ consultativ5 democtrat participativ.

Clasificare stilurilor de conducere difer n funcie de criteriile sau com"inaiile de criterii din perspectiva crora se ela"oreaz clasificarea. (stfel, dup interesul manifestat de manager pentru pro"lemele su"ordonailor, preocuparea de a duce sarcinile la "un sf*rit i de a asigura randamentul activitii, C. >. ;eddin deose"ete dou grupuri mari de comportamente a c*te patru stiluri distincte/ stiluri ineficiente/ dezinteresat, paternalist, a"uziv, indecis5 stiluri eficiente/ metodic, umanist, te%nicist, moderat.

.n funcie de stilul de conducere, ;eddin propune i o tipologie a managerilor/ promotor5 altruist5 realizator5 autocrat cu "unvoin5 autocrat5 oscilant5 "irocrat5 negativ.

,omportamente manageriale

Mo!elele comportamentale -n funcie !e caracteristicile personale i factori !e succes 0 Cole, . (. , #Management, T%eor! and Practice&, -P Pu"lications, Bondon, 9EEJ/ managerii cu har $ se "azeaz pe talentul, personalitatea i calitile lor, pe inspiraia i simul pricind natura uman5 acestea reprezint caracteristici naturale, iar experiena este cea care i0a nvat cel mai "ine cum s le foloseasc5 managerii fr har $ se "azeaz numai pe cele nvate despre cum s se comporte, pe a"ilitatea de a face impresie unor oameni de ncredere i pe a"ordarea deose"it de analitic a pro"lemelor5 managerii autocrai $ impun decizii i de ncon)oar numai de oameni care sunt de acord cu ei 2!es0man3, i folosesc poziia pentru a fora oamenii s fac ceva5 sunt adepi ai constr*ngerilor5 managerii democrai $ ncura)eaz oamenii s participe i s se implice n luarea deciziilor5 ei se "azeaz mai mult pe puterea lor de convingere i pe ceea ce tiu, dec*t pe puterea dat de poziie5 managerii vizionari $ sunt considerai adevrai leaderi5 ei inspir oamenii cu viziunea lor despre viitor i cultiv iu"irea i gri)a fa de semeni, pentru a0i ncura)a s participe, s se implice5 managerii controlari $ sunt, de fapt, nite administratori acre se "azeaz pe sistemul intern de funcionare i i trateaz su"ordonaii cu o nepsare mascat. Mo!ele comportamentale !up atitu!inea -n relaiile umane $ Bi7ert, ;. 2 #T%e Auman 1rganization&, Mc n/ explotator - autoritar $ c*nd puterea i direcionarea vin de sus n )os, c*nd ameninrile i pedepsele sunt dure, iar comunicarea i cola"orarea n grupuri nu exist. Productivitatea este mediocr5 ra= Aill, 9EJK3 realizeaz o clasificare a stilurilor

benevol autoritar $ este asemntor celui ce mai sus, dar permite unele oprtuniti de consultare i delegare. ;ecompensele sunt la fel de vala"ile ca i ameninrile. Productivitatea este satisfctoare spre "un dar, costul a"sentismului i fluctuaiei este considera"il. Este un stil des nt*lnit n firmele rom*neti5

consultativ $ c*nd o"iectivele sunt sta"ilite sau ordonate dup discuii cu su"ordonaii, c*nd comunicarea are loc n am"ele sensuri i munca n ec%ip este ncura)at. (nga)aii sunt motivai n implicrile lor. Productivitatea este "un, cu a"senteism moderat5

participativ grup $ este sistemul ideal. (ici, antrenarea, cooperarea sunt c%eia succesului. Comunicarea este "uine pus la punct at*t lateral, c*t i vertical. Motivaia se o"ine prin mai multe modaliti. Productivitatea este excelent, iar fluctuaia este sczut. (cest model nu a fost du"lat de o teorie a motivaiei, care apare ca un element separat #de procesul de management&.

Mo!ele comportamentale !e contingen Mo!elul .erse/ ) 0lanc1ar! sugereaz c stilul directiv 2similar cu cel orientat pe structur i producie3 i cel suportiv 2similar cu cel orientat pe anga)ai3 variaz n funcie de nivelul de maturitate al anga)ailor sau ec%ipei. Managerul directiv este managerul care tot timpul spune su"ordonailor ce s fac, unde, c*nd i cum. El strucureaz, controleaz i supervizeaz ec%ipa. Managerul suportiv se refer la acei leaderi care ascult, ncura)eaz, demonstraz i implic anaga)aii n luarea deciziilor. Maturitatea este definit n aceast terorie ca a"ilitatea de a sta"ili o"iective nalte, dar tangi"ile i de a accepta de "unvoie responsa"ilitatea atingerii lor. +e refer la sarcini i nu la v*rsta persoanei. 1amenii au diferite grade de maturitate, dependente de sarcinile specifice pe care le au de atins. (cest model reprezint diferite com"inaii de directiv i suportiv, n funcie de nivelurile de maturitate ale su"ordonailor.

Fig nr !ipuri de manageri dup maturitatea echipei "ursa# $erse%& ' & (lanchard& ) $ & *+anagement of ,rganizational (ehavior-& 'rentice $all& ./00

9. +tilul directiv Managerul directiv ofer instruciuni clare i direcia specific. C*nd un anga)at apare prima oar ntr0o organizaie, acest tip de manager este cel mai potrivit. <ou0veniii sunt, de regul, implicai, entuziati i energici. Ei sunt fricoi s nceap lucrul i s nvee. -ac implicarea este nalt, suportul managerului nu este necesar. Pentru ca anga)aii s0i nvee sarcinile, stilul directiv este totui important, pentru c nu este momentul asumrii responsa"ilitii pentru o munc "ine fcut. -ar managerul tre"uie s arate i un comportament suportiv, pentru a construi ncrederea i entuziasmul anga)atului. G. +tilul de antrenare (cest stil ncura)eaz comunicarea i a)ut la creterea ncrederii i motivrii anga)ailor, c%iar dac managerul are nc responsa"ilitatea i controlul deciziilor. F. +tilul suportiv C*nd mem"rii ec%ipei au ncredere n realizarea performanelor, managerul directiv nu mai este necesar. Totui, managerul are nevoie s desc%id comunicarea prin ascultarea activ i spri)inirea su"ordonailor, pentru a exersa a"ilitile de)a nvate. (cesta este denumit stil suportiv, pentru c managerul i ec%ipa mpart luarea deciziilor i nu mai exist o relaie de tip directiv. I. +tilul delegrii (cest stil este potrivit pentru managerii ai cror anga)ai sunt maturi n ceea ce privete respectarea sarcinilor, competeni i motivai s0i asume responsa"iliti. C%iar dac managerul poate identifica pro"leme, responsa"ilitatea pentru a realiza planurile este dat anga)ailor. Ei au permisiunea de a evalua i a decide cum, c*nd i unde tre"uie ndeplinite sarcinile. Mo!elul cale2o"iecti# al lui .ouse (cest model sta"ilete c managerii eficieni specific foarte clar sarcinile, reduc piedicile care stau n calea realizrii lor i cresc oportunitile de satisfacie, prin clarificarea cii de urmat. (ceasta duce la creterea satisfaciei i performanei.

4uncia liderului este de a motiva mem"rii ec%ipei i de a0, a)uta s0i ating o"iectivele postului. (cest model nu ofer cea mai "un formul de a conduce. .n sc%im", ne arat c pentru m"untire tre"uie ales stilul cel mai apropiat de situaia particular i de nevoile mem"rilor de ec%ip. Modelul identific patru stiluri de management/ managerul orientat spre realizare este stilul care sta"ilete o"iective amioase, ateapt de la su"ordonai performane de nalt nivel i arat ncredere pentru a le realiza5 managerul directiv $ este cel care i las pe anga)ai s tie ce se ateapt de la ei i le spune cum s realizeze sarcini performante5 acest stil este similar cu stilul centrat spre producie5 managerul participativ $ este stilul care se consult cu anga)aii i le urmrete imput0urile, ca i sugestiile nainte de a lua decizii5 managerul suportiv $ este prietenos i apropiat i arat nelegere pentru anga)ai5 este un stil orientat pe oameni i relaii. +tilul specific este determinat de urmtoarele varia"ile/ caracteristicile anga)ailor/ nevoile anga)ailor5 a"ilitile anga)ailor.

caracteristicile sarcinilor/ structurarea sarcinilor5 restructurarea sarcinilor.

caractersiticile postului/ c*nd sarcinile sunt simple, rutiniere, anga)aii vor considera

recomandrile inutile $ liderul participativ sau suportiv poate crete satisfacia prin politicile companiei, c%iar dac sarcinile nu sunt satisfctoare5 c*nd sarcinile sunt nerutiniere i complexe, liderul directiv sau orientat pe sarcin este mai potrivit dec*t liderul suportiv5 mem"rii ec%ipei, n aceast situaie, apreciaz liderul care clarific o"iectivele i strategiile.

NI3ELURI MANA ERIALE

Cariera unui maanger evolueaz, n general, de la responsa"litatea privind c*teva persoane sau grupuri mici, p*n la niveluri nalte de rspundere cu nsrcinri manageriale tot mai complexe 2responsa"ilitate progresiv3. .n ierar%ia managerialsunt recunoscute, n mod uzual, trei etape i anume/ manageri de nivel operaional 2conductorii formaiilor de lucru35 manageri de nivel mediu5 manageri de nivel superior 2executivi3.

Fig nr 1erarhia managerial cu trei trepte

Managerii operaionali constituie veriga vital de legtur ntre salariai i managarii de nivel mediu, repreezent*ndu0i pe salariaii din su"ordinea lor, dar fiind, n acelai timp, reprezentanii managementului n faa acestora. Conductorii formaiilor de lucru i exercit calitile manageriale prin coordonarea activitii salariailor su"ordonai crora tre"uie s le comunice o"iectivele, s alctuiasc ec%ipele de lucru, s asigure conducerea i s stimuleze performanele. (cestui nivel al managementului i sunt caracteristice, n special, deciziile tactice, iar o"iectivul su este coordonarea comportamentului fiecrui salariat pentru a se atinge o"iectivul grupului din care face parte. Managerii de nivel mediu, mai mult dec*t alte categorii de personal, sunt confruntai cu realitile existente n zona de tranziie de la lucrtori i specialiti te%nici la manageri. (cetia tre"uie s fie contieni c funcia lor de conducere este necesar s fie definit i nsuit n conformitate cu atri"uiile de manager i c pe aceast treapt sunt, de asemenea, importante calitiile o"inute n sfera uman. 4uncia de coordonare a diferitelor grupuri intr n sfera de responsa"ilitate direct a mangerilor de nivel mediu, care comunic cu personalul de execuie prin

intermediul conductorilor formaiilor de lucru i au relaii cu managerii de nivel superior. Pe l*ng calitile enumerate, managerii de nivel mediu tre"uie s do"*ndeasc i altele, cum ar fi utilizarea eficient a autoritii i puterii de care dispun. Ei au o"ligaia s soluioneze situaiile conflictuale din departamentele su"ordonate, iar n caz de nevoie s poat aduce modificri n structura firmelor pentru a corespunde noilor piee i oportuniti. -e asemenea, pot implementa modificri care s asigure creterea i dezvoltarea departamentelor su"ordonate. Managerii de nivel superior tre"uie s fie "uni strategi, adic iscusii planificatori i organizatori, s atp*neasc sitiaia i s nu piard niciodat din vedere #ta"loul de ansam"lu& al firmei. (naliz*nd evoluia mai multor manageri s0a o"servat c ma)oritatea dintre ei au avut nevoie de 9F $ G: de ani pentru a a)unge la nivelul cel mai nalt al firmei. <ici unul nu a nceput activitatea de la nivelul superior sau m)lociu, ci au nceput prin a desfura activiti relativ modeste5 pe parcurs, fc*nd dovada motivaiei i desfur*nd o munc struitoare pentru firm au promovat treptat ctre poziii cu responsa"ilitate sporit. Managerul superior implic foarte puine funcii manageriale, este zona conductorilor superiori, care tre"uie s stp*neasc "ine teoria i practica managementului, s manifeste caliti deose"ite n sfera relaiilor umane, s poat soluiona situaii conflictuale, s fie adepi ai m"untirii concepiilor organizatorice i promotori eficieni ai sc%im"rilor. Cea mai important misiune a lor este conducerea relaiilor cu mediul din afara firmei. Managerii de nivel superior traseaz cursul viitor al firmei prin definirea strategiei i adaptarea deciziilor strategice. (tunci c*nd acestea privesc extinderea spre piee multinaionale, managerii de nivel superior asigur expansiunea corespunztoare, dar i eficient pentru firm. 4ilozofia firmei este sta"ilit de managerii de nivel superior, care astfel, sunt rspunztori de gradul de responsa"ilitate social i spiritul civic la firmei. (desea, comportamentul lor sta"ilete standardele etice care caracterizeaz firmele pe care le conduc.

4IPURI DE 5UN,6II MANA ERIALE 7I DE MANA ERI

Manageri ai liniilor ierar1ice Managerii liniilor ierar%ice au responsa"ilitatea activitilor care aduc o contri"uie direct la realizarea produselor i serviciilor de "az ale firmei. Eforturile lor influeneaz procesul de producie, respectiv transformarea intrrilor 2resurselor3 n ieiri 2produse sau servivii3. Managerii de personal 2analiti pentru planificare strategic sau manageri ai relaiilor pu"lice3 utilizeaz poziia lor special pentru spri)inirea efortului personalului de linie. ;olul lor n cadrul firmei este de a menine resursele umane la nivele necesare prin recrutri de noi anga)ai sau alte msuri. Manageri speciali(ai i manageri generali Managerii specializai au rspunderi pentru un singur domeniu de activitate ca/ finane, mar7eting, producie, personal, conta"ilitate, v*nzri, etc. Managerii generali sunt rspunztori pentru su"uniti organizaionale mai complexe, care includ mai multe domenii de activitate, de exemplu, managerul planificrii poate avea ca atri"uie supraveg%erea mai multor activiti din cardul firmei, ca/ v*nzarea, depozitarea, aprovizionarea, personalul i conta"ilitatea.

A!ministratori i manageri -e fapt, termenii sunt ec%ivaleni. -istincia principal ar consta n faptul c administratorii sunt managerii care lucreaz n firme pu"lice sau care nu aduc profituri 2administrator de spital pu"lic, etc.3. Li!eri i manageri Biderul este persoana care se afl la conducerea ueni organizaii. -eci, dup aceast definiie, toi liderii tre"uie s fie considerai i manageri. .n acest context este "ine s se cunoasc relaia dintre firm, nivelul managerial i manager prin prisma personalitii individuale a acestuia, a posi"ilitilor pe care managerul le are n a"ordarea i conducerea )ocului managerial. >ocul managerial este un )oc de grup, deci prin planul relaiilor manageriale nu poate fi pus n discuie c*nd se urmrete succesul ec%ipei. 4irma poate face parte din economia vieii psi%ice a managerului. Bocul pe care l ocup firma, n cardul economiei psi%ice individuale este cel care relev importana firmei pentru manager i cel care explic anga)area sau neanga)area sa

n aciuni ce privesc firma. (naliza psi%ologic poate conduce la nelegerea, pe de o parte, a raportului special dintre manager ca deintor de putere i firm i, pe de alt parte, a raportului fiecrui individ cu ansam"lul n contextul procesului de creare a comunitii. .n funcie de structura psi%ic a indivizilor, de gradul de maturizare psi%ic a acestora, de relaiile lor cu sine i cu ceilali i in*nd cont de avatarurile dezvoltrii psi%ice, de punctele de fixare ale energiei psi%ice i de mlodul de folosire a acesteia n cadrul relaiilor se pot distinge urmtoarele tipuri de funcionare psi%ic i metal a managerului/ narcisist, posesiv, seductor i nelept. -e aici rezult tot at*tea tipuri de manageri. Managerul narcisit (cesta se caracterizeaz printr0un grad de autonomie ridicat5 puin intimida"il, funcionarea psi%ic este orientat ctre conservarea sa proprie. -ragostea ce i0o poart i permite s realizeze mari proiecte i s se impun altora. Componentele narcisiste ale personalitii sale 2sentiment de invulnera"ilitate, de putere total3 l pun la adpost de agrasiunile lumii exterioare i i permit s triumfe asupra adversarilor si. #Eul& acestor manageri dispune de o mare agresivitate care se manifest prin faptul c este pregtit pentru aciune. Managerii narcisiti sunt cei care au influenat puternic istoria i care i0au creat firma lor. <arcisistul se simte plasat n centrul lumii5 ceilali sunt acolo pentru a0l servi i pentru a0i face servicii i nu invers. El se simte nemuritor i nvinge timpul i spaiul. (ceste caliti incontiente determin profund comportamentul su. .n faa managerului narcisist, indivizii sunt contieni ntotdeauna de mica lor importan i c tre"uie s0i serveasc eful ntr0un mod parental. Managerul narcisit ateapt, de asemenea, calm i pace de la antura)ul su. Cola"oratorii si direci tre"uie s fie n serviciul su. Managerul narcisit nu are favorii5 dac unii cred c are sunt pierdui, pentru c managerul se simte ameninat de rivalitate. El este n centrul lumii i al ateniei i acolo tre"uie s rm*n, fiind singurul tip de manager care are puterea s lucreze cu orice structuri psi%ice 2o"sesionale, isterice i fo"ice3. (tunci c*nd exist astfel de manageri n fruntea unei firme, managerii complementari sau secunzii se gsesc n um"ra soarelui. Managerul posesiv Managerul posesiv are o mare capacitate de aciune ntr0o relaie particular cu alt persoan. Marca acestui tip de manager este #a avea& 2averea3, a avea at*t

fiine vii, c*t i o"iecte de orice natur5 aceast structur psi%ic l constr*nge pe manager s nu ai" n vedere relaia cu altul dec*t terg*nd caracteristicile umane ale acestuia. .n firmele conduse de ctre astfel de manageri universul organizatoric triete ntr0un climat special, nu este tolerat nici o rezisten. 4iina umane care rezist sau opune o imagine contrar celei a managerului posesiv, contrar viziunii sale despre lume tre"uie s dispar. .n cardul unei firme, managerul posesiv poate lua iniial puterea cu acordul directorilor, comport*ndu0se ca un tip de manager consensual, pentru ca s0i arate adevrata sa natur numai dup nscunare, c*nd va apare autocratul, pentru a conduce n mod eficace, sadic i din c*nd n c*nd "rutal. Managerul posesiv reactiveaz la cola"oratorii si imediai pro"leme legate de pulsiuni parial sadice, de tiina pasivitii i a supunerii. Cola"oratorii tre"uie s0i a)ute managerul ntr0o lume n care ei i prote)eaz cu for pulsiunile agresive i mai ales distructive. Ei particip, de asemenea, la fantezii de manipulare, de devorare, cuceresc pri de pia, particip la strategii de cucerire i dominare. Managerul seductor (cest tip de maner investete cea mai mare parte a energiei sale psi%ice n viaa afectiv, emoional/ marca lui este #a iu"i& dar mai ales #a fi iu"it&. +trategia sa existenail este dominat n ntregime de pulsiuni elementare la care sunt supuse toate celelalte. ?n astfel de manager exercit o fascinaie ciudat asupra antura)ului, pe care l seduce cu vor"e5 el tie s antreneze adeziunea cola"oratorilor si, reactiv*nd psi%ologic la ei dorina de a fi iu"it de ctre figurile parentale. (cest manager poate s fie mai c%arismatic dec*t cel consensual5 atunci c*nd este consensual, el este perpetum n relaie de seducie cu directorii care l0au a)utat s preia puterea. (ceast structur psi%ic este caracterizat printr0o lacun n dezvoltarea maturitii spi%ice, mpiedic*nd fiina s0i desv*reasc maturitatea ntr0un mod unificat. (cest persona) nematurizat are o strategie de dominare prin fascinaie, el devine un idol ncon)urat de fani. El d adepilor impresia c poate tot i tie tot. Managerul seductor poate s se ncon)oare cu persoane dotate cu structuri psi%ice o"sesive i isterice, dar le face s dispar fo"iile, deintoare ale pericolului aflat n apropiere. Cola"oratorii au ca sarcin, prin prezena lor i prin administraia necondiionat, s i ntreasc managerului dragostea de sine. Managerul seductor are strategii de conducere a firmei, el prefer structurile i porcesele de decizie, el este centrul identitii firmei, cola"oratorii si sunt pregtii

pentru strategii de cucerire, fondate pe exc%i"iie i seducie 2produse care plac prin caliti fascinante3. -e la cucerirea pieei la cucerirea pu"licului n general, totul va fi folosit pentru a fascina, a place, a seduce. Managerul nelept Este un adult nelept, desv*rit care respect profund personalitatea fiinelor cu care este n relaie. Exerciiul puterii sale nu amenin pe altul. El poate fi temtor, niciodat de temut. -up sc%ema de maturitate pulsional dezvoltat de ctre psi%analiz, managerul nelept posed o personalitate "ine integrat. Ei prezint interlocutorilor si o imagine patern i nu paternist. .n timp ce, la ceilali manageri exist fie o component psi%ic 2narcisism3, fie pulsiuni pariale prost integrate 2s*m"urele isteric sau pusiunile sadice0orale3 care determin comportamentul lor fa de alii, integrarea pulsional a managerului nelept permite acsetuia o funcionare psi%ic mai armonioas. -omin*nd viaa sa pulsional, el utilizeaz aproape toat energia sa psi%ic pentru "inele comunitii n care triete5 el este "inevoitor, sever, )ust. (cest tip de manager permite strategii de dezvoltare i de cretere. raie maturitii sale el uureaz cariera cola"oratorilor si, care vor putea la r*ndul lor s diri)eze. Managerul nelept poate munci cu oricare tip de structur psi%ic5 c%iar i cei cu fo"ii nu se simt ameninai de el pentru c tie s se in la distana dorit. .n cadrul firmelor nu se gsete prea frecvent acest tip de manager5 doar atunci c*nd el diri)raz se simte prezent total, reactiv*nd i uur*nd mental i psi%ic, o dezvoltare armonioas, graie calitii mediului ncon)urtor creat.

NA4URA MUN,II MANA ERIALE

$% ,aracteristicile muncii manageriale Managerul este o persoan perocupat i ocupat permanent5 el nu poate nicodat s uite pro"lemele de servici i nu are niciodat plcerea de a ti c nu are nc ceva de fcut. ,ndiferent de tipul funciei manageriale, managerii consider, n permanen, c ar tre"ui s ai" o contri"uie i mai mare i s fac mai mult i, de aceea, ei imprim muncii lor un ritm alert. (ctivitatea unui manager, n orice cadru organizaional, va fi foarte intens, ceeea ce a condus la acordarea unui interes crescut #stress0ului i epuizrii datorate

muncii& n r*ndurile managerilor. 1ricum, tre"uie recunoscut faptul c a fi manager nseamn c tre"uie s se fac fa unei presiuni considera"ile. .n general, munca managerial se caracterizeaz prin/ numr mare de ore de munc $ lungimea sptm*nii de lucru tinde s creasc pe msura avansrii n ierar%ia managerial5 activitate intens $ ziua de lucru a unui manager este foarte aglomerat i include multe aciuni distincte5 numrul aciunilor este mai mare, n general, la nivelurile manageriale inferioare5 activitate fragmentat i variat $ ntreruperite n munc sunt frecvente, sarcinile sunt terminate rapid i implic multe tipuri de activiti5 existena i utilizarea mai multor tipuri de mijloace de comunicaie $ convor"iri telefonice, conversaii n timpul nt*lnirilor programate i neprogramate, citirea i ela"orarea de memorii, scrisori, rapoarte, etc.5 contacte interpersonale multiple $ interaciunea cu alte persoane 2su"ordonai, colegi, superiori, alte persoane din interiorul sau exteriorul firmei3 consum aproape n ntregime timpul de lucru al unui manager. &% Roluri manageriale Aenr! Mintz"erg, al crui studiu asupra activitii directorilor executivi a constituit momentul de cotitur n analiza ritmului de lucru managerial, menioneaz urmtoarele funcii manageriale/ ntreinerea relaiilor interpersonale $ cea mai mare parte a timpului unui manager este c%eltuit n interaciunea, prin comunicaii scrise sau orale, cu persoane din interiorul i exteriorul unitii de munc5 prelucrarea informaiei $ o parte nsemnat a muncii oricrui manager este dedicat prelucrrii informaiei, adic s dea, s primeasc i s analizeze informaia5 luarea deciziei $ n final, managerii utilizeaz informaia pentru a lua decizii care s rezolve pro"leme iMsau s valorifice posi"iliti. Mintz"erg asociaz aceste funcii cu un set de zece roluri pe care managerii tre"uie s fie pregtii s le )oace. 4iecare rol se ncadreaz n una din cele trei funcii enumerate mai sus i deriv din autoritatea formal, su"liniind poziia unui manager n cadrul firmei. .n esen, autoritatea formal a managerului creeaz roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. ;oluri manageriale identificate de Mintz"erg/

R8LUL
Def nominal Conductor 2lider3

DES,RIERE
-irector $ sim"ol, ndeplinete Primirea

E9EMPLU
vizitatorilor, semnarea

ndatoriri legale sau sociale unor documente legale ;esponsa"il cu crearea Cele mai multe activiti ce implic motivaiei su"ordonailor, cu su"ordonai pro"leme de personal i cu instruirea Menine reeaua de contacte Prelucrarea exterioare nt*lniri Caut i primete informaii Prelucrarea mediul su Transmite

Begtur

corespondenei,

convor"iri telefonice, participare la corespondenei,

Monitor

pentru a cunoate firma i meninerea contactelor personale, -ispecer informaii citirea rapoartelor i a periodicelor altor Prezentarea de rapoarte i memorii, informri telefonice, i organizarea de ntruniri Prezentarea de rapoarte memorii, proiecte informri

mem"rii ai firmei Purttor de cuv*nt .ntreprinztor Transmite informaii celor din afara firmei ,niiaz

telefonice,

organizarea de ntruniri pentru 1rganizarea de conferine privind strategia, identificarea i de de idei noi noi responsa"iliti

perfecionri organizatorice

;esponsa"il cu rezolvarea pertur"aiilor (locarea de resurse <egociator

;spunde neateptate ;esponsa"il

de

aciunea

privind producia de ;ezolvarea conflictelor

dintre

corectare n cazul unor crize cu

su"ordonai, adaptarea la situaiile

de criz din mediul am"iant alocarea Programare, "ugetare, acordarea recompenselor <egocierea cu negocierea furnizorii, etc. cu sindicatele, cumprrtorii,

resurselor necesare ;eprezint firma la negocieri

'% Agen!a le lucru i reeaua managerial -intre toi managerii, cei generali sunt solicitai cel mai mult din punct de vedere intelectual i iterpersonal5 pentru a0i uura activitatea ei ntocmesc o agend de lucru i formeaz o reea de cola"oratori. (genda de lucru. Managerii generali eficace sta"ilesc din timp ce au de fcut, n ciuda nesiguranei, a marii diversiti i cantitii enorme de informaii potenial relevante pe care o utilizeaz. Ei i ela"oreaz agende de lucru pentru activitatea

lor, care include o"iective i planuri pentru perioade lungi i scurte de timp. (ceste agende se completeaz continuu pe "aza informaiilor ce apar din diferite surse. ;eeaua managerial. Managerii generali i realizeaz o"iectivele cu a)utorul unui ansam"lu 2divers i larg3 de cola"oratori, n ciuda faptului c n cele mai multe cazuri au un control direct destul de redus asupra acestora. Ei dedic timp i eforturi considera"ile dezvoltrii relaiilor ntre oameni acror participare este necesar pnetru realizarea o"iectivelor nscrise n agendele de lucru. .n cursul desfurrii evenimentelor i activitilor zilnice, managerii tre"uie s fie permanent ateni la posi"ilitile de a0i dezvolta agendele prin relaii interpersonale. :% A"iliti manageriale ("ilitatea este arta de a transpune cunoaterea n aciune, n vederea o"inerii performanelor dorite. ("ilitile importante pentru manageri i care permit s a)ute pe alii s devin productivi n activitatea lor, dupp ;o"ert B. Natz, se mpart n trei categorii/ te%nice, umane i conceptuale. ("litatea te%nic este aptitudinea de a utiliza o ndem*nare te%nic n ceea ce privete metoda, procesul, procedura. Cea mai mare parte a funciilorMserviciilor au componente de a"ilitate te%nic, dintre care unele necesit o instruire preala"il, iar latele pot fi desprinse din exerciiu. ("ilitatea uman este aptitudinea de a munci "ine n cooperare cu alte persoane5 ea apare ca spirit de ncredere i entuziasm. Este o implicare real n relaiile interpersoanle i recalm un grad nalt de contiin i o mare capacitate de nelegere a sentimentelor celorlali. ("ilitatea uman este indispensa"il oricrui manager. ("ilitatea conceptual este capacitatea de a diviza pro"lemele n pri mai mici, de a vedea relaiile dintre ele i de a recunoate implicaiile fiecrei pro"leme asupra altora, o astfel de capacitate de g*ndire multidimensional este din ce n ce mai recunoscut ca fiind necesar pentru succesul managerial. -ei cele trei a"iliti sunt strict necesare pentru toi managerii, importana lor tinde s varieze n funcie de nivelul ierar%iei manageriale 2fig. nr. 3. (stfel, se constat c a"ilitile te%nice sunt ceva mai importante la nivelurile mai )oase, unde managerii se ocup cu pro"leme concrete. Pro"lemele mai largi i mult mai am"igue, mpreun cu deciziile pe termen lung, domin preocuprile unui manager de nivel superior unde aptitudinile conceptuale c*tig importan relativ.

Fig nr 'onderea relativ a abilitilor necesare celor trei nivele manageriale

-in enumerarea anterioar a a"ilitilor manageriale, se pot deduce aptitudinile care tre"uie dezvoltate i perfecionate de0a lungul timpului pentru a asigura succesul unei cariere manageriale ndelungate. Mi)locul prin care se o"ine aceast perfecionare este nvarea. .nvarea este o sc%im"are n comportament ce survine ca rezultatal experienei proprie i a altora n scopul dezvoltrii personalitii lui. Poate, cu timpul, cea mai important pondere a nvrii n domeniul managementului va veni din #a nva fc*nd& $ adic, la cele nvate se vor aduga mereu cunotine, rezultate din rezolvarea unor situaii concrete, din ncercarea de explicitare a cauzelor unor evenimente i din analiza rspunsurilor alternative, av*nd potenail de im"untire a lucrurilor n viitor, unele firme ofer anga)ailor lor o varietate de programe de instruire n management teoretic i de programe de dezvoltare a crierei. Participarea la aceste programe este o alt posi"ilitate de continuare a educaiei managerului i de stp*nire a a"ilitilor i competenelor manageriale necesare. Cei mai "uni manageri sunt comunicativi, tiu s asculte i s ncura)eze iniiativa i riscul asumat de alii i i a)ut s se simt mputernicii, d*ndu0le autoritatea necesar pentru a face ceea ce tre"uie fcut. +e ncearc astfel, s se dezvolte noi capa"iliti la toate nivelurile manageriale, cu "eneficii pentru managerii implicai, dar i pentru firm, vzut ca un ntreg.

,E SE A74EAP4 DE LA MANA ERI ;

Pasiunea sc%im"rii a este cea care va asigura prosperitatea firmei. Pornind de la aceast idee, nscut din necesitate, n climatul economic radical diferit acum de cel anterior, au rezultat o serie de principii i prescripii care ofer un cadru teoretic nn care s0i desfoare activitatea orice manager. ?rmtoarele principii ale managementului constituie motorul reuitei managerului/ au rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor5

desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei5 crearea unui spirit de parteneriat ntre toi facorii implicai n locul celui de ierar%ii pentru a o"ine adeziunea lor total la realizarea o"iectivelor5 exsitena la nivelurile superioare de conducere a pasiunii pentru sc%im"ri i a capacitii de antrenare a personalului aga)at al firmei la realizarea unei idei sau propuneri "une5

utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capa"ile s asigure un pilota) eficient.

Prescripiile privind satisfacia clientului cer transformarea total a activitilor firmei pentru a nu reine dec*t produsele cel mai solicitate. -eci firma este conceput ca un sistem desc%is tuturor solicitrilor clienilor i capa"il s se adapteze rapid pentru a le satisface. Ea tre"uie sa i" capacitatea de a rennoi permanent gama de produse i de a asigura servicii difereniate. Pentru a putea practica, n continuare, politica unor salarii ridicate, este necesar ca rile industrializate s aduc valoare la toate nivelurile. (ceste prescripii apeleaz i la o revoluie n domeniul calitii, pe care teoretic o urmrete toat lumea, dar numai puie firme a)ung la rezultate efective. -eci, analiza i ingineria valorii vor tre"ui s0i )oace rolul pe scena viitoare a creativitii manageriale. Prescripiile privind inovarea permanent prevd ncura)area lansrii de noi proiecte n domeniul tuturor funciilor firmei, cu a)utorul tuturor anga)ailor, astfel nc*t s nu se nt*rzie n raport cu evoluia sc%im"rilor ultrarapide ale mpre)urrilor actuale. Prescripiile privind crearea spiritului de parteneriat motiveaz reducerea la maximum a ierar%iei i crearea unei structuri suple i ultrasensi"ile. Extinderea calificrii muncitorilor pentru a le asigura o mai mare flexi"iliate profesional i cointeresarea acestora n rezultatele firmei prin diversificarea recompenselor "azate pe criterii noi 2calitate, receptivitate, etc.3 sunt msuri necesare pentru adaptarea la nevoile clienilor i la o inovare permanent. Prescripiile privind conducerea superioar sugereaz aplicarea unor procedee care s favorizeze sc%im"area 2scurtarea la minimum a cclurilor de producie, o calitate superioar, satisfacerea clienilor, implicarea tutror salariailor3 i reducerea continu a ierar%iei n cardul firmei 2eliminarea unor trepte ierar%ice, intermediare de control i decizie3.

Prescripiile privind sistemele de evaluare i control c%eam la aplicarea unor sisteme informaionale care s permit luarea rapid a unor msuri operaionale. +ingurul rspuns la toate aceste prescripii este o aciune rapid, lucru care ns nu este deloc simplu. (ici intervine rolul managerului care tre"uie s cunoasc prescripiile celor cinci principii ale managementului. Pornind de la o analiz critic a situaiei concureniale a firmei, acesta va seleciona msurile cele mai importante ce tre"uie aplicate n cel mai scurt timp. Practic, managerul tre"uie s se lanseze ntr0un proiect de ameliorare a activitii firmei, s evalueze primele rezulate i apoi s0i du"leze efortul i s accelereze viteza de sc%im"are, impun*ndu0i o"iective am"iioase, cu termene scurte de realizare. -eci, de la manageri se ateapt s conduc n aa fel firma nc*t toi cei implicai 2anga)ai, clieni, acionari3 s fie mulumii de munca lor5 pentru a realiza aceasta, ei apeleaz la elementele la care ne0am referit/ transferul puterii de decizie la nivelele inferioare, necesitatea de a aciona rapid, adaptarea rapid, eliminarea o"stacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru "unuri i servicii cu valoare adugat mare. .ntre prescripiile privind cele cinci principii exist o relaie foarte str*ns, iar nerespectarea spiritului lor poate conduce la eecul unui program de mo"ilizare sau de supravieuire a unei firme. .n figura nr. care se ateapt sunt consemnate zece activiti fundamentale ale unei firme n ca managerii s realizeze, pe "aza ueni conduceri

corespunztoare, o sc%im"are radical a situaiei fa de cea actual. Tre"uie menionat c aceleai principii de reuit care se aplic n sectorul privat se aplic i n sectorul pu"lic, unde se caut o"inerea unor servicii care s rspund c*t ai "ine nevoilor pu"licului. D8MENIUL
Mar7eting

SI4UA6IA DE IERI 7I A<I

Piee mas, pentru producia

MSURI ,E 4RE0UIE APLI,A4E M=INE

de Craerea de noi piee, acoperirea unor de a pia, pieelor, produselor, exploatarea difereniarea consultarea

pu"licitate,

eforturi segmente

pentru c*tigarea unui nou fragmentrii sector al pieei, argumente pro constant ,nternaiona0 lizare Producie

i contra mar7etingului clienilor (ctivitatea internaional este Crearea de noi piee prin dezvoltarea unor considerat ca su"sidar i puncte de desfacere externe proprie doar marilor firme Oolumul i costurile produciei, Creterea capacitii de rspuns,

ec%ipamentele, funcional O*nzarea i servirea clienilor ,novaia

specializarea m"untirea

calitii,

cicluri

scurte,

sunt

pro"leme flexi"ilitate, automatizare, concepie total

considerate ca find importante sc%im"at O*nztorii nu sunt luai n +timularea personalului cu iniiativ, a seam i li se cere doar s gestionarilor cu lcienii $ sursa principal execute ordinele Cercetare0dezvoltare centralizat, nevoile proiecte de noi idei privind produsele Proiectarea noilor produse n uniti

mari, autonome i descentralizate, creterea

te%nica are prioritate fa de responsa"litii fa de clieni, satisfacerea clientului, interesul cerinelor lui c%iar prin modificri minore este limitat doar la produse noi aduse produsului Control riguros i tendina spre Creterea specializrii personalului i a specializare rspundere 1rganizare i lipsa de participrii la realizarea o"iectivelor, cointeresarea anga)ailor n rezultatele

Personalul

firmei +tructura ierar%ic, diviziune <ivelare, eliminarea "arierelor funcionale, funcional organizarea ec%ipelor autionome, creterea rolului managerilor intermediari,

Conducere

promovarea structurilor matriciale +til distant,analitic, planificare Promovarea unor conductori pasionai de strategic centralizat sc%im"are, ela"orarea unor noi strategii de dezvoltare, transferarea funcionarilor n

+isteme de informare i gestiune Controlul gestiunii i gestiune

servicii operaionale 1rganizare centralizat pentru -escentralizarea sistemelor de informare asigurarea coerenei legturilor i cu exteriorul 1rganizarea gestiune, crearea unor legturi informatizate direct cu clienii i furnizorii centralizat, -escentralizarea activitii, distri"uirea personalului financiar n teren, automatizarea alocrii resurselor la nivel

serviciul are rolul de )andarm

financiar operaional Fig nr +suri ce trebuie aplicate mine pentru a schimba situaia de ieri i de azi