1

FACULTATEA DE TIINE





















MANAGEMENT






















2014


2

CUPRINS







CAPITOLUL I
Management Concept, evoluie, funcii
1.1. Introducere
1.2. Conceptul de management
1.3. Procesul de management.
1.4. Evoluia cunotinelor de management
1.4.1. Abordarea clasic......
1.4.2. Abordarea comportist.....
1.4.3. Abordarea cantitativ....
1.5. ncercarea de integrare a celor trei abordri fundamentale....................................
1.5.1. Abordarea contextual..
1.5.2. Abordarea sistemic......
1.6. Funciile managementului.
1.7. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere.

CAPITOLUL II
Management: competene, roluri i performane..
2.1. Introducere......................
2.2. Managerii n sistemul de management
2.3. Competenele managerilor
2.4. Rolurile jucate de manageri..
2.5. Mediul exterior al organizaiei i rspunsurile manageriale la un mediu exterior n
schimbare
2.6. Necesitatea msurrii performanei.
2.7. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere.

CAPITOLUL III
Previziunea .
3.1. Necesitatea previziunii.......
3.2. Elementele previziunii.
3.2.1. Stabilirea obiectivelor
3.2.2. Stabilirea direciilor de aciune.....
3.2.3. Stabilirea volumului vnzrilor........
3.2.4. Stabilirea resurselor necesare.......
3.2.5. Alocarea resurselor.......
3.2.6. Implementarea planurilor..
3.3. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere.....

CAPITOLUL IV
Decizia n management...........
4.1. Procesul decizional.....
4.2. Tipologia deciziilor manageriale.
4.3. Metode de fundamentare a deciziilor....
4.3.1. Metode ale cercetrii operaionale.......
4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine....
4.3.2.1. Metoda utilitii globale......
4.3.2.2. Metoda Onicescu....
4.3.2.3. Metoda Electre........

4
4
4
5
5
6
7
7
8
8
8
8
11


11
11
12
12
13

14
15
17


17
17
18
18
20
20
20
21
21
22


22
22
24
25
25
26
26
29
30
3

4. 3.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc..
4.3.4. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine..
4..4. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere.

CAPITOLUL V
Organizarea...
5.1. Conceptul de organizare.....
5.2. Organizarea procesual.......
5.3. Organizarea compartimental.....
5.3.1. Postul de munc .......
5.3.2. Compartimentarea.
5.3.3. Stabilirea relaiilor organizaionale
5.3.4. Distribuirea autoritii.......
5.4. Formalizarea structurii organizaionale......
5.5. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere..
APLICAII.....................................................................................................................................
TESTE DE VERIFICARE.............................................................................................................
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................
31
32
33


34
33
35
37
39
40
45
48
51
53
54
66
80




































4

CAPITOLUL I
INTRODUCERE N MANAGEMENT
CONCEPTE. APARIIE, EVOLUIE




1.1. INTRODUCERE
Definiie:
Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activitile altor persoane n vederea obinerii unor rezultate nerealizabile de nici o alt persoan care
ar aciona singur.
Cele mai multe din realizrile societii noastre sunt rezultatul lucrului organizat al grupurilor
sau colectivelor de indivizi care ncearc s ating anumite scopuri predeterminate. Cel mai adesea
scopul este realizat prin coordonarea fcut de un lider.
Cuvinte cheie definitorii:
- scop, rezultat
- proces, coordonare, management
- persoane, grup
- lider
Construii un exemplu din realitate pe care l cunoatei mai exact.
Managementul nu nseamn numai coordonarea activitilor economice (a afacerilor) pentru a
atinge rezultate, ci i coordonarea oricrei activiti pentru atingerea rezultatelor.
Capitolul 1 Importan
Managementul a fost considerat o important activitate i ca urmare s-a studiat o lung
perioad de timp.
Cuprinsul capitolului
Se prezint studiul managementului ncepnd cu:
- abordarea clasic timpurie
se trece prin
- cele dou scoli ale abordrii comportiste
iar n final se pune n eviden
- eforturile de integrare a celor trei abordri prin:
-abordarea sistemic
-abordarea contingent
Independent de abordri n studiul managementului exist un acord cvasigeneral c procesul de
management implic ducerea la ndeplinire a cinci funcii importante de ctre manageri:
+ previziunea
+ organizarea
+ constituirea i dezvoltarea echipei (staffing)
+ conducerea oamenilor (leading)
+ control

1.2. CONCEPTE
Prezena managementului n viaa noastr
Fiecare din noi este influenat de aciunile managerilor, n fiecare zi, pentru c venim n
contact cu organizaii n fiecare zi. Reconstituii pentru dumneavoastr ziua de ieri prin prisma
contactelor cu organizaii i identificai aspecte de management.
Diferite nelesuri atribuite managementului
Definit ca proces managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le
ndeplineasc. n acest caz trebuie s avem n vedere un individ care practic managementul n mod
inteligent.
Definit ca disciplin trebuie s vedem managementul ca un corp de cunotine acumulate n timp
ce pot fi nvate - se d i o diplom.
5

Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management- adic ne
referim la aciunile managementului unei anumite organizaii sau vorbim de deciziile managementului
superior.
Definit drept carier profesional managementul este considerat deja o profesie muli din
dumneavoastr dup absolvire pot ncerca cariere de management.
O definiie de lucru:
Corelnd toate cele menionate rezult:
Indivizii care doresc s mbrieze o carier de manager trebuie s studieze disciplina de
management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea real trebuie
ndreptat asupra procesului de management care este definit astfel:

MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFURAT DE UNA SAU MAI MULTE
PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITILOR ALTOR PERSOANE N VEDEREA
ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALT PERSOAN ACIONND
SINGUR.

1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT

Dei el este un tot, pentru o uoar nelegere este descris ca o serie de activiti sau funcii.
Funciile managementului utilizate n acest curs sunt cele prezentate anterior i anume:
+ previziunea
+ organizarea
+ constituirea i dezvoltarea colectivului (staffing)
+ conducerea oamenilor funcia de lider (leading)
+ control
Previziunea stabilete ce rezultate va obine organizaia i reprezint cheia de bolt a
managementului. Din ea deriv toate celelalte funcii ale managementului. Prin activitile de
previziune se determin obiectivele organizaiilor i se stabilesc strategiile corespunztoare pentru
atingerea obiectivelor.
Organizarea specific modul n care organizaia va atinge rezultatele previzionate (planificate).
Pentru ndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectat i realizat o organizare care s fie
capabil s duc la ndeplinire obiectivele.
Scopul funciei organizare const n a crea o structur a relaiilor ntre sarcin i autoritate care
servete la realizarea obiectivelor.
Organizarea transform planurile n aciune.
Constituirea i dezvoltare colectivului (staffing) recruteaz, selecteaz i integreaz angajaii
pentru posturile de munc din structura organizatoric i asigur dezvoltarea continu a angajailor
pentru o ct mai bun concordan ntre cunotinele, aptitudinile i atitudinile fiecrui angajat i
cerinele postului pentru care este angajat.
Funcia de lider (leading) devine necesar dendat ce oamenii au fost integrai n colectivele de
munc. Managerii trebuie s conduc (s mping) organizaia spre obiective.
Funcia de lider se concentreaz direct asupra oamenilor organizaiei i canalizeaz comportarea
acestora n vederea ndeplinirii scopurilor organizaiei. Liderul bun trebuie s fie capabil, att n
privina nelegerii sarcinilor ct i n comunicarea i motivarea oamenilor.
Controlul este necesar pentru a asigura ca performanele (rezultatele) reale s concorde cu
performanele care au fost planificate pentru organizaie. Acesta cere trei elemente:
1) stabilirea standardelor de performan
2) informaia care indic abaterile performanelor reale de la standardele stabilite
3) aciunea de corectare a performanelor care nu respect standardele.

Cum s nvm s facem management?
Este improbabil c numai acest curs s poat face din dumneavoastr un manager. Totui
dumneavoastr putei nva cunotinele, aptitudinile i deprinderile (priceperile) i a le aplica la
propria experien odat devenit manager. Aceste cunotine v pot ajuta s devenii un manager
eficace.


6

1.4. EVOLUIA CUNOTINELOR DE MANAGEMENT

Cunotinele de management pot proveni din mai multe surse:
Managerii practicieni au mprtit din experiena lor acele aspecte din activitatea lor, pe care le-au
gsit a asigura succesul.
Oamenii de tiin (psihologi, sociologi, etc) consider managementul un important fenomen social
i au pus la dispoziie multe informaii din cercetarea acestuia.
Alte profesii (juriti, matematicieni, ingineri, etc) au adus de asemenea contribuii majore. Din toate
aceste perspective diferite studiul managementului a trebuit s fie organizat ntr-o manier distinct.
Cunotinele contemporane de management sunt produsul a trei abordri (coli) fundamentale:
Abordarea (coala) clasic
Abordarea (coala) comportist
Abordarea (coala) tiina managementului

1.4.1. Abordarea clasic
Apare din necesitatea creterii eficienei i productivitii muncii, la nceputul secolului XX.
Se bazeaz pe dou direcii separate
- managementul tiinific
- teoria organizaional clasic
Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, prin utilizarea mai
eficient a muncii. Frederick W. Taylor este pionierul unei adevrate micri i inspiratorul celor mai
multe lucrri n acest domeniu. El credea c exista cea mai bun soluie, n sensul c era cea mai
eficient pentru ndeplinirea unei sarcini. Astfel, cheia productivitii era s se gseasc cea mai bun
soluie, s se determine un regim optim de lucru, s fie instruii, oamenii s-i fac corespunztor
sarcinile i s se recompenseze performana de succes printr-un sistem stimulativ de plat. ntr-un
asemenea sistem, Taylor credea c managementul i muncitorii ar putea s lucreze n cooperare n loc
s fie n conflict.
Teoria organizaional clasic s-a concentrat asupra problemelor cu care se confrunt managerii
superiori (top management) din marile organizaii. Aceast teorie a avut dou obiective:
(a) s elaboreze principiile fundamentale care s se foloseasc drept ghid n proiectarea, crearea i
meninerea marilor organizaii;
(b) s identifice funciile de baz ale managementului organizaiilor.
O mare contribuie la aceast abordare i-a adus Henri Fayol, care a constatat c arta
managementului poate fi descris printr-un set de principii i de funcii. El indic 14 principii pe care
le consider importante pentru management:

- diviziunea muncii
- autoritatea
- disciplina
- unitatea de comand
- unitatea de orientare (aciune)
- subordonarea interesului individual binelui comun
- remunerarea personalului
- centralizarea
- ierarhia autoritii
- ordinea
- echitatea
- stabilirea personalului
- iniiativa
- spiritul de corp (de grup)
7
Ca funcii ale managementului, Fayol menioneaz:
- previziunea
- organizarea
- comanda
- coordonarea
- controlul
Abordarea clasic aduce importante contribuii n studiul managementului. Cea mai important a fost
aceea de a identifica managementul ca o component important a societii organizate. De asemenea, a
identificat funciile specifice ale managementului i a susinut necesitatea practicrii managementului
conform unor principii pe care managerii le pot nva.
Critica major adus colii clasice consta n aceea c, cea mai mare parte din investigaii sunt prea
simpliste pentru organizaiile complexe din zilele noastre.

1.4.2. Abordarea (coala) comportist s-a dezvoltat deoarece, chiar atunci cnd sunt respectate
principiile abordrii clasice eficiena total i armonia la locul de munc nu s-au realizat. Subordonaii nu
s-au comportat ntotdeauna chiar aa cum se presupune c ar fi trebuit s o fac.
Exist dou direcii ale abordrii comportiste:
- abordarea relaiilor umane
- abordare prin tiina comportamentului
Abordarea relaiilor umane foarte rspndit n perioada 1940-1950 subliniaz c managerii trebuie
s cunoasc de ce subordonaii lor se comport aa cum se comport i ce factori psihologici i
sociologici i influeneaz. Aceast abordare subliniaz importana grupului de munc drept o for
pozitiv care s-ar putea folosi benefic i de asemenea subliniaz importana competenei oamenilor n
management.
Abordarea prin tiina comportamentului dezvoltat n deceniul cinci al secolului XX i care se
bucur de atenie i astzi a fost iniiat de oamenii de tiin din domeniul tiinelor sociale, care au
nceput s studieze comportarea oamenilor la locul de munc. Ei au constatat c omul este mult mai
complex dect omul economic motivat de bani aa cum l-a descris coala clasic, s-au dect omul
social descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea prin tiina comportamentului a fost mult mai
preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care aceasta poate mplini nevoile umane de utilizare a
competenelor i abilitilor. Oamenii de tiin din domeniul comportamentului uman cred c un individ
este motivat s lucreze pentru multe motive n plus de motivul de a ctiga bani i de a-i face relaii
sociale.
Abordarea comportist a contribuit cu idei i cu rezultate de cercetare importante la aspectul ce
privete conducerea oamenilor n management. Avnd n vedere c managementul trebuie s asigure ca
lucrul s fie fcut prin ali oameni, rezult c managementul este realmente o tiin aplicat a
comportamentului uman.
O prim limitare a abordrii prin tiina comportamentului a aprut cu ocazia aplicrii ei la situaiile
concrete de management. Adesea, rezultatele cercetrilor nu au fost comunicate ntr-o manier
inteligibil. De asemenea, pentru c comportamentul uman este complex i studiat din diverse puncte de
vedere, sugestiile pentru manageri pot fi diferite de la un cercettor la altul.

1.4.3. Abordarea prin prisma tiinei managementului (cantitativ) are ca principal trstur
utilizarea instrumentului matematic i statistic n rezolvarea problemelor produciei i a altor activiti .
Aceast abordare a fost folosit prima dat de britanici, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial pentru
elaborarea strategiilor de rzboi. Oamenii de tiin din diferite domenii au fost grupai n echipe de
cercetri operaionale i experiena lor combinat a fost aplicat la probleme complexe de rzboi.
Aceleai principii se aplic astzi la problemele complexe din organizaii. S-au elaborat reprezentri
(modele) matematice ale problemelor, modele care pot fi utilizate pentru a simula efectele schimbrii
oricrui factor cuprins n problem. Unul din scopurile importante ale unei asemenea abordri const n a
pune la dispoziia managementului, o baz cantitativ pentru decizie, motiv pentru care aceasta mai este
denumit i abordarea cantitativ.
8
Cele mai importante contribuii ale colii tiinei managementului in de domeniul managementului
produciei care se concentreaz pe tehnologiile de fabricaie i n domeniul managementului activitilor
(operaiilor) care se concentreaz asupra unei largi game de probleme din afara fabricaiei.
n managementul produciei tiina managementului a ajutat la obinerea soluiilor pentru problemele
de:
- programarea calendaristic a produciei;
- bugetare;
- programarea calendaristic a ntreinerii i reparrii.
n managementul activitilor (operaiilor) tiina managementului a contribuit cu tehnici de rezolvare
a problemelor de:
- bugetare;
- planificarea forei de munc pentru programele de dezvoltare;
- programarea calendaristic a zborurilor aeriene.
O limit a tiinei managementului const ns n aceea c, dei aplicabil n problemele multor
domenii de activitate, aceasta nu trateaz aspectul uman al organizaiei.

1.5. NCERCAREA DE INTEGRARE A CELOR TREI ABORDRI ALE MANAGEMENTULUI
Exist dou abordri importante ale managementului prezentate mai sus:
+ abordarea sistemic
+ abordarea contingent

Abordarea sistemic subliniaz c organizaiile trebuie privite ca sisteme unitare n care fiecare parte
este legat cu toate celelalte pri. Aceast perspectiv implic tratarea i rezolvarea problemelor n
fiecare din prile organizaiei dar subliniaz necesitatea nelegerii faptului c aciunile ntreprinse n una
din prile componente ale organizaiei afecteaz alte pri ale acesteia.
Aceast abordare vede de asemenea organizaia ca fiind un sistem deschis, adic unul care
interacioneaz activ cu mediul lui nconjurtor. Ca sistem deschis organizaia obine, pe de o parte,
resursele din mediu i furnizeaz resurse pentru mediu. Resursele obinute din mediu, numite intrri
(imputuri) sunt utilizate ntr-un proces de transformare producnd ieirile (outputurile) (produsele
organizaiei).

Abordarea contingent (contextual) poate ajuta la a nelege n ce msur diferitele pri
recunoscute de abordarea sistemic se racordeaz mpreun. Abordarea contingent adopt o poziie de
mijloc ntre viziunea universalist (a colii clasice) care susine existena celei mai bune soluii (ci ) de a
duce la ndeplinire funciile managementului i viziunea situaionist care vede fiecare situaie ca fiind
totalmente unic i ca urmare puin aplicabile principiile i conceptele la trecerea de la o situaie la alta.
Managerul, realmente, pornete de la zero n fiecare situaie.
Abordarea contingent ncearc s arunce o punte peste aceast prpastie (universal-situaional)
susinnd c situaiile difer ntratt nct nu exist cea mai bun unic soluie aplicabil, dar n acelai
timp exist i situaii asemntoare i n consecin anumite principii ale managementului se pot aplica
efectiv prin transferul de la o situaie la alta. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de
contingen cum ar fi: mrimea firmei sau caracteristicile lucrtorilor.
Att abordarea sistemic ct i abordarea contingent au elaborat concluzii valoroase pentru studiul
managementului. Este ns prematur s se spun dac ele pot atinge obiectivul integrrii celor trei
abordri ale managementului pe care le cuprinde disciplina de management.

1.6. Funciile managementului

Funciile managementului au fost identificate i definite pentru prima dat de Henry Fayol care a
structurat procesul de management n urmtoarele componente omogene din punct de vedere al
coninutului:
- previziunea
- organizarea
9
- comanda
- coordonarea
- controlul
Ulterior ali specialiti din domeniul managementului au definit parial alte funcii ale
managementului. Astfel, Longenecker i Pringle au menionat urmtoarele patru funcii ale
managementului:
- planificarea i luarea deciziilor
- organizarea pentru performane eficace
- direcionarea i motivarea
- controlul rezultatelor
n ara noastr s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizeaz procesul de management n
urmtoarele cinci funcii:
previziune
organizare
coordonare
antrenare
control-evaluare
Funcia de previziune este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale, se identific i se evalueaz alternativele de
aciune pentru atingerea obiectivelor, se dimensioneaz i se aloc resursele necesare atingerii
obiectivelor.
Rezultatul exercitrii acestei funcii l constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (ntre 1 lun i
5 ani) i programele (sub o lun).
Funcia de organizare este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
stabilesc procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (activiti, atribuii, sarcini,
operaii), se grupeaz aceste componente pe posturi de munc, formaii de munc sau compartimente i se
atribuie personalului angajat n vederea realizrii obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitrii
acestei funcii l constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de munc, regulamentele de
organizare i funcionare (ROF), descrierile de posturi i organigramele.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale n cadrul
organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun n acord
prile unui tot, respectiv activitile desfurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea
acestei funcii a managementului este impus de dinamismul schimbrilor, att din cadrul firmelor, cr i
din mediul n care acestea funcioneaz.
Funcia de antrenare este dat de ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate prin luarea n
considerare a unor factori motivaionali. Pe bun dreptate se afirm c, de calitatea antrenrii depinde
eficiena ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe i difereniate, n
mod gradual i n corelaie cu nevoile salariailor asigur succesul.
Funcia de control-evaluare este definit de ansamblul proceselor de munc prin care rezultatele
firmei i ale componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele previzionate n vederea
integrrii abaterilor pozitive i eliminrii deficienelor prin msuri corective. Funcia de control-evaluare
ncheie ciclul procesului de management, urmnd ca acesta s se reia cu previzionarea unor noi obiective,
mbuntirii organizatorice, etc.
Funciile managementului au o serie de caracteristici ntre care mai importante sunt:
Funciile managementului, n ansamblul lor, sunt specifice managerilor difereniindu-i practic
de personalul de execuie;
Funciile managementului au aplicabilitate general indiferent de profilul, tipul de activitate,
mrimea i complexitatea organizaiei respective;
Funciile managementului au un coninut, forme de manifestare i intensiti de manifestare
diferite n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit.


10


Management
de nivel superior

Management de
nivel mediu


Management de
nivel inferior


Figura 1.1. Variaia intensitii procesului de management pe nivele ierarhice


Funciile managementului sunt interdependente, n sensul c nu se pot exercita independent, i au
practic intercondiionri reciproce chiar dac teoretic determin doar ciclicitatea procesului de
management.

n final se remarc faptul c n ultima perioad sunt tot mai muli adepi ai individualizrii a dou
noi funcii ale managementului staffing-ul i leading-ul.
Funcia managementului numit staffing este strns legat de funcia de organizare, dar este mai
cuprinztoare dect aceasta n sensul c , pe lng proiectarea structurilor i a relaiilor organizaionale
vizeaz i asigurarea cu personal a acestora n scopul constituirii i dezvoltrii colectivelor de munc. n
cadrul acestei funcii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter
preponderent obiectiv ale funciei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter
preponderent subiectiv. Ca urmare, fr a minimiza importana funciei de organizare, staffingul este o
nou funcie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferit a resurselor umane, succesul
sau eecul unor organizaii care au structuri organizaionale identice.




















teoretic practic

Figura1.2. Interdependena funciilor managementului





Procese
Manageriale


Procese de
execuie
PREVIZIUNE
ORGANI-
ZARE
CONTROL-
EVALUARE
ANTRENARE COORDONARE
11
Funcia managementului numit leading se dezvolt n locul funciei de comand introdus de
H.Fayol, la nceputul sec. XX. Aceasta deoarece n prezent, managerul nu mai mpinge oamenii la
munc ameninndu-i cu biciul, ci este liderul pe care cei n fruntea crora merge, l urmeaz i l
mping nainte, fr s-l sape sau s-l trag napoi.
Leadingul presupune influenarea oamenilor, astfel nct ei s se strduiasc n mod voit i
entuziast pentru ndeplinirea obiectivelor grupului i ale organizaiei. Aceast funcie accentueaz
aspectul interpersonal al procesului de management, n sensul c a conduce oamenii, implic n mod
necesar relaia de a-l urma pe conductor, iar oamenii tind s-l urmeze pe acela n care vd garantul
satisfacerii propriilor nevoi, aspiraii i dorine. Ca urmare este de neles c a-i face pe oameni s te
urmeze ca lider, implic motivare, stil de management, modaliti de abordare a oamenilor i comunicare.


1.7. PROBLEME PROPUSE PENTRU REFLECTIE SI DEZBATERE:
1. Care sunt cele cinci funcii ale managementului i cum ajut acestea la obinerea rezultatelor?
2. Descriei pe scurt evoluia disciplinei management. Care sunt principalele contribuii ale fiecrei
abordri?
3. Care este esena abordrii tiinei managementului (abordrii cantitative)? De ce este aceast abordare
mai util n prezent ca acum 40 ani?
4. Descriei abordarea sistemic i abordarea contingent. Cum ajut aceste dou abordri la integrarea
celor trei abordri anterioare n management?




CAPITOLUL II
MANAGEMENT: COMPETENE, ROLURI I PERFORMANE



2.1 INTRODUCERE
Managementul se practic cu intenia de a realiza anumite performane. Performanele pot
nsemna realizarea obiectivelor specifice.
Managementul nu se practic n vid, iar managerii trebuie s dein anumite competene pentru a
realiza obiectivele firmelor. De asemenea exist muli manageri care acioneaz n cadrul organizaiei i
fiecare dintre ei ncearc s realizeze obiectivele lui proprii. n fine, organizaiile exist ntr-un anumit
mediu, lumea din afara firmei nsi. Acest mediu poate afecta n mare msur modul de funcionare a
organizaiei, iar reaciile managementului organizaiei la acest mediu va determina ct de mare este
succesul firmei n atingerea obiectivelor ei. Pentru toate aceste motive managerii trebuie s fie capabili s:
-analizeze;
-neleag;
-comunice;
-reacioneze.
Managementul a devenit realmente o profesie care reclam o gam larg de competene.
Managerii trebuie, de asemenea, s fie capabili s se adapteze la multe roluri diferite n
circumstane diferite. De exemplu, la un moment dat managerul s-ar putea s trebuiasc s joace rolul de
lider, motivnd i ndrumnd angajaii. Ceva mai trziu poate fi confruntat cu o criz cauzat de
defectarea unui echipament important i trebuie s joace rolul de lupttor cu perturbaiile.
Toate competenele managerilor sunt importante n fiecare din rolurile pe care managerul trebuie s
le joace. Dar fiecare competen i fiecare rol este numai un mijloc de a realiza nivele acceptabile de
performan.
Capitolul de fa trateaz competenele cerute managerilor i rolurile pe care ei trebuie s le joace
n cadrul organizaiei. n capitol se prezint, tipurile de medii nconjurtoare n care managerii trebuie s-
i desfoare munca i tipurile de rspuns pe care managerii le pot adopta fa de aceste medii. n fine
capitolul se ocup de performan i de modul n care aceasta se poate msura.
12

2.2. MANAGERII N SISTEMUL DE MANAGEMENT
Pe msur ce o organizaie crete ca mrime i complexitate managementul ei trebuie s se
adapteze devenind mai specializat. Pe msur ce mrimea firmei crete i numrul produselor oferite
crete, complexitatea postului de manager crete. Confruntat cu creterea complexitii managerul poate
s aleag:
specializarea pe vertical repartiznd sarcina supravegherii muncii subordonaiilor unei alte
persoane;
specializarea pe orizontal prin repartizarea anumitor sarcini cum ar fi managementul produciei
sau al marketingului, unei alte persoane.
Prin aceast specializare apar i se amplific nivelele de management.
Managerii din prima linie (de nivel inferior) coordoneaz munca altora care nu sunt, la rndul
lor manageri (sunt numai executani). Managerii din prima linie raporteaz unui superior i au muncitori
(executani) care le raporteaz lor. Lor li se cere s fie capabili s lucreze cu oamenii pentru c ei trebuie
s lucreze att cu proprii subordonai ct i cu ali manageri din prima linie ale cror sarcini sunt corelate
cu ale lor.
Managerii de nivel mediu planific, organizeaz, constituie i dezvolt colectivele de munc,
ndeplinesc funcia de lider i controleaz munca altor manageri. La fel ca managerii din prima linie ei
sunt subiect al efortului managerial al unui superior. Managementul de nivel mediu coordoneaz
activitatea unei subuniti (de exemplu marketingul).
Managerii de vrf (superiori sau top) sunt responsabili pentru performana ntregii organizaii
prin intermediul managerilor de nivel mediu. Top managerul nu rspunde n faa nimnui altul dect a
proprietarilor resurselor utilizate de organizaie.
ndeplinirea sarcinilor n cadrul organizaiei reclam, n general desfurarea ctorva activiti
interdependente grupate pe funciuni, cum ar fi:
- producie;
- marketing;
- aprovizionare;
- contabilitate.
Atunci cnd un manager este nsrcinat cu unele din aceste sarcini specifice, managerul devine
manager funcional. Funciunea se refer la acele activiti (de exemplu producie) pe care managerul le
supervizeaz ca rezultat al specializrii orizontale a procesului de management.
Nivelul de management determin care din funciile ndeplinite de toi managerii (previziune,
organizare, constituirea i dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor i controlul) sunt cele mai
importante. De exemplu, top managerii vor dedica mai mult timp previziunii i mai puin conducerii
oamenilor, comparativ cu cei din prima linie n care situaia se prezint invers. Cuantumul de timp dedicat
organizrii i controlului este aproximativ acelai pentru toate nivelele de management.
Posturile de management pot fi clasificate fie n categoria celor de management de linie, fie n
categoria celor de sprijin.
Managementul de linie este implicat n aciunile care sunt eseniale pentru funciunile cheie ale
organizaiei crearea i vnzarea produsului.
Managementul de sprijin este implicat n activiti care susin funciile eseniale sau de linie ale
organizaiei.


2.3. COMPETENELE MANAGERILOR
Independent de nivelul de management, managerii trebuie s posede i s ncerce s-i dezvolte n
continuare multe competene decisive pentru succesul pe postul de manager. O competen este o abilitate
sau o pricepere n a executa o anumit sarcin. ntre competenele cerute managerului se numr:
- competena tehnic
- competena analitic
- competena n luarea deciziilor
- competena informatic
- competena relaiilor umane
13
- competena de comunicare
- competena conceptual
Competena tehnic este priceperea de a utiliza cunotine, tehnici i resurse specifice n efectuarea
muncii. De exemplu, maistrul care supravegheaz munca estoarelor trebuie s fie competent n estorie.
Competena tehnic este deosebit de important pentru managerii din prima linie.
Competena analitic implic utilizarea abordrii tiinifice sau tehnice n rezolvarea problemelor
de management. Competena analitic este n esen priceperea de a diagnostica i de a evalua.
Competena de a lua decizii se reflect n calitatea deciziilor luate de manageri. Toi managerii
trebuie n permanen s aleag ntre abordri alternative i calitatea alegerii fcute reflect ct de eficace
este un manager. Competena n luarea deciziilor reclam n general competena analitic.
Competena informatic a managerului presupune o nelegere conceptual a echipamentelor de
calcul i prelucrare a datelor, n particular, o cunoatere a modului de utilizare a computerului i a
softwarului la realizarea multor aspecte ce se refer la postul lui. Aceast competen este deosebit de
important n zilele noastre deoarece computerul plaseaz instantaneu la vrful degetelor managerului un
vast volum de informaie ntr-o form flexibil i utilizabil.
Competena de relaii umane este extrem de important, avnd n vedere c managerii trebuie s
realizeze cea mai mare parte din munca lor prin ali oameni. Abilitatea managerilor de a lucra i de a
comunica cu alii i de a-i nelege pe alii vor decide succesul n cea mai mare msur.
Competena de comunicare abilitatea de a transmite nelegerea reciproc n form scris sau
oral este vital pentru performana managerial efectiv. Aceast competen este important n orice
domeniu, dar mai ales pentru managerii care trebuie s obin rezultate prin eforturile altora.
Competena conceptual presupune ca managerii s fie capabili s vad tabloul general (viziunea
de ansamblu), s neleag complexitatea ntregii organizaii i s vad modul n care diversele pri
componente se armonizeaz n funcionare i se potrivesc reciproc. Competena conceptual este deosebit
de important din perspectiva sistemic deoarece fiecare parte a organizaiei contribuie la obiectivele
generale ale organizaiei.
Dac se poate afirma c toate competenele menionate sunt n general importante, totui importana
relativ va fi diferit n funcie de nivelul managerului n organizaie. De exemplu, competenele tehnice
i cele privind relaiile umane sunt mai importante la nivelele inferioare ale sistemului de management, n
timp ce competenele n luarea deciziilor i cele conceptuale sunt deosebit de importante pentru
managementul de vrf.

2.4 ROLURI JUCATE DE MANAGERI
Munca managerilor a fost studiat i din punct de vedere al rolurilor pe care un manager le joac
pentru a-i ndeplini funcia.
Rolurile manageriale se contureaz studiind ce fac realmente managerii i cum i consum timpul.
Fcnd acest lucru Mintzberg identific n munca managerilor zece roluri diferite, dar strns corelate.
Cele zece roluri pot fi grupate n trei categorii:
- roluri interpersonale
- roluri informaionale
- roluri decizionale
Rolurile interpersonalese refer la relaiile interpersonale i mbrac la rndul lor trei forme:
- rolul de simbol
- rolul de lider
- rolul de legtur
n rolul de simbol managerul ndeplinete obligaii cu caracter simbolic i ceremonial (de exemplu
nmnarea diplomelor de absolvire de ctre rector, participarea la banchetul de pensionare a unui
subordonat ).
n rolul de lider managerul ndrum i coordoneaz activitile subordonailor (de exemplu
audierea subordonatului sau admonestarea verbal ).
n rolul de legtur managerul este implicat n relaii interpersonale externe n domeniul lui de
competen (de exemplu, directorul de marketing trebuie s coordoneze programul livrrilor cu directorul
de la expediie, sau directorul general trebuie s fac parte din comitetul director al ministerului ).
14
Rolurile informaionale l plaseaz pe manager ca punct central pentru primirea i trimiterea
informaiilor care nu au caracter de rutin .Contactele realizate prin ndeplinirea rolurilor interpersonale l
ajut pe manager s culeag i s primeasc informaii. Exist trei roluri informaionale:
- rolul de monitor
- rolul de diseminator
- rolul de purttor de cuvnt
n rolul de monitor managerul examineaz mediul n vederea culegerii informaiilor cu privire la
schimbri, oportuniti i probleme care ar putea afecta unitatea pe care o conduce.
Rolul de diseminator implic furnizarea informaiilor importante sau privilegiate subordonailor (de
exemplu directorul general al firmei poate informa despre cumprarea unor aciuni ce privesc o fuziune
viitoare).
n rolul de purttor de cuvnt managerul reprezint unitatea fa de alte persoane i organizaii.
Aceast reprezentare poate fi intern, de exemplu atunci cnd managerul susine un buget sporit pentru
unitatea lui ; sau extern, de exemplu cnd managerul discut situaia firmei cu privire la emisiile de
poluani cu ageniile locale de mediu.
n calitate de decident managerul trebuie s ndeplineasc cteva roluri decizionale:
- rolul de ntreprinztor
- rolul de a combate perturbaiile
- rolul de alocator de resurse
- rolul de negociator
n rolul de ntreprinztor managerul ncearc s schimbe unitatea pentru o situaie mai bun. De
exemplu, un manager de producie ncearc permanent s gseasc modaliti pentru a produce mai
eficient produsele firmei.
n rolul de om care combate perturbaiile managerul ia decizii sau ntreprinde aciuni corective ca
rspuns la presiunile care trec dincolo de puterea lui de control. De exemplu, un manager de magazin
alimentar se confrunt cu o ntrerupere a alimentrii cu energie care impune msuri imediate pentru a
preveni alterarea produselor refrigerate, pentru taxarea tuturor consumatorilor aflai n magazin i
asigurarea pazei magazinului contra furturilor. Cerinele acestui rol sunt rspunsul rapid i readucerea
mediului la starea stabil.
n rolul de alocator de resurse managerul este n situaia de a decide cine i ce resurse va primi. n
categoria resurselor intr banii, oamenii, timpul i echipamentele. Avnd n vedere c niciodat nu exist
suficiente resurse pentru toate solicitrile, managerul trebuie s aloce resursele de care dispune. De
exemplu, un manager de marketing trebuie s decid pentru care produse va cheltui cea mai mare parte
din bugetul de publicitate.
n rolul de negociator un manager trebuie s negocieze cu alte uniti i persoane n vederea
obinerii unor avantaje pentru unitatea lui. De exemplu directorul general al firmei trebuie s negocieze cu
sindicatul asupra creterii ctigurilor.
Nivelul la care se afl managerul n organizaie va influena rolul managerial preponderent. De
exemplu, top managerii vor consuma mai mult timp n rolurile simbol i purttor de cuvnt, n timp ce
managerii de la primul nivel vor dedica mai mult timp rolurilor de lider i de tratare a perturbaiilor.
n timp ce nivelul de management, competena i rolul ndeplinit influeneaz comportamentul i
performana managerial, amploarea acestor factori va fi diferit de la o situaie la alta.


2.5 MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI I RSPUNSURILE MANAGERIALE LA UN
MEDIU EXTERIOR N SCHIMBARE

Capacitatea unui manager de a realiza o performan ridicat va fi influenat de asemenea de
mediul extern reprezentat de un ansamblu de fore care sunt dificil de controlat. Punctul de vedere care
admite c organizaia este un sistem deschis ncurajeaz managerii s examineze lumea i evenimentele
din afara organizaiei. Mare parte din ceea ce apare n organizaie n privina performanei este afectat de
mediul extern. Exemplu de influene ale mediului extern se refer la ramura tutunului, la industria berii,
la transporturile aeriene. Pericolul tutunului pentru sntate i schimbarea valorilor sociale au condus la
reducerea cererii de igarete. n transporturile aeriene schimbrile de legislaie au declanat un rzboi al
15
tarifelor, disponibilizri de lucrtori i reducerea calitii serviciilor. Fabricarea berii fr alcool a afectat
cererea de buturi rcoritoare.
Mediul unei organizaii poate fi categorisit ca fiind:
- turbulent
- ostil
- divers
- tehnic complex
n mediu turbulent o organizaie este confruntat cu schimbri rapide. Aceste schimbri pot surveni
din inovaiile tehnologice, din schimbri n reglementrile guvernamentale sau din schimbri economice
sau concureniale. De exemplu, marile companii din ramura petrolului sunt confruntate cu schimbri
permanente ale pieei i cu schimbri violente ale preurilor.
n mediu ostil o organizaie se confrunt cu o competiie intens pentru clieni, resurse sau pentru
ambele. De exemplu comerul cu amnuntul n oraele cu disponibilizri masive sau confruntate cu
reducerea cererii pe msur ce oamenii migreaz spre alte zone i veniturile reale se diminueaz; ca
urmare fiecare comerciant cu amnuntul refuz s cedeze ceva concurenilor i apar rzboaie majore de
pre.
n mediu divers o firm este confruntat cu o diversitate de tehnologii, piee i culturi. De exemplu,
la ptrunderea reelelor de restaurante fast food din S.U.A. n alte ri, acestea s-au confruntat cu alte
gusturi i cu diferene de cultur , fornd firmele la schimbarea sortimentelor.
Mediul tehnologic complex apare din nevoia pentru informaii, echipamente sofisticate sau
personal tehnic de nalt calificare.
Managerii trebuie s lucreze ntr-o lume care implic schimbarea forelor din mediu i ca urmare
trebuie s fie capabili s rspund la aceste schimbri. Cteva din rspunsurile posibile la situaia din
mediu exterior sunt:
- reacia de combatere
- adaptarea structurii organizatorice
- posturi de legtur peste granie (spanning job)
- planificarea strategic
Reacia de combatere ( de pompier) nseamn a atepta ca evenimentele s se produc i a trata
apoi consecina evenimentului. Acest tip de rspuns, dei popular, nu este recomandat pentru c
problema, cum ar fi un nou concurent, poate s ating o amploare semnificativ nainte ca managerul s
reacioneze.
Adaptarea structurii organizatorice. n msura n care crete complexitatea mediului extern crete
i complexitatea structurii organizatorice. Organizaia poate fi privit ca i constnd dintr-un
schelettehnic, care realizeaz principalele activiti ale organizaiei (activitile de baz), cum ar fi
producia ntr-o firm din ramurile prelucrtoare. Alturi de acestea exist activiti tampon, n
compartimentele care absorb incertitudinea generat de mediul extern. De exemplu, compartimentul
marketing trateaz mediul extern al consumatorilor, iar compartimentul cercetare trateaz mediul
tehnologic. Pe msur ce mediul devine tot mai complex firma adaug activiti tampon suplimentare i
structura organizatoric se schimb.
Post de legtur peste granie- este acel post care leag dou sau mai multe sisteme din diferite
organizaii cum ar fi o firm i mediul ei extern. De exemplu, un angajat la compartimentul livrri al unei
brutrii ocup un asemenea post. El poate detecta i prelucra informaiile cu privire la mediu extern
(preferinele consumatorului) i poate reprezenta organizaia fa de clienii ei.
Planificarea strategic este o alt reacie a unei firme la mediul ei extern, prin procesul de
management care implic determinarea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i adoptarea unor
planuri de aciune specifice n vederea atingerii acestor obiective. Cercetrile arat c planificarea
strategic poate mbunti performana organizaional.
Indiferent de rspunsuri, managerii trebuie s recunoasc schimbrile cruciale din mediu extern i s
dispun de competenele necesare pentru a promova aciuni adecvate.




16
2.6. NECESITATEA MSURRII PERFORMANEI

Msurarea performanei formeaz fundamentul pe care se poate analiza punctele forte i punctele
slabe i n raport cu care se pot concepe programele de mbuntire. Exist trei categorii de indicatori
primari ai performanei i anume:
- organizaionali
- manageriali
- individuali
Performana organizaional reflect succesul global al organizaiei n ndeplinirea misiunii ei.
Exist, n general, patru criterii cuprinztoare care reflect performana organizaional i anume:
- profitabilitatea, msurat tipic prin revenirea la capitalul social (al proprietarilor) i revenirea la
activele firmei;
- competitivitatea, msurat tipic prin procentul creterii vnzrilor i ponderea pe pia;
- eficiena, msurat tipic prin costurile cu personalul pe unitatea de producie i costul total pe
unitatea de producie;
- flexibilitatea, msurat tipic prin satisfacia i fluctuaia personalului, prin investiiile n
dezvoltarea angajailor i prin cheltuielile de cercetare i dezvoltare de produse noi.
La evaluarea acestor factori managerul trebuie s ia n consideraie:
- stabilitatea indicatorului de performan;
- precizia indicatorului de performan;
- importana timpului de cuantificare.
n concluzie indicatorii trebuie s fie stabili, precii i sensibili la trecerea timpului.
n cazul performanei manageriale trebuie s se evalueze n mod diferit managementul de linie i
cel de sprijin.
Lum dou exemple pentru managementul de linie: producie i marketing:
- n evaluarea performanei produciei sau fabricaiei; costul produciei, costul materialelor i costul
manoperei sunt considerate bune i managerii eficace dac ei menin rate favorabile de eficien
(cum ar fi costul bunurilor produse exprimate n procente fa de producia vndut-veniturile din
vnzri).
- n evaluarea performanei managerilor de marketing se utilizeaz indicatori cum ar fi ponderea pe
pia (valoarea vnzrilor firmei raportat la vnzrile ramurii) i ptrunderea pe pia (valoarea
vnzrilor firmei raportat la potenialul de vnzri).
Dou exemple pentru managementul de sprijin: cercetare-dezvoltare i finane.
Scopul cercetrii i dezvoltrii este n esen s desfoare cercetri fundamentale i aplicative n
vederea dezvoltrii produselor viitoare ale organizaiei i pentru mbuntirea produselor existente.
Pentru evaluarea performanei managerilor din aceste funciuni se folosesc ca indicatori: venituri realizate
din vnzarea produselor dezvoltate n ultimii trei cinci ani exprimate procentual fa de total vnzri,
reducerea costului produselor prin mbuntiri aduse produsului i bugetul cercetare dezvoltare n
procente fa de venitul din vnzri.
Scopul compartimentului finane este de a ine evidene concise, de a prezenta periodic rapoarte
corecte i de a prognoza climatul financiar viitor. Pentru evaluarea performanei managerilor acestei
funciuni se folosesc indicatori ca: corectitudinea, claritatea i promtitudinea sistemului financiar al
firmei, ore de munc i costul manoperei pentru realizarea rapoartelor financiare, timpul mediu necesar
furnizrii datelor, numrul erorilor din rapoarte i satisfacia exprimat de managerii de linie fa de
sistemul raportrilor financiare.
Dat fiind c performana unui manager este determinat de performana subordonailor lui, evaluarea
performanei fiecrui angajat este o parte important din activitatea managerilor. i n elaborarea
indicatorilor de performan individual sunt importante stabilitatea, precizia i promptitudinea.
De regul posturile pot fi evaluate sub aspectele cantitativ, calitativ i al creativitii. De exemplu, o
evaluare cantitativ a unui angajat din compartimentul vnzri poate fi numrul solicitrilor pe zi sau
numrul produselor vndute pe o perioad dat. Un indicator calitativ poate fi numrul reclamaiilor
clienilor sau rspunsurile pozitive referitoare la evalurile clienilor cu privire la personalul de la
vnzri. Un indicator al creativitii poate fi numrul produselor noi. Angajaii pot fi de asemenea
evaluai dup absenele nemotivate i ntrzierile la program.
17
Realizarea unui manager a potenialului organizaiei este dependent n mare parte, de aplicarea
competenelor lui n ndeplinirea rolurilor cerute. Performanele acceptabile la orice nivel nu se vor
realiza fr ca managerul s fie multilateral n aplicarea competenelor. Managerii care au voina de a
dedica efort, timp i rbdare i care posed competenele cerute vor atinge i menine genul de
performan necesar supravieuirii i prosperitii


2.7. PROBLEME PROPUSE PENTRU REFLECTIE SI DEZBATERE:
1. Managerii joac adesea diferite roluri ntr-o activitate economic n funcie de nivelul lor funcional.
Descriei implicaiile celor dou: funciile managementului i nivelele manageriale i explicai cum
interacioneaz ei n cadrul unei organizaii. Includei n comentariul dumneavoastr o descriere a
integrrii orizontale i verticale.
2. n textul primit sunt descrise trei roluri manageriale principale: roluri interpersonale, roluri
informaionale i roluri decizionale. Explicai rolurile decizionale. Comentai interaciunea ntre
aceste roluri i celelalte dou: interpersonale i informaionale.
3. n text sunt descrise patru medii externe specifice cu care se pot confrunta organizaiile. Care sunt
implicaiile fiecruia din aceste medii asupra managerilor?
4. Descriei pe scurt problemele implicate de msurarea performanei individuale. Identificai cteva
probleme comune pe care le au organizaiile profit i nonprofit.
































18
CAPITOLUL 3
PREVIZIUNEA



3.1. Necesitatea previziunii

Cu toate c previziunea este evident pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred n
soluionarea pompieristic a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri s-i
ndeplineasc cu succes misiunea fr exercitarea previziunii, deoarece exist cel puin patru categorii de
factori care fac ca previziunea s fie tot mai necesar. Acetia sunt:
a. creterea intervalului de timp ntre decizia curent i obinerea rezultatelor n viitor;
b. creterea complexitii firmelor;
c. creterea frecvenei schimbrilor din mediul n care funcioneaz firma;
d. interdependena dintre previziune i celelalte funcii ale managementului.

a) Creterea intervalului de timp ntre decizia curent i obinerea rezultatelor viitoare
n prezent intervalul de timp care separ momentul elaborrii unui proiect de momentul obinerii
primelor rezultate este n continu cretere. Acest lucru determin managerii care particip la elaborarea
prognozelor i previziunilor s ia n considerare toi factorii care pot influena att din interior ct i din
exterior rezultatele ateptate.
Previziunea este instrumentul prin intermediul cruia se trateaz incertitudinile pe perioade de
timp n continu cretere.

b) Creterea complexitii firmelor
Dei n prezent n economia mondial cea mai mare pondere o dein firmele mici i mijlocii se
menine tendina de cretere a complexitii acestora. Pe msur ce complexitatea firmei crete, munca
managerului devine mai complex, mai grea, tocmai datorit creterii de interdependene datorit
multiplicrii componentelor firmei.
Prin previziune trebuie s se precizeze obiectivele att pentru ansamblul firmei ct i pentru
fiecare component a acesteia. Avnd stabilite aceste obiective i modaliti de ndeplinire a lor se reduce
probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei s apar evoluii necontrolate care s duc la
improvizaii costisitoare sau la alte greeli care s aib efecte negative la nivelul ansamblului firmei.

c) Creterea frecvenei schimbrilor din mediul n care funcioneaz firma
Factorii din mediul ambiant ce influeneaz din exterior activitatea firmei sunt tot mai numeroi i
mai compleci. n plus, ritmul de schimbare al aciunii acestora este n continu cretere.
Aceast stare de lucruri determin managerii s se concentreze mai mult asupra unor probleme de
ansamblu n care s includ i mediul n care funcioneaz firma i mai puin pe soluionarea unor
probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului s reacioneze corespunztor la
schimbarea unor factori din mediu tocmai datorit faptului c atunci cnd au elaborat strategiile, planurile
sau programele au inut seama de aceste posibile schimbri.

d) Interdependena dintre previziune i celelalte funcii ale managementului
Pentru ca un manager s poat organiza, comanda i controla trebuie s aib nite obiective ce
trebuiesc atinse. Aceste obiective se regsesc n strategiile sau programele elaborate n cadrul
subsistemului de previziune i sunt cele care dau o direcie, un scop i o finalitate pentru toate funciile
managerului.
De exemplu, funcia de control evaluare presupune compararea rezultatelor obinute cu
rezultatele previzionate. Dac nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obinute i ca
urmare nu dispunem de baza necesar fundamentrii unor decizii privitoare la desfurarea viitoare a
activitii.
Aceti factori i alii care nu au fost menionai din lips de spaiu subliniaz necesitatea previziunii
n procesul de management.
19


3.2. Elementele previziunii

Exercitarea funciei de previziune cere managerului s ia decizii privitoare la urmtoarele elemente
fundamentale ale acesteia:
- stabilirea obiectivelor;
- elaborarea direciilor de aciune;
- stabilirea volumului vnzrilor viitoare;
- stabilirea resurselor necesare;
- alocarea resurselor (bugetarea);
- implementarea planurilor.

3.2.1. Stabilirea obiectivelor
Funcia de previziune ncepe cu stabilirea i formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective
trebuie s satisfac att ateptrile firmei ct i ale mediului n care aceasta funcioneaz.
Aceasta deoarece mediul furnizeaz firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare)
iar aceasta trebuie s furnizeze mediului produse, servicii i lucrri la preuri i de calitate acceptabil.
Atunci cnd stabilete obiectivele firmei, managerul trebuie s decid n probleme cum ar fi:
- prioritatea obiectivelor;
- orizontul de timp al obiectivelor;
- conflictele dintre obiective;
- msurarea obiectivelor.

a. Prioritatea obiectivelor
Problema stabilirii prioritii obiectivelor apare datorit faptului c, la un moment dat un obiectiv
poate fi mai important dect realizarea oricrui alt obiectiv. n consecin managerul trebuie s
evidenieze toate obiectivele propuse i obiectivele alternative care trebuie evaluate i clasificare dup
anumite criterii de importan.
Soluionarea problematicii abordrii dup prioriti a obiectivelor este dificil de realizat i are la
baz raionamente logice ce in seama de contextul n care evolueaz firma i etapa de evoluie a acesteia.

b. Orizontul de timp al obiectivelor.
Obiectivele cuprinse n strategii, planuri i programe vizeaz perioade diferite de timp.
n funcie de mrimea perioadei vizate avem:
- obiective pe termen lung, cuprinse n strategii;
- obiective pe termen mediu, cuprinse n planuri;
- obiective pe termen scurt cuprinse n programe de aciune.
Diferenierea ntre termen lung, mediu i scurt este relativ i depinde de documentaia n care se
regsesc obiectivele i de ramura n care funcioneaz firma.
n funcie de perioada de timp acoperit de obiective, acestea au i formulri specifice. Astfel, un
obiectiv pe termen lung se poate formula n termenii ratei de revenire la capitalul investit, n timp ce un
obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizeaz minimizarea capitalului imobilizat n stocuri, iar un
obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmeaz a fi realizat.

c. Conflictele dintre obiective.
n activitatea oricrei firme sunt implicate i interesate diferite grupuri (salariai, manageri,
furnizori, clieni, concureni, creditori, etc.).
Fiecare dintre aceste grupuri au interese, ateptri i preferine diferite i deoarece acestea ar trebui
s se regseasc n obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte ntre obiective. Cele mai frecvente
tipuri de conflicte sunt:
- obinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.
- meninerea ponderii pe pieele existente sau ptrunderea pe noi piee;
- obiective cu profit fa de obiective fr profit.
20
n soluionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicrii unor anumite metode pentru
gsirea celei mai bune soluii. Ca urmare se apeleaz la gndirea raional a managerului i adaptarea
soluiei la condiiile conjuncturale n care se dezvolt conflictul.
Rezultatele cercetrilor ntreprinse i practica economic au artat c firmele care accentueaz
obinerea profitului i creterea proprietii sunt firme de succes.

d. Msurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie s enune numai dorine sau eluri social-economice, ci trebuie s
se concretizeze n indicatori msurabili.
Firmele bine conduse i propun obiective care vizeaz profitabilitatea, competitivitatea, eficiena i
flexibilitatea.
Obiectivele de profitabilitate i propun s asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare
(obinere de profit)
Indicatorii care cuantific profitabilitatea sunt:
- profitul brut i cel net;
- partea din profitul net care se acord acionarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firm s fie realmente profitabil, trebuie s ctige o revenire la capitalul investit
echivalent cu riscul desfurrii activitii firmei.
Obiectivele de competitivitate. ntruct profitabilitatea pe termen scurt nu presupune n mod
automat i succesul pe termen lung este necesar s se formuleze i obiective de competitivitate. Din acest
motiv se pune problema prospectrii profitabilitii pe termen lung deci, problema competitivitii.
Principalii indicatori care cuantific competitivitatea unei firme sunt:
- ritmul de cretere al cifrei de afaceri;
- ritmul de cretere a ponderii deinute pe pia.
Obiectivele de eficien i propun s arate ct de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii
indicatori care cuantific obiectivele de eficien sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei
cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)
Obiectivele de flexibilitate se refer la capacitatea firmei de a se adapta la schimbrile din mediul
ambiant. Aceast capacitate este de obicei dependent de numrul de produse din nomenclatorul de
fabricaie i n consecin numrul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.
Pe lng obiectivele menionate anterior, firmele i pot propune obiective care vizeaz protecia
social, cea a mediului, etc.

3.2.2. Stabilirea direciilor de aciune

Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcii, variante sau
alternative de aciune.
Elementul determinant al succesului sau eecului n determinarea obiectivelor l constituie tocmai
aciunile ntreprinse n acest scop. Ca i obiectivele, direciile de aciune sunt cuprinse i analizate n
strategii, studii de fezabilitate, planuri i programe.
n aceste documentaii se pot regsi toate direciile de aciune posibil de aplicat pentru atingerea
obiectivelor sau numai cele mai bune soluii puse n eviden dup compararea acestora dup anumite
criterii.
Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie s identifice mulimea celor
aplicabile, s le compare dup anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de
eficien, competitivitate, flexibilitate i profitabilitate i n final s adopte soluia cea mai bun.

3.2.3. Stabilirea volumului vnzrilor

n cadrul funciei de previziune este necesar s prognozm volumul vnzrilor viitoare deoarece
supravieuirea firmelor este dependent tocmai de desfacerea produselor n condiiile existenei cererii
clienilor .
Pentru prognozarea volumului vnzrilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode i tehnici ntre
care, n mod frecvent se utilizeaz:
21
extrapolarea;
sondajele de pia;
analiza seriilor dinamice;
modele econometrice.
Extrapolarea permite aproximarea vnzrilor viitoare pe baza informaiilor din trecut privitoare
la volumul vnzrilor. Aplicarea acestei metode vizeaz perioade viitoare scurte de timp i pleac de la
premiza c n aceste perioade nu vor avea loc schimbri semnificative att n interiorul firmei ct i n
mediul exterior n care funcioneaz.
Sondajele de pia i propun chestionarea clienilor poteniali n privina comportrii lor viitoare
fa de produsele pe care firma le ofer. Rezultatele obinute n urma chestionarelor sunt prelucrate
statistic i n baza rezultatelor prelucrrii statistice se stabilete volumul vnzrilor viitoare.
Analiza seriilor dinamice reprezint metoda care se utilizeaz pentru a prognoza volumul
vnzrilor viitoare pe baza dependenei dintre acestea i factorul timp. Se calculeaz ritmurile relative n
raport cu parametrul timp i aplicnd aceste ritmuri la vnzrile prezente se obin vnzrile viitoare.
Modele econometrice ncearc s surprind impactul mai multor factori de influen asupra
volumului vnzrilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vnzrilor era dependent doar de
factorul timp, modelele econometrice cuprind relaii ntre volumul vnzrilor i ali factori.

3.2.4. Stabilirea resurselor necesare

Prognozarea volumului vnzrilor s-a realizat cu scopul de a determina cantitile de produse,
lucrri sau servicii ce pot fi vndute n viitor.
Cunoscnd aceste cantiti se determin n continuare resursele i cantitile din acestea care sunt
necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vndute. Pentru determinarea cantitilor de
resurse necesare se utilizeaz normele de consum. Dup stabilirea necesarului de resurse acestea se
compar cu resursele disponibile n firm i pentru diferene se precizeaz modul de asigurare.
Dup cunoaterea cantitilor de resurse necesare i a modalitii de asigurare a acestora,
managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) n vederea implementrii planurilor.

3.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor

Se realizeaz prin intermediul bugetelor. Bugetul indic, de obicei n expresie bneasc pe o
perioad determinat de timp (1 an) att rezultatele planificate ct i resursele utilizabile pentru obinerea
acestor rezultate. Informaiile cuprinse n buget se constituie ca o baz de comparaie pentru rezultatele
obinute n urma desfurrii activitilor.
Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune n expresie bneasc. Rezult c
prin buget se implementeaz obiectivele de profitabilitate i de eficien i se integreaz toate activitile
care se desfoar la nivel de componente ale firmei.
n elaborarea bugetelor se aplic procedeul numrtorii inverse n sensul c bugetarea ncepe cu
vnzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere i apoi pe aceast baz se elaboreaz bugetul
de producie, de aprovizionare i al administraiei generale.
Orice firm i desfoar activitatea ntr-un mediu economico social, aflat ntr-o anumit
schimbare. Din aceast perspectiv bugetrile realmente utile managerilor trebuie s se poat adapta la
aceste schimbri.
Exist dou posibiliti de a asigura flexibilitatea bugetelor:
- bugetarea variabil;
- bugetarea glisant.
Bugetarea variabil asigur posibilitatea ca n cazul n care producia realizat difer de cea
planificat, cifrele din buget s se poat corecta dup anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece n
bugetarea variabil, costurile de producie se mpart n dou categorii:
- costuri fixe, independente de volumul produciei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar,
impozite, taxe, abonamente);
- costuri variabile dependente de volumul produciei (materii prime, energie, salarii personal
direct productiv).
22
Prin cele dou categorii de costuri n bugetarea variabil se prevd: nivelul cheltuielilor, veniturile,
profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vnzrilor planificate.
Bugetarea variabil e impus de faptul c nivelul profitabilitii nu variaz proporional cu
modificarea vnzrilor i ca urmare corespunztor volumului vnzrilor din bugetul desfacerii se
ajusteaz toate celelalte bugete evideniindu-se n final profitul obinut.
Bugetarea glisant const n elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an i actualizarea
periodic (lunar) a acestuia n funcie de realizrile perioadei trecute.
Utilizarea n bugetul glisant a celor mai recente informaii privind realizarea i actualizarea lunar a
previziunilor reprezint un avantaj al acestei bugetri. Aceast bugetare are i dezavantajul unui volum
mare de munc i al unor costuri suplimentare.

3.2.6. Implementarea planurilor

La nivelul unei firme oricte prognoze, strategii, planuri i programe se elaboreaz i orict de bine
sunt acestea ntocmite ele nu ajut efectiv la realizarea obiectivelor, dac nu sunt implementate (aplicate
n practic).
Implementarea planurilor se realizeaz de ctre manageri, prin intermediul subordonailor,
motivndu-i pe acetia s participe la ndeplinirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmtoarele mijloace:
- autoritatea;
- persuasiunea;
- politica.
Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c aceasta acompaniaz postul, funcia sau
poziia ierarhic. Rezult c autoritatea prin natura ei d dreptul n cadrul unei firme de a lua decizii i de
a atepta supunerea celor implicai n aceste decizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci cnd un plan este mai complex i cuprinde multe elemente de noutate ce necesit o mai
mare participare a angajailor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bun de implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului ctre cei care l implementeaz nu prin
ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult c persuasiunea presupune ca managerul s-i
conving angajaii s accepte planul datorit valorii i calitii acestuia, fr s fac apel la autoritate.
Politica este utilizat n implementarea unor componente ale planurilor care au tendina de a
deveni constante cu caracter permanent n cadrul firmei.
Politicile mbrac forma unor declaraii scrise care cuprind att obiectivele din componenta
respectiv a planului ct i alternativele de selecionare a aciunilor pentru atingerea acestor obiective.



3.3. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere

1. Care sunt cei patru factori care fac ca previziunea s fie chiar mai important pentru organizaiile
zilelor noastre dect n trecut? Discutai pe scurt.
2. Care sunt principalele probleme ce impun decizii ale managerilor atunci cnd stabilesc obiectivele
firmelor i n ce constau ele?
3. Ce metode se utilizeaz frecvent pentru prognozarea volumului vnzrilor viitoare i n ce constau
ele?
4. Cum se poate realiza alocarea (bugetarea) resurselor?
5. Care sunt mijloacele de implementare a planurilor?
6. Care sunt principalele opiuni strategice i n ce constau ele?


23
CAPITOLUL IV
DECIZIA N MANAGEMENT



4.1. Procesul decizional

n exercitarea tuturor funciilor managementului, dar mai ales n exercitarea funciei de comand,
managerii de la toate nivelurile ierarhice adopt sau iau decizii. Aceste decizii influeneaz bunul mers al
firmei i determin supravieuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit i proces
decizional.
n cadrul subsistemului decizional, n general, se utilizeaz o serie de concepte sau noiuni
specifice. Dintre aceste noiuni, cele mai des utilizate sunt:
- condiii obiective;
- variante de aciune;
- consecine.
Condiiile obiective se refer la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin ntr-o situaie
decizional i care se afl n afara posibilitilor de control ale unui decident.
Totalitatea acestor evenimente este descris prin intermediul variabilelor necontrolabile
(neconduse) numite i variabile stimuli.
Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare natural sau o stare a
condiiilor obiective. Mulimea condiiilor obiective n care se soluioneaz o problem decizional
determin o stare a naturii care rmne neschimbat atta timp ct condiiile obiective sunt constante.
Aceste condiii obiective ce determin o stare natural nu pot fi schimbate de manager sau de decident
dup propria sa voin, dar n schimb, acesta trebuie s le cunoasc, s le prevad evoluia, s le descrie i
s in seama de ele atunci cnd adopt variante de aciune.
Exemple de elemente care definesc stri ale condiiilor obiective:
- factori de mediu natural (temperatur, umiditate, etc.);
- factori legai de sistemul economic (apariia unui nou concurent pe pia, reducerea
activitilor la principalii beneficiari, nivelul omajului);
- factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);
- factori cu caracter economic (preuri, tarife de plat, taxe, impozite, dobnzi).

Variantele de aciune constituie modalitile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea
unor anumite obiective. Variantele de aciune se adopt de ctre manageri ca rspuns la aciunea sau
existena condiiilor obiective. Aceasta nseamn c variantele de aciune sunt dependente de voina
decidentului, acestea fiind cele care se adopt ca rspuns la condiiile obiective.
Variantele de aciune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite i
variabile reacii.
Exemple de variante de aciune:
- tipul produselor realizate;
- tipul materiilor prime i materialelor utilizate;
- tipul mainilor i utilajelor folosite;
- numrul de angajai.
Consecinele reprezint tocmai rezultatele obinute n urma aplicrii unei variante de aciune n
anumite condiii obiective. Consecinele se cuantific cu ajutorul indicatorilor de rezultat.
Dac notm cu S - mulimea variabilelor stimuli, R mulimea variabilelor reacii i cu I -
mulimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaie decizional este dat de reuniunea celor trei mulimi (
D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcii de S i R ( I = f (S, R) ).
Exemple de consecine cuantificate prin indicatori de rezultat:
- nivelul cheltuielilor,
- nivelul profitului,
- volumul produciei obinute,
- productivitatea muncii.
24
Pe baza acestor concepte vom defini n continuare decizia i procesul decizional.
n general a decide nseamn a alege ntre dou sau mai multe posibiliti.
n activitatea tehnico economic, a decide nseamn a alege o variant de aciune din mulimea
celor posibil de aplicat n anumite condiii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune
rezultate.
n procesul de management decizia reprezint n final un act cu caracter normativ (obligatoriu),
prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate i responsabilitate decizional
stabilete direcia unei aciuni i modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.
Procesul decizional este un proces dinamic, de gndire, de creaie i de deliberare n care pe baza
unor informaii cuprinztoare se alege o variant de aciune din mai multe posibiliti n scopul obinerii
rezultatului propus.
Procesul decizional este un proces secvenial ce presupune parcurgerea mai multor etape. n
privina numrului i a denumirii etapelor ce se parcurg n cadrul procesului decizional exist o mare
diversitate de preri i pentru exemplificare se rein etapele de mai jos:
- identificarea i definirea problemei ce necesit adoptarea unei decizii;
- stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale;
- identificarea strilor condiiilor obiective;
- determinarea variantelor de aciune aplicabile;
- evaluarea consecinelor variantelor de aciune i alegerea celei mai bune variante;
- aplicarea variantei adoptate;
- evaluarea rezultatelor obinute.
Se face precizarea c aceste etape se parcurg atunci cnd se adopt decizii strategice i/sau
neprogramate i nu este necesar parcurgerea ntocmai a lor n cazul deciziilor curente.

4.2 Tipologia deciziilor manageriale

Finalitatea procesului decizional o reprezint decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate dup
o multitudine de criterii. Aceast grupare pe tipuri a deciziilor prezint att o importan teoretic, ct i
una practic.
Importana practic este dat de faptul c alegerea celor mai bune variante de aciune se realizeaz
cu ajutorul unor metode, tehnici i procedee specifice fiecrui grup sau categorii de decizii n parte.
a. Dup periodicitatea adoptrii se disting:
- decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n:
- decizii programate (periodice)
- decizii neprogramate (aleatorii).
Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este de dorit ca timpul
afectat acestor decizii s fie redus.
Deciziile aleatorii se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate de modificri
ale factorilor obiectivi.
Pentru adoptarea acestor decizii se recomand parcurgerea etapelor procesului decizional.
b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru soluionarea unor
probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari de timp;
- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluionarea unor
probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz perioade relativ medii de
timp;
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionarea unor
probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de timp
reduse.
c. Dup numrul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ.
25
d. Dup criteriul de decizie:
- decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un
singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2 sau
mai muli indicatori de rezultat.
e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective:
- decizii n condiii de certitudine;
- decizii n condiii de risc;
- decizii n condiii de incertitudine.
Deciziile n condiii de certitudine sunt caracterizate prin aceea c vizeaz o perioad relativ scurt
de timp n care exist o singur stare a condiiilor obiective binecunoscut de ctre manageri.
ntruct condiiile obiective sunt bine precizate i consecinele variantelor de aciune vor fi
determinate cu certitudine urmnd ca prin aplicarea deciziei s se obin valorile antecalculate ale
indicatorilor de rezultat.
Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd pe perioada afectat de decizie se ntlnesc mai
multe stri ale condiiilor obiective a cror apariie nu poate fi apreciat cu certitudine ci doar
probabilistic.
n cazul general considerm strile condiiilor obiective notate cu S
1
, S
2
,S
i
,S
n
ce pot apare pe
perioada afectat de decizie cu probabilitile P
1
, P
2
, ,P
i
,,P
n
, i cu respectarea condiiei Ep
i
=1.
Deoarece strile condiiilor obiective sunt afectate de anumite probabiliti de apariie, rezult c i
indicatorii de rezultat care cuantific consecinele variantelor de aciune vor avea caracter probabilistic,
existnd riscul neconformrii lor dup aplicarea practic a soluiilor decizionale.
Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade i mai mari de timp n care modificrile
condiiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariie a
strilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stri ale condiiilor obiective.
n astfel de situaii incertitudinea n privina strilor obiective se transfer i asupra consecinelor
variantelor de aciune.



4.3. Metode de fundamentare a deciziilor

Pentru asigurarea unui nivel nalt al calitii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea
n cadrul fiecrei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecrei situaii decizionale n
parte.
Aceste metode pot fi analitice sau euristice.
Metodele analitice care se bazeaz pe convergena algoritmilor de calcul i pe existena unei soluii
optime;
Metodele euristice au la baz anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar i-au dovedit
aplicabilitatea n practica adoptrii deciziilor.
Principalele grupe de metode analitice utilizate n procesul decizional sunt:
- metode ale cercetrii operaionale;
- metode de fundamentale a deciziilor n condiii de certitudine;
- metode de fundamentale a deciziilor n condiii de risc;
- metode de fundamentale a deciziilor n condiii de incertitudine.


4.3.1. Metode ale cercetrii operaionale
Utilizarea modelelor cercetrii operaionale n fundamentarea unor decizii microeconomice este
condiionat att de posibilitatea ncadrrii unor probleme decizionale concrete ntr-un model clasic
decizional ct i probabilitatea utilizrii de noi modele ale procesului decizional.
Avnd n vedere evoluia cercetrilor operaionale i mulimea modelelor consacrate pe care
acestea le ofer, rezult i o mare probabilitate de a soluiona multe dintre problemele subsistemului
decizional cu ajutorul acestor modele consacrate.
26
Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate n cadrul procesului decizional sunt:
a. modele de programare matematic care permit optimizarea prin maximizare sau
minimizarea unor funcii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restriciile modelului.
Cele mai importante modele din aceast categorie sunt:
- modele de programare liniar;
- modele de programare neliniar;
- modele de programare dinamic;
- modele de programare n numere ntregi.
Aceast categorie se utilizeaz n principal n cadrul procesului de previziune pentru programarea
activitilor, astfel nct s se minimizeze cheltuielile sau s se maximizeze profitul.
b. Modele din teoria stocurilor
Se utilizeaz pentru dimensionarea optim a stocului de resurse materiale, astfel nct cheltuielile
de stocare ca i cele generate de lipsa resurselor din stoc s fie minime.
c. Modele din teoria grafurilor
Au la baz conceptul de graf i sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanare n
timp a activitilor unui proiect. Din aceast categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de drum
critic (ADC).
d. Modele din teoria firelor de ateptare
Vizeaz reducerea timpilor de ateptare att pentru staiile de servire ct i pentru consumatorii
care ateapt s fie servii. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staie de servire, respectiv cu dou sau
mai multe staii de servire.
e. Modele de simulare decizional
Se utilizeaz pentru soluionarea unor probleme ce vizeaz evoluia viitoare a unor procese
tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist.
f. Modele din teoria jocurilor de ntreprindere
Permit simularea activitii de management fie n pregtirea managerilor, fie n stabilirea unor
tendine de evoluie a unor procese economice.
g. Modele din teoria echipamentelor
Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de nlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/i
moral cu echipamente noi, performante.
Pentru a putea utiliza corespunztor aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor
manageriale, managerul trebuie s cunoasc n primul rnd aceste modele i astfel s ncadreze fiecare
problem sau situaie decizional n categoria de modele adecvate.

4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine
n condiii de certitudine exist o singur stare a naturii n care se aplic variantele de aciune, iar
fiecare consecin va avea o singur valoare precis determinat. n astfel de situaii, variantele de aciune
pot fi evaluate n vederea comparrii dup criterii de decizie simple sau complexe.
Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care msoar o
singur consecin astfel nct restul consecinelor sunt neglijate.
Spre deosebire de acestea, criteriile complexe de decizii sunt formate din mai muli indicatori de
rezultat ce cuantific 2 sau mai multe consecine avute n vedere la compararea variantelor de aciune.
Atunci cnd se pune problema identificrii celei mai bune variante de aciune este bine s se
decid dup un criteriu complex alctuit din ct mai muli indicatori de rezultat care cuantific ct mai
multe consecine.
Atunci cnd urmeaz s decidem n privina celei mai bune variante utiliznd un criteriu simplu
de decizie este necesar ca acesta s fie cel mai important pentru situaia decizional respectiv.
Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar s realizm o
ierarhizare a acestora. n acest scop se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor simple de decizie
prezentat mai jos:

Criteriul Criteriul A Criteriul B . Criteriul N
Criteriul A 1 0
Criteriul B 1 1
27
.
.

Criteriul N 1
TOTAL

Pentru completarea matricei trebuie s se respecte urmtoarele reguli:
- criteriile se compar unul cu altul succesiv;
- dac un criteriu de exemplu A este mai important dect un alt criteriu, de exemplu B, atunci
pe coloana criteriului A, la intersecia cu linia criteriului B se completeaz cifra 1, iar pe
coloana criteriului B la intersecia cu linia criteriului A se completeaz cifra 0.
- pe diagonala matricei se completeaz aceeai cifr (1 sau 0);
- nivelul total de importan se obine nsumnd cifrele de pe coloane.
Criteriul care are cea mai mare sum n ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie utilizat pentru
alegerea celei mai bune variante de aciune.
Dup identificarea criteriului simplu de decizie utilizat n procesul decizional, se evalueaz
mrimea acestuia pentru fiecare variant de aciune i apoi se identific cea mai bun variant, aceasta
fiind cea care maximizeaz (minimizeaz) criteriul respectiv.
Atunci cnd utilizm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai muli indicatori
de rezultat care se exprim n uniti de msur proprii, specifice (profitul n lei, productivitatea buc/pers)
i n consecin nu sunt sumabili.
Din acest motiv, n astfel de cazuri, n locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce
alctuiesc un criteriu complex de decizie se folosete utilitatea ca msur a gradului n care o variant
este preferat alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli n prima jumtate a sec. XVIII
care a spus semnificaia economic a unei uniti monetare suplimentare pentru o anumit persoan este
invers proporional cu numrul unitilor monetare de care aceasta dispune
n procesul decizional se pune problema transformrii tuturor consecinelor variantelor de aciune
n utiliti care s ierarhizeze corect variantele decizionale. n soluionarea acestei probleme se pornete
de la premiza c utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant de aciune
n raport cu celelalte variante de aciune posibil de aplicat.
Pentru a putea acorda utiliti variantelor de aciune dup diferite consecine, adoptm modelul
propus de Von Neumann i Morgenstern conform cruia utilitile iau valori n intervalul |0,1| dup cum
urmeaz:
- u (V
i
) = 1, dac varianta V
i
este cea mai avantajoas pentru decident potrivit unui anumit
criteriu i u (V
j
) = 0, dac varianta V
j
este cea mai dezavantajoas pentru decident, potrivit
criteriului respectiv. De asemenea, pot exista i relaiile:
- u (V
i
) > u (V
j
) , cnd varianta V
i
este preferat variantei V
j
;
- u (V
i
) = u (V
j
), cnd cele dou variante sunt echivalente.
Stabilirea utilitilor prin metoda interpolrii liniare ntre 0 i 1, n cadrul unui proces decizional se
poate face astfel:

Notm cu:
- V
1
varianta cu utilitate maxim (u = 1);
- V
0
varianta cu utilitate minim (u = 0);
- V
i
varianta i cu utilitate intermediar cuprins ntre 0 i 1;
- C
j
criteriul j dup care se apreciaz utilitatea;
- a
1
j
consecina cea mai favorabil dup criteriul C
j
;
- a
0
j
consecina cea mai nefavorabil dup criteriul C
j
;
- a
ij
consecina variantei V
i
dup criteriul C
j
;
- u
ij
utilitatea variantei V
i
, dup criteriul C
j
;
Pentru orice criteriu C
j
determinarea utilitilor se face pornind de la ecuaia dreptei:

Y = AX + B
unde:
Y reprezint utilitatea;
28
X reprezint consecinele;
A i B constante.
Se poate scrie:

= +
= +
0
1
0
1
B a A
B a A
j
j
pentru varianta V
1
, respectiv V
0

Din acest sistem de ecuaii determinm pe A i B astfel:


nlocuind pe A n prima ecuaie obinem:

Cunoscnd pe A i B, se poate determina n continuare utilitatea oricrei variante n cadrul
aceluiai criteriu. Deci, pentru o variant V
i
= V
1
i V
i
= V
0
se va utiliza relaia:

nlocuind pe A i B obinem

Alegerea variantei optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
importanei fiecrui criteriu pentru firm ntr-o anumit perioad de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot
ierarhiza prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni de importan (K
j
) ncadrai ntr-un anumit
interval, de exemplu [0, 1].
Raionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dup mai multe metode, cum sunt:
- metoda utilitii globale;
- metoda Onicescu;
- metoda Electre;

4.3.2.1. Metoda utilitii globale
Alegerea unei variante optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
importanei fiecrui criteriu n funcie de care se vor evalua alternativele.
Pentru a putea face comparaia ntre alternative este necesar transformarea matricei
consecinelor ntr-o matrice omogen. Plecnd de la conceptul de utilitate, se ajunge la o matrice a
utilitilor de forma:

( ) 1
0 1
=
j j
a a A
0 1
1
0 1
1
1
1
j j
j
j j
j
a a
a
B
B
a a
a

=
= +

B a A U
ij ij
+ =
0 1
0
0 1
1
0 1
1
j j
j ij
j j
j
j j
ij
ij
a a
a a
a a
a
a a
a
U

=
0 1
1
j j
a a
A

=
29


Variante Coeficieni de
importan
K
1
K
2
K
j
... K
n
Criterii C
1
C
2
C
j
C
n

V
1

V
2
.
.
.
V
i

.
.
.
V
m




U
11

U
21
.
.
.
U
i1

.
.
.
U
m1
U
12

U
22
.
.
.

U
i2

.
.
.
U
m2

U
1j

U
2j
.
.
.
U
ij
.
.
.
U
mj
U
1n

U
2n
.
.
.
U
in
.
.
.
U
mn



n tabel se prezint:
- mulimea variantelor decizionale V
1
,V
2
, ,V
n
;
- mulimea criteriilor decizionale C
1
, C
2
, C
n
:
- coeficienii de importan ai criteriilor K
1
, K
2
, ,K
n;

- utilitatea variantelor dup criteriile decizionale U
11
, U
12,
U
21
,

U
22
, U
m1
U
mn

Utilitile se determin prin interpolare liniar utiliznd relaiile din paragraful anterior.
Coeficienii de importan asociai criteriilor decizionale pot fi identici sau difereniai.
n condiiile unor coeficieni de importan ai criteriilor identici, varianta optim corespunde
aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, adic:

=
=
n
j
ij
i
opt
U V
1
max

unde: U
ij
reprezint utilitatea variantei (i) dup criteriul (j)
n cazul n care valoarea coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale,
varianta optim se determin cu urmtoarea relaie:

=
=
n
j
j ij
i
opt
K U V
1
max
K
j
- reprezint coeficientul de importan asociat criteriul (j)
Coeficienii de importan acordai de decident pot fi ncadrai ntr-un anumit interval , de exemplu
[0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condiia ca suma lor s fie egal cu limita superioar a intervalului.

4.3.2.2. Metoda Onicescu
Este tot o metod de raionalizare a deciziilor n condiii de certitudine. Aceast metod a fost
conceput n dou variante:
a) Varianta I consider criteriile dup care se evalueaz variantele ca fiind echiimportante i
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea matricei consecinelor alternativelor decizionale, matrice notat cu A;
2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu n ordinea descresctoare a consecinelor,
obinndu-se o nou matrice B;
3. Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul j de
forma:

1 2 m
30
|
|
|
|
|
.
|

\
|
=
mm m m
m
m
m
V
V
V
C
o o o
o o o
o o o

2 1
2 22 21
1 12 11
2
1


unde:
ij
o reprezint de cte ori varianta i ocup locul j
{ } m
ij
. , 2 , 1 , 0 e o

4. Ierarhizarea variantelor se realizeaz dup o funcie de agregare de forma:
f : VR
+

definit prin:
m
im i i i
V f
2
1
2
1
2
1
) (
2
2 1
+ + + = o o o

n final, ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii.

b) Varianta II consider coeficienii de importan atribuii criteriilor ca fiind difereniai. n
aceast versiune metoda comport urmtoarele etape:
1. Stabilirea matricilor A i B, la fel ca n prima variant;
2. Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, dup Onicescu, difereniai dup
relaia:
k
p
2
1
=

n care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca
nivel de importan .a.m.d. Dac decidentul consider c al doilea criteriu ca ordine de importan este
mult mai puin important dect criteriul; cel mai important, el poate acorda pentru k valoarea 3 sau chiar
mai mult.

3. Ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare, de forma:

f : VR
+

definit prin:

=
) , (
2 ) (
j i
C V loc
j i
p V f

n care: p
j
este coeficientul de importan al criteriului j stabilit cu relaia anterioar
loc (V
i
, C
j
) locul variantei i dup criteriul j
Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii.

Metoda ELECTRE

Principiul acestei metode are la baz ideea c fiecare alternativ este n competiie cu celelalte i
alegerea unei alternative considerat a fi cea mai bun trebuie s se fac numai n cazul n care aceasta
este mai bun dect toate celelalte, altfel spus varianta optim este aceea care surclaseaz celelalte
variante.
Metoda comport urmtoarele etape:
1. Calculul utilitilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i
atribuirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. Calculul utilitii
31
variantelor i atribuirea coeficienilor de importan atribuii criteriilor se va face ca n
metoda utilitii globale.
2. Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai alternativelor decizionale
Coeficientul de concordan al unei alternative V
g
n raport cu alt alternativ V
h
reprezint
ponderea criteriilor favorabile alternativei V
g
n raport cu alternativa V
h
, n totalul criteriilor. Matematic
aceasta se exprim astfel:
n
j
j
h g
K K K
K
V V C
+ + +
=

...
) , (
2 1

unde:

j
j
K se face pentru acei (j) pentru care U
gj
> U
hj

C (V
g
, V
h
) reprezint coeficientul de concordan ntre varianta g i varianta h;
K
j
reprezint coeficienii de importan acordai criteriilor j.
Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1. Cu ct acest coeficient are o valoare
mai apropiat de 1 cu att alternativa V
g
este mai bun dect alternativa V
h
Coeficienii de discordan ai alternativei V
g
n raport cu alternativa V
h
reprezint dezavantajul
maxim al primei alternative fa de cea de-a doua. Coeficienii de discordan se calculeaz astfel:
{ }
hj gj h g
U U V V d = max ) , ( pentru acei j pentru care
hj gj
U U s ; 0 n rest
) , (
h g
V V d este coeficientul de discordan ntre varianta V
g
i V
h

U
gj
, U
hj
reprezint utilitatea variantei V
g
, respectiv V
h
dup criteriul j
Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordane, va fi cea mai bun.

3. Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a variantelor.
Deoarece coeficienii sunt independeni, exist situaii n care alternativa din punct de vedere al
coeficientului de concordan nu coincide cu cea optim din punct de vedere al coeficientului de
discordan. Pentru alegerea soluiei optime se introduce relaia de surclasare. Spunem c o variant V
g

surclaseaz varianta V
h
dac se satisfac n acelai timp relaiile:

s
>
d V V d
c V V C
h g
h g
) , (
) , (

unde c reprezint pragul de concordan
d reprezint pragul de discordan
Aceste praguri de decizie au valori cuprinse ntre 0 i 1 i se modific n sens cresctor, respectiv
descresctor (cu aceeai valoare) pn se gsete o variant care le surclaseaz pe toate celelalte. De
multe ori, acest deziderat se obine la valori foarte mici ale coeficientului de concordan, respectiv foarte
mari ale coeficientului de discordan, ceea ce semnific o rigoare sczut n decizie. Altfel spus
surclasarea este cu att mai puternic cu ct c are o valoare mai apropiat de 1, iar d are o valoare mai
apropiat de 0.


4.3.3 Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc

Deciziile n condiii de risc vizeaz perioade mai lungi de timp n cadrul crora pot s apar dou
sau mai multe stri ale condiiilor obiective.
Pentru fundamentarea deciziilor n condiii de risc pot fi utilizate mai multe metode:
- metoda speranei matematice;
- metoda echivalrii consecinelor cu ajutorul gradelor de importan;
- metoda arborelui decizional.
n continuare ne vom opri doar asupra metodei speranei matematice.

Metoda speranei matematice
32
Aceast metod poate fi aplicat n dou situaii decizionale, dup numrul criteriilor de decizie
considerate:
- cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective decizia se elaboreaz lund n
considerare un singur criteriu;
- cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n
considerare mai multe criterii.
ntruct primul reprezint o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezentm doar n
condiiile celei de-a doua situaii decizionale.
Presupunem urmtoarea situaie decizional:


Variante
Stri ale
condiiilor
obiective

Probabiliti

S
1


p
1


S
k



p
k

S
s



p
s
Criterii C
1
C
j
C
n
C
x
1
C
1
C
j
C
n
C
x
k
C
1
C
j
C
n
C
x
s

V
1

.
V
i

.
V
m

u
111
u
1j1
u
1n1
u
11


u
i11
u
ij1
u
in1
u
i1


u
m11
u
mj1
u
mn1
u
m1

u
11k
u
1jk
u
1nk
u
1k


u
i1k
ui
jk
u
ink
u
ik


u
m1k
u
mjk
u
mnk
u
mk

u
11s
u
1js
u
1ns
u
1s


u
i1s
u
ijs
u
ins
u
is


u
m1s
u
mjs
u
mns
u
ms


unde:
V
i
reprezint varianta i pentru i = 1, m ;
S
k
starea condiiilor obiective k pentru k = 1, s ;
C
j
criteriul j pentru j = 1, n ;
C
x
k
criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k pentru k = 1, s ;
U
ik
utilitatea sintez a variantei I n starea condiiilor obiective k;
P
k
- probabilitatea apariiei strii S
k
;
U
ijk
- utilitatea variantei I dup criteriul j n starea condiiilor obiective k
Potrivit acestei metode se calculeaz U
ik
dup relaia:

Varianta optim conform metodei speranei matematice va fi cea care maximizeaz relaia



4. 3.4. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine

Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade mari de timp pentru care decidentul fie nu
poate aprecia toate strile condiiilor obiective ce pot apare, fie le intuiete dar nu le poate asocia
probabilitile de apariie. Pentru fundamentarea deciziilor n astfel de situaii se pot utiliza urmtoarele
tehnici sau reguli:
- regula pesimist;
- regula optimist;
- regula optimalitii;
- regula proporionalitii;

=
=
n
j
ijk ik
U U
1
k
s
k
ik
i
opt
p U V =

=1
max
33
- regula minimizrii regretelor.

a) Regula pesimist (Abraham Wald) presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin
cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplic principiul
maximin n care varianta optim se stabilete cu relaia:
unde:
U
ik
reprezint utilitatea (consecina) variantei (i) n starea condiiilor obiective (k).
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre care se va
alege utilitatea maxim care va desemna varianta optim.

b) Regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea pentru
care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia
de determinare a variantei optime este:

Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea maxim
care va desemna varianta optim.

c) Regula optimalitii (Leonid Hurwics) recomand alegerea variantei optime dup cum
maximizeaz relaia:
unde:
o - coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [0, 1]. Dac o este mai aproape de 1
decidentul este mai optimist i invers;
U
1
ik
- utilitatea maxim a variantei (i);
U
0
ik
- utilitatea minim a variantei (i);
d) Regula proporionalitii (Bayes Laplace), conform creia varianta optim este cea pentru care
media utilitilor este cea mai mare sau media consecinelor este cea mai favorabil, adic:

e) Regula minimizrii regretelor (L. Savage) presupune c varianta optim este aceea pentru care
regretul de a nu fi ales varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se
stabilete astfel:

unde:
R
ik
reprezint regretul de a fi ales varianta (i) n starea condiiilor obiective (k);
U
ik
utilitatea variantei (i) n starea condiiilor obiective (k).
Dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adic:

( )
ik
k i
opt
U V min max =
( )
ik
k i
opt
U V max max =
( ) | |
0 1
1 max
ik ik
i
opt
U U V o o + =
(
(
(
(

=

=
n
U
V
n
k
ik
i
opt
1
max
( )
ik ik
i
ik
U U R = max
|
.
|

\
|
=
k
ik
i
opt
R V max min
34
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adic dup cum
acesta este mai optimist, pesimist sau dac el dorete s-i minimizeze regretul.
Se recomand ca psihologia managerului s fie corelat cu situaia economico-financiar a firmei,
n sensul c, asumarea unor riscuri mari ntr-o viziune optimist cadreaz cu situaia economico-
financiar bun a firmei.

4.4. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere

1. Explicai care sunt conceptele sau noiunile specifice procesului decizional.
2. Definii decizia i procesul decizional i enumerai etapele procesului decizional
3. Care sunt principale grupe de modele ale cercetrilor operaionale ce pot fi utilizate n
procesul decizional?
4. Ce este i cum se determin utilitatea unei variante de aciune?
5. Care sunt metodele i tehnicile utilizate n fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine?
6. Care sunt metodele de fundamentare a deciziilor n condiii de risc i ce presupune metoda
speranei matematice?
7. Prezentai regulile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine.




































35
CAPITOLUL IV
Noiuni cu privire la funcia organizare


5.1. Conceptul de organizare

Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare,
dispunere sau aranjare a unor elemente ntr-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea creeaz
sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor i a relaiilor dintre acestea.
Identic conceptului de management i conceptul de organizare se utilizeaz cu mai multe
accepiuni. Astfel, frecvent se utilizeaz conceptul de organizare pentru a defini fie o funcie a
managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structur organizaional).
Funcia de organizare a managementului desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul
crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, se
grupeaz aceste componente pe posturi, formaii sau compartimente i se atribuie personalului pentru
realizarea n bune condiii a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie ndeplinite iar ca rezultat
final structura organizaional formal. ntre aceste dou repere procesul de organizare presupune:
- stabilirea proceselor de munc necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate i a
componentelor acestor procese de munc;
- stabilirea cantitilor de munc i a timpilor de munc necesari pentru aceste componente;
- gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi de munc care pot fi ocupate de
persoane cu anumite calificri;
- gruparea posturilor de munc n compartimente de la cele mai simple (formaie de lucru,
echip, birou) pn la ansamblul firmei;
- atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analiznd procesul de organizare astfel detailat rezult c are dou componente principale. Prima
dintre acestea este componenta procesual care este analitic i presupune divizarea proceselor de munc
pn la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate,
specifice i individuale). Cea de a doua, este componenta compartimental, care este de sintez i
presupune gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi i compartimente.
Prin cele dou componente ale sale, procesul de organizare trebuie s rspund la ntrebarea : cine
i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul la aceast ntrebare nu este simplu de dat
deoarece n procesul de realizare a structurii organizaionale a firmei apare conflictul dintre organizare i
libertate.
Libertatea de aciune a unei persoane este limitat numai de restriciile normative aplicabile
ntregii societi i de regulile bunei cuviine, atunci cnd acioneaz exclusiv pe cont propriu utiliznd
timpul, capitalul i resursele sale fizice i intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Dac acestei
persoane i lipsete capitalul necesar i accept ca pentru o compensaie bneasc i/sau pentru alte
avantaje, s se angajeze ntr-o firm este evident c trebuie s consimt la limitarea libertii de aciune i
s contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoan nu va mai face ce, cnd i cum vrea ci urmeaz
s fac ce i se impune (are de ndeplinit sarcini de munc), cnd i cum i se impune (are i
responsabiliti).
Ca urmare prima i cea mai profund caracteristic a procesului de organizare este aceea c introduce
anumite constrngeri (limitri, restricii), chiar dac ofer n schimb unele satisfacii personale
imposibil de obinut pe cont propriu. Organizarea presupune n acelai timp att introducerea unor
limitri personale, ct i disciplinarea n sensul respectrii acestor limitri sau restricii. n acest mod
se creeaz mijlocul prin care managerii reduc substanial, dac nu chiar total, incertitudinea n
comportamentul subordonailor n procesul de munc. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu
ngrdirea aproape total a libertii personale a angajailor (metod veche i perimat) sau prin
persuasiune, cu acordarea unor liberti personale maxime n condiiile atingerii obiectivelor
previzionate (metod nou i de succes).
36
Rezultatul final al procesului de organizare l reprezint structura organizaional formal a
firmei care se prezint prin intermediul unor documente consacrate, respectiv fia postului,
organigrama i regulamentul de organizare i funcionare n cazul firmelor cu capital de stat i
contractul de societate sau statutul societii n cazul firmelor cu capital privat.
n realitate n toate firmele, pe lng structura organizaional formal exist i o structur
organizaional informal. Dac prima dintre acestea, este creat ca mijloc utilizat de manageri i este
servit de un sistem formal de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal, cea dea a doua, se refer la
relaiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor i activitilor informale ale angajailor.
Structura organizaional informal se dezvolt ca ceva natural ntr-o organizaie i nu este impus de
managementul acesteia. Practica a demonstrat c managerii de succes sunt aceia care sunt buni
organizatori i accept abordri inovatoare n organizare care n cele mai multe situaii nu ignor ci,
valorific organizarea informal.
n concluzie se poate afirma c prin organizare se construiete mecanismul prin care fiecare
angajat devine o roti a angrenajului care duce organizaia spre obiectivele previzionate.

5.2. Organizarea procesual

n cadrul funciei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezint
caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor sau elurilor urmrite de aceasta, att n ansamblul ct
i de fiecare dintre componentele sale. Dup: importan, sfera de cuprindere, personalul antrenat pentru
ndeplinirea lor i perioada de timp la care se refer obiectivele previzionate acestea sunt difereniate n:
- obiective generale,
- derivate I,
- derivate II,
- specifice,
- individuale.
Aceste obiective au o structur arborescent n sensul c un obiectiv de nivel superior se
expliciteaz prin dou sau mai multe obiective de nivel imediat inferior.
Pentru ndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade lungi
de timp, trebuie antrenat ntreg personalul firmei s desfoare procese complexe de munc i s utilizeze
raional celelalte resurse disponibile. Rezult c, la nivelul ansamblului firmei se poate stabili o
coresponden ntre obiectivele generale ale acesteia i procesele complexe de munc necesare pentru
atingerea acestor obiective generale. Aa cum, prin analiz, obiectivele generale ale firmei sunt divizate
succesiv n obiective mai puin cuprinztoare (derivate, specifice, individuale) i procesele complexe de
munc se divizeaz n componente din ce n ce mai simple.
Componentele proceselor complexe de munc cu care opereaz organizarea procesual sunt:
- funciunile;
- activitile;
- atribuiile;
- sarcinile;
- operaiile.
Chiar dac diviziunea ar putea continua evideniind n continuare componente din ce n ce mai
simple (complexe de mnuiri, mnuiri, complexe de micri, micri) acestea fac obiectul studiului
metodelor de munc i al normrii muncii. Schematic corespondena dintre diferitele categorii de
obiective i componentele proceselor complexe de munc se prezint n figura .5.1.
Funciunea este dat de ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare care se desfoar pentru realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I.
Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesit derularea unor procese de munc din
diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, .a.) i subdomenii (construcii de maini, electrotehnic,
confecii, .a.) de ctre angajai care au nivele de pregtire diferite (muncitori, maitrii, ingineri).
Ca urmare n cadrul firmelor mari i mijlocii, sunt individualizate 5 funciuni principale: cercetare
dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i personal chiar dac nivelul de dezvoltare al
acestora difer de la o firm la alta, n funcie de specificul fiecreia. La rndul su, fiecare funciune se
37
divide n mai multe activiti. De exemplu, funciunea comercial cuprinde activitile de marketing,
aprovizionare i vnzare.



Figura 5.1. Corespondena obiective componente
ale proceselor de munc
Activitatea cuprinde categorii de munc mai omogene dect funciunea i este constituit din
ansamblul de atribuii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Avnd o sfer de
cuprindere mai redus dect funciunea, presupune procese de munc cu un grad mai mare de
omogenitate ce necesit cunotine din domenii bine determinate. Concretiznd, activitatea de
aprovizionare a unei firme reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea resurselor fizice
necesare realizrii obiectivelor. Ca exemplu de atribuii n care se divide activitatea de aprovizionare se
rein:
- elaborarea necesarului de aprovizionat;
- emiterea de comenzi la furnizori;
- ncheierea de contracte cu furnizorii;
- urmrirea derulrii contractelor;
- dimensionarea corect a stocurilor;
- depozitarea resurselor materiale.
Atribuia este componenta activitii care incumb responsabilitate, necesit competen i este
dat de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.
Definiia evideniaz c atribuia are trei laturi:
- acional (sau procesual),
- atitudinal,
- formal (sau profesional).
Aceste laturi se concretizeaz n sarcinile ce trebuiesc ndeplinite, responsabilitile pe care le
incumb i competenele necesare. Cele trei laturi ale atribuiei alctuiesc ceea ce este cunoscut sub
denumirea de triunghi de aur al organizrii i este prezentat n fig.nr.5.2.
Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar formulat i desfurat
dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.
Dac atribuiile sunt proprii firmelor i compartimentelor din cadrul acestora, sarcinile sunt
stabilite pentru angajaii care acioneaz fie individual, fie n grup pentru realizarea obiectivelor.
Aducerea la ndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui ir de operaii care se nlnuie
dup o anumit logic.
Operaia este componenta unei sarcini de munc care din perspectiva organizrii procesuale este
indivizibil, ea putnd fi realizat n acelai timp i n cadrul aceluiai loc de munc de un singur
executant. Ca urmare, operaia are un caracter concret i presupune definirea unei proceduri sau a unui
mod de lucru i precizarea locului i a timpului de execuie.



38





















Figura 5.2. Triunghiul de aur al organizrii

Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal i reprezint obligaia de a ndeplini anumite
sarcini de munc, implicnd totodat i rspunderea pentru rezultatele obinute n urma ndeplinirii lor. La
repartizarea sarcinilor de munc i implicit a responsabilitilor trebuie s se urmreasc individualizarea
precis a acestora pentru c numai aa se poate crea un cadru organizat al activitilor.
Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i este dat de capacitatea unui angajat de a
ndeplinii corespunztor o sarcin. Competena are dou componente principale. Prima dintre ele,
considerat competena intrinsec, este dat de nivelul de cunotine teoretice i practice i de experiena
acumulat. Cea de a doua, este componenta atribuit prin decizii ale superiorilor i se concretizeaz prin
nivelul ierarhic i poziia ocupat ntr-o structur organizaional.
Este evident c, ntotdeauna competena atribuit trebuie s fie n mod indispensabil nsoit de cea
intrinsec sau altfel spus autoritatea ierarhic trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor.
n finalul acestui paragraf se subliniaz nc o dat importana componentei procesuale a
organizrii derivat din faptul c analiza, pune n eviden elementele din ce n ce mai simple ale
proceselor complexe de munc, elemente cu care urmeaz s opereze n continuare prin sintez,
componenta compartimental a organizrii.

5.3. Organizarea compartimental
Aa cum am menionat anterior, componenta compartimental a organizrii este cea care
sintetizeaz componentele de munc pentru a constituii posturi, formaii, compartimente, ateliere, secii i
n final firme ca uniti de sine stttoare. Obiectivul organizrii compartimentale l constituie gruparea,
dup anumite criterii, a funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, i repartizarea lor unor persoane
sau grupuri de persoane ce particip la ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii
compartimentale l constituie structura organizaional formal a firmei.
Structura organizaional formal a unei firme, privit ca ansamblul de posturi i compartimente
i relaiile relativ stabile dintre ele, reprezint de fapt anatomia care st la baza funcionrii firmei.
Dezvoltarea acestei anatomii presupune n primul rnd diferenierea organelor (posturi i
compartimente), n al doilea rnd precizarea regulilor i a procedurilor de interaciune dintre organe i n
al treilea rnd prescrierea autoritii.
Structura organizaional formal astfel definit reprezint mijlocul pe care managerii l folosesc
pentru a reduce sau chiar a nltura incertitudinea n comportarea angajailor luai individual i n
39
comportarea subdiviziunilor organizaionale. Acest mijloc nu exist ca atare i el trebuie conceput de
ctre manageri specializai care trebuie s decid cu privire la:
- coninutul posturilor de munc;
- modul de grupare al posturilor n compartimente;
- stabilirea relaiilor organizaionale;
- distribuirea autoritii.
Pe lng structura organizaional formal dezvoltat de manageri pentru ca lucrurile s mearg
ca pe roate n cadrul firmelor se dezvolt dup principiul ciorchinelui ca rezultat al intereselor,
simpatiilor sau afinitilor reciproce i o structur organizaional informal. Aceast structur se dezvolt
natural, nefiind gndit i impus de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie s recunoasc
existena sa i n plus se pot folosi de aceasta n procesul de management.
Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii
organizaionale formale, se subliniaz faptul c pentru fiecare situaie decizional n parte, exist soluii
extreme, dar se recomand ca soluiile practice s se situeze ntre aceste extreme i s fie corelate ntre
ele. Astfel n privina conceperii posturilor de munc exist pe de o parte soluia posturilor
supraspecializate, care cuprind un numr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la
ndeplinire dup proceduri reglementate i permit obinerea unor performane nalte i, pe de alt parte,
soluia posturilor mbogite cu sarcini multiple, repetitivitate sczut i libertate n alegerea
procedurilor i metodelor de lucru. n consecin managerul trebuie s decid asupra nivelului optim de
specializare al fiecrui post de munc, cu precizarea clar a ce va face ocupantul postului respectiv i ce
va cere acesta s fac alii.
Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de munc dup anumite criterii
(compartimentarea) se adopt pentru a putea realiza coordonarea i controlul posturilor grupate ntr-un
compartiment de ctre un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupeaz la un loc trebuie avute
n vedere att maximizarea utilizrii cunotinelor specializate i a eficienei echipelor ct i eficientizarea
controlului i coordonrii activitilor din cadrul compartimentelor.
Cea de a treia decizie important privete relaiile organizaionale i presupune stabilirea att a
lanului de comand sau a liniei de autoritate ct i a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La
adoptarea lanului de comand trebuie s se respecte att principiul unitii de comand, conform cruia
fiecare post este subordonat numai unui singur ef, ct i principiul scalar conform cruia autoritatea se
ntinde pe vertical de la nivelele de vrf ale organizaiei pn la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la
aria de cuprindere se stabilete numrul de posturi care se grupeaz la un loc i se subordoneaz direct
unui manager.
Pentru a ntregi funcionalitatea structurii organizaionale formale este necesar s se distribuie
autoritatea n cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezint mijlocul
prin care se asigur supunerea voinei subordonailor fa de voina managerului.
Distribuirea autoritii pe verticala unei structuri organizaionale se poate realiza prin
descentralizare sau prin delegare. Att descentralizarea ct i delegarea presupun coborrea puterii i
autoritii ctre managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaionale.
Diferena dintre descentralizare i delegare este dat de caracterul definitiv i sistematic sau temporar i
nesistematic al acestei coborri pe verticala structurii organizaionale.
Soluiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaii decizionale fundamentale i pun
amprenta asupra unei structuri organizaionale n sensul c aceasta va avea:
- posturi cu specializare nalt sau sczut;
- compartimente omogene sau heterogene ;
- arii de cuprindere extinse sau restrnse;
- autoritate centralizat sau descentralizat.
Chiar dac soluiile adoptate la aceste situaii decizionale au o interdependen logic, n sensul
c, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restrnse i
autoritate centralizat, iar structurile cu posturi mai puin specializate tind spre compartimente heterogene,
cu arii de cuprindere extinse i autoritate descentralizat, aceste soluii extreme nu sunt automat bune
sau rele. In practic, pentru fiecare caz particular, managerii specializai trebuie s adopte soluii
40
intermediare cuprinse ntre aceste extreme innd seama de mrimea i complexitatea firmei, de cultura
organizaional a acesteia i de mediul economico-social n care funcioneaz.

5.3.1. Postul de munc
Postul de munc constituie elementul primar al unei structuri organizaionale, respectiv
crmida cu care aceasta se edific. Acest element primar se obine prin gruparea la un loc a unor
sarcini, competente i responsabiliti n vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor n vederea constituirii posturilor de munc se realizeaz de managerii
compartimentelor n care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fr asisten din partea managerilor
specializai n organizare. Ca urmare prima i cea mai important decizie managerial care se ia n cadrul
funciei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competene i responsabiliti pentru a alctui
posturi de munc care s permit ocupanilor acestora s ndeplineasc n modul dorit obiectivele
individuale ale acestor posturi.
Rezult c postul de munc poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent pentru ndeplinirea unor obiective
individuale.
Avnd clarificat deja, ce este un post de munc i cum se concepe el, n continuare se pune
problema ce i cte sarcini, competene i responsabiliti sunt cuprinse ntr-un post de munc.
Soluionarea acestei probleme este privit n termeni nivelului de specializare al postului. Posturile
specializate cuprind un numr redus de sarcini de munc, omogene sau asemntoare i cu repetitivitate
iar cele cu specializare sczut cuprind un numr mai mare de sarcini de munc, eterogene i cu
repetitivitate sczut.
Dac iniial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca
soluie de cretere a performanelor consumului de munc, ulterior practica a artat c de la un anumit
punct superspecializarea nu mai conduce la creterea performanelor ci necesit anumite cheltuieli care
fac s creasc costurile unitar de producie. Acest lucru se prezint grafic n figura 5.3.














Fig. 5.3. Aspectele economice ale specializrii

Pe lng factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influenat de o
multitudine de ali factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt considerai mai importani
urmtorii :
- modul de desfurare a lucrului cu ct este mai mare nevoia de control din partea
ocupantului postului asupra modului de desfurare a lucrului, cu att postul este mai puin
specializat.
- repetitivitatea sarcinilor cu ct numrul de sarcini calitativ distincte cuprinse n post este
mai mare, cu att repetitivitatea acestora este mai mic i ca urmare specializarea postului
este mai mic.
sczut
Cost unitar
de producie
sczut nalt
nalt
Nivelul de
specializare al
postului
41
- calificarea i priceperea ocupantului postului cu ct ocupantul postului este mai
policalificat, cu att specializarea postului este mai sczut.
- specificarea metodelor de lucru cu ct sunt lsate mai multe liberti n utilizarea sculelor i
aplicarea metodelor de lucru, cu att postul este mai puin specializat.
- atenia cerut n ndeplinirea postului cu ct postul cere o atenie mai mare, cu att
specializarea este mai sczut.
De aceste elemente trebuie s se in seama att n proiectarea posturilor de execuie, ct i a celor
manageriale, dar n mod diferit. Posturile de execuie nu cuprind nici o sarcin de munc care privete
aciunea altei persoane n sensul ndrumrii sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea sarcini de
rutin, au ca rezultat produse tangibile i se ocup de ctre persoanele care au o anumit calificare.
Coninutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci cnd se
recurge la formalizare.
Problema stabilirii nivelului corespunztor de specializare devine mai dificil n cazul posturilor
de management, deoarece managerii au de ndeplinit sarcini de gndire, comunicare i aciune care nu se
concretizeaz n produse tangibile care s poat fi msurate sau cntrite. Ca urmare obiectivele
individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile acestor posturi sunt descrise prin documentul
consacrat sub denumirea de fia sau descrierea postului.
n cadrul unei firme posturile de munc se difereniaz att prin specificul sarcinilor de munc, a
competenelor i responsabilitilor ct i prin modul de ndeplinire al acestora i prin rezultatele
ateptate. Orict de diferite ar fi posturile de munc dintr-o firm, prin decizia de proiectare a fiecruia n
parte este necesar s se localizeze poziia lor n spaiul cuprins ntre dou extreme. Prima extrem este
aceea mecanicist n care posturile cuprind sarcini specializate i accentul se pune pe modul de
ndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organic n care posturile de munc cuprind
sarcini multiple i accentul se pune pe rezultate i nu pe modul de ndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o
extrem sau alta este influenat de o multitudine de factori att din interiorul firmei ct i din exteriorul
acesteia i ca urmare condiiile concrete ale fiecrei firme i abilitatea managerilor de a gsi cele mai bune
soluii de concepere a posturilor de munc determin n bun msur funcionalitatea structurii
organizaionale a acesteia.

5.3.2. Compartimentarea
Deoarece posturile de munc implicate n funcionarea unei firme sunt de o mare diversitate,
organizarea compartimental i propune s realizeze att sistematizarea i gruparea lor n compartimente
ct i interconectarea lor n cadrul structurii organizaionale a firmei respective.
Ca urmare structura organizatoric a unei firme este definit printr-un set de compartimente ce
grupeaz posturi de munc i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste elemente.
Structura organizaional n ansamblul su reprezint un factor major n obinerea performanei
de ctre o firm. Experiena a demonstrat c o structur corect constituie substanial la atingerea
obiectivelor chiar dac nu poate salva integral firma iar o structur neadecvat conduce la scderea
performanelor.
n cele ce urmeaz se va acorda atenie modului de grupare a posturilor n compartimente urmnd
ca n paragrafele urmtoare s se prezinte modul de interconectare a lor prin reeaua de legturi de
comand i raportare.
Etapele gruprii posturilor n compartimente i a compartimentelor simple i compartimente mai
cuprinztoare se prezint schematic n fig.5.4.









Structuri pentru firme mici
Posturi de
munc
Gruparea posturilor
n compartimente
(echipe, formaii de
lucru, ateliere,
sectoare, secii)
Gruparea
compartimentelor pe
divizii sau pe uniti
strategice de afaceri
(USAF)
Gruparea deciziilor i a
USAF n cadrul
structurii de ansamblu
a firmei complexe.
42
Fig.4.4.. Etapele compartimentrii


Structuri pentru firme complexe









I II III IV





Fig.5.5. Fazele formrii structurii organizaionale n raport cu cifra de afaceri

Fa de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea c gruparea posturilor n
compartimente i integrarea acestora ntr-o structur se realizeaz numai n momentul n care firma a atins
o anumit dimensiune.
n raport cu cifra de afaceri a firmei i cu numrul de personal se recomand dup experiena
englez, fazele prezentate n figura 5.5..
Se observ c n faza a doua cnd activitile se amplific i se diversific, patronul nu mai poate
face fa singur tuturor cerinelor i este nevoit s grupeze anumite activiti i s le ncredineze unor
manageri profesioniti. Ceea ce se prezint n continuare n acest paragraf vizeaz fazele de dezvoltare
urmtoare interveniei managerilor de compartimente.
Gruparea posturilor n compartimente poate avea la baz o multitudine de criterii. ntre acestea
cele mai frecvent utilizate sunt :
a) criteriul participrii la realizarea obiectivelor firmei;
b) criterii din interiorul firmei;
c) criterii din exteriorul firmei;
d) criterii multiple.
a) Gruparea posturilor n compartimente dup modul de participare la ndeplinirea obiectivelor unei
firme a condus la apariia urmtoarelor dou tipuri de compartimente.
Compartimentele care contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente
de linie (de baz) cu responsabilitate i autoritate ierarhic direct. Astfel ntr-o firm de producie care
are ca obiectiv principal producia i vnzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele
care sunt responsabile n mod direct de fabricarea i vnzarea produsului. Aceste compartimente de
linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a mbunti permanent performanele i a ine pasul
cu progresul tiinifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat n sfaturi i asisten de specialitate.
Pentru a rspunde acestor nevoi n cadrul structurii organizaionale s-au creat compartimentele de
sprijin (staff) care nu contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajut
compartimentele de linie pentru ca firma s rmn performant. Un exemplu clasic de sprijin este
compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct n fabricarea i vnzarea produselor dar
are rolul de a recruta, selecta i angaja personalul necesar fabricaiei i vnzrii produselor firmei.
Angajaii de sprijin interpreteaz trei roluri principale n cadrul firmei (dup Harold Stieglitz):
- rolul consultativ n rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii
de expert n domeniul juridic care reglementeaz comerul ntre state;
- rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de exemplu
un singur compartiment de coordonare i ndrumare pentru toate compartimentele de linie
mult mai eficient sub raportul cost-calitate dect dac fiecare compartiment de linie i-ar
angaja oameni pentru coordonarea i ndrumarea activitii;
0 750 1500 2250 3000
Conduce patronul Intervin managerii Managerii preiau Se impune un management
(one man show) de compartimente totul n seama lor cuprinztor i puternic

Cifra de
afaceri,
mii $/an
43
- rolul de control asigurat de profesionalismul angajailor de sprijin; de exemplu angajaii de
sprijin pot asista i controla modul de ntocmire a bugetelor i de fundamentare a regulilor i
produselor operative.
Distincia dintre compartimentele de linie i cele de sprijin are n principal rol didactic deoarece n
practic evoluiile evideniaz tendine contradictorii.
b) Gruparea posturilor n compartimente innd seama de criterii din interiorul firmei conduce la
compartimente funcionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare
funcional sau la o compartimentare tehnologic.
Compartimentarea funcional grupeaz n acelai compartiment posturi specializate din cadrul
aceleiai funciuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil
i personal, ca n figura 5.6.










Fig.5.6. Compartimentare funcional.

Aceast compartimentare este utilizat aproape exclusiv n firmele de producie dar are aplicabilitate i
n alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.
Compartimentarea tehnologic grupeaz posturile de munc dup fazele sau operaiile tehnologice
necesare realizrii unui produs, serviciu sau lucrare. Dac de exemplu realizarea unui produs
presupune strunjirea ,materialelor urmat de tratarea termic a pieselor, asamblarea acestora i
vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologic se concretizeaz ntr-o structur de forma
celei din figura 5.7.
Compartimentarea bazat pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice i al dobndirii unor
ndemnri proprii specializrii ceea ce reduce substanial complexitatea coordonrii activitilor dar n
acelai timp apare dificultatea gsirii unor manageri specializai pentru fiecare compartiment
funcional sau tehnologic i dezavantajul loialitii fa de funciune i nu fa de firm.









Fig.5.7. Compartimentare tehnologic.

c) Gruparea posturilor dup criterii care au n vedere elemente din exteriorul firmei sa de ieire din
firm conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clieni i compartimentarea
teritorial sau geografic.
Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care particip la
realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare. Aceast compartimentare faciliteaz
specializarea nalt a personalului i formeaz competiia dintre produse. Compartimentarea pe
produse conduce la o structur de forma celei din figura 5.8.


Producie Cercetare -
dezvoltare
Aprovizionare-
desfacere
Personal Finane
Contabilitate
Manager
general
Tratamente
termice
Prelucrri prin
achiere
Montaj -
asamblare
Vopsitorie
Manager
general
Detergeni Spunuri Produse de
rafinrie
Produse
petroliere
ambalate
Manager
general
44







Fig.5.8. Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe produse se utilizeaz n cadrul noilor firme care realizeaz mau multe
produse sau grupe de produse n cantiti mari.
Compartimentarea pe clieni presupune gruparea posturilor astfel nct s permit satisfacerea
cerinelor clienilor care sunt beneficiarii produselor, lucrrilor sau serviciilor firmei. Venind n
ntmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clieni aceast compartimentare se concretizeaz
n structuri de forma celui din figura 4.9.














Fig.5.9. Compartimentarea pe clieni.
Aceast compartimentare se aplic cu succes n organizaiile comerciale, cele din administraia
public sau din nvmnt i sntate.
Se subliniaz faptul c prin aplicarea aceluiai criteriu de grupare a posturilor se obin
compartimente specifice domeniului n care i desfoar activitatea organizaia. Pentru ilustrare n
tabelul 5.1. se prezint compartimentele de baz obinute n patru organizaii din domenii diferite de
activitate prin aplicarea acelorai criterii de grupare a posturilor
Tabelul 5.1.
Domeniu
Criteriu
Firm Spital Universitate Administraie
public
Funciune Producie Chirurgie Predare Inginerie
Proces Asamblar
e
Diagnostic Evaluare Inspecie
Produs Rachet Sntatea
bolnavului
Promovarea
studiului
Ap potabil
Client Armata Persoanele
bolnave
Studenii Locuitorii
oraului

Compartimentarea teritorial sau pe zone geografice se utilizeaz atunci cnd firmele au
activitile dispersate pe arii geografice extinse i ca urmare se impune gruparea zonal a posturilor i
activitilor i ncredinarea lor unor manageri de zon sau regiune.
Schematic acest lucru se prezint n figura 5.10.



Consumatori
individuali
Consumatori
industriali
Manager
desfacere
Manager
general
Regiunea de
Sud
Regiunea de
Est
Regiunea de
Vest
Manager
general
45







Figura 5.10. Compartimentarea teritorial

Acest criteriu este frecvent utilizat n cazul firmelor naionale cu activiti dispersate n teritoriu i
n cazul firmelor transnaionale. Compartimentarea care are la baz criterii din exteriorul firmei are
avantajul c aduce sub coordonarea i controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a
realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adreseaz unui anumit client sau unei anumite piee
zonale. n cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uor de
formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice
compartimentelor astfel definite stimuleaz competitivitatea i creativitatea chiar dac complic
ntructva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

d) Compartimentarea dup criterii multiple se utilizeaz n cadrul firmelor mari care iniial grupeaz
posturile dup un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior s utilizeze un alt criteriu
.a.m.d. Pentru exemplificare n figura 5.11. se prezint o structur care la cel mai nalt nivel utilizeaz
produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul urmtor se utilizeaz compartimentarea
funcional pentru ca n continuare s se utilizeze criterii geografice pentru funcionarea comercial,
tehnologic n cazul celei de producie i pe client n cazul personalului




















Fig.5.11. Compartimentare dup criterii multiple

O alternativ la compartimentarea dup criterii multiple o reprezint compartimentarea matricial
care presupune o dubl subordonare i coordonare a compartimentelor.
ntr-o organizaie de tip ierarhic fiecare post are n mod tradiional un singur superior. ntr-o astfel de
structur managerii se concentreaz asupra obinerii unor nivele ridicate de eficien n departamentele pe
care le conduc.
Dac se aplic o structur bazat pe compartimentarea matricial posturile unui compartiment au o
subordonare cel puin dual i un post dintr-un compartiment are doi sau mai muli efi.
Schematic aceast compartimentare se prezint n figura 5.12.
Regiunea de
Sud
Manager
produs A
Manager
produs C

Manager
general
Compartiment
producie
Compartiment
comercial
Compartiment
personal
Manager
produs B
Zona de
Est
Zona de
Vest

Fabricaie Finisare Activiti
manageriale
Activiti
operaionale
46
Atunci cnd se pune problema alegerii criteriului dup care urmeaz s se realizeze gruparea
posturilor n compartimente este necesar s se rspund la trei ntrebri :
1. Care criteriu de baz permite utilizarea maximal a cunotinelor tehnice ?
2. Care criteriu de baz permite utilizarea cea mai eficient a mainilor i echipamentelor ?
3. Care criteriu de baz permite obinerea coordonrii i controlului necesare realizrii
obiectivelor ?
Se obine o grupare corespunztoare a posturilor i activitilor n compartimentele unei structuri
numai atunci cnd se ine seama simultan de rspunsurile la cele trei ntrebri. Indiferent de criteriul de
grupare a posturilor, rezultatul l constituie numai compartimentele ce urmeaz a fi atribuite unor
manageri pentru coordonarea i controlul modului de realizare a atribuiilor i sarcinilor de munc
grupate la un loc, nu i mrimea acestora dat de numrul de posturi grupate la un loc. Acest ultim
aspect se dezvolt n paragraful urmtor.























Fig. 4.12. Compartimentarea matricial

5.3.3. Stabilirea relaiilor organizaionale
n mod firesc dup definirea elementelor structurale de baz ale unei organizaii posturile de
munc i compartimentele se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre
elementele structurale, posturi i/sau compartimente, instituie formal prin reglementri oficiale,
constituie relaiile organizaionale.
n funcie de caracteristicile lor i de natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabilitilor n cadrul unei organizaii se deosebesc :
- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de inspecie.
Relaiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ i obligatoriu pentru buna
desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Acestea au la baz autoritatea care este definit ca
fiind dreptul organizaional legal de a lua o decizie fr aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic
superior. La rndul lor relaiile de autoritate pot fi : relaii ierarhice, relaii funcionale i relaii de stat
major.
Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i/sau de execuie
situai pe niveluri ierarhice diferite sau ntre compartimentele de linie.
Manager
general
Manager
produs P1

Manager
produs P2


Manager
produs Pn


Manager
comercial
Manager
producie
Manager
Cercetare-
dezvoltare
Manager de
personal
Manager
economic
47
Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i/sau de execuie
din compartimente de sprijin (staff) i cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de
sprijin.
Relaiile de stat major se stabilesc ntre statul major i unul sau mai multe compartimente atunci
cnd pentru soluionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competene specializate,
care acioneaz n numele managerului care a instituit statul major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic
pentru soluionarea n comun a unor probleme cu apariie periodic sau aleatoare.
Relaiile de inspecie se stabilesc att ntre posturi sau compartimente specializate de inspecie i
celelalte subdiviziuni organizatorice.
Pentru a nelege mai bine aceste relaii organizaionale n continuare se dezvolt lanul de
comand i aria de cuprindere a managementului.
Lanul de comand presupune c exist o continuitate pe vertical a autoritii ntre componentele
unei structuri organizaionale. Figurativ se poate spune c zalele lanului de comand sunt posturi
situate pe diferite niveluri ierarhice ntre care exist relaii de autoritate ierarhic. Lanul de comand
prezint dou caracteristici principale. Prima caracteristic, numit unitate de comand, impune ca
fiecare post din structura organizaional s fie subordonat numai unui singur manager. Dac acest
lucru este violat i un post este subordonat la doi sau mai muli manageri apare confuzia i frustrarea i
evident performanele structurii scad.
Cea de a doua caracteristic, numit lanul scalar, impune ca autoritatea s se exercite continuu de
la nivelele ierarhice cele mai nalte ale organizaiei pn la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte
autoritatea nu trebuie s fie nici ntrerupt la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie srit
(scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt ns situaii speciale cnd prin intermediul relaiilor de cooperare
se accept excepii de la caracteristica lanului scalar. O astfel de situaie este prezentat schematic n
fig.5.13.
Unitatea de comand i lanul scalar se asigur prin canalele ABDF i ACEG. Poate apare o punte
de legtur ntre F i G cu aprobarea lui D i E. Ca urmare n situaii speciale F i G pot coopera direct
fr a respecta lanurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea i prin raportarea la superiorii
ierarhici, respectiv D i E.
A



B C


D E


F G


Fig.5.13. Situaia de ntrerupere a lanului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Aria de cuprindere a managementului, cunoscut i sub numele de pondere ierarhic sau norm
de management, este dat de numrul de posturi de munc (angajai) care se gsesc n subordonarea
direct a unui manager. Numrul de posturi aflate n subordonarea direct a unui manager determin
att mrimea i numrul compartimentelor dintr-o structur ct i relaiile organizaionale i relaiile
interpersonale.
Dependena dintre aria de cuprindere a managementului i mrimea i numrul compartimentelor
dintr-o organizaie se pune n eviden prin exemplul prezentat n figura 5.14. Organizaia are 48 de
posturi de execuie i aplic pentru exemplificare dou soluii privitoare la aria de cuprindere. Prima
soluie (fig.5.14a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv cte 24 de posturi ntr-un
compartiment atribuit unui manager i numai dou niveluri ierarhice. Cea de a doua soluie (fig.5.14b)
48
presupune arii de cuprindere mai restrnse, respectiv cte 8 posturi cuprinse ntr-un compartiment
atribuit unui manager i un nivel ierarhic n plus.
Aria de cuprindere extins conduce la o structur organizaional plat (fig.5.14a) n care numrul
nivelurilor ierarhice este redus i ca urmare circuitele informaionale verticale, de la vrful ierarhiei
pn la nivelul inferior al acesteia, se scurteaz.
n acelai timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de
posturi din subordine dar nu poate dedica dect numai un timp redus fiecrui subordonat.











1,2,3,,24 1,2,3,.,24


















1,2,3,,8 1,2,3,8 1,2,3,8 1,2,3,,8 1,2,3,,8 1,2,3.,8

Figura 5.14.. Exemplu de soluii pentru aria de cuprindere.

Aria de cuprindere restrns conduce la o structur organizaional pe nlime (fig.5.14b) n care
cresc att numrul nivelurilor ierarhice ct i numrul managerilor de compartimente. Aceste creteri
conduc la lungirea circuitelor informaionale i la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor, lucruri
care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere
restrnse, respectiv mbuntirea supravegherii i ndrumri fiecrui subordonat din perspectiva
numrului de relaii interpersonale i a timpului afectat fiecruia dintre acestea. Pentru argumentarea
acestei afirmaii se subliniaz faptul c, n timp ce aria de cuprindere crete aritmetic prin adugarea a
cte un post, numrul de relaii interpersonale poteniale din cadrul compartimentului crete geometric.
De exemplu dac managerul M are n subordine dou posturi A i B, 6 este numrul de relaii
interpersonale. Cele 6 relaii interpersonale sunt :
- 2 relaii directe simple (M la A i M la B);
- 2 relaii directe de grup (M la A/B i M la B/A);
- 2 relaii directe transversale (orizontale) (A la B i B la A).
Manager
compartiment
(24 posturi)

Manager
compartiment
(24 posturi)
Manager
organizaie
a
Manager
compartiment
(8 posturi)

Manager
compartiment
(8 posturi)

Manager
compartiment
(8 posturi)

Manager
compartimente
(3 posturi)

Manager
compartiment
(8 posturi)

Manager
compartiment
(8 posturi)

Manager
compartiment
(8 posturi)

Manager
compartimente
(3 posturi)
Manager
organizaie
b
49
Dac n subordinea managerului M se mai adaug un post C atunci numrul potenial de legturi
interpersonale crete de la 6 la 18 (3 relaii directe simple, 9 relaii directe de grup i 6 relaii directe
transversale).
Chiar dac numrul de relaii interpersonale reale este mai mic dect cel al celor poteniale, este
evident c de la o anumit mrime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face
fa. Ca urmare apare problema dimensionrii corecte a ponderii ierarhice. Cu toate c exist suportul
analitic pentru soluionarea acestei probleme se recomand ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau
ponderii ierarhice) s se ia n considerare urmtoarele linii directoare :
- cu ct managerul i subordonaii sunt mai competeni cu att aria de cuprindere se poate
extinde;
- cu ct managerul are mai puine sarcini i responsabiliti de execuie cu att aria de
cuprindere se poate extinde;
- cu ct compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemntoare cu att aria de
cuprindere se poate extinde;
- cu ct crete ponderea sarcinilor de rutin sau care se realizeaz dup proceduri standardizate
cu att aria de cuprindere poate fi mai extins;
- cu ct crete ponderea sarcinilor care presupun munc fizic cu att aria de cuprindere se
poate extinde;
- cu ct dispersia spaial a posturilor din subordine este mai mic cu att aria de cuprindere
poate fi extins.
Chiar dac se ine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite
pentru doi manageri de la acelai nivel ierarhic sau care au aceeai competen. Astfel unui manager cu
experien i competen, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere n raport cu aceea a
unui manager fr experien sau, doi manageri cu competen similar pot avea arii de cuprindere
diferite funcie de natura activitilor subordonailor.
Dup gruparea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor n posturile de munc i gruparea
posturilor de munc n compartimente, stabilirea relaiilor organizaionale conform celor prezentate n
acest paragraf reprezint cel de al treilea pas n edificarea unei structuri organizaionale.

5.3.4. Distribuirea autoritii
Una din laturile triunghiului de aur al organizrii o reprezint latura formal concretizat n
competen. Competena reprezint capacitatea ocupantului unui post de munc de a ndeplini n mod
corespunztor o sarcin de munc n vederea realizrii unui obiectiv individual. Competena are dou
componente distincte :
- competena intrinsec dat de nivelul cunotinelor de specialitate i de experiena acumulat;
- competena formal sau autoritatea care se acord prin reglementri legale i/sau
organizaionale.
Autoritatea, definit n general ca fiind dreptul organizaional de a lua decizii fr aprobarea unui
manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei
subordonailor fa de voina managerului.
ntr-o structur organizaional formal, dup definirea posturilor i a compartimentelor i
stabilirea relaiilor organizaionale se pune problema distribuirii autoritii pe verticala ierarhiei.
Distribuia autoritii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare,
fie prin delegare de autoritate.
Prin centralizare/descentralizare se localizeaz autoritatea mai aproape de managementul de vrf
al organizaiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Dac autoritatea tinde s se
concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaie centralizat.

Centralizarea exist ntr-o organizaie, atunci cnd cele mai multe decizii sunt luate la nivel
managementului superior care astfel deine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate.
ntr-o organizaie, centralizarea conduce la o structur vertical cu un numr mare de niveluri ierarhice,
cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior i mediu, i cu un numr mai mare de
manageri.

50
Descentralizarea presupune implicarea n luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu i
inferior i conduce la structuri plate cu un numr redus de niveluri ierarhice i implicit de manageri cu
arii de cuprindere mai extinse.
Centralizarea/descentralizarea se concretizeaz n structuri organizaionale formale care opereaz o
perioad relativ ndelungat din viaa organizaiilor i care prezint una fa de alta o serie de avantaje,
respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea i descentralizarea nu este n mod automat bun sau
rea i n fiece situaie concret trebuie adoptat soluia care aduce cele mai multe beneficii n diferitele
zone operaionale ale organizaiei.
ntruct n prezent ntr-un mediu complex i cu un mare grad de incertitudine se recomand
promovarea descentralizrii prin distribuirea autoritii ctre managerii de nivel inferior i de mijloc al
organizaiilor n continuare se vor prezenta succint avantajele i dezavantajele descentralizrii.
Un prim avantaj al descentralizrii l reprezint faptul c ncurajeaz managerii de nivel inferior i
mediu s-i dezvolte abilitile de a lua decizii i s-i asume responsabiliti pentru decizii dificile. Al
doilea avantaj l reprezint climatul de competitivitate dintre managerii i asigurarea unei baze reale
pentru promovarea managerilor. n sfrit al treilea avantaj al descentralizrii l reprezint autonomia
managerilor de la nivel mediu i inferior care conduce la creativitate i inventivitate cu efecte benefice
asupra organizaiei.
Descentralizarea cere o instruire intensiv i extensiv a managerilor, pentru ca acetia s poat
lua decizii de importan strategic, ns acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. n al doilea rnd,
managementul superior nu poate mpinge n jos responsabilitatea pentru decizii care vizeaz strategiile
i politicile organizaiei i n al treilea rnd managerii de vrf pot pune semnul egal ntre descentralizare i
control n organizaie, drept pentru care se opun descentralizrii.

Delegarea de autoritate const din atribuirea temporar de ctre un manager unui subordonat a
uneia din sarcinile sale, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporar a aducerii la ndeplinire a unor sarcini ce
n mod normal revin managerului care practic delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonai.
Din perspectiva deplasrii n jos a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, delegarea de
autoritate se aseamn foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se
difereniaz net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.
- Din punct de vedere al duratei aplicrii, delegarea de autoritate este temporar i vizeaz o
perioad scurt n timp ce descentralizarea implic o perioad mare de timp a crei durat nu se
precizeaz iniial.
- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizeaz n cadrul unui sistem
existent raporturi ntre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi, n timp ce descentralizarea
vizeaz raporturi ntre sisteme autonome n care exist relaii de subordonare.
- Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizeaz una sau cteva sarcini, n
timp ce descentralizarea are o sfer larg de cuprindere cu implicaii asupra previziunii, investiiilor,
marketingului, aprovizionrii.
- Din punct de vedere al importanei sarcinilor, delegarea vizeaz sarcini care nu au caracter
decizional sau care implic decizii curente n timp ce prin descentralizare se coboar nivelul la care se
iau deciziile strategice i tactice. Din perspectiv informaional delegarea determin modificri reduse n
anumite segmente ale circuitelor informaionale schimbnd temporar beneficiarii anumitor informaii, n
timp ce descentralizarea presupune modificri importante n lungimea i intensitatea fluxurilor
informaionale.
- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate
nu implic modificri structurale ci numai funcionale, n timp ce descentralizarea conduce la modificri
structurale i funcionale n cadrul organizaiei.
Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare,
respectiv:
- nsrcinarea;
- atribuirea competenei formale;
- ncredinarea responsabilitii.
51
nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini ce trebuie dus la ndeplinire
de ctre un subordonat. Aceast sarcin revine de drept, conform organizrii formale (organigrama i fia
postului) managerului care pentru a o delega trebuie s o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie s
precizeze durata sau timpul cnd trebuie ndeplinit, rezultatele ce trebuie obinute i s stabileasc
criteriile de apreciere a rezultatelor.
Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesare
ndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formal trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii, celui cruia i se deleag o anumit sarcin nseamn c acesta
rspunde de rezultatele obinute i n consecin poate fi recompensat sau sancionat.
n cazul aplicrii delegrii apare dedublarea responsabilitii, n sensul c:
- subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate n
faa aceluia care i-a delegat sarcina;
- managerul care a delegat sarcina i menine n faa superiorilor si responsabilitatea final
pentru ndeplinirea sarcinii respective.
Succesul aplicrii delegrii de autoritate este condiionat de soluionarea corespunztoare a dilemei:
ncredere control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are superiorul n el i de
controlul pe care managerul l efectueaz asupra subordonatului. n soluionarea corect a acestei
probleme se pornete de la ipoteza c suma ncredere + control este o constant. Ca urmare o amplificare
a ncrederii conduce la o diminuare a controlului i invers:
ncredere + X = Control X
Pentru a soluiona corespunztor aceast problem este necesar s se in seama de urmtoarele
reguli:
- s nu se delege sarcini de importan major, ce nu pot fi ndeplinite de subordonai.
- s se precizeze clar, n scris, sarcinile, competenele i responsabilitilor ce se deleag;
- s se creeze un climat de ncredere n posibilitile subordonailor de soluionare a unor
probleme acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;
- s se precizeze clar rezultatele care sunt ateptate i s se defineasc criteriile de apreciere;
- s se verifice rezultatele obinute i nu modul cum au ndeplinite sarcinile delegate.
Aplicarea eficient a delegrii presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de
managerul care o utilizeaz n categoriile cuprinse n tabelul 5.2.
Tabelul nr. 5..2

Nr.
crt
DELEGARE
POSI BI LA PROBABI LA I MPOSI BI LA
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaii Sarcina
1
2
3
.


In funcie de sarcinile care se deleag se deosebesc patru grade ale delegrii de autoritate:
- delegarea de gradul I se ntlnete cnd ceea ce se deleag se refer numai la ndeplinirea
unei sarcini de execuie dat direct unui subordonat;
- delegarea de gradul II ceea ce se deleag include autoritate asupra altor subordonai n
sensul supravegherii muncii acestora;
- delegarea de gradul III ceea ce se deleag include autoritatea asupra altora n sensul
controlului asupra muncii lor i a responsabilitii n raport cu atitudinea fa de munc;
- delegarea de gradul IV ceea ce se deleag presupune i acordarea de iniiativ n cadrul unei
funciuni majore a firmei.
Practicarea delegrii de autoritate prezint avantajele :
- managerul care practic acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activitii de
concepie sau fundamentrii deciziilor;
- se creeaz posibiliti i se ncurajeaz practic formarea unor viitori manageri;
- se creeaz un mediu concurenial, un climat competitiv care motiveaz att subordonaii ct
i managerii;
52
- subordonaii sunt motivai de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.
- se dezvolt aptitudinile i abilitile subordonailor;
- prin practicarea delegrii de autoritate att managerii ct i subordonaii pot fi apreciai din
perspectiva rezultatelor obinute n ndeplinirea sarcinilor delegate.
Ca dezavantaj se menioneaz c prin practicarea delegrii de autoritate se dedubleaz
responsabilitatea, n sensul c pentru ndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil fa
de managerul care practic delegarea de autoritate, acesta la rndul su fa de superiorul su. Alt
dezavantaj este acela c practicarea acestei delegri presupune instruirea managerului i a subordonailor
n cadrul unor programe de pregtire care pot deveni costisitoare i modificarea sau adoptarea sistemelor
de eviden la necesitatea delegrii de autoritate.
In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din cteva motive: lipsa de
ncredere n subordonai, convingerea c trebuie s acioneze ei nii pentru a ajunge la rezultate care s-i
mulumeasc, teama de a-i asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi etichetai ca
delstori i nu n ultimul rnd teama de concurena subordonailor.

5.4. Formalizarea structurii organizaionale

Una din accepiunile sub care se ntlnete conceptul de organizare este aceea de rezultat sau
produs final al procesului de organizare.
Pentru a asigura o bun funcionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este nsoit de
o descriere a componentelor i de instruciunile privind alimentarea, pornirea, oprirea ntreinerea i
exploatarea. Toate aceste explicaii i instruciuni sunt cuprinse n careta tehnic a produsului respectiv.
In mod asemntor, pentru produsul structur organizaional a firmei, descrierea funcionalitii
i instruciunile privind delimitarea i repartizarea atribuiilor, sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor ntre posturi, funcii i compartimente se realizeaz prin intermediul unor documente
consacrate, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, descrierea postului, organigrama i
procedurile i tehnicile administrative asociate.
a) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), cunoscut i sub denumirea de manual al
firmei este cel mai cuprinztor document de prezentare a structurii organizaionale a firmei. Rolul acestui
document este acela de a descrie mecanismul de funcionare al firmei, prin precizarea atribuiilor ce revin
compartimentelor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin diferitelor posturi i funcii i
a relaiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaionale a firmei.
R.O.F. este structurat n mai multe pri i capitole. Prima parte contureaz o imagine de
ansamblu asupra organizrii i funcionrii firmei, prin prezentarea domeniului i obiectului de activitate,
a tipului i statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale i atribuiilor firmei i a nivelurilor ierarhice
cu subdiviziunile organizatorice componente.
O alt parte este dedicat managementului firmei i prezint att atribuiile organelor de
management participativ (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, etc.) ct i
sarcinile, competenele i responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii
generali, manageri pe domenii de activitate).
O parte este dedicat prezentrii compartimentelor funcionale i operaionale ale firmei. Pentru
fiecare compartiment sunt prezentate att obiectivele specifice i atribuiile proprii ct i relaiile cu
celelalte compartimente i cu mediul extern. Relaiile fiecrui compartiment cu celelalte compartimente i
cu mediul sunt descrise din perspectiv informaional i se reprezint grafic sub forma diagramelor de
relaii. Diagramele de relaii pot fi generale dac surprind legturile cu alte compartimente i cu mediul,
sau de detaliu dac precizeaz i documentele care se vehiculeaz pe traseele legturilor respective.
In Romnia, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor
ntreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat nfiinate dup 1989, elemente specifice ROF-ului se
regsesc n contractul i statutul firmei.
b) Descrierea postului sau fia postului, cuprinde n detaliu toate elementele necesare unui
angajat pentru a ndeplini corect sarcinile postului ocupat. Coninutul descrierii postului cuprinde att
prezentarea postului ct i cerinele fa de ocupantul postului i poate fi prezentat schematic n fig.
nr.5.15.
53
Descrierile de posturi se elaboreaz i se actualizeaz periodic de managerii compartimentelor
pentru toate posturile aflate n subordine. Acetia pot solicita asisten de specialitate de la managerii
specializai pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodic a descrierilor de
post i de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor i cu
obiectivele generale ale firmei depind n mod hotrtor flexibilitatea, eficiena i competitivitatea
structurii organizaionale.
























Figura 5.15. Schema descrierii postului

c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei. Rolul
acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaionale formale a firmei i de suport de
analiz a concepiei i funcionalitii structurii formale a firmei.
Organigrama se prezint sub form de schem-bloc n care prin csue se reprezint organe
sau posturi de management i compartimente iar prin linii se reprezint relaiile organizaionale astfel
nct s poat fi identificate lanurile de comand. Situarea n organigram a csuelor i a liniilor" se
realizeaz astfel nct s se individualizeze att niveluri ierarhice alctuite din posturi sau compartimente
aflate pe aceeai orizontal i situate la aceeai distan ierarhic fa de managerul de vrf al firmei ct i
raporturi de subordonare ierarhic conforme cu lanurile de comand. In csue se scriu informaii
privitoare la denumirea postului (funciei) sau a compartimentului pe care le reprezint i la numrul total
al posturilor din compartiment, din care posturi de management i posturi de execuie.
Dup modul de ordonare a elementelor structurii organizaionale n reprezentarea grafic se
deosebesc:
- organigrame piramidale
- organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
- organigrame circulare.
Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentri sugestive, sintetice
i sistematizate a structurii organizaionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentrii numai a elementelor
structurale principale i a relaiilor de autoritate ierarhic este nlturat de informaiile cuprinse n ROF i
descrierile de posturi.
d) Procedurile i tehnicile administrative asociate cunoscute i sub denumirea de regulament
de ordine interioar (ROI) au menirea de a concretiza funcionarea fiecrui compartiment prin precizarea
Descrierea
postului
Prezentarea
postului
Cerinele
postului
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Relaii
Condiii de munc
Obiective individuale
Alte aspecte specifice
Denumire, compartiment

Studii, specializri
Experien, deprinderi
Aptitudini
Comportament, .a.
54
tehnologiilor de lucru i a regulilor de ordine interioar. Prin promovarea i utilizarea unor proceduri i
tehnici administrative asociate se formalizeaz anumite elemente suport ale sistemelor informaional-
decizionale ala managementului firmei.
Toate componentele menionate anterior alctuiesc un tot unitar care concretizeaz i descrie din
perspectiv formal produsul procesului de organizare - structura organizaional a firmei.


5.5. Probleme propuse pentru reflecie i dezbatere

1. Explicai conceptul de organizare.
2. Care sunt componentele proceselor complexe de munc cu care opereaz organizarea
procesual i n ce constau ele?
3. Explicai n ce const organizarea compartimental i prezentai cele patru decizii care se
adopt.
4. Ce este un post de munc i cum se proiecteaz?
5. Prezentai modalitile de grupare a posturilor de munc n compartimente.
6. Care sunt principalele relaii organizaionale i ce se nelege prin lanul de comand i aria de
comand a managerului?
7. Explicai cum se poate distribui autoritatea pe verticala unei ierarhii.



































55
APLICAII



1. Metoda utilitii globale

Decizie n condiii de certitudine n cazul existenei a mai multor criterii de decizie egale ca
importan.

Patronul unei firme dorete s achiziioneze un nou utilaj. n acest scop el a solicitat i a obinut
oferte de la patru furnizori diferii. Condiiile n care acetia distribuie utilajul sunt sintetizate n tabelul de
mai jos:

Furnizori Pre de livrare
(mil. Lei)
Ponderea produciei de
cal.I-a ( %)
Consum de energie electric
(KWh)
F1 4,95 84 3,5
F2 5,05 88 3,5
F3 5,35 92 3,0
F4 5,10 90 3,0

Se cere:
1. S se prezinte n ce condiii se desfoar procesul decizional;
2. S se identifice furnizorul cel mai avantajos, n condiiile n care patronul firmei consider c
cele trei caracteristici ale utilajului sunt la fel de importante, aplicnd metoda utilitii
globale.

REZOLVARE:
Etapa 1. n baza informaiilor prezentate se ncearc s se identifice n ce condiii se desfoar
procesul decizional.
n aceast problem se regsesc urmtoarele elemente:
- Mulimea variantelor decizionale (V
i
) = cei patru furnizori ai utilajului (F1-F4);
- Mulimea criteriilor (indicatoriilor) de decizie (C
j
) = caracteristicile utilajului (pre de livrare,
ponderea prod. De calit. I-a, consumul de energie electric);
- Consecinele variantelor decizionale evaluate n funcie de criteriile de decizie (x
ij
)=toate
valorile din tabelul de mai sus;
- Decidentul este o singur persoan = patronul; firmei.
Putem asfel s stabilim c ne aflm n faa unei probleme de decizie n condiii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie egale ca importan, la care particip un singur decident.
Pentru c evaluarea variantelor decizionale este realizat cu ajutorul mai multor indicatori, care se
exprim n uniti de msur diferite, se impune, pentru a putea nsuma efectul lor la fiecare variant
decizional, transformarea consecinelor n utiliti.
Etapa 2. Transformarea consecinelor n utiliti.
Realizarea acestei etape presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
- 2.1 Stabilirea modului de optimizare pentru fiecare criteriu de decizie;
56
Astfel, preul de livrare i consumul de energie electric se optimizeaz prin minim, n timp ce
ponderea produselor de calitatea I-a n total producie se optimizeaz prin maxim.
- 2.2 Aplicarea teoriei utilitilor la matricea consecinelor
Pentru primul criteriu Pl vom acorda utilitatea 1 consecinei celei mai avantajoase (Pl =4,95 mil
lei) i utilitatea 0 consecinei celei mai dezavantajoase (Pl = 5,35 mil. lei), urmnd s calculm utilitile
pentru celelalte consecine cu relaia prezentat n curs:
Utiliznd aceast relaie obinem:
U(5,05) = (5,05-5,35) / (4,95-5,35) = 0,75
U(5,10) = (5,10-5,35) / (4,95-5,35) = 0,625
Similar vom determina utilitile pentru toate consecinele.

- 2.3 Construim matricea utilitilor.

Furnizori Pre de livrare
(mil. Lei)
Ponderea produciei de
cal.I-a ( %)
Consum de energie electric
(KWh)
F1 1 0 0
F2 0,75 0,5 0
F3 0 1 1
F4 0,625 0,75 1

Etapa 3. Determinm utilitatea global pentru fiecare variant decizional cu relaia:
Obinem:
U
g1
=1+0+0 =1
U
g2
= 0,75 +0,5 + 1 = 1,25
U
g3
= 0+1+1= 2
U
g4
= 0,625+0,75+1 = 2,375
Etapa 4. Identificm varianta decizional cea mai avantajoas, adic, n cazul aplicaiei noastre
identificm furnizorul cel mai avantajos.
Aplicnd relaia:

rezult: V
opt
= max (1; 1,25; 2; 2,375) = 2,375
se alege ca variant decizional optim cea care are utilitatea global maxim
Deci cel mai avantajos furnizor este F4.
( )
0 1
0
ij ij
ij ij
ij ij
x x
x x
x u

=
=
n
j
ij gi
u U
1

=
=
n
j
ij
i
opt
U V
1
max
57




Decizie n condiii de certitudine n cazul existenei a mai multor criterii de decizie diferite ca
importan.

Materialul de baz pentru realizarea unui produs finit se poate obine de la patru productori n
urmtoarele condiii:

Productor Pre de livrare
(lei/kg)
Distana pn la productor
(km)
Calitatea materialului
P1 4600 450 E (excelent)
P2 4350 250 B (bun)
P3 4420 300 FB (foarte bun)
P4 4380 200 B (bun)

Se cere:
1-S se prezinte n ce condiii se desfoar procesul decizional;
2- S se identifice productorul cel mai avantajos

REZOLVARE:

Etapa 1. n baza informaiilor prezentate se ncearc s se identifice n ce condiii se desfoar
procesul decizional.
n aceast problem se regsesc urmtoarele elemente:
- mulimea variantelor decizionale (V
i
) = cei patru productori ai utilajului (P1-P4);
- mulimea criteriilor (indicatoriilor) de decizie (C
j
) = condiiile n care se ofer materialul (Pl,
D, Calit.)
- consecinele variantelor decizionale evaluate n funcie de criteriile de decizie (x
ij
)=toate
valorile din tabelul de mai sus;
- mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie = trebuie estima de decident,
deoarece ele nu sunt prezentate n datele problemei i se constat cu uurin c criteriile de
decizie nu sunt egale ca importan;
- decidentul este o singur persoan = patronul; firmei.
Putem asfel s stabilim c ne aflm n faa unei probleme de decizie n condiii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie diferite ca importan, la care particip un singur decident.
Pentru c evaluarea variantelor decizionale este realizat cu ajutorul mai multor indicatori, care se
exprim n uniti de msur diferite, se impune, pentru a putea nsuma efectul lor la fiecare variant
decizional, transformarea consecinelor n utiliti.
Etapa 2. Transformarea consecinelor n utiliti.
Realizarea acestei etape presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
58
2.1 Stabilirea modului de optimizare pentru fiecare criteriu de decizie ;
Astfel, preul de livrare i consumul de energie electric se optimizeaz pein minim, n timp ce
ponderea produselor de calitatea I-a n total producie se optimizeaz prin maxim.
2.2 Aplicarea teoriei utilitilor la matricea consecinelor
Pentru primul criteriu Pl vom acorda utilitatea 1 consecinei celei mai avantajoase (Pl =4350mil
lei) i utilitatea 0 consecinei celei mai dezavantajoase (Pl = 4600 lei/kg), urmnd s calculm utilitile
pentru celelalte consecine cu relaia prezentat n curs:

Utiliznd aceast relaie obinem:
U(4420) = (4420-4600) / (4350-4600) = 0,72
U(4380) = (4380-4600) / (4350-4600) = 0,88
Similar vom determina utilitile pentru toate consecinele.

2.3 Construim matricea utilitilor.

Productor
Pre de livrare
(lei/kg)
Distana pn la
productor (km)
Calitatea materialului
P1 0 0 1
P2 1 0,8 0
P3 0,72 0,6 0,5
P4 0,88 1 0

Etapa 3. Estimarea de ctre decident a importanei criteriilor de decizie (atribuirea coeficienilor
de importan).
- K
pl
= 0,5
- K
D
= 0,2
- K
Calit.
= 0,3
Etapa 4. Determinarea utilitii globale pentru fiecare variant decizional cu relaia:
Obinem:
U
g1
=0,5 * 0 + 0,2*0 +0,3*1 = 0,3
U
g2
= 0,5*1 + 0,2*0,8 + 0,3*0 = 0,66
U
g3
= 0,5*0,72 + 0,2*0,6 + 0,3*0 = 0,63
U
g4
= 0,5*0,88 + 0,2*1 + 0,3*0 = 0,64
Etapa5. Identificarea variantei decizionale cele mai avantajoase, adic, n cazul aplicaiei noastre
identificarea productorul cel mai avantajos.
( )
0 1
0
ij ij
ij ij
ij ij
x x
x x
x u

=
=
n
j
ij j gi
u k U
1

59
Se alege ca variant decizional optim cea care are utilitatea global maxim.

Aplicnd relaia, rezult: V
opt
= max (0,3; 0,66; 0,63; o,64) = 0,66
Deci cel mai avantajos productor este P2.


2. Metoda Onicescu
a) Compartimentul de marketing al unei ntreprinderi specializat n producia de echipamente
miniere a ntocmit un studiu de pia care a condus la concluzia retehnologizrii procesului de producie.
Pentru acest lucru s-au ntocmit mai multe proiecte de investiii n care s-au urmrit: cheltuielile totale
(inclusiv investiiile), durata de recuperare a investiiei, rata intern de rentabilitate.
Din proiecet au fost extrase urmtoarele date prezentate n tabelul de mai jos:
Indicatori

Proiecte
Cheltuieli totale +
investiii
[milioane lei]
Durata de recuperare a
investiiei
[ani]
Rata intern de
rentabilitate
[%]
P1 230 4,5 50
P2 200 4,7 38
P3 195 5,1 45
P4 245 5 43

Consiliul de administraie atribuie urmtorii coeficieni de importan celor trei indicatori:
- cheltuieli +investiii 0,3
- durata de recuperare a investiiei 0,3
- rata intern de rentabilitate 0,4
S se determine proiectul cel mai avantajos, utiliznd metoda Onicescu.

Rezolvare:
Din enun se poate observa faptul c indicatorii de rezultat au importane diferite din care cauz se
aplic versiunea II a metodei Onicescu.
Etapa 1
Se stabilete matricea alternativelor decizionale:
C
1
C
2
C
3
|
|
|
|
|
.
|

\
|
=
43 5 245
45 1 , 5 195
38 7 , 4 200
50 5 , 4 230
4
3
2
1
P
P
P
P
A

=
=
n
j
ij j
i
opt
u k V
1
max
60
Etapa 2
Se ordoneaz variantele n ordinea descresctoare a consecinelor economice pentru fiecare criteriu:
C
1
C
2
C
3
|
|
|
|
|
.
|

\
|
=
2 3 4
4 4 1
3 2 2
1 1 3
4
3
2
1
P P P
P P P
P P P
P P P
B

Etapa 3
Pornind de la nivelul de importan a criteriilor stabilit de ctre consiliul de administraie, coeficienii
de importan n metoda Onicescu se prezint asrfel;

|
.
|

\
|
2
1
;
2
1
;
2
1
2 2
p

Etapa 4
Se calculeaz valorile de ierarhizare a variantelor pornind de la matricea B cu relaia:

=
n
j
C P loc
j i
j i
p P f
1
) ; (
2 ) (
140 , 0
64
9
2
4 2 1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
2
2
1
) (
265 , 0
64
17
2
8 1 8
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
2
2
1
) (
125 , 0
32
4
2
2 2
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
2
2
1
) (
406 , 0
32
13
2
8 4 1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
2
2
1
) (
6 3 3 2 4 2
3 3
2
4
2
4
6 2 4 2 2
2 4
2
1
2
3
5 4 2 2 2 2
4 2
2
2
2
2
5 2 3 2
1 1
2
3
2
1
= =
+ +
= + + = + + =
= =
+ +
= + + = + + =
= =
+
= + + = + + =
= =
+ +
= + + = + + =




P f
P f
P f
P f


Varianta optim este P
1
, ntruct are cea mai mare valoare pentru funcia de ierarhizare a
variantelor.

b) Considerm aceai problem decizional ca cea de mai sus, cu deosebirea c, n acest caz
considerm cele trei criterii de decizie ca fiind echiimportante, motiv pentru care se va aplica varianta I a
metodei Onicescu.
Etapele 1 i 2 sunt identice cu cele de la metoda anterioar.
Etapa 3. Scrierea unei matrici care s arate de cte ori o variant i ocup locul j.



61
1 2 3 4
|
|
|
|
|
.
|

\
|
=
1 2 0 0
1 0 1 1
1 0 2 0
0 1 0 2
4
3
2
1
P
P
P
P
C

Etapa 4. Ierarhia variantelor se realizeaz dup o funcie de agregare de forma:

m
im i i i
P f
2
1
2
1
2
1
) (
2
2 1
+ + + = o o o

( )
16
5
2
1
1
2
1
2
2
1
0
2
1
0 ) (
16
13
2
1
1
2
1
0
2
1
1
2
1
1 ) (
16
9
2
1
1
2
1
0
2
1
2
2
1
0 ) (
8
9
2
1
0
2
1
1
2
1
0
2
1
2
4 3 2
4
4 3 2
3
4 3 2
2
4 3 2
1
= + + + =
= + + + =
= + + + =
= + + + =
P f
P f
P f
P f


Se poate observa c i n acest caz proiectul cel mai avantajos a fi acceptat este tot P
1
.

Metoda Electre
Pentru exemplificarea metodei abordm aceeai problem decizional ca n cazul metodei
Onicescu, varianta II:
Etapa 1. ntocmirea matricei utilitilor:
Indicatori

Proiecte
Cheltuieli totale +
investiii
[milioane lei]
Durata de recuperare a
investiiei
[ani]
Rata intern de
rentabilitate
[%]
P1 0,3 1 1
P2 0,9 0,66 0
P3 1 0 0,58
P4 0 0,16 0,41
K
j
0,3 0,3 0,4

Etapa 2. Calculul coeficienilor de concordan i discordan

Coeficienii de concordan se calculeaz cu relaia

62
n
j
j
h g
K K K
K
V V C
+ + +
=

...
) , (
2 1

unde:

j
j
K se face pentru acei (j) pentru care U
gj
> U
hj

Coeficienii de discordan se calculeaz astfel:
{ }
hj gi h g
U U V V d = max ) , ( pentru acei j pentru care
hj gj
U U s ; 0 n rest

Matricele coeficienilor de concordan , respectiv discordan se prezint mai jos:
Coeficientul de concordan
C (V
g
, V
h
) P1 P2 P3 P4
P1 - 0,7 0,7 1
P2 0,3 - 0,3 0,6
P3 0,3 0,7 - 0,7
P4 0 0,4 0,3 -

Coeficientul de discordan:
d (V
g
, V
h
) P1 P2 P3 P4
P1 - 0,6 0,7 0
P2 1 - 0,42 0,41
P3 1 0,34 - 0,16
P4 0,84 0,9 1 -

De exemplu: C (P1, P2) = (0,3 + 0,4)/ (0,3 +0,3 +, 0,3) = 0,7 pentru c al doilea i al treilea criteriu sunt
favoarabile variantei P1 n raport cu P2.
d (P2, P3) = max { ) 58 , 0 0 ( ); 1 9 , 0 ( }=0,42
Etapa 3. Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare:
C (V
g
, V
h
) >c
D (V
g,
V
h
) sd
Prin ncercri succesive se constat c pentru c = 0,3 i d = 0,7, varaianta P1 surclaseaz pe toate
celelalte variante, deci aceast variant este cea optim.
n tabelul de mai jos sunt prezentate surclasrile dintre variante, pentru cele dou valori prag:
(0,3; 0,7) P1 P2 P3 P4
P1 - DA DA DA
P2 NU - DA DA
P3 NU NU - DA
P4 NU NU NU -
63
De exemplu varianta P2 nu surclaseaz varianta P1 deoarece c
21
= 0,3 = c = 0,3, dar d
21
=1 >d =
0,7, deci nu sunt ndeplinite ambele condiii; varianta P3 spunem c surclaseaz varianta P4 deoarece c
34

= 0,7 > c = 0,3 i d
34
= 0,16 < d = 0,7
Dac ar fi s facem un clasament se observ c varianta P1 este cea mai avantajoas, urmat de
varianta P2, apoi P3 pe ultimul loc situndu-se varianta P4

Decizie n condiii de risc, mai multe criterii diferite ca importan
S se determine varianta decizional cea mai avantajoas n baza informaiilor sintetizate din
modelul general decizional prezentat mai jos, utiliznd metoda speranei matematice:
Strile naturii S
k
S1 S2
p
k
0,3 0,7
C
j
C1 C2 C3 C1 C2 C3
k
j
0,5 0,2 0,3 0,5 0,2 0,3
V1 1 0 0,5 1 0 0,7
V2 0,8 1 0 0,7 1 0
V3 0 0,5 1 0 0,6 1

Rezolvare:
Etapa 1. . n baza informaiilor prezentate se ncearc s se identifice n ce condiii se desfoar
procesul decizional.
n aceast problem se regsesc urmtoarele elemente:
- Mulimea strilor naturii (S
k
) = dou stri ale naturii S1 i S2;
- Mulimea probabilitilor de realizare a strilor naturii (p
k
): p1 = 0,3; p2 = 0,7;
- Mulimea criteriilor (indicatorilor ) de decizie (C
j
) = trei criterii decizie: C1, C2, C3;
- Mulimea coeficienilor de importan ai criteriilor de decizie (k
j
) : k1=0,5; k2=0,2; k3=0,3;
- Mulimea variantelor decizionale (V
I
) =trei variante (V1- V3);
- Utilitile variantelor decizionale stabilita n funcie de criteriile de decizie pentru toate strile naturii
(u
ijk
) = toate valorile din tabelul de mai sus.
- Un singur decident.
Putem astfel s stabilim c ne aflm n faa unei probleme de decizie n condiii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie diferite ca importan, la care particip un singur decident.
Etapa 2. Aplicm relaia de calcul pentru acest tip de aplicaie:

V1=0,3*0,5*1+0,3*0,2*0+0,3*0,3*0,5+0,7*0,5*1+0,7*0,2*0+0,7*0,3*0,7=0,692
V2=0,3*(0,5*0,8+0,2*1+0,3*0)+0,7*(0,5*0,7+0,2*1+0,3*0)=0,565
V3=0,3*(0,5*0+0,3*0,5+0,3*1)+0,7*(0,5*0+0,2*0,6+0,3*1)=0,414
n aceast situaie, varianta optim este V1.

= =
=
s
k
n
j
ijk j k
i
opt
u k p V
1 1
max
64
Decizie n condiii de incertitudine, un singur criteriu decizional

n urma desfacerii a trei produse finite diferite, se obin de ctre firma productoare, nivele de
profit diferite, situaie prezentat sintetic n tabelul de mai jos:

Profitul (mii lei)
Cantitatea de produse (buc)
Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 20 41 65 91 128
P2 0 18 39 69 89 121
P3 10 22 43 71 105 125

Se cere:
1. S se prezinte n ce condiii se desfoar procesul decizional;
2. Avnd n vedere capacitatea de producie limitat, s se aleag produsul cel mai avantajos a fi
fabricat, utilizndu-se toate procedeele cunoscute.



Rezolvare:

Etapa 1. . n baza informaiilor prezentate se ncearc s se identifice n ce condiii se desfoar
procesul decizional.
n aceast problem se regsesc urmtoarele elemente:
- Mulimea strilor naturii (S
k
) = cantitile de produse finite n funcie de care se estimeaz profitul;
- Mulimea probabilitilor de realizare a strilor naturii (p
k
)= necunoscute;
- Mulimea criteriilor (indicatorilor) de decizie (C
j
) = avem un singur criteriu de decizie (profitul), n
funcie de care se estimeaz consecinele fiecrei variante decizionale, pentru fiecare stare a naturii;
- Mulimea variantelor decizionale (V
I
) =trei variante (V1- V3);
- Consecinele variantelor decizionale evaluate n funcie de criteriile de decizie (x
ij
)=toate valorile din
tabelul de mai sus;
- Un singur decident.
Putem astfel s stabilim c ne aflm n faa unei probleme de decizie n condiii de incertitudine,
cu un singur criteriu de decizie, la care particip un singur decident.
Etapa 2. Pentru rezolvarea acestei probleme, putem apela la mai multe procedee. n literatura de
specializate ele sunt cunoscute ca reguli sau criterii.
Vom rezolva problema prin aplicarea celor cinci tehnici:
- Criteriul optimist;
- Criteriul pesimist;
- Criteriul optimalitii;
- Criteriul proporionalitii;
- Criteriul maximizrii regretelor.

65
1. Crteriul optimist (maxi-max)
Comparnd valorile obinute pentru cele trei variante decizionale, identificm c varianta optim
este produsul P1, deoarece n aceast situaie se obine profitul maxim, adic 128 mil lei.
Din aceste valori, identificm varianta optim, alegnd cea creia i corespunde cea mai mare
consecin.

2. Criteriul pesimist (maxi-min)

Utiliznd acest criteriu se recomand fabricarea produsului P3.

3. Criteriul optimalitii

Decidentul apreciaz coeficietul de optimism ca fiind o = 0,7
Aplicnd relaia de mai sus obinem:
-pentru P1=0,7*128+(1-0,7)*5=91,1 mil lei
-pentru P2=0,7*121+(1-0,7)*0=84,7 mil lei
-pentru P3=0,7*125+(1-0,7)*10=90,5 mil lei
Vom alege s fabricm produsul P1, deorece lui i corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel
mai mare.

4. Criteriul proporionalitii (criteriul Laplace)
( )
ik
k i
opt
x V max max =
125 max P3
121 max P2
128 max P1
k
k
=
=
=
pentru
pentru
pentru
k
( )
ik
i
opt
x V min max =
10 min P3
0 min P2
5 min P1
k
k
k
=
=
=
pentru
pentru
pentru
( ) | |
0 1
1 max
ik ik
i
opt
U U V o o + =
66

- pentru P1=(5+20+41+65+91+128) / 6 = 58,33 mil lei
- pentru P2=(0+18+39+69+89+121) / 6 = 56 mil lei
- pentru P3=(10+22+43+71+105+125) / 6 = 62,67 mil lei
Vom alege s fabricm produsul P3, deoarece lui i corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel mai
mare.

5. Criteriul minimizrii regretelor
unde R
ik
=regretul variantei I din starea naturii k
Construim matricea regretelor cu ajutorul relaiei de mai sus:
Cantitatea de produse (buc)
Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 2 2 6 14 0
P2 10 4 4 2 16 7
P3 0 0 0 0 0 3


-pentru P1=14
-pentru P2=16
-pentru P3=3
Utiliznd acest criteriu se recomand fabricarea produsului P3, deoarece lui i corespunde regretul
minim.







(
(
(
(

=

=
n
U
V
n
k
ik
i
opt
1
max
|
.
|

\
|
=
k
ik
i
opt
R V max min
( )
ik ik
i
ik
U U R = max
ik
R Stabi
k
max lim
67
TESTE DE VERIFICARE

CAPITOLUL I
MANAGEMENT. Concept, evoluie, funcii


TESTUL I
Potrivii urmtorii termeni cheie:
A. Management
B. Funciile managementului
C. Organizarea
D. Controlul
E. Abordarea clasic
F. Friederick W. Taylor
G. Abordarea relaii umane
H. Abordarea tiinele comportamentului
I. Abordarea tiina managementului
(abordarea cantitativ)
J. Managementul produciei
K. Managementul operaional
L. Abordarea sistemic
M. Abordarea contextual (abordarea
contingent)
N. Sistem deschis
O. Punct de vedere universalist
P. Punct de vedere situaionist

1. ___ transform planurile n aciune.
2. ___ lucrri de pionierat n managementul tiinific.
3. ___ se concentreaz asupra tehnologiilor de fabricaie.
4. ___ coordoneaz activitile pentru atingerea rezultatelor.
5. ___ are ca aspecte specifice utilizarea matematicii i statisticii n rezolvarea problemelor de
management.
6. ___ reclam stabilirea de norme (standarde de performan)
7. ___ subliniaz importana grupului de munc ca form pozitiv.
8. ___ se ocup de natura muncii i gradul n care aceasta poate satisface nevoile umane n vederea
utilizrii capacitilor.
9. ___ previziunea, organizarea, staffing, leading i control.
10. ___ accentueaz legturile ntre prile unei organizaii.
11. ___ consider c situaiile sunt n oarecare msur similare i unele principii de management pot fi
aplicate de la o situaie la alta.
12. ___ descrie organizaia ca interacionnd cu mediul ei.
13. ___ i are originea n necesitile timpurii de mbuntire a eficienei i productivitii forei de
munc.
14. ___ afirm c cea mai bun cale este ntotdeauna aplicabil.
15. ___ se concentreaz asupra unei largi game de probleme din afara fabricaiei.
16. ___ privete fiecare situaie ca totalmente unic.


TESTUL II
Alegei rspunsul corect:

1. Avnd n vedere c obiectul cursului este acela de a accentua conducerea n vederea atingerii de
performan ca manager, managementul a fost definit n acest curs ca:
a) disciplin
b) aptitudine a omului
c) carier
d) proces
e) profesie

2. Cele patru funcii ale managementului sunt:
a) conducerea oamenilor, organizarea, delegarea, direcionarea.
b) revizuirea, organizarea, controlarea i direcionarea.
68
c) previziunea, organizarea, delegarea, controlul.
d) previziunea, revizuirea, delegarea, controlul.
e) previziunea, organizarea, conducerea oamenilor, controlul
3. Funcia care este considerat n general drept cheia de bolt a managementului este:
a) previziunea
b) delegarea
c) organizarea
d) conducerea oamenilor
e) controlul
4. Care este funcia ce poate fi considerat drept transformarea planurilor n aciune:
a) previziunea
b) direcionarea
c) organizarea
d) conducerea oamenilor
e) delegarea
5. Care din urmtoarele afirmaii este adevrat:
a) Citind despre management va fi probabil s devenii un bun manager.
b) Experiena este singura cale posibil s nvei s fii un bun manager.
c) Managerii se nasc, nu se fac.
d) Cere mai mult timp s nvei meseria de manager prin experien (practic) fa de o disciplin
cum este aceasta de management.
e) Nici una din cele de mai sus.
6. Cele trei abordri fundamentale care cuprind cunotine contemporane de management sunt:
a) abordarea clasic, abordarea prin managementul tiinific, abordarea prin tiina managementului.
b) abordarea clasic, abordarea comportist, abordarea prin tiina managementului.
c) abordarea prin prisma relaiilor umane, abordarea prin tiina managementului, abordarea prin
managementul tiinific.
d) abordarea clasic, abordarea prin tiinele comportamentului, abordarea prin managementul
tiinific
e) abordarea comportist, abordarea prin managementul tiinific, abordarea relaiilor umane
7. Cele mai mari contribuii n managementul tiinific au fost aduse de :
a) britanici n al II-lea rzboi mondial
b) F. Taylor
c) Henri Fayol
d) psihologi i sociologi
e) nici unul dintre cei de mai sus

8. Autorul elaborrii celor 14 principii de management a fost:
a) F. Taylor
b) H. Fayol
c) Peter Druker
d) John Akers
e) nici unul dintre cei de mai sus.
9. Cea mai important contribuie a abordrii clasice a fost:
a) identificarea funciilor managementului
b) identificarea principiilor managementului
c) identificarea managementului ca un important element al societii organizate.
d) elaborarea unor sisteme de salarizare stimulative.
e) dezvoltarea studiului timpului i a micrilor
10. Cele dou ramuri ale abordrii comportiste a managementului sunt:
a) teoria clasic i contemporan a comportamentului
b) relaii umane i tiinele comportamentului
c) tiinele comportamentului i dezvoltarea psihologic
d) dezvoltarea psihologic i perspectiva sociologic
e) relaii umane i perspectiva sociologic
11. Specialitii care au fost pregtii n universiti n tiine sociale sunt cei care au dezvoltat.
a) teoria contemporan a comportamentului
b) abordarea relaiilor umane
c) dezvoltarea psihologic
d) perspectiva sociologic
e) abordarea prin prisma tiinelor comportamentului
12. Care din urmtoarele afirmaii este adevrat:
69
a) tiina managementului a fost original dezvoltat de o echip de oameni de tiin americani
n perioada celui de-al doilea rzboi mondial.
b) tiina managementului se concentreaz asupra problemelor oamenilor
c) Abordarea prin tiina managementului este iniiat prin lucrrile lui Friederick Taylor.
d) Cele mai importante contribuii ale tiinei managementului sunt n domeniul:
- managementul produciei
- managementul operaional
e) Toate cele de mai sus sunt adevrate.
13. Dou din abordrile menionate n acest curs sunt cele care ncearc s integreze cele trei abordri
fundamentale ale managementului.
a) abordarea sistemic i abordarea contingent (contextual)
b) abordarea contemporan i abordarea clasic
c) sistem deschis i sistem nchis
d) abordarea comportist i abordarea clasic
e) nici una din cele de mai sus
14. Ideea care st n spatele sistemului deschis este aceea c:
a) intrrile sunt transformate n ieiri
b) organizaiile trebuie s aib comunicaii deschise ntre prile lor componente.
c) organizaia trebuie s interacioneze cu mediile lor nconjurtoare
d) soluiile problemelor de management depind de situaia n cauz
e) nici una de mai sus
15. Abordarea contingent (contextual)
a) vede toate situaiile de management ca fiind similare i ca urmare privesc principiile de
management ca universal aplicabile
b) accentueaz importana nelegerii efectelor deciziilor luate ntr-o anumit parte a organizaiei
asupra celeilalte pri a acesteia.
c) accentueaz factorul uman n rezolvarea problemelor organizaiei
d) accentueaz c situaiile sunt n adesea similare i c anumite principii de management pot fi
aplicate de la o situaie la alta.
e) nici una din cele de mai sus


TESTUL III
Stabilii dac afirmaiile sunt adevrate sau false:

1. A F Managementul este prezentat cel mai bine n cadrul acestui curs ca o disciplin.
2. A F Bunstarea unei societi reclam o mutual nelegere ca parteneri a managerilor i a
oamenilor pe care ei i conduc.
3. A F Managementul este un proces ntreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activitile altor persoane.
4. A F Planificarea este fcut numai de managerii de nivel superior i mediu.
5. A F Organizarea poate fi considerat ca o transformare a planurilor n aciuni.
6. A F Funcia de conducere a oamenilor servete la a deplasa organizaia ctre obiectivele ei.
7. A F Cei mai muli manageri gsesc cum c funcia de conducere a oamenilor este cea dinti n
dezvoltarea aptitudinilor de management.
8. A F Funcia de control reclam dou lucruri: norme (standarde) de performan i o evaluare a
performanei reale comparativ cu acele norme sau standarde.
9. A F Experiena este singura cale de a nva managementul.
10. A F Abordarea clasic a fost fondat pentru creterea eficienei i productivitii forei de munc.
11. A F Cele mai mari contribuii de management tiinific au fost aduse de H. Fayol.
12. A F Teoria organizaional clasic se concentreaz asupra managementului muncii (la locul de
munc).
13. A F Cele dou ramuri ale abordrii comportiste sunt relaiile umane i abordarea tiinei
comportamentului.
14. A F Abordarea prin tiina managementului s-a folosit pentru prima dat de ctre britanici n al
doilea Rzboi mondial.
15. A F Cele mai multe organizaii sunt realmente sisteme nchise.
70

CAPITOLUL II
PRICEPERI, ROLURI I PERFORMAN N MANAGEMENT


I. Potrivii termenii:

A. Specializare vertical
B. Managementul linia ntia
C. Pricepere
D. Priceperi analitice
E. Priceperi de comunicare
F. Priceperi conceptuale
G. Rolul de simbol
H. Rolul de liant ( de legtur)
I. Rolul de monitor
J. Rolul de purttor de cuvnt
K. Rolul de ntreprinztor
L. Rolul de a combate situaiile anormale
M. Rolul de alocator de resurse
N. Mediu turbulent
O. Mediu ostil
P. Amortizor
Q. Post de legtur peste granie
R. Planificarea strategic
S. Manager de linie
T. Manager funcional
71

1. ___ este capacitatea de a diagnostica i evalua.
2. ___ implic relaiile impersonale n afara domeniului de comand al managerului.
3. ___ managerul discut poziia firmei ntr-un domeniu nou legislativ cu comisia teritorial.
4. ___schimbri rapide cu caracteristici de normalitate i regularitate.
5. ___ compartimente care amortizeaz incertitudinile create de mediul exterior.
6. ___ implicabilitate n activitile care susin baza sau funciile de linie ale organizaiei.
7. ___ un manager de marketing care ncearc s gseasc modaliti de mbuntire a vnzrii
produselor angajate, de la vnzri.
8. ___ repartizarea sarcinii de coordonare a subordonailor unei alte persoane.
9. ___ capacitatea de a vedea ansamblul.
10. ___ capacitatea n execuie a unei anumite sarcini.
11. ___ un manager de marketing trebuie s decid asupra articolelor pentru care trebuie s
cheltuiasc cea mai mare parte din bugetul de publicitate.
12. ___ implic determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizaiei i
planurile aciunilor specifice pentru realizarea obiectivelor.
13. ___ are de-a face cel mai direct cu fora de munc.
14. ___ leag dou sau mai multe sisteme din diverse organizaii.
15. ___ sunt implicai n crearea i vnzarea produciei
16. ___ un preedinte de firm care acord recompense cu ocazia banchetului anual al
comercianilor firmei .
17. ___culegerea informaiilor despre mediu care poate afecta o subunitate a managerului.
18. ___ reclam rspuns rapid pentru a readuce mediul la situaia de stabilitate.
19. ___ este reprezentat de o intens competiie pentru clieni.
20. ___ este deosebit de important pentru manageri pentru c ei trebuie s ating rezultatele prin
alii.

II. Alegei rspunsul corect:
1. Managerii muncitorilor, executanilor, ai personalului de la vnzare, sunt adesea denumii:
a) Manager de linia nti
b) Manager de nivel mediu
c) Manager de varf
d) Manager funcional
e) Managerul activitaii ajuttoare
2. Managerul care coordoneaz activitatea unei subuniti este frecvent denumit:
a) manager de linia nti
b) manager de nivel mediu
c) manager de vrf
d) manager funcionali
e) managerul activitii ajuttoare
3. Care din afirmaiile urmtoare este adevrat?
a) managementul de vrf n general consum mai mult timp pentru organizare dect
managementul de linia nti.
b) managementul liniei nti n general consum mai mult timp pentru planificare att fa de
managementul de vrf ct i fa de cel de mijloc.
c) managementul de vrf, n general, consum mai mult timp pentru antrenarea i motivarea
oamenilor (leading) dect managementul de mijloc i de prim linie.
d) managementul primei linii, n general, consum mai mult timp pentru conducerea oamenilor
dect managementul de vrf i cel de mijloc
e) managementul de mijloc consum mai mult timp pentru control i fa de managementul de
vrf i fa de cel de prim linie.
4. Capacitatea de a folosi cunotinele specifice, tehnicile i resursele n execuia lucrrilor reclam:
a) priceperi analitice
a) priceperi decizionale
b) priceperi de tehnic managerial
c) priceperi n domeniul relaiilor umane
d) priceperi conceptuale
72
5. Capacitatea de a diagnostica i de a evalua mai e numit:
a) pricepere analitic
b) pricepere de tehnic managerial
c) pricepere conceptual
d) pricepere decizional
e) pricepere de folosire a tehnicii de calcul
6. Capacitatea de a vedea ansamblul i complexitatea ntregii organizaii reclam:
a) pricepere conceptual
b) pricepere analitic
c) priceperile tehnic managerial
d) pricepere decizional
e) pricepere de comunicare
7. Preedintele unui Consiliu de administraie dintr-o mare firm, nmnnd recompensele la
ntlnirea anual a personalului de la vnzri i ndeplinete rolul de:
a) lider
b) liant
c) purttor de cuvnt
d) simbol
e) diseminator de informaii
8. Cnd un manager caut noi idei, noi metode pentru a mbunti perfecionarea subunitii lui, el
ndeplinete rolul de:
a) lider
b) monitor
c) ntreprinztor
d) alocator de resurse
e) liant
9. Un mediu n care schimbrile rapide apar n mod normal este:
a) turbulent
b) ostil
c) divers
d) tehnic-complex
e) saturat
10. Un mediu de munc ce leag dou sau mai multe sisteme din diferite organizaii cum ar fi : firma i
mediul ei extern, este:
a) un post de legtur cu mediul
b) un post interactiv
c) un post de punte peste granie
d) un post de monitorizare ambiental
e) un post de coordonare a aciunilor
12 Care din urmtoarele exemple este un post tampon?
a) cadru didactic ntr-o universitate
b) un agent de asigurri
c) un muncitor la o linie de asamblare
d) un cercettor de pia
e) un portar
13 Procesul de management care implic determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale
unei organizaii i adoptarea planului de aciuni specifice pentru atingerea acestor obiective este
considerat a fi:
a) elaborare a strategiilor de management
b) planificarea organizaional
c) orientarea dezvoltrii
d) planificarea strategic
elaborarea aciunilor tactice
14 Creterea procentual a cifrei de afaceri i a ponderii pe pia sunt exemple de:
a) creteri de profitabilitate
b) creteri de competitivitate
c) creteri de eficien
73
d) creteri de calitate
e) creteri de flexibilitate
15 Un manager care conduce activ, care sprijin funciile de baz ale unei organizaii este adesea
considerat:
a) un manager de prim linie
b) un manager de nivel mijlociu
c) un manager de stat major
d) un manager funcional
e) un manager de linie ierarhic.

III. Stabilii valoarea de adevr a urmtoarelor afirmaii:
A F 1. Cnd un manager repartizeaz sarcina unui conductor din subordine unei alte persoane, el
practic specializarea orizontal.
A F 2. Managerii de nivel mijlociu pe de o parte conduc pe alii i sunt i subiect al efortului
managerial.
A F 3. Specializarea orizontal a unei organizaii are drept rezultat managementul funcional.
A F 4. Managementul de vrf consum mai mult timp n funcia de conducere a oamenilor att
comparativ cu managementul de nivel mijlociu, ct i cu cel de prim linie.
A F 5. Priceperea analitic implic utilizarea abordrilor sau tehnicilor tiinifice pentru rezultate
probabile de management.
A F 6. Priceperile n domeniul relaiilor umane sunt mult mai importante pentru managerii din prima
linie dect pentru cei din managementul de nivel superior.
A F 7. Abilitatea de a vedea marele tabloui a nelege complexitatea unei organizaii reclam
importante priceperi tehnice.
A F 8. Cele trei roluri interpersonale sunt: purttor de cuvnt; simbol; lider.
A F 9. Rolul de diseminator implic furnizarea informaiilor importante sau privilegiate pentru
subordonai.
A F 10. Cnd un manager caut noi idei sau noi metode pentru mbuntirea performanelor
compartimentului lui, i ndeplinete rolul de ntreprinztor.
A F 11. Multe din cele ce apar n cadrul unei organizaii sub aspectul performanei sunt afectate de
mediul intern.
A F 12. Cnd o organizaie e confruntat cu o puternic competiie pentru clieni i/sau resurse se
spune c ea funcioneaz ntr-un mediu turbulent.
A F 13. Firmele de calculatoare sunt firme tipice care funcioneaz n medii tehnologice complexe.
A F 14. Pe msur ce mediul devine mai complex, o organizaie trebuie s-i reduc numrul
subunitilor pe care le are.
A F 15. Indiferent de nivelul la care se evalueaz performana, indicatorii utilizai trebuie s fie stabili,
precii i funcie de timp.


CAPITOLUL III
PREVIZIUNEA

TESTUL I
Asociai termenii cheie ai urmtoarelor afirmaii:
A. previziune resurse
B. bugetare
C. prioritate de obiective
D. orizontul de timp al obiectivelor
E. conflictele dintre obiective
F. profitabilitate
G. competen
H. eficien
I. strategii
J. tactici
K. prognozare
L. analiza seriilor dinamice
M. modelele econometrice
N. bugetarea variabil
O. bugetarea glisant
P. autoritate
74
Q. persuasiune

1. ___ ndeplinirea unui obiectiv este mai important dect ndeplinirea altui obiectiv.
2. ___ se constituie ca restricii n raport cu modul de aciune.
3. ___ utilizeaz trecutul pentru a prezice viitorul.
4. ___ de regul se refer la termene scurte i la implicaii compartimentale.
5. ___ estimaiile privind vnzrile viitoare sunt bazate pe relaia dintre vnzrile din trecut i un numr
de variabile independente.
6. ___ sunt cauzate de cerina de a satisface interesele diferitelor grupuri constituente ale organizaiei.
7. ___pentru perioade diferite de timp se elaboreaz planuri diferite.
8. ___actualizeaz bugetele la intervale fixe de timp.
9. ___ indic ct de bine sunt utilizate resursele organizaiei.
10. ___ proces de convingere n loc de proces de comand.
11. ___ succesul este puin probabil n lipsa acesteia.
12. ___ poate fi exprimat sub forma revenirii la capitalul investit.
13. ___ are termen lung i implicaii la scara ntregii organizaii.
14. ___ prezint fluctuaii cu caracter sezonier, ciclic i tendine.
15. ___ se concentreaz asupra perspectivelor de profitabilitate pe termen lung.
16. ___ identific nivelul resurselor care pot fi angajate ntr-o aciune.
17. ___ Evideniaz fluctuaiile de profit care nu sunt n mod necesar proporionale.
18. ___ Este legitimat prin putere.

TESTUL II
Alegei rspunsul corect:
1. Funcia care reprezint cheia de bolt a managementului este:
a) organizarea
b) direcionarea (orientarea)
c) conducerea oamenilor
d) previziunea
e) controlul
2. Cele patru elemente fundamentale asupra crora managerii trebuie s ia decizii n procesul previziunii
sunt:
a) obiective, prognoze, bugete i implementare
b) obiective, aciuni, resurse i implementare
c) obiective, prognoze, bugete i aciuni
d) prognoze, resurse, aciuni i implementare
e) bugete, aciuni, controale i implementare
3. Restriciile privind cursul aciunilor se cheam:
a) prognoze
b) bugete
c) resurse
d) obiective
e) controale
4. nsrcinarea i orientarea personalului s duc la ndeplinire planul se cheam:
a) control
b) organizare
c) implementare
d) bugetare
e) direcionare
5. Managerul X elaboreaz planuri pentru firma A. Planul lui X presupune: o reducere imediat a
nivelului stocurilor la nivelul vnzrilor pe trei luni, n vederea mbuntirii revenirii la capitalul
investit de 35 % ; vnzarea uneia din firme n vederea mbuntirii revenirii la active la 10 % n anul
urmtor; atingerea unui alte eficiene i dezvoltarea unor vnzri suficiente pentru a crete revenirea
global la capital la 20 % n urmtorii trei ani.
Planul lui X denot c X este preocupat de:
a) prioritate de obiective
b) conflict ntre obiective
c) orizonturile de timp ale obiectivelor
d) prioritatea bugetelor
e) bugetarea variabil
75
6. Care din urmtoarele grupuri de interes nu este luat n consideraie de management atunci cnd ia n
consideraie conflictele dintre obiective ce urmeaz a fi fixate?
a) acionarii
b) angajaii
c) consumatorii
d) competitorii (concurenii)
e) ageniile guvernamentale
7. Patronul unui mic restaurant observ c rata de revenire la active este bun comparativ cu firme
similare, dar ele este preocupat de faptul c 90 % din vnzri provin dintr-un singur articol: pui la
frigare. Se pare c __________ a patronului este n regul, dar poate avea probleme cu ________
a) profitabilitatea, eficiena
b) eficiena, competitivitatea
c) profitabilitatea, competitivitatea
d) eficiena, flexibilitatea
e) competitivitatea, flexibilitatea
8. n timp ce __________ se concentreaz pe asigurarea resurselor financiare n vederea dezvoltrii,
__________ se axeaz pe modul ct de bine organizaiile i folosesc resursele
e) profitabilitatea, eficiena
b) competitivitatea, eficiena
c) flexibilitatea, competitivitatea
d) profitabilitatea, competitivitatea
e) profitabilitatea, flexibilitatea

9. Obiectivele care se ocup cu capacitatea firmei de a menine profitabilitatea pe termen lung se prezint
ca fiind obiective de __________
a) profitabilitate
b) competitivitate
c) eficien
d) flexibilitate
e) nici una

10. __________ este caracterizat de regul de termene lungi i de implicaii la nivelul organizaiei, n
timp ce __________ are termene scurte i implicaii compartimentale.
a) obiective, tactici
b) strategii, tactici
c) politici, obiective
d) prognoze, bugete
e) obiective, resurse
11. Procesul folosirii informaiilor trecutului i prezentului pentru a prezice evenimente viitoare se
cheam:
a) planificare
b) bugetare
c) tactici
d) prognoze (pronosticare)
e) nici una

12. O tehnic de prognoz care este cea mai puin costisitoare i poate fi eficace pe piee stabile este:
a) iniiativa managementului
b) presimirea
c) sondaj de pia
d) analiza seriilor dinamice
e) modele econometrice

13 Tehnica de prognoz care consider efectele posibile ale sezoanelor, ciclurilor i tendinelor este:
a) presimirea
b) iniiativa managementului
c) sondajele de pia
d) modele econometrice
e) analiza seriilor dinamice
14 Toate bugetele elaborate de o firm sunt direct sau indirect legate de bugetele_______
a) producie
b) marketing
c) financiar
d) vnzri
e) cheltuieli
15 Mijloacele folosite de manager pentru a implementa planurile sunt:
a) obiective, aciuni, bugete
b) autoritate, persuasiune, politic
c) strategii, politici, tactici
d) strategii, politici, obiective
e) nici unul



76
TESTUL III
Stabilii valoarea de adevr a urmtoarelor afirmaii:
A F 1. Planificarea este funcia care reprezint cheia de bolt a managementului.
A F 2. Unul din motivele pentru care avem nevoie de planuri este acela c intervalul de timp ce
separ demararea unui proiect i ducerea lui la ndeplinire este n reducere (sau tinde s se scurteze).
A F 3. Definirea clar a obiectivelor, formularea corect i buna elaborare a strategiilor pun celelalte
funcii ale managementului n micare.
A F 4. Cele patru elemente fundamentale ale previziunii (planificrii) sunt: obiective, aciuni, bugete
i implementare.
A F 5. Restriciile referitoare la cursurile de aciune sunt cunoscute drept resurse.
A F 6. Faptul c diferite planuri trebuie s fie elaborate pentru perioade de timp diferite reflect
prioritatea obiectivelor.
A F 7. Planificarea care se axeaz asupra tuturor activitilor care conduc la definirea obiectivelor pe
termen lung i a strategiilor de atingere a acestor obiective este numit planificare operaional.
A F 8. Dat fiind c diferite grupuri de interes trebuie s fie satisfcute de performana firmei este
probabil s existe conflicte ntre obiective.
A F 9. Un obiectiv de competitivitate poate fi formulat sub forma ponderii ocupate pe pia.
A F 10. Prognoza este procesul de utilizare a informaiilor curente, prezente i trecute la prezicerea
evenimentelor viitoare.
A F 11. Modelele econometrice sunt cele mai bune modele de prognoz pentru c ele elimin
virtualmente toate incertitudinile.
A F 12. Este necesar ca managerii nu numai s prognozeze vnzrile ci i disponibilitile viitoare a
resurselor principale.
A F 13. Bugetele variabile recunosc c anumite costuri sunt determinate de volumul produciei n timp
ce alte costuri nu sunt legate de acest volum.
A F 14. Eecul n aplicarea persuasiunii ntr-o situaie particular este probabil s limiteze utilizarea
acesteia de ctre un manager n viitor.
A F 15. Ultimul test al eficacitii unei politici este acceptarea de ctre cei care trebuie s o urmeze.


CAPITOLUL IV
DECIZIA IN MANAGEMENT


TESTUL I
Potrivii termenii cheie:
A. Decizii programate
B. Decizii neprogramate
C. Starea naturii
D. Strategii
E. Probabilitatea subiectiv
F. Valori scontate
G. Criteriul maxi max
H. Criteriul maxi min
I. Criteriul mini max
J. Criteriul raiunii insuficiente
K. Regretul managerial
L. Satisfacii
M. Valoarea instrumental
N. Valoarea terminal
O. Tehnica Delphi
P. Tehnica grupului nominal


1. ___ Implic solicitarea i compararea unor judeci anonime asupra unui subiect de interes comun
(sau subiecte care intereseaz prin utilizarea chestionarelor secveniale).
2. ___ Presupune c toate strile naturii sunt echiprobabil s apar.
3. ___ Minimizeaz regretul maxim posibil.
4. ___ Un eveniment n afara posibilitilor de control ale managerului care ar putea s se ntmple n
realitate.
5. ___ Estimeaz probabilitatea ca o stare a naturii s apar.
77
6. ___ Valoarea X a valorii probabilitii condiionate estimate.
7. ___ Se trateaz de regul prin politici sau reguli.
8. ___ Este o convingere c pe termen lung o stare final cert este bine s fie vizat (s se lupte pentru
aa ceva).
9. ___ Este alegerea utilizat de decidenii mai pesimiti.
10. ___ Diferena dintre rezultatele maxim posibile pentru o stare a naturii i rezultatele strategiei alese.
11. ___Soluii alternative disponibile decidentului.
12. ___ Implic probleme noi i nestructurate i n consecin reclam utilizarea unui proces creativ.
13. ___ Este utilizat de decidenii optimiti.
14. ___ Utilizeaz ntlniri de grup structurat fr interaciuni directe ntre membrii.
15. ___ Selecteaz strategiile care ntrunesc unele cerine minime nc acceptabile.


TESTUL II
Alegei rspunsul corect:

1. Deciziile pe care decidentul le ia ca rspuns n probleme repetitive i de rutin sunt:
a) decizii neprogramate
b) decizii politice
c) decizii programate
d) decizii rutinizate
e) decizii de linie
2. n general vorbind __________ vor consuma mai mult timp pe decizii neprogramate dect ali
manageri
a) managerii de mijloc
b) managerii de linie
c) managerii de nivele mai joase
d) managerii de vrf
e) managerii funcionali
3. Pasul final n procesul decizional trebuie s fie:
a) selectarea unei alternative
b) implementarea unei decizii
c) evaluarea i controlul unei decizii
d) evaluarea alternativelor
e) nici una
4. Atunci cnd se ia o decizie managerul este confruntat cu multe evenimente care se pot petrece
realmente, dar sunt dincolo de posibilitile de control ale managerului. Acestea se cheam:
a) tactici
b) mediu nconjurtor
c) accidente
d) stri ale naturii
e) strategii
5. Soluiile alternative disponibile se cheam:
a) tactici
b) mediu nconjurtor
c) stri ale naturii
d) strategii
e) alegeri
6. Un manager execut conservarea produciei n cadrul firmei. Costul conservrii unui produs este de
10 lei i l vinde cu 20 lei. Dac produce 400 de buci i vinde numai 300, cele care rmn se vor
altera. Care este contribuia la profit a conservrii?
a) 2000
b) 1500
c) 5000
d) 3000
e) nici una
7. Acelai ntreprinztor care pstreaz produsul la 10000 lei buc., pentru a-l vinde cu 20000 lei se
ntreab ct ar trebui s produc dac cunoate c cererea va fi de 300 buc.
a) 400 buc.
b) 300 buc.
c) 200 buc.
d) 250 buc.
e) Nu se poate determina cu informaiile
date
8. Probabilitatea care nu este bazat pe evidene statistice ci pe informaie i experien este numit:
a) subiectiv
b) condiionat
c) obiectiv
d) scontat
e) evaluat (aproximat)
78
9. Dac probabilitatea de a vinde 50 de produse pstrate la 20 lei buc este 40%, care este valoarea
scontat a produselor pstrate?
a) 1.000
b) 400
c) 500
d) 800
e) nu poate fi calculat cu informaiile
furnizate
10. Atunci cnd se iau decizii n condiii de risc managerul va alege o strategie care va permite:
a) Valoarea scontat a strategiei s depeasc valoarea scontat a oricrei strategii;
b) Valoarea scontat a strategiei este mai mic dect valoarea scontat pentru oricare alt strategie;
c) Revenirea minim ctigat prin aceast strategie este mai ridicat dect revenirea minim
ctigat din oricare celelalte strategii;
d) Revenirea maxim ctigat cu strategia aleas este mai mare dect revenirea maxim ctigat
cu oricare din celelalte strategii;
e) Nici una.
11. Potrivit celor expuse n capitol exist patru influene majore asupra procesului de luare a deciziilor.
Acestea sunt:
a) mediul, muncitorii, superiorii i acionarii;
b) importana deciziei, presiunea timpului, sistemul de valori al managerului i predispoziia
managerului la risc;
c) importana deciziei, presiunea timpului, mediul i concurena;
d) competiia, mediul, muncitorii i stilul de decizie al managerului;
e) nici una din cele de mai sus.
12. Care din urmtoarele afirmaii este fals?
a) De ndat ce sistemul de valori devine parte a unui individ, acesta devine o norm care i ghideaz
aciunile;
b) n dezvoltarea alternativelor trebuie s facei judeci de valoare privind diferenele posibilitilor;
c) Cnd selectai o alternativ, judecile d-voastr de valoare nu sunt reflectate n alegerea fcut;
d) Judecile de valoare sunt necesare n dezvoltarea obiectivelor i n stabilirea de prioriti;
e) Toate sunt adevrate.
13. n curs se discut de trei tehnici de cretere a capacitii de creativitate a grupului. Aceste tehnici sunt:
a) -- evaluarea cognitiv
-- dezvoltarea programelor de instruire
-- evaluarea creativitii

b) --metoda jocurilor de ntreprindere
--interviul structurat
--interaciunea cognitiv
c) --brainstorming
-- metoda jocurilor de ntreprindere
-- interaciunea cognitiv
d) -- brainstorming
--tehnica Delphi
--tehnica grupului nominalizat
e) -- brainstorming
--tehnica Delphi
--criterii evaluative
14. Un decident a determinat ca posibile trei stri ale naturii ntr-o decizie la care lucreaz. Dac
probabilitatea strii naturii 1 este de 20 %, a strii 2 este 30 %, care este probabilitatea celei de-a 3-a
stri?
a) 20 %
b) 30 %
c) 50 %
d) 60 %
e) nu poate fi determinat cu informaiile
date
15. ntr-o decizie complex care reclam acumularea de cunotine comasate, care din urmtoarele
metode e posibil s dea cea mai bun calitate a deciziei.
a) decizie individual b) consensul
79
c) controlul minoritar
d) controlul majoritar
e) media dintre indivizi



TESTUL III
Rspundei cu adevrat sau fals la urmtoarele afirmaii:

A F 1. Un proprietar trebuie s decid s-i continue producia n actuala fabric sau s cumpere
o nou cldire mare la circa 2 km. deprtare de actuala fabric i s-i mute activitatea de
producie. Acesta este un exemplu de decizie neprogramat.
A F 2. Este nevoie de foarte puin creativitate pentru a lua decizii programate.
A F 3. Deciziile neprogramate sunt mai probabil s fie rezolvate utiliznd politica dect deciziile
programate
A F 4. Deciziile programate sunt mai probabil s fie luate parcurgnd procesul de decizie prezentat n
curs dect deciziile neprogramate.
A F 5. Problemele cu care o firm se poate confrunta sunt adesea identificate de outside-ri.
A F 6.Un manager trebuie s decid ce nivel de producie s menin. eful compartimentului
desfacere spune c nivelele posibile de cerere sunt 1000, 2000 i 3000 de buci. Aceste 3 nivele
de cerere vor fi numite stri ale naturii.
A F 7. Un manager trebuie s decid cte buci s produc. Bazat pe capacitatea fabricii i pe
efectivele de for de munc el decide c nivele posibile de producie sunt: 20000, 30000 i
40000. n teoria deciziilor aceste trei nivele de producie sunt stri ale naturii.
A F 8. Un decident dorete s tie valoarea scontat a cumprrii a 1000 pulovere n cazul n care el
cumpr 1000 buc. i le vinde, va ncasa 10000 lei. Probabilitatea ca toate puloverele s fie
vndute este de 60 %, ca urmare valoarea scontat a cumprrii a 1000 pulovere este de 6000 lei.
A F 9. Atunci cnd se folosesc valorile scontate decidentul va alege strategia pentru care valoarea
scontat este cea mai sczut.
A F 10. Pentru ca o strategie s fie acceptabil ea trebuie s satisfac toate obiectivele deciziei.
A F 11. Unul din avantajele managerilor de vrf constau n aceea c ei nu pot s controleze orizontul
de timp n care deciziile s fie luate.
A F 12. Dat fiind c predispoziia managerilor la risc poate influena decizia final nu este probabil ca
aceasta s afecteze alte elemente ale procesului.
A F 13. Asumarea riscului este necesar n cele mai multe situaii decizionale.
A F 14. Pentru ca metoda brainstorming s dea rezultate ca o tehnic creativ, grupul trebuie s evite
criticarea ideilor.
A F 15. O diferen dintre tehnica grupului nominalizat i tehnica Delphi const n aceea c n
tehnica Delphiparticipanii rmn anonimi n timp ce n tehnica grupului nominalizat ei devin
cunoscui.


CAPITOLUL IV
NOIUNI CU PRIVIRE LA FUNCIA ORGANIZARE

TESTUL I
Potrivii termenii cheie A N la enunrile 1 14

A. Structura organizaional formal
B. Postul de munc
C. Regulamentul de organizare i
funcionare
D. Prin organizare
E. Relaiile de autoritate
F. Operaia
G. nsrcinarea
H. Fia postului
I. Autoritate sau putere
J. Motivaia
K. Gruparea posturilor
80
L. Posturile de execuie
M. Organizarea
N. Organigrama

1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ este procesul de stimulare a activitii n vederea realizrii obiectivelor.
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ creeaz sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor i a
relaiilor dintre acestea.
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ se construiete mecanismul prin care fiecare angajat devine o roti a
angrenajului care duce organizaia spre obiectivele previzionate.
4. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ are un caracter concret i propune definirea unei proceduri sau a unui mod de
lucru cu precizarea locului i a timpului de execuie.
5. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ reprezint mijlocul pe care managerii l folosesc pentru a reduce sau chiar a
nltura incertitudinea n comportarea angajailor luai individual i comportarea subdiviziunilor
organizaionale.
6. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ cu care este investit un manager reprezint mijlocul prin care se asigur su-
punerea voinei subordonailor fa de voina managerului.
7. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce
revin unui angajat n mod organizat i permanent pentru ndeplinirea unor obiective individuale.
8. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ nu cuprind nici o sarcin de munc care privete aciunea altei persoane n sensul
ndrumrii sau controlului.
9. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ n compartimente i integrarea acestora ntr-o structur se realizeaz n momentul
n care o firm a atins o anumit dimensiune.
10. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ se instituie prin acte cu caracter normativ i obligatoriu pentru buna desfurare a
activitilor n cadrul organizaiei.
11. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini ce trebuie dus la
ndeplinire de ctre un subordonat.
12. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ este structurat n mai multe pri i capitole.
13. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ cuprinde n detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a ndeplini
corect sarcinile postului ocupat.
14. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei.


TESTUL II
Alegei rspunsul corect.

1. Procesul de organizare are drept punct de plecare:
a) cantitile de munc;
b) posturile de munc;
c) compartimentele;
d) obiectivele previzionate.
2. Rezultatul final al procesului de organizare l reprezint:
a) structura organizaional formal;
b) fia postului;
c) organigrama;
d) regulamentul de organizare i funcionare.
3. Cele trei laturi ale atribuiei ce alctuiesc triunghiul de aur al organizrii sunt:
a) sarcina, activitatea, operaia;
b) sarcina, responsabilitatea, competena;
c) sarcina, funciunea, activitatea;
d) sarcina, mnuirea, micarea.
4. Cea mai important decizie care se ia n cadrul funciei de organizare este:
a) proiectarea posturilor de munc;
b) compartimentarea;
c) stabilirea relaiilor organizaionale;
d) distribuirea autoritii
5. Compartimentarea i propune:
a) definirea compartimentelor;
b) gruparea posturilor de munc dup anumite criterii;
c) gruparea compartimentelor pe divizii sau uniti strategice de afaceri;
81
d) stabilirea numrului de posturi din compartimente.
6. Aria de cuprindere a managementului, cunoscut i sub numele de pondere ierarhic sau norm de
management, este dat de :
a) numrul de sarcini, competene i responsabiliti cuprinse ntr-un post;
b) numrul de compartimente din firme;
c) numrul de niveluri ierarhice ale structurii organizaionale ale firmei;
d) numrul de posturi de munc care se gsesc n subordinea direct a unui manager.
7. Delegarea de autoritate presupune precizarea urmtoarelor elemente:
a) nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitilor;
b) descentralizarea, nsrcinarea, controlul;
c) nsrcinarea, planificarea, urmrirea;
d) nsrcinarea, antrenarea, coordonarea.

8. Documentele consacrate de prezentarea a structurii organizaionale formale sunt:
a) regulamentul de organizare i funcionare (ROF), regulamentul de ordine interioar (ROI),
organigrama;
b) ROI, organigrama, fia postului;
c) ROF, fia postului, organigrama;
d) ROF, ROI, contractul de societate.
9. Organizarea este:
a) reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale;
b) reprezentarea grafic a triunghiului de aur al organizrii;
c) reprezentarea grafic a desfurrii n timp i spaiu a proceselor de munc;
d) nici una dintre acestea.

TESTUL III
Apreciai prin adevrat (A) sau fals (F), afirmaiile de mai jos :

1. A. F. Prima i cea mai profund caracteristic a procesului de organizare este aceea c
introduce anumite constrngeri chiar dac ofer n schimb unele satisfacii personale imposibil de obinut
pe cont propriu.
2. A. F. Componenta procesual a organizrii sintetizeaz componentele proceselor complexe de
munc.
3. A. F. Componenta compartimental a organizrii pune n eviden elementele din ce in ce mai
simple ale proceselor complexe de munc.
4. A. F. Gruparea posturilor de munc dup anumite criterii se adopt pentru a putea realiza
coordonarea i controlul posturilor grupate ntr-un compartiment de ctre un manager.
5. A. F. Structurile cu posturi specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de
cuprindere extinse i autoritate centralizat.
6. A. F. Structura organizatoric a unei firme este definit printr-un sistem de compartimente ce
grupeaz posturi de munc i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre
aceste elemente.
7. A. F. Unitatea de comand impune ca fiecare post din structura organizaional s fie
subordonat numai unui singur manager.
8. A. F. Descentralizarea localizeaz autoritatea mai aproape de nivelurile de vrf ale organizaiei
9. A. F. n aplicarea delegrii de autoritate o amplificare a ncrederii condce la o diminuare a
controlului i invers.
82


BIBLIOGRAFIE






1. Arnold John - Accounting for Management Decisiours., Hope Tony 2001 Prentice Hall,
London
2. Burdu, E, Cprrescu, G., Androniceanu, A. Managementul schimbrii organizaionale,
ediia a treia, editura Economic, Bucureti, 2008
3. Burdu, E. Management. Studii de caz. Exerciii. Probleme. Teste. Grile de evaluare., Editura
Economic, Bucureti, 2005
4. Constantinescu D, (coordonator) - Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.
5. Donnely, J.H.JR., Gibson, J.L., Ivancevici, J.M., Fundamentals of Management, Eight Edition,
IRWIN Homewood, I.L., 1992
6. Ghicajanu Mihaela - Aplicatii practice si studii de caz la disciplina management general
2003 Universitatea ,Petrosani
7. Hodor, P., Csiminga D Management general, Editura Focus, Petroani 2004
8. Istocescu A., - Managementul organizaiei , Editura ASE Bucureti, 2005
9. Lucey, T. - Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
10. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2002
11. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ed Economic, Bucureti, 2005
12. Nicolescu, O., Verboncu , I- Fundamentele managementului organizaiei ediie nou , Editura
Universitii, Bucureti, 2008
13. Nicolescu, O., Verboncu , I- Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008
14. Rusu, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Ediia a II-a, Editura Gh. Asachi, Iai, 1995.
15. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993
16. Simionescu, A. (coordonator)- Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.
17. uurea, M., .a Bazele managementului, Sibiu, Ediia a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998
18. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
19. Verboncu, I., Zalman, M.- Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005
20. Zorlenan, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998