Capitolul 2 COORDONATELE POLITICII CALITII

1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu politica general a organizaiei 2. Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la calitate

3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

4. Definirea strategiei mbuntirii continue

5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue

6. Studii de caz

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu politica general a organizaiei

Politica general a organizaiei Politici sectoriale "funcionale" politica financiar politica comercial "transfuncionale" politica referitoare politica la costuri referitoare la calitate

Joseph M. Juran

Polica referitoare la calitate trebuie s defineasc poziia pe care organizaia dorete s-o dein pe pia prin calitate

un rol conductor n exclusivitate un rol conductor mprit cu alte organizaii s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie/ de prestare a serviciului teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea Teorii pe baza crora clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli poate fi formulat organizaiei politica ntreprinderii teoria utilizrii: se acord importan diversificrii n domeniul calitii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor teoria performanei maxime: organizaia urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer

2
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

SR ISO 8402:1995 Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii de baz i vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de ctre conducerea de vrf a acesteia

politica n domeniul calitii trebuie corelat cu politica general a organizaiei, definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate principiile managementului calitii, prezentate de standardul ISO 9000, pot servi ca baz pentru definirea politicii referitoare la calitate
Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica referitoare la calitate i s se asigure c aceasta:

Cerinele SR EN ISO 9001:2008 referitoare la politica n domeniul calitii

este adecvat scopului organizaiei include un angajament privind satisfacerea cerinelor i mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii asigur un cadru pentru stabilirea i analiza obiectivelor referitoare la calitate este comunicat i neleas n cadrul organizaiei este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa permanent monitorizarea continu i analiza periodic a mediului organizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilor clienilor, a situaiei concureniale, a noilor tehnologii, a schimbrilor politice, a previziunilor economice sau a factorilor sociologici, identificarea i determinarea necesitilor i ateptrilor altor pri interesate evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor sale curente identificarea viitoarelor necesiti de resurse i tehnologii actualizarea strategiei i politicilor sale identificarea elementelor de ieire necesare pentru ndeplinirea necesitilor i ateptrilor prilor interesate

SR EN ISO 9004:2009 n scopul stabilirii, adoptrii i susinerii unei strategii i a unei politici eficace, organizaia ar trebui s s ia n considerare:

3
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

2)Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la calitate

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document sintetic, cuprinznd: politica principal, exprimat printr-o fraz implicit subpolitici exprimate prin fraze explicite principiile de baz n domeniul calitii Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principal Calitatea este elementul fundamental n afaceri 1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi, care s satisfac cerinele lor 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare angajat n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de baz: prin calitate, XEROX drete s devin lider se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea cerinelor implicarea angajailor n mbuntirea calitii lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de mbuntire a calitii

subpolitici

principii de baz

4
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de standardul SR EN ISO 9000:2006)
organizaia depinde de clienii si i din acest motiv orientare ctre client trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral conducerea asigur definirea unitar a scopului leadership organizaiei i mediul n care oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul implicarea central al unei organizaii i implicarea lor total personalului permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizaiei un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd abordare procesual resursele i activitile corespunztoare sunt abordate ca un proces identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de abordare sistemic la procese intercorelate pentru un anumit obiectiv, nivelul conducerii contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile mbuntire de marketing pentru identificarea cerinelor i pn n continu etapa utilizrii; procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor i abordare pe baza de informaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate fapte n luarea pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, deciziilor datele s fie verificate riguros asemenea relaii au un impact favorabil asupra relaii reciproc capacitii organizaiei i a furnizorilor si de a a obine avantajoase cu rezultatele ateptate. furnizorii

5
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare la calitate

Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure c obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare entitate funcional i la fiecare nivel al organizaiei, astfel nct: s fie n concordan cu politica referitoare la calitate s fie msurabile s includ cele necesare pentru satisfacerea cerinelor referitoare la produs

Cerinele SR EN ISO 9001:2008 referitoare la obiectivele calitii

nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii organizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile trebuie stabilite responsabiliti i termene precise pentru realizarea lor trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor

Recomandri privind elaborarea obiectivelor referitoare la calitate

6
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (management by objectives) un sistem de management bazat pe: determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite

conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative Caracteristici orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari ) motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/sanciuni stabilit) responsabilitatea revine individului participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri) spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA, metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al obiectivelor (management of objectives), sau de management al politicii ("policy management ")

7
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

HOSHIN = direcie; KANRI = management Caracteristici orientare strategic spre proces i spre rezultate; implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i printr-o abordare intercompartimental responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor Avantaje obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan Hoshin realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel ierarhic se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar, ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii obiectivelor apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei

"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"

8
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Misiunea ntreprinde rii Politica ntreprinderii (obiective i planuri de aciune)

Luarea n considerare a rezultatelor perioadei anterioare Misiunea corespunztoare domeniului de activitate al ntreprinderii Luarea n considerare a rezultatelor perioadei anterioare

catch-ball

Politica corespunytoare domeniului de activitate (obiective i planuri de aciune)

catch-ball Misiunea compartimentului

Luarea n considerare a rezultatelor perioadei anterioare

Politica compartimentului (obiective i planuri de aciune)

Procesul aplic rii metodei manage mntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa: Zink, K., J., op. cit. pag. 291

9
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

c) Metoda "Goal Deployment" permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor Obiectivele luate n considerare funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de producie) transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea calitii, costurile referitoare la calitate) Caracteristici orientare strategic spre produs i spre rezultate responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal) obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de: promovarea unui stil de management participativ abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei

10
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Obiectivele generale ale ntreprinderii

Strategiile ntreprinderii

Evaluarea interactiv a compatibilitii dintre obiective i strategii

Obiectivele nivelului 1

Strategiile nivelului 1

Obiectivele nivelului 2

Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293

11
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

4) Definirea strategiei mbuntirii continue (strategia Kaizen)

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfuncional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal.

Masaaki Imai Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio Preedintele Institutului European Kaiyen Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986) Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine KAIZEN = mbuntire continu

Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipic japoneze Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control (varianta japonez a managemntului total al calitii )

Principii de baz

orientare spre client ("market in") internalizarea relaiei client furnizor ("the next process is your customer") calitatea pe primul plan ("quality first") argumentarea cu date ("speak with data") inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii ("key quality checkpoints")

12
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

KAIZEN

orientare spre client CWQC mecanizare cercurile calitii sistemul de sugestii automatizare disciplina muncii mentenana productiv total

Kanban mbuntirea calitii Just-in-time zero defecte grupe mici de lucru relaii de management participativ creterea productivitii dezvoltarea de noi produse

Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).

a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue (Kaizen) i cea a inovrii

No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Strategia Kaizen efecte pe termen lung pai mici meninere i mbuntire particip fiecare persoan din ntreprindere know-how convenional eforturi mici, continue orientare spre proces cretere economic lent Strategia inovrii efecte pe termen scurt pai mari renunare la situaia anterioar i reconstruire particip numai persoanele implicate n proceul inovrii modificare tehologic important investiii importante orientare spre rezultate cretere economic rapid

13
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

b) Rolul personalului n strategia Kaizen

prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint calitatea lucrtorilor lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor trebuie ajutai s identifice problemele trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cu participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor formale de serviciu sau n afara acestora argumentare cu date, apelnd la observaia statistic abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului de valori pe care se bazeaz c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor cauze: reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de mbuntire caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c acestea i-ar putea afecta negativ comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori

14
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

5) Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue

ciclul lui Deming (PEVA) sistemul de sugestii Just-in-time mentenana productiv total metoda celor "3 S" i "5 S"

5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)

Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planificexecut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.

Planific Proiectare Acioneaz Cercet-dezv Verific Desfacere

Cercul lui Deming. (Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)

PLAN

Execut Producie

ACT

Satisfacerea clientului

DO

CHECK

Ciclul PEVA

Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, sub denumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-CheckAct")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)

15
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele, nainte de a aciona.

Planific (PLAN)

se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute. se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate se iau msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de accord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite peintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul

Execut (DO)

Verific (CHECK)

Acioneaz (ACT)

16
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

5.2. Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul ntreprinderii

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte Etapele implementrii managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, sistemului de sugestii astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor, lund n considerare impactul economic al acestora mbuntirea activitii lucrtorilor mbuntirea mediului de lucru, proceselor, echipamentelor, mbuntirea calitii produselor mbuntirea relaiilor cu clienii creterea productivitii obinerea de importante economii de resurse scderea costurilor formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile implementarea operativ a sugestiilor adoptate ncurajarea simului umorului

Principalele efecte ale sistemului de sugestii

Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca managerii s ia n considerare urmtoarele elemente:

17
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

SEIRI ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd folosite asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest spaiu meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite

SEITON

SEISO SEIKETSU SHITSUKE

5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru ntreinere stabilirea cauzelor deficienelor constatate elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz cu echipamentele respective
crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare a utilajelor se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii favorabile asupra produselor obinute scad cheltuielile de ntreinere i reparaii

Etapele implementrii

Avantaje

18
Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti