Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza diagnostic a activitatii comerciale a unei firme
CAPITOLUL 1
1. ANALIZA DIAGNOSTIC, OBIECTIVE I PERSPECTIVE DE ABORDARE
ANALIZA DIAGNOSTIC CA INSTRUMENT MANAGERIAL N ETAPA DE
TRANZIIE
Termenul de analizdiagnostic a fost preluat din medicin, unde semnific analiza

simptomelor i determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stri anormale (maladii). n
domeniul conducerii ntreprinderilor, el a primit azi o larg utilizare, sub diferite sensuri i
forme, pe care le vom examina pe scurt n continuare.
n sensul cel mai larg, analizadiagnostic reprezint un instrument managerial destinat
s procedeze la examinarea unui organism economic, n vederea identificrii i rezolvrii
problemelor cu care aceasta se confrunt. Analiza diagnostic constituie astfel un procedeu
care ajut conducerea ntreprinderii s neleag trecutul i prezentul i totodat s determine
aciunile de desfurat n viitor.
Cazurile n care apare necesitatea unei analizediagnostic se pot separa n dou mari
categorii:
ntreprinderea este n dificultate;
ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent.
n
prima
ipotez,
analiza-diagnostic
urmrete
principal
identificarea
disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere. n a doua ipotez, analizadiagnostic se va orienta prioritar ctre identificarea posibilitilor de ameliorare a
performanelor, iar prin aceasta i ctre identificarea devitalizrilor nc neevidente, dar
generatoare a unor disfuncii manifeste viitoare.
Exist diferite tipuri de analiz-diagnostic, dintre care distingem pe cele difereniate
prin gradul de cuprindere:
analiza-diagnostic global (multifuncional);
Pagina 1 din 57
analiza diagnostic parial (funcional).

Primele aplicaii de analiz-diagnostic au avut un caracter parial, limitndu-se la
analiza funciunii financiare, n principal a probabilitii de faliment. Mai trziu, sfera de
cuprindere a metodelor de analiz-diagnostic s-a extins treptat la celelalte funciuni de
conducere definite nc de Fayol i Taylor.
Din punctul de vedere al condiiilor de desfurare n timp a analizei-diagnostic se
disting categoriile:
analiza-diagnostic complet la nivel global sau funcional;
analiza diagnostic scurt sau rapid, care renun la unele explorri de detaliu.
Sub aspectul executantului analizelor-diagnostic se disting:
analiza-diagnostic executat de consultani neutri;
autodiagnoze.
1.2. CERINE PARTICULARE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC N CONDIIILE

TRANZIIEI
Tranziia de la sistemul economiei de comand la economia de pia presupune i se

realizeaz prin schimbarea radical a locului i funciilor fiecrei ntreprinderi n general, n
funcionarea mecanismului economic naional. Aceast schimbare nu se realizeaz automat.
Ea reprezint un proces ce debuteaz cu dezagregarea vechiului sistem centralizat de
stabilire i desfurare a legturilor ntreprinderii de ceilali ageni economici i se manifest
printr-o stare de criz de intensiti diferite a fiecruia dintre ei. Depirea strii de criz,
schimbarea radical a modului de funcionare a ntreprinderii i desfurarea ei, sunt
condiionate de cel puin cinci factori:
ineria structurilor constituite n condiiile economiei de comand la nivelul fiecrei
ntreprinderi, a structurilor materiale (structurii produciei i factorilor de producie, capital
fix, resurse umane, capital circulant, etc.) a structurii sistemelor de interese generate de
structura relaiilor de proprietate, a structurilor organizaional-funcionale, comportamentale,
demersurilor manageriale, etc.;
structurile generate de natura relaiilor de proprietate i caracterul prestabilit (prin
plan), att al dinamicii lor interne, ct i al relaiilor lor externe (cu subiecii furnizori de
imput-uri i cu beneficiarii output-ului);
Pagina 2 din 57
amploarea mare n raport cu noul mediu intern i extern a dezechilibrelor n

structurile materiale;
dimensiunile extrem de reduse n raport cu necesarul resurselor de capital financiar
reclamate de efectuarea restructurrilor, n primul rnd a celor materiale;
faptul c mediul de pia cruia ntreprinderea trebuie s se adapteze este el nsui un
proces complex, aflat abia n curs de desfurare, al crui ritm este condiionat n mare
msur de chiar ritmul nfrngerii ineriei structurilor constituite.
Ca urmare a aciunii acestor factori, a fiecruia n parte i a ansamblului lor, rezult
urmtoarele:
necesitatea schimbrii radicale a structurilor constituite i modului de funcionare se
manifest n toate ntreprinderile i privete toate componentele structurale ale acestora;
coninutul particular, amploarea i ritmurile att cele necesare, ct i cele posibile
schimbrilor sunt specifice fiecrei ntreprinderi, n funcie de starea i fora ineriei
(rigiditii) fiecreia din componentele ei structurale;
indicatorii-semnal ce definesc calitatea funcionrii unei firme n condiii de pia
(indicatori prin definiie de natur financiar) sunt puternic distorsionai ca urmare a
nedesvririi procesului de formare a pieelor i mecanismelor, distorsionare amplificat de
profunda criz economic ce nsoete tranziia. Drept urmare, aceti indicatori sunt
insuficient de relevani pentru determinarea, numai pe baza lor, a strii reale de sntate i a
gradului real de adecvare a ntreprinderii la cerinele funcionrii ei pe principii de pia;
restructurarea unora din structurile componente ale sistemului numit ntreprindere - n
primul rnd a celor materiale nu se poate realiza concomitent la toate ntreprinderile, att
din lipsa de resurse financiare, ct i din considerente de ordin social; faptul reclam
stabilirea unei ordini de prioritate de baz, n egal msur, a unor criterii macroeconomice i
a potenialului de redresare eficient a ntreprinderilor.
Cele menionate impun aciuni de efectuare a analizelor-diagnostic i metodei de
diagnosticare a ntreprinderilor ntr-o economie n tranziie o serie de particulariti, respectiv
cerine, dintre care, cele mai importante sunt:
diagnosticarea strii de sntate, respectiv a potenialului de viabilitate trebuie s
priveasc nu numai ntreprinderile aflate n dificultate (acut i/sau cronic), ci toate
ntreprinderile, inclusiv cele care nregistreaz profituri de bilan, sntatea lor putnd fi
aparent;
Pagina 3 din 57
obiect al diagnosticrii trebuie s fie toate structurile componente de baz ale

sistemului-ntreprindere, corespunztoare funciilor acesteia; de aici caracterul necesar
multicriterial al metodei;
metoda trebuie s asigure agregarea evalurilor pariale, pe fiecare obiect al
diagnosticrii, n vederea determinrii potenialului de viabilitate sau redresare eficient al
ntreprinderii ca ntreg;
n diagnosticarea ntreprinderilor i n mod deosebit a celor n funciune nodal n
sistemul industrial este necesar s se opereze cu aceiai tehnic de evaluare i de agregare a
evalurilor pariale pentru a se asigura compatibilitatea evalurilor ca premis i baz a
opiunilor n alocarea i/sau orientarea de ctre factorii societali ai resurselor (limitate)
mobilizabile pentru restructurrile materiale (ale produciei, capitalului fix i circulant,
resurselor umane, etc.), corespunztor obiectivelor politicii structurate, n primul rnd
industriale.
1.3. OBIECTIVELE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Analiza diagnostic are ca obiectiv principal diagnosticarea strii de sntate a firmei,

fr s-i propun aplicarea tratamentului i a programului de redresare. Aceasta nu
nseamn c rolul ei este pasiv, ci dimpotriv, c d substan direciilor strategice de viitor
prin faptul c ofer informaii despre punctele slabe i forte, despre riscurile posibile i
ansele de viabilitate ale firmei.
Obiectivele analizei diagnostic sunt, n fapt, rspunsurile la ntrebrile pe care
expertul evaluator i le pune n legtur cu firma pe care o investigheaz: Cum se desfoar
activitatea?, De ce astfel i nu altfel?, Cum s-a ajuns la aceast situaie?, Unde se va
ajunge?, etc. n tabelul nr.1 sunt prezentate ntr-o form sintetic obiectivele pe domenii.
Tabelul nr.1
Obiectivele analizei diagnostic pe domenii
Domeniul
Obiective
I. Starea economic
1. Este o firm mare, mijlocie sau mic?
general a firmei
2. Afacerea este n cretere, stagnare sau

Pagina 4 din 57
descretere?
3. Firma nregistreaz pierderi sau profit?
4. Care este tendina productivitii muncii?
Dar a profitabilitii?
5. Care este ponderea exportului n total
vnzri?
6. Exportul este n cretere, stagnare sau
descretere?
7. Firma este dependent de import?
Dac da, n ce msur?
8. Care este gradul de diversificare a
nomenclatorului de produse?
9. Este o firm energofag?
10. Care sunt limitele i nivelul polurii?
Are caracter strategic pentru economia
naional?
II. Situaia juridic
11. Statutul i regulamentul de organizare i
funcionare;
12. Legalitatea mijloacelor fixe nchiriate;
13. Situaia juridic a terenului;
14. Situaia juridic a concesiunilor;
15. Este sau nu societatea asigurat contra
riscurilor (calamiti naturale, furt, etc);
16. Organismele colective de lucru sunt
constituite conform legii;
17.Care este ntinderea juridic a litigiilor
i arbitrajelor;
III. Starea i perspectivele
18. Domeniul este n recesiune, stagnare sau
domeniului n care firma
dezvoltare?
i desfoar activitatea
19. Care este rolul domeniului n restructurarea
economiei naionale?
20. Domeniul este mare consumator de energie?
21. Ce rol are domeniul n generarea i promovarea
progresului tehnic?
Pagina 5 din 57
22. Domeniul are un rol important n satisfacerea

cererii de consum a populaiei
23. Care este dependena domeniului fa de import
i resursele deficitare?
24. Contribuia domeniului la realizarea exportului
este mare sau mic?
IV. Starea potenialului uman
25. Exist deficit sau surplus de personal?
26. Personalul are calificarea necesar?

27. Personalul este motivat?
28. Structura personalului este corespunztoare?
29. Cazurile de indisciplin sunt frecvente
sau ntmpltoare?
30. Cum este utilizat personalul?
V. Starea potenialului
31. Exist deficit sau rezerv de capacitate?
tehnic i tehnologic
32. Structura pe categorii de mijloace fixe este
corespunztoare?
33. Care este gradul de uzur?
34. Care este gradul de nnoire?
35. Care este nivelul tehnic i tehnologic?
36. Care este flexibilitatea utilajelor?
37. Exist posibiliti de modernizare a utilajelor?
38. Cum sunt utilizate mainile i capacitile de
producie?
VI. Starea potenialului
39. Care este adevrata pia a produselor
comercial
40. Dimensiunea pieei este mare, mijlocie sau
firmei?
mic?
41. Tendina pieei este de cretere, stagnare sau
descretere?
42. Care este poziia produselor firmei pe segmentele
de pia?
43. Poziia produselor pe segmentele de pia se
consolideaz sau se depreciaz?
Pagina 6 din 57
44. Are firma beneficiari strategici i tradiionali?

45. Care este dispersia beneficiarilor?
46. Care sunt principalii concureni i ce potenial
au acetia?
47. Care este nivelul preurilor n raport cu
concurena?
48. Calitatea produselor n raport cu concurena;
49. Calitatea service-ului practicat;
50. Pieele externe sunt accesibile pentru produsele
firmei?
51. Reeaua de distribuie este adecvat?
52. Exist surse de aprovizionare cu materii prime?
53. Care este concentrarea i dispersia furnizorilor?
54. Materiile prime utilizate de firm sunt deficitare?
55. Exist nlocuitori pentru materiile prime?
VII. Starea potenialului
56. Baza material este asigurat?
de cercetare dezvoltare
57.
Baza
informaional
este
cea
corespunztoare?
58. Care este ponderea costurilor cu cercetarea
dezvoltarea n costurile totale?
59. Calitatea organizrii activitii de cercetare
dezvoltare;
60. Ponderea personalului de cercetare dezvoltare n
total personal?
61. Numrul de brevete, invenii i inovaii i tendina
acestora;
62. Ponderea produselor noi n concepie proprie;
63. Ponderea produselor modernizate asimilate;
64. Ponderea tehnologiilor noi n concepie proprie;
65. Ponderea tehnologiilor modernizate asimilate;
66. Eficiena activitii de cercetare dezvoltare.
VIII. Starea potenialului
67. Firma i pltete la timp sau nu datoriile
curente?
financiar
68. Care este capacitatea de plat, rapid i foarte

Pagina 7 din 57
rapid?
69. Care este capacitatea de plat a datoriilor pe
termen lung i mediu?
70. Care este gradul de acoperire a obligaiunilor?
71. Care este ponderea activelor curente n total
active?
72. Care este ponderea stocurilor n activele curente?
73. Care este ponderea stocurilor de produse finite n
stocuri?
74. Care este tendina lichiditii?
75. Care este tendina solvabilitii?
76. Care este tendina ponderii activelor curente?
Dar a stocurilor?
77. Care este ponderea capitalului propriu n capitalul
permanent?
78. Care este tendina capitalului propriu?
79. Exist fondul de rulment necesar pentru
desfurarea normal a activitii?
80. Care este evoluia trezoreriei?
81. n ct timp i pltete firma furnizorii?
82. n ct timp i ncaseaz firma contravaloarea
produselor i serviciilor livrate?
83. Care este viteza de rotaie a stocurilor?
84. Viteza de rotaie a stocurilor este n cretere,
stagnare sau descretere?
85. Care sunt factorii ce au influenat pozitiv sau
negativ viteza de rotaie?
86. Care este profitabilitatea capitalului propriu?
87. Care este tendina profitabilitii capitalului
propriu?
88. Care este profitabilitatea capitalului total?
89. Care este tendina profitabilitii capitalului total?
IX. Managementul i
90. Personalitatea managerului?
Organizarea
91. Coeziunea echipei de conducere?

Pagina 8 din 57
92. Calitatea organigramei?

93. Gradul de acoperire a posturilor cu personal
calificat?
94. Relaiile cu sindicatul?
95. Atitudinea fa de privatizare?
96. Gradul de organizare a produciei, gradul de
organizare a muncii i gradul de organizare a
conducerii
97. Eficiena echipei de conducere?
98. Elaborarea i urmrirea planului de afaceri?
99. Protecia social?
100. Strategia firmei?
1.4. PERSPECTIVELE DE ABORDARE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Analiza diagnostic este un demers teoretic i practic, dificil datorit complexitii

problematicii ct i importanei finalitii. Un diagnostic eronat orienteaz evaluatorul pe o
pist greit i evident compromite ntregul proces de evaluare. De cele mai multe ori
evaluatorii tocmai aici greesc, pentru c subestimeaz importana analizei diagnostic.
Perspectivele de abordare trebuie s mbine metoda sistematic cu metoda sistemic,
deoarece o analiz prea stufoas este la fel de ineficient ca i una prea sintetic.
a). Perspectiva integratoare permite evaluatorului s diagnosticheze prin prisma
ntregului i nu a prilor componente. Aa cum un organism nu poate fi sntos cnd unul
din organe i este bolnav, tot aa, atunci cnd unele activiti din firm sunt ineficiente, nici
firma ca ansamblu nu poate fi eficient. Diagnosticul parial pe nivele de organizare a
activitii, trebuie s se agregheze n diagnosticul general. ns din perspectiva integratoare,
agregarea nu este o simpl asumare, ci combinaia care ine seama de importana i
consecinele nivelelor de organizare asupra firmei ca un ansamblu ordonat. Din punct de
vedere metodologic aceasta nseamn c folosirea coeficienilor de importan n analiza
diagnostic reprezint o necesitate obiectiv derivat din importana diferit a activitilor din
cadrul unei firme.
Pagina 9 din 57
b). Perspectiva sistemic asigur o prezentare logic a activitilor unei firme, crend
posibilitatea disecrii i analizei detaliate a acestora. Chiar dac toate activitile
funcioneaz prin existena ntregului, ele au i o anumit relativ independen
organizatoric i funcional. Sub aspect metodologic, nseamn c diagnosticul trebuie s
urmreasc nivelele de organizare ale firmei.
c). Perspectiva potenial pleac de la premisa c activitatea unei firme este dat de
potenialitile de care dispune, de alocarea i utilizarea acestora. Fiecare potenial i are
locul rolul i menirea n funcionarea firmei, tot aa cum fiecare organ i are locul, rolul i
menirea sa n funcionalitatea normal a omului. Din aceast perspectiv, starea firmei este
dat de starea potenialelor ei: uman, tehnic, financiar, comercial etc.
d). Perspectiva temporal dup care aprecierea variabilitii unei firme trebuie s se
fac n funcie de evoluia n timp a potenialului i a rezultatelor obinute. Dinamica
indicatorilor de stare i de eficien ofer informaii despre tendina afacerii permind
evaluatorului o prognoz fundamentat a veniturilor i cheltuielilor viitoare.
e). Perspectiva nivelului critic sau ceea ce n fizic se cunoate sub numele de masa
critic. Dac funciile unui organ nceteaz n totalitate, viaa dispare, chiar dac n cazul
unei firme marja de manevr este mai mare, disfuncionaliti peste anumite limite, la nivelul
unor subsisteme ale firmei, pot genera falimentul. Evaluatorul trebuie s identifice aceste
nivele critice, s in seama de ele la agregare, pentru a nu compensa ceea ce nu se poate
compensa prin procedeul mediei.
f). Perspectiva riscului. Finalitatea analizei diagnostic se concretizeaz n aprecierea
strii de sntate a firmei. Msurarea riscului de faliment trebuie s reprezinte o parte
distinct a studiului de diagnoz.
CAPITOLUL 2
METODOLOGIA DE DIAGNOZ A FIRMEI
n continuare se face o prezentare succint a conceptelor i practicilor actuale privind

efectuarea analizei diagnostic n ntreprinderi.
n acest scop se prezint n continuare principalele caracteristici ale unor metodologii
de analiz diagnostic recente i anume:
Pagina 10 din 57
Metode recomandate de Ghidul practic de diagnostic al ntreprinderii publicat n

decembrie 1989 de consultantul, expertul internaional i profesorul de management francez
Jean- Pierre Thibaut;
Analiza diagnostic efectuat de unele firme strine de consultan, recunoscute pe
plan internaional, n mai multe ntreprinderi industriale din ara noastr;
Metodele de analiz diagnostic aplicate n ultimul timp de unele reputate organizaii
romneti de consultan managerial.
Spre deosebire de ultimele dou documentaii menionate mai sus, care reprezint
descrieri ale unor metodologii destinate aplicrilor practice, prima lucrare citat constituie de
fapt un manual de analiz diagnostic, destinat instruirii unui cerc larg de manageri i de
persoane care doresc s se pregteasc teoretic i practic n efectuarea i interpretarea unor
astfel de analize. De aici rezult complexitatea analizelor recomandate n prima lucrare i
varietatea modalitilor de sintez i evaluare a rezultatelor.
Aa se explic i diferenele care apar ntre obiectivele urmrite de diferitele tipuri de
analiz diagnostic. Prima lucrare menionat enun ca obiectiv al analizei diagnostic crearea
unui instrument de studiu a voinei de schimbare i de progres care caracterizeaz
managementul performant, precum i a unui mijloc de analiz a disfuncionalitilor, a
cauzelor i responsabilitilor interne i externe ale acestora. Cu alte cuvinte, diagnosticul este
orientat n primul rnd asupra performanei la o ntreprindere sntoas i n al doilea rnd
asupra ntreprinderii n dificultate. Aceast bivalen a analizei-diagnostic sporete enorm
domeniul de aplicare a acesteia. n condiiile economiilor aflate n curs de tranziie, primul
obiectiv nu reprezint dect o minim fraciune a aplicaiilor probabile. Acest lucru este
confirmat de faptul c celelalte dou modele de analiz-diagnostic mai sus menionate sunt
orientate n mod prioritar asupra determinrii factorilor critici, care determin situarea
ntreprinderilor ntr-o etap de criz, precum i asupra orientrii msurilor de restructurare i
strategie necesare ieirii din acest stare. n mod similar, toate metodele examinate
recomand n ncheiere sintetizarea punctelor tari i slabe, nsoit de recomandri de
ameliorare. n ultimele dou lucrri, analiza-diagnostic merge pn la aezarea ntreprindrii
pe o scar de evaluare, concretizat prin calificative numerice, ceea ce permite compararea
rezultatelor ntre evaluri efectuate pentru diferite ntreprinderi sau pentru aceeai
ntreprindere la diferite momente.
Metodologia pe care o supunem ateniei n continuare se subordoneaz urmtoarelor
obiective:
Pagina 11 din 57
cunoaterea perspectivelor domeniului n care i desfoar activitatea firma i

influena acestuia asupra strategiei viitoare;
cunoaterea strii prezente a firmei pe principalele sale nivele organizatorice din
perspectiva potenialului uman, tehnic, comercial;
identificarea punctelor critice i a cauzelor ce le-au generat;
aprecierea riscului de faliment i a anselor de viabilitate a firmei.
Schema cadru a metodologiei de diagnoz a firmei este prezentat n fig.nr.2.1.
Starea economic
Concen-
Eficiena
Polu-
Dimensi-
are
Amplasarea Export
Tendin-
general a firmei
general
Tendina
unea
afacerii
i posibilit- import
a afaafacerii
diversif.
trarea i
a afacerii
ile de dezv.
cerii
prod.
Criterii de
diagnosticare
Potenialul firmei
Nivele de
Ramuri Poteni- Poteni- Potenial Poteni- Poteni- Manag. Juridic
diagnosticare (domenii) al al teh- comercial al al finan- org.

uman
nic i
cercet.-
ciar
tehno- dezv.
logic
Diagnostic pe
nivele
Sinteza
Pagina 12 din 57
Stare foarte
bun
STAREA DE SNTATE
DIAGNOSTICUL
GENERALAAL
Stare bun
FIRMEI Stare cu
probleme
Stare critic,
faliment iminent
Fig. 2.1. - Schema cadru de abordare a analizei diagnostic

Instrumentul de baz pe care l folosim la aplicarea metodologiei de diagnoz este
POTENIOGRAMA, care asigur:
tratarea unilateral a diagnosticului la toate nivelele de organizare a firmei;
cuantificarea att a fenomenelor ct i a proceselor ce au o exprimare cantitativ dar i
a celor care se apreciaz prin calificative;
descrierea activitilor i potenialitilor firmei prin criterii i caracteristici;
diferenierea criteriilor n cadrul nivelelor de organizare i a nivelelor n cadrul firmei;
agregarea diagnosticului parial n diagnosticul general al firmei.
n principal aceast metod const n urmtoarele:
identificarea nivelelor de organizare ce urmeaz a se diagnostica. Primul nivel este
exterior firmei ns cu importan asupra funcionalitii i viabilitii acesteia. Se are n
vedere ramura sau dup caz domeniul n care firma i desfoar activitatea. Al doilea nivel
l reprezint firma care se diagnosticheaz din perspectiva potenialitilor sale: uman, tehnic
i tehnologic, comercial, financiar etc. Aceste poteniale, n cazul firmei, se regsesc i
coexist n structurile organizatorice ale acesteia reprezentnd la rndul lor alte nivele de
diagnosticare.
alegerea criteriilor de descriere a activitilor i potenialitilor. Nici o judecat de
valoare nu se poate face fr un sistem de criterii bine ales. Criteriul are menirea s surprind
ceea ce este esenial n existena i funcionarea activitii. El trebuie s fie concis i relevant;
stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor. Dei exist mai multe posibiliti, am
optat pentru o gril cu patru stri (figura nr.2.2.).
Ecartul grilei
Nesatisfctor
Satisfctor
Bine
Corespunde n
Corespunde n
Corespunde n
foarte mic msur
mic msur
mare msur foarte mare msur
Pagina 13 din 57
Foarte bine
Corespunde n
Fig.2.2. Grila de evaluare
parametrizarea grilei de evaluare cu funcia de utilitate Neumann, von J.,

Morgenstern, O.
U(Si) = a*Ni+b
unde: U(Si) utilitatea strii Si,
a, b - parametrii
1
a = N max N min ;
N min
b = N max N min
unde: Nmax, Nmin nota maxim respectiv minim de pe ecartul grilei de evaluare.
n urma parametrizrii se obin urmtoarele utiliti pentru strile grilei:
S1 = 0.00
S2 = 0.33
S3 = 0.66
S4 = 1.00
ncadrarea criteriului de diagnoz utilizat ntr-o anumit stare. Cnd criteriul se poate
exprima prin indicatori fizici, valorici sau de eficien, mrimea efectiv a acestora comparat
cu mrimile considerate optime asigur ncadrarea n starea corespunztoare. Spre exemplu, o
rat a profitului de 50% se identific cu starea de eficien foarte bun, n timp ce o rat a
profitului de 1% cu starea de nesatisfctor. Valorile intermediare vor acoperi celeleate dou
stri. Cnd nu exist posibilitatea unor estimri cantitative i criteriul se definete prin
aprecieri calitative obinute prin chestionare, interviuri, etc., ncadrarea n scara strilor se
face de cel care elaboreaz diagnoza, pe baza unei analize critice a informaiilor obinute.
acordarea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. ntr-o definiie general
coeficienii de importan reprezint acele mrimi care difereniaz criteriile n funcie de
contribuia acestora la determinarea strii de sntate a firmei. Stabilirea acestor coeficieni
este o operaiune care se desfoar n echip, format din specialiti, buni cunosctori ai
Pagina 14 din 57
domeniului. Fiecrui membru al echipei i se d lista criteriilor, cerndu-i-se s le ordoneze

dup importana pe care o consider. Conductorul echipei confrunt rspunsurile i generaz
discuii asupra punctelor de vedere diferite, ncercnd prin reluri succesive ajungerea la
consens. n final va decide asupra mrimii coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu.
Aceti coeficieni sunt numere ntregi mai mari ca 1.
Pentru uurarea procesului de ordonare se poate utiliza urmtoarea metod
(fig.nr.2.3.), se identific toate criteriile, se scriu ntr-un tabel pe orizontal i pe vertical,
apoi se compar unul cu altul de la stnga la dreapta. Dac se consider criteriul din stnga
mai important dect cel din dreapta se trece semnul +, dac nu -. Nu se exclude nici 0
cnd criteriile sunt apreciate egale ca importan. Dup ce se completeaz ntreg tabelul se
face suma plusurilor i a minusurilor, apoi se atribuie coeficienii de importan, avnd n
vedere ca la criteriul ce are mai multe plusuri coeficientul s fie mai mare dect la cel care are
mai puine, fr s se impun regula proporionalitii.
C1
C1
C2
C3
C2
C3
+
+
+
2
1
0
Ki
4
2
1
Fig.nr.2.3. Matricea determinrii coeficienilor de importan

determinarea strii medii a potenialului P la nivelul de organizare j Sij
n
Uij * Kij
i =1
SP(j) =
Kij
* 100
j =1
unde Uij utilitatea criteriului I la nivelul de organizare j;

Kij coeficientul de importan al criteriului I la nivelul de organizare j;
I = 1-j criterii de diagnoz.
determinarea strii medii a potenialului P la nivel de firm Sif
Pagina 15 din 57
SPj * Hj
j =1
* 100
Hj
SPF =
i =1
unde Hj coeficientul de importan al nivelului de organizare;

j = 1-k nivele de organizare diagnosticate
determinarea strii medii a nivelului de organizare Sj
n
Spj * kpj
i =1
Hj
Sj =
* 100
i =1
unde: kpj coeficientul de importan al potenialului p la nivelul de organizare j

p potenialitile nivelului de organizare
determinarea strii medii a potenialului total al firmei Sf
n
Sj * Hj
i =1
SF =
Hj
*100
i =1
diagnosticul general S
S = Sf*g+Sr(1-g)
unde: Sf, Sr starea medie a firmei, respectiv ramurii
g ponderea strii medii a potenialului firmei n aprecierea diagnosticului
general (g<1).
CONCLUZII
Pagina 16 din 57
Dac S<25 firma se gsete n stare critic (faliment mascat);

Dac 45>S>25 firma se gsete n zona atenie probleme. Perspectivele sunt
nesigure fiind posibil att o redresare ct i o falimentare;
Dac 70>S>45, starea firmei este bun existnd toate premisele pentru o dezvoltare
viitoare profitabil;
Dac S>70 firma este viabil n medii concureniale foarte puternice;
n atenia firmei trebuie s stea criteriile deplasate spre stnga;
Criteriile care au coeficieni de importan mari trebuie urmrite cu atenie deoarece o
deplasare a lor spre stnga agraveaz starea firmei
CAPITOLUL 3
DIAGNOSTICUL POTENIALULUI COMERCIAL
Perioada de dup 1989 a dovedit c asigurarea cu produse materiale i desfacerea

produselor reprezint unul din factorii fundamentali ai viabilitii agentului economic. n
aceste condiii fezabilitatea marketingului firmei devine componenta principal n
diagnosticarea anselor i perspectivelor de dezvoltare viitoare a acesteia.
Potenialul comercial este dat de dimensiunea, structura, calitatea pieelor de
desfacere i aprovizionare, de poziia produselor i serviciilor firmei pe aceste piee, de
configuraia i adecvarea canalelor de distribuie la exigenele pieii.
n analiza diagnostic a societilor comerciale, analiza capacitii de adaptare la
cerinele pieei reprezint o direcie de analiza care urmrete s evalueze capacitatea
intrinsec i extrinsec a ntreprinderii de a desfura activitatea de marketing i totodat de a
asimila numeroasele adaptri cerute de competitivitatea n medii concureniale. n acest scop,
se pornete de la evaluarea poziiei ntreprinderii n raport cu principalii concureni interni i
externi, direciile n care se poate prognoza evoluia acestei poziii, precum i contribuiile pe
care le aduc la atingerea performanei economice urmtoarele domenii ale activitii
ntreprinderii:
sectoarele de concepie;
rapoartele performan / pre cu care se realizeaz principalele tipuri de produse;
Pagina 17 din 57
modul n care este proiectat i implementat funcia de marketing n cadrul

ntreprinderii.
n literatura de specialitate sunt luate n considerare cinci trepte de evaluare ale
capacitii de adaptare a ntreprinderii la cerinele pieei, fiecare trapt beneficiind de un
calificativ, conform tabelului nr.2.
Tabelul nr.2
Treptele de evaluare ale capacitii de adaptare
Calificativ
1.
2.
Trepte de evaluare
Capacitatea de adaptare foarte slab, cu puine anse de ameliorare
Capacitatea de adaptare insuficient. Ameliorarea situaiei reclam o
3.
restructurare important a ntreprinderii.

Capaciti de adaptare de nivel mediu, cu posibiliti relativ accesibile de
4.
5.
ameliorare a situaiei.
Capacitate bun de adaptare, cu importante oportuniti de perfecionare
Capacitate remarcabil de adaptare, echivalent cu aceea a principalilor
concureni de pe piaa intern i internaional.
n cadrul acestei direcii de analiz sunt consacrate urmtoarele cinci criterii n
privina crora se fac investigaii (tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Criteriile de investigare a capacitii de adaptare
Criteriul
Denumire
Coeficient de
1.
2.
3.
4.
Poziia ntreprinderii pe pia

Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei
Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei
Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei
importan (k)
5
2
2
1
5.
ntreprinderii pe pia
Strategia de marketing a ntreprinderii
Pagina 18 din 57
Pentru fiecare din cele cinci criterii se acord cte un calificativ pe trepte de evaluare,
n numr de cinci (tabelul nr.4).
Tabelul nr.4
Calificativele pe treptele de evaluare ale criteriilor
Criteriul
Coeficient
Calificativ
Trepte de evaluare
Conjunctura slab a ntreprinderilor pe pieele pe
care activeaz, fr perspective de mbuntire

Poziie slab a ntreprinderii, datorat n principal
de
importan(
k)
unor cauze interne. anse reduse de ameliorare a

3
situaiei cu resursele existente

Poziia ntreprinderii este de nivel mediu, existnd
anse importante ca situaia s poat fi sensibil
ameliorat
Poziia ntreprinderii este bun. Relansarea i
amplificarea aciunilor iniiate pentru ocuparea
poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea
unei poziii mai bune

Poziia ntreprinderii pe pia este foarte bun, fiind
competitiv att tehnic ct i economic cu
principalii concureni
Contribuia compartimentelor de concepie la
ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii
onorabile de pia este nensemnat

onorabile de pia este sub nivelul cerinelor, dar
situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la
Criteriul
Coeficient
Calificativ
ndemna ntreprinderii
Trepte de evaluare
de
Pagina 19 din 57
importan(
k)
3
Contribuie satisfctoare a compartimentelor de

concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei
4
2
poziii de nivel mediu pe pia

ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii bune
pe pia este important i poate fi nc sporit prin

5
investiii minime
ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii foarte
bune pe pia este pozitiv i foarte important
Rapoartele performan-pre pentru principalele
grupe de produse realizate de ntreprindere sunt

semnificativ inferioare celor realizate de principalii
concureni
Rapoartele performan-pre sunt inferioare celor
asigurate de principalii concureni, dar dinamica
evideniaz o evoluie pozitiv

Rapoartele performan-pre sunt de nivele
satisfcoare dar analiza evideniaz rezerve
semnificative de ameliorare
Rapoartele performan- pre sunt competitive cu
ale principalilor concureni

Rapoartele performan-pre sunt de nivel superior,
aducnd o important contribuie la poziia de lider
a ntreprinderii pe pieele internaionale

Funcia de marketing este insuficient dezvoltat i
utilizat n cadrul ntreprinderii

Funcia de marketing desfoar o activitate slab
i insuficient
Funcia de marketing este desfurat la un nivel
satisfctor pentru a asigura supravieuirea
ntreprinderii la un nivel mediu de performan
economic
Funcia de marketing aduce o contribuie
important la meninerea de ctre ntreprindere a
Pagina 20 din 57
unei poziii importante n cmpul concurenial

Funcia de marketing desfurat sub forma unui
larg evantai de aciuni aduce o contribuie decisiv
la ocuparea unei poziii foarte bune pe pieele pe
care activeaz ntreprinderea sau pentru cucerirea
unui nou segment de pia

Strategia de marketing a ntreprinderii nu este
consemnat ntr-un document
Criteriul
Coeficient
Calificativ
Trepte de evaluare
Strategia de marketing prezint un coninut relativ
de
importan(
k)
satisfctor, dar aplicarea ei se realizeaz sub
3
nivelul cerinelor
Strategia de marketing prezint un coninut adecvat
reuind s determine evoluii pozitive ale
performanelor
Strategia de marketing a reuit s determine mutaii
semnificative n evoluia ntreprinderii, sporind
substanial competitivitatea ei n raport cu
principalii concureni
Strategia de marketing a avut o contribuie
important la ocuparea de ctre ntreprindere a unei
poziii foarte bune pe pieele tradiionale, ct i la
ptrunderea pe noi piee atractive

Cele cinci tabele prezentate se pot constitui n macheta unui chestionar, astfel
conceput nct prelucrarea rspunsurilor primite de la un numr de 8 10 specialiti din
cadrul ntreprinderii analizate (membrii ai bord-ului directorial, efi de compartimente,
specialiti cu experien i stagiu semnificativ n ntreprindere, lideri sindicali, etc.) s
furnizeze o imagine sintetic de prim aproximare a situaiei n legtur cu criteriul
investigat. n toate cazurile, rspunsurile la chestionar pot servi drept ghid n desfurarea i
aprofundarea interviurilor. n anumite cazuri poate fi util o prelucrare statistic a
rspunsurilor primite, asociat cu o ncercare de ameliorare iterativ a convergenei opiniilor,
prin intermediul tehnicilor de creaie colectiv, tip Delphi-Brainstorming.
Pagina 21 din 57
Calificativele pe criterii au un dublu rol:

s semnaleze sintetic puncte tari i puncte slabe din poziia firmei pe pia i rolul
activitii de marketing n consolidarea acesteia;
s creeze o baz de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul
resurse-utilizri.
Calificativul global pentru capacitatea firmei de a se adapta la cerinele pieei rezult
din ponderarea calificativelor pe criterii cu coeficienii de importan ai fiecrui criteriu:
5
Ki * Ni
i =1
Kg =
Ki
i =1
n care
Ki coeficientul de importan al criteriului;

Ni calificativul pe criteriul i
Schema cadru de abordare a diagnosticului potenialului comercial este prezentat n
figura nr.3.1.
Informaii
Documente
contabile
Documente
statistice
Documente
din sectorul
comercial
Studii
de
sintez
Alte
informaii
Vizite la firm
Criterii de
diagnosticare
II
Fig.nr.3.1.
- Schema
cadru de abordare a diagnosticului potenialului comercial
Piaa de
Nivele de
desfacere
diagnosticare
Extern
Intern
III
CRITERII
DE DIAGNOSTICARE
Piaa de aprovizionare
Intern
Extern
Canale de
distribuie
Diagnostic vnzrilor ne Diagnosticul

A sau n dezvoltare,
Diagnosticul
a). Evaluarea
arat dac firma este STARE
n declin
n funcie
IV
comercial al
POTENIALULUI
comercial pe
de tendina cifrei de afaceri din perioada

comparabilitate se nivele
utilizeaz cifra
firmeianterioar. Penru
COMERCIAL
de afaceri n preuri curente i preuri comparabile.
Strategii
V
STRATEGII I DIRECII DE
ACIUNE
Pagina 22 din 57
1
CAc = CA* 1 +ip
unde : CAc cifra de afaceri n preuri comparabile;

CA cifra de afaceri n preuri curente;
ip - indicele de modificare a preurilor.
Indicele cifrei de afaceri cu baza n lan aproximeaz cel mai bine tendina evoluiei
vnzrilor.
CACi
* 100
ICAc = CACi 1
dac:
1. ICAc strict cresctor pe ntreaga perioad firma se afl n dezvoltare;
2. ICAc strict descresctor pe ntreaga perioad firma se afl n declin, oprirea
acestuia trebuie s reprezinte preocuparea fundamental a managementului;
3. ICAc evolueaz dup o parabol convex de gradul doi; dup o perioad de
declin, firma depete punctul critic aflndu-se n dezvoltare;
4. ICAc evolueaz dup o parabol concav de gradul doi; dup o perioad de
avnt, firma se confrunt cu greuti aflndu-se pe panta declinului.
Obiectivul managementului este creterea zero deci oprirea declinului i redresarea
economic. Cazurile 1 i 3 sunt semnale favorabile privind starea firmei, n timp ce 2 i 4
sunt semnale de alarm;
Ritmul mediu anual de cretere a cifrei de afaceri arat, pe ntreaga perioad, n medie
cu ct a crescut sau a sczut cifra de afaceri. Calculul acestuia se poate face prin mai multe
metode. Una din acestea este metoda punctelor extreme:
CAc =
CAcn
CAc 0
unde: n, 0 extremele perioadei;
Pagina 23 din 57
Diagnosticianul obine informaii calitative prin compararea acestor indicatori cu

nivelul mediu al ramurii i cu nivelul altor firme similare. Interpretnd aceti indicatori dm
rspuns la urmtoarele ntrebri:
Firma este n declin sau dezvoltare?
Dinamica vnzrilor este sub sau peste nivelul mediu al ramurii?
n raport cu alte firme similare ca activitate, firma i-a ntrit sau i-a diminuat
poziia?
b). Dimensiunea pieei de desfacere este parametrul care ne d informaii despre
mediul comercial al agentului economic. Se estimeaz prin trei indicatori:
Capacitatea pieei ( c ) reflect posibilitatea pieei de a absorbi un anumit produs sau
serviciu, fr a lua n considerare preurile; ea reprezint deci necesarul pieei pentru un
anumit produs i se poate determina astfel:
C = K*Y
unde: K totalul consumatorilor;
Y capacitatea medie de consum sau intensitatea medie de utilizare a unui
produs;
Potenialul firmei reprezint cererea total pentru un anumit produs sau serviciu la
un pre dat; el este acea parte din capacitatea pieei care ar putea fi satisfcut innd seama
de condiiile materiale, financiare etc. existente. Se apreciaz c potenialul pieei poate fi
exprimat sintetic cu indicatorul consumul aparent ( Ca ):
Ca = P+Ip-Ep
unde: P producia din ar a produsului studiat;
I importul rii la produsul studiat;
Ep exportul rii respective la acelai produs.
Volumul pieei pentru produsul studiat, care este dat de totalul produselor i
serviciilor vndute pe piaa respectiv.
Raportul dintre cei trei indicatori este prezentat n figura nr.3.2.
Pagina 24 din 57
Capacitatea
pieei
Potenialul
pieei
Volumul
pieei
Fig.3.2. Raportul dintre capacitatea, potenialul i volumul pieei
Dimensiunea pieei are n vedere toi utilizatorii i productorii, fr s fac referiri la
agentul economic evaluat.
Concluzia ce se desprinde este urmtoarea: dac pentru specificul agentului economic
exist o pia de desfacere foarte mare i ntr-o continu expansiune, potenial sunt create
condiiile pentru dezvoltarea profitabil a acestuia; invers, dac piaa este mic i n
restrngere, agentul economic se afl ntr-un mediu concurenial puternic unde supravieuirea
este de neconceput fr o calitate ireproabil, iar dezvoltrile viitoare sunt foarte dificile.
n evalurile practice, pentru majoritatea produselor este foarte grea cuantificarea
volumului pieii datorit lipsei de informaii. n astfel de situaii aprecierile calitative, care
dei aproximative, sunt singurele informaii cu care diagnosticianul poate opera n judecile
de valoare pe care le face. Dac grupul de specialiti selectai pentru apreciere este
reprezentativ, rezultatele au relevan.
Aprecierile se fac asupra: volumului pieii (foarte mic, mic, mare, foarte mare);
tendina volumului pieii n perioada anterioar (brusc de restrngere, lent de restrngere,
meninere constant, dezvoltare, expansiune). Pentru estimarea tendinei viitoare se poate
utiliza o metod calitativ ce are la baz influena factorilor care determin volumul pieii:
Vpe = f(N;C;p,I)
unde: Vpe volumul pieii estimat;
N numrul de productori;
C capacitatea medie de producie;
P preul mediu;
I valoarea importului
Pagina 25 din 57
Estimarea modificrii numrului de productori.

Pe pia pot s apar noi productori atunci cnd cererea crete dar pot s i dispar ca
urmare a falimentului, restrngerii cererii etc. Principial ns, probabilitatea apariiei de noi
productori este dependent de:
numrul actual de productori (dac acesta este foarte mare, probabilitatea apariiei pe
pia a unor productori este mic i invers);
msura n care productorii actuali satisfac cererea (dac cererea nu este satisfcut
probabilitatea apariiei de noi productori crete);
gradul de dispersie al productorilor (dac acetia sunt concentrai ntr-o anumit zon
geografic exist premise favorabile pentru apariia unor noi productori n zonele libere);
cheltuielile de investiii necesare pentru nfiinarea unei firme noi (dac acestea sunt
foarte mari, posibilitatea este redus pentru apariia de noi productori);
posibiliti i faciliti de import (dac importul este facil, teoretic apariia de noi
productori nu se justific).
n tabelul nr.5 se prezint profilograma factorilor de influen.
Tabelul nr.5
Profilograma factorilor ce influeneaz modificarea numrului de productori
Nr.
Factori
crt.
Stri
S1
0.00
CoeficiS2
0.33
S3
0.66
S4
1.00
ent de
impor-
1.
Numrul actual de
F. mare
Mare
Mic
F.mic
tan
2
2.
productori
Gradul de satisfacere a
F. mare
Mare
Mic
F. mic
3.
cererii
Gradul de dispersie al
F. mare
Mare
Mic
F. mic
4.
productorilor
Cheltuielile de constituire
F. mari
Mari
Mici
F. mici
5.
a unei firme noi

Faciliti de import
F. mari
Mari
Mici
F. mici
Pagina 26 din 57
Si * Ki
i =1
Ki
A(N) = a*
i =1
unde: A(N) ansele de apariie a noi productori;

Si starea factorilor;
Ki coeficieni de importan;
a mrime adimensional de pruden luat de diagnostician (<1).
Dac: A(N) < 0.33 => iN = 0
0.33 < A(N) < 0.66 => 5% < iN < 10%
0.66 < A(N) < 0.8 => 10% < iN < 20%
A(N) > 0.8 => 20% < iN < 40%
n cazul n care cererea se reduce unii productori, mai puin competitivi, vor
falimenta, de aceea n model trebuie prevzut i acest situaie.
Estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de:
rezervele de capacitate (dac exist rezerve de capacitate nu se justific creterea
acestora);
posibilitile de dezvoltare a capacitilor existente (cnd dezvoltarea capacitilor
implic eforturi financiare, sau de alt natur, mari, probabilitatea dezvoltrii acestora este
mic);
tendina cererii (dac tendina cererii este de cretere probabilitatea dezvoltrilor este
mare);
ansele de apariie a noi productori (dac aceste anse sunt mari, probabilitatea
creterii capacitii este mic).
Se elaboreaz profilograma factorilor similari ca n primul caz i se calculeaz ansele
de cretere a capacitilor de producie [S( c)].
n
Si * Ki
i =1
A( c) = b*
Ki
i =1
Pagina 27 din 57
unde: b mrimea adimensional de pruden.

Se prevede i o reducere de capacitate cnd cererea se restrnge.
Estimarea modificrii preului se face n funcie de:
inflaie (favorizeaz creterea preului);
salarii (tendina de cretere a salariilor acioneaz asupra creterii preului);
cursul de schimb (stabilitatea cursului asigur stabilitatea preului);
preul materiilor prime (creterea acestuia favorizeaz creterea preului produselor).
n
Si * Ki
i =1
A(p) =c*
Ki
i =1
unde: c mrimea adimensional de pruden.

Tabelul nr. 6
Profilograma factorilor ce influeneaz modificarea preului
Nr.
Factori
crt.
1.
2.
3.
Inflaia
Salarii
Cursul de
Stri
S1
0.00
4.
S3
0.66
S4
1.00
ent de
impor-
F. mic
Stabile
Mic
Mici
Mare
Modificri
Galopant
Cretere n
tan
5
5
Echilibru
modificri
Devalorizare
mari
Devalorizare
cascad
Devaloriza
mic
mare
re f. mare
schimb al
leului
Preul
CoeficiS2
0.33
Stabil
Cretere mic Cretere
materiilor
mare
prime
Dac: A(p) < 0.33 => 0% < ip < 10%
0.33 < A(p) < 0.60 => 10% < ip < 100%
0.60 < A(p) < 0.80 => 100% < ip < 300%
A(p) > 0.80 => ip > 300%
Pagina 28 din 57
Cretere f.
mare
Estimarea modificrii importului se face n funcie de politica vamal.

CONCLUZIE:
1). Dac A(N) > 0.60, firma i desfoar activitatea pe o pia n care concurena
este mare prin apariia permanent de noi productori;
2). Dac A( c ) > 0.60, piaa se modific prin dezvoltarea capacitilor de ctre agenii
economici care sunt deja ptruni pe pia. Cum dezvoltarea capacitilor, de cele mai multe
ori, este nsoit de modernizri, pentru a fi competitiv firma trebuie s se preocupe
permanent de modernizare;
3). Dac A(p) > 0.60, creterea preurilor poate s conduc la reducerea cererii.
Controlul preului asigur meninerea segmentului de pia;
4). Dac A( I ) > 0.60, importul face o mare concuren produselor interne. Alinierea
la standardele internaionale de calitate este o condiie obligatorie pentru supravieuire;
5). Pentru:
A( N ) + A(c)
2
> 0.60 - tendina pieii este de cretere brusc
A( N ) + A(c )
2
< 0.33 - tendina pieii este de scdere, eventual constant
A( N ) + A(c )
2
0.33 <
< 0.60 - tendin de cretere lent
c). Poziia ocupat pe pia de agentul economic se poate estima att prin determinri
cantitative ct i prin aprecieri ale specialitilor din activitatea de desfacere.
Pentru determinri cantitative se folosete legea diagonalei dup care locul ocupat
de agentul economic pe piaa total a produsului se determin astfel:
p% =
A = K*N
Volumul pieei produsului realizat de ag.ec. (B)

Volumul total al pieei produsului (A)
unde: K vnzarea medie pe un utilizator cumprtor;

N - numrul total al utilizatorilor;
Pagina 29 din 57
B = K*n
unde: K vnzarea medie pe un utilizator al agentului economic;
n numrul de utilizatori, clieni ai agentului economic.
d). Contractele ncheiate cu beneficiarii realizate de agentul economic, sub aspectul:
valoarea acestor contracte;
beneficiarii tradiionali;
preurile practicate la principalele grupe de produse, comparativ cu preurile
concurenei i cu cele existente pe plan mondial;
segmentul de pia utilizat (intern sau extern).
e). Perspectivele de asigurare a comenzilor i contractelor pe urmtorii ani, tinndu-se
seama de beneficiarii existeni i cei preconizai s apar.
f). Concurena se apreciaz prin: numrul concurenilor, potenialul concurenilor,
poziia relativ a firmei fa de acetia. Se urmrete a se identifica direciile n care se
manifest concurena: calitatea produselor, preul, service etc. n raport cu aceste elemente se
apreciaz nivelul concurenei, locul firmei pe pia i tendinele ce se manifest.
n figura nr. 3.3. este prezentat matricea competitivitii n funcie de calitate i pre.
Preul produsului
C
a
l
Ridicat i
t
Medie a
t
e
Sczut
Mare
Mediu
Mic
Competitivitate
I
Competitivitate
ridicat
I
Competitivitate
medie
sczut
I
I
Figura nr.3.3. Matricea competitivitii n funcie de calitatea i preul produsului
Pagina 30 din 57
g). Canalele de distribuie se apreciaz prin:

Lungimea canalului - numrul de verigi intermediare prin care mrfurile trec de la
productor la consumator. Este vorba de numr de etape i nu de distana n spaiu;
Limea canalului numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui produs n
cadrul fiecrei faze (secvene) a rutei de distribuie;
Adncimea canalului msura apropierii distribuitorului de punctele efective de
consum.
Diagnosticianul urmrete adecvarea canalelor la specificul i complexitatea
activitii.
h). Organizarea activitii pentru studierea pieii.
Organizarea activitii de marketing - se urmrete tipul de organizare utilizat i
msura n care acesta concord cu specifivul activitii.
Tabelul nr.7
Organizarea activitii de marketing
Desfurarea activitii
- eficiena este sczut
de marketing n cadrul
- activitile de strategie lipsesc
compartimentelor tradiionale
- activitile de publicitate i promovare sunt impuse

de necesitile imediate, au un caracter spontan;
- se ntlnesc la firmele mici.
- se nfiineaz sectoare specializate n: promovarea
Gruparea activitilor de
marketing n compartimen-
vnzrilor, cercetare de marketing, analiza i con-
tul vnzri
Constituirea unui comparti-
trolul vnzrilor, previziuni etc.

- apare o nou funcie a firmei
ment specializat de marketing
Director
ca verig organizatoric
Producie
Cercetare
dezvoltare
Marketing
Finane
Vnzri
Planificare marketing
Crearea de direcii
Personal
Director general
de marketing
Director de marketing
Fora de
vnzare
Administrare
Strategie
vnzri
Pagina
31 din 57 progr. ctrl.
Cercetare de
marketing
Comunicaie
i
promovare
ntreprindere de
- toate structurile organizatorice ale firmei
marketing
activeaz n viziune de marketing

n
SiA * KiA
i =1
SA =
KiA
i =1
SiB * KiB
i =1
* 100
SB =
KiB
* 100
;
i =1
SA * KA + SB * KB
* 100
KA + KB
SD=
unde: SiA, SiB - starea criteriului i pentru piaa intern, respectiv extern;
KiA, KiB coeficientul de importan pentru criteriul i n cazul pieei interne,
respectiv externe;
KA, KB coeficientul de importan acordat pieei interne, respectiv externe;
SD starea medie a criteriului de desfacere.
Tabelul nr.8
Diagnostigrama potenialului comercial
potenialul de aprovizionare
Nr.
Criterii
crt.
A. PIAA INTERN
Stri
S1
0.00
CoefiS2
0.33
F. mic
Mic
S3
0.66
Mare
S4
1.00
F. mare
Dimensiunea pieei de
aprovizionare
2. Dispersia furnizorilor
cient de
importan
KA
K1
Condiii
Dispersi
Exist un
Exist un
de
e mic
nr. relativ
nr. f. mare
mare de
de
furnizori
furnizori
monopol
Pagina 32 din 57
K2
3. Posibiliti de nlocuire
Nu exist
Mici
Mari
F. mari
K3
a materialelor
Sistemul de
Inadecvat
Adecvat
Adecvat
Adecvat
K4
parial
specificului
specificu-
Mici
firmei
Mari
lui firmei
F. mari
aprovizionare
B. PIAA EXTERN
F. mici
Posibiliti de aprovizi-
KB
K5
onare
Taxe vamale la import
F. mari
Mari
Mici
F. mici
K6
i alte prghii de
protecie
n
SiA * KiA
i =1
SA =
KiA
i =1
SiB * KiB
i =1
* 100
SB =
KiB
i =1
* 100
;
SA * KA + SB * KB
* 100
KA + KB
SAP=
unde: SAP starea medie a potenialului de aprovizionare;

SD * KD + SAP * KAP
* 100
KD + KAP
SC =
unde: KD, KAP coeficientul de importan al potenialului de desfacere, respectiv

aprovizionare
STRATEGII I DIRECII DE ACIUNE
A
Strategia de pia a firmei se stabilete n funcie de potenialul acesteia
rezultat n
R
urma diagnosticului i de tipul de pia pe care i va desface produsele (figura

A nr.3.4.).
C.
Pagina 33 din 57
P
I
E
E
I
EVOLUIA PIEEI
Dezvoltare
Meninere
Restrngere
CONCURENA
Slab
MediePE PIA
Puternic
CALITATEA PRODUSELOR
Sczut
Diversificarea
orizontal a gamei
de produse
Medie
Cretere
Global
Meninere i
consolidare
Diversificarea
vertical a gamei de
produse
Diversificarea
lateral a gamei de
produse
Ridicat
STRATEGIA
DE PIA
A FIRMEI
Segmentat
Restrngere
Ridicat
DIAGNOSTIC
Potenialul
firmei
Mediu
Figura nr.3.4. Strategia

de pia a firmei
Sczut
Strategia de cretere: urmrete creterea ponderii pe pia a firmei. Cnd piaa este
n:
dezvoltare strategia de cretere presupune ca indicele volumului vnzrilor firmei
(Iv) s devanseze indicele de cretere a dimensiunii pieei (Id):
Iv > Id
meninere o cretere a poziiei firmei presupune restrngerea vnzrilor concurenei
(Ivc):
Ivi + 1 > Iv
Pagina 34 din 57
Id = 1
Ivci + 1 <Ivci
regresie creterea poate fi realizat prin meninerea constant a ritmului vnzrilor i
chiar prin reducerea acestui ritm cu condiia ca:
Iv > (Iv < 100)
Creterea se poate realiza prin:
comercializarea produselor actuale ale firmei pe noi segmente de pia (aceleai
produse, noi piee);
pe pieele actuale firmei penetreaz noi produse (aceleai piee, noi produse);
comercializarea de noi produse pentru piee noi (noi piee, noi produse);
creterea vnzrilor produselor actuale pe segmentul de pia actual (aceleai produse,
aceleai piee).
CONCLUZII:
Strategia de cretere este favorizat de o pia n dezvoltare. Firmele cu un potenial
mediu i ridicat au toate premisele pentru a implementa acest tip de strategie;
Pe o pia n restrngere promovarea unei strategii de cretere se recomand firmelor
care beneficiaz de o poziie i avantaje comparative fa de concuren. Implic mbuntiri
substaniale ale calitii produselor;
Firmele cu potenial mic i pot propune cel mult o strategie de cretere segmentat;
Pe o pia n dezvoltare strategia de cretere poate fi implementat chiar i numai
printr-o diversificare orizontal;
Diversificarea vertical i lateral se preteaz la firme cu potenial mediu sau ridicat
reprezentnd totodat alternative la reducerea dimensiunii pieii;
Cnd piaa este n restrngere se recomand pruden n promovarea unei strategii de
cretere.
Strategia de restrngere const n redimensionarea activitii n funcie de cerinele
pieii. Se renun la unele produse sau segmente de pia dup caz.
Pagina 35 din 57
Tabelul nr.9
STRATEGII DE PRE
1. Nivelul preurilor
a). Orientarea dup costuri a preurilor:

Preul trebuie s acopere costurile i s asigure un profit
un sondaj n rndul firmelor americane asupra strategiilor de
preuri urmate, a scos n eviden c strategia orientat dup
costuri are o frecven relativ redus: numai 25,1% n cazul
produselor cu destinaie industrial, 28,2% pentru celelalte bunuri
de consum;
b). Orientarea dup concuren a preurilor:
influeneaz poziia firmei pe pia;
o firm puternic va urmri, prin politica sa de preuri, s
anticipeze i s fructifice n avantajul su reaciile pieei, n timp
ce o firm mai slab cu o cot de pia redus ori intrat de curnd
n competiie va ncerca s-i alinieze preurile n aa fel nct s
reziste concurenei;
c). Orientarea dup cerere a preurilor:
intervine mai rar, n cazurile n care raporturile la pia dintre
ofert i cerere prevaleaz asupra celor dintre ofertani;
2.Gradul de diversificare
criteriul aplicat este acela al forrii preurilor.

pentru grupe de produse se promoveaz o strategie de preuri
a preului
3.Gradul de mobilitate a
global, subordonat obiectivelor firmei i nu produsului n cauz

modificarea preului n funcie de traiectoria ciclului de via al
preului
produsului, de oscilaiile sezoniere, de modificarea condiiilor de

pia.
Tabelul nr.10
STRATEGII DE DISTRIBUIE
P
R
O
D
U
C
T
O
R
Pagina 36 din 57
C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
Angrosist
Angrosist
Detailist
Detailist
Tabelul nr.11a
a). Canale de distribuie
Tipul de
Pro-
Pose-
Gradul Autori-
Pe cine
Tipul de
Con-
Infor-
Intermediar
prie-
sia
de
tate n
reprezin-
mrfuri
tribu-
maia de
tatea
asupr
contro
fixarea
comerci-
ia la
pe pia
asu-
preului
alizate
pro-
asigura-
pra
mrfii
mova-
mr1.Firme speci-
fii
Nu
re
Da
Bun
Aviz
Vnztor
alizate care lu-
Prelucra-
Bun
Bun
Bun
Condiia
re
creaz n numele clientului

2.Agentul de
Nu
Da
Bun
Aviz
Vnztor
export al vnztorului
3.Broker
Nu
Nu
Fr
Prelucrare
de plat
La nivel Alternati
Prelucra-
i pre
Nu,
plat
re
Nu
pentru
produc-
4.Oficii de
Nu
Da
Fr
Da, la
Cumpr- Prelucra-
cumprare
cump-
tor
(comisionari
rare
cu sediul n
ara exportatoare)
Pagina 37 din 57
re
Nu
tor
Nu
5.Export
Da
Da
Fr
Da
merchant
Pe ei
Diverse
Nu
Nu
Pe el
Materii
Nu
Nu
nsui
prime
Pe ele
Diverse
Nu
Nu
nsui
(intermediari
comerciani
care lucreaz
pe cont propriu)
6.Export
Da
Nu
Fr
Da
jobber (din
partea celui
care l-a angajat)
7.Case cump-
Da
Da
Fr
Da
rtoare pentru
nsele
export
Tabelul nr.11b
b). Caracteristici i atribuii ale intermediarilor cu sediul n ara exportatoare
VARIANTELE STRATEGIEI
1. Dimensiunea canalului
distribuie direct (productor-beneficiar);

distribuie prin canale scurte o singur verig intermediar;
2. Amploarea distribuiei
distribuie prin canale lungi.

distribuie extensiv;
distribuie selectiv;
3. Gradul de participare al
firmei
distribuie exclusiv.
distribuie prin aparat propriu;
distribuie exclusiv prin intermediari;
Gradul de control
distribuie prin aparat propriu i intermediari.

Control total;
asupra distribuiei
Gradul de elasticitate
fr control.
Flexibilitate ridicat;
a aparatului de
Flexibilitate medie;
distribuie
6. Logistica mrfurilor
Flexibilitate sczut.
Livrarea produselor (vrac, preambalate, paletizate, container);
Pagina 38 din 57
Sisteme de aprovizionare- desfacere (ritmicitate, condiii de

Livrare, modaliti de recepie);
Sisteme de transport (cu mijloace proprii sau nchiriate, cu
mijloace de transport specializate sau generale).
CAPITOLUL 4
4. ELEMENTE DE IDENTIFICARE A S.C. PECO CARA- SEVERIN S.A.
4.1. ADRESA I OBIECTUL DE ACTIVITATE
Denumirea agentului economic Societatea comercial PECO CARA-SEVERIN

SA.
Sediul Romnia, localitatea Reia, str. Timiorii, nr. 19, judeul Cara-Severin;
telefon: 055/433128; fax: 434685; telex: 74262; cont: 301 420 101 B.C. Reia.
Obiectul de activitate: comercializarea produselor petroliere proprii la intern, prin
depozite, prin tranzit i prin staii PECO; transportul produselor petroliere prin mijloace
auto; realizarea, prin condiionare a unor produse petroliere comerciabile; depozitarea i
mprosptarea rezervelor strategice de produse petroliere; colectarea uleiurilor minerale uzate
i a altor produse petroliere refolosibile; comercializarea, prin reeaua proprie, a unor mrfuri
i produse de fabricaie romneasc, provenite din import sau preluate n consignaie de la
firme i parteneri din ar i strintate, precum i efectuarea unor prestri de servicii.
4.2. MODUL DE CONSTITUIRE A AGENTULUI ECONOMIC
Societatea comercial PECO CARA-SEVERIN SA s-a nfiinat n baza Legii

nr.15/1990, prin Hotrrea Guvernului nr.115/20.03.1991, prin preluarea integral a
patrimoniului ntreprinderii pentru livrarea produselor petroliere PECO Reia. Unitatea din
care provine a luat fiin la 1 iulie 1983 n baza Decretului nr. 245/1983, n urma
reorganizrii fostelor ntreprinderi interjudeene pentru livrarea produselor petroliere prin
dezarondarea teritorial.
Pagina 39 din 57
4.3. ORGANIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
Societatea comercial PECO CARA-SEVERIN SA este persoan juridic, avnd

forma juridic de societate pe aciuni. Societatea are n subordine trei depozite PECO,
amplasate n oraele Reia, Caransebe i Oravia. Componentele structurale prin care i
desfoar activitatea sunt:
a). depozit PECO Reia, cu:
dou staii n municipiul Reia
o staie n oraul Boca
b). depozit PECO Oravia, cu:
o staie n Oravia
o staie n Naid
o staie n Bozovici
o staie n Moldova Nou
o staie n Anina
c). depozit PECO Caransebe, cu:
o staie n Caransebe
o staie n Oelu Rou
o staie n Mehadia
Adunarea General a Acionarilor 2 posturi (nominalizarea i curriculum vitae se
gsesc la sediul societii).
Consiliul de Administraie 3 membrii (nominalizarea i curriculum vitae se gsesc
la sediul societii).
4.4. CAPITALUL SOCIAL I PATRIMONIUL AGENTULUI ECONOMIC
Pagina 40 din 57
Capitalul social iniial a fost fixat la suma de 47,6 milioane lei mprit n 9517 aciuni
nominative n valoare de 5.000 lei fiecare.
Capitalul social la 30.06.1997 a fost de 224.419 milioane lei.
ncepnd cu luna aprilie 2002, aciunile societii au fost scoase la vnzare, fiind
stabilit o valoare nominal a aciunii foarte mic, de numai 300 lei, n vederea creterii
gradului de accesibilitate i atractivitate. Valoarea real a aciunilor a crescut spectaculos,
ajungnd la 938 lei/aciune la 1 iunie 2002.
Tabelul nr.12
PATRIMONIUL S.C. PECO CARA-SEVERIN SA LA 01.01.2002
mii lei
Nr.
Crt.
I
1.
2.
3.
4.
II
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Nr.
Crt.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
III
Specificaie
Valoare
ACTIV (IMOBILIZRI)
Terenuri
Mijloace fixe la valoarea rmas
Imobilizri corporale n curs
Creane imobilizate
Total I
ACTIVE CIRCULANTE
Materii prime
Materiale consumabile
Obiecte de inventar
Mrfuri
Ambalaje
Total stocuri
Furnizori-debitori
Clieni
Specificaie
Clieni inceri
Avansuri acordate personalului
Alte creane cu personalul
Decontri n cadrul grupului
Debitori diveri
Decontri ntre unitate i subuniti
Total creane i decontri
Total disponibiliti
Total II
Conturi de regularizare
Pagina 41 din 57
442.424
329.851
443.547
941
1.216.763
7.490
27.980
2.827
1.059.598
1.485
1.099.485
20.379
381.397
Valoare
82.775
226
1.200
4.832
27.784
207.428
663.021
172.822
1.935.223
1.
2.
IV
Decontri din operaii n curs de clarificare

Venituri n avans
Total III
Total activ
Obligaii
Patrimoniu net
1.950
16.111
3.561
3.155.547
1.710.665
1.444.882
CAPITOLUL 5
5. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI COMERCIAL LA
SC PECO CARA-SEVERIN SA
n aprecierea potenialului comercial am avut n vedere:

5.1. PIAA DE DESFACERE
5.2. PIAA DE APROVIZIONARE
5.3. CAPACITATEA DE ADAPTARE LA CERINELE PIEEI
5.1. PIAA DE DESFACERE
Deoarece S.C. PECO SA CARA SEVERIN nu efectueaz activiti de import, n

continuare am analizat doar piaa intern de desfacere.
Criteriile de diagnosticare ale pieei de desfacere, innd cont de particularitatea
domeniului sunt:
evoluia vnzrilor n perioada anterioar;
dimensiunea i tendina pieei de desfacere;
poziia firmei pe piaa de desfacere;
relaii tradiionale cu beneficiarii;
dispersia beneficiarilor;
concurena;
reeaua de distribuie;
organizarea activitii pentru studierea pieei;
coeficientul de fidelitate i atracie;
Pagina 42 din 57
segmente noi de pia cucerite;

nivelul cheltuielilor de desfacere n raport cu specificul activitii;
cheltuielile specifice pentru promovarea pe pia de produse noi.
Evoluia pieei n perioada anterioar
Pentru evitarea denaturrii acestui parametru datorit influenei preurilor, se prezint
evoluia vnzrilor n uniti fizice.
Pentru produsele comercializate de S.C. PECO SA CARA SEVERIN situaia se
prezint astfel:
Tabelul nr.13
Situaia livrrilor
Nr.
Denumire produs
U/M
1998
1999
2000
2001
crt.
1
2
3
4
5
6
7
Benzine
Motorine
Petrol
Gaze
Uleiuri
Combustibil CAL
Pcur
tone
tone
tone
tone
tone
tone
tone
16249
42105
732
2317
2528
13225
39202
14982
31646
687
2131
924
9814
19009
18729
27381
553
1522
493
10089
13889
11845
13181
174
986
359
10000
10000
Tabelul nr.14
Dinamica livrrilor baz fix
Nr.
Denumire produs
U/M
1998
1999
2000
2001
crt.
1
2
3
4
5
6
7
Benzine
Motorin
Petrol
Gaze
Uleiuri
Combustibil CAL
Pcur
%
%
%
%
%
%
%
100
100
100
100
100
100
100
92.20
75.15
93.80
91.90
36.50
74.20
48.50
115.20
65.00
75.50
65.60
19.50
76.20
35.40
145.70
62.60
47.40
85.00
28.40
75.60
25.90
Tabelul nr.15
Pagina 43 din 57
Dinamica livrrilor baz n lan

Nr.
Denumire produs
U/M
1998
1999
2000
2001
crt.
1
2
3
4
5
6
7
Benzine
Motorin
Petrol
Gaze
Uleiuri
Combustibil CAL
Pcur
%
%
%
%
%
%
%
100
100
100
100
100
100
100
92.20
75.15
93.80
91.90
36.50
74.20
48.50
125.00
86.50
80.50
71.40
53.30
102.20
73.06
126.40
96.20
63.00
129.40
145.60
99.00
71.90
Reprezentarea grafic a evoluiei acestor produse (fig.5.1.) avnd ca i baz de

comparaie anul 1998 se prezint astfel:
150
141 Benzine
140
130
120
Fig.nr.5.1.
Dinamica (baz fix)
110
100
Gaze
90 grafic a acestor produse pune n eviden urmtoarele:
Evoluia
85
80
70 produs la care asistm la o cretereMotorin
singurul
sunt benzinele;
62,6
60
scderi
Petrolla gaze i combustibil caloric;
50 relativ lente (sub 25%) se nregistreaz
47,4
40 celelalte produse se constat
44,5scderi
Combustibil
CAL
la toate
n vnzare
accentuate, situaia cea mai
30
28,4
Ulei
grav fiind 20
la pcur, ulei i petrol;
14,2
10
Pcur
cererea
0 la motorin este n scdere, n principal datorit reducerii volumului de
activitate din agricultur.

1998
2001
Cauzele acestor scderi vor fi prezentate n detaliu la analiza dimensiunii pieei de

desfacere.
Evoluia pieei de desfacere
a). Dac avem n vedere faptul c produsele comercializate de SC PECO CARA
SEVERIN SA se adreseaz att tuturor agenilor economici din jude, iar pentru unii sunt
chiar vitale cum este cazul SC de TRANSPORT AUTO, centralelor termice ct i populaiei,
putem aprecia c avem de a face cu o dimensiune a pieei mare.
b). Pentru o apreciere corect a tendinei pieei de desfacere este necesar o analiz a
acesteia pe fiecare tip de produs concomitent cu factorii de influen a acesteia. Astfel:
Pagina 44 din 57
Benzinele: - i n perioada imediat urmtoare acest produs va cunoate o uoar

tendin de cretere. Cauzele acestei creteri sunt generate de creterea numrului de posesori
de autoturisme fie persoane fizice sau juridice.
Motorina: - n perioada 1998 2001 acest produs a cunoscut o scdere cu circa 25%.
Pentru perioada urmtoare, innd cont i de cauzele care au generat aceast scdere se
ntrevede o stabilizare a acestui produs cel puin la nivelul anului 1997.
Factorii majori care au generat aceast scdere sunt:
Restrngerea sectorului de stat n agricultur;
Apariia de noi surse de aprovizionare n agricultur prin COMCEREAL;
Restrngerea activitii din industria alimentar cum este cazul complexelor agroindustriale;
Restrngerea activitii industriale din jude cum este cazul la CS Reia, UCM Reia,
ACH Caransebe, CAROMET SA Caransebe;
Restrngerea activitii de transport a autobazelor;
Reducerea activitilor de construcii.
Petrol: - acest produs a cunosct o accentuat scdere, de peste 50%, nentrevzndu-se
anse mari de revitalizare. Cauza principal care a condus la aceast situaie o constituie
dezorganizarea cooperaiei la sate, care a constituit un principal punct de comercializare a
petrolului n aceste zone.
Gaze (butelii): - dei reprezint un produs important pentru populaie, tendina lui de
scdere se explic prin faptul c n multe localiti din jude s-a introdus gazul metan.
Exemplu n acest sens l constituie Caransebeul, Boca, Anina etc.
Uleiuri: - produsul este cuprins n categoria celor care au cunoscut scderi accentuate
n comercializare, peste 70%. Scderea acestui produs se explic prin aceiai factori ca i la
produsul motorin, la care se adaug apariia unei concurene private destul de puternice pe
sectorul uleiurilor de motor, transmisie, etc.
Combustibil calorifer: - prin destinaia sa la nclzirea centralelor termice din
Caransebe, Oravia, B.Herculane, Boca, precum i a spitalelor care au autonomie n
nclzire, se poate aprecia c acest produs se va menine n continuare la nivelul anului
anterior n ceea ce privete comercializarea sa.
Pcura: - este produsul care a cunoscut cea mai mare scdere n comercializare.
Restrngerea activitii la principalii beneficiari de acest produs (CS Reia, I Minier
Moldova Nou, UCM Reia, CPL Caransebe) constituie principala cauz a acestei scderi.
Pagina 45 din 57
Fiind un produs cu utilitate social destinat nclzirii, n perioada urmtoare comercializarea

acestuia se va menine aproximativ la nivelul anului anterior.
Poziia firmei pe piaa de desfacere
Acest parametru trebuie diagnosticat n funcie de dimensiunea pieei la care se
adreseaz produsele SC PECO SA CARA-SEVERIN. Prin forma sa de organizare cu
depozite i staii n principalele orae ale judeului, dispunnd i de capaciti mari de
depozitare, SC PECO SA poate practic controla activitatea de comercializare a produselor
petroliere, n raport cu concurena privat din acest domeniu. Aceast poziie dominant la
nivelul judeului Cara-Severin devine i mai evident dac inem seama de cantitile mari
de produse petroliere vndute i de faptul c o parte din concuren se aprovizioneaz la SC
PECO SA CARA-SEVERIN.
Relaii tradiionale cu beneficiarii
Din acest punct de vedere la nivelul SC PECO SA CARA-SEVERIN putem vorbi de
relaii tradiionale bine consolidate care cuprind beneficiari din cadrul multor departamente
ale economiei. Astfel:
Departamentul energiei:
ACM Caransebe;
CET Reia;
Departamentul minelor:
EM Moldova Nou;
EM Ruschia;
Bat.Anina;
Departamentul lemnului:
MOCARS Caransebe (intrat, ns, n procedurile de faliment n mai 2002);
CONFOREST SA;
UFET Caransebe;
UFET Bozovici;
Departamentul agriculturii:
AGROMEC Mureni;
ISCIP Berzovia;
AGROMEC Caransebe;
Pagina 46 din 57
Departamentul transporturilor:
SC TRANSMONTANA SA;
SC MERCUR SA (n semnificativ restrngere a activitii);
SC ATA Oravia;
SC RETA Reia.
Chiar dac volumul de produse comercializate ctre aceti beneficiari a sczut n
timp, este pozitiv meninerea n timp a relaiilor cu acetia.
Dispersia beneficiarilor
Aa cum s-a putut vedea i din relaiile tradiionale pe care le are SC PECO SA
CARA-SEVERIN, principalii beneficiari ai acesteia sunt din oraele i comunele judeului
Cara-Severin.
Pe lng acetia, n ultimul timp au aprut i beneficiari din judeele limitrofe: Timi,
Hunedoara, Mehedini.
Fr a avea o pondere prea mare n activitatea de comercializare, practic gradul de
dispersie al beneficiarilor se mrete dac inem cont de faptul c orice posesor de autoturism
sau autovehicul care tranziteaz judeul i alimenteaz reprezint un beneficiar.
Concurena
Dei este un domeniu de activitate care necesit un volum de investiii relativ mare,
cel puin n perimetrul n care SC PECO SA CARA-SEVERIN i desfoar activitatea,
concurena a aprut i se face simit din partea sectorului privat n special la produsele
benzin, motorin i uleiuri de motor.
Un exemplu elocvent n acest sens l constituie apariia pe traseul Orova-CaransebeLugoj-Reia a unui numr de aproximativ 15 staii PECO.
De asemenea, n Reia, societatea este puternic concurat prin pariia staiilor Shell
i Moll, care chiar dac nu au produse superioare calitativ, practic un marketing de tip
querill.
Fa de acest concuren SC PECO SA CARA-SEVERIN are, cel puin n perioada
imediat urmtoare, urmtoarele avantaje:
a). dispune de mari capaciti de depozitare ceea ce i permite s aprovizioneze ritmic
n teritoriu;
b). dispune de instalaii n depozit de etilare a benzinei pentru aducerea ei la cifra
octanic dorit, ceea ce conduce la ridicarea calitii produselor;
Pagina 47 din 57
c). firmele private nu dispun de instalaii care s asigure protecia mediului n faza de
transbordare a produselor petroliere, costul acestora fiind foarte ridicat. n condiiile n care
factorii de decizie din activitatea ecologic i vor exercita pe deplin atribuiile pot retrage
autorizaia de funcionare a acestor ageni economici;
d). cel puin o parte din agenii economici privai se apovizioneaz de la SC PECO SA
CARA-SEVERIN, ceea ce i permite s exercite un control asupra acestora.
Reeaua de distribuie
Este format din trei depozite PECO i dousprezece staii PECO prin care se livreaz
produsele.
Conform acestei structuri unitatea i realizeaz distribuia prin trei canale distincte:
direct din depozit;
din staii PECO;
prin tranzit.
Conform acestor canale de distribuie practicate, ponderea produselor comercializate
prin acestea se prezint astfel (tabelul nr.16).
Tabelul nr.16a
a).Canale de distribuie
Anii
Specificaie
1. Benzin
2. Motorin
3. Petrol
4. Uleiuri
5. Gaze
6.Combustibil cal
7. Pcur
1998
Depozit
Tranzit
1999
Depozit
Staii
Staii
Tranzit
6.61
57.50
14.62
81.20
0.43
9.97
-
93.39
6.60
85.38
3.40
99.57
-
35.80
15.30
90.03
100.00
5.20
72.00
48.47
98.81
0.33
14.95
-
94.80
6.00
51.53
1.19
99.67
-
22.00
85.05
100.00
Staii
Tranzit
2001
Depozit
Staii
Tranzit
Tabelul nr.16b
Anii
2000
Depozit
Specificaie
Pagina 48 din 57
1. Benzin
2. Motorin
3. Petrol
4. Uleiuri
5. Gaze
6.Combustibil cal
7. Pcur
4.89
63.06
62.57
98.38
61.83
13.42
-
95.11
8.18
37.43
0.41
38.17
-
28.76
1.22
86.58
100.00
3.11
60.72
52.30
98.33
1.32
1.66
-
96.98
21.66
47.70
1.67
98.68
-
17.62
98.34
100.00
Se observ c fiecare produs i menine relativ constant canalul su de distribuie,

existnd unele oscilaii dar fr s modifice structura canalelor de distribuie practicate.
Organizarea activitii pentru studierea pieei

Chiar dac n momentul de fa nu se pune problema unei concurene puternice,
inexistena unui compartiment de marketing care s se ocupe de studiul pieei nu este
justificat.
Actualmente aceste informaii despre pia sunt sporadice, uneori chiar accidentale i
provin din compartimentele de desfacere-aprovizionare.
Coeficientul de fidelitate i atracie
Chiar dac n intensitate volumul de desfacere a sczut cu beneficiarii din
departamentele economice, unitatea a reuit s menin i pe viitor ce mai mare parte din
vechii clieni, reuind n acelai timp i o atragere de noi clieni n special din rndul SRLurilor din zon.
Segmente noi de pia cucerite
Unitatea, pe lng activitatea sa de baz pe care o desfoar, a nceput s ptrund
totui timid i n segmentul de pia care vizeaz cosmetica i accesoriile auto.
Nivelul cheltuielilor de desfacere n raport cu specificul activitii
Cheltuielile de desfacere sunt mari n raport cu specificul activitii, ponderea cea mai
nsemnat deinnd-o cheltuielile cu salariile, transportul i depozitarea.
Cheltuieli specifice pentru promovarea pe pia de produse noi
Pagina 49 din 57
n momentul de fa acestea sunt mici datorit faptului c SC PECO SA CARASEVERIN nu a ncercat s promoveze o politic de vnzare pe pia de noi produse n afar
de cele clasice.
PIAA DE APROVIZIONARE
Particularitatea domeniului n care SC PECO SA CARA-SEVERIN i desfoar

activitatea precum i raiunile practice de diagnosticare ne determin s ne oprim asupra
urmtoarelor criterii de diagnosticare a pieei interne de aprovizionare:
dimensiunea pieei de aprovizionare;
dispersia furnizorilor;
posibiliti de nlocuire a materiilor prime;
sistemul de aprovizionare.
Dimensiunea pieei de aprovizionare
Pentru produsele benzin, motorin, petrol, combustibil caloriferic, pcur i ulei, SC
PECO SA CARA-SEVERIN are practic un singur furnizor i anume SC PETROTRANS
PLOIETI. Furnizorul principal pentru gaz l reprezint SC PECO SA Timioara, prin secia
butan, i accidental cnd aceasta este n remont aprovizionarea se face de la Craiova sau
Piteti.
Dac la produsul gaz situaia este relativ normal innd cont de distana de transport
i ponderea pe care acest produs o are n volumul de activitate, cu totul anormal este situaia
existent la celelalte produse deoarece:
Existena unui singur furnizor este accidental n condiiile n care acesta nu este
productorul direct al acestor produse, el fiind practic un intermediar unic;
Insuficiena resurselor petroliere interne face ca economia romneasc s apeleze n
bun msur la resurse externe, ceea ce va determina apariia unor noi furnizori n viitorul
apropiat;
Monopolizarea produselor petroliere rezultate de la rafinrii de ctre o singur
societate reprezint un fenomen de centralizare incompatibil cu mecanismele economiei de
pia, iar n viitorul apropiat fenomenul de descentralizare este inevitabil.
Pagina 50 din 57
Dispersia furnizorilor
innd cont de precizrile fcute la punctul anterior pe viitor vom asista la o cretere
a numrului i dispersiei furnizorilor.
Posibiliti de nlocuire a materiei prime
Practic n momentul de fa acestea nu exist iar n viitor aceast posibilitate de
nlocuire depinde de activitatea de cercetare tiinific din acest domeniu.
Sistemul de aprovizionare
n aprecierea acestui parametru am avut n vedere dou aspecte:
dac aprovizionarea se face pe baz de contracte;
sistemul de transport practicat.
n ceea ce privete primul aspect SC PECO SA CARA-SEVERIN nu practic
sistemul de contracte, aprovizionarea realizndu-se prin sistemul de comenzi de
aprovizionare. Aceast situaie, precum i distana mare de transport genereaz neritmiciti
n aprovizionare.
Sistemul de transport practicat de ctre societate este pe cale ferat pn la depozite,
iar de la acestea spre staiile PECO se realizeaz prin sistem auto.
n medie durata n zile a unui vagon din Ploieti pn la depozite este de:
6 zile pentru depozitul Reia;
5 zile pentru depozitul Caransebe;
8 zile pentru depozitul Oravia.
Pe lng aceste durate de transport relativ mari, unitatea are i un deficit de mijloace
de transport auto spre staii, ceea ce impune ca n programul de investiii una din prioriti s
o constituie i acest aspect.
CAPACITATEA DE ADAPTARE LA CERINELE PIEEI
n urma interviului efectuat cu factorul managerial din ntreprinderea diagnosticat,

precum i cu o serie de specialiti de aici, au rezultat urmtoarele calificative acordate pentru
cele cinci criterii de apreciere ale capacitii de adaptare (tabelul nr.17).
Pagina 51 din 57
Tabelul nr.17
Calificativele acordate pe criterii de apreciere
Criteriul
Coeficient de
Calificativ
Treapta de evaluare
Poziia ntreprinderii pe pia este bun, cu mari
importan
(k)
5
posibiliti de mbuntire prin amplificarea

2
aciunilor iniiate n acest scop

Contribuia compartimentului de concepie la
onorabile pe pia este sub nivelul cerinelor, dar
situaia poate fi ameliorat cu resurse care sunt la
ndemna ntreprinderii
Rapoartele performan / pre sunt competitive cu
acelea ale principalilor concureni

Funcia de marketing aduce o contribuie
imprtant la meninerea de ctre ntreprindere a
unei poziii onorabile n cmpul concurenial
intern
Strategia de marketing prezint un coninut
adecvat cerinelor i posibilitilor ntreprinderii,
reuind s determine evoluii pozitive ale
performanelor
n urma acordrii acestor calificative, prin formula de agregare a criteriilor se obine

urmtorul calificativ general pentru capacitatea ntreprinderii de a se adapta la cerinele
pieei:
5
Ki * Ni
i =1
Kg =
Ki
i =1
5 * 4 + 2 * 2 + 2 * 4 + 1* 3 + 1* 4
39
5 + 2 + 2 +1 +1
=
= 11 = 3,54
Pagina 52 din 57
Acest rezultat plaseaz ntreprinderea ntre treptele 3 i 4 de evaluare general a

capacitii de adaptare la cerinele pieei, respectiv ntre o capacitate de adaptare de nivel
mediu, cu bune posibiliti de ameliorare a situaiei (treapta a 3-a) i o capacitate bun de
adaptare, cu importante oportuniti de perfecionare n vederea atingerii nivelelor cele mai
ridicate de adaptabilitate.
CAPITOLUL 6
6. CONCLUZII
Cu excepia produsului benzine, toate celelalte produse se caracterizeaz printr-o

tendin de scdere a volumului vnzrilor.
Ritmul cel mai accentuat de scdere al vnzrilor l ntlnim la pcur, uleiuri, petrol
i motorin.
Produsele comercializate de societate se adreseaz unei piee de dimensiuni mari,
cuprinznd practic toi agenii economici din jude, precum i o parte din persoanele fizice
posesoare de autoturisme sau care practic sistemul de nclzire bazat pe acest tip de produse.
Tendina n viitor a pieei este de cretere la produsul benzin i o relativ stabilitate
pentru celelalte produse la nivelul anului 2000.
n momentul de fa ct i n viitorul apropiat prin avantajele pe care le-am menionat
SC PECO SA CARA-SEVERIN i va menine poziia dominant pe pia.
Dispersia beneficiarilor este relativ mare, practic acetia ntinzndu-se cel puin pe
ntreaga arie a judeului Cara-Severin.
Concurena exist, dar aceasta n momentul de fa, prin avantajele sub aspectul
dotrii ca baz material coroborat cu o strategie de pia adecvat nu va reprezenta un
pericol puternic pentru SC PECO SA CARA-SEVRIN.
Reeaua de distribuie este adecvat profilului de activitate i pe viitor nu se ntrevd
modificri majore n structura acesteia.
Inexistena unui compartiment distinct pentru studierea pieei reprezint o deficien
n strategia i managementul firmei.
Ratele de atracie i fidelitate se menin relativ constante i n perioada imediat
urmtoare.
Pagina 53 din 57
n momentul de fa practic nu se poate vorbi de cucerirea de noi segmente de pia.

Cheltuielile de desfacere sunt destul de ridicate n raport cu specificul activitii.
Ponderea cheltuielilor de promovare de noi produse este foarte mic.
Piaa de aprovizionare dei are n momentul de fa un singur furnizor, este o situaie
de conjunctur, pe viitor vom asista la o cretere a numrului acestora.
Sistemul de aprovizionare parial adecvat, lipsa contractelor i deficitul de capaciti
de transport auto conduc la perturbaii ale sistemului de aprovizionare.
Prin politica preurilor impus la nivel naional, societatea comercial a fost nevoit s
ncheie exerciiul 2001 cu pierderi considerabile, de 8.181.223.253 mii lei (a se vedea Anexa
nr.1), fapt care ngreuneaz semnificativ desfurarea unei activiti corespunz-toare de
marketing.
Societatea dispune de o capacitate de adaptare la cerinele pieei cel puin de nivel
mediu, cu reale posibiliti de ameliorare a situaiei n sensul obinerii unei capaciti bune.
Sintetic diagnostigrama potenialului comercial este prezentat n tabelul urmtor:
Anexa nr.1
Judeul Cara-Severin
Forma
de
Codul
fiscal:
proprietate: privat
Denumirea ntreprinderii: PECO CARA-SEVERIN SA
Ramura:_______________
Adresa ntreprinderii: Timiorii, nr.9
Titularul_______________
Numrul din registrul comerului: J11 / 18/ 1998
Departamentul__________
Telefonul:____________
11434854
CONTUL DE PROFIT I PIERDERI

ncheiat pentru luna decembrie 2001
Pagina 54 din 57
20
SISTEM SIMPLIFICAT
- mii lei
INDICATORI
NR.
A
VE-
RD
B
01
Vnzri de mrfuri (ct.707)
REALIZRI
LUNAR
CUMULAT
1
30837796405
2
3917369040
NIProducia vndut:
02
254550183
46
1272631299
(ct.701+702+703+704+705+706+708)
1. Cifra de afaceri (ct.70) (rd.01+02)
03
31092346588
3930095353
PLO
Producia stocat (ct.71)
04
8682891
45
127716838
A-
- sold sau rulaj creditor

- sold debitor
3. Producia imobilizat (ct.721+722)
Producia exerciiului (rd.02+04 - 05+06)
4. Subvenii de exploatare (ct.741)
5. Alte venituri din exploatare (ct.754+758)
6. Venituri din provizioane privind
05
06
07
08
09
10
0
0
2632333074
0
116543693
51841140
0
0
1400348137
0
372729771
62843051
exploatarea (ct.781)
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL
11
31269414312
3935728250
(rd. 03+04 05 +06+08 la 10)

CHE 1. Costul mrfurilor vndute (ct.607)
12
14299603195
05
1650232415
Materii prime i materiale consumabile
13
-2625755716
38
206809366
(ct 600 + 600)

3. Combustibil, energie i apa (ct.605)
4. Alte cheltuieli materiale
14
15
307883061
3075127961
1387034627
3137683058
TRU
(ct.602+603+604+606+608)
Cheltuieli materiale totale (rd.13 la 15)
5. Lucrri i servicii executate de teri
16
17
757255306
850985352
4731527051
7364040903
EX-
(ct.61+62)
6. Impozite, taxe i vrsminte asimilate
18
14413197232
1985473593
(ct.631+635)
7. Salarii personal (ct.641)
19
2055963926
42
1308221058
8. Asigurri i protecie social (ct.645)

Cheltuieli cu personalul - total (rd.19+20)
20
21
706977660
2762941586
7
4724206529
1780641711
9. Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658)

10. Amortizri i provizioane (ct.681)
22
23
411792088
919315100
6
425525702
9320524918
TURI
DIN
EX-
TAR
E
LTUIELI
PEN-
PLO
ATAR
E
Pagina 55 din 57
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE

(rd.12+16+17+18+21+22+23)
REZULTATUL DIN EXPLOATARE
- PROFIT (rd.11- 24)
- PIERDERE (rd.24 11)
VENITURI FINANCIARE (ct.76+786)
CHELTUIELI FINANCIARE (ct.66+686)
REZULATTUL FINANCIAR
24
34415089859
4032186365
25
70
0
26
27
28
29
3145675546
75566637
32337952
43228685
9645811565
1740991820
276403507
1464588313
30
B
31
1
0
2
0
32
3102446862
8181223253
33
34
35
-116662240
-295979811
179317571
0
0
0
36
37
38
0
0
0
0
0
0
39
2923129291
8181223253
- PROFIT (rd.27 - 28)

A
REZULTATUL CURENT AL
C
EXERCIIULUI
- PROFIT (rd.11+27 24
28)
- PIERDERE (rd.24+28 11
27)
VENITURI EXCEPIONALE (ct.77+787)
CHELTUIELI EXCEPIONALE (ct.67+687)
REZULTATUL EXCEPIONAL AL
D
EXERCIIULUI
- PROFIT (rd.33 34)

IMPOZIT PE PROFIT (ct.691)
REZULTATUL EXERCIIULUI
- PROFIT (rd.11+27+33 24 -28
-34 37)
- PIERDERE (rd.24+28+34+37 11
- 27 - 33)
CONDUCTORUL UNITII:
CONDUCTORUL
COMPARTIMENTULUI
FINANCIAR CONTABIL
Pagina 56 din 57
Pagina 57 din 57

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza diagnostic a activitatii comerciale a unei firme

Termenul de analizdiagnostic a fost preluat din medicin, unde semnific analiza

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

analiza diagnostic parial (funcional).

1.2. CERINE PARTICULARE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC N CONDIIILE

Tranziia de la sistemul economiei de comand la economia de pia presupune i se

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

amploarea mare n raport cu noul mediu intern i extern a dezechilibrelor n

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

obiect al diagnosticrii trebuie s fie toate structurile componente de baz ale

1.3. OBIECTIVELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic are ca obiectiv principal diagnosticarea strii de sntate a firmei,

1. Este o firm mare, mijlocie sau mic?

2. Afacerea este n cretere, stagnare sau

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

11. Statutul i regulamentul de organizare i

18. Domeniul este n recesiune, stagnare sau

domeniului n care firma

19. Care este rolul domeniului n restructurarea

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

22. Domeniul are un rol important n satisfacerea

25. Exist deficit sau surplus de personal?

26. Personalul are calificarea necesar?

31. Exist deficit sau rezerv de capacitate?

32. Structura pe categorii de mijloace fixe este

39. Care este adevrata pia a produselor

40. Dimensiunea pieei este mare, mijlocie sau

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

44. Are firma beneficiari strategici i tradiionali?

56. Baza material este asigurat?

67. Firma i pltete la timp sau nu datoriile

68. Care este capacitatea de plat, rapid i foarte

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

90. Personalitatea managerului?

91. Coeziunea echipei de conducere?

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

92. Calitatea organigramei?

1.4. PERSPECTIVELE DE ABORDARE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic este un demers teoretic i practic, dificil datorit complexitii

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

n continuare se face o prezentare succint a conceptelor i practicilor actuale privind

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Metode recomandate de Ghidul practic de diagnostic al ntreprinderii publicat n

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

cunoaterea perspectivelor domeniului n care i desfoar activitatea firma i

Ramuri Poteni- Poteni- Potenial Poteni- Poteni- Manag. Juridic

diagnosticare (domenii) al al teh- comercial al al finan- org.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Fig. 2.1. - Schema cadru de abordare a analizei diagnostic

foarte mic msur

mare msur foarte mare msur

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Fig.2.2. Grila de evaluare

parametrizarea grilei de evaluare cu funcia de utilitate Neumann, von J.,

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

domeniului. Fiecrui membru al echipei i se d lista criteriilor, cerndu-i-se s le ordoneze

Fig.nr.2.3. Matricea determinrii coeficienilor de importan

unde Uij utilitatea criteriului I la nivelul de organizare j;

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

unde Hj coeficientul de importan al nivelului de organizare;

unde: kpj coeficientul de importan al potenialului p la nivelul de organizare j

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.