Academia de Studii Economice Bucureti Facultatea de Finane, Asigurri, Bnci i Burse de Valori

Managementul firmei

general

al

Motiva ia

Conceptul de motivare
Termenul de motivaie provine din latinescul movere i semnific a mica, a pune n micare! "rin urmare, motivaia repre#int suma tuturor energiilor interne i e$terne care iniia# si diri%ea# comportamentul spre un scop, o&iectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei necesiti! Am ales aceast tem, deoarece motivarea repre#int o component pricipal a managementului, nelegerea comportamentului i a nevoilor oamenilor fiind un lucru esenial in acest domeniu! 'in punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamentea#, deose&im dou accepiuni ma%ore ale motivrii( )! *otivarea n sens restr+ns, &a#at pe o vi#iune clasic asupra organi#aiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei! Aceast optic nc mai predomin at+t n teoria, c+t i n practica managerial mondial! *otivarea n sens restr+ns const, n corelarea necesit,ilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organi#aiei cu reali#area o&iectivelor i e$ercitarea sarcinilor, competenelor i responsa&ilit,ilor atri&uite n cadrul organi#aiei! ))! *otivarea n sens cuprin#tor, conturat n ultimii ani, &a#at pe o vi#iune modern asupra organi#aiei i managementului! -aracteristica sa esenial o constituie a$area asupra sta.e/olderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese ma%ore n desfurarea i performanele firmei! "rincipalii sta.e/olderi care, de regul, se au n vedere sunt( proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furni#orii, &anca, administraia central i0sau local, comunitatea local etc! *otivarea n sens larg re#id, n ansam&lul de deci#ii i aciuni prin care se determin, sta.e/olderii organi#aiei s, contri&uie direct i indirect la reali#area de funcionalit,i i performane de ansam&lu superioare, pe &a#a corel,rii intereselor acestora n a&ordarea i reali#area o&iectivelor organi#aiei i ale su&sistemelor sale! *otivarea apare ca un proces continuu, cu trei fa#e fundamentale( a1 declanarea 2 n urma interaciunii cu stimulii e$terni3 &1 nsuirea 2 pe perioada n care organismul se confrunt cu paralelismul relaiei dintre munc i motivare3 c1 mplinirea 2 corespun#toare etapei de satisfacere a nevoilor iniiale! *otivarea generea# un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fa#ele de mai sus, deoarece nu se poate nt+lni comportament nemotivat! "ercepia uman determin varietatea comportamentelor! Fiecare individ are propriul su sistem de apreciere a mediului ncon%urtor i nu vor e$ista niciodat doi oameni care s vad acelai lucru, n aceeai scal, la aceleai coordonate! E$ist aadar, o relaie de cau#alitate ntre ceea ce nelege fiecare c se definete prin lume real i consecinele inclu#iunii n aceasta! *otivaia ca proces central, apare cu du&l semnificaie, at+t de cau#, c+t i de efect! Autorii care definesc motivaia dintr4o perspectiv funcional au identificat apte clase de determinani ai motivaiei n munc( 5!valorile culturale3 6!cultura organi#aional3 7!valorile personale3

8!dominantele personalitii3 9!condiii de munc3 :! practicile de gestiune a resurselor umane3 ;! autoeficiena personal <informaii, a&iliti i competene legate de munc1!

Rolurile motivrii personalului

)ndiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense! =in+nd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi re#umate astfel( >olul

managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la r+ndul ei, condiionea# decisiv concreti#area celorlalte funcii manageriale 4 previ#iunea, organi#area, coordonarea i control4evaluarea! >olul organi#aional se refer la impactul ma%or pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcionea# organi#aia i performanele sale! >olul individual vi#ea# puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organi#aie, a evoluiei sale, de motivarea e$ercitat n organi#aie! >olul economic se refer la condiionarea indirect, dar su&stanial a performanelor economice ale fiecrei organi#aii de motivarea ce predomincadrul su! >olul social repre#int n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psi/o4 sociologice! )mportana motivrii a fost argumentat i de re#ultatele investigaiilor cu caracter empiric! Spre e$emplu, o cercetare la care au rspuns :?5 manageri de nivel superior din firmele nord4americane a relevat c din @ factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective!

Principalele teorii motivaionale

T e o r i a l u i A . M a s l ow
Teoria nevoilor postulea# c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu4le ceea ce au nevoie n sc/im&ul efortului pe care l depun! -u alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante! "si/ologul american A&ra/am *asloA a creat un model numit ierar/ia nevoilor! *asloA considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dec+t altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de &a# <de pe nivele inferioare1 naintea eli&errii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt! Bevoi fi#iologice! "e nivelul cel mai de %os al ierar/iei lui *asloA se afl nevoile de &a#, &iologice sau fi#iologice! -orpul uman are nevoie de aer, m+ncare, ap, odi/n, m&rcminte, se$! *odelul sugerea# c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de &a# necesare e$istenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu4lui interior! 'oar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale &iologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior! Cn organi#aii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure su&#istena i printr4un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc!

Bevoi de securitate! Ddat ce nevoile &iologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fi#ic i psi/ic! Securitatea repre#int anumite condiii care amenin integritatea fi#ic a unei persoane! Cn organi#aii aceste nevoi se refer la( securitatea muncii <pericol de accidente i &oli profesionale c+t mai redus1, securitatea locului de munc <pro&a&ilitate c+t mai mic de pierdere a locului de munc respectiv1, plata unor

salarii peste nivelul minim de supravieuire, li&ertatea de a se nscrie ntr4un sindicat, programe de pensii i asigurri! Bevoi de

apartenen! 'ac o persoan este satisfcut din punct de vedere fi#iologic i se simte n siguran, este posi&il c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social! *odelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se &ucure de spri%in social! Cn situaia n care oamenii sunt i#olai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac! -u siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dec+t nevoile fi#iologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dec+t altele i oamenii nva s ai& nevoie de tot mai mult interaciune i spri%in social! Cn aproape toate culturile, ns, pustnicii 2 cei care se i#olea# de ceilali 2 sunt privii ca e$cepii! Cn organi#aii, acest nivel se reflect n securitatea i m+ndria pe care un anga%at le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr4o anumit companie sau aparine unei anumite ec/ipe, prin posi&ilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a de#volta noi relaii sociale! Bevoi de stim! Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi &ine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat! Cn situaia n care individul este ridiculi#at, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute! Cn organi#aiile moderne, n care nevoile de &a# sunt satisfcute, managerii tre&uie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim! Cn organi#aii un mare numr de situaii pot amenina egoul( evalurile anuale sau &ianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale <ca i lipsa acestora1, tipul de sarcini acordate i orice tip de feed&ac. cu caracter critic! Bevoi de auto mplinire! *asloA a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute <ceea ce nu este ns ca#ul de o&icei1, oamenii s4ar afla n situaia s i de#volte potenialul ma$im! Ei ar simi nevoia de a4i actuali#a potenialul i de a4i atinge cele mai nalte o&iective i aspiraii! *asloA a descoperit c muli oameni, g+ndindu4se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni! Enii dintre ei ncearc s se fereasc de a4i de#volta potenialul sau contiina misiunii personale! *asloA a numit aceast tendin comple$ul lui )ona <dup numele profetului &i&lic care, ncerc+nd s fug de misiunea sa personal, a fost ng/iit de o &alen i eli&erat apoi pentru a4i mplini destinul1! 'in teoria nevoilor reies c+teva implicaii interesante pentru manageri! 'ac oamenii au nevoi interne care i orientea# spre anumite moduri de satisfacie, n organi#aii pot aprea o serie de pro&leme, deoarece acestea nu furni#ea# mi%loacele satisfacerii acestor nevoi!

Teoria ERG a lui C.Alderfer

D variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de -laFton Alderfer a crui a&ordare reduce ierar/ia nevoilor a lui *asloA la trei categorii de nevoi( e$isteniale <E4e$istence1, relaionale <>4relatedness1 i de progres <G4groAt/1! *odelul lui Alderfer repre#int o ncercare de cretere a gradului de aplica&ilitate a teoriei nevoilor la condiiile organi#aionale! Bevoile e$isteniale! Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierar/iei nevoilor a lui *asloA, traduc+ndu4le n termenii cadrului organi#aional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi &eneficii i de a &eneficia de condiii de munc decente! Bevoile relaionale! Sunt similare nevoilor sociale definite de *asloA, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii! Bevoile de de#voltare! >epre#int com&inarea nevoilor de stim i auto4depire definite de *asloA i se refer la nevoia de a fi creativ i de a e$perimenta creterea i de#voltarea prin activitatea derulat n organi#aie! Cntre teoria lui *asloA i cea a lui Alderfer e$ist dou diferene! *asloA privete ierar/ia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor( odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior! Alderfer postulea# nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv( dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete! -ea de a doua diferen ma%or implic numrul de nevoi active la un moment dat! )erar/ia lui *asloA sugerea# c oamenii se deplasea# de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat! *odelul E>G susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat! "rin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat at+t de creterea salariului, c+t i de un post care s i ofere mai multe posi&iliti de de#ovltare! *otivarea poate fi privit i n termenii re#ultatelor sau recompenselor ateptate! Aceast orientare, de#voltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor! Acest model postulea# c oamenii in cont de re#ultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la re#ultatele dorite! Damenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favora&ile re#ultate! Cn acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a a%unge la re#ultatul dorit! Factorii importani n modelul lui Vroom sunt( Ateptarea 2 percepia cuiva care se ateapt c un anumit re#ultat va fi o&inut ca urmare a unei anumite aciuni! Valena 2 repre#int ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit re#ultat! Valenele pot fi po#itive <plata, promovrile i sarcinile interesante1 sau negative <mustrrile sau transferurile1! >e#ultatul 2 se refer la finalitatea comportamentului ales! "ot aprea re#ultate de nivel prim sau secund! En re#ultat de nivel prim repre#int de o&icei un anumit tip de performan, n timp ce re#ultatul de nivel secund repre#int re#ultatul performanei respective! 'e e$emplu, un muncitor poate decide s lucre#e mai mult pentru a4i termina trea&a mai devreme <re#ultatul de prim nivel1, ceea ce va conduce la o evaluare superioar <re#ultatul de nivel secund1! )nstrumentalitatea 2 repre#int relaia perceput dintre re#ultatele de pe primul i al doilea nivel! Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre H5 i 25! 'ac re#ultatul de pe primul nivel <terminarea muncii mai

devreme1 conduce ntotdeauna la o evaluare po#itiv <re#ultatul de nivel secund1, instrumentalitatea unuia fa de cellalt este H5! Acest re#ultat se poate apropia de ? atunci c+nd nu e$ist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 25, atunci c+nd se consider c re#ultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a re#ultatului de nivel prim! A&ilitatea 2 repre#int capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite re#ultate! Iipsa a&ilitii poate afecta motivaia! 'e e$emplu, o persoan care are o ateptare n raport cu re#ultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are a&ilitatea de a o ndeplini cu succes! Alegerea 2 repre#int prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avanta%os pentru o&inerea re#ultatului dorit, dat fiind pro&a&ilitatea ca re#ultatul dorit s poat fi atins! "rocesele implicate n teoria ateptrilor includ anali#area unei situaii i determinarea valenei sau valorii anumitor re#ultate! 'ac valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune i re#ultatul dorit e$ist o relaie str+ns i c are a&ilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas! "e de alt parte, c/iar dac valena unui anumit re#ultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea prin care l poate o&ine sau simte c nu are a&ilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previ#i&il sla&! "otrivit teoriei ateptrilor, multe pro&leme legate de post apar datorit faptului c ateptrile legate de rol varia# n funcie de performanele legate de rol! 'ac ceea ce ateapt eful de la un su&ordonat difer de ceea ce consider su&ordonatul c tre&uie s fac, este posi&il s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la su&altern! "erioadele de sc/im&are a mem&rilor unei organi#aii <noi anga%ai sau noi manageri venii din e$terior1 conduc de o&icei la apariia unor nepotriviri n ateptri! Cn ca#ul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, c/iar p+n la a prsi organi#aia! Teoria ntririi repre#int versiunea modern a principiului plcere4durere i mai este cunoscut drept &e/aviorism sau condiionare operativ! -el mai puternic susintor al ei este psi/ologul B!F! S.inner care consider comportamentul ca re#ultat direct al stimulilor la care este supus o persoan! 'ac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat! Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi v#ute! 'oar comportamentul poate fi v#ut i o&servat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit! *anagerii aplic aceast teorie n organi#aii prin identificarea clar a re#ultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite! -ondiionarea poate fi o&inut fie prin consolidarea po#itiv <recompensarea comportamentului1, fie prin consolidare negativ <pedepsirea comportamentului1, fie prin evitare <ignorarea comportamentului1! 'ac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este pro&a&il c va continua3 dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea pro&a&il! -onsolidarea negativ repre#int un ca# special! Enele dove#i sugerea# c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, c/iar dac este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului respective!

Abordarea lui Mc.Gregor

"otrivit specialistului american 'ouglas *c!Gregor, la &a#a deci#iilor i comportrii managerilor n e$ercitarea funciilor manageriale e$ist dou a&ordri principale, formulate su& forma cunoscutelor teorii JKJ i JL! 'e preci#at c, ulterior, un cunoscut specialist france# n management a completat cele dou teorii cu o a treia, JMJ, care repre#int o com&inare a acestora! Cn vi#iunea lui Dctave GNlNnier, omul mediu se caracteri#ea# prin m&inarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile JKJ i JLJ! A&ordarea lui Gregor face parte din teoriile psi/osociologice i, respectiv, de coninut!

Motivaiile salariailor firm ei

Gama motivaiilor utili#a&ile n firmele moderne este deose&it de cuprin#toare i variat! "entru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organi#aiei s se apele#e la motivaii din toate cele cinci categorii! 'esigur, utili#area cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt sta&ilite prin strategia i politicile organi#aiei i pentru care se apelea# la anumite metode i te/nici manageriale i economice! Bu tre&uie su&estimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral4spirituale! Ia acestea din urm e$ist o mare sensi&ilitate la ma%oritatea salariailor, pre#ent+nd i marele avanta% c nu cost nimic organi#aia!

Recompensarea anga ailor

>ecompensarea anga%ailor 4 are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, ec/ita&ile i motivante!

Google
Misiunea companiei Google este s organizeze informaiile din ntreaga lume, astfel nct s fie uor accesibile i utile tuturor- Mesajul Organizatiei Google

Cn mediile corporative de ast#i, linia de pornire este de a face cel mai mare profit pe termen lung prin atragerea de talente de top, reinerea talentelor de top, precum i prin motivarea talentelor de top pentru performanta ma$im!Teoria din spatele modului n care managerii pot motiva i recompensa anga%aii mai eficient datea# de la nceputul secolului! Boi companii inovatoare inventea# modaliti de a face c/iar acest lucru! Google )nc, -isco )nc, i O/olefoods )nc, concep modaliti de a restructura management4ul, astfel nc+t anga%aii pot eficienti#a idei creative care s produc noi produse de succes! Ele sunt recompensarea anga%ailor cu avanta%e, cum ar fi piscine la locul de munc, permit anga%ailor s4i aduc animalele de companie la &irou, ofer ngri%irea copilului pe net, precum i toat m+ncarea pe care i4o doresc, gratis! Ele ofer medii rela$ante grupurilor care se nt+lnesc s lucrea#e pentru a inventa urmtorul produs care ar putea sc/im&a generaia urmtoare! Aceste companii m&riea# micile grupuri individuale de antreprenori i evit mediul str+ns al companiilor tradiionale! Ele au eliminat spaiului de parcare pentru anga%atul luni i au ridicat tafeta pentru modul n care organi#aiile pot avea re#ultate reale prin recompensarea anga%ailor! Aspectul fascinant al acestor companii sunt recompensele intrinseci ale acestora i modul n care permit anga%ailor s opere#e cu li&ertate i respect, permi+ndu4le s4i controle#e timpul, precum i determinarea anga%ailor de a avea un scop comun , care este de a inventa produse i idei care vor sc/im&a lumea pentru totdeauna! Google )nc! este o corporaie american multinaional care administrea# motorul de cutare pe )nternet cu acelai nume! A fost fondat n 5@@P de ctre doi doctoran#i de la Eniversitatea Stanford, IarrF "age i SergeF Brin! Google ofer o metod simpl i rapid de gsire a informaiilor pe Ae&, av+nd o &a# de date despre peste P miliarde de site4uri Ae&! Bumele QGoogle este un %oc de cuvinte de la googol, neologism engle# pus n circulaie de ctre americanul *ilton Sirotta n anul 5@7P, prin care acesta desemna numrul uria format dintr4un 5 urmat de 5?? de #erouri <1!

Google, )nc a fost clasat de revista Fortune ca cel mai &un loc n care s lucre#i din Statele Enite n anul 6??@, i a a%uns la un alt nivel, devenind site4ul Oe& cel mai popular! El a devenit c/iar un ver& n dic ionar! Google, )nc este o companie te/nologic ce se concentrea# pe furni#area de cutare Ae& i pu&licitate! -ompania susine un indice mare de site4uri i alte coninuturi de site4uri, care sunt disponi&ile gratuit prin intermediul motorului su de cutare! Veniturile sunt generate n primul r+nd prin livrarea de reclame online! Sursele sale ma%ore de venituri sunt Google AdOords i AdSense! )nterfaa Google este disponi&il n mai mult de 56? de lim&i!!-ompania ofer un portofoliu de &rand de Ae& &a#ate pe produse i servicii, care sunt clasificate n ase categorii( Google!com, aplicaii, clientul, Google DEG, Google *o&ile i Android, Google -/ec.out i la&oratoarele Google! Google este unul dintre &randurile de internet premier din lume!-ompania este clasat printre &randurile de top din lume! Brandul Google, )nc! a fost evaluat la o sut de miliarde de dolari, ceea ce l face primul &rand de o sut de miliarde de dolari din lume! -ompania generea# @;R din veniturile din pu&licitatea sa! Google, )nc este o organi#aie foarte unic 4 nc de la nceputurile sale de companie aprut la mi%locul anilor nou#eci p+n la imensa pre#en corporativ de ast#i 4 datorit fondatorilor si! -ultura Google, )nc! i reflect pe fondatorii companiei( IarrF "age i SergeF Brin, care nu au fost de acord cu cultura tradi ional a societilor ce se g/idau dup mantra anilor 5@P? 4 Jlcomia este &unJ<Qgrees is good1! Ei nu au vrut s cree#e o cultur a dramei locului de munc, trdri, srcie i discordie general n r+ndul anga%ailor! "age i SergeF au vrut ceva special i asta este i ceea ce au creat( o *ecca numit Googleple$, unde cei mai &uni i mai strlucii se pot aduna ca ntr4un campus i pot cola&ora, venind cu idei care vor sc/im&a lumea! Ei au creat un incu&ator unde ideile cresc pentru a fi &loc.&ustere industriale! Fondatorii credeau c, n scopul de a atrage cele mai &une talente, ei tre&uie s ofere un mediu n care oamenii ar dori s vin s lucre#e, s se distre#e, s vise#e i s fie rspltii pentru munca depus! Google, )nc urmrete furni#area de &eneficii inovatoare, fle$i&ilitate i posi&ilitatea de a urmri idei care s conteste status Suo4ul i s sparg paradigmele! -ED4ul Google, )nc!, Erin Sc/mitt, adopt principiul Jdistracia este &unJ i afirm c au construit o companie n %urul ideii c munca ar tre&ui s fie o provocare, iar provocarea ar tre&ui s fie distractiv! Ei au pus anga%aii pe primul loc prin asigurarea unui mediu unic n care s lucre#e! Sc/mitt afirm, JBe dm seama i de faptul c anga%aii notri au nevoi diverse i c aceast diversitate necesit fle$i&ilitate i individualitate! "rioritatea noastr este de a oferi un program personali#a&il, care poate fi adaptat la nevoile specifice ale fiecrui individ, indiferent dac acesta prefer s cltoreasc n Alas.a, vrea s se pensione#e p+n n v+rst de 8? de ani, sau intenionea# s adopte 7 copii J<Google, 6??@1!

l+ng de

ei nu mai

Scopul companiei Google, )nc de a oferi &eneficii recompense se mplinete prin sintagma( Jeliminm tot ceea ce st n calea anga%ailor notri J<Google, 6??@1! Google, )nc ofer un pac/et standard de &eneficii e$trasalariale, dar pe asta mai sunt i sli de mese de prima clas, sli gimnastic, spltorii, sli de masa%, fri#erii, spltorii de maini, curtorie c/imic, auto&u#e care fac naveta 2 orice un anga%at muncitor i4ar putea dori ! Sc/mitt afirm, JS recunoatem( programatori doresc s programe#e, doresc s stea s4i spele rufele! Aa c noi facem uor pentru ei s fac am&ele lucruri J<Google, 6??@1! Google crede n furni#area de recompense at+t intrinseci c+t i e$trinseci! Ei neleg c muli oameni nu sunt motivai doar de stimulente salariale! Google )nc crede c recompensele administrative i cultura sunt vitale pentru succesul companiei, prin urmare, Google a anga%at un ar n cultur!

-/eia succesului la Google, )nc, dincolo de avanta%e incredi&ile i de compensri este simpl( procesul de munc! Acestea sunt recompensele intrinseci pe care Google le ofer( nu are o ierar/ie adevrat,da, in sc/im& are grupuri mici de lucru i un scop &ine definit! Google, )nc nu crea# grupuri de monolit sau ierar/ie, structura lor este plat pentru a ma$imi#a creativitatea! Bu e$ist canale oficiale, astfel nc+t ideile s poat circula n interiorul grupurilor! Cn sc/im&, ei se concentrea# pe mai multe grupuri de lucru mai mici, care pot avea un manager de proiect supraveg/eat de comisii, astfel fiind foarte independeni!-onceptul de &a# inspirat de ctre fondatori este de a menine o cultur antreprenorial! Acestea pun n aplicare ceea ce tiu c funcionea# i folosesc succesul fondatorilor ca un a&lon pentru a promova un spirit de antreprenor, care promovea# inovarea! En e$emplu este faptul c, dac un utili#ator Google vrea s lucre#e cu o alt ec/ip, el sau ea poate sc/im&a ec/ipele oric+nd dorete, fr s cear permisiunea sau s fie nevoii s treac printr4un &irou de resurse umane! En alt avanta% neo&inuit este alocarea de timp! Google, )nc permite anga%a ilor s4 i petreac 6?R din timpul lor pentru a lucra la propriul proiect, independent de grupul lor de lucru! Google, )nc consider c nimeni nu ar tre&ui s4i uite pasiunile! "este 6?R din produsele lansate re#ult din aceste proiecte personale! Google, )nc crede n crearea de ec/ipe mici de antreprenori care s se focali#e#e pe o singur pro&lem, pot cola&ora mai uor i au capacitatea de a integra re#ultatele rapid n peisa%ul Google! Aceste grupuri mici sunt supraveg/eate de comitete care pun ideile &une pe pia! Google, )nc afirm c grupurile mici sunt eficiente i dau natere unor idei foarte &une! Fiecare dintre aceste ec/ipe visea# s gseasc urmtoarea mare descoperire i s vin cu ceva nou legat de cF&er4spatiu! *uli oameni talentai lucrea# pentru Google, )nc datorit culturii lor unice, recompenselor i avanta%elor! Ia Googleple$, anga%aii pot veni la lucru oric+nd doresc, i pot aduce c+inele, pot purta pi%amale, au m+ncare gratuit, se &ucur de un centru de fitness gratuit cu antrenor, i spal /ainele i se pot nt+lnii n cafeneleletematice rspndite n fiecare col al cldirii! Acest mediu rela$ant i amu#ant a funcionat &ine pentru Google, )nc, deoarece ofer un avanta% psi/ologic anga%ailor i i ncura%ea# s fie mai creativi i mai productivi! *etoda de proiectare a locurilor de munc este de a omite ierar/iile monolitice care sufoc i distrag ideile creative! Google sta&ilete ec/ipe antreprenoriale mici i interdependente, care s vin cu idei creative i produse inovatoare! Google a descoperit c, odat cu crearea de ec/ipe mici, ei au fost capa&ili s produc idei eficiente cu investiii mici!<Google, 6??@1!

-reativitatea este ncura%at mpreun cu o do# mare de timp independent pentru a iniia procesul creativ! Faptul c anga%aii de la Google simt li&ertatea de a e$plora este unul dintre cele mai mari avanta%e! Google, )nc consider c ei atrag talente de top, deoarece ei mputernicesc anga%aii s sc/im&e lumea! *ai mult dec+t recompensele intrinseci, anga%aii cred c au scopul de a sc/im&a lumea prin organi#area de informaii, a4i face pe oameni mai inteligeni i de a4i educa s nvee ntr4un mod diferit! >ecompensarea anga%ailor, n conformitate cu Google, )nc, funcionea# foarte eficient! Google, )nc a avut 6?@!:68 dolari n contul de profit pe salariat n anul 6??P, care &ate toate celelalte mari societi te/nologice, inclusiv *icrosoft, Apple, )ntel i )B*! "otrivit Google, )nc, capacitatea de a recompensa anga%aii prin atragerea i reinerea celor mai &uni da roade n mod su&stanial4 oamenii sunt cea mai &un investiie <'atamonitor, 6??@1 Cn conclu#ie, fondatorii Google, )nc cred c organi#aiile de succes prosper dac au un vis mre i dac furni#aea# oamenilor resursele necesare pentru punerea n aplicare a ideilor! Google )nc este descris ca o universitate n care anga%aii lucrea# n grupuri mici, pentru a cola&ora i a4i de#&ate ideile i proiectele! Atunci c+nd oamenii foarte motivai i e$trem de capa&ili au o vi#iune comun, nu au nevoie s fie direcionai! Google, )nc se &a#ea# pe feed&ac.4ul de la egal la egal ntre colegi, nu de la managerii de mi%loc! Sc/mitt afirm J'ac anga%aii doresc un control complet, atunci s devin soldai! A&ordarea radical a structurii de conducere este datorat fondatorilor de la Google, )nc care cred c marile descoperiri provin din anali#a ipote#elor i #dro&itrea paradigmelor <Tamel, 6??;1 ! *otto4ul lor este( JBu face ceva pentru c cineva i4a spus s faci acel lucru!J Bu mai este timp pentru manageri de mi%loc sau de personaliti tip JAJ <Tamel, 6??;1! )nteraciunea de grup este com&usti&ilul pentru ideile companiei! Google, )nc ncura%ea# cultura J-red c pot sJ i nu cultura tradiional &irocratic JBu, nu poiJ!

Just Google it!

!ibliografie

5! 'oina )! "opescu 2 *anagementul general al firmei, Editia a ))4a, Editura ASE 2 6?5? 6! Bicolescu Dvidiu, ) o n V e r & o n c u 2 F u n d a m e n t e l e m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i # a i e i , E d i t u r a E n i v e r s i t a r a , B u c u r e t i 2 6??P 7! Bicolescu Dvidiu 2 Sisteme, metode i te/nici manageriale ale organi#aiei, Editura Economic, Bucureti 2 5@@@ 8! *at/enis, U! 4 Tolonic Drgani#ational Ar/itectures, in Tuman SFstems *anagement 4 5@@:
5. AAA!&i&lioteca4digitala!ase!ro 6. AAA!legislatiamuncii!manager!ro 7. /ttp(00AAA!referatmd!com0management0motivaR-9RA7ia4in4concepR-9RA7ia4lui4

a&ra/am4masloA
8. /ttp(00t/in.ingleader!/u&pages!com0/u&0ToA4Google4*otivates4t/eir4EmploFees4Ait/4

>eAards4and4"er.s 9. /ttp(00AAA!google!com0a&out0%o&s0lifeatgoogle0&enefits0 10. /ttp(00mas/a&le!com06?5?0?:05@05?4google4facts0 11. /ttp(00AAA!google!com0a&out0%o&s0locations0 12. /ttp(00e&oo.s!uni&uc!ro0StiinteA'*0cornescu0cap5?!/tm 57! *anualul *otivarii Anga%atilor, )BG BABV 6??P