Cultura organizaional

CAPITOLUL I 1. ELEMENTE DEFINITORII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE 1.1. Conceptul de cultur or !n"#!$"on!l Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. n componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi comportamente i limba! comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem componente mai puin vizibile percepii i reprezentri despre ce e "valoare# n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te comporta corect, despre "cum se fac lucrurile pe aici#, etc. Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credintelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc desi exist factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i $no%-&o%-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament. Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Cultura unei organizaii reprezint o palet complex de convingeri i aspiraii mprtite de ctre membrii ei. 'ai exact, cultura organizaional este definit ca filosofii, ideologii, valori, ateptri, atitudini i norme mprtite. (a include urmtoarele componente comportament repetat i observabil, cnd oamenii interacioneaz, cum ar fi obiceiuri n cadrul organizaiei, ceremonii, precum i limba!ul folosit n mod uzual) normele mprtite de grupuri din cadrul organizaiei) valorile dominante dobndite de ctre organizaie, cum ar fi *calitatea produsului* sau *cel mai bun pre*) filosofia care g&ideaz politica organizaiei fa de anga!ai i clieni regulile !ocului pentru a se integra n organizaie i dedesubturile pe care un nou-venit trebuie s le nvee pentru a fi acceptat ca membru) sentimentul intern sau climatul care este transmis n organizaie de aspectul fizic i de modul n care membrii organizaiei interacioneaz cu clienii sau cu alte persoane din exterior. +ici unul dintre aceste elemente, luate individual, nu reprezint cultura organizaiei. ,uate mpreun ele reflect i dau sens conceptului de cultur organizaional. -ricum, conceptul de cultur nu trebuie simplificat. ntr-adevar, dou organizaii pot fi implicate n acelai tip de afacere, pot avea acelai tip de structur organizaional, se pot afla n aceeai zon geografic i, n acelai timp pot fi foarte diferite ca locuri de munc. .in ce cauz sunt aceste organizaii att de diferite/ Cum au a!uns ele aici/ Conceptul de cultur de organizaie ofer rspunsuri tocmai unor astfel de ntrebri. Cultura ofer identitate unei organizaii, o individualizeaz, contribuind direct la eficiena acesteia, la competitivitatea sa pe pia. .e aceea, managerii ncearc s sc&imbe i s mbunteasc continuu cultura unei organizaii. Ceea ce ncearc ei s fac esta modelarea modului n care oamenii se comport, interacioneaz, modelarea performanelor lor ca anga!ai ai unei organizaii.

Cultura organizaional

,eaders&ip0 1niiaz dezbateri, stabilesc prioriti i imperative. .ac managerii doresc s aduc o nou mbuntire calitii n organizaie atunci se vor ine edine, vor face cursuri, noi reguli i principii de conduit vor fi implementate n activitatea organizaiei. 2otul pentru succes, pentru a adapta cultura organizaiei noilor strategii i direcii de dezvoltare. +e natem ntr-o anumit cultur, ne anga!m ntr-o cultur. .e aceea putem spune c cultura unei organizaii influeneaz direct tipul anga!atului, aspiraiile acestuia, educaia, statutul n societate. Cultura unei organizaii poate s accepte personalitatea noului anga!at, sau nu) pentru c reprezint o sum de valori, ateptri, atitudini mprtite de toi membrii ei. Cultura organizaiei e vizibil n ar&itectura birourilor, reprezentanelor i cldirilor acesteia, n imaginea proiectat n publicitate i n campaniile de relaii publice, n toate contactele pe care aceasta le stabilete cu exteriorul. 3apt uor de observat dac ne gndim de pild la diferena ntre o primrie, o banc comercial i un productor de calculatoare. Cultura unei organizaii poate fi imperceptibil, asumat n mod direct sau involuntar, un mediu n care trim i participm dar pe care nu-l analizm. (lemente ale culturii pot fi puse sub semnul ntrebrii n momentul n care ateptrile unui individ sau grup din organizaie nu mai corespund comportamentelor asociate valorilor ce susin cultura organizaiei n sine. - organizaie poate conine elemente din mai multe culturi ce se pot contrazice sau pot concura ntre ele, sau c&iar se pot opune ideii de organizaie n sine. .in sinteza acestora, sub influena imperativelor de eficien i competitivitate drept catalizatori rezult cultura unei organizaii, un concept sensibil n continu transformare sub influena unor factori uneori imperceptibili. 1.%. N"&elur"le cultur"" or !n"#!$"on!le Cultura organizaional se dezvolt pe mai multe niveluri +ivelul superficial este reprezentat de '"()olur". 4imbolurile culturale sunt cuvinte 5!argon sau slang6, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care poart o semnificaie aparte n cadrul organizaiei. 7nele expresii folosite n cadrul 'c.onald8s ofer un exemplu de !argon al organizaiei anga!aii sunt pregtii la 9amburger 7niversit: i spun c au $etc&up n vene. ; slang < limba! n general nefolosit n vorbirea serioas, cuprinde cuvinte i expresii foarte familiare sau nepoliticoase, dintre care unele pentru exprimarea unor anumite grupuri sau categorii sociale. ,a nivelul imediat urmtor se situeaz ero"" cultur!l", persoane 5decedate sau n via, reale sau imaginare6 care posed caracteristici deosebit de apreciate de ctre cultura respectiv i care reprezint modele pentru ea. 4pre exemplu, la 7niversitatea =irginia, fondat de ctre 2&omas >efferson, administratorii se ntreab nc, n mod repetat, atunci cnd se ntalnesc cu decizii grele, oare *ce ar face .omnul >efferson n cazul asta/*. R"tu!lur"le *" cere(on""le organizaionale sunt activiti organizate i planificate sau obiceiuri, cu o semnificaie cultural important. n cele din urm, la nivelul cel mai profund, sau la baza unei culturi, se afl &!lor"le culturii respective. ?ceste valori mprtite reprezint convingeri colective, lucruri subnelese i sentimentul comun asupra lucrurilor care sunt bune, normale, raionale, valoroase i aa mai departe.

Cultura organizaional

4imboluri (roi @itualuri =alori Practici

3ig. A ?spectele Culturii -rganizaionale

?a cum se desprinde din definiie, din lista componentelor precum i din imagine, cultura organizaional are aspecte subiective 5cum ar fi valorile mprtite, presupunerile i ateptrile6 i aspecte obiective 5cum ar fi imaginea unor eroi, comportamente observate, sau ritualuri organizaionale6. ?ceast cultur - modul de a gndi, vorbi i aciona - este mprtit de ctre o parte mai mare sau mai mic dintre membri organizaiei i este transmis de ctre anga!aii mai vec&i anga!ailor noi. 1.+. C!r!cter"'t"c"le or !n"#!$"e"

Cultura organizaional se refer la un sistem de semnificaii recunoscute de ctre membri, semnificaii ce disting organizaia respectiv de celelalte organizaii. ?cest sistem de semnificaii mprtite apare, la o analiz mai atent, ca un set de caracteristici c&eie crora organizaia le d o importan deosebit. 4e pot identifica zece caracteristici care, potrivite i privite n interdependen, alctuiesc esena unei culturi organizaionale 1. In"$"!t"&! "nd"&"du!l gradul de responsabilitate, libertate i independent pe care l are individul) %. Toler!n$! l! r"'c gradul n care anga!atul este ncura!at s fie agresiv, inovativ i i asum riscuri) +. D"rec$"e gradul n care organizaia creeaz obiective clare i performante ateptate) ,. Inte r!re gradul n care uniti din cadrul organizaiei sunt ncura!ate s lucreze ntrun mod coordonat) -. .pr"/"nul (!n! e(entulu" gradul n care managerii ofer asisten, o comunicare clar i spri!in subordonailor lor) 0. Control1 numrul regulamentelor i regulilor i gradul de supraveg&ere folosit pentru a verifica i controla anga!aii) 2. Ident"t!te gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un tot unitar i nu cu grupul de persoane sau domeniul n care i desfaoar activitatea)

Cultura organizaional

3. ."'te(ul de reco(pen'e gradul n care recompensele 5creteri l organizaiei este restricionat de ctre ierar&ia formal. salariale sau promovri6 au la baz performanele anga!atului fa de favoritism, lingueal .a.m.d. 4. Toler!n$! con5l"ctelor gradul n care anga!aii sunt ncura!ai s nu evite conflictele i s critice n mod desc&is) 16. C!n!le de co(un"c!re gradul n care comunicarea n cadru

1.,. 7!r"!)"le cultur!l8or !n"#!$"on!le 1dentificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz cultura organizaional reprezint una din problemele c&eie cu care se confrunt orice manager de firm. 4intetic, variabilele care determin cultura organizaional se divid n funcie de apartenena lor n &!r"!)"le endo ene istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, te&nica i te&nologia utilizat, gradul de informatizare a activitilor, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via a firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management) i &!r"!)"le e9o ene mediul !uridico-instituional, mediul economic, cultura naional implicat. 1. I'tor"! 5"r(e" are n vedere modul de nfiinare i dezvoltare a organizaiei pn n prezent. Cu ct istoria este mai ndelungat i complex, cu att influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. 1storia confer continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor culturii organizaionale, conferindu-i firmei stabilitate i inerie organizaional. %. Propr"et!r"" 5"r(e" pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mai mare de persoane iBsau organizaii. 1nfluena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, n limite foarte largi. .ac proprietatea este a unei persoane sau un grup mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este foarte dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari. +. M!n! er"" 5"r(e" constituie o variabil care ntotdeauna marc&eaz substanial cultura organizaional. Cersonalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leaders&ipul care i caracterizeaz, variaz ntre limite foarte largi. Cea mai mare influen asupra culturii organizaionale o au managerii de nivel superior secondai de managerii de nivel mediu. ,. .!l!r"!$"" d"n c!drul or !n"#!$"e" constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. +umrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atia parametri umani care marc&eaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional. -. Mr"(e! 5"r(e", exprimat prin cifra de afaceri, valoarea capitalului iBsau numrul de personal este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu ct mrimea unei firme crete cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai greu de perceput i modelat.

Cultura organizaional

0. Te:n"c! *" te:nolo "! ut"l"#!t. ?ceast variabil are n vedere att gradul de nzestrare a firmelor ct i tipul i randamentul utila!elor folosite. 7ltimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare te&nic a firmelor avnd, drept coninut amplificarea gradului de dotare te&nic prin automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie. 2. In5or(!t"#!re! !ct"&"t$"lor firmei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii te&nologiei. 1nformatizarea, prin birotica i softurile care i sunt asociate marc&eaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii salariailor, reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri, etc. 3. ."tu!$"! econo("c ! or !n"#!$"e" . 2oate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. 3ar nici un dubiu situaia economic influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor n cadrul su. .ei influena situaiei economice aspra culturii organizaionale se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd firma prosper economic. ntr-o atare situaie este mult mai facil i eficace de remodelat cultura organizaional, prntr-o abordare profesionist. 4. F!#! c"clulu" de &"!$ al firmei este un factor deosebit de important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura organizaional prezint parametri i dinamici parial diferite ce trebuiesc definite i luate n considerare. 16. .copul *" o)"ect"&ele or !n"#!$"e", care n firmele conduse profesionist sunt incorporate n politici i strategii coerente i realiste. 4tabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre anga!aii firmei, asigurarea ntreptrunderii ntre scopurile i obiectivele firmei i cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. 1nfluenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele organizaiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariai, ns n mod predominant negativ. 11. ."'te(ul de (!n! e(ent al firmei, prin caracteristicile metodologicomanageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale. 7n sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaz formarea unei culturi organizatorice puternice. 1%. Med"ul /ur"d"co8"n't"tu$"on!l se refer la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Crin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lic&idrii firmelor. Cnd mediul !uridico-economic este coerent i favorizant performanelor firmei, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaionale vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese economice. .impotriv, cnd mediul !uridico-economic este incomplet, insuficient armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ.

Cultura organizaional

1+. Med"ul econo("c al firmei este strns legat de factorul precedent. 'ediul economic ns reflect i starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia se afl ntr-o perioad de cretere, derularea activitilor agenilor eceonomici se realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afla n criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra firmelor. 1,. Cultur! n!$"on!l n cadrul creia funcioneaz firma. .ei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra firmelor este deosebit de important. Cultura economic a fiecarei ri prezint numeroase particulariti de natur uman, care se rsfrng n mod direct n parametrii variabilelor precedente i cu un plus de intensitate asupra salariailor, managerilor, proprietarilor, mediului !uridicoinstitutional i mediului economic. Concomitent, cultura naional ca atare determin n mod direct sistemul de valori, credinele, ateptrile ce formeaz cultura organizaional din fiecare firma.

%. FORME ALE CULTURILOR ORGANIZAIONALE +umeroase variante ale clasificrilor tipurilor de culturi organizaionale au fost elaborate n timp. 7tilitatea lor deriv din faptul c ofer o perspectiv larg asupra diferenelor existente ntre culturi. .iferitele clasificri difer mult ntre ele, mai ales n ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n consideraie i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. D.A. Clasificarea 9and: E 9arrison

Cultur! puter"" Cultura puterii este prezent ntr-o organizaie cu o singur surs de putere care ii mprtie razele influenei n toate direciile, o reea n care controlul este exercitat de un grup sau o persoan central prin intermediul unei structuri de specialiti i departamente funcionale. 9and: o numea i "cultura lui Feus#. -rganizarea intern a culturii puterii este strns legat de climatul de ncredere, empatie i comunicare interpersonal n atingerea obiectivelor i realizarea performanelor. (xist puine reguli i proceduri birocratice, controlul fiind exercitat de "centru# prin intermediul unor persoane c&eie loiale, edine sau intervenii directe n activitatea organizaiei. Cuterea i influena sunt bazele exercitrii autoritii n organizaie. ?nga!aii sunt incura!ai s ii duc la indeplinire sarcinile fr s pun prea multe ntrebri, deciziile importante fiind rezultatul manevrelor politice n interiorul organizaiei. 3ora culturii puterii st n capacitatea de a reaciona rapid la stimuli, totui ea depinde foarte mult de abilitile i !udecata persona!elor centrale. 'arimea organizaiei poate deveni de asemenea o problem n momentul n care se extinde n prea multe domenii i pe o mare arie geografic, reeaua acesteia se poate rupe i devine foarte greu de controlat. ?ceste organizaii sunt orientate ctre rezultate concrete, adesea punnd scopurile inaintea mi!loacelor folosite. ?nga!aii care nu sunt preocupai de asumarea riscurilor sau de sigurana pe care le-o ofer locul de munc pot supravieui i reui ntr-o asemenea cultur. n sc&imb,

Cultura organizaional

eecul n recrutarea unor persoane potrivite cu mediul poate duce la un moral sczut al personalului, sc&imbri brute n nivelul de mi!loc al organigramei. Cultur! re ul"lor Cultura statutului este o cultur birocratic, cu reguli organizaionale clare, logice i raionale. 4tlpii organizaiei sunt funcionarii i specialitii din diferite departamente, acetia fiind controlai i coordonai de un grup restrns de directori. 4tructura unei asemenea organizaii ar putea fi vizualizat sub forma unui templu grecesc, asociat zeului ?pollo, zeul raiunii. @egulile, procedurile i fiele posturilor domin activitatea i modul de lucru ntro cultur Gazat pe reguli, iar promovarea anga!ailor se face pe baza rezultatelor atinse n ndeplinirea responsabilitailor cuprinse n fia postului. ?utoritatea este dat de poziia ocupat n organizaie i, nu n ultimul rnd de nivelul de specializare al anga!atului. ?ceasta cultur are rezultate favorabile intr-un mediu stabil i previzibil, asupra cruia organizaia este n msura s exercite un control i n care durata de via a produsului este relativ lung. n asemenea medii n care statisticile i expertizele te&nice sunt mai importante dect capacitatea de reacie rapid la sc&imbrile mediului i inovarea produselor, acest tip de cultur va da rezultate i va atinge performane. Cel mai adesea acest tip de cultur l ntlnim n industria petrolului, bnci comerciale sau n administraia public. Crincipala problem care apare n astfel de organizaii este reacia ncetinita fa de sc&imbrile mediului i dificultatea de adaptare n situaii neprevzute. Centru anga!aii care apreciaz stabilitatea i securitatea unui loc de munc, aceasta este organizaia ideal, n sc&imb pentru cei ambiioi, care doresc o promovare rapid acest mediu se poate dovedi foarte frustrant. Cultur! re'pon'!)"l"t$"" Cultura responsabilitii se distinge prin faptul c puterea de decizie este dispersat ntre membrii organizaiei. Cutem s ne imaginam aceast organizaie ca o gril sau o matrice la interseciile creia se gsesc ec&ipe mici de anga!ai, orientate ctre anumite obiective. ?numite noduri sunt mai pronunate dect altele dup cum puterea de decizie este mai mare sau mai mic. ?cest tip de cultur se dezvolt n organizaiile orientate ctre proiecte i sarcini foarte specifice aduse la indeplinire de ec&ipe formate n interiorul organizaiei. Cultura se concentreaz pe indeplinirea sarcinilor, iar organizarea intern n acest caz furnizeaz toate resursele necesare, umane i materiale, pentru indeplinirea cu succes a proiectului. Cractic aceasta este cultura ec&ipei. 3lexibilitatea, adaptabilitatea, autonomia individual i respectul reciproc bazat pe abilitati i capacitate individual, mai mult dect pe vrsta sau statut, sunt valorile definitorii ale acestei organizaii. 1ntr-un mediu competitiv n care sc&imbrile pieei sunt rapide i imprevizibile i este necesar o reacie rapid, aceasta organizaie va supravieui i va avea rezultate competitive. 7n exemplu de asemenea tip de organizaie ar fi ageniile de publicitate. n general ns acest tip de organizaie nu are performane deosebite n domeniul expertizei, cercetarii i depinde foarte mult de calitatea membrilor ei. n plus, n cazul unei crize, cnd este nevoie de un control sporit, aceasta organizaie se transforma rapid ntr-o cultura a puterii sau una a responsabilitatii, autonomia fiind inlocuita fie cu reguli i proceduri riguroase fie cu influente politice n luarea deciziilor. n ambele cazuri climatul se altereaz. n ciuda acestor inconveniente ramane cultura favorita a tinerilor.

Cultura organizaional

Cultur! per'o!ne" Cultura persoanei se dezvolt n momentul n care un grup de oameni &otrste ca este n interesul lor s se organizeze n colectiv, dect s lucreze individual. (ste cazul ar&itecilor sau medicilor care se unesc intr-un grup pentru a-i minimiza c&eltuielile legate de c&irie, ec&ipamente, secretariat. ?cest tip de organizaie exist numai pentru membrii ei i poate lua forma unui nucleu n care nici un element nu domin. Feul asociat de 9and: unei asemenea culturi este .ionis, zeul individului orientat ctre el insui. ntr-o asemenea organizaie, membrii decid asupra propriei alocaii i a regulilor de organizare, au o autonomie total iar influena este mprit, fapt ce duce la o preferin deosebit pentru o asemenea organizaie, fapt vizibil la profesori universitari sau specialisti n diferite domenii. D.D. Clasificarea Huinn E 'cIrat&

Gazat pe analiza naturii tranzactiilor i asociata modalitatii n care are loc sc&imbul de informatii ntr-o organizaie, clasificarea Huinn E 'cIrat& cuprinde patru tipuri de culturi cultura raional J piaa, cultura ideologica J adocraia, cultura consensului J clanul i cultura ierar&ica J ierar&ia. Cremisa acestei clasificri o constituie faptul c de fiecare dat cnd are loc o interaciune ntre indivizi sau grupuri, are loc un sc&imb de lucruri "cu valoare#, precum fapte, idei, permisiuni acordate. ?ceste transferuri sau sc&imburi sunt importante pentru organizaie intrucat determina statutul indivizilor i grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfactie privitor la propriul statut. 'ai mult dect att, aceste tranzactii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflecta valorile dominante din organizaie. ?stfel tipul sc&imburilor dntr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi. P"!$! (ste o cultur raional, construit astfel nct s-i ating obiectivele folosind eficiena i productivitatea ca principale criterii de performan. "Keful# este n mod cert implicat n aceasta organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. 4tilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a anga!ailor i rspunderea acestora este garantata prin clauze contractuale. ?nga!aii sunt apreciati n funcie de rezultatele concrete, fiind incura!ati ctre o orientare spre realizri. =alorile dominante ale acestei organizaii sunt agresivitatea, srguina i iniiativa. Ideolo "! (ste o cultur ideologic ce poate susine scopuri largi, dup cum indica i criteriile de performan cresterea, suportul exterior i ac&iziionarea resurselor. ?utoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea exercitat cu spri!inul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul anga!ailor este susinut de anga!amentul lor fa de valorile organizaiei. 'embrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. =alorile ce susin cultura ideologic sunt adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cl!nul

Cultura organizaional

(ste o cultur a consensului, scopul organizaiei fiind meninerea grupului, performana fiind evaluat n funcie de modul n care afecteaz coeziunea i moralul. ?utoritatea aparine celor care fac parte din organizaie, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. .eciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe suport i interes. ?nga!aii susin deciziile adoptate ntruct au participat la procesul prin care s-a a!uns la ele. 1ndivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. =alorile primordiale ale organizaiei sunt cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Ier!r:"! (ste o cultur ierar&ic ce exist pentru a respecta proceduri i reguli, ntr-un climat de stabilitate i control. n aceste organizaii, autoritatea st n reguli iar puterea este exercitat de specialiti. .eciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. ?cordul anga!ailor este meninut prin supraveg&ere i control, sunt evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, asigurndu-li-se securitatea n cazul adaptrii la valorile organizaiei. =alorile dominante n cultura ierar&ic sunt logica, supunerea, ordinea i formalismul.

CAPITOLUL AL III8LEA +. DIMEN.IUNI ALE CULTURILOR ORGANIZAIONALE +.1 PARTICULARITATI CULTURALE ;N FUNCIE DE INTERE. 7n aspect ma!or referitor la cultura organizaional l reprezint cele ase dimensiuni ale acesteia elaborate de Iert 9ofstede. +.1 .1 Or"ent!re! 'pre proce' <n r!port cu or"ent!re! 'pre re#ult!te n culturile organizaionale orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mi!loacelor utilizate. (forturile i riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consider c ziua de azi este la fel cu cea de ieri i de mine. n culturile centrate pe rezultate salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de sc&imbri cu asumarea riscurilor implicate. - cultur organizaional a unei firme este puternic atunci cnd salariaii acioneaz n aceeai direcie, existnd o omogenitate ridicat n ceea ce privete asumarea realizrii de scopuri i sc&imbari. +.1.%. Or"ent!re! 'pre '!l!r"!$" <n r!port cu or"ent!re! 'pre (unc. Caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai. 4e manifest gri! i responsabilitate vizavi de asigurarea bunstarii salariailor i familiilor acestora. n plan managerial se constat apelarea pe scar larg la un management participativ, deciziile mnageriale fiind adoptate de obicei n

Cultura organizaional

grup. n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasiexclusiv este spre activitatea profesional a salariailor. 'anagerii, prin modul de exercitare a funciilor conducerii i prin atmosfera creat, se axeaz asupra imbuntirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune n organizaie n aceasta direcie. +.1.+. Or"ent!re! cupr"n#!to!re= centr!t! "ntr!or !n"#!$"on!l= <n r!port cu or !n"#!re! pro5e'"on!l e9tr!or !n"#!$"on!l. Cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz. 4alariaii consider c firma se preocup i este interesat att de competena profesional ct i de situaia familial. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal intruct consider c acesta reprezint o preocupare ma!or a firmei. Cultura organizaional de tip profesional se bazeaz pe perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au dou componente ma!ore. Crima este reprezentata de munca n cadrul firmei, considerandu-se c firma i are n vedere numai prin prisma activitilor n cadrul acesteia, interesand-o n mod special competena pe care ei o poseda i utilizeaz. 4ecunda, salariaii considera c anga!area lor s-a bazat exclusiv pe competena i este de datoria lor s-i pregateasc i anticipeze viitorul. +.1.,. Or"ent!re! 'pre '"'te( de'c:"' <n r!port cu ce! 'pre '"'te( "nc:"'. ,a baza acestei dimensiuni se afla gradul de desc&idere al organizaiei ctre noii veniti n cadrul sau. Culturile organizaionale desc&ise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai. Ca urmare acestora le sunt suficiente cateva saptamani pentru a percepe c au devenit "de-ai casei#, c fac parte din firma respectiva. Culturile organizaionale de tip inc&is sunt secretoase i distante n raport cu salariaii noi anga!ai. n consecinta adaptarea acestora n noua firma este un proces de durat, uneori de ani de zile.

+.%. DINAMICA UNEI CULTURI ORGANIZAIONALE +.%.1. De#&olt!re! cultur"" or !n"#!$"on!le Cum se dezvolt o cultur organizaional/ (dgar 4&ein sugereaz ca o cultur organizaional se formeaz ca rspuns la dou seturi mari de probleme cu care se confrunta orice organizaie A6 Crobleme de adaptare extern i supravieuire) D6 Crobleme de integrare intern. Croblemele de adaptare extern i supravieuire se refer la modul n care organizaia gsete o ni i face fa mediului extern n continu sc&imbare. Croblemele de integrare intern se refer la stabilirea i meninerea unor relaii de lucru eficiente ntre membrii organizaiei. - cultur organizaional se dezvolt cnd membrii imprtesc cunotine i aspiraii n timp ce descoper i dezvolt ci de rezolvare a problemelelor cu care se confrunt.

Cultura organizaional

'ai trebuie menionate cel puin alte dou influene adiionale ce stau la baza culturii organizaionale 'ai nti, n faza de inceput a dezvoltrii organizaiei, fondatorul ei - de exemplu (d ,and pentru Colaroid sau Len 4mit& pentru 3ederal (xpres - poate influena profund cultura organizaiei. n fazele ulterioare de dezvoltare a organizaiei, cultura ei va reflecta un amestec complex de aspiraii, valori i idei ale fondatorului cu ceilali membri ai organizaiei. n al doilea rnd cultura naional, clienii i normele sociale ale tarii n care firma opereaz influenteaz de asemenea cultura organizaional. Cu alte cuvinte cultura unei societati mai mari influenteaz cultura organizaiilor ce activeaz n cadrul ei. =alorile dominante ale unei culturi naionale pot fi reflectate n constrangerile impuse organizaiei de mediul n care trebuie s opereze. 4pre exemplu, forma de guvernamant poate avea un impact dramatic asupra modului n care o companie face afaceri ntr-o ar. n plus, membrii organizaiei au fost crescuti ntr-o anumita societate i aduc cu ei n firma valorile dominante ale societatii respective. .e exemplu, indivizii invata n cadrul societatii valori cum ar fi libertatea cuvntului sau respectul pentru intimitatea individual. Crezenta sau absenta acestor valori i a altora n cadrul unei societati mai mari are implicatii n modul n care organizaia activeaz. n sfarsit, numrul n continua cretere de operatiuni globale duc la necesitatea recunoasterii i constientizarii faptului ca diferenele n culturile naionale pot afecta foarte serios eficiena organizaiei. Companii multinaionale, cum ar fi 1G', 3ord, Ieneral (lectric, au descoperit ca structuri i culturi organizaionale care dau rezultate foarte bune ntr-o ar pot fi foarte ineficiente n altele. ?cestea, impreuna cu multe altele, sunt motivele pentru care cercetatorii i managerii au devenit foarte interesati n explorarea legturilor ntre culturile naionale i cele organizaionale. A'pecte c!re "n5luente!# 5or(!re! cultur"" or !n"#!$"on!le1 1. Ele(ente de !d!pt!re e9tern! *" 'upr!&"e$u"re 'isiune i strategie .eterminarea misiunii principale a organizaiei i principalele sarcini) selectarea strategiilor de urmat pentru atingerea misiunii. -biective .efinirea obiectivelor specifice) obtinerea acordului asupra acestor obiective. 'i!loace .eterminarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor) obtinerea acordului pentru aceste metode) decizia asupra structurii organizaiei, diviziunea muncii, sistemul de recompense, sistemul de autoritate, etc. (valuare. 4tabilirea criteriilor de folosit pentru a msura gradul n care indivizii i grupurile i ating obiectivele) determinarea informatiei potrivite i a sistemelor de control. Corectare. 1dentificarea aciunilor necesare n cazul n care indivizii i grupurile nu i ating obiectivele.

Cultura organizaional

%. Ele(ente de "nte r!re "ntern ,imba! i categorii conceptuale comune. 1dentificarea metodelor de comunicare) definirea !argonului i a conceptelor folosite. Iranitele grupurilor i criteriile de includere i excludere. 4tabilirea criteriilor de members&ip n organizaie i n grupurile sale. 1ntimitate, prietenie i dragoste. .efinirea de reguli pentru relaiile sociale i manipularea relaiilor dintre sexe) determinarea nivelului de desc&idere i de intimitate potrivit pentru lucru. @ecompense i pedepse. 1dentificarea comportamentelor dezirabile i indezirabile. +.%.%. Men$"nere! cultur"" or !n"#!$"on!le 'odul n care o organizaie functioneaz i este condusa poate avea efecte att dorite ct i nedorite asupra meninerii sau sc&imbrile culturii organizaionale. - metoda de baza pentru meninerea culturii organizaiei este anga!area indivizilor care, intr-un sens sau altul, se potrivesc culturii respective. n concluzie, culturile sunt meninute prin inlocuirea anga!ailor care n mod evident au deviat de la activitile i comportamentul unanim acceptate. n orice caz, metodele specifice pentru meninerea culturii organizaionale sunt un lucru mult mai complicat dect pur i simplu anga!area sau concedierea de personal 5care nici ele nu sunt deloc simple6. 3actorii care influenteaz cel mai mult cultura organizaional sunt A. Carui fapt i acord atenie managerul, evaluarea i controlul) D. @eactia la incidente critice i la crizele organizaionale) M. 'odelarea rolului managerului, antrenarea i invatarea) N. Criteriile de acordare a recompenselor, statutul) O. Criteriile de recrutare, selectie, promovare i inlocuire n organizaie) P. @itualurile, ceremoniile i povestile organizaiei. 1. C!ru" 5!pt <" !cord !ten$"e (!n! erul= e&!lu!re! *" controlul 7na din cele mai puternice metode de meninere a culturii organizaionale implica procesele i comportamentele asupra carora se indreapta atenia managerului. ?cestea sunt lucrurile care se remarca cel mai usor i care sunt cel mai intens comentate. (le trimit sistematic semnale puternice anga!ailor, cu privire la ceea ce este important i ceea ce se ateapt de la ei. %. Re!ct"! l! "nc"dente cr"t"ce *" l! cr"#ele or !n"#!$"on!le Cand o organizaie se confrunta cu o criza, modul n care managerii i anga!aii abordeaz aceasta criza poate spune foarte multe despre cultura respectivei organizaii. 'aniera n care este rezolvata criza poate s reintareasc cultura existenta sau poate s dea nastere la noi valori i norme care, intr-un fel sau altul, sc&imba cultura organizaiei. +. Model!re! rolulu" (!n! erulu"= !ntren!re! *" "n&!t!re!

Cultura organizaional

?numite aspecte ale culturii organizaionale sunt comunicate anga!ailor prin maniera n care managerii i indeplinesc rolul lor. n plus, managerii pot incorpora mesa!e culturale specifice prin programele de training i prin lucrul de zi cu zi alturi de anga!ai. ,. Cr"ter""le de !cord!re ! reco(pen'elor= 't!tutul ?nga!aii afla despre cultura de organizaie de asemenea prin sistemul de remuneratie. @ecompensele i pedepsele atasate diferitelor moduri de comportament conving anga!aii cu privire la prioritile i valorile att ale managerilor ct i ale organizaiei. 4imilar, statutul n cadrul organizaiei menine anumite aspecte ale culturii. -. Cr"ter""le de recrut!re= 'elect"e= pro(o&!re *" "nlocu"re <n or !n"#!$"e 7nul din procesele fundamentale de meninere a culturii organizaionale este procesul de recrutare. ?spectele de baza ale unei culturi sunt demonstrate i intarite de criteriile folosite pentru determinarea persoanelor potrivite pe anumite pozitii, cine este promovat, cui i crete salariul i de ce, cine este inlaturat din companie prin concediere sau pensionare inainte de tremen etc. Criteriile folosite n luarea acestor decizii de 9@ tind s devina cunoscute n organizaie i pot servi la meninerea sau sc&imbarea culturii organizaiei. 0. R"tu!lur"le= cere(on""le *" po&e't"le or !n"#!$"e" ?numite activitati ale anga!ailor sau ale managerilor pot deveni ritualuri ale organizaiei ce sunt interpretate ca parte a culturii organizaiei. @itualurile i ceremoniile care pot fi folosite n susinerea culturii includ ritualuri de transfer, de degradare, de avansare, de integrare. +umeroase valori i credinte scoase n evidenta de cultura unei organizaii sunt exprimate de legende i povestiri ce devin parte din folclorul unei organizaii. ?cest folclor este modalitatea de a transmite cultura existenta de la anga!aii n varsta la noii membrii ai organizaiei, fiind adesea o forma de rezistenta la sc&imbare. +.%.+. .c:"()!re! une" cultur" or !n"#!$"on!le ?celeai metode de baza folosite n meninerea unei culturi organizaionale pot fi folosite la sc&imbarea ei. Cultura poate fi sc&imbata, de exemplu, prin sc&imbarea lucrurilor carora le acord atenie managerii, prin sc&imbarea modalitatii de reactie n fa unei crize, a criteriilor de recrutare a membrilor i de promovare n interiorul organizaiei, a criteriilor de acordare a recompenselor i de castigare a unui statut n organizaie, prin sc&imbarea ritualurilor i ceremoniilor. .e exemplu, o cultur organizaional care tinde s pedepseasc asumarea riscului i iniiativa i s rasplateasc evitarea riscului ar putea fi deliberat modificata prin sc&imbarea sistemului de recompense. ?nga!aii vor fi incura!ati s-i fixeze obiective cu un grad mai inalt de risc din proprie iniiativ, prin cursuri de pregatire i antrenare a acestora n ce privete modalitile de fixare a obiectivelor. 'embrii organizaiei vor fi rasplatiti material i vor obtine recunoasterea mult mai usor n momentul n care i vor fixa obiective mult mai greu de atins, c&iar dac uneori vor esua n atingerea lor, dect atunci cnd i fixeaz obiective accesibile, lipsite de risc i inovaie. 4c&imbarea unei culturi organizaionale poate fi o sarcin foarte greu de dus la bun sfrit uneori. Cel puin dou perspective ne sugereaz necesitatea precauiei n realizarea unui asemenea obiectiv.

Cultura organizaional

'ai nti, dei n anumite organizaii este evident necesitatea sc&imbrii unor obiceiuri ineficiente, dar adnc inrdcinate, cunoscutul expert n management Ceter .ruc$er se intreab dac valorile eseniale ale unei culturi organizaionale se pot sc&imba. .up parerea sa, este mult mai semnificativ s orientezi atenia managerilor ctre sc&imbarea comportamentelor i procedurilor ineficiente, dect s incerci s sc&imbi o cultur n ansamblul ei. - a doua perspectiv ce sugereaz precauie n sc&imbarea unei culturi organizaionale se refer la dificultatea n aprecierea corect i complet a unei organizaii. .e exemplu, ntr-un studiu efectuat ntr-un centru de reabilitare a adulilor, anga!ailor li s-a cerut s identifice cultura organizaiei din care fac parte, pe baza gradului de risc asociat activitii companiei i a vitezei cu care compania i anga!aii ei primesc feedbac$ privitor la propriile strategii i decizii, deci pe baza clasificrii .eal E Lenned: cultura tipului dur) cultura !ocului dur) cultura riscului maxim) cultura procesual.

NQ de procente din anga!aii companiei au descris organizaia ca fiind de tipul !ocului dur, MQ de procente au descris-o ca fiind de tipul riscului maxim, DQ de procente au considerat c cea mai bun descriere a centrului ar fi cultura tipului dur, iar AQ procente ca fiind o cultur procesual. n faa unei asemenea diferene de opinii, cercettorii i managerii se afl n imposibilitatea de a identifica cultura organizaiei. @ealitatea este c n multe companii mari, complexe pot exista mai multe subculturi. Ieneral (lectric, de exemplu, are culturi organizaionale distincte n diferite diviziuni ale companiei. n ciuda acestor impedimente, practica a demonstrat c sc&imbarea culturii organizaionale este fezabil i, n cazul companiilor n criza, c&iar esenial. Cteva elemente c&eie ale unei sc&imbri a culturii organizaionale de succes sunt 1nelegerea vec&ii culturi) o nou cultur nu poate fi dezvoltat dac anga!aii i managerii nu stiu de unde pornesc. 4uportul oferit anga!ailor care au idei pentru o cultur mai bun i doresc s-i urmeze viziunea. Isirea celei mai eficiente subculturi din companie i oferirea ei ca exemplu din care ceilalti anga!ai pot invata. +u atacai direct cultura organizaiei. Isii modaliti de a a!uta anga!aii s lucreze intr-un mod mai eficient i rezultatul va fi o cultur mai bun. =iziunea unei noi culturi servete ca principiu cluzitor pentru sc&imbare, dar nu face miracole. 1mbuntairi semnificative la nivelul ntregii organizaii din punctul de vedere al culturii organizaionale sunt vizibile dup cinci pn la zece ani. 2rii potrivit noii culturi J puterea exemplului este mult mai gritoare dect cuvintele..

Cultura organizaional

>!nc! Tr!n'"l&!n"!8'tud"u de c!#

Covestea de succes a bncii a nceput n Clu!-+apoca, acum peste AN ani, din iniiativaunor oameni de afaceri din Clu!. 1deea a fost aceea de a crea o banc local, un brand de Clu!. 4 p i r i t u l a n t r e p r e n o r i a l a l f o n d a t o r i l o r s i a d e t e r m i n a t c o n s o l i d a r e a p o z i i e i G n c i i 2ransilvania, ntr-o prim etap, n Clu! i, ulterior, la nivel regional. Ganca i-a orientat lanceput activitatea spre sectorul 1'' i, datorit cererii pieei, n scurt timp aceasta a nceputs se dedice i domeniului retail i corporate.'anagement modern, $no%-&o% internaional.in anul DQQD, Ganca 2ransilvania are un management modern, cu un $no%-&o% internaional, care a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin desc&idere i flexibilitate.7n alt moment important pentru banc a fost anul DQQM, cand s-a sc&imbat identitatea de corporaie, conform noii sale misiuni. @e-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului bncii, precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale.G a n c a 2 r a n s i l v a n i a e s t e a z i u n a d i n t r e c e l e m a i i m p o r t a n t e i n s t i t u i i f i n a n c i a r J bancare din @omnia, aflat n top O i una dintre cele mai atractive companii listate la Gursade =alori Gucureti. - prioritate a activitii sale este perfecionarea continu a serviciilor i aanga!ailor, aa nct calitatea s fie cea care face diferena. Cu o cota de pia de aproximativO , O R , G a n c a 2 r a n s i l v a n i a e s t e u n ! u c t o r a c t i v p e p i a , d e v e n i n d , d a t o r i t a c c e l e r r i i implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut la nivel naional.Irupul 3inanciar G?+C? 2@?+41,=?+1? . n plus, Ganca 2ransilvania nseamn un grup financiar puternic, Irupul 3inanciar Ganca 2ransilvania, care ofer pieei servicii integrate J ban$ing, administarea investiiilor,f i n a n a r e a c o n s u m a t o r i l o r , l e a s i n g , t r a n z a c i i m o b i l i a r e , f a c t o r i n g , p e n s i i p r i v a t e - p r i n intermediul companiilor sale G2 ?sset 'anagement 4.?.1. 4.?., G2 .irect, G2 ,easing, G24 e c u r i t i e s , G 2 3 i n o p ,easing 13+ 4?, Compania de 3actoring si G2 ?(I-+. n t o a t e aciunile sale, Ganca 2ransilvania are suportul Gncii (uropene pentru @econstrucie i.ezvoltare 5G(@.6, care este acionarul su semnificativ.,inii de businessGanca 2ransilvania este structurat pe patru linii de afaceri retail, 1'', corporate i .ivizia pentru 'edici. ?stfel, banca i-a format ec&ipe specializate i un portofoliu complexde produse i servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor trei direcii. Ganca 2ransilvania areaproape A.NQQ.QQQ de clieni activi. @eea, anga!ai, sub-branduriG a n c a 2ransilvania este prezent n toate centrele economice importante d i n @omnia, detinnd peste OQQ sucursale i agenii. Creterea numrului de uniti a avut un r i t m a c c e n t u a t , d i n D Q Q D fiind desc&ise aproape OQQ de sucursale, agenii i puncte delucru. ntreaga reea teritorial nseamn pentru banc o important carte d e v i z i t i , bineneles, dovada anga!amentului sau de a veni tot mai aproape de clieni. Ganca2ransilvania beneficiaz de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor,ca principal avanta!, posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din ar.

Cultura organizaional

>I>LIOGRAFIE
A.C.Gonciu, 1ntroducere in 'anagementul @esurselor 7mane, Gucuresti, D.I. 9ofstede, G. +eui!en, .. .. -&av:, 'easuring -rganizational Cultures ? Hualitative and Huantitative 4tud: ?cross 2%ent: Cases M. .. S:lie, >. 4&olson, 2&e 1mage of t&e -rganization N.C&. 9olland, 4trategic 'anagement O.?. ?. Lenned:, Corporate Cultures, @eading ?dison P.Ieert 9ofstede, Cultures and -rganization, 4oft%are of t&e 'ind T.(dgar 4c&ein, "Culture 2&e 'issing Concept in -rganization 4tudies# in ?dministrative 4cience Huarterl: U.I&.I&. 1onescu, .imensiunile Culturale ale 'anagementului V.Ieert 9ofstede, 'anagementul structurilor multiculturale AQ.@. 2. Cascale, 2&e Caradox of "Corporate Culture# AA... 9ellgriel, >. 4locum, @. Soodman, -rganizational Ge&aviour