Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

CULTURA ORGANIZAIONAL I LEADERSHIP-UL Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni: dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale apropiate sau, prin extensie, ansamblul cunotinelor dobndite care permit dezvoltarea, simul critic, gustul, judecata; ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii;

Pagina 1

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile omeneti. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei definete cultura astfel: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Noiunea de cultur a organizaiei definete aadar un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii (ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: Pagina 2

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

- toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; - nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; - valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri; - formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. Importanta culturii organizaiei Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei: Scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil. Cultura organizaional i leadership-ul Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea schimbrii. De asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special schimbrii.

Pagina 3

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o nou strategie. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Majoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei: simboluri valori norme de comportament ritualuri i ceremonii istorioare i mituri

1. Simboluri Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De Pagina 4

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic poate fi regsit n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii; simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. 2. Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz

Pagina 5

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului, credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i de gndire. Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. Pagina 6

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

3. Norme de comportament Normele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe -aici, care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o luarede-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: - formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; - informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. 4. Ritualuri i ceremonii Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Pagina 7

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri: angajarea unei noi persoane; excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc; ceremoniile de pensionare; ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.). Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: - personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; - focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; - sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; - organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Pagina 8

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de -a lungul timpului. 5. Istorioare i mituri Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: - printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri; - prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie. O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Pagina 9

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei, ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti, precum si rebelii care deviaz de la norm. Organizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie conjunctural favorabil. Mitului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau activeaz n organizaie. Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierarhic

Pagina 10

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

superior, care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul dualitii. n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit, explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei unei organizaii. Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv. Conceptul de Leadership Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. O analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de leadership, ci colari au ncercat s-l defineasc. Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului este c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care implic mai mult de o persoan. Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale. Pagina 11

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea lor. Leadershipu; este influenat, dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de viat. Leadership-ul este diferit de management Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou concepte difer foarte mult. Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. Potrivit lui Jo Brosnahan , leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a inova i raionamentul. n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor. Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia se dezvolt, mediul sectorului public necesit anumite Pagina 12
1

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

competene diferite de competenele manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c aptitudinile i calitile manageriale crora li s -a acordat importan n ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului sectorului public care necesit mai mult atenie sunt: Concentrarea asupra obinerii de rezultate; nelegerea mediului i a impactului su; Gndirea i aciunea strategic; Construirea unor noi modele i modaliti de lucru; Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii;

Necesitatea leadership-ului Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership Globalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul secol. Globalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea Pagina 13

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv, cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt necesare noi abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizaiilor existente i, de asemenea, asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese. n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai mult atenie leadership-ului deoarece: Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se comporte ntr-o manier global i local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. n special, schimbul de putere ntre ceteni i guvern a sporit importana leadership-ului n serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil. n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a crete n defavoarea serviciului public, i n multe exist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i managerilor de calitate. ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze deoarece Pagina 14

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. Acest lucru necesit un nou tip de leadership, care s-i inspire pe ceilali s creeze i s mpart informaia. n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie folositoare. Practic, n aceast situaie leadership-ul este foarte solicitat nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci i printre toi demnitarii publici, alei i numii. Centrul leadership-ului se schimb Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i controlului, n care exist o distincie clar ntre rol ul leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali. Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat. Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s au diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii din sectorul public prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi Pagina 15

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic toate nivelurile n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cteva persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul model al leadership-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic, leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic. Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaiei; Cultura organizaional i leadership-ul La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important dec celelalte tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea echipei i aptitudinile interpersonale. Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadershipul tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice. Ideea c leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial impact revoluionar, i este o anticipare important a aciunii de redefinire a leadership-ului din sectorul public. Pagina 16

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Rolul leadership-ului Agenii schimbrii sau ai reformei De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre leadership-ul actual? Prerea lui Heifetz este c e vorba de problema adaptrii. Totui, prin adaptare, acesta nu se refer doar la supravieuire. El vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i promova, la rndul lor, interesele i valorile fundamentale ale societii sau organizaiei aflate n vizor, atunci cnd exist o mare diferen ntre cum sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. Referitor la sectorul public, problema care se pune este: cum pot naiunile, guvernele i instituiile publice s se adapteze la condiiile care se schimb, dac schimbrile necesare ntrec posibilitile existente? Heifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale: Prima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit persoan sau organizaie s gseasc un ap ispitor. Aceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de ndeprtare a stress ului.

Pagina 17

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator s aib ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-i conduce departe de dificulti. Aproape ntotdeauna dictatorii ajung la putere ntr-o perioad de stress naional, cnd oamenii caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele. Potrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult leadership n sectorul public, ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s promoveze adaptrile instituionale n interesul public. n acest sens, valoarea leadership-ului nu este neutr, acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea public. n particular, leadership-ul joac un rol important n implementarea reformei sectorului public,deoarece implic dou dintre cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul se manifest n relaiile interumane. Leaderii de calitate inspir oamenii. Schimbarea organizaiilor nseamn, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor; aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leadership. Leaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i meninerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile pentru o cauz comun. Pagina 18

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

Sporirea capacitii / performanei organizaionale Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. Avnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul este exercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management, prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de munc, banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizaionale, IT-ul, etc. ns capacitatea sporit de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari. Pentru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanei propuse. Cultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol. n aceast idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care s analizeze relaiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie cercetat n studiile viitoare referitoare la leadership. n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia s-a mutat de curnd de la ieiri la intrri. Acest lucru are legtur cu o schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att rezultatele, ct impactul asupra societii, care deschide calea spre Pagina 19

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

probleme mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este esenial pentru a susine schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita cooperarea ntre departamente. Acest context orientat spre rezultate, ofer de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a contribui la rezultate. Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor. Integrarea altor activiti de management al resurselor umane Leadership-ul constituie o component important a

management-ului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre componente diferite ale MRU. Primul i cel mai im portant stadiu n dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd Performana organizaional LEADERSHIP CULTURA Capacitate de management Sisteme de management (Man RU, bugetare, tructuri organizatorice, IT, etc.) Resurse disponibile (Fora de munc, banii, informaia, etc.) sunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie s asigure candidai cu cele mai bune

Pagina 20

Leadership, sau arta de a conduce

Cultura organizaionala i leadership-ul

competene i cu o mare dorin de a lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de leadership trebuie testate amnunit. Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul public difer considerabil de la o ar la alta. Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru sprijinul reformei. Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierarhic i bazat pe reguli stricte. rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil muli leaderi odat. Oricum, acolo unde reforma este mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat leadership-ului.

Pagina 21