COMPETENELE MANAGERIALE PSIHOLOGICE I SOCIALE

Competenele
pot fi definite ca fiind patternuri observabile de cunotine i deprinderi,

susinute de trsturi de personalitate specifice (operaionalizate, msurabile), de care un individ are nevoie pentru a ndeplini cu succes responsabilitile postului ocupat n organizaie (Boyatzis, 1982; Wood & Payne, 1999; Zlate, 2003). i Richard Boyatzis, prima utilizare a termenului de competency fiindu-i atribuit lui Boyatzis n 1982.

debutul MRU bazat pe competene este legat de doi autori, David McClelland

Boyatzis>

- model al competenelor cerute n munc, care cuprindea 21 de competene grupate n 6 clusteri; - fiecare competen era definit pe trei niveluri: - motive i trsturi, - imagine de sine i rol social, - deprinderi (Boyatzis apud Wood & Payne, 1999). -

Competenele psihologice i sociale

O analiz a literaturii sugereaz c este greu de fcut o distincie ntre

aceste dou elemente.

n categoria competenelor psihologice sunt incluse att elemente

cognitive (nivelul inteligenei academice, caracteristicile bazei de cunotine, mecanismele de procesare a informaiei etc.), ct i afective (stabilitatea emoional, empatia, tolerana la stres, o imagine de sine bun etc.). uri ale comportamentului social care dau indivizi competeni din punct de vedere social, deci capabili s produc efectele dorite asupra celorlali (Argyle, 1998). asertivitatea, comunicarea verbal i nonverbal, empatia, prezentarea sinelui etc. (Argyle, 1984; 1989; 1991; Shure, 1981; Wine & Smye, 1981; Spence & Shepherd, 1983; Hollin & Trover, 1986; Spitzberg & Cupach, 1989).

n ceea ce privete competenele sociale, ele sunt considerate pattern-

i n structura competenelor sociale intr elemente cum ar fi:

Competenele unui manager eficient

Fleishman i Peters (1962) - la baza comportamentului managerial stau

dou constructe majore: - considerarea implic aciuni manageriale orientate spre dezvoltarea unei ncrederi mutuale ntre manager i subordonai, bazat pe respectul pentru ideile subordonailor i consideraia pentru sentimentele acestora; - structura iniiatoare - msura n care managerul este capabil s-i structureze i s descrie att propriul rol, ct i pe acelea la care trebuie s tind subordonaii. - tendina de a percepe organizaiile ca instrumente pentru atingerea propriilor scopuri; - abilitatea de a crea impresia c ei dein att cunotinele ct i capacitatea de a avea realizri marcante; - tendina de a extinde graniele propriei organizaii pentru a putea controla din ce n ce mai multe domenii de interes (Lewis apud Vlsceanu, 1993).

Lewis E. (1984) -

Competenele unui manager eficient

Tichy i Ulrich (1984) - vorbesc despre managerii transformaionali, care

sunt capabili s creeze o viziune asupra misiunii organizaiei, s comunice aceast viziune celorlali i s mobilizeze n aceast direcie toate energiile. Autorii difereniaz managerii transformaionali de cei tranzacionali, care caut doar soluii de moment pentru problemele curente. trziu Bass (1985) vorbea de liderii transformativi.

Anterior lor, Hollander (1978) descria conducerea tranzacional, iar mai

Drucker (1985) - dou responsabiliti specifice: a) crearea unei entiti de producie care s fie mai mult dect suma resurselor

utilizate i b) armonizarea n fiecare decizie, aciune a cerinelor imediate i de lung durat. Realizarea sarcinilor generate de aceste responsabiliti presupune existena urmtoarelor competene: de a stabili obiective, de a organiza, de a comunica, de a motiva, de a evalua i de a asigura dezvoltarea calitilor profesionale ale oamenilor.

Competenele unui manager eficient

Rosenbloom D. (1986)

- credina n posibilitatea succesului, - capacitatea de comunicare, empatia, - energia i - judecata raional (Rosenbloom apud Vlsceanu, 1993).
Mann F. i Katz R. : a) caliti tehnice abiliti de a folosi proceduri tehnice sau cunotine

specifice domeniului de specialitate; b) caliti umane abilitatea de a lucra cu oamenii, de a reui s-i motiveze astfel nct acetia s se implice n realizarea obiectivelor firmei, avnd ca premis cunoaterea principiilor comportamentului uman; c) caliti conceptuale / administrative abilitatea de a coordona i integra toate interesele i activitile n cadrul organizaiei.
Combinarea optim a celor trei tipuri de deprinderi este dictat de ambian: nivelul ierarhic la care se situeaz managerul, tipul de organizaie etc. (Mann, Katz apud Vlsceanu, 1993).

Competenele unui manager eficient

M. Roco (1981, 1985) identific trsturile efului unui colectiv de creaie

(modelul poate fi extrapolat la managerii din organizaiile noncomerciale): - orientat spre valori moral-profesionale, - asigur o atmosfer de cooperare, un climat de competen i motivaie profesional, - stil democrat de conducere, orientat spre solidaritate i progres colectiv, - grad nalt de integrare socio-afectiv n grup, acomodare interpersonal uoar. autoarea - managerii de succes au (Roco, 2003): - un nivel ridicat al inteligenei emoionale, - autocontrol n plan emoional, - anxietate redus, - bine adaptai la stres, - ambiie moderat, - mediu empatici

ntr-un studiu pe tema relaiei dintre management i inteligena emoional

Competenele unui manager eficient

Crciumaru I. (2001) identific opt dimensiuni de baz ale profilului

managerului eficient (top-manageri i middle-manageri): - capacitatea de relaionare n raportul ef-subordonat; - capacitatea de comunicare; - capacitatea de motivare n munc; - capacitatea de a adopta un stil de management participativ; - capacitatea de a promova noul i de a nvinge rezistena la schimbare; - capacitatea de a fi lider; - capacitatea de organizare i promovare a propriei munci; - capacitatea de previziune i de orientare pe pia.

se evideniaz existena unor deosebiri ntre profilurile top-managerului i

middle-managerului: - top-managerii au scoruri mai mari privind orientarea pe pia, promovarea noului, organizarea propriei munci i capacitatea de a fi lider; - middle-managerii evideniaz scoruri mai mari n ceea ce privete managementul participativ, capacitatea de relaionare, comunicare, motivare.

Competenele unui manager eficient

Tabachiu A. (1997) construiete profiluri manageriale psihosocio-

profesionale extrem de detaliate, adaptate diverselor funciuni ale firmei: compartiment personal, aprovizionare, desfacere, producie (programare, lansare, CTC, mecano-energetic) etc. cu precizarea fiecrui nivel ierarhic. Dincolo de toate aceste profiluri sunt oferite trei caliti eseniale ale oricrui manager: o mare putere de munc, credina n ceva (o puternic motivaie) i capacitatea de a-i mobiliza pe alii.
Nicolescu O., Verboncu I. (1996) identific o serie de competene necesare

managerilor, indiferent de nivelul ierarhic: - capacitatea de a decide, - cunotinele manageriale, - cunotinele economice, - abilitatea de a dirija oamenii i - capacitatea de autoperfecionare continu. Se consider c potenialul managerial suport un anume grad de variaie: pe msura naintrii n ierarhie ponderea cunotinelor i aptitudinilor de management tinde s creasc, n timp ce ponderea aptitudinilor i deprinderilor de specialitate tinde s scad.

Competenele unui manager eficient

Pitariu, H.A. (2000) - managerii obin un profil de

personalitate care depete valoarea medie a profilului etalon i sunt grupai n tipul Alpha de comportament cu un nivel de realizare superior (CPI): persoane cu prezen social, lipsii de complexe, ambiioi, cu caliti empatice remarcabile, eficieni intelectual, cu o bun intuiie psihologic, receptivi la nou, cu o bun motivaie fa de munc, cu o responsabilitate i un nivel de socializare mediu, autocontrol, toleran i optimism.

Competenele unui manager eficient

Pitariu, utiliznd o procedur de tip SEAC identific apte competene manageriale: comunicare (Com empatie, abiliti de comunicare verbal i nonverbal etc.); comportament etic (Eth onestitate, altruism, generozitate, disponibilitatea de a

acorda ajutor persoanelor care le nconjoar, de a-i asuma responsabilitatea n cazul unor eecuri etc.); managementul sarcinilor (MT capacitatea de a alege i defini obiective, gestionarea eficient a resurselor, eficiena n situaii de criz etc.); managementul oamenilor (MP - motivarea oamenilor, capacitatea de a oferi feedback-uri pozitive, de a stabili standarde clare pentru o bun performan, de a sprijini att dezvoltarea echipei ct i a membrilor ei, de a se manifesta empatic, asertiv, de a realiza un echilibru ntre control i delegarea de autoritate etc. ); eficien interpersonal (Int - mai siguri de ei, mai motivai, dau dovad de sensibilitate i tact n relaiile cu oamenii, rezolv conflictele n mod eficace, i pstreaz calmul n situaiile critice etc.); viziune (Vis creativitate, capacitatea de a analiza variantele disponibile din diferite unghiuri; caut noi moduri de a optimiza performanele lor i ale echipei; in cont n luarea deciziei de pia, de tehnologii dar i de oameni; pun sub semnul ntrebrii normele organizaiei dar propun subordonailor lor i o viziune referitoare la integrarea obiectivelor lor n cele ale organizaiei etc.); orientarea spre clieni (CF atenia fa de clieni, fa de calitate).

Competenele unui manager eficient - concluzii

Unii autori difereniaz, ntr-o manier sau alta, dou categorii de competene,

caracterizate de o relaie de complementaritate: a) competene manageriale generice, existente indiferent de contextualitatea managementului; b) competene manageriale specifice, a cror not particular este conferit de detaliile extrem de concrete ale situaiei n care i desfoar managerul activitatea.
Ali autori consider c un management de nivel inferior se deosebete

fundamental de managementul liniei de mijloc sau de vrf i afirm c fiecare nivel ierarhic solicit cu stringen anumite caliti. elemente cognitive i elemente afective, acestea din urm manifestndu-se n plan intrapersonal, dar i n plan interpersonal.

n concluzie, n structura competenelor psihologice i sociale pot fi identificate

Elementele afective pot fi subsumate conceptului de inteligen emoional. Achiziiile n planul inteligenei emoionale sunt susceptibile s faciliteze obinerea

de performane contextuale, n timp ce achiziiile cognitive vor contribui la obinerea unor performane tehnice, dei distincia este pur teoretic.

Inteligena emoional i competena emoional

Debutul studiilor privind inteligena emoional (IE) este relativ recent, n jurul

anilor 90, n timp conturndu-se trei direcii de abordare a inteligenei emoionale (Roco, 2001): a) teoriile lui Mayer J.D. i Salovey P.; b) teoria lui Bar-On R.; c) teoria lui Goleman D. investigat dimensiunile IE utiliznd concepte adiacente, ce fuseser deja acceptate: - inteligen social (E. Thorndike), - inteligenele multiple (Gardner, 1983), - inteligena triarhic a lui R. Sternberg, - inteligen intrapersonal i inteligen interpersonal, - competen interpersonal etc.

Anterior impunerii conceptului de inteligen emoional diverse studii au

Toate aceste definiii accentuau ideea c exist o abilitate ce asigur succesul n viaa cotidian, care este distinct de inteligena academic i care ia forma unei sensibiliti specifice fa de practic i fa de relaiile interumane (Roco, 2001).

Inteligena emoional i competena emoional

Mayer i Salovey (1990, 1993) evideniaz corelaiile dintre

emoie i gndire i afirm c inteligena emoional implic trei abiliti: a) de a percepe ct mai corect emoiile i de a le exprima; b) de a genera sentimente atunci cnd ele faciliteaz gndirea; c) de a cunoate i nelege emoiile, de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoional i intelectual.
Autorii accentueaz corelaiile dintre emoie i gndire astfel

c ei revin n 1997 asupra definiiei iniiale, considernd c ea se referea doar la emoia observabil i omitea sentimentele: sentimentele favorizeaz interaciunile optime dintre emoionalitate i raionalitate i c IE nseamn i abilitatea de a nelege emoiile astfel nct ele s poat contribui la dezvoltarea intelectual i emoional.

Inteligena emoional i competena emoional

Bar-On (1992) grupeaz componentele inteligenei emoionale

n cinci dimensiuni, pe care apoi le detaliaz: aspectul intrapersonal (contientizarea propriilor emoii, asertivitatea, autostima, autorealizarea, independena); aspectul interpersonal (empatia, abilitatea de a stabili relaii interpersonale, responsabilitate social); adaptabilitatea (rezolvarea de probleme, testarea realitii, flexibilitatea); controlul stresului (tolerana la stres, controlul impulsurilor); dispoziia general (optimismul i abilitatea de a se bucura de propria via).

!!!relaia dintre gndire i afectivitate - consider c funcionarea IE implic i o serie de elemente cognitive, de tipul rezolvrii de probleme (capacitatea de a defini problemele, de a implementa poteniale soluii), flexibilitii gndirii etc.

Inteligena emoional i competena emoional

Goleman (1995, 1998) - pornind de la definiiile lui Mayer i Salovey, introduce

n structura inteligenei o serie de variabile care sunt trsturi de personalitate (perseverena, capacitatea de a amna satisfaciile, optimismul etc.).

Constructe: contiina de sine (a cunoate ceea ce simim la un moment dat i a utiliza aceste

preferine n procesul decizional; a da dovad de autostim i a ne aprecia realist propriile abiliti); autoreglarea (controlul propriilor stri afective astfel nct acestea mai degrab s faciliteze dect s interfereze cu sarcinile - eustres; ai reveni fr dificulti de pe urma tririi unei stri de distres, a nelege oportunitatea amnrii recompenselor n favoarea atingerii obiectivelor propuse etc.); motivaia (a activa dorina de a cuceri, de a se dezvolta, de a persevera n faa obstacolelor etc.); empatia (a privi lucrurile din perspectiva celorlali); aptitudinile sociale (capacitatea de a ne controla emoiile n relaiile cu ceilali, de a nelege cu claritate situaiile i relaiile sociale, de a interaciona calm i plcut, de a utiliza toate aceste capaciti pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva dispute).

Inteligena emoional i competena emoional

Pitariu (2003): dincolo de diferenele teoretice, toi aceti autori sunt de

acord c IE este o variabil semnificativ n obinerea reuitei sociale i profesionale, uneori fiind chiar mai important dect inteligena academic;

n ceea ce privete relaia dintre inteligena emoional i

inteligena academic, se afirm c IE cuprinde abiliti distincte dar i complementare cu inteligena academic i c numeroase persoane inteligente, dar cu un oarecare deficit n ceea ce privete IE ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut ca al lor, dar care dau dovad de un nivel mai crescut al IE

Inteligena emoional i competena emoional

formarea inteligenei emoionale este rezultatul unui proces de nvare, bazat pe o serie de

modele emoionale identificate n familie sau n mediul colar. Inteligena academic este din acest punct de vedere mai flexibil i mai independent de contextele concrete n care se construiete (Roco, 2001). medie i rmne relativ constant pn n jurul vrstei de 40 de ani. Dup aceast vrst IE scade uor, dar se afirm c declinul nu este semnificativ (Stein, 2003).

Unii autori afirm c IE crete treptat ncepnd cu finalul adolescenei, ajunge la o valoare

Alte studii au ncercat s evalueze relaiile dintre inteligena emoional i o serie de

variabile: vrst, nivelul de educaie, stima de sine, creativitatea, rezistena la stres, echilibrul dintre viaa personal i munc, nivelul salarial, motivaia i satisfacia n munc (Sjoberg, 2003 apud Constantin, 2004): - persoanele de sex feminin obin n medie scoruri mai mari dect cele de sex masculin, ceea ce sugereaz un nivel mai crescut al inteligenei emoionale n cazul femeilor; - IE a corelat pozitiv cu nivelul educaional i cu vrsta, persoanele tinere i cu studii superioare obinnd cele mai mari scoruri; - scoruri ridicate la IE au fost asociate cu rezistena la stres, cu creativitatea i cu o stim de sine ridicate; - corelaii pozitive au fost identificate i n ceea ce privete IE i echilibrul via personal munc, ca i referitor la inteligena emoional i nivelul salarial nalt; - n schimb inteligena emoional nu a corelat cu motivaia i satisfacia la locul de munc i nici cu valorile de tip economic.

Inteligena emoional i performan n munc

abilitile emoionale sunt importante pentru adaptarea profesional deoarece ele furnizeaz o

anumit bun dispoziie (good mood), care va impulsiona persoana ntr-un stil moderat, echilibrat i o va ajuta s-i ndeplineasc cu succes sarcinile propuse (Goleman, 1995).

DAR IE n sine nu reprezint un predictor puternic al performanei n munc, ea asigurnd

baza competenelor ulterioare.

Goleman (1995) face distincia ntre inteligena emoional i competenele emoionale,

acestea din urm fiind bazate pe inteligena emoional i reprezentnd acele abiliti personale i sociale ce conduc la obinerea de performane n munc (Goleman, 1995).

Managerul trebuie s fie capabil s genereze, s conduc i s controleze relaiile

interpersonale din jurul su. Pentru a putea avea o putere interpersonal mare managerul trebuie s dea dovad de autocontrol i s aib capacitatea de a trece peste anxietate i stres. arogant, mai insensibil, deci mai incapabil s transmit subordonailor o viziune i mai ales s-i conving pe acetia s lupte pentru acea nou viziune. deoarece ntre manager i subordonai au loc permanente schimburi emoionale subtile, multe realizate la niveluri imperceptibile, subliminale, dar cu impact puternic n planul comportamentului partenerilor.Apare un fel de sincronizare emoional, ce caracterizeaz mai ales liderii cu inteligen emoional (Goleman, 1995).

n absena competenei sociale, excelena intelectual face ca persoana s devin mai

n aceast interaciune expresivitatea i contagiunea emoional joac un rol foarte important,

Inteligena emoional i performan n munc

Capacitatea de a conduce oameni presupune urmtoarele elemente de

inteligen emoional (Argyle, 1998; Hatch & Gardner, apud Roco, 2001; Roco, 2003): organizarea grupului este o abilitate esenial a liderului implicat n iniierea i coordonarea eforturilor membrilor grupului; de asemenea, managerul trebuie s fie capabil s rezolve nevoile grupului;
negocierea soluiilor managerul cu un nivel bun al IE este capabil s

prentmpine apariia conflictului nedorit i s medieze disputele, contribuind la meninerea coeziunii grupului de munc; a negocia nseamn a gsi o soluie integrativ, fiecare parte fcnd concesii astfel nct principalele obiective ale fiecrei pri s fie atinse; rspunde sentimentelor altor persoane, la capacitatea de a empatiza cu alii, de a oferi atenie;

conexiunile personale se refer la capacitatea de a recunoate i de a

analiza social vizeaz capacitatea managerului de a detecta ceea ce se

afl n spatele sentimentelor, motivelor i preocuprilor personale sau ale altora.

Inteligena emoional i performan n munc

Argyle (1998): indiferent de nivelul ierarhic, managerii care au un

coeficient emoional mai ridicat au mai mult succes comparativ cu aceia care au doar o bun calificare tehnic.
privii n organizaie, sunt mai cooperani, mai puternic motivai intrinsec, mai optimiti etc.

Managerii cu un nivel mai ridicat al IE sunt mai bine

n schimb, managerii lipsii de competene sociale

genereaz n rndul angajailor nemulumire, absenteism i o mare intensitate a rotaiei personalului

Direcii posibile de optimizare a inteligenei emoionale

n contextul schimbrilor rapide pe care trebuie s le traverseze o organizaie n

prezent, un nivel ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important al succesului, uneori chiar mai important dect competena tehnic profesional. atenie abilitilor emoionale ale membrilor si, mergnd pn la asigurarea unei compatibiliti emoional-afective. elemente (Goleman, 1995), ce pot fi considerate drept direcii de optimizare: dezvoltarea abilitii persoanei de a folosi emoiile ca surs de energie productiv; dezvoltarea abilitii de a nu escalada conflictele i de a le folosi ca surs de feedback; considerarea sentimentelor membrilor organizaiei ca variabile importante ale succesului; cunoaterea i nlturarea dificultilor emoionale i de relaionare ale experilor; crearea unui mediu organizaional n care angajaii s se simt n siguran, speciali, necesari, s fie motivai i productivi. organizaional.

De aceea, pentru ca o organizaie s obin succes, este nevoie s se acorde

n realizarea managementului inteligenei emoionale se au n vedere urmtoarele

Se observ trecerea de la nivel individual, la nivel interpersonal, grupal i

Inteligena emoional a grupurilor

Premise: cea mai mare parte a muncii dintr-o organizaie se realizeaz la nivelul grupurilor de munc; inteligena emoional nu este doar o competen individual ci i a grupului (Urch Druskat,

Wolff, 2001).
Performana unui grup este condiionat de satisfacerea a trei condiii:

- ncrederea mutual ntre membrii grupului, - un anumit sens al identitii grupului (sentimentul c ei aparin unui grup special, unic) i - un anumit sens al eficienei grupului (convingerea c echipa poate obine performane i c membrii grupului sunt mult mai productivi lucrnd mpreun dect lucrnd n mod independent).
Pentru ca un grup de munc (echip) s fie eficace el are nevoie s creeze norme ale inteligenei

emoionale, traduse n atitudini i comportamente specifice (care permit contientizarea i autoreglarea emoiilor), care sprijin aciunile de construire a ncrederii, identitii i eficienei grupului. automat ntr-un grup cu inteligen emoional nalt. Cu alte cuvinte, simpla sumare a abilitilor emoionale/competenelor emoionale ale membrilor nu transform grupul ntr -o echip cu un nivel nalt al inteligenei emoionale i aceasta deoarece n grup interaciunile se pot plasa la mai multe niveluri.

O echip alctuit din persoane cu un nalt nivel al inteligenei emoionale nu se transform

Inteligena emoional a grupurilor

Grupul implic trei niveluri, trebuie s fie atent:

- la emoiile membrilor si, - la emoiile grupului ca ntreg i - la emoiile altor grupuri sau indivizi din afar.
Autorii descriu modalitatea prin care pot fi

construite norme de grup, ce ulterior genereaz pattern-uri comportamentale, la toate cele trei niveluri menionate, difereniind dou categorii de norme: 1) norme ce faciliteaz contientizarea emoiilor i 2) norme ce faciliteaz autoreglarea emoional (Urch Druskat, Wolff, 2001).

Normele ce faciliteaz contientizarea emoiilor la nivel individual trebuie ca membrilor grupului s li se ofere posibilitatea de a se cunoate unii pe ceilali, departe de contextul sarcinii de munc; la debutul fiecrei ntlniri managerul trebuie s solicite informaii referitoare la starea fiecrui membru al grupului, adoptnd o atitudine de tipul ce mai facei ?; este mai productiv acceptarea faptului c un comportament indezirabil aprut are o anumit cauz; n consecin nainte de a penaliza comportamentul nedorit se recomand identificarea cauzei, prin adoptarea unei atitudini de ascultare activ i evitarea atitudinilor interpretative sau de judecat moral; membrii grupului trebuie s nvee s-i dezvluie gndurile i sentimentele n faa colegilor, ca expresie a unei atitudini de respect fa de acetia; n cazul lurii unei decizii trebuie oferit posibilitatea ca fiecare membru al grupului s-i exprime opinia, chiar i atunci cnd acetia au tendina de a fi mai degrab tcui; n luarea unei decizii trebuie acordat atenie rapiditii cu care decizia este luat; se afirm c n cazul deciziilor la care se ajunge ntr-un timp prea scurt managerul trebuie s-i pun ntrebri referitoare la motivul care i-a determinat pe membrii grupului s fie att de coezivi; un element util ar fi atribuirea rolului de avocatul diavolului unui membru al grupului.

Normele ce faciliteaz contientizarea emoiilor

b) la nivelul grupului se recomand evaluarea periodic a eficienei grupului, intervalul de timp fiind special alocat, fapt comunicat grupului; sarcinile propuse trebuie s fie clare, bine definite, iar efortul depus n realizarea lor trebuie s fie cuantificabil i evaluat periodic; climatul de la nivelul grupului de munc trebuie diagnosticat (satisfacia n munc, structura motivaional, relaiile de comunicare, dispoziia grupului, atmosfera general etc.), iar rezultatele trebuie discutate la nivelul grupului; managerul trebuie s comunice grupului viziunea sa referitoare la sarcinile de munc, dar mai ales referitoare la funcionarea grupului (elementele de ncredere mutual i un anumit sens al identitii i eficienei grupului); membrii grupului trebuie instruii n a declana procese de autoevaluare i insight; trebuie s li se permit membrilor punerea de ntrebri de tipul ceea ce facem noi acum este o pierdere de timp?, cu adoptarea unor msuri corective atunci cnd este cazul; managerul trebuie s se centreze pe obinerea de feedback-uri, din care s rezulte starea fiecrui membru al grupului (percepia referitoare la sine, la alii i la grup);

Normele ce faciliteaz contientizarea emoiilor

c) la nivel organizaional
identificarea preocuprilor i nevoilor celorlalte persoane din organizaie; identificarea persoanelor care ar putea influena abilitatea grupului de munc de a-i atinge obiectivele; analiza culturii organizaionale i discutarea ei n interiorul grupului de munc; evaluarea n grup a gradului de congruen dintre obiectivele i aciunile grupului i elementele de baz ale culturii organizaionale.

Normele ce faciliteaz autoreglarea emoional

la nivel individual
vizeaz oferirea de reguli referitoare la confruntrile din interiorul grupului i respectarea regulilor; managerul trebuie s fie capabil s descrie comportamentele inacceptabile n grup, s nominalizeze toate persoanele care adopt astfel de comportamente i s creeze premisele sancionrii acestor comportamente inacceptabile chiar de ctre membrii grupului, fr a mai fi necesar o intervenie pe linie ierarhic; se afirm c adeseori excluderea persoanelor ce adopt comportamente indezirabile este rezultatul unei atitudini spontane, ce emerge din atitudinile membrilor grupului, fiind o poziie colectiv; sancionarea colectiv a unui comportament indezirabil trebuie ntrit de ctre manager i trebuie preferat unei sume de atitudini individuale; membrii grupului trebuie sprijinii prin oferirea de suport emoional i prin oferirea de ajutor (pe baz de voluntariat), atunci cnd acetia declar c sunt n dificultate; contribuiile membrilor grupului n direcia ajutorrii celorlali membri trebuie recunoscute i valorizate; membrii grupului de munc trebuie s fie aprai de atacurile din afara grupului; trebuie respectate diferenele individuale i perspectivele diferite pe care le pot aborda persoanele n interiorul grupului de munc;

Normele ce faciliteaz autoreglarea emoional

b) la nivelul grupului vizeaz crearea unor resurse pentru a utiliza constructiv emoiile, ca surse de dezvoltare intelectual i emoional; acordarea unui timp suficient pentru a discuta subiecte dificile, cu manifestarea disponibilitii de a aborda i strile emoionale ce acompaniaz aceste subiecte dificile; identificarea unor modaliti creative i rapide de a cunoate i exprima emoiile n grup; pro punerea unor modaliti hazlii de a elibera stresul i tensiunea din grup; exprimarea acceptrii emoiilor membrilor grupului; crearea unui mediu stimulativ, ce valorizeaz afirmarea de sine; insuflarea ideii c echipa poate face fa unei competiii, c poate trece peste obstacole, c se poate descurca; concentrarea pe elementele care pot fi cu adevrat controlate; reamintirea importanei obiectivelor grupului, accentund beneficiile aduse de atingerea obiectivelor; raportarea la momente din istoria grupului cnd acesta s-a dovedit eficient (n cazul unor probleme diferite sau similare); construirea i valorizarea unor atitudini rezolutive i nu de identificare i culpabilizare a vinovailor; structurarea unei atitudini proactive n rezolvarea problemelor; dezvoltarea capacitii de a anticipa o problem; valorizarea comportamentelor de nelegere i rezolvare a problemei, chiar i atunci cnd ceilali membri ai grupului nu sesizeaz nc riscul potenial; evitarea dilurii responsabilitii personale n responsabilitatea grupului;

Normele ce faciliteaz autoreglarea emoional

c)la nivel organizaional vizeaz construirea unor relaii externe grupului; se obine prin crearea oportunitilor de a comunica i interaciona n reeaua organizaional; manifestarea disponibilitii de a afla despre nevoile altor grupuri i de a le oferi sprijin; invitarea unor persoane strine de a asista la ntlnirile grupului, mai ales dac experiena i cunotinele lor pot fi relevante pentru ceea ce grupul intenioneaz s fac.

Concluzii:
Ideea central este de a aduce emoiile la suprafa, ntr-o manier

provocativ i deliberat, i de a nelege modul n care aceste emoii pot s afecteze munca echipei. utilizarea creativ i constructiv a emoiilor n situaia de munc. Este rezultatul construirii i funcionrii unor norme ale inteligenei emoionale la nivel grupului i n afara acestuia. generare a acestor norme:
instituirea lor de ctre o echip formal de manageri; construirea lor de ctre un grup informal de lideri; introducerea normelor de ctre persoane curajoase, cu vocaii inovatoare; construirea normelor ca rezultat al unui efort de antrenare; generarea normelor de ctre cultura organizaional extins, care recunoate i valorizeaz emoiile angajailor.

Competena emoional semnific deci explorarea, experimentarea i

V. Urch Druskat i S. Wolff (2001) au identificat cinci posibile surse de

Se contureaz astfel un tip de management mai special i anume

managementul inteligenei emoionale dintr-o organizaie.