qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de nvmnt la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv

Distan i Formare Continu bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe Facultatea de tiine Economice rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
Coordonator de disciplin: Conf. univ. dr. Anioara Duic
1

2010-2011

UVT

ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI DE AFACERI

Suport de curs nvmnt la distan Administraie public, Anul III, semestrul I

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITI DE NVARE

= INFORMAII SUPLIMENTARE PUTEI GSI PE PLATFORMA ID

Tematica cursului

M 1. Fundamentele managementului strategic M 2. Analiza strategic M 3. Elaborarea planului strategic M 4. Implementarea strategiei M 5. Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice

MODULUL 1 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins UI 1. De la planificarea strategic la managementul strategic. Terminologia specific managementului strategic. 1.1. De la planificarea strategic la managementul strategic. 1.2. Terminologia specific managementului strategic = 3 ore UI 2. Procesul de management strategic. Avantajele i limitele practicrii managementului strategic. Premisele practicrii managementului strategic n Romnia 2.1.Procesul de management strategic 2.2.Avantajele i limitele practicrii managementului strategic 2.3. Premisele practicrii managementului strategic n Romnia

= 2 ore

Obiectiv general: Dobndirea managementului strategic.

de

cunotine

privind

fundamentele

Obiective operaionale: nsuirea unor noiuni de baz privind planificarea i managementului strategic. Dobndirea de cunotine privind etapele procesului de management strategic.

U1 DE LA PLANIFICAREA STRATEGIC LA MANAGEMENTUL STRATEGIC. TERMINOLOGIA SPECIFIC MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. De la planificarea strategic la managementul strategic. Termenul de management strategic a fost introdus n circulaie n anul 1973 cu ocazia Conferinei Internaionale de Management Strategic, organizat de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt, pentru a reflecta deosebirile dintre managementul curent de la nivelul produciei i managementul exercitat la nivel superior. Necesitatea unei asemenea deosebiri a fost generat, n primul rnd, de schimbrile condiiilor n care se desfoar activitile de afaceri, schimbri datorate unor factori precum: - creterea ateptrilor clienilor pentru calitatea i varietatea bunurilor de consum i a serviciilor personale; - avansarea rapid a tehnologiei microelectronice, care a revoluionat majoritatea proceselor prin care bunurile i serviciile ajung la cumprtor; - creterea concurenei dintre firme datorit beneficiilor noilor tehnologii; - interesul tot mai mare, n rndul majoritii naiunilor, pentru protecia mediului nconjurtor (acest interes s-a concretizat n dezvoltarea unor materiale alternative i a unor noi surse de energie nepoluante); o tot mai mare importan acordat drepturilor consumatorilor; - mbuntirea sistemelor de comunicare la distan, acest lucru conducnd la obinerea mai multor informaii ntr-un timp mai scurt; - o tot mai mare interconectare a persoanelor din ntreaga lume, nu numai n ceea ce privete activitile lor comerciale i de schimb (ex. cazul corporaiilor multinaionale), dar i n cele politice i economice (ex. Comunitatea European, O.P.E.C., GATT etc.).

Aceste schimbri, de un extraordinar dinamism, care au avut loc n mediul de afaceri al firmelor au fcut ca managementul strategic s se evidenieze ca o form superioar de conducere previzional. n evoluia tipurilor de conducere previzional spre managementul strategic F. Gluck, S. Kaufman i S. Walleck au identificat patru faze distincte: 1. 2. Planificarea financiar de baz se caracterizeaz prin utilizarea Planificarea bazat pe previziune se bazeaz pe analiza mediului bugetelor anuale focalizate funcional n scopul asigurrii unui control operaional. pentru fundamentarea mai eficace a unui plan de cretere cu alocare static a resurselor pe un orizont multi-anual. 3. Planificarea orientat spre exterior este un proces bazat pe o gndire

Planificarea financiar de baz

Planificarea bazata pe

Planificarea orientate spre exterior

strategic, ce const n construcia unor alternative strategice cu alocarea dinamic a resurselor, fundamentate pe analize complete ale pieei i concurenei n scopul creterii capacitii de reacie la schimbrile din mediu. 4. Managementul strategic reprezint o form superioar de conducere previzional caracteristic comportamentului proactiv al firmelor. Organizaia particip la crearea viitorului prin coordonarea alocrii tuturor resurselor (materiale, umane i financiare) pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea unei planificri flexibile i creative susinut de un sistem de valori i un climat favorabil n firm. ntr-o lucrare consacrat problemelor strategice R. Smith, caracterizeaz aceast tem ca un cmp terminologic minat. Noiuni precum planificarea strategic, planificarea corporativ, management strategic, strategia afacerilor i planificarea afacerilor, spunea Smith, sunt folosite pe scar larg i frecvent ca sinonime, dei unii oameni de tiin deosebesc aceti termeni. Saltul calitativ de la planificare strategic la managementul strategic este rezultatul schimbrilor rapide care s-au nregistrat la sfritul secolului trecut n mediul de afaceri i care au determinat firmele s adopte un comportament proactiv ce le va permite nu numai s se adapteze la schimbri, ci chiar s le genereze. Trsturile definitorii ale planificrii strategice comparativ cu cele ale managementului strategic, puse n eviden de C. Russu, sunt prezentate n tabelul 1. 1.

Managementul strategic

Tabelul 1.1 Trsturile definitorii ale planificrii strategice comparativ cu cele ale managementului strategic
Planificare strategic Procese analitice complexe care cuprinde: Analiza situaiei existente; Stabilirea obiectivelor activitii viitoare Precizarea cilor i mijloacelor de aciune Managementul strategic Proces analitic i de aciune complex care cuprinde: - formularea strategiei pe baza Analizei mediului intern i extern al firmei; Identificrii alternativelor de rspuns; Alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative); - aplicarea strategiei; - evaluarea strategiei Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n planificarea strategic, la care se adaug altele de natur politic, legislativ normativ, sociologic, psihologic, de psihologie organizaional, ecologic Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei etc.) Reprezint o form de management prin rezultate, care urmrete dobndirea avantajelor competitive pentru firm

Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor de natur uman, comercial, tehnologic i economic specifice activitii firmei

Se finalizeaz n planuri pe baza crora se detaliaz programele de aciune Se efectueaz utiliznd consacrat de planificare o metodologie

Reprezint o form de management pe baz de plan, care urmrete adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei

(Sursa: C Russu - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti 1999, p. 22) Principale teze ale managementului strategic au fost formulate n lucrrile lui J.A. Pearce i R.B. Robinson(1971), I. Ansoff (1972), D. E. Schendel i K. J. Hatten (1972), etc. Trecerea de la managementul activitii curente la managementul strategic a fost determinat de necesitatea orientrii precumpnitoare a preocuprilor managementului de vrf asupra mediului de aciune al firmei, pentru a reaciona, la timp i n mod corespunztor, la schimbrile care au loc n cadrul acestuia. n ceea ce privete noiunea, definiiile date de cei care s-au ocupat de aceste probleme, dei difer ca formulare , n esen au acelai coninut. n continuare ne-am oprit asupra acelor definiii date de cei mai cunoscui specialiti ai domeniului.


Managementul strategic

Astfel, D. E. Schendel si K. J. Hatten neleg managementul strategic ca proces de definire i stabilire a legturilor organizaiei cu mediul ei de aciune i care const n realizarea obiectivelor stabilite i n ncercarea de a realiza starea dorit a relaiilor cu mediul extern prin repartizarea resurselor care permit organizaiei si verigilor structurale ale acesteia s acioneze eficient. Potrivit lui J. M. Higgins managementul strategic reprezint procesul de conducere care are ca obiectiv ndeplinirea misiunii organizaiei prin intermediul managementului interaciunilor organizaiei cu mediul ei inconjurator. J. A. Pearce, si R. B. Robinson definesc managementul strategic ca: set de decizii si aciuni privind formularea i realizarea strategiilor elaborate pentru a atinge obiectivele organizaiei. n concepia lui C. Russu, managementul strategic reprezint procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Dup A. Thompson i A. Strickland managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei, setul specific de obiective de performan, dezvolt strategia pentru a realiza aceste obiective n lumina celor mai relevante circumstane interne i externe i i asum execuia planurilor de aciune alese. Exist nc o serie ntreag de definiii care pun accentul pe diferite aspecte i particulariti ale managementului strategic sau pe deosebirile acestuia fa de managementul obinuit. Managementul strategic reprezint activitatea care const din alegerea sferei i sistemului de aciuni menite s asigure realizarea obiectivelor organizaiei pe termen lung n condiii de permanent schimbare ale mediului ei extern. Managementul strategic reprezint procesul prin care se realizeaz interaciunea organizaiei cu mediul ei de aciune. n acelai timp, managementul strategic este un domeniu al cunoaterii tiinifice care studiaz metodele, instrumentele, tehnicile, metodologia de elaborare a deciziilor strategice i modalitile de realizare practic a acestora. Activitatea n cadrul managementului strategic este legat de stabilirea obiectivelor i sarcinilor organizaiei, de meninere a 9

unor relaii reciproce ntre organizaie i mediul extern care-i permit s-i ating obiectivele, corespunztor posibilitilor interne. Managementul strategic reprezint concepia de supravieuire a firmei n condiii concrete. Acesta ofer o imagine concret (funcie de metodologia folosit i de resursele disponibile pentru ndeplinirea sarcinilor) despre cum trebuie s fie organizaia n viitor, n ce mediu extern va trebui s funcioneze, ce poziie va ocupa pe pia, ce avantaje concureniale va avea i ce schimbri vor trebui fcute n firm. Pentru a da o definiie corect managementului strategic, este necesar ca acesta s fie comparat, cu managementul activitii curente, (management), care s-a practicat, n principal, n activitile antreprenoriale cu mai mult de 80 de ani n urm. Comparaia caracteristicilor cheie ale celor dou tipuri de management este prezentat n tabelul 1 2: Tabelul 1. 2. Comparaie ntre managementul activitii curente i managementul strategic
CARACTERISTICI CHEIE 1.Misiunea firmei, destinaia acesteia. MANAGEMENTUL ACTIVITII CURENTE MANAGEMENTUL STRATEGIC

2.Obiectul concentrrii ateniei managementului. 3. Factorul timp. 4. Baza proiectrii sistemului de management. 5. Abordri n managementul resurselor umane. 6.Criteriul eficientei managementului.

Fabricarea de produse i Supravieuirea firmei pe termen servicii, cu scopul de a obine lung prin intermediul stabilirii unui venituri din realizarea acestora. echilibru dinamic cu mediul extern care permite rezolvarea problemelor privind acti-vitate firmei. Privire n interiorul firmei i Privire n afara firmei, gsirea unor gsirea unor noi ci de folosire noi oportuniti n lupta de mai eficient a resurselor. concuren i adaptare la schimbrile mediului extern. Orientare spre o perspec-tiv Orientare spre o perspectiv pe pe termen scurt si mediu. termen lung. Funcii i structuri Oamenii, sistemele informa-tice, organizatorice, proceduri, piaa. tehnici i tehnologii. Considerarea salariailor ca Considerarea salariailor ca baz a resurs a firmei, ca executani firmei, ca principal valoare i ai diferitelor lucrri si funcii. izvor al bunstrii acesteia. Profitabilitatea i renta- Reacia precis i n timp util a bilitatea folosirii poten-ialului managementului firmei la noile de producie. cerine ale pieei i la schimbrile din mediul ei de aciune.

(Sursa: O.S. Vihanskii, Strategic management, Ed. Gardariki, Moscova, 2000, p. 31)

10

Dei managementul strategic este cea mai important funcie a supravieuirii cu succes a firmelor n condiiile unei concurene acerbe, n activitatea acestora se poate observa totui ,frecvent ,o lips a orientrilor strategice, ceea ce duce, la nfrngerea n lupta concurenial. Lipsa managementului strategic se manifest, nainte de toate, n faptul c firma i planific activitatea plecnd de la premisa c mediul ei extern nu se va modifica. n condiiile managementului nestrategic (sau operaional) se ntocmete un plan de aciuni concrete att pentru prezent ct i pentru viitor, care se bazeaz a priori pe faptul c starea final este precis cunoscut i c mediul extern nu se va schimba. ncercarea de a ntocmi planuri pe termen lung n care s se prevad ce i cnd s se fac sau s se ia decizii n prezent pentru muli ani n viitor, dorina de a construi pentru venicie, - toate acestea sunt caracteristici ale managementului nestrategic. Proiectarea unei perspective pe termen lung este o parte component a managementului strategic, ns, n nici un caz aceasta nu nseamn extrapolarea strii existente a mediului extern pe o perioad de muli ani n viitor. n cazul managementului strategic, n fiecare moment dat, se stabilete ce trebuie s fac firma n prezent pentru a atinge obiectivele dorite n viitor, plecnd de la faptul c, mediul extern i condiiile de via ale acesteia se vor schimba. Cu alte cuvinte n managementul strategic se realizeaz o privire din prezent n viitor, se determin i se realizeaz aciuni ale firmei n prezent care-i asigur acesteia un anumit viitor i nu se elaboreaz un plan sau nu se descrie ce trebuie s fac firma n viitor. Generaliznd particularitile managementului strategic i definiiile date mai sus putem afirma c managementul strategic este acel management al firmei care se bazeaz pe potenialul uman, orienteaz activitatea de producie spre cerinele consumatorilor, acioneaz flexibil si opereaz la timpul potrivit schimbri n firm, rspunde semnalelor din mediul extern i permite obinerea avantajelor concureniale, ceea ce, n ansamblu, d firmei posibilitatea s supravieuiasc pe termen lung i s obin performane n conformitate cu obiectivele stabilite.

Managementul strategic

11

Definii conceptul de management strategic i prezentai trsturile definitorii ale planificrii strategice comparativ cu cele ale managementului strategic. (Vezi pp. 8 - 11).

1.2. Terminologia specific managementului strategic Managementul strategic opereaz att cu noiuni tradiionale consacrate de teoria i practica managementului general - misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, ct i cu unele noi care i sunt proprii, cum sunt nivelurile strategice i unitile de afaceri strategice. Exprimarea ntr-o form sintetic a viziunii managementului de vrf al firmei privitoare la profilul i caracteristicile definitorii actuale i direciile de evoluie viitoare, pe termen lung ale acesteia, nseamn precizarea misiunii ei. 1.2.1 Misiunea organizaiei

Misiunea organizaiei

Misiunea unei firme, spune S. Oral, const n definirea unui cmp de activiti care corespund unuia sau mai multor sectoare industriale potrivit rolului pe care aceasta vrea s-l joace. Ea poate, de exemplu, s fie recunoscut ca firm care are cea mai puternic imagine de marc sau de calitate ntr-un sector, fr a dori s joace un rol important n ceea ce privete cota de pia. Definit astfel misiunea unei firme are un caracter relativ durabil i permanent n timp. Puine sunt firmele care schimb radical misiunea lor rapid. Mai frecvent, firmele opteaz n ceea ce privete evoluia misiunii lor lrgind-o treptat, adesea sub influena mediului extern. Semnificaia misiunii const n faptul c ea orienteaz ntr-o direcie unitar interesele i asteptrile acelor oameni care percep firma din interior i ale celor care o percep din exterior. Mai mult dect att, misiunea permite s orienteze sau chiar s supun interesele celor din interior intereselor celor din afara firmei. Stabilind pentru ce 12

a fost creat i pentru ce exist firma, misiunea confer aciunilor oamenilor sens i orientare, i permite acestora s vad mai bine i s contientizeze nu numai cea ce trebuie s fac, dar i pentru ce trebuie s desfoare aciunile respective. Exist o definiie n sens larg i una n sens ngust a misiunii: - n sens larg misiunea reprezint filozofia i destinaia, sensul existenei firmei. Filozofia firmei determin valorile, convingerile i principiile n concordan cu care intenioneaz s desfoare activitatea sa. Destinaia determin aciunile pe care firma intenioneaz s le desfoare precum i tipul de firm pe care ea intenioneaz s-l adopte. Filozofia firmei se schimb rar. n ceea ce privete a doua parte a definiiei misiunii, - destinaia - ea poate s se schimbe n funcie de profunzimea schimbrilor posibile n firma i n mediul de funcionare al acesteia. - n sens restrns, misiunea stipuleaz pentru ce sau din ce cauz exist firma. Cu alte cuvinte, poate fi formulat ca o afirmaie ce evideniaz sensul existenei firmei, sens n care se manifest deosebirea dintre acea firm i celelalte asemntoare ei. Misiunea prezint o importan deosebit pentru firm deoarece: a) ofer subiecilor mediului exterior o imagine general despre ceea ce reprezint firma, spre ce tinde aceasta, ce mijloace este dispus s foloseasc n activitatea ei, care este filosofia acesteia etc. b) contribuie la crearea coeziunii n interiorul firmei i la crearea unui spirit de cooperare ntre membrii acesteia. Aceasta se manifest prin urmtoarele: - misiunea face clar pentru salariai obiectivul i destinaia firmei; ca urmare salariaii i orienteaz aciunile lor ntr-o direcie unic; - misiunea face ca salariaii s se identifice mai uor cu firma. Pentru acei salariai care se identific cu firma , misiunea este punctul de plecare n activitatea lor; - misiunea concur la stabilirea unui anumit climat n firma, ntruct, ndeosebi prin ea, ajung la oameni filozofia , valorile i principiile acesteia care stau la baza conceperii i desfurrii activitii ei. c) creeaz posibilitatea unui management mai activ al firmei care are ca urmare faptul c ea: - este baza pentru stabilirea obiectivelor firmei, asigur setul de obiective care nu se contrazic ntre ele i ajut, de asemenea, la elaborarea strategiei firmei, stabilind direciile i limitele accesibile funcionrii ei; 13

- ofer o abordare general n repartizarea resurselor firmei i creeaz baza pentru evaluarea folosirii acestora; - lrgete, pentru salariai, sensul i coninutul activitii acestora i, prin aceasta, permite folosirea unui set mai larg de mijloace de motivare. Misiunea nu trebuie s cuprind n ea indicaii concrete cu privire la ce, cum i n ce termene trebuie s rezolve firma aceste probleme. Ea ofer direciile principale de micare a firmei i atitudinea acesteia fa de procesele i fenomenele care au loc n interiorul i n afara ei. Misiunea firmei, odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia dac nu este concretizat n obiective inte concrete pe care firma i propune s le realizeze pe un anumit orizont de timp. Baza obiectivelor n activitatea firmei apare ca reflectare a obiectivelor i intereselor diferitelor grupuri de oameni legai ntr-un fel sau altul de activitatea acesteia i implicai n procesul funcionrii ei. Misiunea organizaiei, trebuie s reflecte ntr-o msur mai mare sau mai mic, interesele tuturor grupurilor de subieci. Gradul n care se manifest n misiune interesele fiecruia dintre aceste grupuri depinde, n principal, de dimensiunile firmei, de tipul afacerilor practicate, de amplasament etc. Influena cea mai puternic i cea mai specific asupra misiunii firmei, o exercit interesele proprietarilor, salariailor i cumprtorilor. Iat de ce misiunea firmei trebuie s fie formulat astfel nct n ea s se regseasc mbinarea intereselor celor trei grupuri de oameni. Definii misiunea unei organizaii unei organizaii att n sens larg ct i restrns. (Vezi pp. 12-14).

1.2.2. Obiectivele strategice Dei misiunea d orientrile generale, direciile funcionrii firmei, care exprim sensul existenei ei, starea concret final ctre care tinde n orice moment o firm se stabilete sub forma obiectivelor acesteia. 14

Nu exist un consens n rndul specialitilor, n ceea ce privete definirea obiectivelor. R. M. Cyert i J. C. March consider constrngerile i obiectivele ca fiind aproape sinonime i avnd aceleai efecte asupra ntreprinderii. H. Simon consider c obiectivele unei ntreprinderi constituie o serie de constrngeri mai mult sau mai puin independente, pentru ca n continuare s precizeze c a trata toate constrngerile n mod simetric sau c a considera unele ntr-o manier asimetric ca obiective, este, n mare parte, o problem de lingvistic sau de comoditate analitic. I. Ansoff deosebete aceste dou noiuni preciznd trei termeni care intervin n procesul de alegere a obiectivelor strategice: - obiectivele prin ele nsi sunt reguli de decizie care permit managementului firmei s acioneze n scopul obinerii i msurrii realizrii rezultatelor; - constrngerile sunt reguli limitative de decizie care priveaz firma de libertatea de a face anumite alegeri i nu devin obiective dect atunci cnd aceasta decide s mearg dincolo de ceea ce i s-a impus (de exemplu, creterea salariilor); - responsabilitile sunt obligaii pe care firma i le asum i care nu fac parte din misiunea acesteia (de exemplu, definirea unui obiectiv bugetar pentru a participa la finanarea unei cauze de interes naional sau a asociailor de caritate). D. Bormann introduce alturi de obiective i noiunea de restricii. Obiectivele reprezint un imperativ general al aciunilor care descriu o stare viitoare sau un proces ce urmeaz s fie realizat. Restricia reprezint imperativul general al aciunilor care descriu o stare viitoare de nedorit sau un proces care contravine unui anumit obiectiv. Aadar, restricia este un obiectiv important concurenial, din categoria obiectivelor secundare i ca obiectiv de un anumit tip, aceasta se supune acelorai reguli de formulare i evaluare ca i obiectivul n sensul propriu al cuvntului. C. Russu definete obiectivele ca inte sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune s realizeze ntr-un anumit interval. Se poate spune, deci, c obiectivele reprezint strile concrete ale diferitelor caracteristici ale organizaiei pe care aceasta i le propune i spre realizarea crora este orientat ntreaga activitate. 15

Obiectivele organizaiei

Principalele surse ale obiectivelor strategice sunt: ntreprinderea imperative economice de baz (perenitate, rentabilitate i cretere); acionarii; managerii; personalul salarial imperative sociale de baz; mediul responsabilitate societal. Clasificarea obiectivelor

Clasificarea obiectivelor

n ceea ce privete criteriile de clasificare a obiectivelor nu exist un consens ntre opiniile specialitilor n domeniu. Pe baza analizei lucrrilor de specialitate din ar i din strintate, considerm c obiectivele se pot clasifica dup urmtoarele criterii: a) Dup coninut: obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de pia, profitul, productivitatea etc.); obiective sociale referitoare la responsabilitatea social a firmei (controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor, permanentizarea furnizorilor). b) Dup domeniile de adresare a obiectivelor pentru performan - obiective privind: - poziia pe pia - inovarea - productivitatea - resursele fizice i financiare - profitabilitatea - dezvoltarea performanelor manageriale - atitudinea i performana n munc - responsabilitatea public. c) Dup modificarea n timp a dimensiunilor obiectivelor: obiective de cretere obiective de meninere obiective de reducere. obiective pe termen lung (3-10 ani); obiective pe termen mediu (1-3 ani); obiective pe termen scurt (sub 1 an).

d) Dup timpul necesar ndeplinirii lor:

e) Dup nivelul organizaional de adresare: 16

obiective ale organizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale; obiective operaionale. obiective generale; obiective pariale. obiective principale; obiective secundare.

f) Dup sfera de cuprindere:

g) Dup importan:

Domeniile de adresare a obiectivelor n funcie de specificul ramurii, de particularitile mediului extern, de caracterul i coninutul misiunii fiecare organizaie i stabilete propriile obiective att potrivit unui set de parametrii ai firmei a cror stare de dorit apare ca obiective ale acesteia ct i dup evaluarea cantitativ a acestor parametrii. Avnd ca punct de pornire domeniile de adresare a obiectivelor pentru performan stabilite de P. Drucker, caracterul situaional al stabilirii obiectivelor i tendinele manifestate n contabilitatea romneasc n scopul satisfacerii necesitilor informaionale ale stakeholderilor i al armonizrii legislaiei naionale cu cea a Uniunii Europene n conformitate cu Directiva a IV-a a Consiliului Europei obiective privind: performanele economico-financiare; performanele salariailor i a managerilor; satisfacerea clienilor; responsabilitatea social. Aceste patru domenii se refer la intereselor tuturor subiecilor care influeneaz activitatea firmei. Cele mai importante direcii pentru care se stabilesc obiectivele n firm sunt: n domeniul performanelor economico financiare capacitatea de producie a firmei, exprimat prin numrul de utilaje i posturi de lucru, gradul de utilizare a capacitii de producie etc.; 17 i standardele IASC (International Accounting Standards Committee) consider c firmele i pot stabili

productivitatea muncii, exprimat n cheltuieli de munc vie pe unitatea de produs, randamentul unitii de capacitate de producie, cantitatea de produse fabricate pe unitatea de timp etc.;

proiectarea,

fabricarea

noilor

produse

nnoirea

tehnologiilor

reprezentate prin indicatori precum termenele de punere n funciune a utilajelor noi sau de lansare pe pia a noilor produse, calitatea produselor etc.; poziia pe pia, exprimat prin indicatori precum cota de pia volumul vnzrilor, ponderea diferitelor produse n volumul total al vnzrilor etc.; resursele financiare, exprimate prin indicatori ca: structura capitalului, mrimea cash-flow-ului, viteza de rotaie a capitalului circulant etc.; profitabilitatea, reflectat n indicatori precum mrimea profitului, valoarea aciunilor, rata rentabilitii, dividendul pe aciune etc. n domeniul performanelor, salariailor i managerilor - dezvoltarea performanelor manageriale i performana n munc msurate prin indicatori precum numrul absenelor de la lucru, fluctuaia personalului, nivelul de pregtire al managerilor etc.; n domeniul satisfacerii cerinelor clienilor - gradul de satisfacere a clienilor, exprimat prin indicatorii: viteza de servire a clienilor, numrul reclamaiilor fcute de cumprtori etc.; n domeniul responsabilitii sociale - acordarea de sprijin comunitii ,descris de nivelul fondurilor alocate pentru desfurarea unor aciuni de binefacere, de protecie a mediului etc. Viziunea managerial a firmei se concretizeaz n modul de fixare a obiectivelor ntr-unul sau mai multe domenii n funcie de abilitatea managerial. Cerinele fa de obiective Obiectivele sunt absolut necesare pentru funcionarea cu succes a firmei i pentru supravieuirea acesteia pe termen lung. Ins, dac aceste obiective nu sunt formulate corect sau sunt prost formulate acest fapt poate duce la urmri negative, serioase pentru firma.

Cerine fa de obiective

18

Experiena acumulat pn n prezent privind stabilirea obiectivelor permite evidenierea unor cerine cheie pe care trebuie s le satisfac obiectivele corect formulate: a) s fie realizabile. Desigur, n obiective trebuie s fie cuprins o anumit provocare pentru salariai. Ele nu trebuie s fie foarte uoare, n ceea ce privete realizarea; ns, n acelai timp, ele nu trebuie s fie nici nerealiste, s depeasc posibilitile limit ale executanilor. Un obiectiv nereal duce la demotivarea salariailor i pierderea de ctre acetia a orientrilor, ceea ce i pune amprenta negativ asupra activitii firmei. b) s fie flexibile. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct ele s lase posibilitatea corectrii lor n concordan cu acele schimbri care pot s apar n mediul extern. Managerii trebuie s in seama de acest lucru, s fie gata s opereze modificri n obiectivele stabilite, lund n considerare noile cerine puse n faa firmei de ctre mediul extern sau noile oportuniti care apar pentru firm. c) s fie msurabile. Aceasta nseamn, c obiectivele trebuie s fie formulate astfel nct ele s poat fi msurate cantitativ sau s poat fi evaluate ntr-o alt modalitate obiectiv, dac a fost atins obiectivul. Dac obiectivele nu sunt msurabile, ele pot s nasc interpretri diferite, pot s ngreuneze procesul de evaluare a rezultatelor firmei i pot provoca conflicte. d) s fie concrete, s posede caracteristicile necesare pentru a putea fi definite n acelai sens privind direcia spre care trebuie s fie orientat evoluia firmei. Obiectivele trebuie s stabileasc precis ce este necesar s se obin ca rezultat al activitii, n ce termene trebuie realizate aceste rezultate i cine trebuie s le realizeze. Cu ct mai concret este obiectivul cu att este mai uor s elaborezi strategia realizrii acestuia. Dac obiectivul este formulat concret, aceasta face posibil ca toi salariaii sau majoritatea lor s-l neleag uor i prin urmare s tie ce-i ateapt n viitor. e) s fie compatibile. Compatibilitatea presupune ca obiectivele pe termen lung s corespund misiunii firmei, iar cele pe termen scurt s corespund celor pe termen lung. Ins, compatibilitatea ierarhic nu este singura orientare n stabilirea compatibilitii obiectivelor. Este important ca unele obiective s nu contravin altora, cele care se refer la profitabilitate i la stabilirea poziiei concureniale sau obiectivele ntririi poziiei pe pia existen i obiectivele 19

ptrunderii pe noi piee, obiectivele profitabilitii i cele ale activitii de binefacere. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul ca , compatibilitatea necesit obiective de cretere si obiective de sprijinire a stabilitii. f) s fie acceptabile principalilor subieci de influen care determin activitatea firmei i, n primul rnd, celor care sunt chemai s le realizeze. In formularea obiectivelor este foarte important s se in seama de dorinele i nevoile salariailor. Lund n consideraie interesele proprietarilor, care au un rol conductor n rangul subiecilor de influen asupra firmei i interesai n obinerea profitului, managementul trebuie, n acelai timp, s se strduiasc s evite n elaborarea obiectivelor orientarea spre obinerea unui profit mare pe termen scurt. Managementul, trebuie s stabileasc acele obiective care asigur un profit mare de dorit, ns, pe termen lung. ntruct cumprtorii, care sunt i ei subiect de influen, joac, n prezent, un rol cheie n supravieuirea firmei, managerii trebuie s in seama de interesele lor la stabilirea obiectivelor, chiar dac acestea duc la reducerea profitului pe seama micorrii preului sau creterea costurilor necesare mbuntirii calitii produselor. De asemenea, la stabilirea obiectivelor trebuie s se in seama de interesele societii, precum dezvoltarea spaiilor de locuit pe plan local etc. Este evident ca la stabilirea obiectivelor este foarte greu de armonizat perfect interesele diferite ale diferiilor subieci de influen. Proprietarii ateapt ca organizaia s le asigure un profit mare, mari dividende, creterea cursului aciunilor i securitatea capitalurilor investite; salariaii doresc ca firma s le plteasc salarii mari, s le ofere o munca interesant i lipsit de pericole, s le asigure condiiile necesare propriilor lor dezvoltri i s le asigure protecie social corespunztoare etc. Cumprtorilor firma trebuie s le ofere produse la un pre accesibil, de calitate corespunztoare, cu un service bun i alte garanii. Societatea cere ca firma s nu provoace daune mediului nconjurtor, s ajute populaia etc. Toate acestea trebuie avute n vedere de ctre manageri astfel nct n ele s-i gseasc materializare aceste interese diferite ale subiecilor de influena.

20

Funciile obiectivelor

Funciile obiectivelor

Obiectivele, potrivit lui D. Bormann, ndeplinesc cinci funcii: - funcia de iniiativ: cunoaterea problemei prin compararea strii existente cu cea dorit; - instrument de management: obiectivele sunt folosite n management ca cerine conductoare n aciuni; - criteriu de luare a deciziilor: obiectivele sunt n acelai timp criterii de evaluare a informaiilor i de alegere a alternativelor decizionale; - instrument de coordonare: un sistem de obiective bine formulat permite coexistena, lipsit de conflicte, a persoanelor care iau decizii; - instrumente de control: informaiile date de obiective sunt premise ale controlului efectuat pe baza acestora. Definirea unor obiective strategice clare i precise are un rol deosebit n procesul decizional strategic, i prezint anumite avantaje, care pot fi formulate astfel: - definirea i precizarea strii de spirit n care trebuie s se deruleze aciunile firmei; - ameliorarea imaginii firmei; - mbuntirea motivrii personalului; - orientarea aciunilor; - posibilitatea msurrii i evalurii performanelor. n concluzie se poate spune c obiectivele reprezint punctele de plecare n planificarea activitii, stau la baza constituirii relaiilor organizatorice, pe ele se bazeaz sistemul de motivare folosit n firm i n sfrit sunt elemente folosite n procesul de control i evaluare a rezultatelor muncii diferiilor salariai, a compartimentelor i al firmei n ansamblul ei. Obiectivele strategice: definiie, clasificare, cerinele fa de obictive, funciile obiectivelor. (Vezi pp. 15-21).

21

1.2.3. Strategia organizaiei Definirea strategiei Una din componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic, fr legtur cu trecutul. Cuvntul ,,strategie, a intrat n practica managerial din lexicul militar unde era definit ca ,,arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt. n literatura de specialitate exist numeroase definiii referitoare la conceptul de strategie. A.A. Thompson Jr. i A.J. Strickland III definesc strategia ca ansamblul aciunilor tuturor domeniilor importante cu caracter antreprenorial, competitiv i funcional, care trebuie realizate n urmrirea obiectivelor organizaionale i poziionarea organizaiei pentru obinerea unui succes susinut. Strategor definete strategia firmei ca fiind alegerea domeniilor de activitate n care firma tinde s fie prezent i alocarea resurselor n funcie de manier n care aceasta poate s se menin sau s se dezvolte. Folosind termenul de strategie generic, M. Porter, profesor la Harvard Bussines School, consider c aceasta const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n concepia lui A. Chandler strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor unei organizaii, pe termen lung, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. H. Mintzberg prezenta 5 definiii ale strategiei, n funcie de unghiul din care acesta este privit i anume: 1. strategia ca o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune n scopul rezolvrii unei situaii; 2. strategia ca o schi (proiect) ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui concurent; 3. strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;

Strategia organizaiei

22

4. strategia ca o poziionare a firmei constnd n identificarea locului pe care organizaia l ocup n cadrul mediului su de aciune; 5. strategia ca o perspectiv ce implic nu numai poziionarea firmei dar i o anumit percepie a realitii care se reflect n aciunile sale. J. Harrison afirma c strategia permite explicarea inteniilor, stabilirea unor obiective clare pe termen lung ale firmei i formularea clar a pailor integrai, orientai spre realizarea acestora. n literatura de specialitate din ara noastr conceptul de strategie, este definit, cu deosebiri de nuane i accente, de diferii autori. C. Russu afirm c strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. La rndul su, C. Brbulescu arat c Strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. O. Nicolescu definete strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din analiza diferitelor definiii date conceptului de strategie care pun n eviden i subliniaz elemente semnificative, putem defini la rndul nostru strategia ca fiind un ansamblu de decizii manageriale i de aciuni care stabilesc direciile de perspectiv ale dezvoltrii firmei, ntr-un mediu concurenial, n continu schimbare precum i stabilirea i repartizarea resurselor necesare n scopul obinerii unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite. Dac obiectivele unei firme stabilesc ctre ce tinde firma, ce dorete aceasta s obin ca urmare a desfurrii activitii sale, atunci strategia rspunde la ntrebarea n ce modalitate i cu ajutorul cror aciuni firma poate s-i ating obiectivele sale n condiiile unui mediu concurenial?. 23

Strategia economic


Tipurile de strategii

Tipurile de strategii De regul, strategia se elaboreaz pentru mai muli ani i se concretizeaz n proiecte, programe, planuri de diferite feluri, n aciuni practice i se realizeaz n procesul ndeplinirii acestora. Cheltuielile mari de munc i de timp ale multor oameni necesare elaborrii strategiei organizaiei nu permit schimbarea frecvent a acesteia sau corectarea ei de fond; de aceea strategia este formulat n linii suficient de largi. Cu toate acestea, frecvent, att n interiorul organizaiei ct i n afara ei apar noi situaii care n momentul elaborrii strategiei nu au fost prevzute. Acestea pot, de exemplu, s deschid noi orientri n activitatea organizaiei sau s o oblige s renune la cele vechi; s concure la dezvoltarea organizaiei sau dimpotriv s o ncetineasc. Legat de aceasta, pentru a nu schimba strategia organizaia poate, n caz de nevoie, s o completeze sau s o perfecioneaze. In acelai timp dac situaia se schimb n mod radical este necesar ca strategia s fie nnoit. De regul, organizaia nu are o singur strategie, ci mai multe, pentru mai multe cazuri posibile. Principala strategie este cea general care reflect modalitile de ndeplinire a misiunii organizaiei. Pentru cazuri deosebite se elaboreaz strategii speciale (Ex. strategia comportamentului organizaiei n cazul apropierii falimentului) ns principalele strategii de lucru sunt aa zisele strategii de funcionare care reflect cile de realizare a obiectivelor specifice unitilor strategice de afaceri sau compartimentelor funcionale ale acesteia. Procesele n care particip o organizaie se mpart n dou mari grupe: procese de funcionare i procese de dezvoltare. O abordare similar trebuie folosit i n cazul strategiilor. Strategia de funcionare are trei variante: strategia leaderiatului n costuri, strategia diferenierii i strategia focalizrii. - Strategia de leader n domeniul costurilor este cea mai frecvent ntlnit n practic. Ea orienteaz organizaia ctre obinerea unui profit suplimentar pe seama economiilor la cheltuielile constante. Realizarea unei asemenea strategii, n practic este complicat de o serie ntreag de situaii, n special, de inflaie, care depreciaz profitul obinut, de lipsa unei legturi uniforme ntre creterea dimensiunii activitii i reducerea cheltuielilor, de imposibilitatea de a reorienta rapid destul de frecvent 24

Strategia de leader n domeniul costurilor

producia de mas ca urmare a ineriei acesteia, de atractivitatea strategiei pentru firmele concurente. - Strategia diferenierii. Esena acesteia const n concentrarea eforturilor firmei ctre obinerea de produse i servicii. n practic, strategia diferenierii are un numr mare de variante n funcie de avantajele competitive pe care se bazeaz i care constau n: posedarea unei capaciti tehnologice superioare; oferirea unor produsei servicii de calitate ridicat; asigurarea unor servicii prompte i de calitate ridicat; asigurarea unor beneficii globale ct mai mari pentru clieni prin produsele i serviciile oferite. Valorificarea acestor avantaje competitive, n cadrul unei strategii de difereniere se concretizeaz n obinerea de ctre firmele care practic aceast strategie a unor performane ridicate pe termen lung. - Strategia focalizrii se bazeaz pe alegerea unui anumit segment de pia i obinerea pe acest segment a unor avantaje concureniale evidente, prin realizarea uneia din cele dou strategii prezentate anterior. ns aceste avantaje se pot pierde ca urmare a unor cheltuieli mari, a unei insuficiente diferenieri a activitii sau produsului, precum i posibilitii de ptrundere relativ uor pe acest segment a firmelor concurente. Potrivit lui Michael Porter organizaia care nu a reuit s-i direcioneze strategia sa spre una din aceste direcii sau s-a mpotmolit la jumtatea drumului este foarte uor vulnerabil din punct de vedere strategic. Strategiile funcionale sunt strategii elaborate la nivelele funcionale ale firmei i operaionalizeaz startegia de ansamblu a firmei sau startegiile unitilor strategice de afaceri preciznd detaliile necesare privitoare la modul n care acestea trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Strategiile funcionale corespund funciunilor firmei i pot fi: strategii funcionale de cercetare dezvoltare; strategii funcionale de producie; strategii funcionale financiar contabile; strategii funcionale de marketing; strategii funcionale de personal. 25

Strategia diferenierii

Strategia focalizrii

Dac strategia funcionri este legat, n primul rnd, de activitatea organizaiei pe pia, strategia dezvoltrii are ca obiect nemijlocit potenialul acesteia. n prezent, se poate vorbi de patru tipuri ale acestei strategii: strategia creterii, strategia creterii moderate, strategia reducerii i strategia combinat. Strategia creterii este practicat, n primul rnd, de organizaiile tinere, independent de sfera de activitate, care tind s ocupe n cel mai scurt timp posibil poziii de leader, precum i de ctre acele organizaii care fac parte din ramurile de vrf privind progresul tehnico-tiinific. Aceste organizaii se caracterizeaz prin ritmuri nalte i constante de cretere a dimensiunilor organizaiei - zeci de procente anual (Ex: Microsoft). Strategia creterii moderate este proprie organizailor care stau solid pe picioarele lor i care acioneaz n ramuri tradiionale (Ex: industria automobilelor). Aceste organizaii se dezvolt n ritmuri ceva mai sczute - cteva procente anual; o cretere rapid n cazul acestor organizaii nu este necesar i este chiar periculoas, ntruct ineria poate s ngreuneze reorientarea la timpul potrivit i s complice eliminarea crizei.

Strategia creterii

Strategia creterii moderate

Strategia reducerii

Strategia reducerii dimensiunii organizaiei este practicat n perioada de restructurare a activitii acesteia, cnd trebuie s se renune la tot ceea ce este nvechit. Aceast strategie poate s cuprind att organizaia n ansamblul ei ct i unele subdiviziuni, celelalte putnd funciona ca mai nainte. ns, cel mai frecvent n practic se ntlnete strategia combinat. n cadrul acesteia unele subdiviziuni ale organizaiei se dezvolt rapid, altele moderat, altele se stabilizeaz, iar altele i reduc dimensiunile activitii lor. O asemenea strategie corespunde n cea mai mare msur varietii reale a condiiilor de activitate ale organizaiilor. Cele mai rspndite, verificate de practic i prezentate pe larg n literatur, strategii de dezvoltare a business-ului, se numesc de regul strategii de baz sau etalon. Ele reflect patru abordri diferite de cretere a firmei i sunt legate de schimbarea situaiei unuia sau mai multora din urmtoarele elemente: produs, ramur, pia, poziia firmei pe pia, tehnologie. Fiecare din aceste cinci elemente poate s se gseasc n urmtoarele dou stri: situaie existent sau n situaie nou.

26


Strategii de cretere concentrat

Prima grup de strategii etalon o formeaz aa zisele strategii de

cretere concentrat. Din aceast grup fac parte strategiile care sunt legate de schimbarea produsului i/sau a pieei i nu afecteaz celelalte trei elemente. n cazul practicrii acestor strategii firma ncearc s mbunteasc produsele sale i s produc un nou produs fr s schimbe ramura. n ceea ce privete piaa, firma caut oportuniti de mbuntire a poziiei sale pe piaa existent sau de trecere pe alt pia. Principalele tipuri de strategii din aceast grup sunt: - strategia ntririi poziiei pe pia, cnd firma face tot pentru a cuceri pe piaa respectiv poziii mai bune cu produsele sale. Pentru realizarea acestei strategii sunt necesare eforturi mari de marketing. Practicarea acestei strategii admite, de asemenea, realizarea aa-zisei integrri orizontale, cnd firma ncearc s stabileasc controlul asupra firmelor concurente; - strategia dezvoltrii pieei, care const n gsirea unor noi piee pentru produsul deja fabricat; - strategia dezvoltrii produsului, care presupune rezolvarea sarcinii de cretere prin fabricarea unui produs nou i realizarea acestuia pe o pia deja cucerit de firm. A doua grup de strategii etalon cuprinde acele strategii ale businessului care presupun lrgirea firmei prin adugarea unor structuri noi. Aceste strategii

Strategia ntririi poziiei pe pia

Strategia dezvoltrii pieei

Strategia dezvoltrii produsului

Strategia de cretere integrat

se numesc strategii de cretere integrat. De regul, firma poate face apel la folosirea acestor strategii, dac ea se afl ntr-un business puternic, nu poate s practice strategii ale creterii concentrate i n acelai timp creterea integrat nu contravine obiectivelor sale pe termen lung. Firma poate obine o cretere integrat att prin mrirea proprietii ct i prin creterea din interior. ns n ambele cazuri are loc o modificare a poziiei firmei n interiorul ramurei. n continuare sunt prezentate dou tipuri principale de strategii de cretere integrat: - strategia integrrii verticale n amonte, cnd creterea firmei are loc pe seama obinerii sau adncirii controlului asupra furnizorilor, ct i prin crearea unor structuri fiice care asigur aprovizionarea. Aceast strategie poate aduce firmei rezultate pozitive legate de reducerea dependenei de variaia preurilor la materiile prime i produsele de completare i de solicitrile furnizorilor. 27

Strategia integrrii verticale n amonte


Strategia integrrii verticale n aval

- strategia integrrii verticale n aval, care const n creterea firmei prin obinerea sau ntrirea controlului asupra structurilor situate ntre firm i consumatorul final, adic asupra sistemului de distribuie i vnzri. Acest tip de integrare este avantajos n cazurile cnd serviciile de intermediere se lrgesc foarte mult sau cnd firma nu poate s gseasc intermediari cu un nivel calitativ corespunztor de activitate. A treia grup se strategii etalon de dezvoltare a business-ului cuprinde

Strategia de cretere diversificat

strategiile de cretere diversificat. Aceste strategii se practic n cazul cnd firma nu se mai poate dezvolta n continuare pe piaa dat cu produsul respectiv, n cadrul ramurei respective. Urmtoarele strategii din acest tip sunt: - strategiile diversificrii centrate, bazate pe cutarea i folosirea unor oportuniti suplimentare existente n business-ul practicat pentru fabricarea unor produse noi. n aceast situaie producia existent rmne n centrul business-ului, iar noua producie se organizeaz plecnd de la acele oportuniti aflate pe piaa cucerit, n tehnologia folosit sau n alte laturi puternice ale funcionrii firmei; - strategia diversificrii orizontale, care presupune gsirea unor oportuniti de cretere pe piaa existent pe seama unor produse noi, a unei noi tehnologii deosebit de cea folosit. n condiiile acestei strategii firma trebuie s se orienteze spre fabricarea acelor produse, nelegate din punct de vedere tehnologic, care ar folosi posibilitile pe care le are firma, de exemplu n domeniul livrrilor. ntruct noul produs trebuie s fie orientat spre consumatorul produsului principal, acesta n ceea ce privete calitile sale trebuie s fie cel puin la nivelul produsului din fabricaia curent. O condiie principal a practicrii acestei strategii este evaluarea prealabil de ctre firm a propriilor competene n fabricarea noului produs; - strategia diversificrii conglomerate, prin care firma i lrgete producia pe seama unor produse noi care nu sunt legate tehnologic cu produsele din fabricaia curent i care se desfac pe noi piee. Aceast strategie este una din cele mai complexe n ceea ce privete realizarea strategiei de dezvoltare, ntruct realizarea cu succes a acesteia depinde de muli factori, n special de competena personalului existent i ndeosebi a managerilor, de sezonalitatea pieei, de existena resurselor financiare necesare.

Strategia diversificrii centrale

Strategia diversificrii orizontale

Strategia diversificrii conglomerate

Strategia de reducere

A patra grup de strategii etalon de dezvoltare a business-ului este 28

format din strategiile de reducere. Aceste strategii se folosesc atunci cnd firma

trebuie s-i regrupeze forele dup o perioad ndelungat de cretere sau n legtur cu necesitatea creterii eficienei cnd se observ declin i schimbri cardinale n economie, precum restructurrile. n asemenea cazuri, firma folosete strategii de reducere orientat i planificat. Realizarea acestor strategii are loc frecvent cu urmri dureroase pentru firm, ns, trebuie contientizat faptul c aceste strategii de dezvoltare ca i strategiile de cretere analizate anterior nu pot fi evitate n anumite condiii. Mai mult chiar, n anumite situaii acestea sunt singurele strategii posibile de nnoire a afacerilor, ntruct n majoritatea cazurilor nnoirea i accelerarea sunt procese de dezvoltarea a business-ului ce se exclud reciproc. Exist patru tipuri de strategii de reducere orientat a business-ului: - strategia lichidrii, care reprezint cazul limit de strategie a reducerii i care se realizeaz atunci cnd firma nu mai poate desfura n continuare afaceri. - strategia culegerii recoltei, care presupune renunarea la o orientare pe termen lung asupra afacerilor n folosul obinerii unui maximum de profit pe termen scurt. Aceast strategie este folosit cnd afacerile nu au perspectiv, nu pot fi vndute profitabil, ns pot aduce venituri n timpul culegerii recoltei. O asemenea strategie presupune reducerea cheltuielilor pentru aprovizionarea cu materii prime i materiale, pentru for de munc i obinerea unui venit maxim din soldarea produsului existent i a produciei n continu reducere. Strategia culegerii recoltei este conceput astfel nct n condiiile unei reduceri treptate pn la zero a afacerilor respective s se obin pe perioada reducerii maximum de profit;

Strategia lichidrii

Strategia culegerii recoltei

Strategia reducerii

- strategia reducerii, care const n aceea c firma nchide sau vinde una din subdiviziunile sale structurale sau din afaceri pentru a asigura modificarea pe termen lung a dimensiunilor afacerilor. Frecvent aceast strategie este realizat de firmele diversificate, atunci cnd unul din produse nu se sinergizeaz cu altele. De asemenea, aceast strategie se practic i atunci cnd se simte nevoia obinerii unor mijloace financiare necesare dezvoltrii unor afaceri mai de perspectiv sau pentru nceperea unor noi afaceri care corespund mai bine obiectivelor pe termen lung ale firmei; n practic o ntreprindere poate practica simultan mai multe strategii, dac-i desfoar activitatea n mai multe ramuri. De asemenea, ntreprinderea poate s realizeze aceste strategii ntr-o anumit succesiune. Att n primul caz ct i n al doilea caz se spune c aceasta practic o strategie combinat.

29

Definii conceptul de strategie i prezentai pe scurt principalele tipuri de strategii. (Vezi pp. 22-29).

1.2.4. Nivelurile strategice n funcie de dimensiunea firmei, teoria i practica n domeniu identific mai multe niveluri pentru care se formuleaz strategii proprii. Astfel n cazul firmelor mari se pot identifica patru niveluri (vezi figura 1. 2), n timp ce pentru firmele mici se poate sesiza un singur nivel.

30

Nivelul strategic

Strategii

Consiliul de administraie
1. Nivelul strategic al firmei (corporate level)

Comitet director Manager general

Strategia firmei

Manager cercetare 2. Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice

Manager Marketing
Strategia UAS

Divizia X

(business level)
3.Nivelul strategic al domeniilor funcionale (functional level) 4. Nivelul strategic operaional (operational level)

Divizia Y

Divizia Z

Cercetare -

Producie

Marketing

Strategii funcionale

Fabrica A Figura 1. 2

Fabrica B

Strategii operaionale

Nivelul strategic al firmei

Nivelul strategic al firmei este cel care corespunde conducerii de vrf a firmei. La acest nivel se formuleaz strategia firmei, misiunea i obiectivele strategice ale acesteia. Strategiile specifice acestui nivel vizeaz modul de gestionare a portofoliului de afaceri, modul n care se pot obine sinergii ce confer avantaje competitive componentelor firmei i modul de alocare a resurselor ntre aceste componente. Nivelul strategic al unitii strategice de afaceri sau nivelul afacerii se ntlnete n cazul firmelor cu structur organizatoric divizional care fabric mai multe tipuri de produse i servicii destinate uneia sau mai multor piee. Divizia reprezint un compartiment al firmei care genereaz produse pentru un segment 31

Nivelul strategic al unitii strategice de afaceri

specific de pia, fiind uneori identificate n literatura de specialitate cu o unitate strategic de afaceri (USA). Pentru premiza dat conceptul de unitate strategic de afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a desemna o afacere distinct din cadrul firmei care are competitori proprii i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei. Independena unei astfel de uniti permite cutarea unei poziii mai avantajoase pe pia pentru produsul sau prin aplicarea unor strategii proprii pe care M. Porter le-a numit strategii competitive. Nivelul strategic funcional este al treilea nivel strategic al firmei. Pentru acest nivel se formuleaz strategiile funcionale care concentreaz asupra msurilor ce trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcional (cercetare dezvoltare, producie, financiar contabil, comercial i de personal) pentru avantajele competitive. Nivelul strategic operaional prezint un grad de specificitate mai ridicat dect nivelul precedent i este constituit din strategiile unitilor operaionale (fabrici puncte de vnzare etc.) ataate unui compartiment funcional. 1.2.5. Tactica, politica, procedurile i regulile firmei

Nivelul strategic funcional

Nivelul strategic operaional

Tactica

Tactica, politica, procedurile i regulile reprezint principalele componente ale strategiei. Odat cu stabilirea obiectivelor pe termen scurt care sunt puse de acord cu cele pe termen lung i care faciliteaz atingerea acestora, managementul firmei trebuie de asemenea s elaboreze planuri pe termen scurt care sunt puse de acord cu cele pe termen lung. Aceste strategii pe termen scurt se numesc tactici. G.A. Steiner i J. B. Miner caracterizeaz tactica astfel: 1) tactica se elaboreaz ca dezvoltare a strategiei ; 2) n timp ce strategia se elaboreaz aproape ntotdeauna la nivelele superioare ale managementului, tactica frecvent se elaboreaz la nivelul mediu al managementului; 3) tactica este conceput pe o perioad de timp mai scurt dect strategia; 4) n timp ce rezultatele strategiei nu se fac cunoscute integral mult timp civa ani rezultatele tacticii, de regul apar foarte rapid i pot fi foarte repede corelate cu aciunile concrete. 32

Dup ce au fost elaborate planurile pe termen lung au fost elaborate strategiile i planurile pe termen scurt a fost stabilit tactica - managementul firmei trece la elaborarea unor orientri suplimentare pentru a evita o interpretare greit a acestor planuri. Este ceea ce n management se cheam formularea politicii firmei. Politica poate fi definit ca direcionare general a aciunilor i se stabilete pe termen lung de ctre managerii situai pe nivelele ierarhice superioare. Potrivit lui G. Steiner i J. Miner politica poate fi considerat drept cod al legilor care determin n ce direcie se pot desfura aciunile firmei. Politica direcioneaz aciunile spre atingerea obiectivelor sau a ndeplinirii sarcinilor. Ea explic n ce fel trebuie ndeplinite obiectivele, stabilind jaloanele pe care trebuie s se mearg. Ea e destinat meninerii stabilitii obiectivelor precum i evitrii lurii unor decizii mrginite bazate pe cerine de moment . Dei politica orienteaz procesele decizionale, ea las ns suficient libertate pentru aciuni. Pentru coordonarea activitilor manageriale nu este suficient numai politica. Pentru aceasta este necesar elaborarea unor proceduri corespunztoare; firmele, ca i oamenii, pot ctiga mult folosind experiena trecut n procesele decizionale, reamintindu-ne ce s-a ntmplat n trecut noi putem preveni greelile. Tot att de adevrat, este ns, i faptul c nu trebuie repetat analiza care a permis luarea unor decizii satisfctoare; n acest fel se economisete timp i se previne apariia greelilor. Aadar, cnd situaia decizional are tendina de a se repeta frecvent, managementul consider adesea corect i necesar s refoloseasc modaliti de aciune verificate n timp i s stabileasc indicaii standardizate. Aceste indicaii

Politica

Procedura

exprimate formal se numesc proceduri. Prin urmare putem spune c procedura descrie aciunile care trebuie ntreprinse ntr-o anumit situaie. Atunci cnd realizarea cu succes a planurilor depinde de ndeplinirea precis a sarcinilor, managementul poate considera necesar eliminarea total a oricrei liberti de aciune, de alegere. Stabilirea orei de ncepere a unui schimb de lucru i de determinare a acestuia este regul. Pentru a rezolva probleme mai mrunte, ns importante, atunci cnd pentru realizarea obiectivelor este necesar un nalt grad de subordonare, managerii folosesc regulile. Atunci cnd managementul dorete s

33

restrng aciunile subordonailor, pentru a garanta desfurarea unor aciuni concrete prin modaliti concrete, atunci acesta formuleaz reguli.

Regula

Regula stabilete exact ce trebuie fcut ntr-o situaie specific. Regulile se deosebesc de proceduri prin aceea c ele se refer la o problem concret, limitat. n tabelul de mai jos se prezint modul cum regulile i procedurile concur la atingerea obiectivelor firmei: Uneori subordonaii percep regulile i procedurile ca ceva care stnjenete aciunile lor, uneori chiar lipsite de sens. Acetia pot s-i exprime protestul mpotriva regulilor, s demonstreze adversitatea fa de firma sau fa de manageri sau chiar s nu se supun acestora. n acest caz, regulile vor mpiedica atingerea obiectivelor, indiferent dac acestea sunt sau nu fundamentate. n acest caz ar fi bine s se elimine orice regul; o asemenea msur va genera ns aceleai probleme pentru eliminarea crora au fost stabilite reguli. Ins, dac se analizeaz situaia n care regulile aduc mai mult pagube dect foloase, atunci frecvent se poate observa c sursa real a problemelor nu sunt nici regulile, nici procedurile. Mai curnd, problemele apar datorit modalitii cum au fost prezentate aceste reguli subordonailor de ctre manageri. Atunci cnd regulile sunt fundamentate i necesare, mijlocul cel mai bun de obinere a unui acord este informarea subordonailor despre scopurile acestor reguli. n majoritatea cazurilor, dac un salariat va nelege corect cum i de ce regulile sprijin organizaia s-i desfoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fi reduse la minimum, iar regulile vor fi respectate din proprie iniiativ. Dac managerul va putea s arate, n mod convingtor muncitorilor cum regulile i procedurile i ajut pe fiecare dintre acetia, ei vor ncepe s realizeze colaborarea cu managerii. n cazul firmelor multinaionale, esena i realizarea tacticii, politicii, procedurilor i regulilor devin tot mai complexe, ns indiferent de mrimea firmei, tacticile, politicile, procedurile i regulile sunt eseniale pentru practicarea unui argument strategic performant.

34

1. Prezentai nivelurile strategice din organizaie pentru care se formeaz strategii proprii (Vezi pp.30-32). 2. Definii conceptele de tactic, politic, procedur, regul. (vezi pp.32-34).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Brbulescu, C. Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 23 2. Duic A., Management, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 50-62. 3. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37. 4. Russu, C. Management strategic, Ed. All Beck 1999, Bucureti, p. 11, 42. 5. Thompson, A.A. Jr. i Strickland III, A.J. Strategic Management, B.P.I. Irwin, Illinois, 1987, p.4,7. 6. Vagu P., Stegroiu I., Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005, pp. 53-60

35

U2 PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC AVANTAJELE I LIMITELE PRACTICRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC. PREMISELE PRACTICRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC N ROMNIA
2.1.Procesul de management strategic

Procesul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticiprii schimbrilor din firm i din mediul extern al acesteia, direciile i sensul evoluiei viitoare, obiectivele de performan dorite i asigur formularea, implementarea i evaluarea unei strategii care s dea firmei posibilitatea s supravieuiasc pe termen lung i s obin performane n conformitate cu obiectivele stabilite. Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic (figura 2.1.) cu caracter iterativ, n care orice decizie strategic important se adopt pe baza unei analize prealabile i urmrete obinerea unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Definirea misiunii i stabilirea structurii strategice a firmei.

Stabilirea obiectivelor strategice.

Formularea i implementarea strategiei.

Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice.

Redefinire

Revizuire

Reformulare Reimplementare

Repetarea etapelor 1,2 i 3

Figura 2.2. Modelul procesului de management strategic

36

Primele trei etape ale modelului prezentat necesit o intens activitate de planificare strategic, avnd ca finalitate elaborarea i implementarea planului strategic al firmei, document prin care strategia acesteia devine formal. Datorit faptului c formularea i implementarea strategiei se suprapun, fiind dificil de delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul de tip emergent, care permite obinerea unor performane superioare ntr-un mediu imprevizibil. Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezint urmtoarele caracteristici: este conform cu practicile reale din multe organizaii; ine seama de aspectele umane cum ar fi motivaia care, n anumite situaii, scot n eviden incertitudinea procesului prescriptiv; permite elaborarea strategiei pe msura acumulrii cunotinelor despre situaia strategic; rolul implementrii se redefinete, astfel nct aceasta devine o parte integrant a procesului de elaborare a strategiei; asigur posibilitatea includerii culturii i politicilor organizaiei n procesul strategic; ofer flexibilitatea necesar pentru a reaciona la schimbri, n special, n cazul pieelor hiperdinamice. Cu ct mediul de afaceri este mai instabil cu att influena managementului de vrf asupra procesului de management strategic scade i crete influena managementului de mijloc, care, fiind implicat direct n procesul de implementare a strategiei, sesizeaz rapid schimbrile care au loc n mediul de afaceri. n acest context, pentru a nelege numeroii factori care influeneaz elaborarea strategiei, managerii de vrf trebuie neaprat s adopte o atitudine simplificatoare. Acetia trebuie s reduc mulimea posibilitilor de aciune la un set de scenarii dup experiena lor personal sau n funcie de cea a organizaiei lor. De asemenea, trebuie s se consulte, cel puin, cu managerii de mijloc care sunt direct responsabili de implementarea planului strategic.

37

Prezentai pe scurt etapele procesulu de management. (Vezi pp. 37-37 )

Avantajele managementului strategic

2.2.Avantajele i limitele practicrii managementului strategic Avantajele managementului strategic Studiile efectuate de cercettori renumii ca Igor Ansoff, Peters i Waterman, Karger i Malik, Rue i Fulmer, Thune i House i alii, asupra unor eantioane reprezentative de firme din diferite domenii de activitate au scos n eviden importana practicrii managementului strategic asupra performanelor acestor firme. Dac orice firm poate prospera pe termen scurt datorit unor situaii de conjunctur, pe termen lung, numai acele firme care vor practica un management strategic inteligent vor continua s obin avantaje strategice i vor fi capabile s supravieuiasc i s prospere ntr-un mediu concurenial, n continu schimbare. Practicarea managementului strategic n firme prezint o serie de avantaje care concur la creterea performanelor acestora. Principalele avantaje ale practicrii managementului strategic sunt urmtoarele: asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile strategice ale firmei; contribuie la profesionalizarea conducerii firmei prin crearea unui cadru managerial ce necesit manageri cu aptitudini i cunotine deosebite; permite anticiparea schimbrilor care vor avea loc n mediul extern al firmei, identificarea ameninrilor i oportunitilor cu care se va confrunta i chiar modificarea mediului printr-un comportament proactiv; contribuie la reducerea riscurilor care nsoesc orice activitate economic; permite obinerea i meninerea avantajului competitiv al firmei; ofer flexibilitatea necesar pentru a reaciona la schimbrile din mediul de afaceri sau chiar pentru a le genera printr-un comportament proactive; faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale competitive. 38


Limitele managementului strategic

Limitele managementului strategic Pe lng avantajele evidente ale managementului strategic, exist o serie de lipsuri i restricii n folosirea acestuia: Managementul strategic nu este o teorie descriptiv care s arate ce i cum s se fac n rezolvarea anumitor sarcini sau n situaii concrete. Managementul strategic este mai curnd o filozofie sau ideologie a afacerilor i managementului. Fiecare manager n parte nelege i realizeaz aceasta filozofie, ntr-o mare msur, n felul su ; Exist o serie de recomandri, de reguli i scheme logice de analiz a problemelor i de alegere a strategiei, precum i de realizare a planificrii strategice i de realizare practic a strategiei. n ansamblu, managementul strategic este o simbioz a intuiiei i a artei managementului de vrf al firmei de a antrena toi salariaii n realizarea sarcinilor acesteia i de a cuta cele mai bune ci de atingere a obiectivelor ei ; Sunt necesare mari cheltuieli de timp i de resurse pentru ca n firm s nceap s se realizeze procesul managementului strategic. Este necesar crearea i realizarea planificrii strategice, ceea ce este esenial diferit de elaborarea planurilor pe termen lung, obligatorii de ndeplinit n orice condiii ; Planul strategic trebuie s fie flexibil, s reacioneze la schimbrile din interiorul i din afara firmei, pentru aceasta fiind ns necesare eforturi foarte mari ; Se multiplic brusc urmrile negative ale greelilor n previziunea strategic. n condiiile n care se creeaz produse absolut noi, cnd n termene scurte se schimb radical direciile investiiilor, cnd apar pe neateptate noi oportuniti pentru afaceri i cnd n ochii oamenilor dispar oportunitile care au existat muli ani, preul pltit pentru o previziune greit i, n mod corespunztor, pentru greelile alegerii strategice devine, adeseori, fatal pentru firm. n mod deosebit, tragice sunt urmrile unei prognoze greite pentru organizaiile care funcioneaz fr alternative sau care folosesc o strategie ce nu poate fi supus unor corecturi de principiu ; Dificultatea crerii n firm a unei culturi organizaionale care s susin schimbrile strategice. n realizarea managementului strategic, frecvent, 39

accentul principal se pune pe planificarea strategic, ntruct, n realitate, cea mai important component a managementului strategic este realizarea planului strategic. Aceasta presupune, n primul rnd, crearea culturii organizationale care permite realizarea strategiei, a sistemului de motivare i de organizare a muncii. Crearea unei anumite flexibiliti n firm n condiiile practicrii managementului strategic este dificil n condiiile n care exist grupuri de interese i indivizi care trebuie convini de oportunitatea nunei strategii. n cazul managementului strategic, procesul ndeplinirii sarcinilor exercit o influen activ invers asupra planificrii, ceea ce subliniaz, n mai mare msur, importana fazei de execuie. De aceea firma, n principiu, nu poate trece la managementul strategic dac nu exist premisele i posibilitile certe ale ndeplinirii strategiilor, chiar dac are n structura sa un sistem de planificare strategic bine pus la punct. Care sunt principalele avantaje i limite ale practicrii managementului strategic? (vezi pp. 38-49)

2.3. Premisele practicrii managementului strategic n Romnia

Premisele practicrii managementui strategic

Dei, tranziia de la economia centralizat, n care rolul de planificator al statului era esenial la economia de pia, n care mecanismele cererii i ofertei sunt cele care regleaz activitatea economic, a determinat transformri economice i sociale fr precedent, s-au creat totui, unele premise favorabile practicrii managementului strategic n firmele romneti.

40

Printre principalele premise favorabile pentru practicarea managementului strategic n Romnia putem enumera: - Pregtirea Romniei pentru aderarea la Uniunea European. Acest demers a avut drept scop crearea unui mediu de afaceri concurenial specific unei economii de pia mature, n care managementul strategic s se poat practica cu succes, i se realizeaz prin modificarea radical a legislaiei, remodelarea instituiilor statului i prin asimilarea acquis-ului comunitar. - Apariia unor ageni economici viabili prin nfiinarea unui numr foarte mare de ntreprinderi mici i mijlocii, majoritatea cu capital privat, i prin privatizarea unei pri semnificative a proprietii de stat. Dezvoltarea proprietii private, n Romnia, a generat i genereaz mutaii profunde n managementul firmelor private, proprietarii privai fiind interesai de conducerea performant a acestora i de responsabilizarea personalului pentru gestionarea riguroas a patrimoniului. Aadar libera iniiativ trebuie s se manifeste ntr-un cadru organizat prin practicarea unui management bazat pe strategie care s permit obinerea unei performane globale superioare pe termen lung. - Reglarea activitilor economice prin mecanismele cererii i ofertei care au nlocuit sistemul de planificare centralizat, la nivel macroeconomic. n condiiile n care piaa a devenit principalul regulator al activitilor economice, firmele trebuie s acorde un interes deosebit managementului strategic, care le permite s adopte un comportament proactiv, s genereze n mediu ameninri pentru concureni i s-i creeze noi oportuniti. - Schimbarea mentalitii i culturii economice a romnilor prin promovarea unui nou sistem de valori specific societii democratice i economiei de pia. Drept urmare, la nivelul firmelor romneti exist preocupri pentru crearea, n cadrul acestora, a unor culturi organizaionale care s permit motivarea i responsabilizarea salariailor pentru atingerea obiectivelor stabilite. - Realizarea unui important transfer internaional de cunotine manageriale. Deschiderea societii romneti dup 1990, dezvoltarea fr precedent a mass-media i extinderea utilizrii reelelor de comunicaii de tip INTERNET au facilitat un transfer masiv i rapid de cunotine manageriale ctre personalul managerial. O contribuie esenial la realizarea acestui transfer revine sistemului de nvmnt, care prin intermediul cursurilor de specialitate organizate i al programelor finanate 41

de Uniunea European (PHARE, ERASMUS, LEONARDO DA VINCI, SOCRATE etc.) a facilitat nsuirea de ctre manageri a celor mai noi metode i tehnici manageriale printre care i managementul strategic, care este o form superioar de conducere previzional bazat pe strategie. n aceste condiii, practicarea managementului strategic devine o necesitate pentru ntreprinderile din Romnia, acestea trebuind s-i stabileasc principalele opiuni strategice care-i vor pune amprenta asupra performanelor imediate dar mai ales asupra celor viitoare.
Care sunt principalele premise ale practicrii managementului strategic n Romnia? (Vezi pp. 40-42).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic A -Management, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 62-75. 2. Lynch, R.- Strategia corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2002, pag. 62. 3. Vagu, P.; Stegroiu, I. Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42

42

MODULUL 2 ANALIZA STRATEGIC

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv Cuprins
UI 3. Analiza macromediului. Analiza PEST.

3.1. Analiza macromediului 3.2. Analiza PEST = 2 ore UI 4. Analiza mediului concurenial. 4.1.Cumprtorii 4.2.Furnizorii 4.3. Firmele concurente 4.4. Piaa forei de munc = 2 ore UI 5.Analiza mediului intern. Metode de analiz a mediului 5.1. Analiza mediului intern 5.2.Metode de analiz a mediului = 3 ore

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind: analiza macromediului, a mediului concurenial i a mediului intern. Obiectiv operaional: nsuirea unor metode de analiz a macromediului. nsuirea unor metode de analiz a mediului concurenial i a mediului intern.

43

U3 ANALIZA MACROMEDIULUI. ANALIZA PEST.

3.1. Analiza macromediului

Analiza macomediului

Dac K. Ohmae spunea c analiza este punctul de plecare n gndirea strategic, extrapolnd, am putea spune c analiza strategic constituie baza procesului de management strategic, ea nsoind orice decizie strategic important, ncepnd cu definirea misiunii i stabilirea obiectivelor strategice i terminnd cu evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice. Factorii externi

Factorii interni Figura 3.1. Modelul de alegere a alternativei strategice Dup cum reiese i din figura 3.1., principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor strategice sunt: Analiza obiectivelor de performan i a iniiativelor strategice precedente. Caracterul ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o astfel de analiz n cadrul etapei de evaluare a strategiei i control al performanelor obinute. 44

Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor firmei i presupune: Analiza situaiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici, economici, socio-politici i culturali), analiza mediului concurenial, analiza ateptrilor deintorilor de interese i analiza tendinelor din mediul extern; Analiza situaiei interne a firmei, ce are ca obiect performanele firmei, cultura organizaional i stilul de management, precum i componentele sistemului de management. n teoria managementului, importana mediului extern i nevoia lurii n considerare a forelor din afara firmei s-au pus pentru prima dat la sfritul anilor `50 ai secolului nostru. Este unul din cele mai importante aporturi ale colii sistemelor sociale n tiina managementului, ntruct a subliniat necesitatea pentru manageri de a considera firma ca un tot unitar format din pri interconectate, care la rndul lor se afl n legtur cu mediul nconjurtor. Managementul situaional a lrgit teoria sistemelor prin concepia potrivit creia metoda de management cea mai potrivit n situaia dat se determin de factorii concrei interni i externi, care caracterizeaz firma i care o influeneaz n mod corespunztor. Mutaiile care au loc n mediul n care funcioneaz firma, sunt considerate ca factori care influeneaz ntr-o msur din ce n ce mai mare nivelul succesului aciunilor ntreprinse de firm. Mutaiile care au loc n prezent n mediul nconjurtor au obligat pe manageri s acorde acestuia o atenie mai mare dect oricnd n trecut. Mediul nconjurtor devine ntr-o msur tot mai mare o surs de probleme pentru manageri. n fond, managerii din firmele cele mai importante pentru societate de afaceri, de educaie, au fost obligai ca sub influena mutaiilor care au loc n lume s-i concentreze atenia asupra mediului n schimbare continu i asupra influenei acesteia privind construcia intern a organizaiei. Managerii evalueaz mediul extern pe baza a trei parametri: 1. Evaluarea schimbrilor care influeneaz diferitele aspecte ale strategiei curente; 2. Stabilirea factorilor care prezint pericole, ameninri pentru strategie curent a firmei; controlul activitii firmelor concurente permite managementului s fie pregtit pentru poteniale ameninri; 3. Stabilirea factorilor care reprezint oportuniti deosebite pentru realizarea obiectivelor firmei planurilor. 45

Din punctul de vedre al acestor ameninri i oportuniti, rolul analizei mediului extern n procesul planificrii strategice const n a se rspunde corect la urmtoarele ntrebri: 1. Unde se afl firma n prezent? Care este situaia ei actual? 2. Unde, potrivit prerii topmanagementului, trebuie s se afle firma n viitor? Care va fi situaia viitoare a firmei? 3. Ce trebuie s fac managementul pentru ca firma s treac din situaia actual n cea dorit?

Analiza PEST

3.2. Analiza PEST Pentru ca studiul situaiei componentelor mediului nconjurtor s fie mai eficient, firma trebuie s-i creeze un sistem special de urmrire a macromediului. Acest sistem trebuie s asigure att realizarea unor observri speciali n legtur cu anumite evenimente deosebite, ct si realizarea unor observri sistematice (de regul o dat pe an), privind starea principalilor factori exteriori ce prezint importan pentru firm. Realizarea acestor observri poate fi efectuat folosind o mulime de mijloace diferite. Cele mai rspndite mijloace de observare sunt: o analiza materialelor publicate n periodice, cri i alte ediii informaionale; o participarea la conferine profesionale; o studiul prerilor salariailor i colaboratorilor organizaiei; o desfurarea unor conferine n interiorul organizaiei. Studiul componentelor macromediului nconjurtor nu trebuie s se termine cu constatarea strii n care s-au aflat acestea n trecut sau se afl n prezent. Este important, de asemenea, s se releve tendinele care sunt caracteristice pentru schimbarea strii diferiilor factori importani i s se ncerce predicia trendurilor de dezvoltare a acestor factori pentru a prevedea la ce ameninri se poate atepta firma i ce oportuniti se pot deschide n faa acesteia in viitor. Sistemul de analiz a macromediului nconjurtor are efectul scontat dac este sprijinit de top-managementul firmei i dac i asigur acestuia informaiile necesare, dac este strns legat de sistemul de planificare folosit n firm i dac activitatea analitilor din acest sistem se mbin cu activitatea specialitilor n probleme strategice care sunt n msur s urmreasc legturile dintre datele referitoare la sistemul macromediului i sarcinile strategice ale firmei i s evalueze aceste 46

informaii din punctul de vedere al ameninrilor i oportunitilor suplimentare de realizare a strategiei firmei. Modelul PEST factori politici, economici, socio-culturali i tehnologici este un instrument de analiz a mediului nconjurtor care se refer la o serie de factori precum cei prezentai n tabelul 3.1. Tabelul 3. 1. Lista de referin pentru analiza PEST
Viitorul politic Partide i aliane la nivel local, naional i european; Legislaia, de exemplu, privind fiscalitatea i dreptul; Relaia dintre guvern i firm; Drepturile de proprietate ale guvernului n ramur i atitudinea fa de monopoluri i concurene. Viitorul economic PIB-ul total i PIB-ul pe cap de locuitor; Inflaia; Cheltuielile de consum i venitul disponibil; Rata dobnzii; Fluctuaii monetare i cursurile de schimb; Investiii efectuate de companiile strine, de firmele private i de stat; Ciclicitatea; omajul; Costurile energiei, transportului, telecomunicaiilor, materiilor prime. Viitorul tehnologic Politica investiional a guvernului i a Uniunii Europene; Identificarea iniiativelor noi de cercetaredezvoltare; Noi produse i brevete; Viteza schimbrii i adaptarea de noi tehnologii; Nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate de rivalii firmei; Evoluia n ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile n cazul ramurii de referin.

Viitorul socio-cultural Mutaii n valori i n cultur; Schimbri n stilul de via; Atitudinea fa de munc i odihn; Probleme de ecologie; nvmnt i sntate; Schimbri demografice; Distribuia veniturilor.

1. Care sunt principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor strategice (vezi pp. 44-46). 2. Prezentai Modelul PEST pentru analiza macromediului? (Vezi pp. 4647)

47

48

U4 ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL

Studiul mediului nconjurtor nemijlocit al unei firme vizeaz analiza strii acelor componente ale mediului exterior cu care firma se afl n interaciune nemijlocit. Trebuie subliniat faptul c firma poate s exercite o influen substanial asupra caracterului i coninutului acestei interaciuni i, n acest fel, s participe activ la formarea unor oportuniti suplimentare i la prevenirea pericolelor pentru existena ei viitoare. 4.1.Cumprtorii Analiza cumprtorilor, ca o component a mediului nconjurtor nemijlocit, are ca sarcin, n primul rnd, stabilirea profilului acelora care cumpr produsul fabricat de firm. Studiul cumprtorilor permite firmei s stabileasc care este produsul care va fi acceptat cel mai mult de ctre cumprtori, la ce volum al vnzrii poate spera firma, n ce msur cumprtorii sunt adepii produsului firmei, ct de mult poate fi lrgit cercul cumprtorilor poteniali, ce se va ntmpla cu produsul n viitor etc. Profilul cumprtorului poate fi ntocmit avnd n vedere caracteristici: amplasarea geografic; caracteristici demografice (vrst, pregtire profesional, sfera de activitate etc.); caracteristici psiho-sociale (poziia n societate, stilul de gusturile, obiceiurile etc.); atitudinea cumprtorului fa de produs ( de ce cumpr el produsul respectiv, este el utilizatorul produsului, cum apreciaz produsul etc.); Studiind cumprtorul, firma, de asemenea, i clarific ct de puternice sunt poziiile cumprtorului fa de firm n procesul tratativelor. Dac, de exemplu, cumprtorul are posibiliti limitate de a alege vnztorul produsului necesar lui, atunci fora sa de a purta tratative este substanial mic. n caz contrar, vnztorul trebuie s tind s nlocuiasc cumprtorul respectiv cu altul care ar avea o mai mic 49 comportament, urmtoarele

libertate de alegere a vnztorului. Fora de a purta tratative a cumprtorului depinde de asemenea de msura n care calitatea produsului cumprat are pentru el o importan deosebit. Este important s se ia n consideraie cine pltete, cine cumpr i cine utilizeaz produsul, deoarece nu toate aceste funcii le ndeplinete n mod obligatoriu una i aceeai persoan. 4.2.Furnizorii Analiza furnizorilor are ca obiectiv evidenierea acelor aspecte n activitatea subiecilor care aprovizioneaz firma cu diferite materii prime, materiale, semifabricate, resurse energetice si informaionale, finane, etc., de care depinde eficiena activitii firmei, costurile i calitatea produsului fabricat de firm. Furnizorii de materii prime i materiale, semifabricate, dac au o mare for concurenial pot pune firma ntr-o dependen foarte ridicat de ei. De aceea, la alegerea furnizorilor este important s se studieze profund i multilateral activitatea i potenialul acestora pentru ca firma s-i poat stabili asemenea relaii cu acetia care i-ar asigura maximum de for n interaciunile cu ei. n studiul furnizorilor de materii prime, materiale etc., trebuie avut n vedere n primul rnd urmtoarele caracteristici ale activitii lor: - valoarea produsului livrat; - garania privind calitatea produsului livrat; - graficul de livrare al produsului; - punctualitatea i obligativitatea ndeplinirii condiiilor de livrare a produsului. 4.3. Firmele concurente Studiul firmelor concurente, adic a acelora cu care firma trebuie s lupte privind cumprtorii i resursele pe care vrea s le obin din mediul nconjurtor pentru a-si asigura existena ocup un loc deosebit de important n managementul strategic. Un asemenea studiu are ca obiectiv relevarea prilor slabe i puternice ale firmelor concurente i pe baza acestuia s-i elaboreze strategia luptei de concuren. Mediul concurenial este format nu numai din firme concurente din interiorul ramurii care produc produsul similar i care-l vnd pe una i aceiai pia. Subieci ai mediului concurenial sunt i firmele care pot intra pe pia, precum i acelea care 50

produc produsul nlocuitor. n afar de acestea, asupra mediului concurenial al firmei, exercit o influen sensibil cumprtorii produsului firmei i furnizorii acesteia care avnd o for de a purta tratative pot s stabileasc n mare msur poziia firmei. Multe firme nu acord atenia cuvenit pericolului posibil din partea firmelor noi care vin pe pia, motiv pentru care pierd lupta de concuren n favoarea acestora. Acest lucru trebuie avut n vedere, n sensul c, trebuie create din timp bariere n calea intrrii pe pia a potenialilor noi venii. Ca bariere la intrare pot fi : specializarea adnc n fabricaia produsului, costuri mici ca urmare a efectului economiilor de scar, controlul asupra canalelor de distribuie, folosirea particularitilor locale care ofer un avantaj n lupta de concuren etc. Foarte important este de a ti care anume bariere nu pot s opreasc sau s mpiedice intrarea unei firme poteniale pe pia. O mare for concurenial o au firmele care fabric produse de substituie. Aici trebuie avut n vedere faptul c, n cazul apariiei unui produs nlocuitor, dac acesta a dezorganizat piaa produsului vechi, aceasta nu mai poate fi restabilit. Iat de ce, pentru a putea ntmpina cu succes provocarea firmelor care fabric produsul nlocuitor, firma productoare a produsului vechi trebuie s dispun de potenial suficient pentru a putea trece la asimilarea noului produs. O firm nu-i poate permite s ignore reacii efective i posibile ale firmelor concurente. Pentru a se orienta n lupta de concuren firma trebuie s-i pun o serie de ntrebri i s rspund corect la ele: Ce face firma concurent? Ce poate s fac firma concurent? Ce motiveaz firma concurent?. n analiza firmelor concurente sunt prezente patru elemente de diagnostic: analiza viitoarelor obiective ale firmelor concurente; evaluarea strategiilor curente ale firmelor concurente; trecerea n revist a premiselor de firmele concurente i ramura n care funcioneaz aceste firme i aprofundarea punctelor forte i slabe ale firmelor concurente. Pentru a ajuta managementul n studierea atent a acestor elemente, M. Porter propune patru ntrebri simple: Este mulumit firma concurent de poziia sa actual? Ce pai probabili sau ce schimbri n strategie va ntreprinde firma concurent? 51

 n ce const vulnerabilitatea firmei concurente? Ce poate provoca cele mai puternice i eficiente msuri de rspuns din partea firmei concurente? 4.4. Piaa forei de munc Analiza pieei forei de munc urmrete relevarea posibilitilor poteniale ale acesteia privind asigurarea firmei cu cadrele necesare rezolvrii sarcinilor ce stau n faa ei. Firma trebuie s studieze piaa forei de munc att din punctul de vedere al existenei pe aceast pia a cadrelor cu specializarea i calificarea necesar, cu nivelul de pregtire profesional necesar, de vrst necesar, sex etc., ct i din punctul de vedere al costului forei de munc. Un important obiectiv al studiului pieei forei de munc este analiza politicii sindicatelor care exercit influen pe aceast pia, ntruct ntr-o serie de situaii ele pot limita n mare msur accesul la fora de munc necesar firmei. Prezentai pe scurt acele componente al mediului extern cu care firma se afl n interaciune nemijlocit i pe care le vizeaz n analiza mediului concurenial? (Vezi pp.48-51 )

52

U5 ANALIZA MEDIULUI INTERN. METODE DE ANALIZ A MEDIULUI

5.1. Analiza mediului intern Dup ce a inventariat ameninrile i oportunitile din mediul nconjurtor exterior, managementul firmei studiaz mediul intern al acesteia. Se stabilete cu aceast ocazie dac firma are forele interne necesare folosirii oportunitilor i relev laturile interne slabe care pot complica problemele legate de pericolele din afar. Mai precis, se evalueaz zonele funcionale ale firmei n vederea relevrii laturilor strategice forte i slabe. Laturile forte servesc ca baz pe care se sprijin firma n lupta de concuren i pe care aceasta trebuie s o ntreasc i s o lrgeasc. Prile slabe trebuie s constituie obiectul unei analize clare, precise din partea managementului, care trebuie s fac tot ce este posibil pentru a le elimina. n vederea simplificrii analizei fr ns a-i reduce gradul de profunzime se recomand ca s se analizeze cinci funcii marketingul, producia, finanele, resursele umane precum i cultura i imaginea firmei.

Funciunea de marketing

Marketingul. n analiz se iau n considerare apte domenii: 1. Cota de pia i capacitatea de concuren. Cota de pia dorit este un obiectiv esenial, pe care-l stabilete i l controleaz top managementul. 2. Varietatea i calitatea produselor. Multe firme se mulumesc cu un singur sortiment sau unul restrns, n timp ce altele vin activ pe pia cu zeci i chiar sute de tipuri de produse. n stabilirea obiectivelor pe termen lung i scurt, top managementul firmei trebuie n mod obligatoriu s controleze i s evalueze sortimentul produselor. 3. Statistica demografic de pia. O problem dificil pentru top managementul firmei este controlul schimbrilor care au loc pe pia i n interesele consumatorilor n legtur cu vrsta. Preferinele consumatorilor se modific odat cu schimbrile radicale ale vrstei. 4. Cercetrile de pia i dezvoltarea produselor. n lupta de concuren firma trebuie s desfoare activiti de cercetare dezvoltare pentru a

53

putea asimila, produce i a veni pe pia cu noi i cele mai bune produse i servicii. 5. Service-ul ante i post vnzri. Unul din cele mai slabe locuri n antreprenoriatul contemporan este funcia de service. Un service eficient

i se bun calitate asigur vnzarea unei cantiti mai mari de produse, creeaz i menine loialitate din partea clienilor. Unele firme pot stabili preuri mai mari datorit unui service deosebit. 6. Desfacere eficient, promovarea vnzrilor. Un grup agresiv, competent de specialiti n desfacere poate fi apreciat ca cea mai mare realizare a unei firme. n mod analog, o reclam bine conceput i anunat poate fi o completare reuit a sortimentului de produse. 7. Profitul. Cele mai bune mrfuri i cele mai stimulatoare eforturi nu au nici-o valoare dac nu aduc profit. Controlul permanent privind profitul obinut din vnzarea diferitelor produse i servicii constituie o prghie deosebit a managementului n analiza firmele necomerciale operaiunilor. De asemenea, funciei de marketing. Pentru l constituie eficiena a produselor ctre obiectivul principal

livrarea la timp

Funciunea financiar

consumator este un moment deosebit al funciei de marketing. Finanele (evidena contabil). Analiza situaiei financiare poate evidenia aspecte interesante din activitatea firmei i contribuie la creterea eficienei fa de procesului de planificare strategic. Exist argumente pro i contra aceast analiz (tabelul 5.1.). ns, n ansamblu, avantajele unui control permanent al situaiei financiare, a forelor i posibilitilor firmei depesc substanial dezavantajele i dificultile. O analiz detaliat a strii financiare poate evidenia slbiciuni poteniale existent n firm, precum i poziia relativ a firmei fa de firmele concurente. Studierea activitii financiare poate arta managementului firmei zonele laturilor forte i slabe ntr-o perspectiv pe termen lung.

54

Tabelul 5.1. Argumente pentru i mpotriva analizei situaiei financiare a firmei

Pentru 1. Analiza situaiei financiare scoate la iveal probleme deosebite. 2. Evaluarea cantitativ a laturilor deosebit. financiar sunt stabilite. 4. Cifrele adesea sunt mai convingtoare dect cuvintele mpotriva 1. Din experiena trecutului, de multe ori nu se pot face proiecii ale viitorului. 2. Datele financiare pot fi supuse unor 3. Schimbrile rapide n tehnologii, pe piee financiare s fie inutile 4. Analiza activitii financiare nu se face niciodat n momentul dat. ea reflect ntotdeauna trecutul.

forte i slabe ale firmei are o importan interpretri subiective. 3. Multe tendine n activitatea i n economie fac ca informaiile curente

Funciunea de producie

Producia. O deosebit importan pentru supravieuirea pe termen lung a firmei are analiza activitii de producie. n continuare se prezint lista unor ntrebri la care trebuie s rspund managementul firmei, urmnd ca funcie de rspunderile date s ntreprind aciunile corespunztoare. 1. Putem s producem produsele sau serviciile noastre la un cost mai mic dect firmele concurente? Dac nu de ce? 2. Ce acces avem la noile materii prime i materiale? Depindem de un singur furnizor sau de un numr redus de furnizori? 3. Nivelul tehnic al capacitilor de producie din firm este corespunztor; sunt ntreinute i reportate corespunztor mainile i utilajele? 4. Se are n vedere reducerea stocurilor materiale i a termenelor de realizare a comenzilor atunci cnd se fac achiziii? 5. Sunt supuse produsele firmei variaiilor sezoniere ale cererii, ceea ce se presupune s se opereze reduceri temporare de personal? 6. Poate firma s serveasc acele piee care nu pot fi servite de firmele concurente? 7. Dispune firma de un control eficient al calitii produselor?

55

8. ct de eficient a fost proiectat procesul de producie din firm? Poate fi el mbuntit? Resursele umane. Sursa multor probleme ntr-o firm pot fi, n ultim instan, oamenii. Este o serie de probleme care trebuie luate n considerare n analiza laturilor slabe i forte ale firmei. n tabelul 5.2. sunt prezentate unele ntrebri legate de resursele umane cu care se confrunt azi firmele.
Tabelul 5.2. Probleme legate de resursele umane 1. Cum ai caracteriza tipul de salariat care lucreaz azi n domeniul afacerilor i ce ai cere de la el? 2. Care sunt pregtirea i competenele top managementului? 3. Are firma un sistem concurent i eficient de recompense? 4. S-a planificat ordinea succesiunii la funciile de conducere? 5. Sunt folosite eficient pregtirea i ridicarea calificrii a cadrelor de conducere? 6. A avut firma pierderi de specialiti n ultimul timp? Dac da, de ce? 7. Cnd a fcut firma, ultima dat, analiza sistemului de evaluare a activitii personalului?
8. Poate firma s mbunteasc calitatea produselor i munca salariailor prin folosirea

Funciunea de resurse umane

cercurilor de calitate sau prin participarea salariailor la conducere?

Prin analiza atent a fiecreia din ntrebrile respective, managementul firmei poate s evidenieze zonele poteniale slabe i s ntreprind msuri corespunztoare corective. Dac firma dispune de un personal calificat i de manageri bine pregtii i cu obiective bine motivate, atunci ea va putea s foloseasc cu succes diferite alternative strategice. n caz contrar, va trebui s ncerce s obin mbuntirea activitii, pentru c aceast slbiciune va supune pericolului, cu cea mai mare probabilitate viitoarea activitate a firmei.

Cultura organizaional i imaginea firmei

Cultura organizaional i imaginea firmei mpreun cu studierea diferitelor aspecte ale mediului intern al firmei o mare importan o are, de asemenea, cultura organizaional. Cultura organizaional se definete ca un sistem de credin i de valori comune, conceput n interiorul firmei n vederea orientrii conduitei membrilor ei. 56

Atunci

cnd un salariat spune aa se lucreaz aici, el se refer la cultura Cultura organizatoric exercit o influen considerabil asupra rezultatelor

organizatoric a firmei. obinute de firm, asupra metodelor folosite n vederea obinerii acestor rezultate. Ea tinde s modeleze atitudinile, s consolideze convingerile comune, s orienteze comportamentele, s determine ateptri privind rezultate i s creeze motivri care s permit atragerea acestor obiective. Studii recente au demonstrat c n firmele dinamice cultura organizaional are o contribuie esenial la rezultatele pe termen lung. Firmele cele mai performante se bazeaz pe o cultur organizaional puternic implementat unor valori clare i bine definite, mprtite de toi membrii colectivului, o cultur unde comportamentele disfuncionale sunt dezavuate, iar cele pozitive ncurajate. n aceste culturi oamenii se angajeaz s lucreze unul cu alii, unii pentru alii, punnd pe prim plan interesele firmei. Culturile solid implementate insist pe rezultate, sprijin munca n echip, permite asumarea riscurilor, ndeamn pe salariai s inoveze. ntr-o accepie mai larg, prin cultur organizaional, se nelege un sistem coerent de postulate fundamentale pe care un anumit grup l-a conceput sau l-a dezvoltat, nvnd s nfrunte problemele aferente adaptrii exterioare sau intrigrii interne. Principalele elemente ale unei culturi organizaionale sunt: valorile, miturile, simbolurile, riturile, eroii i reeaua cultural (Figura 5.3).

Figura 5.3. Componentele culturii organizaionale

57


Valorile

Valorile. Sunt ideile i credinele pe care membrii firmei le au n comun i care le ghideaz comportamentul. Exprimate sau nu, aceste valori nu rmn mai puin o cauz esenial a reuitei unei firme, ntruct ele modeleaz strategia, stilul de management i relaiile ntre compartimente i oameni. De multe ori, aceste idei se transform n norme care formeaz un adevrat credo al firmei. Firma Vivendi Frana are urmtorul set de valori: mbuntirea calitii vieii, a fi aproape de clienii notri, s se creeze valoarea pentru a fi mprit, punerea n valoare a unei reele de talente, anticiparea prin imaginaie i inovare, afirmarea ambiiei sociale i respectarea unei etici fr slbiciune.

Miturile

Miturile. Este vorba de anecdote, de istorioare care se povestesc n legtur cu nfiinarea firmei, cu succesele firmei, de acele mituri care au funcie de a ntreine i vehicula valorile eseniale i stimulatorii. Simbolurile. Sunt semne ncrcate cu un sens legate mai mult sau mai puin direct de valorile fundamentale. Sunt expresii sau cuvinte deosebite sau factori non verbali de care oamenii se servesc pentru a transmite aspecte importante din viaa firmei. mbrcmintea de exemplu poate exprima idei sau atitudini care sunt dominate n firm. n firma Aple S.U.A., tricourile se poart cu ostentaie, pentru a arta c se dispreuiesc tradiiile sclerozante. Riturile i obiceiurile. Sunt desemnate prin aceast expresie ceremoniile, reuniunile planificate sau spontane care subliniaz ocazii importante i mari realizri. Sunt activiti banale dar sistematice care au ca efect: dezvoltarea sentimentului de apartenen a oamenilor la firma respectiv; de a valoriza anumite evenimente care s evidenieze anumite idei foarte importante de a fixa, ntr-un fel, cultura care se constituie. Eroii. Istoria unei firme cunoate personaje remarcabile, semi-zei campioni cum apreciau T. Peters i R. Waterman. Poate fi vorba de fondatorii firmei Ford, Boussac dar i de salariai modeti care s-au dovedit eroi ntr-o anumit situaie. Aceste modele, devenite norme i performane motiveaz personalul cci ele propun o galerie de acte exemplare i de a gsi susintori.

Simbolurile

Riturile i obiceiurile

Eroii

58


Reeaua cultural

Reeaua cultural. Diferite canale de informaii oficiale au sarcina de a consolida valorile i de a gsi susintori. Rumorile uotite reprezint, de exemplu, un mijloc eficient de a circula informaii constitutive ale culturii. Nu exist firm, ntreprindere care s nu aib cultur organizaional. Aceasta este prezent n firm pretutindeni i se manifest n modul cum personalul i ndeplinete sarcinile, care sunt relaiile dintre acetia i cu firma. Cultura organizaional poate fi un factor de for, stabilitatea, de supravieuire a firmei n lupta de concuren. n acelai timp, ea poate concura la slbirea firmei, mpiedicndo s se dezvolte cu succes, chiar n cazul cnd aceasta are un potenial tehnictehnologic i financiar ridicat. Importana deosebit a analizei culturii organizaionale pentru planificarea strategic const n aceea c ea determin nu numai relaiile dintre oameni n firm, ci i n aceea c influeneaz puternic modul cum firma i concepe relaiile cu mediul nconjurtor, ce atitudine are fa de clieni i ce metode folosete n lupta de concuren. ntruct cultura organizaional nu are o form clar de manifestare, ea este dificil de studiat. Totui exist unele elemente stabile care ajut la evaluarea acelor puncte forte i slabe pe care aceasta le genereaz n firm. Informaiile despre cultura organizaional se pot obine din diferite publicaii, n care este prezent firma. Firmele cu o puternic cultur organizaional tind s sublinieze importana oamenilor care lucreaz n aceasta, acord o atenie deosebit explicrii filozofiei lor, propagandei valorilor ei. n acelai timp, firmele cu cultur organizaional slab se caracterizeaz prin tendina de a-i prezenta, n publicaii, aspecte formale organizaionale i cantitative ale activitii lor. O imagine privind cultura organizaional o ofer i modul cum lucreaz salariaii la locurile lor de munc, relaiile dintre acetia, cror probleme le acord acetia atenia n discuiile lor. Pentru nelegerea culturii organizaionale este important s se cunoasc sistemul de carier n firm, ce criterii sunt folosite n promovarea salariailor. Dac n firm oamenii sunt promovai repede i pe baza rezultatelor individuale atunci se poate spune c organizaia respectiv are o cultur organizaional slab. Dac ns cariera salariailor are caracter pe termen lung i se d prioritate capacitii, abilitii de a obine rezultate deosebite n munc, atunci n

59

firma respectiv sunt prezentate vdite elementele ale unei culturi organizaionale puternice. Prezentai pe scurt componentele avute n vedere la analiza mediului intern al unei firme. (vezi pp.52-58).

5.2.Metode de analiz a mediului

Metode de analiz a mediului

Analiza mediului, aa cum trebuie fcut n cadrul managementului strategic, este orientat spre evidenierea, relevarea pericolelor i oportunitilor care pot s apar n mediul extern n raport cu organizaia, i a prilor slabe i tari proprii organizaiei. Pentru rezolvarea acestei sarcini au fost elaborate anumite metode de analiz care sunt folosite n managementul strategic precum: analiza SWOT i metoda ntocmirii profilului mediului. Metoda ntocmirii profilului mediului. Pentru analiza mediului, alturi de metodele de studiere a pericolelor i oportunitilor, a forei i slbiciunii organizaiei, se mai poate folosi i metoda ntocmirii profilului mediului - macromediului nconjurtor, al mediului nconjurtor nemijlocit i al mediului intern. Cu ajutorul acestei metode se poate evalua importana relativ pentru organizaie a diferiilor factori de mediu (figura 5.5). Metoda const n urmtoarele: fiecare factor este evaluat privind: - importana acestuia pentru ramur pe o scal: 3 puncte influen mare, 2 puncte - influen moderat, 1 punct - influen slab; - influena asupra organizaiei potrivit scalei: 3 puncte influen puternic, 2 puncte - influen moderat, 1 punct - influen slab i 0 puncte - nu influeneaz; - direcionarea influenei dup scala: +1 pozitiv, - l negativ. 60

Metoda ntocmirii profilului mediului

Factorii de mediu 1 2

Importana pentru ramur A

Influena asupra organizaiei B

Direcionarea influenei C

Nivelul de influen D=A+B+C

Figura 5.5. Evaluarea factorilor de mediu n continuare toate cele trei evaluri fcute de experi se nmulesc i se obine astfel o evaluare global, care arat gradul de importan a factorilor. Pe baza acestei evaluri managementul poate s spun ce factori de mediu au o importan relativ mai mare i, prin urmare, merit cea mai serioas atenie, i ce factori merit o atenie mai mic. Demersul de formulare a strategiei este un demers complex, reuita acestuia condiionnd performanele viitoare ale firmei. Firmele performante, n mod deliberat, atac piee cu strategii oportune i ofensive, dorind s iniieze i s conduc, nu doar s reacioneze i s se apere. n viziunea managementului acestor firme, strategia aleas va permite atragerea cumprtorilor, va permite obinerea unor avantaje concureniale reale, va crea oportuniti pentru firm i ameninri pentru rivali, va influena direcia ramurii industriale n favoarea lor i va facilita obinerea unor performane superioare. Prezentai metodele de analiz a mediului intern. (Vezi pp. 59-60).

61

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. 2. 3. 18. 4. 5.

Dragomirescu, H. -Gestiunea competenelor, Suport de curs - INDE, Duic, A. -Management, Ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008, Ohmae K. - Inteligena strategului, Ed Teora, Bucureti, 1993, pag. Russu, C. - Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993, pp. 92-96. Vagu, P. Stegaroiu, I. - Planificarea strategic - de la teorie la

Bucureti, 2000 pp. 62-80.

practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005, pp. 80-140.

62

MODULUL 3 ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv Cuprins UI 6. Definirea misiunii i stabilirea structurii strategice a firmei. 6.1.Definirea misiunii 6.2.Stabilirea structurii strategice a organizaiei = 2 ore UI 7. Stabilirea obiectivelor strategice. 7. 1. Analiza mediului extern i previziunea evoluiei viitoare a acestuia 7.2. Analiza situaiei interne a firmei 7.3. Stabilirea obiectivelor generale ale firmei 7.4. Ierarhizarea obiectivelor 7.5. Stabilirea obiectivelor individuale 7.6. Modalitile de stabilire a obiectivelor = 2 ore UI 8. Alegerea strategiei = 3 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind elaborarea unui plan strategic. Obiective operaionale: nsuirea unor noiuni de baz privind misiunea unei firme i stabilirea structurii strategice. Dobndirea de cunotine privind etapele procesului de stabilire a obiectivelor strategice. Dobndirea de cunotine privind alegerea strategiei.

63

U6 DEFINIREA MISIUNII I STABILIREA STRUCTURII STRATEGICE A ORGANIZAIEI

6.1. Definirea misiunii

Misiunea firmei

Definirea misiunii face obiectul preocuprilor managementului de vrf i reprezint prima component a planului strategic ce trebuie elaborat de acesta, n funcie de structura strategic a firmei. Definirea misiunii nseamn exprimarea ntr-o form sintetic a viziunii managementului de vrf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale i direciile de evoluie viitoare, pe termen lung, ale acesteia. n concepia lui H. Mintzberg, misiunea este definit ca descrierea funciilor eseniale ale firmei n termeni de produse i servicii pe care le propune clienilor si. Aadar, misiunea este o filozofie a ceea ce este i a ceea ce dorete s devin firma, n viitor, precum i a modului n care dorete s realizeze acest lucru. Dei are un sens filozofic general, misiunea face ca firma n care aceasta a fost conceput s fie unic n felul ei. Definirea corect a misiunii trebuie s se fac pe baza analizei unor factori precum: istoria firmei, n procesul creia s-a formulat filozofia, s-a format profilul i stilul ei de aciune, locul pe pia etc.; stilul existent de comportament i modul de aciune al acionarilor i personalului managerial; starea mediului n care funcioneaz; resursele pe care ea poate s le foloseasc n vederea atingerii obiectivelor sale; competenele distinctive pe care le posed firma. ntruct misiunea reprezint expresia sintetic a existenei unei viziuni strategice i poate avea un caracter formalizat, n coninutul ei trebuie s se fac trimitere la urmtoarele componente: 64

pia i consumatori; produse i tehnologii; preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate; filozofie; arie geografic; autodefinire; preocupare pentru imaginea public i pentru membrii firmei. Misiunea trebuie s fie formulat astfel nct s exclud posibilitatea unor

interpretri diferite, dar, n acelai timp, s lase spaiu liber de dezvoltare creativ i flexibil a organizaiei. Este foarte important ca aceasta s fie clar formulat, pentru a fi neleas de toi subiecii care interacioneaz cu firma i, n special, de ctre personalul acesteia care va realiza implementarea planului strategic. Misiunea firmei, ca afirmaie formulat, se elaboreaz, de regul, de ctre managementul de vrf sau de ctre fondatorii acesteia. Nu ntotdeauna ns, se poate vorbi de faptul c firma are realmente o misiune, chiar dac aceasta a fost formulat i formalizat drept misiune a ei. Pentru ca s se poat spune c o firm are, ntradevr, o misiune este necesar ca afirmaiile formulate n aceast misiune s fie mprtite, dac nu de toi, cel puin de majoritatea membrilor firmei. De aceea, formularea misiunii nu nseamn numai formularea coninutului acesteia, ci i aducerea la cunotina membrilor firmei a acestui coninut i aprobarea lui de ctre acetia. Firma are misiune atunci cnd membrii acesteia sunt de acord cu ea i respect prevederile acesteia n activitatea lor. 6.2. Stabilirea structurii strategice a organizaiei Stabilirea structurii strategice const n definirea afacerilor firmei pe baza unei segmentri strategice a activitilor acesteia dup anumite criterii ce difer de la un autor la altul. Astfel, dac D. Abel consider c definirea afacerilor unei firme se poate face dup: grupurile de clieni (cine este satisfcut?), nevoile clienilor (ce se satisface?), tehnologiile folosite (cum se satisfac nevoile clienilor?), T. Atamer i R. Calori propun o segmentare mai fin, folosind 9 criterii (tipul clientelei, nevoia satisfcut i

Stabilirea structurii strategice a organizaiei

65

criteriile de cumprare, circuitele de distribuie, concurena, piaa, tehnologia, structura costurilor, competenele cheie i sinergia). Indiferent de numrul de criterii folosite, prin segmentarea strategic se realizeaz o mprire a activitilor firmei n uniti strategice de afaceri (USA), pentru care se vor formula strategii specifice. Un segment strategic este un domeniu natural de activitate al unei ntreprinderi care se caracterizeaz printr-o combinaie omogen de factori cheie de succes i care ofer perspective de cretere i de rentabilitate i pentru care este posibil formularea unei strategii specifice. Unii autori au completat definiia de mai sus: ansamblu omogen de bunuri i/sau servicii destinate unei piee specifice i pentru care nteprinderea se confrunt cu concureni precizai. E. Ader definete segmentul strategic ca un ansamblu de linii de produse care folosesc aceleai resurse i care din acest motiv nfrunt aceeiai concureni; sau este veriga pe care o utilizeaz direcia general a ntreprinderii cnd se intereseaz de strategie. Segmentarea strategic se poate baza pe o logic extern firmei (dac dou produse rspund acelorai nevoi pe piee, fac parte din acelai segment strategic) sau intern care vizeaz stabilirea similitudinilor ntre cuplurile produs-pia pentru a le regupa n segmente strategice omogene sau din potriv pentru a identifica specificitile pentru a le disocia. D. Abell a propus, cu muli ani n urm, trei criterii care pot fi folosite n segmentare: clientele vizat, care poate fi local, naional sau mondial i care poate, de asemenea, fi difereniat pe criterii socio-demografice; nevoi satisfcute prin produs nevoi unice sau nevoi diversificate i prin funcia ndeplinit de produsul respectiv; tehnologia folosit pentru ca produsul s poat ndeplini funcia respectiv. Aceste trei criterii de segmentare formeaz grafic un cub care reprezint teoretic toate opiunile posibile, opiunile ntreprinderii care reprezint segmentele sale strategice, precum i opiunile firmelor concurente direct (figura 6.1).

66

Clientel Piaa mondial C Piaa local Nevoie unic Tehnologie simpl diversificate Tehnologie B h l i l Nevoie

Nevoi

Figurra 6.1. Cub de segmentare

Exist un numr mare de criterii de segmentare; se recomand ca acestea s fie grupate mai nti pentru o abordare global, pentru ca apoi s se treac la o decupare mai precis, mai detaliat. Multitudinea criteriilor este mprit n trei categorii: a) criterii care se refer la pia: clienii sau consumatorii vizai; modalitatea de acces la aceti consumatori; tipuri de nevoi i criterii de cumprare; substituabilitate; marketingul de proximitate al produselor; spaiul geografic; concurena. tehnologie; folosirea n comun a unor resurse. c) criterii de natur strategic: competene cerute i factorii cheie de succes; logic strategic. Segmentarea strategic constituie faza preliminar a analizei portofoliului de activiti i se bazeaz pe o analiz a competenelor cerute pentru ca acesta s fie 67

b) criterii care se refer la ansamblul competenelor profesionale:

competitiv ntr-un segment dat. n urma segmentrii, devine posibil judicioas a resurselor firmei.

o alocare

O bun segmentare strategic nu trebuie s fie nici prea fin, pentru c firma va fi divizat ntr-un numr mare de uniti strategice de afaceri interdependente, subestimnd partajarea costurilor i efectelor de sinergie, i nici prea global pentru c piaa i concurenii nu vor fi bine identificai. Segmentarea strategic are un caracter dinamic i, de aceea, necesit urmrirea atent a criteriilor de segmentare pentru c, tehnologiile i nevoile consumatorilor se modific n timp. 1. Care sunt factorii ce trebuie analizai pentru definirea corect a misiunii unei firme? (Vezi pp. 63-64 ). 2. n ce const stabilirea structurii strategice a unei firme? (Vezi pp.6467 ).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic , A. Management, Ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 55-60. 2. Kotler, Ph. Marketing. Management, 5th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, pag. 45. 3. Vagu, P. Stegroiu, I. Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005, pp. 25-43.

68

U7 STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Din punctul de vedere al logicii aciunilor ntreprinse se poate considera c procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape: a) Analiza mediului extern i previziunea evoluiei viitoare a acestuia; b) Analiza situaiei interne a firmei; c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei; d) Ierarhizarea obiectivelor; e) Stabilirea obiectivelor individuale. 7. 1. Analiza mediului extern i previziunea evoluiei viitoare a acestuia

Analiza mediului extern

Influena mediului extern i pune amprenta nu numai asupra stabilirii misiunii firmei; obiectivele depind, de asemenea, n mare msur, de situaia mediului extern. Atunci cnd s-a analizat problema cerinelor ce se pun obiectivelor, s-a artat c acestea trebuie s fie flexibile pentru a putea fi schimbate n concordan cu schimbrile din mediul extern. Nu trebuie tras ns concluzia c obiectivele trebuie legate de starea mediului extern numai prin corectarea permanent i prin adaptarea lor la schimbri. Managementul trebuie s prevad n ce stare se va afla mediul i s stabileasc obiectivele n concordan cu aceste previziuni. Iat de ce este foarte important s se reliefeze tendinele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, tiinei si tehnicii, sferei sociale i politice. Desigur, este imposibil de prevzut toate acestea foarte exact. n afar de acest aspect, n mediul extern pot avea loc, uneori, schimbri care nu se ncadreaz n previziunile stabilite. De aceea, managerii trebuie s fie gata de a rspunde provocrilor neateptate pe care le poate genera mediul extern. ns, fr a absolutiza tendinele, managerii trebuie s formuleze obiectivele astfel nct previziunile s-i gseasc reflectarea n acestea, accentund caracterul proactiv al managementului strategic.

69


Analiza situaiei interne

7.2. Analiza situaiei interne a firmei Starea resurselor i competenelor firmei trebuie luat n considerare de ctre managementul acesteia n procesul de stabilire a obiectivelor strategice deoarece gradul de realizare, n viitor, a acestor obiective va depinde de starea i modul de alocare a resurselor i competenelor pentru valorificarea oportunitilor care apar n mediul de afaceri. 7.3. Stabilirea obiectivelor generale ale firmei Pentru fixarea obiectivelor la nivelul firmei este important s se stabileasc care caracteristici sunt cele mai relevante pentru activitatea acesteia i dac acestea pot fi transpuse n obiective. O importan deosebit o are sistemul criteriilor care sunt folosite la stabilirea obiectivelor firmei. n mod obinuit, aceste criterii se deduc din misiunea firmei, precum i din rezultatele analizei macromediului, ramurei, firmelor concurente i situaiei interne a acesteia. La stabilirea obiectivelor firmei se au n vedere obiectivele urmrite n etapa anterioar i msura n care atingerea acestora a contribuit la ndeplinirea misiunii firmei n trecut.

Stabilirea obnictivelor generale ale firmei

Ierarhizarea obiectivelor

7.4. Ierarhizarea obiectivelor Ierarhizarea obiectivelor presupune definirea, pentru toate nivelurile firmei, a acelor obiective a cror realizare, de ctre diferite subdiviziuni, va duce la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Ierarhizarea trebuie s se fac att pentru obiectivele pe termen lung ct i pentru cele pe termen scurt. Procesul descompunerii obiectivelor de nivel superior n obiective de nivel inferior sau procesul de unire a obiectivelor nivelurilor inferioare n obiective ale nivelurilor superioare presupune elaborarea arborelui de obiective n care, n funcie de subordonarea stabilit a obiectivelor, se determin dependena precis obiectiv mijloace de realizare a acestuia. Aceast dependen stabilete ce obiective, n practic, sunt mijloace de ndeplinire a altor obiective i, totodat, care pot fi standarde de performan.

70


Stabilirea obiectivelor individuale

7.5. Stabilirea obiectivelor individuale Pentru ca ierarhia obiectivelor s capete o finalitate logic i s devin un instrument real de aciune n ndeplinirea obiectivelor firmei, ea trebuie dus pn la nivelul ultimului salariat. In acest caz, se asigur una dintre cele mai importante condiii ale unei activiti de succes a firmei: fiecare salariat se integreaz, prin obiectivele personale, n procesul realizrii, n comun, a obiectivelor finale ale firmei. n asemenea situaii, salariaii au o imagine nu numai asupra a ce ei trebuie s realizeze, ci i asupra modului cum rezultatele muncii lor i pun amprenta asupra rezultatelor finale ale funcionrii firmei. 7.6. Modalitile de stabilire a obiectivelor Obiectivele stabilite trebuie s aib statut de lege pentru firma, pentru toate subdiviziunile acesteia i pentru toi membrii ei. Din cerina de obligativitate a realizrii obiectivelor nu trebuie, ns, s se neleag c acestea nu pot fi schimbate. Obiectivele sunt corectate de fiecare dat cnd condiiile din mediul intern i extern al firmei impun acest lucru. In acest caz, procesul modificrii obiectivelor are un caracter profund situaional. n activitatea firmei trebuie s fie prezent orientarea permanent pe termen lung i s se realizeze, n mod regulat, corectarea cursului aciunilor cu luarea n considerare a situaiilor i oportunitilor noi aprute. Procesul stabilirii obiectivelor n diverse firme are loc n mod diferit. In unele firme stabilirea obiectivelor este integral sau n mare msur centralizat, n alte firme poate sa aib loc descentralizarea deplin sau puternic a acesteia. Fiecare dintre aceste dou modaliti de stabilire a obiectivelor are avantajele i dezavantajele sale. Astfel, n cazul unei centralizri depline n stabilirea obiectivelor, toate obiectivele se stabilesc de ctre managementul de vrf al firmei. Intr-o asemenea abordare, toate obiectivele sunt subordonate unei singure orientri, dar la nivelurile inferioare ale firmei obiectivele pot s nu fie acceptate, la aceste niveluri manifestndu-se rezisten fa de ndeplinirea lor. In condiiile descentralizrii, la procesul stabilirii obiectivelor particip, alturi de managementul de vrf, i nivelurile inferioare ale firmei. Exist dou scheme de stabilire descentralizat a obiectivelor: de sus n jos i de jos n sus. 71

Modalitile de stabilire a obiectivelor

Stabilirea descentralizat a obiectivelor reduce rezistena la schimbare a personalului firmei, lundu-se n considerare prerile managerilor de pe nivelurile inferioare care sunt mai aproape de problemele operaionale, facilitnd astfel implementarea cu succes a strategiei i obinerea unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite. Care sunt principalele etape ale procesului de stabilire al obiectivelor? (Vezi pp. 68-71).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Duic, A. Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 58-69. 2. Russu, C. Management strategic, Ed. All-Beck, Bucureti, 1999, pp. 2340. 3. Vagu P. i Stegroiu, I. Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005. pag.53-55.

72

U8 ALEGEREA STRATEGIEI
Evaluarea diferitelor strategii posibile const n compararea acestora pe baza unui anumit numr de criterii i anume: 1. Validitatea fiecreia din strategiile posibile. Cu alte cuvinte se caut rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este realismul ipotezelor i supoziiilor care au antrenat alegerea fiecreia din opiunile strategice? A fost strategia analizat suficient de identificat i formulat clar i precis, sau este numai expresia vag a unei voci pioase? Care este gradul de coeren intern al fiecreia din variantele strategice posibile? Fiecare strategie propus permite firmei s obin un avantaj concurenial real, chiar determinant? 2. Coerena fiecreia din strategiile posibile cu concluziile diagnosticului, ale analizei mediului intern i extern. n evaluare managementul firmei trebuie s stabileasc pentru fiecare variant msura n care aceasta permite firmei s se apere de pericolele din mediul extern, profitnd, n acelai timp, la maximum de oportunitile pe care acesta le ofer, pe de o parte, i s reduc slbiciunile sale axndu-i dezvoltarea pe propriile laturi forte, pe de alt parte. 3. Atractivitatea economic a fiecrei variante strategice. Variantele strategice din acest punct de vedere pot fi comparate pe baza urmtoarelor elemente: investiiile iniiale, rentabilitatea potenial, termenele de recuperare a investiiei, termenul de punere n funciune a obiectivului de investiie. Toate aceste opiuni trebuie, de asemenea, evaluate i comparate din punctul de vedere al riscului. 4. Realismul operaionalizrii variantelor strategice. Acesta se poate stabili dnd rspunsuri la unele ntrebri, precum: Care este gradul de flexibilitate pe care-l va pstra ntreprinderea dup adoptarea fiecreia din variantele strategice? Cu ct este mai important strategia i cu ct aceasta, pentru operaionalizare, necesit investiii mai mari 73

cu att ea face s creasc riscul total sau vulnerabilitatea ntreprinderii n caz de eec n viitor; Este strategia propus suficient de incitativ pentru a antrena o mobilizare i eforturi importante de organizare la nivelul ntreprinderii i al fiecrui membru al organizaiei? Care sunt primele reacii care provin din mediul exterior, n special cele ale pieei i firmelor concurente reacii care rezult din testele de pia? Sunt aceste firme n msur s se angajeze n soluii strategice similare sau opteaz pentru variante diametral opuse, ceea ce poate genera, n mintea managerului, ntreprinderii, ndoieli n momentul alegerii finale? Care este gradul de dificultate inerent operaionalizrii fiecrei variante posibile? Managementul firmei trebuie s stabileasc dac dispune aceasta de resursele umane necesare, dac poate s le gseasc i s le formeze, care sunt consecinele n ceea ce privete organizarea i, mai ales, schimbrile de atitudini, rezistena la schimbri. Alegerea unei strategii, considerat optim din variantele propuse, are loc pe baza analizei factorilor cheie care caracterizeaz situaia ramurei, firmei, innd seama de rezultatele analizei portofoliului de produse, precum i de esena i caracterul strategiilor realizabile. Principalii factori cheie de care trebuie s se in seama, n primul rnd la alegerea strategiei sunt: a) Punctele forte ale ramurii i punctele forte ale firmei, pot juca adesea un rol hotrtor n alegerea strategiei de cretere a firmei. Firmele lider, puternice, trebuie s tind s foloseasc la maximum oportunitile generate de poziiile lor dominante i s-i ntreasc aceast poziie. Aceste firme trebuie, de asemenea, s caute oportuniti de desfurare a afacerii i n alte ramuri noi pentru ele, care au mari posibiliti de cretere. Firmele lider, n funcie de situaia ramurii trebuie s aleag diferite strategii de cretere. Astfel, de exemplu, dac ramura se afl n stadiul de declin, firmele trebuie s pun accentul pe strategii de diversificare; dac ramura se dezvolt n ritmuri nalte strategia aleas trebuie s fie de cretere concentrat sau de integrare concentrat.

74

Firmele cu poziii slabe, trebuie s se comporte cu totul altfel. Ele trebuie s aleag acele strategii care s le ajute s-i multiplice punctele forte, forte lor. Dac asemenea strategii nu sunt, atunci ele trebuie s prseasc ramura respectiv. De exemplu, ncercrile de a se ntri, n ramuri cu dezvoltare rapid nu duc la situaia dorit, atunci firmele trebuie s adopte ceva din strategiile de restructurare a activitii. A.A. Thompson i A. Strickland au propus urmtoarea matrice de alegere a tipului de strategie, n funcie de dinamica creterii pieei produsului (echivalent creterii ramurii) i de poziia concurenial a firmei (figura 8.1).
Creterea rapid a pieei II Cadranul strategiilor II Cadranul strategiilor

Poziie concurenial slab

1. Revizuirea concepiei 11. Concentrare strategice 2. Integrarea orizontal 22. Integrarea vertical 3. Restrngere 33. Diversificare centrat 4. Lichidare III Cadranul strategiilor 1. 2. 3. 4. IV Cadranul strategiilor

Poziie concurenial puternic

Reducerea cheltuielilor 1. Diversificare centrat Diversificare 2 .Diversificare conglomerat 3. ntreprindere mixt ntr-o Restrngere ramur nou Lichidare Creterea lent a pieei

Figura 8.1. Matricea de alegere a strategiei

Se precizeaz c strategiile sunt trecute n ordinea posibil a performanelor. b) Obiectivele firmei confer unitate i originalitate alegerii strategiei potrivit fiecreia firme concrete. n obiectivele firmei se reflect ctre ce tinde firma. Dac, de exemplu, obiectivele nu presupun o cretere intern a firmei, atunci evident firma nu trebuie s se adapteze pentru o asemenea strategie, chiar dac pentru aceast cretere exist toate premisele att pe piaa ct i n ramur. c) Interesele i atitudinile top-managementului joac un mare rol n alegerea strategiei de dezvoltare a firmei. Top managementul firmei poate este nchinat s rite sau dimpotriv, tinde, prin orice mijloc, s evite riscurile. Aceast 75

atitudine poate s joace un rol hotrtor n alegerea strategiei. Simpatiile sau antipatiile din partea managerilor, de asemenea s influeneze mult alegerea strategiei. d) Calificarea salariailor, ca i resursele financiare, este un puternic factor organizatoric la alegerea strategiei firmei. Dac nu se cunoate precis potenialul profesional al salariailor, managementul firmei nu poate face o alegere corect a strategiei. e) Resursele financiare ale firmei exercit o important influen asupra alegerii strategiei. Orice schimbare n comportamentul firmei, precum, de exemplu, ieirea pe noi piee, asimilarea unui nou produs, i trecerea ntr-o nou ramur, necesit mari cheltuieli financiare. f) Obligaiile firmei n ceea ce privete strategiile anterioare creeaz o anumit inerie n dezvoltarea firmei. Nu este posibil s se renune la toate obligaiile anterioare legate de trecerea la o nou strategie. De aceea, la alegerea noilor strategii este necesar s se in seama de faptul c o anumit perioad de timp vor aciona obligaiile anilor anteriori, care vor nfrna sau corecta oportunitile de realizare a unor strategii noi. g) Gradul de dependen a firmei de mediul nconjurtor. Sunt situaii cnd firma depinde att de mult de furnizorii i consumatorii produselor ei nct n alegerea strategiei nu poate s plece de la oportunitile unei mai bune folosiri a potenialului ei. Aici un rol l joac reglementrile juridice privind comportamentul firmei legi antimonopol, legislaia privind concurena, restriciile sociale, dependenele de mediul nconjurtor, de factorii politici, etc. h) Factorul timp. Necesitatea lurii n considerare a acestor factori, n toate situaiile, se explic prin aceea c oportunitile, ameninrile i schimbrile planificate au ntotdeauna limite temporale. Trebuie inut seama i de timpul calendaristic i de durata intervalelor necesare desfurrii aciunilor concrete de realizare a strategiei. Firma poate s realizeze strategia numai n acele momente i termene n care apar oportuniti de realizare a acesteia. La alegerea strategiei managementul firmei trebuie s in seama i de: nivelul de risc pe care-l consider acceptabil. Riscul este un fapt n viaa unei firme, ns un nivel ridicat de risc poate duce firma la prbuire;

76

strategiile anterioare folosite de firm. Contient sau incontient managerii se afl sub influena alternativelor strategice, folosite de firm n trecut; reacia acionarilor. Destul de frecvent destinatarii aciunilor limiteaz flexibilitatea managementului atunci cnd este vorba s se aleag strategia.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este o component necesar evalurii strategice. Prin analiza S.W.O.T. sunt avute n vedere urmtoarele: 1. Punctele forte (Strenghts) caracteristicile firmei pe care aceasta le posed la un nivel superior, n comparaie cu alte firme concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. 2. Punctele slabe (Weaknesses) caracteristicile firmei care i determin un nivel de performane inferior n comparaie cu firmele concurente. 3. Oportunitile (Opportunities) factorii de mediu extern, pozitivi pentru firm, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor oferite. 4. Ameninrile (Threats) factorii de mediu extern, negativi pentru firm, care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Prin intermediul comparrii sistematice a punctelor slabe i forte, a oportunitilor i ameninrilor identificate n urma analizei, se poate determina situaia n care se afl o firm i se pot alege modalitile strategice de aciune. (fig. 8.2.).

Figura 8.2. Modaliti strategice de aciune n matricea SWOT 77

Alegerea strategiei globale a organizaiei se va face din mai multe alternative strategice, urmrindu-se adaptarea ct mai bun a resurselor i capabilitilor firmei la schimbrile din mediul de afaceri. Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie cnd organizaiei i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. n aceast situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv. Cadranul 2 prezint o organizaie creia i se ivesc oportuniti nsemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe. Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil n care organizaia este relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se recomand o strategie defensiv. Cadranul 4 reprezint situaia n care o organizaie cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare. Pentru a crea premisele unei bune implementri, alegerea alternativelor la nivelul unitilor de afaceri strategice i la nivel funcional se va face descentralizat, dup o analiz prealabil, i acestea se vor integra n strategia global a firmei. Odat cu strategiile propuse, aceste niveluri ierarhice vor face i propuneri de bugete i tablouri de bord care s constituie instrumente de baz pentru msurarea performanelor strategice i pentru sesizarea semnalelor prevestitoare de schimbri n mediu. Care sunt principalii factori cheie de care trebuie s se in seama la alegerea strategiei? (Vezi pp.73-77).

78

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. 140-220. 2.

Russu, C. Management strategic, Ed. All-Beck, Bucureti, 1999, pp. Thompson, A.A. .a. - Strategic Management: Concepts and Cases,

3-rd. ed Plan, Tex: Business Publications, 1984, pag. 231. 3. Vagu, P. i Stegroiu, I. Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005. pag.111-145.

79

MODULUL 4 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins UI 9. Schimbarea strategic 9.1. Implementarea strategiei 9.2.Schimbarea strategic

= 2 ore UI 10. Instrumentele de implementare a strategiei 10.1. Bugetele 10.2.Managementul pe baz de obiective

= 2 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind schimbarea strategic. Obiectiv operaional: nsuirea unor instrumente de implementare a strategiei.

80

U9 SCHIMBAREA STRATEGIC
9.1. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei const n totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat prin misiunea i obiectivele firmei. Practic, sunt create condiiile organizatorice necesare aplicrii strategiei n scopul obinerii performanelor dorite. n aceast etap, un rol esenial revine funciei de antrenaremotivare a managementului, prin care membrii firmei sunt influenai s adopte comportamentul necesar pentru realizarea unor performane conforme cu obiectivele stabilite(Figura 9.1.). Conexiune invers

Antrenaremotivare

Planificare

Organizare

Coordonare

Control

Performan

Figura 9.1.-Relaia funciile managementului performan. Definirea standardelor de performan, a planurilor, programelor, bugetelor i tablourilor de bord nc din faza de formulare a strategiei, cu participarea personalului managerial de pe toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea rezistenei la schimbare a personalului i crearea unui climat propice unei implementri reuite a planului strategic. Prin urmare, sunt luate decizii ale cror caracteristici difer, n funcie de nivelul strategic la care se adopt(Tabelul 9.1.). 81

Tabelul 9.1.- Caracteristicile deciziilor n funcie de nivelul strategic la care sunt luate

Caracteristicile deciziei
Tipul Posibilitatea de cuantificare Frecvena

Nivelul strategic al organizaiei afacerii

Conceptual Judeci de valoare dominante Periodic Mixt Semicuantificabile Periodic sau sporadic Medie Mixt

funcional
Operaional Obinuit cuantificabile Periodic

Redus Mare Adaptabilitatea Inovatoare Suplimentar Raportarea la activitile prezente Mare Moderat Redus Riscul implicat Mare Mediu Mic Profitul potenial Mare Mediu Mic Costul Lung Mediu Scurt Orizontul de timp Ridicat Medie Redus Flexibilitatea Considerabil Moderat Mic Cooperarea necesar Prin aceste decizii se realizeaz, practic, instituionalizarea strategiei, proces prin care valorile sunt insuflate structurilor, graie cruia firma i asigur perenitatea. Definirea unor obiective precise pentru toate nivelurile strategice, care s poat fi descompuse pn la nivelul indivizilor (manageri sau executani), are ca efecte contientizarea de ctre acetia a sarcinilor ce le revin i a performanelor pe care trebuie s le obin, iar stabilirea nivelurilor intermediare pentru obiective, a planurilor pentru a atinge aceste obiective, a politicilor coordonate pentru a asigura implementarea corect a acestor planuri, face tranziia de la strategia firmei la strategiile funcionale i operaionale, asigurnd coeziunea acestora. n aceast etap, structura organizaional i sistemul informaional sunt adaptate pentru a facilita implementarea strategiei alese, n scopul adaptrii firmei la schimbrile din mediu. Dac structura organizaional nu este adaptat contextului su, atunci oportunitile vor fi pierdute, costurile vor crete i perenitatea firmei va fi ameninat. n sprijinul implementrii vin i strategiile funcionale care sunt, de fapt, planuri de aciune ce acoper, de obicei, o perioad de un an, stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul firmei: producie, marketing, finane -contabilitate, cercetare-dezvoltare i personal. 82

Prescrierea acestor aciuni se face prin politici, proceduri i reguli ce dau substan strategiei globale i strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea acestora i crescnd certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale i, implicit, a celor pe termen lung. Bugetele reprezint declaraii de rezultate anticipate n urma aplicrii planurilor i programelor i, totodat, instrumente de control al performanelor strategice pe baza crora se face alocarea resurselor financiare ale firmei. ntruct obiectivele devin standarde de performan pentru firm i prezint nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a monitoriza ecarturile de performan i semnalele din mediu prevestitoare de schimbri majore. De aceea, este necesar ca att la nivelul firmei ct i pentru fiecare unitate strategic de afaceri sau compartiment funcional s se elaboreze tablouri de bord, care s conin indicatori specifici care permit sesizarea, n timp util, a abaterilor de la standardele de performan. Dac formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate nivelurile ncepnd de la managementul de vrf pn la nivelul fiecrui compartiment funcional, realizarea implementrii strategiei presupune participarea ntregului personal al firmei. Implicarea personalului managerial n implementarea strategiei const n: crearea unei organizaii capabile s duc la bun sfrit planul strategic prin: dezvoltarea unei structuri organizaionale care s rspund cerinelor strategiei, dezvoltarea competenelor distinctive pe care le are firma (talente manageriale, selectarea oamenilor pentru poziiile cheie. intercondiionndu-se reciproc cu aceasta; know-how, tehnologii etc.); elaborarea unor bugete i programe care s sprijine execuia strategiei; obinerea angajamentului ntregii firme fa de obiectivele i strategiile alese; corelarea motivrii i recompenselor cu rezultatele propuse; crearea unei culturi organizaionale adaptat strategiei; dezvoltarea unui sistem de informare i raportare care s permit urmrirea i controlul progreselor n implementarea strategiei;

Bugetele

83

 ntrirea leadership-ului intern necesar coordonrii aciunilor de implementare a strategiei i mbuntirii continue a modului de execuie al acesteia. Aadar, sarcina managementului firmei este de a stimula entuziasmul, satisfacia i angajamentul personalului astfel nct aceasta s realizeze strategia aleas i s obin performane superioare. n acest demers, cultura organizaional este esenial pentru obinerea unor performane superioare, ea fiind, n accepiunea lui R. Lynch, filtrul i matria prin care se elaboreaz i se implementeaz strategii. El consider c n firme exist patru tipuri fundamentale de culturi: cultura puterii,a rolului, a sarcinii i a persoanei, iar importana acestora pentru strategia firmei const n abilitatea lor de a ncuraja sau a se adapta la schimbarea strategic, schimbare care pare a fi necesar n cazul lurii anumitor iniiative strategice i pentru realizarea avantajului concurenial. Prezentai pe scurt n ce const implementarea strategiei. (Vezi pp.8083).

9.2. Schimbarea strategic Schimbarea are loc peste tot, inclusiv n viaa noastr particular sau n viaa organizaiilor. Un management performant presupune cunoaterea procesului schimbrii care poate s asigure organizaiei competivitate. O organizaie este cu att mai performant, mai competitiv, cu ct are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri. Schimbarea organizaional const ntr-o modificare sau transformare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaiei

Schimbarea organizaional

84

Schimbrile organizaionale programate reprezint un set de activiti i procese care genereaz modificri majore la nivelul indivizilor, grupurilor i organizaiei, precum i implementarea acestor schimbri. Schematic procesul schimbrii se prezint n figura 9.2.:
Fore pentru schimbare Globalizare Competiie Schimbri majore n tehnologie Uzura moral accelerat a produselor Schimbri majore privind fora de munc Nivel curent al performanelor corespunztoare echilibrului Rezistena indivizilor Fore care se opun schimbrii - Percepia selectiv - Obiceiuri - Dependena fa de alii - Teama de necunoscut - Motive economice - Normele i coeziunea grupului

- Teama de schimbarea puterii i a Rezistena influenei; organizaiei - Structura organizatoric; - Cultura organizaional; - Resurse limitate; - Ponderea mare a activelor fixe; - nelegeri interorganizaionale. Nivel mai ridicat al performanelor obinute prin schimbri organizaionale programate

Figura 9.2. Diagrama forelor care lupt pentru schimbare Managementul schimbrii definete dezvoltarea organizaional ca un ansamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de perfecionare a comportamentelor sistemului de management (strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s conduc la creterea performanelor i competivitii organizaiei.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Chanlat, J.F.- Lanalyse sociologique des organisations, Sociologie du travail no.3/1989, Paris, p. 393. 2. Russu C. Management starategic, Ed. All Beck, 1999, Bucureti, pp. 120-149

85

3. Kotler, P. Marketing Management , 5th Editions. Englewood Clifs, N.Y., Prentice Hall, 1984, p. 115 4. Vagu, P. Stegroiu, I. Management strategic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005, pp. 111-153.

86

U 10 INSTRUMENTELE DE REALIZARE A STRATEGIEI

10.1. Bugetele Principalele mijloace de realizare a strategiei sunt: bugetele i managementul pe baz de obiective. Una din principalei sarcini ale planificrii strategice este repartizarea resurselor. Prin planuri se repartizeaz sarcinile privind folosirea resurselor, n direciile care, potrivit managementului firmei, contribuie la realizarea obiectivelor. ns n planuri, frecvent, rmn nerezolvate probleme fundamentale de ce resurse dispune firma i cum trebuie folosite n vederea atingerii obiectivelor. Nu d rspunsuri planificarea strategic nici la ntrebarea: care obiective sunt realizabile n condiiile resurselor existente? Pentru a rezolva problema resurselor, managerii folosesc bugetele, instrument de planificare, care nu se circumscrie n succesiunea, obiective-strategii-reguli, dar sunt legate strns de acestea. Bugetul este o metod de repartizare a resurselor, prezentate n expresie cantitativ, necesare realizrii obiectivelor firmei, de asemenea reprezentate n forma cantitativ. Primul pas n elaborarea bugetului l constituie exprimarea, n form cantitativ, att a resurselor ct i a obiectivelor. Este posibil ca, n caracterizarea obiectivului, n unele situaii, s se foloseasc uniti de timp n expresie natural. ns, cea mai rspndit, unitate de expresie este cea valoric. Procesul de elaborare al unui buget este format din patru etape: anunarea de ctre top managementul firmei a obiectivelor acesteia i prognoza volumului de vnzri; pregtirea de ctre verigile structurale componente ale firmei a devizelor proprii de cheltuieli; analiza i verificarea propunerilor de buget ale verigilor structurale componente ale firmei; tot n aceast etap top managementul repartizeaz resursele; elaborarea bugetelor finale. 87

Bugetul

Cei care ntocmesc bugetul trebuie nu numai s prevad cine ct va primi; bugetul trebuie ntocmit n aa fel nct s se obin maximum de la fiecare leu cheltuit. Fiecare unitate organizatoric trebuie s[ dispun de resurse financiare suficiente pentru ndeplinirea acelor pri din planul strategic ce-i revine. Msura n care executanii strategiei leag repartizarea resurselor din buget cu nevoile strategice poate contribui sau mpiedica realizarea strategiei. n condiiile unei finanri insuficiente subunitilor organizatorice nu-i ndeplinesc prile lor din planul strategic. Iar, o finanare peste nivelul necesar duce la risipa de fonduri ale firmei, la reducerea eficienei economice. Ambele rezultate sunt un semnal pentru ca cei chemai s duc la ndeplinirea strategiei s se implice serios n procesul de ndeplinire a bugetului, n analiza detaliat a programului i propunerilor privind bugetele principalelor uniti strategice structurale. Acesta trebuie s fie pregtit pentru transferul resurselor dintr-o sfer de activitate la alta pentru a sprijini noi iniiative strategice i prioriti. Schimbrile din strategie duce aproape ntotdeauna la redistribuirea resurselor. Unitile organizatorice structurale, care au un rol important n vechea strategie, pot s devin n noua strategie de dimensiuni noi mai mari i s solicite o finanare nejustificat mai mare. Unitile structurale care au n prezent un rol strategic mai important pot s aib nevoie de mijloace suplimentare i de a stabili diviziile lor de cheltuieli la nivel superior celui mediu. Executanii strategiei trebuie s acioneze hotrt i cu curaj n redistribuirea resurselor, reducnd ponderea unor sectoare, crescnd-o pe a altor sectoare n funcie de rolul pe care-l joac acestea n realizarea strategiei. Modificrile strategice afecteaz toate componentele firmei. ns, de regul, schimbrile importante au loc n dou domenii: structura organizatoric i cultura organizaional. Analiza structurii organizatorice de pe poziiile procesului realizrii strategiei este orientat spre obinerea rspunsurilor la dou ntrebri: n ce msur structura organizatoric existent poate contribui sau mpiedica realizarea strategiei alese? la ce niveluri ale structurii organizatorice trebuie trasat rezolvarea diferitelor probleme n procesul elaborrii strategiei? 88

Strategia exercit o influen substanial asupra alegerii structurii organizatorice a firmei. Nu este obligatorie schimbarea structurii organizatorice de fiecare dat cnd firma trece la realizarea noii strategii. ns, trebuie stabilit msura n care structura organizatoric existent corespunde strategiei alese i numai apoi, dac sunt necesare, se opereaz schimbrile respective. n stadiul realizrii strategiei eforturi deosebite sunt direcionate spre asigurarea concordanei dintre structura organizaional i strategia aleas. Trebuie stabilit ce dificulti de schimbri n structura organizaional pot s apar n ndeplinirea strategiei care nu va solicita operarea unor aciuni vdit nerealizabile privind schimbri n cultura organizaional. 10.2. Managementul pe baz de obiective Managementul pe baz de obiective este o metod de management bazat pe

Managementul pe baz de obiective

determinarea clar i riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite, precum i pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centre de producie (figura 10.1.).
Sisteme de obiective INSTRUCIUNI Programele de aciuni Calendarele de termene Bugetele de venituri i cheltuieli Repertoarele de metode

Figura 10.1. Componentele managementului pe baz de obiective

Managementul pe baz de obiective este o metod deosebit de complex, care include urmtoarele componente principale: a) sistemul de obiective al organizaiei care cuprinde ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale, agregate pe verticala sistemului de management al organizaiei; 89

b) programele de aciuni care se ntocmesc pe ansamblul organizaiei i pe fiecare subdiviziune organizatoric principal a acesteia, constituite centre de venituri i cheltuieli i care cuprind resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor stabilite, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop; c) calendarele de termene, n elaborarea crora se pornete de la termenele finale pentru obiectivele derivate de gradul 1, utilizndu-se principiul numrtorii inverse; d) bugetele, care constituie fundamentul economic i motivaional al managementului pe baz de obiective ; e) metodele, utilizate att n munca managerilor, ct i n cea a personalului i care reprezint suportul logistic al managementului pe baz de obiective; f) instruciunile care exprim concepia managementului organizaiei asupra modului de realizarea a obiectivelor i care trebuie s reflecte actele normative n vigoare i s sintetizeze experiena unitii respective. Managementul pe baz de obiective poate fi considerat ca un proces care const din patru etape inter-legate: 1. formularea scurt, clar i precis a obiectivelor; 2. elaborarea unor planuri realiste de aciuni; 3. controlul sistematic, mrimea i evaluarea activitilor rezultatelor; 4. msuri de corectare n vederea realizrii rezultatelor planificate. Care sunt principalele instrumente de realizare a strategiei? (Vezi pp.86-89).

90

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Burdu E., Androniceanu Armenia Managementul schimbrii, Ed. Economic, Bucureti, 2000. 2. Duic A -Management, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 50-80. 3. Vagu, P., Stegroiu, I. Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42 4. Vagu P. Dicionar de conducere i organizare tiinific, Editura Politic, Bucureti, 1985, pag. 169.

91

MODULUL 5 EVALUAREA STRATEGIEI I CONTROLUL PERFORMANELOR STRATEGICE

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv Cuprins UI 11. Evaluarea strategiei = 1 ore UI 12. Controlul performanelor strategice = 1 ore UI 13. Supravegherea strategic = 3 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice. Obiectiv operaional: nsuirea unor modele de evaluare a strategiei.

92

U 11 EVALUAREA STRATEGIEI
Evaluarea strategiei se face comparnd rezultatele efective cu obiectivele.

Evaluarea strategie

Procesul evalurii este folosit ca mecanism al conexiunii inverse pentru corectarea strategiei.Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului n care aceasta corespunde misiunii firmei i obiectivelor ei strategice, resurselor interne, oportunitilor i ameninrilor din mediul extern al firmei, i se face pe baza unor criterii de evaluare. Numeroi autori au elaborat modele de evaluare a strategiei, propunnd criterii de evaluare sub forma unor cerine pe care trebuie s le ndeplineasc o strategie, dintre care cele mai importante sunt: Cerinele formulate de S. Tilles: Este strategia compatibil cu misiunea i politicile de implementare? Este compatibil cu mediul extern al firmei (constitueni, cerine, competiie, economie, produs/ciclu industrial, furnizori, clieni etc.)? Este compatibil cu resursele interne? Are un grad adecvat de risc? Are un orizont de timp satisfctor? Este funcional? Dar implementabil? Modelul lui J. Argenti: St la baza aciunilor pentru diminuarea slbiciunilor? Exploateaz ocaziile majore? Evit sau reduce ameninrile majore? Dac nu, exist planuri situaionale adecvate? Cerinele propuse de E. P. Larnede: Este strategia identificabil? A fost identificat i oamenii sunt contieni de ea? Este apropiat de valorile personale i de aspiraiile managerilor cheie? Reprezint un stimul real pentru efortul firmei? Este responsabil n mod social?

93

Dei aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referin pentru manageri care au printre responsabiliti i pe cea a elaborrii i implementrii strategiei.

n ce const evaluarea strategiei? Care sunt criteriile avute n vedere? (Vezi pp. 92-93).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A. - Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 78-79.

94

U 12 CONTROLUL PERFORMANELOR STRATEGICE

Controlul performanelor strategice are rolul de a evidenia i asigura

Controlul performanei strategice

corectarea abaterilor care apar ntre realizri i standardele de performan ce deriv din obiectivele strategice. Deoarece ntre perioada aplicrii strategiei i cea n care rezultatele ncep s apar se scurge un anumit interval de timp, att situaia intern a firmei ct i cea a mediului su extern se modific, controlul strategic trebuind s permit att identificarea abaterilor performanelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, ct i efectuarea, n cazul n care aceste decalaje depesc anumite limite, a ajustrilor corective ale strategiei i ale modului de implementare a acesteia. Aa cum menionau C. Argyris i D.A. Schon, membrii organizaiei fac o cercetare colectiv i cooperativ, prin care ei descoper sursele de eroare, inventnd noi strategii destinate a corecta erorile, implementnd aceste strategii, evalund i generaliznd rezultatele. Standardele la care se raporteaz performanele realizate sunt obiectivele propuse a fi realizate. Cnd obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept standarde de referin, descompunerea lor se poate face pn la nivel individual, ceea ce demonstreaz faptul c principiile controlului strategic sunt aceleai la toate nivelurile ierarhice. Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice prezint un caracter iterativ datorit faptului c uneori strategia formulat sau dorit difer de strategia realizat. De aceea trebuie s fim contieni c, adesea, msurm ceva ce nu a fost planificat dar a aprut pe parcursul implementrii strategiei. Referindu-se la acest aspect, H. Mintzberg, exagernd, consider c cele mai multe strategii intenionate devin strategii nerealizate, iar strategii de urgen le nlocuiesc (Figura 12.1.). Schimbarea presupune, ns, revizuirea permanent a strategiei, prin prisma noilor experiene, proces pe care J.B. Quinn l-a numit incrementalism logic.

95

Strategia deliberat Strategia intenionat Strategia realizat

Strategia nerealizat

Strategia de urgen

Figura 12.1. Strategia intenionat i strategia realizat De aceea, datorit schimbrilor rapide din mediul de afaceri al firmei, care duc de multe ori la ajustarea corectiv a strategiei, pentru buna evaluare a performanelor strategice este necesar implementarea unui sistem de supraveghere strategic care s monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la schimbrile tehnologice, dinamica sistemului concurenial i comportamentul concurenilor principali, att n faza de formulare ct i n cea de implementare a strategiei. Acesta trebuie s se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de responsabiliti, pe un sistem de bugete i de tablouri de bord care s fie elaborate cu sprijinul managerilor de pe toate nivelurile, pentru toate unitile strategice de afaceri i pentru toate compartimentele ce vor avea strategii funcionale, precum i pe un sistem informatic care s furnizeze informaii corecte i n timp real pentru fundamentarea deciziilor. n ce const controlul performanei strategice? (Vezi pp. 94-95).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. A. Duic, Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008, pag. 80. 96

U 13 SUPRAVEGHEREA STRATEGIC
Globalizarea fluxurilor de informaii datorit dezvoltrii rapide a

tehnologiilor informaiei i comunicrii ridic noi provocri pentru managementul firmelor. Pe de o parte, informaiile despre tehnologii, concuren, situaii economice, politice, sociale i culturale sunt accesibile instantaneu pentru toi, n orice loc i la orice or, iar pe de alt parte, toat lumea devine productoare i difuzoare de informaii. Aceste informaii sunt indispensabile pentru practicarea unui management strategic performant. Referindu-se la acest aspect, M. Reyne preciza c nu exist o strategie posibil fr a ine cont de factorii tehnologici i fr a ine seama de o analiz fin a mediului. Puine ntreprinderi sunt capabile de o valorificare mai bun a structurilor sale sau de a face fa ameninrilor care planeaz asupra lor, fr o bun cunoatere a mediului. n acest context, n literatura economic s-au impus dou concepte noi: supravegherea strategic i inteligena economic. Inspirat din domeniul militar, supravegherea strategic reprezint monitorizarea legal, voluntar i continu a mediului extern al firmei n scopul realizrii unei bune informri pentru fundamentarea deciziilor strategice. Spre deosebire de spionajul industrial, supravegherea strategic este legal si reprezint o surs de avantaje competitive pentru firm, facilitnd adaptarea acesteia la schimbrile din mediu. Pentru H. Lesca, supravegherea strategic, denumit de autor ascultare prospectiv a mediului economic, trebuie s se articuleze n jurul a 4 obiective principale: observarea mediului strategic ; detectarea, pe ct posibil, a informaiilor relative la schimbri care se pot produce; analiza i filtrarea informaiilor care risc s afecteze implementarea diferitelor componente ale strategiei defirm;

Supravegherea strategic

97

 asigurarea difuzrii selective a informaiilor numai ctre persoanele autorizate. Avnd n vedere complexitatea i mobilitatea mediilor, multiplicitatea codurilor i limbajelor, pentru realizarea obiectivelor dispun de: multiple organe difereniate de sesizare, percepere i recunoatere a informaiilor; diverse niveluri de lectur i asociere a informaiei i extracie a semnificaiilor; un sistem apt a produce i combina semnale de echilibrare, de alert i de anticipare. n rile dezvoltate exist o preocupare deosebit pentru practicarea supravegherii strategice. Astfel, ntr-o anchet realizat de firma de consultan DAFSA, n 1997, asupra unui numr de 100 de ntreprinderi dintre primele 1500 din Frana, trei sferturi din subiecii care au rspuns la chestionar au n organizaiile lor celule de veghe, bugetul acestora reprezentnd, n medie, 0.5% din cifra de afaceri. O anchet similar realizat de Societ Nationale dInteligence Stratgique n 1998, arat c 41% din ntreprinderile franceze, cu un puternic potenial tehnologic, mai mari de 10 salariai, practic veghea i 11% intenioneaz s fac acest lucru n viitorul apropiat. Informaiile obinute din mediul extern prin intermediul supravegherii strategice sunt eseniale pentru efectuarea controlului strategic, dup cum reiese i din concepia ierarhic clasic a informaiei, potrivit modelului Gorry-Morton, prezentat n Tabelul 13.1. Tabelul 13.1. - Concepia ierarhic clasic a informaiei
Caracteristicile informaiei Sursa Cmpul Nivelul de agregare Orizontul temporar Precizia Tipul de uniti Frecvena Controlul operaional Esenial intern Bine definit Detaliat Controlul de gestiune Deseori intern Mediu Sumar Controlul strategic Deseori extern Larg Condensat

este necesar ca firma

Termen scurt (ore, zile) Ridicat Foarte numeroase (nr. de piese etc.) de Foarte ridicat

Prezent i trecut recent Viitor i termen (sptmni, luni) lung (ani) Variabil Slab Mai puin numeroase Esenial financiare Medie Puin ridicat

98

utilizare Complexitatea Actualizarea Faza dominant n decizie

Bine definit Foarte frecvent Alegerea (date i modele de rezolvare cunoscute)

Mai variat Medie Modelare (cercetarea i analiza soluiilor posibile)

Foarte mare Puin frecvent Inteligent (nelegerea problemelor, analiza mediului)

Problema principal care se pune este selecia, din multitudinea informaiilor colectate, a acelora cu caracter anticipativ referitoare la schimbrile din mediul extern i care pot fi valorificate n procesele decizionale strategice. Aceast problem necesit crearea, n firme, a unor sisteme informaionale performante, corelate cu obiectivele i structura organizatoric a acestora. n funcie de tipurile de informaii care fac obiectul supravegherii strategice, aceasta poate mbrca una dintre formele prezentate n Tabelul 13.2. Tabelul 13.2.- Tipuri de supraveghere strategic.
Tipul de supraveghere Supraveghere tehnologic Axe de supraveghere Aquis tiinific Materiale Sisteme de informaii Tehnologie Produse Funcia de service principal Funciile de service complementare Funciile de stim Performane Rezisten la constrngeri Supraveghere concurenial Procedee Economie Strategie Strategie politic de investiii Sntate economic Bariere la ieirea dintr-un domeniu de activitate Bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate Riposta domeniului fa de noii intrai Politica comercial, preurile practicate. Rata de cretere a industriei de profil Evoluia cotei de pia a firmei Evoluia nevoilor clienilor pe termen lung Relaia client-ntreprindere Solvabilitatea clienilor Produse noi Relaia ntreprindere-furnizor Parametrii principali

Supravegherea comercial

Clieni comuni Clieni Piee Furnizori

99

Fora de munc Supravegherea mediului Sociologic Politic Cultural Economic general

Solvabilitatea clienilor Evoluia ofertei de competene noi Organizarea pieei muncii Costul forei de munc

Inteligena economic

Valorificarea superioar n procesele decizionale strategice a informaiilor obinute prin sistemul de supraveghere strategic, dar i a cunotinelor interne capitalizate, este o consecin a inteligenei economice a firmei. n literatura de specialitate se apreciaz c o real practic a inteligenei economice se bazeaz pe respectarea diferitelor etape care compun ciclul nvrii. Acesta trebuie s permit producerea de informaii de calitate i lupta mpotriva bolilor de informare precum suprancrcarea i incoerena informrii. Chiar dac informarea este de natur comercial, fiscal, tehnologic, social, ciclul nvrii relev o nlnuire de operaii n trei faze: Formularea nevoilor de informare relative la obiectivele firmei nsoit de identificarea surselor i de colectarea efectiv; Exploatarea informaiilor colectate (clasare, selecie, analiz, punere n form); Difuzia informaiilor colectate i/sau tratate.n aceast faz se acioneaz pentru selecionarea informaiilor i destinatarilor (filtrare, securizare) n funcie de nevoile lor i de politica informaional a firmei. n aceste condiii, inteligena economic se concretizeaz ntr-un management al informaiei care necesit schimbri profunde n firm i are urmtoarele obiective principale: asigurarea circulaiei informaiei n mediul intern al firmei; crearea de noi informaii prin prelucrarea i interpretarea celor existente; crearea de captatori eficieni de informaii, att interni ct i externi; identificarea oportunitilor ntreprenoriale; utilizarea informaiei drept prghie de aciune asupra mediului; crearea de circuite regulate de schimb de informaii (reele); anticiparea i contracararea ameninrilor (spionaj industrial, dezinformare etc.); sprijinirea pe infrastructurile existente. 100

Aadar, putem concluziona c informaiile obinute prin intermediul supravegherii strategice, valorificate printr-un management performant, efect al inteligenei strategice, permit firmei s obin avantaje competitive prin anticiparea schimbrilor ce vor avea loc n mediul extern i prin adoptarea unor decizii strategice corespunztoare Prezentai pe scurt n ce const supravegherea strategic. (Vezi pp. 97-100).

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Avenier, M-J. -Le pilotage stratgique de lentreprise, Presse du C.N.R.S., Paris,1988 , p. 159. 2. Duic, A. -Supravegherea strategic-surs de avantaje competitive pentru organizaiile din Romnia.A XIX - a sesiune de comunicri tiinifice cu participare internaional NAV MAR EDU 2005, Editura Academiei Navale Mircea Cel Btrn, Constana, 2005, pp. 253-258. 3. Popescu, D. -Competitivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p77. 4. Lesca, H. -Veille stratgique:lintelligence et lentreprise, Astier, Paris, 1994.

101