Managementul serviciilor de informare Lector dr. Ionel Enache Managementul serviciilor de informare poate fi definit ca totalitatea proceselor si comportamentelor care urméirese producerea efectiva, coordonarea, stocarea, regisirea, analiza, evaluarea, diseminarea si utilizarea informatiei. Sursele informatrii depind de serviciile de informare. Acestea pot fi biblioteci publice gi universitare sau centre de informare ale structurilor comerciale. Rolul informatie’ poate fi acela de suport pentru procesul de invatare si de predare, sau poate fi un material brut din care cercetatorii sintetizeazi lucriri avansate; In contextul comercial rolul ei este de fundamentare a deciziilor in managementul companiilor. “Output-urile” variatelor tipuri de procese manageriale ale informafiei pot fi: un serviciu de bibliotec’, o metodologie de cunoastere a managementului, 0 resursi de baz pentru inviijare, un birou care oferi acces la 0 bazii de date, o sursa informationala bazata pe Internet — imaginarea acestor iesiri este limitaté numai de modul in care este utilizata informatia. in general intr-o organizatie se gisesc trei niveluri manageriale: nivelul superior, de mijloc si inferior. Fiecare dintre acestea are un rol diferit si necesita calificari diferite. Este necesari infelegerea sarcinilor fiecdirui nivel pentru a asigura realizarea funcfiilor proprii. Managerii pot de asemenea si foloseasc& asa-numitele 3A, 3B, 3C, 3D ale managementului pentru a infelege rolul lor gi pentru a-i dezvolta abilitifi care si permita realizarea obiectivelor. ‘Niveluri de management Managerii opereazi la diferite niveluri intr-o organizatie (tab.1). Activitiile gi abilitatile difera de la un nivel la altul. Numarul oamenilor la fiecare nivel descreste spre varf, astfel ci in final acolo exist un singur 22manager general. Aceste niveluri au forma unui triunghi in care in varf se giscste managerul general iar la bazA liderii echipelor. Serviciul de informare este uneori parte a unei organizafii. Managerul acestuia poate fi manager executiv al serviciului dar poate si facd parte din echipa managementului superior al organizatiei Tabel 1. Sarcini, niveluri si abilitafi manageriale ‘Sarcink Nivelur Abiliti(/ealificarh ‘Stabilesie strategia de afaceri | Managementul superior — | Abilititiinterpersonle Relatiiexteme prin lobby | Managerul general Abilitafi conceptule Menjine competitivitatea | Managerul serviciului de) Abita analitice informati Coordonator oganizational | Managementul de mijloc | Interpersonale Planificare si programare | Managerul inregistrarilor | Conceptuale Scrie rapoarte Sef de filiale Analitice Tehnice Managementul activator | Managementul inferior | Interpersonale Relat cu clienit Lideri echipelor Tehnice Sarcini de supervizare Rezolva probleme Managementul superior Acest nivel include membrii marcanji ai organizatiei. Managerul serviciilor de informare poate si facd parte din aceasta echipa Managementul superior este responsabil de planificarea si de scanarea mediului pentru'a descoperi schimbarile care pot afecta competitivitatea organizatiei. El este o interfafa intre organizatie si stakeholder-i (tofi cei interesafi de activitatea unei organizatii: actionari, angajati, clienti, furnizori, creditori). Ei intra in relatie cu organizafii externe prin lobby si negocieri pe probleme care pot avea un impact important asupra strategiei de afaceri a organizatic. Managerii de la acest nivel discuti mai mult cu stakeholder-ii si mai pufin cu proprii angajafi. Activitatea lor este in cea mai mare parte una verbala gi de concepfie. Ei primesc informafii pe care le pun in relatie si apoi iau decizii care privese clientii, competitia sau schimbarea. Managementul de mijloc Acest nivel primeste strategii si politici de 1a nivelul superior pe care le transpun in programe de acfiune care vor fi apoi implementate de 23nivelul inferior. Ei fac analize din care reiese tendinfa tchnologica, impactul acesteia asupra serviciilor oferite si asupra cererilor clientilor si redacteazi rapoarte pe care le transmit managementului superior. Managerii cu responsabilititi in diferite unitafi de lucru precum: managementul inregistrarilor, biblioteci filiale sau servieii de calcul fac parte din acest nivel de conducere, Managerii de pe acest nivel au rol de coordonare @ parfilor organizafiei. Ei cunose in profunzime aria lor si sti cum aceasta interactioneazi cu alte sectii sau diviziuni ale structurii organizatorice. Fiind 0 punte (interfafa) intre niyelul superior si cel inferior, managerii de pe acest nivel consuma cea mai mare parte a timpului pentru comunicafii la nivel superior prin conversafii telefonice, trimiterea $i primirea mesajelor e-mail, participarea la intilniri, redactarea rapoartelor. Managementul inferior Acest nivel este direct responsabil de distribuirea serviciilor prin unitijile lor de Iucru si de administrarea resurselor in scopul realizarii obiectivelor pe termen scurt. Managerii acestui nivel sunt in general lideri ai echipelor. Rolul lor de asistare a clientilor si de rezolvare a sesizarilor acestora cere abilitati tehnice si interpersonale serioase. Sesizari pot veni fie din partea angajajilor fie din partea clientilor. Managerii de pe acest nivel consuma putin timp cu managerii de nivel superior sau cu cei din afara organizatiei, in schimb cea mai mare parte a timpului este dedicata propriilor angajati si clientilor. Activitatea Jor mai cuprinde comunicarea la acelasi nivel pentru rezolvarea unor probleme gi pentru menfinerea unor standarde de calitate. Abilitai manageriale Abilitate inseamna transpunerea cunostinfelor intr-o actiune din care sé rezulte un produs sau un serviciu Ja un anumit nivel de performanta. ‘Managerii folosese abilitaji tehnice, interpersonale, conceptuale i analitice. ‘Nu toate dintre acestea sunt folosite in proporfie egal. Abilitati tehnice Abilitifile tehnice sunt acele abilititi necesare realizirii unor sarcini privind distribuirea serviciilor. Acestea includ capacitati de utilizare a echipamentelor, PC sau servere, cunoasterea sursclor de informare, 24programe, sisteme informationale. Oamenii igi dezvolt& abilitafile tehnice la locurile de munca prin programe formale de educatie si instruire. Abilitafile tehnice sunt necesare managerilor de pe nivelul inferior care sunt responsabili de instruire si asistare in utilizarea echipamentelor si surselor de informare pentru distribuirea unor produse si servicii informafionale pentru clienfi. Pentru inlaturarea problemelor, pentru a putea rispunde la intrebairi si pentru a-si menfine credibilitatea, managerii trebuie si fie competenti in utilizarea abilitsjilor tchnice. Abilitafile interpersonale Acestea ‘sunt necesare tuturor managerilor de pe toate nivelurile care intr fn relafii cu persoane din interiorul sau exteriorul organizatici Ele sunt necesare pentru menfinerea contactelor si relafiilor prin care organizatia isi poate realiza obiectivele. Managerii de pe nivelul superior utilizeaza astfel de abilitti pentru a fi, competitivi, pentru’a obfine informagii cu privire la mediul extern, pentru a comunica viziunea lor celor din interior sau din afard, pentru negocieri, lobby sau in relafiile cu steakeholder-ii, Managerii de mijloc folosesc aceste abilitati in relatia dintre nivelul superior si cel inferior, in discutarea cererilor si in delegare, in transpunerea in practicd a unor politici. Managerii de pe nivelul inferior utilizeazA abilititile interpersonale {n scopul infelegerii si elegerii si motivarir atat la nivel individual cat si de grup. Ei trebuie st creeze un mediu de lucru in care sarcinile si fie realizate, dar sa existe si satisfactic. Abiliteqi conceptuale ‘Acestea sunt necesare pentru infelegerea relatiei dintre individ gi organizajie. De asemenca, ele permit injelegerea cauzelor si efectelor determinate de relafiile externe si interne. Managerii de pe nivelurile de mijloc sau superior folosesc astfel de abilitafi pentru injelegerea modului in care sectii si diviziuni diferite interacfioneazi pentru realizarea obiéctivelor corespunzitor obiectivelor organizatiei. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abilitati pentru a mentine o strategie care si rispunda schimbirilor din mediul extern care poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizatiei. Abilitafi analitice ‘Aceste abilitifii permit achizitia, analiza si interpretarea informafiilor in scopul determinarii cauzelor schimbarii si apoi ciutarea ‘unor acfiuni sau c&i corective in care s& valorifice avantajele schimbairii. 25Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abilitafi pentru obfinerea si utilizarea inteligentei competitive, care poate fi folosita in aria proprie de Iucru sau in intreaga organizafie. Managerii de mijloc folosesc astfel de abilitati pentru pregitirea si redactarea rapoartelor pe diverse probleme din organizatie. Cei 3A, 3B, 3C, 3D ai managementului 3A (Achievement, activities, allocation) — Realizare, activitati $i alocarea resurselor Managerii alocd resursele, iau decizii si supervizeaza activitatile in scopul realizarii obiectivelor serviciului de informafii sau ale intregii organizafii. Ei sunt responsabili de utilizarea acestor resurse. Realizarea produselor sau serviciilor in conformitate cu obiectivele, planul sau strategia managerului trebuie sa ia in calcul atat mediul intern cat si cel extern. Aceasta cere o intelegere a influentelor strategice, a impactului acestora asupra serviciului informational sau asupra intregii organiza si asupra disponibilitifii resurselor. Alocarea resurselor depinde de abilitatea managerului de a identifica, selecta si repartiza resursele umane, informationale, tehnice $i financiare disponibile. Managerii trebuie s& antreneze oamenii. in supravegherea activititilor managerii au nevoie de abilitati care sA influenjeze oamenii Si distribuie produse si servicii astfel incdt aceasta distribuire si fie in relatie direct cu obiectivele organizatiei. De asemenea angajafii trebuie si furnizeze continu si la timp feed-back asupra performantei. Multe activitafi necesita ucru in echipe sau grupuri, ai ciror membri pot avea o diversitate de abilitai si capacitafi. Realizarea produselor prin activitati in grup necesiti un set de abilitafi manageriale diferite de cele realizate individual, deoarece comportamentele in grup diferi de cele individuale. De asemenea indivizii se comporta diferit in grup decat atunci cfnd lucreaza individual. Un bun manager trebuie si stie acest lucru si s& actioneze in consecinta. Abilitatea de a antrena oamenii depinde de capacitatea managerului de a folosi puterea, de a fi conving’tor, de modul in care stie sii comunice cu subalternii. Managerii buni transmit instructiuni clare i responsabilitijile altor subalterni 263B (Bargaining, business re-enineering and burn-out) — Negociere, retehnologizare si concediere Negocierea este una dintre cele mai importante abilitati ale managerului in rezolvarea conflictelor, in implementarea deciziilor. in relafiile de afaceri negocierea implicd infelegeri, contracte de management, obfinerea de resurse, politici de dezvoltare si implementare. Negocierea efectiva cere experien{a, pistrarea secretului, abilitati de comunicare la un nivel inalt. Retehnologizarea este principalul instrument strategic in onganizajiile care igi desfigoara activitatea intr-un mediu competitiv si intr-o continua schimbare. Retehnologizarea implicd un mare rise, de aceea ea trebuie si aiba ia bazi o strategie care si includd toate problemele fundamentale ale organizatiei. Scopul ei este diversificarea si eficientizarea activitiii, ‘Managerii care vor si utilizeze retehnologizarea ca un instrument strategic eficient in serviciile de informatii trebuie sé cunoasca in detaliu modul in care organizafia gandeste si lucreaza si sa aiba o clara viziune supra pozitiei organizatiei in viitor intre competitor Concedierea angajafilor reprezinta un factor de stres care afecteazi atat_managerii ct si personalul. Concedierea afecteazA intr-un grad ridicat psihicul si motivarea. Cei susceptibili de a fi concediafi sunt cei care asazi mai sus propriile obiective si interese faji de cele ale organizafiei. Concedierea poate fi minimizata sau evitata prin strategii de ‘management al stresului aplicate la nivel organizational si individual. 3C (Customers, competition, change) — Clienji, competitie si schimbare Dupa cum ardtau Hammer si Champy, cei 3C caraeterizeaz noua realitate a afacerilor: “Trei forfe, separat sau combinate, conduc astizi companiile, dar din pacate pentru mulfi angajati si manageri ele sunt necunoscute. Noi numim aceste forfe cei 3C: Clienti, Competitie si Schimbare. Ele nu sunt noi, dar caracteristicile celor 3C sunt mult diferite de trecut”. Succesul organizatiilor depinde de realizarea a trei obiective concurente: satisfactia clientilor, dominarea piefei si cresterea profitului in condifiile schimbarilor permanente, Dac un manager vrea si supravietuiascd, el sau ea trebuie sa fie pregatit si foloseasc& constructiv puterea si abilitajile, si creeze strategii, si interpreteze schimbarile care au loc in mediul inter si extem sis controleze schimbarea. 27Ca un campion al schimbarii, managerul trebuie sa promoveze idei, s& construiasca programe si sa implementeze ideile noi. Greselile sunt permise pentru c& incurajeazA riscul, pentru ci numai prin asumarea riscurilor schimbarea poate fi invinsi. Managerii buni folosese capacitiile lor pentru a obfine avantajul competitiv pe piatd. Cresterea profitului si a productivitaqii, cucerirea piefei, furnizarea unor servicii informationale de calitate sau a unor servicii specializate clienfilor sunt cdteva din obiectivele managerilor structurilor info-documentare. Un rol important pentru manager este si obtind si s& foloseasc& inteligent urmatoarele: — obiectivele, puterile si slabiciunile, performantele si strategiile concurentilor; — schimbirile de pe pia, mai ales in directia tehnologici; = dezideratele si asteptrile clientilor. Cele mai multe informatii pot fi objinute din surse publicate si nepublicate, prin construirea unor legaturi cu clientii, distribuitorii, furnizorii, angajatii noi si vechi, consultanti, contacte de afaceri. 3D (Disseminator, decision-maker, disturbance) — Diseminare, decizie, tulburari Un rol cheie al managerului este actul de diseminare a informafiilor. Managerii comunic& altora informatiile primite din afar sau din interior. Unele informafii sunt clare, in timp ce altele implicd interpretarea si integrarea diverselor opinii ale subaltemilor sau gefilor din interiorul sau exteriorul organizatiei. in functie de pozitia lor in structura organizatiei, managerii trebuie si ia decizii: = pentru orizonturi de timp diferite (scurt, mediu sau lung); — relativ la diferite probleme ( planificare, operationale); = pe diferite niveluri ierarhice (superior, de mijloc sau inferior); — cu diferite grade de freeventa (unice, ad-hoc, repetitive) Managerii buni iau decizii optime in situafii neprevazute. Luarea deciziilor implica alegerea celor mai bune idei si solutii. in situatia unor tulburari neasteptate, determinate de mediul intern sau exten, managerul va adopta solufii corective. Aceste solufii difera de la un nivel de management la altul. Cei de pe nivelul superior actioneazi pe plan strategic (de exemplu schimbarea obiectivelor organizatiei pentru 28a veni in intémpinarea noilor provocari), cei de pe nivelurile inferioare actioneazd pentru rezolvarea tulburirilor la nivelul personalului sau clientilor. Rolul, activitatile si abilitatile managerilor sunt intr-o transformare continua in sensul schimbarilor mediului. Odaté cu extinderea responsabilitajilor noilor manageri asupra resurselor umane, financiare, tehnologice si informationale, se cer si noi abilititi care si permiti conducerea ficient a acestor resurse. Cunoasterea nivelurilor manageriale, a sarcinilor, abilitafilor sia celor 3A, 3B, 3C, 3D permite managerului infelegerea rolului sau in organizatie si participarea eficienté la realizarea scopului serviciilor de informare ~ indiferent c4 vor fi biblioteci, centre de informare private, retele de informare sau sisteme informationale ~ acela de a facilita accesul si diseminarea informatiei pentru indivizi sau organizafii necesara ual deciziilor in nevoia de anticipare a viitorului. Bibliografie CRAWFORD, W. and GORMAN, M. Future libraries: dreams, madness, and reality. Chicago: American Library Association, 1995. GARAL, H. Managing information: working smarter not harder. Aldershot: Gower, 1997. KESSLER, Jack. Internet digital libraries: the international dimension. London: Artech House, 1996. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reenginering the Corporation: A Manifesto for Busines Revolution. New York: Harper Collins, 1993. WHEELEN, T.L.; HUNGER, J.D. Strategic Management an Business Policy. Reading, MA: Addison-Wesley, 1986.