Peniu Oana Silvia Contabilitate Manageriala

Cap : 12 Sistemele Costurilor

Rezultatele nvturii Explicarea conceptului de via ciclic a costului i cum aceast via ciclic interacioneaza cu strategiile de marketing ale vieii ciclice Explicarea faptului cum costurile int pot fi derivate din preurile int i descrierea relaiilor dintre costul int i costul standard

12.1 : Introducere : Organizaiile trebuie s diminueze costurile, dar n acelai timp s satisfac exigenele clienilor, dac vor s obin avantaje competitive. Nevoia de a fi flexibil i s menii abilitatea de a rspunde rapid schimbrilor pieei a devenit de asemenea important. Viaa ciclic a produselor a fost scurtat de creterea competiiei i importana aducerii pe pia rapid a produselor noi a crescut. Organizaiile au introdus tehnologii noi ca s fie capabili s menin i s mbunteasc plusul lor competitivitate. Ca rspuns, profesia de contabilitate managerial a introdus noi sisteme de costuri pentru a pune la dispoziia managementului informaiile necesare ca s poat opera n mod eficient n domeniul modern. Sistemele de producie diferite necesit sisteme de costuri diferite i noi vom incepe acest capitol prin a arunca o privire asupra evoluiei sistemelor de costuri care reflect filosofia fabricaiei. 12.2 : Sistemele costurilor i Filosofia fabricaiei 12.2.1 : Introducere: Sistemul costurilor ar trebui s fie modelat ca s poat completa fluxul de operaii pentru diferite organizaii. Ar trebui s furnizeze informaii pe care managementul le poate utiliza s planifice i controleze operaiunile zilnice, lunare i pe termene mai lungi. Sistemul costurilor, de asemenea va reflecta filosofia organizaiei i stilul managementului. De exemplu, o organizaie aflat ntr-o industrie matur cu un stil de management birocratic va avea nevoie de mai multe controale operaionale dect o organizaie tnr cu o abordare diferit a managementului. O organizaie de producie o s, sau ar trebui s, aranjeze sistemele fizice n cel mai bun mod, astfel nct resursele materiale i producia s migreze dintr-un proces n altul n cel mai bun mod posibil. Aceasta se aplic de asemenea migrrii operaiunilor n industria serviciilor. Prima parte a acestui capitol va aborda sistemele pe care organizaiile productoare le-au folosit pentru a putea face fa problemelor adiionale ale stocurilor. Cea dea doua parte va aborda sistemele aplicabile tuturor tipurilor de organizaii. Ultimii 15 20 de ani au vzut o schimbare considerabil n posibilitile fabricaiei i cum sistemele asociate lor au fost organizate. Aceasta a avut loc datorit schimbrii filosofiei fabricaiei i a noilor tehnologii, precum CAM (fabricaie asistat de computer) i FMS (sisteme flexibile de fabricaie), care au ajutat la facilitarea schimbrilor. Nu toate companiile au adoptat aceste schimbri, dar pentru acelea care au facut-o a fost vital ca informaiile i raportarea sistemelor costurilor s se schimbe de asemenea.

Contabilul managerial trebuie s fie implicat n schimbrile produciei planificate de la nceput pentru ca costurile contabile i sistemele informaionale s fie corespunztor mbuntite. Aceasta nu nseamna o colectare diferit a informaiilor, precum colectarea automat de la un sistem computerizat dect manual de la o surs mult mai tradiional. nseamna regndirea total despre ce informaii ar trebui colectate i ce informaii ar trebui raportate. Noile sisteme de costuri vor raporta cel mai probabil cantiti unitare dect valori monetare lunare la producia pe angajat, i msurarea performanei va fi pe producte dect pe orele lucrate pentru management. Ca s fac corect aceste schimbri la sistem, contabilul managerial trebuie s gandeasca creativ i s fie dispus s discute despre existena i sistemele propuse cu ceilalti manageri i angajai. n acest capitol vom ncepe lund n calcul schimbrile recente n filosofia fabricaiei i apoi vom discuta despre cteva din schimbrile rezultate n sistemele costurilor. 12.2.2 : Filosofia tradiional a fabricaiei: Filosofia tradiional a fabricaiei n Vest poate fi rezumat prin urmtoarele aforisme : Timpul nseamn bani, deci, nici un angajat sau resurs nu ar trebui sa fie nefolosit n timp ce timpul petrecut n ajustarea mainriilor s fac fa cu diferite produse este timp pierdut, durata produciei pentru fiecare produs ar trebui s fie ct mai lung posibil.

Cu alte cuvinte, viziunea tradiional este aceea ca muncitorii i echipamentele de producie sunt att de valoroase ncat nu ar trebui s fie nefolosite. Ar trebui s lucreze tot timpul i dac componentele rezultate sau produsele nu sunt necesare imediat, ele ar trebui plasate n depozit. Pentru a mri eficiena i a reduce costul de producie pe unitate de produs, seriile i durata produciei ar trebui s fie ct mai importante posibil. Acestea vor reduce costurile, precum i timpul pierdut datorit resetrilor echipamentului. Viziunea tradiionala nu este gresit. Este doar limitat. Da, setarea echipamentelor este un timp pierdut i neproductiv, dar rspunsul nu este s renunam la el prin eliminarea mixului de produse i alegerea produselor. n schimb, rspunsul este s ncercm s l reducem la minim printr-o schimbare eficient a procedurilor. Dezavantajul unei durate mari de producie este mrimea stocurilor. Stocurile de obicei nu sunt active, sunt datorii. Aceasta este n ciuda faptului c apar n informaiile publicate ca un activ, i contabilii financiari pun un mare accent n determinarea valorii lor corecte. Stocurile pot fi considerate o datorie deoarece ocup spaiu valoros i tin banii legai care ar putea fi investii n alt parte. Cnd companiile americane i britanice au nceput s treac la practicile exact la momentul potrivit (JIT) n timpul anilor 1980, mult spaiu care era nainte ocupat de stocuri a devenit liber. Nu era neobinuit pentru aceasta ca s se ridice la o treime din spaiul total de producie. Spaiul liberat poate fi utilizat n diferite moduri nu n ultimul rnd pentru creterea capacitii de producie cu 50%! Contabilii au devenit constieni de efectul costului n interesul pentru banii legai n stocuri acum multi ani i au nceput s ntrzie plata furnizorilor astfel tgduind o parte din costul pentru depozitarea stocurilor. Din pcate, la rndul lor clienii s-au informat i au ntrziat cu plile i aa debitorii i creditorii au fost creati ntr-o mare cantitate. Acetia, mpreun cu stocurile, au fost utile pentru contabili deoarece au putut fi manipulai n scopul raportrii financiare. Lundu-l ca un ntreg, oricum, acest sistem nu are beneficii, ci doar pierderi. Ceea ce se ntmpl de fapt este aceea c banii i bunurile ateapt, acoper i protejeaz ineficiena. Principalul motiv pentru deinerea de stocuri, nafara faptului de a face fa cererilor n sezonele fluctuante, este acela de a face fa cu ineficienele i inegalele metode de producie. Ineficienele i inegalitile capacitilor echipamentelor creaz strmtori, i pentru a trece de acestea, stocurile sunt fabricate n cantiti mari. Rspunsul este rezolvarea problemelor produciei i nu ascunderea acestora. Cazul Garrett Automotive (discutat mai trziu) ilustreaz gradul n care inegalitile echipamentelor pot aprea n companiile care aparent opereaz satisfctor. Filosofia tradiional a fabricaiei este preocupat cu echilibrarea a doua seturi de costuri : costul de producie i costul depozitrii stocurilor. Durata mare a procesului de fabricaie micoreaz costul de producie pe produs, dar ca rezultat va crete costul depozitrii stocurilor. Tabelul 12.1 indentific principalele costuri

implicate. Fiecare companie are setul ei particular de costuri i ii poate determina costul ei unic i minim pe produs, ca n figura 12.1. Filosofia tradiional nu a avut nici o ans s prind rdcini n industria japonez. Aceasta datorit celui de-al doilea rzboi mondial care a ntrerupt dezvoltarea rii ca o naiune industrial. Dup rzboi era o lips de materiale i componente n Japonia, nct companiile nu i-au permis s utilizeze acele resurse srace n fabricaie dect dac aveau clieni pentru produs. Asta nsemna c durata lung de fabricaie era imposibil de realizat. Toyota a fost campioana noii filosofii de producie pe care a dezvoltat-o i rafinat-o cu migal n urmtorii ani, rezultnd n raportarea pe scar larg a metodei exact la momentul potrivit de astzi. (Aceasta a fost discutat in detaliu in Tabelul 12.1 : Costurile perioadei lungi de fabricaie Cost de producie pe bucat Cost de depozitare pe bucat Costuri de setare reduse Costul cu spaiul crescut Timp de ateptare/cost redus Costul cu manopera crescut Programarea produciei redus Costul cu asigurarea crescut Costuri de achiziie reduse Taxe crescute Costul cu manopera redus

Capitolul 9). Cu toate acestea, exact la momentul potrivit (JIT) este o filosofie extrem care nu poate fi atins n mai puin de 10 ani de efort constant. Nici nu este un sistem JIT complet cu zero stocuri potrivit pentru majoritatea organizaiilor Vestice, dar include cteva elemente importante care sunt incluse n filosofia modern subliniat n urmtorul paragraf. 12.2.3 : Filosofia modern de fabricaie : Organizaiile care folosesc filosofia tradiional de producie pot fi foarte eficiente, dar sunt foarte rar eficace. Filosofia modern de fabricaie pune accentul pe netezirea i stabilitatea debitului de producie i nu pe marimea muncii prestate individual i eficiena echipamentelor. Poate fi rezumat in 2 aforisme principale : Prtile componente s lucreze mpreun ct mai eficient posibil pentru a face tot ntregul eficient; S fie flexibil i s ofere exact ce vor clienii, n momentul n care vor clienii.

Aceast din urm abordare s-a dezvoltat din necesitatea de a obine avantaj competitiv nu doar prin valoare produselor, dar oferindu-le ct mai repede posibil dup ce clientul a realizat nevoia. Astfel companiile care adopt filosofia modern de fabricaie trebuie sa fie receptive, flexibile i eficiente. Pentru a putea fi toate aceste lucruri, o organizaie trebuie s ofere relativ o gam larg de produse i s le produc la cerere. Aceasta face gestionarea afacerii o chestiune mai complex pentru c presupune o programare mai mare a producei, mai multe componente de cumprat, mai multe materiale de urmrit, etc. De asemenea nseamn o cretere a costului pe produs. Conform lui Stalk i Hout (1990), dac varietatea este crescut de 3 ori, dac produsele oferite cresc cu 300%, pragul de rentabilitate al organizaiei este probabil s se dubleze, productivitatea se poate reduce ntre 40 i 45% i costurile pe produs pot crete ntre 40 si 50%. Astfel, crescnd gama produselor pentru a se potrivii unui client individual aduce probleme severe. Compania trebuie s fie pregtit s produc orice produs dintr-o gam larg la momentul cererii. Aadar, tradiionalele serii mari i duratele mari de producie trebuiesc inlocuite cu serii mici i durate mici de producie. 12.2.4 : Volum vs. Varietate : Durata lung de producie (volum) reduce costurile, n timp ce durata scurt de producie (varietate) crete costurile. Rezultatul abordrii tradiionale de durat lung de producie este indicat n

graficul din stnga n Figura 12.2. Cercetrile au artat c atunci cnd volumul se dubleaz, costul mediu pe bucat scade cu 15 25% (efectul curbei de experiena, 75 85% din costurile anterioare). Aceast reducere automat poate fi considerat satisfctoare de management i s-ar putea s nu ncerce s reduc costurile volumului, mai departe ncercnd s controleze i minimizeze setrile i timpul de ateptare aa cum ar trebui s fac. Costurile varietii se comport n mod opus costurilor de volum. Satlk i Hout (1990) au descoperit c atunci cnd varietatea produselor fabricate se dubleaz costul mediu pe produs creste cu 20 35%. Cnd o companie adopt filosofia modern i produce varietate, aadar, accentul este pus inevitabil pe controlul

costurilor i minimizarea setrilor i a costurilor cu timpul ateptat. Rezultatul acestei accenturi este faptul c costurile varietii cresc mai ncet dect dac compania ar fi adoptat abordarea tradiional. Acesta are efectul de a muta costul minim la o producie mai mare care nseamn c acest tip de companie are tendina de a avea un plus de competitivitate asupra competitorilor mai tradiionali. Pentru a obine aceast reducere de costuri, creterea capacitii de producie trebuie s fie organizat pe produs/proces i nu pe funcie. De exemplu, n modul tradiional, un fabricant cu consum durabil ar grupa toate presele metalice mpreun ntr-un departament care ar produce componente pentru toate modelele. Pentru a produce produsele repede ca s se potriveasca clienilor, presele trebuie s fie separate i situate cu alte echipamente de producie ntr-o singur linie de producie. Calea spre receptivitate, eficacitate i flexibilitate poate fi rezumat astfel : Minimizarea micrii de componente i produse (de exemplu, un productor a reuit s reduc micarea produselor ntre staiile de lucru de la 300 metri la 18 inchi.) Organizarea layout-ului produciei n funcie de gama produselor i nu dup activitatea de producie sau funcie. Programul de producie va fi simplificat ca rezultat al modificrii layout-ului i aadar va fi mai eficient. Acesta va ajuta la compensarea pentru complicaii i costuri adiionale ale duratei scurte de producie. Timpul de ateptare micorat datorit reducerii micrii componentelor i a programului mbuntit. Aceste metode i beneficii sunt obinute de asemenea de la un sistem de producie exact la momentul potrivit (JIT).

Petre Silvia
12.3 Contabilitatea pentru metoda exact la timp Sistemul contabil tradiional bazat pe cost urmrete parcursul materiilor prime i al componentelor prin toate sistemele de producie, prin urmare sunt denumite urmrire secvenial. Metoda exact la timp este ea nsi un ntreg sistem i necesit particulariti specifice de contabilitate. Absena stocurilor face ca eventualele decizii n privina evalurii acestora s devin inutile, iar conversia rapid a materialelor directe n costul bunurilor vndute simplific sistemul contabil. Aceast abordare este cunoscut drept metoda costurilor retrocalculate. Metoda aceasta amn nregistrarea costurilor pn cnd evenimentele au avut loc, iar atunci costul standard este folosit pentru a elimina costul manoperei. Exist dou evenimente care declaneaz inregistrarire efectuate n cea mai mare parte a sistemelor costurilor retrocalculate: Primul este achiziionarea materiilor prime. n metoda exact la timp, unde nu este pstrat niciun stoc de materie prim, nsi acest declanator nu este relevant, iar materiile prime sunt eliminate cnd apare al doilea declanator; Al doilea declanator const fie in transferul bunurilor n stocuri de produse finite, fie, ntr-o aplicare corect a metodei exact la timp, n vnzrile de bunuri. Dou exemple ale utilizrii poteniale a metodei costurilor retrocalculate sunt redate n tabelele 12.2 i 12.3 iar nregistrrile contabile din Cartea mare sunt prezentate n figurile 12.3 i 12.4.

Tabel 12.2 (sistemul 1) Un stoc redus de materii prime exist, n absena stocurilor de produse finite

Debit 1. Se achiziioneaz materiile prime n valoare de 3200 Controlul stocurilor Controlul creditorilor 2. Se efectueaz conversia stocurilor Conversia costurilor Unitate de produs 3. Bunuri vndute - 6000 la cost standard Costul bunurilor vndute Controlul stocurilor Conversia stocurilor alocat 4. Sub sau supra-alocarea conversiei costurilor Conversia costurilor alocate Costul bunurilor vndute Conversia costurilor 3100 6000 3200

Credit

3200

2900 3100

100 3000

Acesta este sistemul folosit de Toyota n fabrica sa din Marea Britanie. n stilul original japonez, manipuleaz angajaii s se comporte ntr-un anumit fel. n primul rnd, angajaii trebuie s se concentreze pe atingerea vnzrilor, deoarece costul acestora este elementul declanator - nimic nu se nregistreaz pn cnd vnzarea nu este realizat. n al doilea rnd, nu exist niciun avantaj n producerea bunurilor pentru a fi stocate. n sistemul tradiional, unde exist stocuri de produse finite, managerii pot crete profitul prin producerea mai multor bunuri dect sunt vndute ntr-o perioad, pentru c o cretere a stocurilor de produsele finite reduce costul vnzrilor n contabilitatea financiar tradiional.

Modelul prezentat mai sus poate fi modificat pentru a ngloba efectul produciei n curs de execuie n sistem prin folosirea unui cont de materii prime n curs n locul Controlului stocurilor. Toate celelalte nregistrri rmn neschimbate.

Tabel 12.3 (sistemul 2) Nu exist stocuri de materii prime, dar exist un stoc de produse finite. nregistrrile sunt identice cu cele de la sistemul 1, dar transferul ctre produsele finite se presupune a fi n valoare de 6000, iar costul bunurilor vndute este de 5900, rmnnd un stoc de produse finite de 100 Debit 1. Se achiziioneaz materii prime - nicio nregistrare 2. Se efectueaz conversia stocurilor Conversia costurilor Unitate de produs 3. Uniti de produse finite n valoare de 6000 Produse finite Creditori Conversia costurilor alocate 4. Produse finite vndute - 5900 Costul bunurilor vndute Produse finite 5. Sub sau supra-alocarea conversiei costurilor Conversia costurilor alocate Costul bunurilor vndute Conversia costurilor 3100 100 3000 5900 5900 6000 2900 3100 3000 3000 Credit

Controlul stocurilor 1. 3200 3. 2900 Bal. c/d 2900

Costul bunurilor vndute 3. 6000 4. 100

Materiale

Conversia costurilor alocate

4. 3100

3. 3100

Fora de munc i CGA

Conversia costurilor 2. 3000 4. 3000

Figura 12.3 Conturile din Cartea mare pentru sistemul 1

Produse finite 3. 2900 3. 3100 Creditori 4. 5900 Bal. c/d 100

Costul bunurilor vandute 4. 5900 5. 100

Conversia costurilor alocate 5. 3100 3. 3100

Conversia costurilor 2. 3000 5. 3000

Figura 12.4 Conturile din Cartea mare pentru sistemul 2 Metoda costurilor retrocalculate nu poate fi utilizat de ctre toate organizaiile. Poate fi folosit doar acolo unde apare metoda exact la timp ca sistem de operare, iar utilizarea ei aduce numeroase avantaje. Sistemul tradiional este un mare consumator de timp i este, de asemenea, scump, pentru c necesit un volum considerabil de documentaie prealabil, precum solicitarea de materiale i fie de pontaj care s le susin, pentru a menine nregistrrile produciei n curs de execuie i tatele de plat. Dac o entitate opereaz cu niveluri sczute de stocuri, beneficiile operrii cu metode tradiionale de calculaie a costurilor sunt reduse. Prin introducerea unui sistem de retrocalculaie a costurilor se reduce considerabil timpul alocat acesteia. Din exemplele retrocalculatiei de costuri se observ faptul c metoda exact la timp elimin costurile manoperei ca i categorie. n schimb, aceasta este tratat ca o cheltuial indirect i este inclus n conversia costurilor, mpreun cu cheltuielile generale de administraie. Aceasta pentru c producia apare doar atunci cnd apare i cererea, aa c manopera va fi pltit independent de activitate. Toate costurile indirecte vor fi asimilate cheltuielilor fixe ale perioadei. Prin metoda exact la timp, munca eronat ori redundant repetat trebuie s fie aproape complet eliminate, dac sistemul este funcional, astfel c nu exist conturi care s cuprind aceste elemente n metoda retrocalculaiei costurilor, aa cum existena acestora este necesar n contabilitatea tradiional. Modelul retrocalculatiei costurilor nu se conformeaz procedurilor de raportare financiar acceptate n Marea Britanie i asta pentru c producia n curs de execuie este tratat ca un activ n conturile financiare, iar n contabilitate de retrocalculaie nu apare ca existnd, dei n practic acest lucru se ntmpl, pentru volume foarte mici. Aceast abordare poate fi contraatacat, fr pericolul de a grei, prin lipsa materialitii. Daca numai o zecime din producia unei zile este cuprins n cea un curs de execuie, atunci este imaterial. Poate fi,

de asemenea, afirmat faptul c este imaterial dac producia n curs de execuie nu se schimb de la o perioad la alta, astfel nct stocul iniial de nchidere i cel final se vor anula reciproc. Metoda retrocalculatiei costurilor poate fi criticat din cauza faptului c nu furnizeaz prea multe informaii. Unii afirm, destul de pertinent, c este posibil eliminarea tuturor stocurilor, ntruct un camion ncrcat cu materii prime creaz stocuri, pn n momentul n care este mutat i folosit n producie. Dac metoda retrocalculaiei este folosit ntr-un sistem n care exist un volum mare de stocuri, va fi necesar un inventar fizic, pentru c acesta nu nregistreaz stocurile. n schimb, acesta rezult din diferenele dintre costul standard al materialelor din costul bunurilor vdute i volumul materialelor achiziionate. Acest lucru trebuie verificat de un inventar fizic, din cnd n cnd. 12.4 Metoda de calculaie throughput 12.4.1 Teoria contrngerilor O teorie care se concentreaz pe creterea eficienei procesului de producie este teoria constrngerilor (TC). Conceptul a fost formulat i mai apoi dezvoltat de Goldratt i Cox (1986) n Statele Unite, ntr-o carte intitulat Scopul. Goldratt (1990) a dezvoltat conceptul i i-a dat numele de Teoria constrngerilor, nume dup care este cunoscut astzi n Statele Unite. Teoria a fost adoptat i transformat ntr-un sistem contabil n Marea Britanie, unde a devenit cunoscut sub numele de Throughput Accounting (TA). Goldratt i Cox au dezvoltat tehnica aceasta pentru a-i ajuta pe manageri s mbunteasc per total profitabilitatea entitii. Teoria concentreaz atenia pe constrngeri, sau strangulri n cadrul organizaiei, care mpiedic o producie rapid. Obiectivul principal este maximizarea ratei output-ului, care este punctul forte al organizaiei. Ideea din spatele TC este aceea c materiile prime ar trebui s se transforme n produse care s fie imediat livrate clienilor, la cea mai mare vitez posibil, de o manier similar metodei exact la timp. Conceptul important pe care se bazeaz TC este c rata produciei din ntreaga fabric este situat la ritmul de piedic a resursa generatoare de constrngere. Prin urmare, pentru a obine cele mai bune rezultate, TC evideniaz importana reducerii constrngerilor, sau, aa cum sunt ele cunoscute n SUA, constrngerile consecutive din procesul de producie. Dac ele nu pot fi nlturate, trebuie s se lucreze cu ele n cel mai bun mod cu putin, astfel nct s nu stinghereasc producia excesiv. Pentru a realiza acest lucru, trebuie s fie trasate diagramele de reea, pentru a identifica constrngerile. n figura 12.5 reeaua simpl arat faptul c procesele de asamblare i testare sunt constrngerile i, pentru a maximiza output-ul este nevoie nainte de asamblare i testare, de un stoc tampon, astfel nct angajaii s nu fie niciodat nevoii s atepte componentele din procesele anterioare. Scopul este de a opera cu ceea ce Goldratt numete sistemul tambur-tampon-frnghie. Constrngerea (tamburul) este ritmul de ansamblu al procesului. Existena stocurilor este permis numai pentru a se transforma n produse finite, i, n faa constrngerilor, s acioneze ca un tampon, care permite funciei vitale a procesului s continue, chiar dac are loc un stopaj temporar n procesele din amonte. Frnghia face legatura dintre operaiunile anterioare, n ritmul constrngerilor, pentru a preveni ca cele de la nceputul procesului s varieze mai mult dect gtul de sticl poate susine.

Procesul 1 2 ore

Producie 1 or

Proces 1 or i

Asamblare i testare 3 ore

Ambalare or

Figura 12.5 Diagrama de reea a unui proces de producie

Teoria Constrngerilor identific trei tipuri de costuri: Contribuia de transfer = venituri din vnzri costuri complet variabile Asta de obicei este echivalent cu venituri din vnzri mai puin costurile materiale directe. (Costurile manoperei tind s fie parial fixe i n mod normal sunt excluse, chiar dac, n cazul n care ar fi complet variabile, ele ar fi incluse. Costurile materiale directe includ componentele achiziionate i costurile de manipulare.) Costuri de conversie. Aici se includ toate costurile de exploatare, exceptnd cele complet variabile, care se efectueaz pentru a produce unitatea de produs, acestea fiind cheltuieli generale de administraie i salariile aferente, chirie, utiliti i deprecierea relevant. Investiiile care includ toate stocurile, materiile prime, producia n curs de execuie, produse finite, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, costul echipamentelor i al cldirilor etc. Obiectivul este creterea contribuiei de transfer, n concordan cu scderea costurilor de conversie i de investiie. TC este o soluie pe termen scurt de maximizare a profitului, foarte similar ca abordare, cu costul marginal. Singura diferen real const n faptul c contribuia poate fi mult mai realist, ntruct toate costurile de conversie sunt fixe. Deciziile n condiii de constrngere sunt n realitate decizii de programare liniar, ntruct TC ncearc s realizeze urmtoarele: Maximizarea contribuiei de transfer (venituri din vnzri materiale directe) La care se refer Capacitatea de producie (constrangere legat de ofert) Cererea de producie (constrngere legat de cerere)

Acestea vor fi explicate mai n detaliu n cele ce urmeaz.

TC este destul de folosit n Statele Unite de companii precum Ford, General Motors i Avery Dennison, dintre care muli afirm c aceast teorie le-a revoluionat afacerea. Este, de asemenea, folosit de cteva companii n Marea Britanie, cteodat sub forma contabilitii de transfer, concept discutat n cele ce urmeaz.

12.4.2 Contabilitatea de transfer n Marea Britanie, Galloway i Waldron (1988-89) au dezvoltat contabilitatea de transfer din teoria constrngerilor. Conceptele sunt similare celor dou, dar aceasta este o tehnic bazat pe contabilitate, n timp ce teoria constrngerilor nu este. Goldratt ntotdeauna a sublinia diferenele dintre cele dou sisteme. Contabilitatea de transfer este o versiune extrem a costului variabil, aa cum, asemenea TC, trateaz doar materialele directe ca fiind variabile, n timp ce manopera i cheltuielile generale de administraie sunt fixe. Opereaz cu o serie de rapoarte i difer de toate celelalte sisteme de management contabil pentru c pune accentul n primul rnd pe transfer, minimizarea stocurilor n al doilea rnd i controlul costului n ultimul rnd. Prima preocupare a contabilitii de transfer este rata la care o afacere poate genera profit. Pentru a monitoriza acest lucru, atenia cade pe randamentul pe transfer n cadrul resursei de constrngere. Msura cheie este: Randamentul unei perioade de timp = *Presupunnd c materialele sunt singurele costuri variabile+ Acest raport msoar valoarea adugat de organizaie n cursul uneri perioade de timp, n mod normal, o or. Cum timp joac un rol crucial n valoarea raportului, atenia managerilor este n mod firesc ndreptat spre a ndeprta constrngerile care ar putea cauza ntrzieri n procesul de producie. Dac un echipament se oprete din a funciona pentru c este ineficient, sau are o capacitate inadecvat, nu ajut foarte mult utilizarea celorlalte echipamente la capacitate maxim, ntruct componentele produse vor fi destinate stocrii pn cnd echipamentul care a cauzat constrngerea va putea s le proceseze. n cele din urm, atunci cnd componentele ajung n depozit ori sunt repartizate n ntreaga fabric, toate echipamentele eficiente vor trebui s se opreasc simultan pentru un timp, pentru a permite echipamentului constrictor s recupereze randamentul. Astfel, nu aduce niciun beneficiu msurarea i sporirea eficienei echipamentelor care nu guverneaz cursul general de munc. Acelai lucru se aplic i eficienei produciei membrilor personalului ce lucreaz n procese non-constrictoare. De fapt, bonusurile pltite pentru a ncuraja munca rapid sunt de departe inutile i cu cele mai slabe, finalizndu-se cu creterea costurilor de stocare. Mai mult dect att, dac muncitorii sunt ncurajai s lucreze mai rapid, ei sunt mult mai predispui s produc rebuturi i pierderi de materiale. Dac bunurile sunt destinate depozitrii, creterea acestei risipe nu are alt scop dect creterea costului mediu pe unitate. O utilizare minor a randamentului n perioada de timp este optimizarea produciei pe termen scurt. Raportul produciei ntr-o anumit unitate de timp poate fi folosit n aceesi manier n care limitarea raporturilor factorilor este folosit pentru a previziona cte uniti din fiecare produs ar trebui fabricate pentru a maximiza profitul. Factorul limitativ este primul factor care mpiedic o fabric de producie s-i extind producia la infinit, iar raportul este contribuie/factor limitativ. Produsele sunt clasificate n funcie de acest raport; acest lucru este n concordan cu gradul de utilizare al factorului limitativ, cel cu cea mai mare contribuie unitar sau cel mai bun factor limitativ din punct de vedere financiar. n contabilitatea de transfer, soluia ori factorul limitativ este constrngerea. Randamentul per unitate de timp poate fi modificat i folosit de o manier similar cu raportul p/v. Raportul modificat pentru produsele clasificate este:

Randamentul produsului pe minut = Acest lucru este ilustrat n detaliu n exemplul urmtor. Exerciiu Contrastarea contabilitii de transfer cu abordarea factorului limitativ O companie produce dou produse A i B, iar costurile de producie sunt prezentate mai jos:

A Costuri cu materialele directe Costuri cu manopera direct Cheltuieli generale variabile Cheltuieli generale fixe Cost de producie total 10 5 5 5 25

B 10 9 9 9 37

Baza de repartizare a cheltuielilor generale fixe este costul manoperei directe. Produsele trec prin dou procese, Y i Z, cu manopera aferent de 10 per or de manoper direct pentru fiecare produs. Munca direct aferent fiecarui dintre cele dou produse pentru aceste procese este prezentat mai jos: Timpul aferent Procesul Y Z Produsul A 10min 20min Produsul B 39min 15min

Preurile de vnzare sunt dictate de pia. Preul de pia pentru produsul A este de 65 i pentru B este de 52. La aceste preuri, piaa va absorbi attea uniti din produsele A i B cte compania poate produce. Capacitatea companiei de a produce produsele A i B este limitat de capacitatea de a procesa produsele prin procesele Y i Z. Compania opereaz cu un sistem dublu de modificare, date fiind 16 ore lucrate pe zi. Procesul Z este unul liniar, iar dou ore pentru fiecare transfer sunt optime. Procesul Y poate produce dou produse simultan, cu toate c acest lucru dubleaz necesarul de for de munc direct. Procesul Y poate opera n toate cele 16 ore aferente unei zile de lucru.

Cerin: Ce plan de producie ar trebui s adopte entitatea pentru a maximiza profitul? Rezolvare: Pentru a gsi soluia care maximizeaz profitul, n orice problem, constrngerile ce mpiedic profitul s fie infinit, trebuie identificate; cu ct este mai mare numrul lor, cu att soluia problemei se impune a fi mai complex. n cazul cel mai simplu, unde este o singur constrngere de legtur, soluia pentru maximizarea profitului este dat de maximizarea contribuiei unitare pentru resursa cea mai rar, care este constrngerea de legtur. Programarea liniar poate fi utilizat pentru a rezolva problem unde mai mult de o constrngere este folosit pentru a furniza cteva, dar nu toate soluiile fezabile. Acolo unde numrul produselor este limitat la dou, iar aceste constrngeri sunt ntr-un numr restrns, problema poate fi redat grafic cu uurin, pentru a descoperi soluia care maximizeaz profitul i/sau problema care poate fi exprimat ntr-un sistem de ecuaii. Pe msur ce constrngerile de legatur cresc, utilizarea computerului devine singura modalitate raional de a rezolva sistemul de ecuaii. n cazul problemei de fa, singura restricie este capacitatea entitii de a procesa produsul. Timpul total zilnic pentru procesele Y i Z sunt: Timpul maxim pentru Y = 2 X 16 ore X 60 minute = 1920 minute Timpul maxim pentru Z = 12 ore X 60 minute = 720 minute Astfel, numrul maxim de produse care poate fi produs din A i B este:

Produsul A Numr maxim de buci

Produsul B Numr maxim de buci

1920
Z

10 720 20

= 192

1920 39 720 15

= 49,23

= 36

= 48

n cazul ambelor produse, numrul maxim care poate fi produs n procesul Y depete numrul care poate fi produs n procesul Z, astfel, capacitatea lui Y nu este o restrictie de legtur. Astfel, problema se pune cum poate fi alocat insuficienta capacitate de producie a procesului Z, astfel nct s se maximizeze profitul.

Ologeanu Andreea
Procesul Y nu este o restricie de legtur.Aadar,problema devine una de a decide cum s alocm capacitatea produciei rare a procesului Z astfel ncat s se maximizeze profitul. Abordare tradiional-maximizarea contribuiei pe minut n procesul Z Contribuia lui A = 65(pre de vnzare) - 20(cost variabil) = 45 Contribuia lui B = 52(pre de vnzare) - 28(cost variabil) = 24 Contribuia lui A pe minut n procesul Z = 45 20 = 2.25 Contribuia lui B pe minut n procesul Z = 24 15 = 1.60 Soluia maximizrii profitului este aadar aceea de a produce numrul maxim de unitai A,36,oferindu-i o contribuie de 45 36 = 1,620. Abordarea produciei maximiznd ciclul de producie pe minut in ngustarea resursei Z ngustarea lui A = 65(pre de vnzare) - 10(cost material) = 55 ngustarea lui B = 52(pre de vnzare) - 10(cost material) = 42 Contribuia lui A pe minut n procesul Z = 55 20 = 2.75 Contribuia lui B pe minut n procesul Z = 42 15 = 2.80 Soluia maximizrii profitului este aadar de a produce numrul maxim de uniati B,48,oferindu-i o ngustare de 42 48 = 2,016. Este clar ca,dndu-i soluii diferite,cele dou abordari nu pot conduce ambele la maximizarea profitului.Care tehnic este corect depinde de variabilitatea sau altfel de manoper si cheltuieli de regie variabile,care n schimb depind de orizontul de timp al deciziei.Tipul tehnicii de maximizare a profitului este unul pe termen scurt i n costul din ziua de astazi al manoperei este adecvat sa fii fixat n termen scurt si aa poate fi argumentat c TA asigur cea mai corect soluie.Cheltuielile de regie variabile ar avea nevoie s fie analizate pentru a fi estimat variabilitatea lor. Costul marginal a crescut pentru populaie n 1930 cand costurile manoperei erau de obicei variabile cum fora de munc era de obicei platit prin plata cu bucat ca baz.De atunci scrierile,cel putin,ntotdeauna au presupus c manopera este un cost variabil pe termen scurt.Tot ce a pait TA este c tinde s recunoasc realitatea prezent,care este aceea c majoritatea costurilor excluznd materialele sunt acum fixe pe termen scurt. Abordarea costului marginal ar trebui desigur s fie modificat pentru a acomoda asta,cum le este ngaduit numai costurilor variabile s fie folosite pentru a calcula contribuia.Numai dac costurile materiale sunt variabile atunci numai acele costuri ar trebui folosite in calculul contribuiei.Aadar ar trebui s nu existe diferene ntre cele dou sisteme n aceasta privin. Rezerva de resurse adiionale pentru ngustare Obiectivul managementului produciei este acela de a-i axa atenia pe resurse rare,cu obiectiv imediat de a asigura c asemenea resurse sunt utilizate 100 % din capacitatea lor,i c cel mai ndeprtat obiectiv alin restricia.n acest exemplu,Z este ngustarea resursei.Dac managementul este capabil sa gaseasc o cale de a permite acestei maini s lucreze o ora n plus,numrul maxim care ar putea fi produs din fiecare din cele doua produse devine:

Produs A Produs B Unitai maxime Unitai maxime X 1,920 = 192 1,920 = 49.23 10 39 Y 780 = 39 780 = 52 20 15 Dac o anumit restricie este legatur acum depinde de planul de producie.Capacitatea lui Y limiteaz producia lui B,n timp ce capacitatea lui Z limiteaz producia lui A.Adoptarea unei abordri privind programarea linear(calculele nu sunt aratate) releveaz c ieirea maximizrii profitului,dac manopera i cheltuielile de regie sunt cu adevrat costuri variabile, este de a produce doar unitai A.Dac singurul cost variabil este material,ieirea maximizrii profitului este de a produce 48.57 unitai de B si 2.57 unitai de A.Dac o or n plus ar putea demonstra c stopeaz rrirea lui Z,analiza urmatoare sugereaz c,unde nu sunt costuri altele dect materiale si variabile efectul este de a altera planul de producie optim.Y i Z amndou devin rare n acest caz,cum amndou sunt utilizate pn la 100% din capacitatea lor. X:[48.57 39] + [2.57 10] = 1,920 minute Y:[48.57 15] + [2.57 20] = 780 minute Dac costurile altele dect materialele sunt variabile estimarea unei ore n plus la Z nu altereaz planul de producie optim,exceptnd c pn acum unitaile adiionale A pot fi produse.Z rmne o ngustare,fiind folosit pn la 100% din capacitatea sa,n timp ce surplusul de capacitate continu s existe n Y.Calitatea deciziei privind programul produciei apropiat de urmat este aadar dependent crucial de calitatea presupunerilor pe care decizia se bazeaz.Exempul urmtor este doar ilustrativ,ct mai puine ar produce si produsele de market bazate pe profitabilitatea pe termen scurt.Emisiunile strategice precum ciclul de viat al fazei produsului,viitoarele dezvoltri ale produsului,dezvoltrile de market,etc., trebuie s fie considerate i sunt de obicei considerate mult mai importante dect profitul pe termen scurt.De asemenea,exemplul este obinuit n anumite privine.conduce la o companie producnd doar dou produse standard,solicitnd doar dou procese de producie,i cu o cerere stabil pentru produse.Contrastul acesteia cu un multiprodus,companie multiprocess,unde preurile sunt fixate prin negocierea dintre furnizor si cumprtor,i cererea pentru produse este foarte imprevizibil.Asemenea situaii sunt dificil de modelat,chiar i cu o tehnologie informaional modern.Contribuia aferent abordarii contabilitii produciei s-ar putea situa n interioarele care pot oferi ntr-o haotica,dar realistica,condiie de producie.O msura globala a produciei la nivel de fabric ar putea da un semn clar de management de fabric eficient.Cu un nivel dat de resurse(masinrii,angajati etc.) o cretere n productia perioad cu perioad ar da o simpla msurare a mbuntairii cursului lucrurilor bune prin fabrica i clientela.Fixndu-se atenia impedimentelor cursului-care este,ngustarea resurselor-managementul se va axa pe tratarea problemelor care inhiba profitabilitatea fabricii pe total,mai degrab dect pe subunitati sau anumite linii de producie. Lucrnd asupra produciei fabricii se reflect filosofia managementului n mers,care este,ngustarea referitoare la anumite maini sau procese sunt n general mult mai uor de identificat prin directa observare dect bazndu-se pe ieiri ale rapoartelor contabilitii convenionale.Raportarea variaiei tradiionale poate fi duntoare aa cum poate ncuraja dobndirea unor nivele nalte de eficien local la sporirea eficienei per ansamblu. 12.4.3 Producia controlului de cost i msuri de eficien Dei msura de ntoarcere pe perioad este o masur valoroas pentru sporirea cursului de munc i eliminarea ngustrii ignor costurile implicate n mersul fabricii. Este puin de cstigat daca producia i ,totodat,veniturile sunt marginal crescute dar n ordine pentru a obine munca i cheltuielile de regie cresc considerabil.rata de trecere prin contabilitate msoar: Raia TA = Valoare adaugat pe perioada de timp/Costul de conversie pe perioad de timp

i.e. (vnzari+materiale)pe perioad de timp/(munc + cheltuieli de regie)pe perioad de timp Aceast raie va fi n mod normal mai mare dect una a profitabilitii companiei i scopul va fi de cretere a acesteia la un nivel nalt acceptabil.Dac un produs are o raie mai mic dect una a organizaiei pierde bani de fiecare dat cnd este produs.Eficiena tradiional msoar ca i variaia costului standard i ratele muncii nu mai pot fi folosite cu TA deoarece eficiena tradiional nu poate fi ncurajat.Fora de munc nu trebuie s fie ncurajat pentru a munci n scopul producerii pentru stoc.Rata eficienei procesului produciei/cost poate fi nc folosit.Eficiena este,totui,cea mai important msur: Rata de eficiena constant=Minute standard a produciei obtinue/Minute disponibile Aceste msuri ale eficienei sunt comparate cu un standard curent. Variaiile tradiionale pot fi de asemenea nenelese ntr-un mediu de producie.De exemplu,dac timpul suplimentar a fost muncit la ngustarea pentru a crete producia o rat a variaiei muncii ar creste.n general variaiile adverse sunt considerate rele.Totusi,ntr-un mediu de producie aceasta ar fi bun i ar crete profiturile atta timp ct costul muncii n plus a fost mai mic dect creterea n valoarea adaugat. Obiectivul TA,ca i JIT,trebuie ntotdeauna s minimizeze timpul produciei i n acelai timp a ntregii nonvaloare a adugat elemente n producia de top trebuie s fie eliminate sau minimizate ca timpul procesului abordeaza timpul de top. Timpul de top=Timpul fixat + timpul de asteptare +timpul procesului + timpul inspeciei + timpul filmului. 12.4.4 Sumarul contabilitii produciei Tabelul 12.4 scoate n eviden diferena ntre TA i costul produciei tradiionale.Pn acum TA a fost considerat doar n relatie cu fabricaia organizaiilor dar a fost folosit cu foarte mare succes n serviciile industiilor de asemenea.De exemplu,a fost folosit pentru a eficientiza i reduce costurile n verificarea clienilorcreditori valoroi.ntr-o companie acest proces a inut un timp ndelungat,uneori mai lung de o sptmn,i a susinut diverse activiti.nainte ca TA s fie folosit,au fost folosii oameni supracalificai pentru a face bazele deciziilor de credit i aceasta a cauzat ntrzierile n deciderea creditorilor.n cele din urm membrilor obinuii din echip li s-a permis asumarea deciziilor n majoritatea cazurilor i numai acelea dificile au fost repartizate experilor.Aceasta a nsemnat c deciziile au fost fcute mult mai rapid,normal n 24 de ore,i costul funciei a fost redus.

Tabel 12.4 Diferene ntre contabilitatea produciei i sistemele costului produsului tradiional

12.5 Planificarea costului i reducerea peste ciclul vieii 12.5.1 Target costing: un sistem de management strategic al profitului Target costing este original din Japonia n 1960.Nu este un sistem de cost dar un sistem de planificare a profitului-un sistem pentru a controla costurile i a menaja profitul asupra ciclului de viat al unui produs;de la conceptul produsului la vnzarea din ultimii ani dup ce produsul a finalizat producia.Kato(1993) a descris astfel target costingul:

Target costing este o msura important n ntrirea poyiiei competitive a organizaiei prin: Promovarea contienei costului Axarea pe marginile profitului Nu este o tehnic care urmrete s taie costurile prin nlturarea funciilor sau nchiderea departamentelor;este o continua presiune pentru a fi siguri c costurile sunt ntotdeauna tinute la minim.Costul standard traditional ncepe cum produsul intr in producie;organizaia va crea un nou produs,va fi create o cale specific i ca o consecin costurile vor fi att de mari-acestea vor influena preul de vnzare.Managerii se ateapt s pstreze costurile standard predeterminate,si variaiile sunt calculate pentru a determina daca s-a fcut astfel.Target costing ncepe cu un concept de design a produsului.De la acesta preul de vnzare este determinat pentru produs si o cerina a profitului este setat.Aceasta conduce la descoperirea costului target, un cost int, care trebuie atins dac profitul se vrea a fi obinut. n final, produsul este menit s ating costul int dac acest lucru nu este posibil, Valene ale produsului vor fi regndite pn cnd costul este obinut , sau nu va mai fi produs deloc. Costul int continu pe parcursul vieii produsului, iar presiunea de reducere a acestuia este continu, costurile fiind reduse lunar. Scopul profitului int ar trebui s fie urmrit prin planificare strategic. Procedura utilizat pentru a deriva un profit int trebuie s fie tiinifice, logice i , aprobate de tot personalul responsabil , din moment ce este un tel agreat de oti cei care iau parte la ndeplinirea lui. Obinerea costului int este un instrument vital de control al costului, deoarece statisticile arat c pn la 90% din costuri sunt decise n timpul construirii produsului. D e exemplu, etapele obinerii costului sunt: Specificaiile de design ale produsului incluznd caracteristicile special De exemplu, specificaiile pot fi pentru a main standard, cu o mulime de plusuri care pot fi specificate i tarifate n plus. Deasemenea produsul standard poate conine majoritatea adaosurilor cerute de client. Evident, a doua main va fi mai ieftin, dar corespunde ea mai mult cererii? Numrul componenetelor incorporate de produs. De exmplu, n timpul unui conflict de opinii din 1980s, UE a acuzat Amstrad de mprtierea sistemelor lor audio n Europa, ceea ce presupunea vnzarea lor la un pre mai mic dect costul. n timpul unei dezbateri televizate pe tema aceasta, au fost expuse dou maini: un Grundig i un Amstrad. Prima era considerate mai scump i fr ndoial sunetul era mai calitativ. Main Grundig era plin de fire, piese sudate etc., i pentru neavizai, o mas derutant cu multe pri. Amstradul era pe jumtate goal. S fie din cauza c proiectanii au crezut c un produs mai mic ar fi perceput ca inferior? Cam un sfert din spaiu era ocupat de o cutie, pies unic, la care erau ataate cteva fire. Oricine ar fi putut spune c era mai ieftin de produs, doar pentru c linia de producie ar lua o fraciune din timpul necesar Grundigului. Designul componenetelor. Acestea ar trebui proiectate pentru a fi fiabile i simplu de produs. Oricare pies standard ar trebui folosit pentru fiabilitate i pentru costurilor de fabricaie. Acolo unde sunt necesare piese noi este important ca manufacturarea lor s fie gndit dinainte, pentru a fi ct mai ieftin, calitativ i funcional posibil. Tipul de depozitare. Scopul este de a proteja produsul i de a minimiza costul transportului prin protejarea duzinelor sau cutiilor n timpul distribuiei. Numrul de piese n plus ce trebuiesc transportate. Aceasta este n legtur strns cu numrul componenetelor folosite. Uneori piesele sunt pstrate chiar mai mult de 15 ani. Ar putea fi fcute n timpul fabricrii produsuluim apoi pstrate muli ani, ceea ce este costisitor. Aletrnativa, mai costisitoare, este s fie ntrerupt producia curent, pentru a face o component asemntoare, ceea ce este foarte costisitor. Graficul din figura 12.6 arat cum, aa cum s-a spus mai sus, costurile sunt dictate nc dinainte de a fi stabilite, iar majoritatea, 85% n acest caz, sunt determinate dinainte nceperii produciei. Aceasta din cauza c sunt supuse diverselor etape de pre-producie.

Figura 12.6 Aparitia si determinarea costului sincronizat

Tabelul 12.5 Diferenta naturala a costului standar si a target costingului

n special la design-ul i stagiile de planificare ale procesului.Diferenele ntre cost standard i target costing sunt prezentate n tabelul 12.5. Folosirea costului int n etapele de concepere i design Costul int este un proces strns legat de design. Diferitele etape sunt prezentate mai jos: Planning. Include stabilirea conceptului de produs i specificaiile primare de performan i design. Inginerii evaluator efectueaz analiz pentru a identific noi i innovative, n acelai timp accesibile, caracterisitici de produs, care ar puteaq fi evaluate i ndeplini cerinele clienilor. Odat ce conceptual este dezvoltat, un plan de vnzare este ntocmit. Cost-int = Pre de vnzare planificat a Profitul cerut Conceptul de design. Produsul de baz este proiect. Costul int totatl este ilustrat c n graficul 12.7. Aici o zon funcional pentru un pix ar putea fi curgerea cernelii spre vrf, iar o arie funcional pentru o main ar putea fi mecanismul de direcie. Designul de baz. Componentele sunt proiectate n detaliu aa nct s nu depeasc acel cost int funcional. Ingineria valorii permite aducerea ctre obiectiv a costurilor.

Figura 12.7 Prabuirea costului standard

Dac unul nu i atinge inta, intele pentru celelalte trebuiesc modificate, iar produsul refcut. Designul detaliilor. Specificaiile detaliate i costurile estimate sunt stabilite nc din stadiul designului de baz. Pregtirea fabricrii. Procesul acesta este gndit a fi n tandem cu costul int. Standardele pentru materiale i ore de munc necesare sunt stabilite. A ceste valori sunt prezentate personalului din fabric imediat, pentru a primi aprobarea. Departamentul de achiziii negociaz preul pentru componenetele cumprate. 12.5.3 TARGET COSTING PENTRU PRODUSELE EXISTENE Controlul costului nu este uitat odat ce produsul intr n linia de producie n mas. Manufactur este msurat pentru a verific dac obiectivul este atins. Motivele pentru aceast sunt: 1. a vedea cine este responsabil pentru costuri excedentare, i ofert de ajutor 2. evaluarea eficienei costurilor activitii planificate. Dac dup 3 luni costul int este deposit cu mult, o echip de imbunatatitri este organizat i va efectu o analiz profund , stnd pe poziii aproximativ nc 6 luni. Dei costul standard poate fi folosit ntr-o oarecare msur, ntr-o anume msur nu este potrivit pentru controluls costului. Csotul standard este privit c parte a bugetului unde aceeai valoare este meninut , n timp ce costul int este folosit pentru a controla costul produciei, ce oscileaz lunar. Toate costurile incluznd att variabilele ct i anumite standard, sunt ateptate s scad regulat, de obicei lunar. 12.5.4 SISTEME DE SUPORT PENTRU TARGET COSTING Ar trebui s fie evident c un cost int nu poate oper izolat; sistemele de support sunt necesare pentru a furniza informative. VE i VA au fost deja menionate, i de fapt, un numr mare de sisteme de support sunt necesare pentru a face posibil funcionarea optim a conceptului de cost-int.

Paraschiv Andreea Elena

Unele sisteme sunt sisteme de computere sofisticate; unele sunt sisteme detaliate de costuri, etc. Kato(1993) a enumerat sistemele de sprijin necesare pentru a opera cu succes costul int. Acestea sunt dup cum urmeaz. Sisteme de sprijin de stabilire a preurilor de vnzare Acestea sunt sisteme de cercetare de pia, care au urmtoarele caliti: Capacitatea de a descompune funciile produsului n sub-funcii i furnizarea de informaii pe aceast baz; Faciliti pentru a converti valoarea plasat pe fiecare funcie n pre Un tabel sau o baz de date de conversie valoare pre Un set de instrumente de cercetare de piata cu diverse tehnici de prognoz. Funcii de simulare (ce-ar fi dac, analiza de sensibilitate, etc). Sisteme de sprijin de calcul a profitului tin Mecanisme de sprijin pentru formularea strategiei, planificarea profitului, managementul resurselor umane i de luare a deciziilor n ceea ce privesc investiiile de capital Sistemele de planificare a portofoliului de produse, prin care se poate calcula gama de produse optim n viitor. Sisteme de descompunere a profitului pentru fiecare produs Sisteme de sprijin de cercetare i dezvoltare Grafic pe calculator, proiectare asistat de calculator (CAD), inginerie asistat de calculator (CAE), etc Management de Proiect pentru sisteme monitor i ajutor R&D pentru activitile bazate pe sisteme expert sau inteligen artificial (AI). Sistemele de suport pentru infuzia costurilor int n produse Ingineria valorii (VE) n Japonia acestea sunt bazate pe tabelele de cost i baze de date de reducere a costurilor. (Tabele de cost sunt utilizate pe scar larg n Japonia i exist agenii care ofer date relevante pentru diferite industrii. Tabelele sunt extrem de importante i ajut la previzionarea costurilor exacte i permit o serie de i dac ntrebri pentru a fi adresate). Varietate de reduceri

Dei Kato nu menioneaz sistemele de management al resurselor umane pe scurt n lista de mai sus, poate ar trebui s fie listate ca o categorie separat. (Acest lucru ar fi deosebit de important dac o organizaie de vest ar vrea s utilizeze costul int pentru prima dat). Motivarea uman i sisteme de sprijin a resurselor Se exercit presiune asupra persoanelor fizice pentru a obine rezultatele cerute n seciunea lor. Dac nu ndeplinesc obiectivul, ei sunt percepui ca i cum ar trage grupul n jos. Dac se utilizeaz aceast abordare, toi angajaii trebuie s lucreze ca un grup i s coopereze pentru a obine cele mai bune rezultate. Comitetele folosite de japonezi sunt considerate ca fiind activiti sau sisteme de sprijin i nu ca un fel de pedeaps. Toate sistemele de motivare trebuie s funcioneze eficient, pentru ca personalul s pun obiectivele pe primul loc aceasta este o funcie de management bun i de o bun comunicare.

12.6 Ciclul de via al costului 12.6.1 Ciclul de via al costului introducere Ciclul de via al costului se poate aplica la produse, servicii, clieni, proiecte sau active i, dup cum i spune i numele, cost obiectul costurilor pe durata sa de via. Scopul este de a adopta o politic ce va maximiza randamentul asupra costurilor obiectelor pentru ntreaga via. Dei bugetul de capital ncearc s fac acest lucru, de multe ori durata de via a unui proiect nu cost . De exemplu, intrrile ntre anii 5 i 10 sunt ignorate, deoarece se presupune a fi nesigure sau nesemnificative. Ciclul de via a costului ncearc s maximizeze profitul prin diminuarea costurilor i majorarea veniturilor pe parcursul ciclului de via prin aplicarea tehnicilor de planificare i control. Proiectarea costurilor i veniturilor pe durata de via a obiectului de cost contravine contabilitii tradiionale. Aceasta mpiedic luare n considerare a rentabilitii totale a unui produs individual sau serviciu i nu permite ca o imagine de ansamblu s fie vzut. 12.6.2 Ciclul de via al costului pe produs Toate produsele au o diagram a ciclului de via aa cum se vede n figura 12.8. n realitate, controlul poate fi realizat o dat la cteva luni sau civa ani, ca n cazul produselor noi i jucriilor, sau poate dura mai mult de 100 ani, ca n cazul binoclurilor i marmitelor. Figura 12.8 arat un produs care se afl ntr-un stadiu de ceercetare i dezvoltare la nceperea produciei n anul 4, atunci cnd veniturile ncep s fie generate. Pierderile sunt suportate iniial, urmate de un profit care se diminueaz o dat ce produsul ajunge la stadiul de maturitate. Figura 12.9 ilustreaz un produs care are cicluri de via diferite; ciclul de via original a fost extins deoarece organizaia a gsit noi utilizri pentru produs. Unul dintre exemplele clasice este fabricarea de nailon, care a fost dezvoltat chiar nainte al doilea rzboi mondial. Prima utilizare a fost n paraute pentru forele armate, urmtoarea utilizare a fost n dresuri, apoi n anvelope, covoare i haine. Figura 12.10 subliniaz pericolul proliferrii produsului, cnd produsele sunt actualizate sau nlocuite prea repede. Ciclul de via al produsului este ntrerupt repede, astfel c produsului i este greu s genereze profit. Produsul abia acoper costurile de R & D, nainte ca succesorul su s fie lansat pe pia.

Exist o serie de factori care trebuie s fie gestionai n scopul de a maximiza revenirea produsului la ciclul su de via. Acestea sunt: maximizarea duratei ciclului de via n sine; costurile de desing n afara produsului; minimizarea timpului de pia; gestionarea fluxului de numerar al produsului. Aceti factori vor fi luai n considerare, pe rnd. Maximizarea duratei ciclului de via n sine n general, cu ct ciclul de via este mai mare, cu att profitul generat va fi mai mare, presupunnd c producia va nceta o dat ce produsul intr n declin i devine neprofitabil. O modalitate de a prelungi durata ciclului de via este de a scoate produsul ct mai repede posibil pe pia pentru a mri profitul generat de produs. Acest lucru va fi discutat mai jos. Figura 12.9ilustreaz alt modalitate de a prelungi viaa produsului, prin gsirea altor utilizri, sau piee, pentru produs. Alte utilizri ale produsului poate nu vor fi evidente cnd produsul este n stadiul de planificare i necesit s fie planificat i gestionat mai trziu. Pe de alt parte, se pot face planificri pentru o intrare ealonat n diferite piee n faza de planificare. Multe organizaii i lanseaz produsele pe diferite piee pentru a reduce costurile, pentru a crete veniturile i a prelungi durata total de via a produsului. Un exemplu actual este modul n care filmele noi sunt nti n Sua, dup care n Marea Britanie. Acest lucru se face pentru a crete entuziasmul pentru film i de a crete veniturile. Alte companii ar putea s nu aib fonduri pentru a lansa la nivel mondial n acelai moment i poate fi obligat s-l clatine. Skimming pe pia este un alt mod de a prelungi durata de via i pentru a maximiza veniturile produsului. Acest lucru a fost discutat mai devreme n acest text.

Costurile de proiectare ale produsului A fost declarat mai devreme ntre 80 i 90 la sut din costurile unui produs care au fost de multe ori suportate de la stadiul de proiectare i dezvoltare. Altfel spus, deciziile luate atunci au fcut ca organizaia s suporte costurile de la o dat ulterioar, deoarece proiectarea produsului a determinat un numr de componente, metoda de producie, etc. Este absolut vital, prin urmare, ca echipele de proiectare s nu lucreze izolate, ci ca parte a unei echipe funcionale, cu scopul de a diminua costurile pe ntreaga durat de via. Diminuarea timpului pe pia Este vital de a plasa noi produse pe pia ct de repede posibil. Competitorii vor monitoriza ndeaproape, astfel nct s poat lansa produse concurente ct mai curnd pentru a menine profitabilitatea. Prima companie care va ncerca s lanseze produsele sale ct mai repede cu putin dup ce conceptul a fost dezvoltat, astfel nct s aib ct mai mult timp s stabileasc produsul pe pia i s obin profit nainte ca produsul rivalului s fie lansat. De multe ori, costurile nu sunt att de mari pentru a reduce profitul, ci pentru timpul pierdut. Un studiu al lui McKinsey a relevat faptul c n cazul n care un produs a fost lansat 6 luni n spatele programului, 33% din impozitul pe profit a fost pierdut. Dac, pe de alt parte, dezvoltarea produsului cost cu 50% mai mult dect ce a fost planificat, profitul se va reduce cu 3,5%. Toate produsele nou dezvo ltate ar trebui s aibe un timp de planificare pe pia i evenimentele ar trebui s fie monitorizate ndeaproape pentru a se asigura c timpul planificat este respectat. Acest lucru poate fi realizat folosind diagramele Gantt. n zilele noastre, ingineria simultan este adesea folosit n etapele de planificare, dezvoltare i testare, ceea ce permite efectuarea mai multor activiti n acelai timp, i nu secvenial, astfel accelereaz produsul pe pia. Echipele de dezvoltare care opereaz simultan, sunt folosite pentru a scurta timpul pe pia. Gestionarea fluxurilor de numerar ale produsului n scopul de a gestiona ciclul de via al produselor lor, Hewlett-Packard a dezvoltat ceea ce ei au numit harta de retur. House i Price (1991) descriu cum acest lucru a fost dezvoltat cu scopul de a diminua timpul pe pia i pentru a majora revenirea asupra ciclului de via al produsului. A fost conceput pentru a ajuta angajaii s se focuseze cu privire la produsele n curs de dezvoltare care ar aduce cel mai mare profit n timpul cel mai scurt. Harta de retur msoar att banii, ct i timpul (Figura 12.11), i plaseaz investiiile cumukative, vnzrile i profitul de-a lungul timpului. Axa y presupune msurarea banilor i este desenat n mod normal pe o scar logaritmic pentru a captura vnzrile cumulate i investiiile n mod adecvat. Harta de retur msoar mai multe perioade de timp cheie, dintre care prima este timpul pentru pia(TM). Alte msuri importante care se regsesc pe graficul din figura 12.11 se rupe chiar de timp, timp de rentabilitate dup eliberare (adic dup ce produsul este lansat) (BEAR), i factorul de retur (RF), care este excesul profitului peste investiie. House i Price (1991) povestesc istoria mainii ultrasunet care a avut un timp pe pia de 9 luni atunci cnd produsul a fost propus. Dou luni n dezvoltarea dezvoltarea produsului, Hewlett Packard a avut un progres n tehnologia care ar oferi imagini mai clare. Managementul a decis s includ acest lucru i, n acest fel, TM a fost prelungit cu 4 luni n ciuda faptului c harta de retur a artat c factorul de retur se reduce uor (tabelul 12.6). TM-ul real a fost de 15 luni i a fost de asemenea un cost overspend aa cum se observ n tabelul 12.6. Tabelul 12.6 arat c propunerea iniial a fost foarte profitabil cu un profit de 7,3milioane $ n plus fa de investiia iniial la un an dup lansarea produsului. Modificare nu a mbuntit profitabilitatea, dar compania a simit c ai si clieni ar putea aprecia mbuntirea i a mers mai departe. Rezultatele actuale arat c nu doar profitul a fost redus semnificativ, dar a nceput s fie primit cu 6 luni ntrziere i ca o consecin a ctigurilor totale de-a lungul ciclului de via al produsului a fost tiat cu luni, rezultnd o continu pierdere a ctigurilor.

12.6.3 Ciclul de via a le costurilor clienilor Nu toate deciziile de investiii implic un capital iniial mare sau implic achiziionarea de active fizice. Decizia de a servi i pstra clienii poate fi, de asemenea, o decizie pentru bugetul de capital, chiar dac cheltuielile iniiale pot fi mici. De exemplu, un card de credit al companiei sau o asigurare a companiei, va trebui s aleag ce clieni va alege i va nregistra n companie. Societatea suport costuri iniiale ca urmare a verificrii actelor, polielor de deschidere etc, pentru clienii noi. Este nevoie de timp nainte ca aceste costuri iniiale s fie recuperate. Cercetrile au artat c, cu ct un client i e fidel unei companii, cu att acel client va fi mai profitabil pentru companie. Figura 12.12 arat acest lucru i c acel client devine mai profitabil an dup an. Astfel, devine important s reii clienii, prin servicii bune, reduceri, alte beneficii, etc. Viaa unui client poate fi redus i deciziile luate n ceea ce privete valoare , s zicem, un client cu 5 ani vechime. n cele din urm, un punct apare n cazul n care profitul nu mai continu s creasc; la acest nivel se ajunge ntre aproximativ 5 i 20 ani, n funcie de natura afacerii. Prin urmare, prin studierea creterii veniturilor i scderii costurilor generate de un client "vechi", managementul poate gsi strategii pentru a rspunde nevoilor lor mai bine i pentru a le pstra.

Multe companii de producie furnizeaz doar un n umr mic de clieni, cam ntr 6 i 10, i astfel ele pot costa clienii relativ uor. Alte companii ca bncile i supermarketurile au muli clien i nu pot analiza uor fiecare client n parte. n acest caz, clienii asemntori sunt grupai laolalt pentru a forma un anume tip de categorie i acestea pot fi analizate din punct de vedere al profitabilitii. n Marea Britanie, bncile descoper c unii clieni tind s se mute de la o categorie la alta pe msur ce mbtrnesc i pe msur ce obiceiurile lor financiare se schimb. Clienii cu ipoteci mari, de exemplu, sunt mai valoroi pentru banc dect clienii care nu au venituri mari i care nu mprumut bani. Bncile nu sunt dornice de a pstra clienii caracterizai ultimii. 12.7 Sumar Acest capitol a analizat costurile i sistemele contabile. Punctele cheie sunt urmtoarele: filozofia produciei moderne se bazeaz pe satisfacerea nevoilor clienilor ct mai repede cu putin prin procese flexibile i uoare n timp ce se reine ct mai puin n stoc sisteme de calcul ale costurilor trebuie s fie concepute pentru a completa i reflecta fluxul operaiunilor organizaiei. Contabilitatea de ntoarcere poate fi utilizat cu un sistem JIT. De obicei reduce considerabil numrul de nregistrri contabile, economisind costurile i timp. Teoria constrngerilor (TOC) se concentreaz pe blocaje i pe ndeprtarea lor i i propune s maximizeze contribuia de transfer. Contabilitatea de transfer (TA) este un sistem de contabilitate de gestiune bazat pe teoria de constrngeri. Acesta utilizeaz contribuia de transfer pentru a calcula msura cheie, revenirea pe perioad, precum i o serie de alte rapoarte. TA recunoate c cele mai multe costuri, cu excepia celor materiale, sunt fixate pe termen scurt. Variaia raportrii tradiionale poate fi duntoare, deoarece poate ncuraja atingerea unui nivel ridicat de eficien locale n detrimentul eficienei globale. Msurile de eficien tradiionale, cum ar fi diferene de calcul ale costurilor standard i raporturilor de munc, nu pot fi utilizate cu eficien pentru c TA tradiionale nu pot fi ncurajate: munca forat nu trebuie ncurajat pentru producie stocului. Diferene tradiionale pot fi, de asemenea, induse n eroare ntr-un mediu de transfer. Costurile int sunt un instrument pentru a diminua costurile n mod constant att n faza de proiectare i producie. Un pre de vnzare predeterminat este obinut de la o analiz a pieei i din aceasta se deduce profitul int, pentru a determina costul int. Tehnici cum ar fi analiza valorii i ingineria valoarii sunt folosite pentru a aduce costurile ateptate, n conformitate cu costul int. Ciclul de via al costurilor vizeaz produse individuale, servicii i clieni asupra vieii lor. Ciclul de via poate fi folosit pentru a maximiza profitul. Proiectarea costurilor produsului i minimizarea timpului de pia sunt cei mai importani n maximizarea profitului. O hart de retur identific patru chei n ciclul de via al unui produs: timpul pentru pia, rentabilitatea n timp, rentabilitatea dup eliberare i factorul de ntoarcere.

Papuc Corina Gabriela Probleme de verificare

Problema 1
1.1 Ce caracteristic distinge metoda costurilor retrocalculate (BFA) de alte metode?

(A) Costul manoperei nu este calculat n funcie de unitile produse. (B) Costurile sunt ataate cnd producia este finalizat sau vndut. (C) nregistrarea costurilor reflect fluxul operaiilor de-a lungul procesului de producie. (D) nregistrrile sunt fcute cnd clientul pltete pentru bunurile cumprate. (E) nregistrrile materialelor sunt fcute cnd materialele sunt primite i mutate. 1.2. Compania X produce un singur produs cu urmtorul cost standard unitar: Costul materialelor 10 Costul prelucrrii Costul total 12 22

Compania aplic metoda costurilor retrocalculate cu un cont de control al stocurilor de materii prime. Pentru luna curent s-au nregistrat: Sold iniial cont de control al stocurilor de materii prime 500 Cumprri de materii prime 4600 Costul prelucrrii 5200 Costul bunurilor vndute la cost standard 8998 Soldul final al contului de control al stocurilor de materii prime este: (A) 290 (B) 502 (C) 790 (D) 800 (E) 1010.

1.3 O companie aplic metoda TA. Despre produsul A(pe unitate) se cunosc: Preul de vnzare 24.99 Costul materialelor 8.87 Costul prelucrrii 12.27 Timpul procesului cu capacitate limitat 6.5 minute

Profitul pe or pentru produsul A este: (A) 81.88 (B) 113.26 (C) 117.42 (D) 123.80 (E) 148.80

1.4 O companie produce dou produse, A i B, care parcurg doua procese de producie, J i K. Timpul necesar pentru fabricarea fiecrui produs n fiecare proces este: Produsul A 6.5 minute 22 minute Produsul B 9 minute 15 minute

Procesul J Procesul K

Compania funioneaz 16 ore pe zi i procesele au un timp de nefuncionare mediu pe zi de: Procesul J 2.5 ore Procesul K 2 ore Costurile i profitul pentru fiecare produs sunt: Produsul A 15.00 17.00 8.00 8.00 48.00 87.50 Produsul B 15.00 12.00 6.00 6.00 39.00 72.50

Materiale directe Manoper direct Alte cheltuieli variabile Cheltuili fixe Cost total Pre de vnzare

Cererea restricioneaz producia A i B la 40 i 60 de uniti pe zi. Planul de producie zilnic care ar maximiza cantitatea de materiale prelucrate este: (A) 40 de uniti din A (B) 38 de uniti din A (C) 36 de uniti din A i 4 uniti din B (D) 34 de uniti din A i 5 uniti din B

(E) 56 uniti din B.

1.5 Preul de vnzare unitar al produsul Z este stabilit la 250 i sunt ateptate vnzri de 500 de uniti. Dac compania necesit n anul viitor o rentabilitate de 15% a investiiilor n produsul Z de 250000, costul int unitar este: (A) 145 (B) 155 (C) 165 (D) 175 (E) 185.

Problema 2
n cazul multora dintre subiectele filosofiilor manageriale moderne i care apar n planul de examinare al CIMA, o dat ce ndeprtezi nveliul descoperi c nu este nimic sub sau este doar un vechi prieten cu un nume nou. Cineva poate deveni sceptic n ceea ce privete noile idei din moment ce unele adaug foarte puine izvorului de cunotine al contabilitii manageriale. (Citat dintr-un articol despre tehnica modern a contabilitii manageriale) (a) EC Flow Ltd fabric un produs ce necesit trecerea prin secia de tiere. Datorit deficitului de maini de tiat aceasta este considerat a fi resursa critic. Fiecare unitate de produs necesit 0.75 ore n mainile de tiat i 200 de astfel de ore sunt disponibile sptmnal. Alte date referitoare la produs sunt: Pre de vnzare unitar 6.00 Cost material direct unitar 3.00 Alte cheltuieli de producie pe sptmn 500 Calculai profitul produsului pe or i corelaia TA. (b) Explicai termenul de TA(throughput accounting); comparai TA cu LFA(limiting factor analysis); explicai circumstanele(dac exist) n care metoda TA este o tehnic de contabilitate managerial eficient. (c) Explicai termenul de cost al duratei de via; precizai schimbrile n mediul de afaceri din ultimii 10 ani care au generat dezvoltarea costului duratei de via.

Cerine
(a) nregistrai tranzaciile ultimei perioade. (b) Dac ai aplica metoda JIT cum s-ar schimba tranzaciile de la punctul (a)? (c) Explicai termenul de cost retrocalculat i circumstanele(dac exist) n care folosirea sa este adecvat.

Problema 3
Disc Sounds Ltd este specializat n fabricarea CD playerelor. Plnuiete s lanseze un nou CD player conceput special pentru copii. Proiectarea noului CD player va ncepe n curnd i Disc Sounds Ltd este n proces de pregtire a unui buget al ciclului de via. Se ateapt ca produsul s aib un ciclu de via de 3 ani i estimeaz urmtoarele costuri: Anul 1 50000 400 45 900000 16 700 600000 3.60 400000 200 1 120 240000 2 Anul 2 200000 500 40 100000 15 600 600000 3.20 300000 160 1 120 240000 1.50 Anul3 150000 500 35 15 600 600000 2.80 300000 120 1 100 240000 1.50

Uniti fabricate i vndute CD playere pe lot Pre pe CD player Cheltuieli de cercetare i dezvoltare Costuri de producie Cheltuieli variabile pe CD player Cheltuieli variabile pe lot Cheltuieli fixe Costuri de marketing Cheltuieli variabile pe CD player Cheltuieli fixe Costuri de distribuie CD playere pe lot Cheltuieli variabile pe CD player Cheltuieli variabile pe lot Cheltuieli fixe Costuri cu garania pe CD player Ignorai valoarea banilor n timp n rspunsurile dvs.

Cerine
(a) Calculai profitul operaional bugetat al ciclului de via pentru noul CD player. (b) Studiile de pia au indicat c prin reducerea preului de vnzare cu 3 n fiecare an ar rezulta creteri ale volumului de vnzri cu 10% n fiecare an. Dac vnzrile cresc cu 10%, Disc Sounds Ltd intenioneaz s i creasc loturile de producie i pe cele de distribuie de asemenea cu 10%. Presupunnd c celelalte costuri rmn aceleai, ar trebui redus preul cu 3?

(c) Explicai cum ar beneficia o organizaie din practicarea costului ciclului de via.

Problema 4
Eti asistent contabil managerial la QXY, un productor alimentar. Consiliul Director este ngrijorat c directorii operaionali nu sunt contieni pe deplin de importana nelegerii costurilor create de afacere i de efectul pe care acest fapt l are asupra deciziilor lor operaionale. n plus, este necesar ca directorii operaionali s fie contieni de implicaiile politicii de preuri n ncercarea creterii volumului vnzrilor. Mine ai programat o prezentare n faa directorilor operaionali pentru a explica diversele costuri create de afacere, rezultatele unui studiu asupra implicaiilor pentru preuri i importana nelegerii acestor efecte asupra deciziilor lor. Diagrama de pe pagina urmtoare a fost pregtit pentru prezentare.

Cerin
Interpretai diagrama i explicai cum ilustreaz consecine pe care directorii operaionali ar trebui s le ia n considerare n cadrul procesului decizional. (Not: rspunsul dvs. trebuie s includ explicaii ale veniturilor din vnzri, costului total i costurilor fixe i semnificaia fiecrui nivel de activitate marcat A, B, C, D).

Soluii
Soluia 1
1.1 Rspuns: (B) Metoda costurilor retrocalculate este o metoda de calculaie a costurilor asociat cu JIT. Amn nregistrarea costurilor pn dup producerea evenimentelor. nregistrarea costurilor poate fi generat cnd bunurile sunt transferate n rndul stocurilor de produse finite sau, ca o adevrat metod JIT, cnd sunt vndute. 1.2 Rspuns: (E) Costul material al bunurilor vndute = 8998 x 10/22 = 4090 Contul de control al stocurilor de materii prime Sold iniial 500 Costul standard al bunurilo vndute 4090 Materii cumprate 4600 Sold final 1010 5100 5100

1.3 Rspuns: (E) Produsul A 13.5 ore x 60/6.5 = 124.62 14 ore x 60/22 = 38.18 Produsul B 13.5 ore x 60/9 = 90 14 ore x 60/15 = 56

Materiale introduse n procesul J pe zi Materiale introduse n procesul K pe zi

Aadar procesul K este procesul cu capacitate limitat pentru ambele produse. Contribuia pe or a produsului A = 87.50 15.00 = 72.50 x 60/22 = 197.73 Contribuia pe or a produsului B = 72.50 15.00 = 57.50 x 60/15 = 230.00 Fabricarea produsului B va oferi o contribuie mai mare pe zi = 56 uniti

1.4 Rspuns: (D) Venituri din vnzri (500 de uniti la 250) 125000 Rentabilitatea investiiilor necesar la 15% x 250000 37500 Cost total permis 87500 Cost int unitar 175

Soluia 2
Sfat (a) Profit pe or = Cost pe or = Corelaia TA = =
4 00 2 50

Subpunctul (a) al problemei este un exemplu simplu pentru a v testa cunotinele despre diverselor corelaii TA.

= = = 1.6:1
500 200

6 00 3 00 0 75

= 4.00 pe or

= 2.50 pe or

(b) TA reprezint o abordare care i concentreaz atenia pe timpul petrecut n producie sau n secii. De exemplu, costurile ( altele dect cele directe cu materialele) pot fi repartizate produselor n proporie cu timpul pe care acestea l petrec n secia critic. Performana produselor poate fi stabilit n funcie de veniturile din vnzri minus costurile directe cu materialele pe care le genereaz pe or n secia critic.

TA i LFA sunt variaii ale unei teme. Cel dinti este o abordare a raportrii manageriale, iar cel din urm este un instrument de analiz financiar cele dou nu sunt unul i acelai lucru. (c) Creterea diversitii produselor i micorarea duratei de via al produselor reprezint dezvoltri remarcabile n mediul de afaceri. Cu acestea a fost asociat nlocuirea produciei n serie cu fabricaia flexibil. S-a susinut faptul c costurile unui produs pot fi n mare parte determinate la nceputul duratei sale de via. n consecin, raportarea la costuri n oricare dintre perioade ar putea fi nesemnificativ. Abordarea duratei de via asupra costurilor are ca scop raportarea la costurile create de fiecare produs pe ntreaga sa durat de via.

Soluia 3
Sfaturi O problem lung cu multe informaii despre noul CD player. Candidaii nu ar trebui s fie descurajai de lungimea problemei sau de cantitatea de informaie. Subpunctul (a) al problemei necesit calcularea profitului duratei de via suma datelor din cei 3 ani. Subpunctul (b) v testeaz cunotinele de analiz fin o scdere a preului de vnzare crete cererea. Ce efect va avea aceasta asupra profitul avnd n vedere creterea mrimii loturilor?

(a) Anul 1 000 2250 (900) (800) (87.5) (600) (180) (400) (50) (30) (240) (100) (1137.5) Anul 2 000 8000 (100) (3000) (240) (600) (640) (300) (200) (150) (240) (300) 2230 Anul 3 000 5250 Durata de via 000 15500 (1000) (6050) (507.5) (1800) (1240) (1000) (400) (305) (720) (625) 1852.5

Vnzri Cercetare i dezvoltare Costuri de producie Cheltuieli variabile/CD Cheltuieli variabile/lot Cheltuieli fixe Costuri de marketing Cheltuieli variabile/CD Cheltuieli fixe Costuri de distribuie Cheltuieli variabile/CD Cheltuieli variabile/lot Cheltuieli fixe Servicii clieni Costuri/CD Profit operaional

(2250) (180) (600) (420) (300) (150) (125) (240) (225) 760

(b) Efectul asupra profitului operaional dup reducerea preului de vnzare cu 3 i creterea volumului cu 10%:

Noul pre de vnzare Volumul vnzrilor Lotul de producie Lotul de distribuie

Anul 1 42 55000 440 220 Anul 1 000 2310 (900) (880) (87.5) (600) (198) (400) (55) (30) (240) (110) (1190.5)

Anul 2 37 220000 550 176 Anul 2 000 8140 (100) (3300) (240) (600) (704) (300) (220) (150) (240) (330) 1956

Anul3 32 165000 550 132 Anul 3 000 5280 Durata de via 000 15730 (1000) (6655) (507.5) (1800) (1364) (1000) (440) (305) (720) (687.5) 1251

Vnzri Cercetare i dezvoltare Costuri de producie Cheltuieli variabile/CD Cheltuieli variabile/lot Cheltuieli fixe Costuri de marketing Cheltuieli variabile/CD Cheltuieli fixe Costuri de distribuie Cheltuieli variabile/CD Cheltuieli variabile/lot Cheltuieli fixe Servicii clieni Costuri/CD Profit operaional

(2475) (180) (600) (462) (300) (165) (125) (240) (247.5) (485.5)

Profitul total pe durata de via a sczut cu 600000. Preul nu ar trebui redus doar n cazul n care exist o reducere a costurilor datorit economiei realizate prin creterea cu 10% a volumului. (c) Prin practicarea costului duratei de via o organizaie poate evalua profitabilitatea de-a lungul ntregii viei a produsului mai degrab dect a fiecrei perioade n parte. Astfel, produsele care provoac pierderi iniial dar sunt profitabile pe termen lung vor fi acceptate. O proporie considerabil a costurilor sunt blocate n stagiul proiectrii aplicarea costului duratei de via va permite organizaiei s reconsidere unele dintre aceste costuri la etaba de cercetare i dezvoltare. De asemenea, permite managementului s se concentreze pe marketing i promovare atunci cnd este necesar n anumite puncte critice ale duratei de via.

Soluia 4
Notie pentru edina cu directorii operaionali: Implicaiile nelegerii cheltuielilor i veniturilor n luarea deciziilor. Diagrama red valoarea monetar a cheltuielilor i veniturilor unei game de niveluri de activitate.

Cheltuielile fixe sunt cheltuielile ce nu sunt ateptate a se schimba per total atunci cnd se produce o schimbare n nivelul de activitate ntr-un interval relevant. Graficul indic faptul c aceste costuri sunt create n momentul n care este un nivel zero de activitate. Acesta este de obicei un rezultat al deciziei de a demara activitatea i de a genera costuri cum ar fi chiria i cheltuielile de constituire. n acest caz se observ c suma cheltuielilor fixe se schimb la anumite niveluri de activitate care au fost identificate a fi B i D. Acesta este un exemplu de cost fix pn ce firma ajunge la un nou nivel de activitate. n mod clar exist o cretere semnificativ a cheltuielilor atunci cnd aceste niveluri de activitate sunt atinse. Aceasta denot faptul c un manager trebuie s fie contient de aceste puncte cheie de activitate atunci cnd ia o decizie deoarece ar putea accepta o comand ce genereaz o cretere semnificativ a costurilor pentru un venit adiional nensemnat. Costurile totale sunt suma cheltuielilor fixe i a celor variabile. Cheltuielile variabile sunt generate direct proporional cu nivelul de activitate i se refer cel mai probabil la ingredientele i ambalajele folosite n procesul de fabricaie. Graficul arat cheltuielile variabile ca fiind constante pe unitate de activitate pn la nivelul B de activitate, nclinarea liniei fiind constant n intervalul acestui nivel. ntre niveluri de activitate B i D cheltuielile variabile sunt constante pe unitate, dar costul unitar este mai mic dect cel nregistrat pn la nivelul B probabil datorit economiei de producie n mas i cunotinelor dobndite. Totui, peste nivelul de activitate D se observ o cretere a nclinrii liniei. Aceasta reprezint un cost unitar mai mare pentru aceste uniti. Veniturile din vnzri cresc odat cu nivelul de activitate i rat de cretere este constant pn la nivelul C. Aceasta indic faptul c preul de vnzare este constant pn n acest punct. Totui, peste punctul C, dei veniturile din vnzri totale continu s creasc, rata de cretere este descresctoare. Acest lucru arat c studiul de pia indic faptul c pentru a vinde un volum peste nivelul de activitate C preul de vnzare trebuie redus. Diagrama poate fi de asemenea folosit pentru a identifica nivelul de activitate la care profitul este maximizat. Acesta se afl n punctul n care distana vertical dintre veniturile din vnzri i costurile totale este cea mai mare. Nivelul de activitate A reprezint nivelul n care cheltuielile sunt egale cu veniturile, deci nu exist profit sau pierdere. Acesta este de obicei numit prag de rentabilitate. Aceasta nseamn c sub nivelul A compania va nregistra o pierdere, dar peste acest nivel va fi nregistrat profit. Nivelul de activitate B a fost deja explicat ca fiind nivelul n care cheltuielile fixe i costurile totale cresc datorit efectului de trecere la un nou nivel. Se poate observa c acest lucru are un efect semnificativ asupra profitului nregistrat. Nivelul de activitate C reprezint punctul n care reducerea preului de vnzare este necesar pentru a crete volumul vnzrilor. Dincolo de acest punct pantele liniilor costurilor totale i veniturilor din vnzri arat faptul c veniturile cresc mai ncet dect costurile ceea ce nseamn o scdere a profitului. Nivelul de activitate D arat impactul urmtoarei trepte asupra cheltuielilor fixe care are un efect similar asupra profitului cu cel indicat n relaie cu nivelul de activitate B.