Universitatea Ecologic! din Bucure"ti Facultatea de Management Prof.univ.dr.

Aurel BEREA

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL FIRMEI SINTEZA CURS

MASTERAT MANAGEMENT FINANCIAR

2005

Prezentare general!
#. n problematica actual! a cercet!rii "i educa#iei universitare din Romnia, un loc de prestigiu revine "i domeniului managementului considerat de unii speciali"ti ca fiind o art! a artelor. n ceea ce prive"te managementul financiar, prin sfera, structurile, func#iile "i componentele acestuia constituie un teritoriu fascinant de investigare, prin relevarea cadrului evolutiv al conceptelor, cu proiec#ii n viitor, n contextul globaliz!rii fluxurilor financiare "i a muta#iilor de amploare pe care le traverseaz! economia mondial!. Printre conceptele cele mai semnificative care domin! preocup!rile de modernizare a culturii "i civiliza#iei managementului financiar se num!r! deciziile privind modul de finan#are, respectiv de procurare a resurselor; managementul "i gestiunea procesului investi#ional; identificarea "i limitarea riscului de firm!, analiza c!ilor de ob#inere a performan#ei "i a nivelului de excelen#! n afaceri. Dintre orient!rile care marcheaz! eficien#a managementului financiar subliniem capacitatea de a asigura capitaluri importante pentru realizarea obiectivelor firmei la costuri ct mai sc!zute, n urma unui larg proces de selec#ie a variantelor posibile; promovarea unui proces investi#ional benefic pentru modernizarea tehnologic! "i structural! sub impactul transform!rilor care au loc pe plan mondial; analize complexe, comparative, pe baza bilan#ului, ai indicatorilor economico-financiari "i analize diagnostic privind rentabilitatea, care s! configureze o evolu#ie favorabil! a profitabilit!#ii "i s! diminueze riscul de firm!. Totodat!, se are n vedere o solvabilitate patrimonial! "i o lichiditate adecvate. O tr!s!tur! distinctiv! a problematicii abordate o constituie caracterul novator, de investigare a tr!s!turilor caracteristice ale firmei secolului XXI, a firmei viitorului, precum "i calit!#ile, aptitudinile "i flerul pe care trebuie s! le posede noul manager, care va conduce vizionar "i va direc#iona activitatea firmei spre un nivel calitativ ridicat al utiliz!rii ntregului poten#ial.

Procesul de ansamblu al tuturor etapelor, procedurilor sau tr!s!turilor de conturare a locului pe pia#! al firmei necesit! educa#ie, cultur!, formare permanent! de speciali"ti "i punerea acestora n confruntare continu! cu propriile elabor!ri rezultate din programe "i proiecte de dezvoltare. n acest context, preocup!rile Facult!#ii de Management din cadrul Universit!#ii Ecologice din Bucure"ti pe linia cercet!rii impactului managementului financiar n asigurarea dezvolt!rii "i a moderniz!rii economice, consider c! va contribui la l!rgirea orizontului de cercetare "i la perfec#ionarea sistemului decizional al firmei.

2. STRUCTURA CURSULUI
CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL FINANCIAR AL FIRMEI Con#inutul managementului financiar Func#iile managementului financiar al firmei Interdependen#a cu celelalte func#ii ale firmei CAPITOLUL II: DECIZIA OPTIM$ DE FINAN%ARE Mijloace de procurare a capitalurilor Surse proprii Surse atrase (datorii de exploatare) Surse mprumutate Con#inutul deciziei de finan#are a ciclului de exploatare Metode sintetice de determinare a necesarului de finan#are a ciclului de exploatare

Metoda normativ! de determinare a nevoii de fond de rulment FORM$RII

CAPITOLUL

III: MANAGEMENTUL CAPITALURILOR FIRMEI Clasificarea capitalului firmei Surse de formare a capitalurilor firmei Decizia de finan#are. Costul capitalului

CAPITOLUL IV: FINAN%AREA PE TERMEN MEDIU &I LUNG Creditele bancare. Elemente pentru fundamentarea costului creditelor Costul creditelor de trezorerie Costul creditelor de scont mprumutul obligatar mprumuturi de la institu#ii financiare specializate 4

CAPITOLUL V: GESTIUNEA PORTOFOLIULUI Mecanismul de gestionare a portofoliului de ac#iuni Mecanismul de gestionare a portofoliului de obliga#iuni Tipuri de portofoliu CAPITOLUL VI: PREVIZIUNEA TREZORERIEI No#iunea de trezorerie Bugetul de trezorerie Acoperirea soldurilor de trezorerie CAPITOLUL VII: DIVIDENDUL &I POLITICA DE DIVIDEND Definirea dividendului "i a politicii de dividend Tipuri de politic! de dividend Indicatorii politicii de dividend CAPITOLUL VIII: MANAGEMENTUL PROCESULUI INVESTI%IONAL No#iunea de investi#ie Documenta#iile tennico-economice ale investi#iilor Indicatori folosi#i n evaluarea investi#iilor Surse de finan#are a investi#iilor CAPITOLUL IX: ANALIZA FINANCIAR$ BILAN%ULUI FINANCIAR (PATRIMONIAL) Solvabilitatea Lichiditatea CAPITOLUL X: METODE DE PREVIZIUNE &I GESTIUNE FINANCIAR$ Finan#area pe termen scurt Finan#area pe termen mediu "i lung PE BAZA

CAPITOLUL XI: MANAGEMENTUL POZI%ION$RII FIRMEI PE PIA%$ &I AL RELA%IEI CU CLIEN%II Managementul strategic "i managementul opera#ional Rela#ia firm!-client, criteriu concuren#ial n men#inerea clien#ilor actuali "i atragerea celor poten#iali Fidelitatea clientului, m!sur! a presta#iei firmei CAPITOLUL XII: ANALIZA PERFORMAN%ELOR &I A INDICATORILOR ACTIVIT$%II FIRMEI. DIMENSIONAREA REU&ITEI SAU E&ECULUI FIRMEI VIITORULUI Profitabilitatea firmei Managementul eficien#ei bancare sau a firmei Evaluarea gradului de solvabilitate al firmei Analiza veniturilor "i cheltuielilor bancare Calit!#i ale managerului secolului XXI

3. n cuprinsul cursului se include "i o problematic! privind: Conceptul "i con'inutul managementului financiar
Trei elemente cheie sunt folosite n definirea managementului financiar al firmei: $. Finan#area; 2. Riscul; 3. Performan#a. #. Finan'area: n cazul acestui element, managementul trebuie s! asigure resursele necesare firmei, resurse care trebuie s! fie alocate "i utilizate ct mai corespunz!tor. Asigurarea finan#!rii este o problem! complex! pentru c! trebuie s! se fac! o atent! selectare a capitalurilor interne sau externe pe care le va utiliza firma. Aceast! selectare se face n procesul concuren#ei ceea ce o face dificil!; trebuie avut n vedere "i costul capitalului. 2. Riscul: poate fi: - de firm! (de faliment); - financiar. Riscul de firm! datorit! managementului defectuos firma nu se poate dezvolta, este nevoit! s!-"i restrng! activitatea; forma final! a riscului de firm! este falimentul. Riscul financiar se r!sfrnge asupra a trei indicatori: a) Indicatori de lichiditate, adic! ngreunarea capacit!#ii de plat! pentru ca firma s! se achite de obliga#iile sale fa#! de creditori; b) Indicatori de solvabilitate: restrngerea capacit!#ii de plat!; nerealizare de profit; management defectuos. c) Indicatori de bonitate. Pentru realizarea acestor elemente se cere mobilizarea tuturor resurselor materiale, financiare "i umane efectuate de c!tre un management performant care se presupune c! are o concep#ie bun! din punct de vedere financiar. 7

3. Performan'a (rezultatele finale ob#inute): este influen#at! de dou! elemente care ac#ioneaz!: - n amonte (aspectul principal este dat de calitate; lipsa calit!#ii nseamn! un furt deghizat); - n aval (obiectivul principal este ob#inerea profitului). J. S. Sreiber, considera managementul ca fiind o art! a artelor, deoarece se ocup! cu dirijarea talentelor oamenilor. Aceast! idee este dezvoltat! "i de David Davies, care spunea c! managementul este o art! "i nu putem s!-l consider!m o "tiin#! exact!, deoarece numai unele personalit!#i nzestrate cu aptitudini speciale reu"esc "i al#ii care nu au acest talent nu pot face fa#! cerin#elor managementului. Milan Kuber, spunea c! finan"ele #i contabilitatea componente ale managementului financiar asigur! limbajul de lucru al afacerilor. Cercet!rile f!cute de David Davies s-au referit la faptul c! managementul trebuie abordat lund n considerare globalizarea pe linie financiar! "i rolul sporit al finan#elor. El ar!ta care sunt factorii care contribuie la rolul sporit al managementului financiar: $. concuren'a (intensificarea acesteia necesit! ca "i obiectivele pe linie financiar! s! fie ct mai bine conturate "i urm!rite); 2. progresul tehnologic deosebit din ultima perioad!; 3. intensificarea infla'iei: prin managementul practicat firma trebuie s!-"i ia anumite rezerve n ceea ce prive"te "ocurile economice; 4. nesiguran'a existent! n rela'iile interna'ionale; 5. siguran'a patrimonial! "i cre"terea valorii firmei; 6. codul etic al managerilor. Decizia financiar! este legat! de o maximizare a profitului (profit ridicat). Este o corela#ie ntre rela#iile materiale, financiare "i umane ntro concep#ie financiar! unic!. Important! este "i echilibrarea financiar!. Re"inem trei aspecte: a) asigurarea unei utiliz!ri ct mai adecvat! a capitalului, prin selec#ie; b) solvabilitatea; c) baza informa#ional! foarte bine structurat!.

Definirea managementului financiar. Aspecte: $. acesta este un subsistem al managementului general al firmei; 2. scop: asigurarea resurselor financiare necesare activit!#ii firmei, alocarea "i utilizarea lor ct mai eficient!; asigurarea siguran#ei patrimoniale "i cre"terea valorii firmei; 3. rol activ n formularea "i urm!rirea strategiei "i tacticii firmei n vederea derul!rii corespunz!toare a acestora, influen#nd prin procesul de control "i evaluare.

Func'iile managementului financiar al firmei

#. 2. 3. 4. 5. Previziunea financiar!; Organizarea financiar!; Coordonarea financiar!; Antrenarea financiar!; Controlul "i evaluarea firmei.

#. Previziunea financiar!: func#ie complex!, cere numeroase cuno"tin#e de specialitate; riguroas!, dar n acela"i timp deosebit de flexibil!. Dac! nu se acord! aten#ie acestei func#ii rezultatul va fi negativ pentru firm!, care poate duce chiar la faliment. Pentru realizarea acestei func#ii se porne"te de la identificarea unor obiective, de strategie "i tactic! a firmei "i se efectueaz! evalu!ri "i calcule privind posibilele venituri "i cheltuieli ale firmei, posibilele ncas!ri "i pl!#i pe care trebuie s! le fac! aceasta. Se iau n vedere mai multe variante pentru ob#inerea profitului, prin optimizarea activit!#ii, prin mobilizarea tuturor resurselor tehnologice, economice "i umane. De asemenea, se iau n vedere rela#iile ct mai bune cu ac#ionarii "i cu principalii parteneri ai firmei. Instrumente de realizare a func'iei: - bugetul de venituri #i cheltuieli care face estimarea n perspectiv! a posibilit!#ilor de atragere de noi venituri "i ra#ionalizarea cheltuielilor. - bugetul de trezorerie: este cu att mai precis cu ct durata este mai scurt!. Se folose"te pe perioade mai scurte (semestru, trimestru, lun!). acest buget prive"te acele ncas!ri "i cheltuieli care sunt certe;

- prognoze financiare sau calific!ri financiare a c!ror durat! este mai mare. 2. Organizarea financiar!: ca organizare, departamentele principalele sectoare ale firmei se pot grupa n dou! categorii: "i

- nonfinanciare (departamentul de produc#ie, departamentul de concep#ie, departamentul de marketing); - financiare (departamentul de finan#e, departamentul de contabilitate, comisia de cenzori). Departamentul financiar: presupune determinarea resurselor financiare, utilizarea lor ct mai eficient!; cu viteza de rota#ie a fondurilor; cu echilibrul centralizat "i descentralizat la nivelul ntregii firme, precum "i cu ob#inerea unui profit ct mai nsemnat. Pentru ob#inerea acestor obiective sunt necesare cteva aspecte: - un sistem informa#ional ct mai adecvat; - necesitatea comunic!rii ntre structurile organizatorice; - delegarea de autoritate "i responsabilitate. Sfera problematicii financiare se refer! la: - evalu!ri; - determinarea de pre#uri "i tarife; - probleme de gestiune; - probleme fiscale; - capacitate de plat!; - probleme legate de bugetul de venituri "i cheltuieli; - bugetul de trezorerie; - rela#iile cu banca "i pia#a de capital. Ca periodicitate, lucr!rile financiare pot fi: - curente; - probleme de perspectiv! (previziuni); - analiz! diagnostic.

$0

Domeniul contabil: se ocup! de documentele de nregistrare, de ntocmirea notelor "i dispozi#iilor contabile; de evaluarea "i reevaluarea patrimoniului; de ntocmirea n ct mai bune condi#iuni a bilan#ului contabil. 3. Coordonarea financiar!: presupune ca informa#ia "i comunicarea s! se fac! pe c!i ct mai simple, suple (flexibile) "i s! aib! o larg! eficien#!. 4. Antrenarea financiar! (pentru realizarea obiectivelor financiare): MLM M motiva"ia, adic! cel care conduce politica de management trebuie s! aib! o nclina#ie deosebit! "i s! fie motivat (stimulat) corespunz!tor; L legisla"ie, adic! cel care conduce politica de management trebuie s! cunoasc! foarte bine legile #!rii; M muta"ii n mentalitate, managerii trebuie s! vin! cu idei noi, principii noi, s! combat! unele manifest!ri nvechite (organizarea ineficient!), s! combat! birocra#ia "i corup#ia. 5. Controlul "i evaluarea firmei M. Gervais, vorbe"te de un fapt nou n economie, "i anume despre controlul imprevizibilului. Trebuie s! nve#i s! te st!pne"ti pentru a te adapta imprevizibilului "i a te men#ine n activitate pe linia dreapt! a obiectivelor. Acestea se concretizeaz! n metoda modern! de a identifica punctele forte "i punctele slabe ale firmei; a reu"i s! promovezi toate fenomenele s!n!toase, eficiente, de perspectiv! "i s! comba#i toate aspectele negative. Un rol important revine adapt!rii func#iilor managementului "i activit!#ilor desf!"urate n firm!: - activit!#i privind concep#ia, produc#ia, comercializarea;

$$

- activit!#i de personal "i financiar-contabile pentru realizarea parametrilor avu#i n vedere.

Managementul strategic "i managementul opera'ional

Definit de Steiner ($979) ca reprezentnd proiectarea unui viitor dorit "i identificarea c!ilor prin care se realizeaz!, managementul strategic are un rol determinant n stabilirea #elurilor unei institu#ii, n alegerea celor mai potrivite mijloace de ob#inere "i realizare a acestora n timp. Managementul reprezint! un proces organiza#ional pentru a sus#ine, a nt!ri "i a direc#iona toate categoriile de resurse n satisfacerea profitabil! a cerin#elor clien#ilor "i a principalilor de#in!tori de ac#iuni. Procesul este dirijat printr-un sistem valoric "i de cultur!, care nu se manifest! numai prin politici, obiective strategice sau d!ri de seam!, ci "i prin comportamentul managerilor la nivel superior "i a acelor manageri afla#i n pozi#ii cheie n respectiva structur!. n timp ce managementul strategic este principala preocupare a conducerii de la vrf, atribut major care o departajeaz! de restul ierarhiilor, cel opera#ional este n aten#ia nivelului mijlociu "i a celui inferior, care se ocup!, n primul rnd, cu problemele curente, r!spunz!nd de sarcinile pe termen scurt. Ei pot fi consulta#i asupra extinderii "i mbun!t!#irii opera#iunilor sau pot da sugestii "i idei pentru viitor. Principalul efect scontat al strategiei este pozi#ionarea de succes a companiei pe pia#!, respectiv o participare satisf!c!toare, chiar cu rol conduc!tor "i o profitabilitate corespunz!toare, n timp ce rezultatul preconizat al planific!rii opera#ionale este realizarea activit!#ilor proiectate "i ob#inerea veniturilor aferente. Managementul strategic este, de obicei, n contrast cu cel opera#ional sau planificarea tactic!. La nivel opera#ional, previziunea are loc n contextul evenimentelor immediate sau al unui viitor apropiat, avnd la baz! un proces corect de anticipare "i, n general, se refer! la activit!#ile unit!#ii, pe termen scurt.

$2

Managementul strategic mbin! concep#ia "i ac#iunea concentrate asupra viitorului pe termen lung a ntregii institu#ii. Cu toate acestea, actul implement!rii strategiei conduce automat la domeniul opera#ional, cele dou! forme ale activit!#ii de management fiind strns legate, astfel:

Management strategic (misiune, scopuri, politici, structuri, finan'are)

Direc'ii "i priorit!'i Conexiune invers!

Management opera'ional (obiective ale vnz!rii, bugete, planuri pentru resurse)

n practic!, managementul urm!re"te nt!rirea pozi#iei pe pia#! prin obiectul de activitate al firmei, iar planificarea opera#ional! urm!re"te eficien#a, respectiv temeinicia execut!rii acestuia. n schema urm!toare este prezentat! rela#ia dintre managementul strategic "i cel opera#ional, lund n considerare modul de acoperire a activit!#ilor strategice "i a celor opera#ionale, principalele responsabilit!#i "i efecte, precum "i preocup!rile majore n domeniile respective.

$3

Principala responsabilitate: - Comitet de direc#ie/echivalentul managementului superior. Obiective primare: - Cre"terea activelor - Sporirea cifrei de afaceri - Cre"terea profitului Efecte reale: - Succes pe termen lung - Existen#! curent! - E"ec

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Preocup!ri majore: - Pozi#ia pe pia#! - Strategie competitiv! - Politici - Controale financiare.

$4

Principala responsabilitate: - Administrare la nivelul superior; - Administrare la nivelul mijlociu; Obiective principale: - Utilizarea optim! a resurselor; - Realizarea sarcinilor prev!zute. Efecte reale: - Sarcinile bugetare realizate sau lips!; - Fluxul sigur al produselor "i serviciilor c!tre client.

MANAGEMENTUL OPERA%IONAL

Preocup!ri majore: - Eficien#!: proceduri controlul activit!#ii v!nzarea de produse "i servicii calitate motivarea personalului raportul cost/profit.

$5

MANAGEMENTUL STRATEGIC

MANAGEMENTUL OPERA%IONAL

Preocup!ri comune: - strategia marketingului - structura organiza#ional! - sarcini financiare - informa#ia administrativ! - monitorizarea schimb!rii.

Acoperirea ariei dintre segmentul strategic "i cel opera#ional este un aspect important al rela#iei ntre cele dou! dimensiuni ale activit!#ii manageriale. Aceast! zon! are rolul unui cmp de activitate de tip pod ntre deciziile cheie privind strategia "i implementarea lor n unit!#ile opera#ionale, dnd posibilitatea managerilor de la nivelul superior "i cel func#ional s! se consulte cu colegii de la nivelul de mijloc n planificarea priorit!#ilor. n ultimii ani, s-au eviden#iat anumi#i factori care au condus la accentuarea dimensiunilor strategice ale managementului, la cre"terea importan#ei acestuia n consolidarea pozi#iei pe pia#! a firmei, datorit! urm!toarelor modific!ri ale mediului extern n care opereaz! institu#ia: - concuren#a crescut! din punct de vedere al gamei de produse "i servicii oferite unei clientele din ce n ce mai preten#ioase; - avansul rapid al tehnologiei microelectronice aplicat! n activitatea curent! a institu#iei, cu efect direct asupra calit!#ii produselor "i serviciilor oferite; - cre"terea competi#iei pe pie#ele interne "i cele externe; - accentuarea crescut! a drepturilor clien#ilor; - mbun!t!#irea sistemelor mondiale de comunicare, permi#nd un flux mai rapid de informa#ii ntre clien#i, furnizori, agen#i, etc.; $6

- provocarea competitorilor de peste grani#! "i impactul hot!rrilor organismelor superioare din afara statului (UE, GATT etc.); - situa#iile politice n schimbare pe pie#ele mari. Elaborarea managementului sub forma unui plan a ap!rut n anii 60 la firmele americane, sub denumirea de planificare pe termen lung dezvoltndu-se apoi rapid, pn! n anii 70, sub denumirea de planificare strategic!. Procesul de management const! n stabilirea unor proceduri formale privind fixarea pe termen lung a obiectivelor institu#iei, stabilirea op#iunilor, transpunerea n practic! a solu#iilor alese, evaluarea "i controlul rezultatelor. Modelele dezvoltate ncepnd cu anii 60 au avut un caracter preponderent normativ "i ar!tau cum ar trebui s! fie o strategie "i cum trebuie dezvoltat!. Proiectele de nceput au tins c!tre simple extensii la un an bugetar, recomandnd totodat! constituirea unor compartimente de planificare "i adoptarea unui set de instrumente specifice. Unul din primele modele a fost cel elaborat de Learned, Christensen, Andrews #i Guth ($965), avnd urm!toarele etape de analiz! "i elemente ce concur! la realizarea unei strategii: (a) analiza mediului nconjur!tor: oportunit!#i/amenin#!ri; factoricheie ai succesului; (b) analiza mediului intern: puncte tari/puncte slabe; competen#e distinctive; (c) ansamblul posibilit!#ilor de ac#iune; (d) responsabilit!#ile sociale ale institu#iei; (e) calit!#i ale managerilor; (f) strategii: activit!#i, obiective, programe de ac#iune. Aceast! analiz! combinat! a factorilor externi "i interni, care afecteaz! performan#a organiza#iei, poate fi aplicat! la diverse niveluri: - al corpora#iei; - al unit!#ii; - al departamentului; - al serviciului, "i ajut! la focalizarea aten#iei managerilor asupra elementelor strategice.

$7

De asemenea, a dat posibilitatea speciali"tilor s! dezvolte sisteme complexe, bazate pe analiza exhaustiv! a punctelor tari "i slabe ale institu#iei, a pericolelor "i oportunit!#ilor mediului s!u (cunoscut! ca analiza SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threts) "i s! ntocmeasc! planurile formale corespunz!toare. Diagrama tipic! unui astfel de sistem:
Cercetarea mediului

Evaluarea punctelor tari/slabe

Evaluarea pericolelor "i oportunit!'ilor

Previziuni "i ipoteze

Obiective

Strategii alternative

Evaluarea strategiei

Decizii

Planuri de ac'iune

Ulterior au fost dezvoltate alte metode de management, mai complicate, cu mai multe etape "i bucle de reglare ($0-$5) care ofer! perspective satisf!c!toare de gestionare a procesului respectiv. De"i exist! numeroase elemente care le diferen#iaz!, majoritatea modelelor propun respectarea urm!toarelor criterii: - con#inut indic! tipul obiectivelor "i corelarea lor: strategice, tactice, opera#ionale;

$8

- proceduri arat! gradul de centralizare "i direc#ia de dezvoltare; - acoperire propune cuprinderea anumitor activit!#i "i compartimente esen#iale sau a tuturor activit!#ilor "i a ntregii organiza#ii; - orientare indic! deplasarea accentului pe o planificare de adaptare la mediu sau pe o planificare creatoare de mediu. Managementul este adesea gndit ca fiind deliberat planificat spre a fi aplicat. Poate apare ns! "i progresiv n timp, chiar neplanificat, ca o form! final! de n#elegere a modului de executare a lucrurilor.

Practicarea unui management eficient

A"a cum profitabilitatea global! este, generaliznd, o rezultant! a celor teritoriale, riscul asociat activit!#ii desf!"urate se supune aceluia"i algoritm, att din punct de vedere al formei de manifestare, ct "i al monitoriz!rii. n aceste condi#ii, practicarea unui management eficient, adaptat permanent cerin#elor concuren#iale agresive specifice, presupune un control simultan al rentabilit!#ii, ct "i variabilit!#ii capitalului propriu. Administrarea lor corespunz!toare confer! pe de o parte soliditate firmei, iar pe de alt! parte posibilitatea stabilirii unei rela#ii pertinente venituri-riscuri, bazat! pe decizii fundamentate n privin#a asum!rii unor riscuri controlabile, n concordan#! cu veniturile preconizate. Aferent activit!#ii bancare, impactul cre"terii riscurilor asupra veniturilor poate fi sintetizat astfel: Categorii de risc Venitul rezultat din: Marja dobnzii Utilizarea activelor (AU) Rentabilitatea activelor (ROA) Multiplicatorul capitalului propriu (EM) Rentabilitatea capitalului propriu (ROE)
Riscul ratei Riscul de Riscul de Riscul de dobnzii credit lichiditate capital

M M

m M M

M M M M

M = probabilitate mare ca riscul crescut s! duc! la cre"terea venitului m = probabilitate medie ca riscul crescut s! influen#eze cre"terea venitului

$9

Stabilirea unui optim n raport venituri-riscuri reprezint! un atribut al managementului financiar "i presupune urm!toarele: - elaborarea unui sistem managerial solid "i eficient de urm!rire a riscului n activitatea desf!"urat!; - evaluarea veniturilor curente "i a interdependen#ei acestora cu nivelul celor patru categorii principale de risc asumate (riscul de credit, de dobnd!, de lichiditate, de capital); - determinarea viitoarelor #inte privind riscurile asumate de firm! n urm!torii ani, corespunz!tor unei rentabilit!#i adecvate a capitalului propriu; - evaluarea corect! a punctelor tari "i slabe ale firmei, a stadiului de dezvoltare a managementului practicat. n determinarea rezultatelor unei firme "i n#elegerea mecanismelor afacerilor desf!"urate se folse"te schema prezentat! n continuare. Prin folosirea politicilor proprii de procurare de resurse, controlul cheltuielilor "i efectuarea de investi#ii, firmele pot influen#a profitul folosind n acest scop diverse modele de profitabilitate. Exist! ns! "i unele situa#ii n care rezultatele ob#inute de firm! sunt nesatisf!c!toare, conducnd spre e"ecul activit!#ii promovate "i n ultim! instan#! la faliment. Pentru a semnala din timp apari#ia unei situa#ii financiare negative este necesar! analiza unor evenimente care reflect! fenomene care disturb! activitatea normal! a firmei. Dac! depistarea unora din aceste aspecte reiese din evolu#ia n timp a acestora, n schimb sunt "i situa#ii dificile cnd perturb!rile apar brusc "i cu o for#! mare de penetrare n ceea ce prive"te activitatea firmei.

20

EVALUAREA REZULTATELOR FIRMEI#

INFORMA%II COMPARA%II

- Trecut, prezent, viitor al

firmei; - Tehnologii, sistem informa#ional;

Cercet!ri de pia#!; Gam! de produse/servicii; Gestiunea lichidit!#ilor; Orientarea investi#iilor.

Concuren#a; Pozi#ia n ramur!; Cote de pia#!; Formularea de tendin#e; Fundamentarea programului (planului) "i bugetului.

FIRMA

REZULTATE FINANCIARE - Eficien#a afacerilor;

RANDAMENTUL INVESTI%IILOR - Randamentul dividendelor;

- Randamentul
capitalului angajat.

- Fluxuri de
numerar.

VALOAREA PACHETULUI DE AC%IUNI - Generarea de lichidit!#i "i fluxuri de venituri viitoare;

- Cre"terea valorii

ac#iunilor (a profitului care revine pe ac#iune).

Analiza principalelor cauze care conduc la o situa'ie financiar! critic! a firmei "i apoi la faliment se refer! la: (a) Cauze de natur! opera"ional!, care privesc: - ncetinirea vnz!rilor datorit! unei politici gre"ite privind promovarea unor produse "i servicii, a modului de func#ionare a marketingului "i
$

Steve Robinson, Management financiar, Editura Teora, Bucure"ti, $998.

2$

reclamei, a rela#iilor cu clien#ii "i furnizorii a unui nivel de pre#uri / tarife neadecvat; - constituirea unor stocuri nsemnate, la un nivel care nu ia n considerare normele existente n domeniu; - nr!ut!#irea situa#iei financiare, ca urmare a cre"terii datoriilor "i a presiunilor de achitare a unor creditori; a manifest!rii de ncetineal! n ceea ce prive"te ncasarea unor debitori; restrngerea nivelului lichidit!#ilor; ngr!dirii accesului la mprumuturi; - utilizarea finan#!rilor pe termen scurt, pentru investi#ii a c!ror profitabilitate nu este rapid!; (b) Cauze de natur! contabil!, se refer! la. - neglijarea prevederilor unor standarde "i norme contabile; - nivelul ridicat al unor conturi de cheltuieli "i nerespectarea normelor n domeniu; - desele reevalu!ri ale activelor; - necorel!ri ntre m!rimea "i mi"carea unor conturi (contul de profit "i pierderi, creditori, debitori, vnz!ri, mprumuturi, investi#ii); - lipsuri n expertiza financiar!, n activitatea de audit "i control. (c) Cauze privind organizarea re"elei, privesc: - amploarea re#elei, nu ntotdeauna justificat! economic "i financiar, care nu dispune de condi#ii informa#ionale adecvate; - neacordarea unei autonomii corespunz!toare re#elei; - profitabilitatea mai redus! a unei p!r#i a re#elei de unit!#i "i un aport redus privind cota de pia#!; (d) Cauze privind managementul practicat: - strategiile "i politicile economico-financiare ale firmei nu au fost stabilite n mod realist; - aprecierea gre"it! a riscurilor interne "i valutare (din tranzac#ii, conversie "i competi#ional); - capacitatea organizatoric! redus! a conducerii, disensiuni la nivelul organelor de conducere, lipsuri n specializarea unor factori cu rol n management;

22

- instabilitatea "i desele fluctua#ii ale organelor de conducere; tendin#e dominante "i impunerea propriilor p!reri n dezbaterile consiliilor. n analiza rezultatelor, conceptul de profitabilitate poate fi extins de la investigarea pe termen scurt a profiturilor reg!site n dividendele acordate ac#ionarilor, la o alt! modalitate de exprimare prin cre"terile de capital "i a eficientiz!rii acestuia, care s! genereze lichidit!#i n perspectiv! "i astfel s! contribuie la ridicarea valorii ac#iunilor "i implicit a averii ac#ionarilor. Abordarea previzionat! a ansamblului de elemente care influen#eaz! eficien#a managementului cu efect asupra valorii ac#iunilor depinde de numero"i factori, printre care: - evaluarea m!surilor de perfec#ionare a managementului (economii de cheltuieli de munc! vie, de munc! material!, ra#ionaliz!ri administrative, informa#ionale) "i estimarea profitului sporit n urma muta#iilor efectuate; - aprecierea poten#ialului firmei de cre"tere a portofoliului de afaceri "i de modific!ri structurale cu influen#! asupra profitabilit!#ii; - gradul de adaptabilitate "i flexibilitatea de care d! dovad! managementul la schimb!rile din mediul ambiant "i concuren#ial; - creativitatea "i motivarea personalului pe linia inova#ional!, care s! contribuie la introducerea unor tehnologii "i tehnici performante "i s! asigure eficientizarea "i modernizarea produselor "i serviciilor oferite, n conformitate cu cerin#ele pie#ei; - remodelarea strategiei "i a politicilor economice, financiare "i investi#ionale ale firmei pentru consolidarea pozi#iei pe pia#! "i pentru penetrarea pe noi segmente ale pie#ei interne "i interna#ionale cu produse "i servicii competitive; - asigurarea unui nivel ridicat al fluxurilor de numerar viitoare n condi#iile cre"terii cifrei de afaceri, eficien#ei capitalului investit "i al limit!rii riscurilor n contextul expansiunii economice "i al revirimentului investi#ional n noi domenii de activitate; - descentralizarea care asigur! pentru unit!#ile unei firme puternice o autonomie sporit!, care permite o eficientizare n adoptarea deciziilor

23

n deplin! concordan#! cu realit!#ile de pe teren "i posibilit!#i sporite n utilizarea sistemului informa#ional. Pentru firma viitorului va fi caracteristic! o ac#iune concertat! de reproiectare a structurii organizatorice, informa#ionale "i a pilonilor sistemului de management, care s! ofere posibilitatea armoniz!rii deciziilor pe vertical! "i orizontal!, n condi#iile unei cre"teri exponen#iale a capacit!#ii managementului pe linia eficientiz!rii. Managementul, n cadrul firmei viitorului, va avea tr!s!turi distincte, generate de noul ansamblu de desf!#urare a activit!"ii, astfel: - mersul proceselor va fi marcat ntr-o mai mare m!sur! de "ocuri, crize "i tranzi#ii a c!ror anticipare, limitare "i solu#ionare a problemelor adiacente rezultate va constitui unul din obiectivele primordiale ale managementului; - caracteristic pentru managementul resurselor umane vor fi muta#iile de natur! socio-demografic! marcate de cre"terea ponderii tinerilor ntre $8-35 de ani, mai exigen#i "i independen#i; necesitatea atragerii for#ei de munc! feminine "i a emigran#ilor; angajarea de salaria#i cu munca la domiciliu, cu timp par#ial; accentuarea tailorysmului de birou cu o standardizare ridicat! a muncii "i subordonarea activit!#ii individului, tehnologiei; se va accentua salarizarea pentru competen#! "i nu pentru performan#!; - structura organizatoric! a firmelor va fi orientat! spre constituirea unor miriapode (asocia#ii) de firme mici "i mijlocii, puternic autonomizate "i conectate informatic; plasarea n spa#iu a firmelor trebuie s! aib! n vedere descongestionarea centrului "i a intr!rilor n ora"e; - se va accentua specializarea firmei spre executarea opera#iunilor principale "i realizarea n afara firmei a unor activit!#i "i produse auxiliare; - se va accentua caracterul uman al firmei, n condi#iile unei largi democratiz!ri marcat! de deplas!ri de autoritate spre unele grupuri sociale ale societ!#ii civile "i grupuri socio-profesionale ale firmei, care vor putea influen#a managementul firmei;

24

- structura organizatoric! intern! a firmei va fi mai pu#in piramidal!, n condi#iile n care mul#i angaja#i ai firmei vor prefera s! ac#ioneze n afara firmei "i ca ntreprinz!tori sau la domiciliu, ceea ce va conduce la orare variabile "i flexibile, precum "i la cre"terea ponderii serviciilor furnizate de firm! cu destina#ie social! (ngrijirea "i educarea copiilor, asigurarea mesei etc.); - o tendin#! accentuat! a firmelor va fi aceea de a desf!"ura activit!#i, a realiza produse "i servicii de calitate, pentru a face fa#! intensei lupte de concuren#!; - orientarea managementului spre pilotarea proceselor de ansamblu, spre unele scopuri definitorii "i de profunzime, situate ntr-un orizont mediu sau ndelungat, dep!"ind constrngerile obiectivelor pe termen scurt, ale gestiunii curente "i ale obsesiei unor rezultate imediate; - formarea noilor manageri va fi influen#at! potrivit p!rerii lui Peter Drucker de instaurarea societ!#ii "tiin#ei "i a knowledge workerului, ceea ce va nsemna o aprofundare a cuno"tin#elor "i abilit!#ii acestora, precum "i la o automatizare a activit!#ii de birou "i manageriale n condi#iile utiliz!rii inteligen#ei artificiale; - desf!"urarea muncii de management se va face tot mai mult n echip! de c!tre oameni creativi, speciali"ti "i profesiono"ti de excep#ie, polivalen#i care vor aborda n grup cu inteligen#! "i inventivitate, cele mai complexe probleme; - se va dezvolta limbajul comunic!rii, folosindu-se forma grafic!, expresii consacrate "i instrumente simple, dar sugestive, cu impact vizual "i auditiv de transmitere a unor cuno"tin#e avansate de high technology; - se va accentua rolul liderului n procesul de management, care trebuie s! promoveze concep#ii noi, alternative "i variante viabile, adesea surprinz!toare prin modernitatea, flerul dovedit "i n#elegerea vizionar! a fenomenelor "i proceselor analizate; - n elaborarea marilor proiecte ale viitorului se impune o redescoperire a valen#elor ecologiei, a respect!rii tendin#elor, ritmurile "i

25

intercondi#ion!rile pe care aceasta le presupune, adoptarea de comportamente viabile din punct de vedere ecologic "i social. Potrivit lui M.Le Saget 2 modelul performan#ei echipelor are #apte faze, respectiv: - ncepe cu faza de crea#ie "i dezvoltare; - continu! cu realizarea ncrederii mutuale; - apoi se stabilesc obiectivele "i rolul factorilor; - urmeaz! faza de decizie "i implicare; - continu! cu procesul de coordonare "i omogenizare a activit!#ilor secven#iale; - n fazele finale se realizeaz! pilotarea performan#ei n sensul acceler!rii sau ncetinirii "i apoi se realizeaz! nnoirea, respectiv atingerea obiectivelor avute n vedere "i preg!tirea pentru lansarea unor noi proiecte. Pentru ob#inerea la un nivel superior a performan#ei, a unui nivel ridicat de inovare "i vitalitate, firma urmeaz! s! favorizeze un climat de gndire novatoare, de economisire "i de viziune n perspectiv!. O semnifica#ie deosebit! o reprezint! luarea n considerare a unor standarde interna#ionale de eficien#! privind: - stabilirea de obiective "i selectarea priorit!#ilor; - identificarea principalilor factori de realizare a scopului propus; - organizarea unor structuri performante; - asigurarea unei conduceri eficiente; - optimizarea timpului. O caracterizare sinoptic! a firmei secolului XXI o d! John Saunders prin formula celor 5F, respectiv: - Focus, care presupune ca to#i angaja#ii s! se concentreze spre activit!#i care s! asigure satisfac#ia, chiar ncntarea consumatorilor; - Fast, adic! o capacitate elevat! de a r!spunde "i reac#iona cu promptitudine la cerin#ele pie#ei prin permanente inov!ri; - Flexibile, caracteristic! menit! s! asigure muta#ii fa#! de perioada anterioar! "i fa#! de alte firme, conform cerin#elor pie#ei;

26

- Flatten, adic! dezvoltarea schimburilor de informa#ii "i aplatizarea structurilor ierarhice, precum "i asigurarea puterii de decizie pentru angaja#ii cei mai competen#i "i grupurile socio-profesionale reprezentative; - Fun, presupune ca lucr!torii s! se dedice cu pl!cere activit!#ii lor, n condi#iile n care la serviciu "i petrec cea mai mare parte a timpului. Managerul firmei secolului XXI consider!m c! trebuie s! fie un strateg de elit!, care s! anticipeze provoc!rile viitoare, un personaj de o vitalitate debordant! privind lansarea unor activit!#i inteligente ale firmei care s! fac! fa#! schimb!rilor majore din mediul economic "i un artist care s! jaloneze direc#iile fluxurilor financiare "i orient!rile capitalurilor firmei, cu maxim! eficien#!, asigurnd excelen#a n management.

Calit!'i ale managerului secolului XXI

n activitatea de viitor a managerului se reliefeaz! tot mai pregnant unele sisteme "i metode moderne "i prospective de management:: Sisteme inteligente, care pornind de la un num!r impresionant de informa#ii, urm!resc obiective viznd un nivel ridicat de inovare "i favorizare a creativit!#ii, care s! conduc! la limitarea riscurilor, cre"terea profitabilit!#ii "i adoptarea unor decizii ct mai performante; Managementul prin proiecte care urm!re"te solu#ionarea unor laturi rezultnd din obiective complexe, necesitnd un grad ridicat inova#ional "i de specializare; Managementul pe produs, care reprezint! antrenarea unui manager n adoptarea deciziilor privind concep#ia, producerea "i comercializarea unui segment din activitatea firmei, constnd dintr-un produs sau grup de produse; Managementul participativ care presupune implicarea unor manageri "i executan#i, care utilizeaz! modalit!#i ntr-o gam! divers! pentru asigurarea unor decizii optime n procese de natur! strategic!, tactic! sau opera#ional!;

M. Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economic!, Bucure"ti.

27

 Matricea descoperirilor are n vedere promovarea unor idei novatoare folosind analiza combinatorie a factorilor care influen#eaz! lansarea unui produs sau serviciu; Metoda Delberg "i propune a solu#iona decalajul care se creaz! ntre situa#ia actual! "i cea ideal! a"a cum este perceput! de manageri "i echipa de lucru din cadrul firmei; Metoda Delphi aprecieaz! c! la baza deciziilor privind viitorul trebuie s! stea, ca o component! major!, cuno"tin#ele "i intui#ia speciali"tilor; Metoda Brainstorming-ului presupune stimularea creativit!#ii grupului din cadrul firmei care s! emit! o multitudine de idei din a c!ror combinare s! fie posibil! degajarea unei solu#ii eficiente "i care s! r!spund! obiectivului stipulat. n conturarea profilului managerului viitorului se vor accentua acele calit!#i ale sale care l disting drept un lider n activitatea de conducere a firmei "i un ferment activ n identificarea, preg!tirea "i derularea afacerilor. Pentru a fi un factor promotor al afacerilor, managerul trebuie s! se disting! printr-o personalitate complex!, care nglobeaz! cuno"tin#e temeinice din domenii variate: investi#ii, marketing, financiar, resurse umane, informatic!. n acela"i timp managerul trebuie s! beneficieze de abilit!#i native de apreciere a muta#iilor care au loc n mediul economico-financiar "i solu#iile care se impun a fi adoptate. n formularea obiectivelor strategiei viitoare a firmei un factor imprevizibil l va reprezenta evolu#ia macroeconomic! a PIB, a structurii acestuia pe ramuri, a structurii exporturilor "i importurilor, a valorii ad!ugate brute n sistemul financiar bancar. Prin analizele prospective efectuate de manageri trebuie s! rezulte influen#ele globaliz!rii asupra sporirii sensibile a afacerilor, n general, "i a comer#ului n particular, o tendin#! accelerat! de cre"tere a investi#iilor, adncirea privatiz!rii, nso#it! de oportunit!#i pentru firme pe noi pie#e semnificative. n acest sens, prin calit!#ile lor managerii vor trebui s! sesizeze "i s! adapteze strategia "i tacticile firmei la urm!toarele aspecte: viteza cu care se realizeaz! fuziunile "i protejarea firmei de unele deregl!ri "i crize de pe pie#ele interne sau interna#ionale;

28

 sporirea afacerilor, printr-o dinamic! accelerat!; posibilitatea cre"terii cotei de pia#!; calitate "i eficien#! n servirea clien#ilor; reducerea costurilor; ob#inerea de profituri suplimentare pentru ac#ionari; trenduri mai rapide de dezvoltare a produselor "i serviciilor firmei legat de comer#ul economic-financiar prin internet "i componentele sale, internet banking "i mobil internet banking; asigurarea unui grad ridicat de lichiditate, tranzac#ionarea de titluri la bursa de valori; nivelul redus al ndator!rii pe termen scurt; adoptarea de orient!ri "i m!suri, care s! limiteze riscurile legate de incertitudinile unui p!ienjeni" de rela#ii de afaceri; recuperarea fondurilor plasate prin substituirea creditelor bancare, prin emisiuni de titluri de valoare negociabile; promovarea unor inova#ii financiare tot mai sofisticate; prognoze "i analize diagnostic privind evolu#ia fluxurilor financiare; dezvoltarea activit!#ii de cercetare-dezvoltare, pentru ca s! se fac! fa#! cu succes provoc!rilor concuren#ei tot mai acerbe; controlul "i auditul opera#iunilor efectuate; trendul favorabil al ac#iunilor la burs! "i acordarea unor dividende stimulative. n activitatea desf!"urat! de managerii viitorului care vor fi persoane relativ tinere, dar cu o bogat! experien#! opera#ional! "i de afaceri, avnd "i un suport logistic elevat oferit de preg!tirea n institu#ii de specialitate de prestigiu din #ar! sau str!in!tate, se mbin! armonios preocuparea pentru competen#!, care s! determine performan#e remarcabile. Printre calit!#ile, cuno"tin#ele "i aptitudinile specifice mangerilor secolului XXI se num!r! "i conducerea vizionar!, n func#ie de modelarea firmei la evolu#ia mediului ambiant, capacitatea de a insufla colectivului firmei perseveren#a n realizarea obiectivelor stabilite "i de implementare a proiectelor elaborate. inclusiv prin

29

Pentru ntreprinz!torul modern cunoa"terea nout!#ilor n domeniu, pe baza unei largi inform!ri de specialitate, trebuie s! se reflecte "i n calit!#ile pronovate, respectiv de manifestare a curajului n adoptarea deciziilor care s! ia n considerare evolu#iile contemporane, claritate n denominarea principiilor "i variantelor opera#ionale; concordan#a ntre obiectivele formulate "i c!ile de realizare a acestora; respectarea personalit!#ii "i opiniei personalului cu care colaboreaz! "i luarea n considera#ie a elementelor pozitive pe care acesta le formuleaz!. Managerul "i materializeaz! activitatea de conducere desf!"urat! prin elaborarea de decizii financiare, care privesc urm!toarele domenii: Decizia de investire, care n condi#iile managementului viitorului trebuie s! pun! un accent sporit pe o variant! eficient!, care s! ia n considerare perioada de recuperare, fluxul de numerar estimat, rentabilitatea previzionat!. Un element esen#ial n elaborarea deciziei l are ntocmirea bugetului de investi#ii, care presupune o gndire evoluat! privind modul de constituire "i utilizare a capitalului pentru proiectul n cauz!; Decizia privind structura "i costul capitalului, presupune ca managerul financiar s! fac! o analiz! comparativ! "i s! ia decizii n domenii cum ar fi: unele riscuri ce pot s! apar! (de solvabilitate, de lichiditate, de rat! a dobnzii), n ceea ce prive"te modalit!#ile de realizare a amortiz!rii (normal!, accelerat!, regresiv!) "i a efectu!rii de provizioane pentru a se asigura protejarea capitalului; precum "i legat de gradul de ndatorare al firmei. De men#ionat c! n condi#iile economiei viitorului deciziile viitorului vor avea n vedere evitarea unei ndator!ri ap!s!toare "i la un cost ridicat n favoarea autofinan#!rii, precum "i preocuparea pentru crearea de provizioane "i de favorizare a unei amortiz!ri accelerate, atunci cnd condi#iile fac posibil! aceasta; Decizia cu privire la distribuirea dividendelor are o semnifica#ie aparte, deoarece reprezint! un element al imaginii firmei "i de poten#are a valorii acesteia, care trebuie s! asigure "i anumite venituri a"teptate pentru ac#ionari. Pe baza analizei a numero"i factori "i indicatori, managerul urmeaz! a lua decizia de reinvestire a unei p!r#i

30

din profituri "i de distribuire de dividende a c!ror nivel n firma viitorului trebuie s! fie ct mai stabil, n condi#iile cre"terii la burs! a valorii ac#iunilor firmei; Decizia cu privire la riscul de firm! rezultat din riscul economic (de exploatare), a celui financiar "i a riscului de faliment. Gestiunea riscului este cu att mai dificil!, cu ct adesea se desf!"oar! n condi#ii de incertitudine. n condi#iile de activitate ale firmei viitorului, ale unei firme inteligente, principiul dup! care un profit ridicat revine unui risc mare, urmeaz! a fi complet n sensul c! prin gestiunea eficient! de c!tre manager a acestui risc, va g!si c!i de limitare "i diminuare a acestuia ntr-o m!sur! nsemnat!, prin influen#area factorilor de mediu care condi#ioneaz! riscul. Decizia privind remodelarea firmei, ntr-o concep#ie modern! care prive"te latura tehnologic!, economic!, financiar! de marketing "i de antrenare a resurselor umane, pentru ca pe baza noii arhitecturi a firmei s! se asigure o performan#! superioar!, prin informatizarea larg! a firmei "i capacitatea acesteia de a prentmpina pericolele "i a face fa#! cu brio n lupta concuren#ial!. n cadrul unei firme remodelate, rolul managerului va fi acela de analiz! diagnostic a rentabilit!#ii, de determinare ct mai corect! a profitului "i de eviden#iere a situa#iei patrimoniului n activitatea de demolare a vechilor structuri organizatorice ale firmei "i de remodelare a acestora trebuie s! #inem seama de aprecierile marelui istoric Nicolae Iorga, potrivit c!rora nu r!sturna f!r! s! po#i nlocui/nu d!rma f!r! s! po#i cl!di/nu f!g!dui f!r! s! po#i crea. Profesia de manageri financiari este interconectat! "i cu activitatea de consultan#! n ceea ce prive"te activitatea de mangement financiar, contabil, de control "i audit, de organizare a structurilor firmei, de utilizare ct mai eficient! a resurselor umane. Managerul financiar este prin componenta sa de cultur! "i prin calit!#ile men#ionate un adev!rat artist care ne pov!#uie"te "i ne ofer! alternative viabile pentru a parcurge meandrele din domeniul economicofinanciar al c!l!toriei viitorului n mileniul III.

3$

4. BIBLIOGRAFIA SELECTIV$ A CURSULUI:

$. Andronic B., Performan'a firmei, Editura Polirom, Ia"i, 2000; 2. B!beanu A., Economia ntreprinderii contemporane, NathanEconomie, $999; 3. Berea O.A. coordonator, Fina'ele ntreprinderii, Universitatea Ecologic! din Bucure"ti, 200$; 4. Berea O.A. Strategie bancar!, Editura Expert, Bucure"ti, 2002; 5. Berea O.A., Stoica E.C. Credit bancar, Editura Expert, Bucure"ti, 2002; 6. Bistriceanu Gh., Finan'ele agen'ilor economici, Editura Economic!, Bucure"ti, 200$; 7. Bogdan Ioan coordonator, Tratat de management financiarbancar, Editura Economic!, Bucure"ti, 2002; 8. Boldi"or I., Metode moderne de determinare "i urm!rire a pre'ului de cost, Editura Politic!, Bucure"ti, $97$; 9. Bran Paul, Fina'ele ntreprinderii, Editura Economic!, Bucure"ti, $997; $0. Burdu" E., Fundamentele managementului organiza'iei, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; $$. Crstea G., Prvu F., Economia "i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; $2. Collin A. Carnall, Managing change in organisations, Editura Prentice Hall International, Londra, $990; $3. Constantinescu D. Management bancar, Editura BREN, Bucure"ti, 2004; $4. David Davies, The art of managing finance, Mc Graw Hill Book Company, New York;

32

$5. Dinu Eduard, Strategia firmei. Teorie "i practic!, Editura Economic!, Bucure"ti, 2000; $6. Dobrot! N., Economie politic!, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; $7. Gaskin Terry Indicatori financiari perfec'i, Editura Na#ional, $998; $8. Gavril! T., Economia "i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; $9. Harringtion M.J., Management total n firma secolului XXI, Editura Teora, Bucure"ti, 200$; 20. I"fanescu A., Analiza economico-financiar!, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; 2$. M. Le Saget Managerul intuitiv, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; 22. Margerin I., Ausset G., Investissment et Financiment Multimedia, Fran#a; 23. Matche J., Politique generale de lentreprise - Analyse et management strategiques, Editura Economic!, Bucure"ti, $987; 24. M!rgulescu D., Analiza economico-financiar!, Editura Romnia de Mine, Bucure"ti, $999; 25. Milan Kuber, Managing consulting, Editura Amcor, Bucure"ti, $992; 26. Niculescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; 27. Niculescu M., Diagnosticul global strategic, Editura Economic!, Bucure"ti, $997; 28. Niculescu O., Sistem, metode "i tehnici manageriale ale organiza'iei, Editura Economic!, Bucure"ti, 2000; 29. Ni#u Ion Principii ale profitabilit!'ii bancare, Editura Expert, Bucure"ti, 2002; 33

30. Ni#u Ion Control "i audit bancar, Editura Expert, Bucure"ti, 2002; 3$. Olaru C., Studiul costurilor, Editura Didactic! "i Pedagogic!, Bucure"ti, $97$; 32. Prvu F., Costuri "i fundamentarea deciziilor, Editura Economic!, Bucure"ti, $999; 33. Pierre Mosse, Le chois des Investissment. Chriteres et Methodes, Paris, Dunod, $964; 34. Popa A., M. Opri#escu, coordonatori Institu'iile financiare ale economiei concuren'iale, Editura Universitarea, Craiova, 2002; 35. Popovici M.J. Managementul financiar al firmei viitorului, tez! de doctorat, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002; 36. Robinson Steve Management financiar, Editura Teora, Bucure"ti, $998; 37. Romnu I., Vasilescu I., Managementul investi'iilor, Editura Economic!, Bucure"ti, $997; 38. Stan Sorin, Evaluarea ntreprinderii, Editura Teora, Bucure"ti, $996; 39. Stancu I., Finan'e, Editura Economic!, Bucure"ti, 2002; 40. St!nescu C., Analiza economico-financiar!, Editura Economic!, Bucure"ti, $996; 4$. Toma M., Alexandru F., Finan'e "i gestiune financiar! de ntreprindere, Editura Economic!, Bucure"ti, $998; 42. Vasilescu I. "i al#ii, Investi'ii, Editura Economic!, Bucure"ti, 2000; 43. Vintil! G., Gestiunea financiar! a ntreprinderii, Editura Didactic! "i Pedagogic!, Bucure"ti, $999; 44. Voicescu I., Gestiunea financiar! a ntreprinderii, Editura Bren, Bucure"ti, 2003;

34

5. ntocmirea referatului final se recomand! a se efectua n mod

individual de c!tre cursan#i, pe baza tematicii cuprins! n urm!toarele capitole: Decizia optim! de finan#are Managementul form!rii capitalurilor firmei Previziunea trezoreriei Managementul procesului investi#ional Analiza performan#elor "i a indicatorilor activit!#ii firmei. Dimensionarea reu"itei sau e"ecului firmei viitorului.

35