Metodologii manageriale Capitolul I : Metodologia de reproiectare a sist de management al organizatiei

".
lasificare:

abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: dagnosticarea necesita nu numai enumerarea punctelor slabe si forte! ci si descoperirea cauzelor ce le-au generat.

,. -

#ipologia diagnosticarilor

1.

Etapele reproiectarii manageriale:

a.

In functie de sfera de cuprindere: diagnosticare globala : realizata la nivelul organizatiei! in ansamblul sau diagnosticare partiala: realizata la nivelul unor componente procesuale (pe functiuni sau pe activitati) sau la nivelul unor componente structural (compartimente) In functie de pozitia elaboratorilor studiului: Autodiagnosticare : realizata de specialisti numai din interiorul organizatiei

Reproiectarea sistemului de managemtn al organizatiei se realizaeaza in concordanta cu un scenariu metodologic structurat in urmatoarele etape si faze: a) Diagnosticarea viabilitatii economice manageriale (Analiza diagnostic) b) Realizarea strategiei organizatiei (Proiectia viitorului organizatiei) c) Reproiectarea propriu-zisa: Reproiectarea sistemului metodologico-managerial Reproiectarea sistemului organizatoric Reproiectarea sistemului decizional Reproiectarea sistemului informational d) Implementarea sistemului managerial perfectionat e) ontrolul si evaluarea noului sistem managerial

b.

0ituatia economico-financiara : evidentiata prin , categorii de indicatori: cantitativi (de volum)! care pot fi: de eforturi (e&. *r de salariati! c+eltuieli totale.si pe categorii! active imobilizate) de efecte (e&. ifra de afaceri! productie! rezultatul e&ercitiului ) cantitativi (de eficienta) : se determina ca raport intre un indicator cantitativ de efecte si unul de eforturi sau invers #ficienta 4 #fect 1 #fort #ficienta 4 #fort 1 #fect (ma&) (min)

Analiza viabilitatii economice necesita interpretarea in dinamica (comparand evolutia indicatorilor din mai multe perioade) a situatiei economico-financiare a organizatiei respective/ principalele tipuri de analize sunt: Analiza potentialului intern: presupune analiza potentialului uman si analiza potentialului material Potentialul uman poate fi analizat atat din punct de verede calitativ! cat si antitativ. Din punct de vedere cantitativ! se analizeaza evolutia numarului de personal! iar din punct de vedere calitativ! principalul indicator analizat este productivitatea muncii. Analiza potentialului uman poate fi realizat si prin realizarea unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari. , dintre acestia sunt de ordin cantitativ (I A46I*0)! iar una este de ordin calitativ (I7m46I0) I A1 I*07 46 I(01I*00 - daca I89 Is rezulta cresc $"! rezulta cresc preturile! rezulta scade puterea de cumparare! rezulta o noua crestere a salariilor $4 mat: sal $"4 $1; Pret4 $":Profit unitar 0caderea pretului de cumparare4"1Pret I - analiza potentialului natural poate fi realizata de asemenea din punct de edere cantitativ (imobilizari corporale! stocuri! mi.loace fi&e! active circulante)! cat si calitativ (durata de recuperare a creantelor 94 -< zile! viteza de rotatie a stocurilor). Analiza rentabilitatii - se realizeaza din punct de vedere cantitativ prin analiza evolutiei profitului! iar din punct de vedere calitativ prin ratele de rentabilitate: Rata rentabilitatii %0$ (a fondurilor consumate) 4 Pr1 $ =1<< Rata rentabilitatii A $I>#'%R (a fondurilor avansate) 4 Pr1A$ =1<< Rata rentabilitatoo %"#R IA'# (a veniturilor) 4 Pr1>$ =1<< -

Indicatorii care reflecta situatia economico-financiara se preiau din documentele contabile ale organizatiei (bilant! PP! Ane&e la bilant). 0ituatia economico-financiara a organizatiei trebuie evidentiata pe o perioada de ,-- ani! astfel incat sa poata fi realizata o analiza in dinamica a indicatorilor economico-financiari. -. 0ituatia manageriala: necesita prezetarea sistemului de management prin prisma celor 2 componente ale sale:

avanta.: %btinerea de catre specialisti a tuturor informatiilor relevante pentru realizarea studiului! intrucat acestia cunosc foarte bine domeniul respectiv/ dezavanta.: 0ubiectivismul elaboratorilor studiului

Diagnosticarea propriu zisa: realizata de specialisti numai din e&teriorul organizatiei avanta.: realizarea studiului conform unei metodologii riguroase dezavanta.: unosterea uneori imposibila a domeniului1 organizatiei pentru care se realizeaza studiul

i) 0istemul organizatoric: a. prezentarea sistemului categorial de obiective b. Descrierea functiunilor si activitatilor realizate in cadrul organizatiei c. Prezentarea numarului de niveluri ierar+ice d. descrierea principalelor tipuri de relatii organizatorice e. prezentarea ponderilor ierar+ice medii f. prezentarea documentelor organizatorice (R%(! fisa de post! descrieri de posturi! organigrama) ii) 0istemul decizional: a. 0uccinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup: Decidentul 4 persoana sau grupul de persoane care! in virtutea sarcinilor! atributiilor! competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o situatie data Decidentul individual 4 orice manager din cadrul organizatiei! indiferent de esalonul ierar+ic la care este amplasat Decidentii de grup 4 reprezentati in principal prin organismele participative de management (A5A! consiliul de administratie)

"i&ta: realizata de ec+ipe de specialisti atat din interiorul! cat si din e&teriorul organizatiei

2. A.

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale Definire si caracteristici

Diagnosticarea! ca metoda manageriala! consta in analiza organizatiei utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzale a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a acesteia. Diagnosticarea se prezinta intr-o tripla ipostaza: a) este o "#$%DA de management! componenta a sistemului metodologico-managerial b) este o #$APA de debut intr-un studiu comple& de reproiectare manageriala c) este o "%DA'I$A$# D# ()*DA"#*$AR# a strategiei Principalele caracteristici ale diagnosticarii:

Metodologia diagnosticarii:

b.Prezentarea listei cu deciziile adoptate de catre decidenti. iii) 0istemul informational a.Prezentarea informatiilor si situatiilor informationale ve+iculate in cadrul organizatiei b. Descrierea flu&urilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora c. Prezentarea procedurilor informationale si a mi.loacelor de tratare a informatiei d. Identificarea si descrierea deficientelor informationale iv) 0istemul metodologico-managerial a.Prezentarea metodelor sistemelor si te+nicilor de management utilizate b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative 1. Analiza viabilitatii economice ,. Analiza viabilitatii manageriale -. Identificarea simptomelor semnificative

Analiza sistemului de management - Presupune investigarea celor 2 subsisteme manageriale a) analiza subsistemului metodologico-managerial: - sunt investigate de o maniera comple&a sistemele! metodele si te+nicile de management utilizate in cadrul firmei atat din punct de vedere constructiv! cat si functional b) analiza subsistemului decizional: - se analizeaza decidentii! ec+ilibrul si rationalitatea atributiilor si sarcinilor diferitilor decidenti individuali sau de grup! ponderile diferitelor decizii in functie de o serie de criterii! dar si de gradul de dezvoltare al mecanismelor decizionale utilizate (metode si te+nici de luare a deciziilor) c) analiza subsistemului informational: - urmareste o serie de aspecte: o analiza documentelor informationale! inclusiv a mac+etelor pentru principalele documente o analiza flu&urilor informatice cu a.utorul diagramelor (lo8- +art redundanta 4

caracter post-operativ: diagnosticarea se a&eaza pe analiza unei perioade inc+eiate din viata organizatiei (adesea ultimii ,-- ani) caracter anticipativ (previzional : pe baza diagnosticarii se proiecteaza strategia organizatiei caracter multidisciplinar: diagnosticarea implica cunostinte din domenii foarte variate (economice! .uridice! te+nice! manageriale etc.) comple!itate deosebita : implica nu numai diferite tipuri de analize! dar si sintetizarea unor aspecte pozitice si negative si formarea unor recomandari

Etapa I : Pregatirea diagnosticarii necesita abordarea urmatoarelor aspecte: 1. 0tabilirea obiectivelor studiului ,. 0tabilirea ec+ipei care realizeaza studiul -. Definirea sarcinilor! competentelor si a responsabilitatilor fiecarui membru din ec+ipa de diagnosticare 2. Precizarea unor termene intermediare si finale pentru realizarea studiului 3. Precizarea resurselor Etapa a II-a: Documentarea preliminara repr faza de culegere de informatii! fiind necesare in principal - categorii de informatii: 1. aracteristice tipologice ale organizatiei (prezentarea generala a organizatiei pentru care se realizeaza studiul): denumire! forma .uridica! obiect de activitate! scurt istoric! furnizori! clienti! descrierea flu&ului te+noclogic! caracteristici ale relatiilor cu organismele financiarbancare etc.

o o

inregistrarea a nei informatii din mai multe surse . *u este sinonim cu supraincarcarea. analiza prin prisma principalelor principii informatice analiza sistemului informatic

d) analiza subsistemului organizatoric - analiza structurii anga.atilor dupa criterii precum gradul de pregatire! vec+ime! se& - analiza activitatii din firma - analiza corelatieie dintre sistemul categorial de obiective si activitatile firmei - analiza prin prisma principiilor organizatorice - analiza principalelor documente organizatorice (organigrama! R%(! fisa de post) Etapa a I$-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ale firmei %r.cr t. &uncte forte restere a gradului de motivar ea salariatil or #ermen de compara tie Cau ze Efecte 'bserva tii Retrager ea de pe piata a unui concuren t

? 'uarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatie (orice organizatie! ca si produsul! are un ciclu de viata alcatuit din 2 faze: lansare! crestere! maturitate si declin/ in fiecare dintre acestea! caracteristicile constructive si functionale ale organizatiei sunt diferite si! in consecinta! tipul de trategie adoptat trebuie sa tina seama de acestea! adica sa fie in concordanta cu faza ciclului de viata. Astfel! daca luam in considerare criteriul dinamica obiectivelor! corelatiile dintre faza ciclului de viata si tipurile de strategii in functie de acest criteriu sunt urmatoarele: in fazele de lansare si crestere se recomanda strategia de dezvoltare in faza de maturitate se recomanda strategia de consolidare in faza de declin se recomanda strategia de redresare)

ma.ore! resurse si surse de finantare! termene si avanta.ul competitiv national) studii ecologice (prevad cerintele de prote.are a mediului ambiant)

e)

0tabilirea termenelor

$ermene 4 diferite momente intermediare sau finale! pentru realizarea obiectivelor si operationalizarea optiunilor strategice f) 0tabilirea avanta.ului competitiv

".
a)

Elaborarea strategiei:
(ormularea misiunii organizatiei

resterea productivit atii

? 'uarea in considerare a sta@e-+olderilor. 0ta@e-+older 4 factori endogeni sau e&ogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. factori endogeni: salariati! sindicate! manageri! proprietarii! actionarii factori e&ogeni: clienti! furnizori! banci! autoritatile publice locale si centrale ? Asigurarea continuitatii procesului strategic . #laborarea strategiei nu trebuie sa fie un proces izolat de etapa!ci un proces continuu! permanent! tendinta in managementul strategic pe plan mondial fiind de Aprevizionare glisantaB ? Asigurarea fle&ibilitatii procesului strategic. Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau! ci trebuie sa fie un proces fle&ibil! in sensul ca strategia trebuie permanent actualizata! imbunatatita! in functie de sc+imbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant ? Abordarea sistemica a stratebiei este determinata de urmatoarele considerente: organizatia este un sistem desc+is aflat in multiple relatii cu mediul ambiant mediul ambiant al organizatiei este un sistem format din C categorii de factori: manageriali! economici! te+nici si te+nologici! socio-culturali! demografici! naturali! politici! .uridici aflati in interdependenta ? $ransferul international de @no8-+o8 managerial ? Internationalizarea activitatilor economice

"isiunea se refera la scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza organizatia respectiva! precum si la conceptia! filosofia managementului! referitoare la modul de realizare a activitatilor. 0pecificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de elemente necuantificabile. "isiunea trebuie sa cuprinda: ce anume face organizatia (e&primarea sintetica a obiectului de activitate) ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica (.ustificarea e&istentei) care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in considerare (sta@e-+olderi) care sunt valorile organizatiei Precizarea obiectivelor strategiei %biectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari de timp (--3 ani) si se refera fie la ansamlul organizatiei! fie la componentele ma.ore ale acesteia. Pentru a fi de calitate! obiectivele strateice trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate: sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei respective) sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) sa fie mobilizatoare (sa prezinte importanta pentru sta@e+olderi) sa fie compre+ensibile (reale) c) 0tabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare a obiectivelor b)

In opinia lui ". Porter! avanta.ul competitiv poate fi mai intai de reducere a costurilor si in al doilea rand de diferentiere. 0ursa avanta.ului competitiv o reprezinta inovarea g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala

+) Realizarea strategiilor partiale 0trategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe compartimente)! fie din punct de vedere procesual (pe functiuni si activitati). De obicei! strategiile partiale se delimiteaza procesual pe functiuni! ceea ce duce la e&istenta a 3 strategii partiale: 0trategia de cercetare-desvoltare 0trategia comerciala 0trategia financiar-contabila 0trategia de productie 0trategia de resurse umane +) Realizarea politicii globale si a politicilor partiale Politica se deosebeste de strategie prin: orizontul de timp (mai mic pentru politica <!3-, ani si mai mare in cazul strategiei --3 ani) grad de detaliere (mai mare pentru politica si mai mic pentru strategie)

Etapa a $-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe - nerespectarea parametrului calitativ - supraincarcarea cu sarcini a managerului - lipsa de interes - neimplicarea din partea subordonatilor - scaderea competitivitatii pe piata punct slab cauza cauza cauza efect

C.

Implementarea) controlul si evaluarea

Etapa a $I-a: (ormularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii economico-financiare si manageriale

1. Pregatirea implementarii - are in vedere urmatoarele aspecte: a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea diminuarii rezistentei la sc+imbare din partea salariatilor si cresterii receptivitatii acestora fata de elementele inovatoare propuse prin strategie b) Asigurarea resurselor informationale! umane! financiare si materiale necesare punerii in aplicare a strategiei c) "odificarea culturii organizatiei d) Realizarea unui program cadru de implementare

Cap 2: Metodologia de realizare a strategiei

"etodologia de realizare a strategiei cuprinde - faze: fundamentarea elaborarea control-evaluarea si implementarea

Modalitati de fundamentare:
4 studii care furnizeaza informatii pentru fundamentarea stiintifica a strategiei Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt: studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte si slabe ale organizatiei! dar si recomandarile pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala) studiul de mar@eting (evidentiaza si ofera strategiei cerintele clientilor! preturi acceptate pe piata! cote parte de piata detinuta de organizatie! piete cu cele mai bune perspective pentru organizatie) studiu de prognoza (strategia nationala economica sau strategia de ramura! care cuprinde obiective nationale

A.

(undamentarea strategiei:

%piunile strategice se stabilesc in functie de tipul de strategie adoptat. ele mai utilizate sunt: reproiectaea sistemului de management perfectionarea pregatirii salariatilor restructurarea privatizarea rete+nologizarea informatizarea d) Dimensionarea resurselor necesare

Reproiectarea sistemului de management conform cerintelor realizarii obiectivelor -. %perationalizarea sc+imbarilor strategice previzionate 2. ontrolul si evaluarea strategiei Prin control strategic se comensureaza rezultatele obtinute de salariati! iar prin evaluare se compara obiectivele previzionate cu realizarile obtinute Caracteristici necesare procesului de realizare a strategiei

,.

-necesita abordarea a , catregorii de aspecte: premisele elaborarii strategiei modalitati de fundamentare

&remisele elaborarii strategiei:

- reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare strategica: -

In strategie se stabilesc 2 categorii de resurse: informationale umane financiare materiale

1.

aracter I$#RA$I> (realizarea strategiei necesita mai multe iteratii! actualizari! revizuiri! imbunatatiri! pana se obtine varianta cea mai buna a strategiei)

,.

-.

aracter I*$#5RA$%R (procesul de realizare a strategiei integreaza intr-o conceptie unitara atat componentele strategiei! cat si ansamblul de decizii si actiuni prin care strategia se implementeaza) aracter PAR$I IPA$I> (pentru usurinta implementarii este necesara luarea in considerare a salariatilor inca din faza de fundamentare a strategiei)

dispun de atributii! competente si responsabilitati superioare unei simple subdiviziuni organizatorice. b) Dimensiunea economica: - )tilizarea bugetului ca important instrument managerial c) Dimensiunea motivationala: - rezulta din corelarea recompenselor1sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor d) Dimensiunea participativa: - Determinata de faptul ca atat la stabilirea obiectivelor cat si a celorlalte competente ale sistemului trebuie sa participe sefii centrelor de gestiune si salariatii din cadrul acestora

salariatilor entrele de gestiune pot fi delimitate in functie de , criterii: riteriul procesual 46 centre de gestiune pe functiuni si activitati riteriul structural-organizatoric 46 centre de gestiune pe compartimente sau grupe de compartimente 1. Definire si variante organizatorice

"anagementul prin proiecte consta in realizarea unei subdiviziuni organizatorice distince paralela cu structura organizatorica formala in vederea solutionarii unor probleme comple&e care adesea au caracter inovational >ariantele organizatorice ale managementului prin obiective sunt: a) managementului prin obiective cu facilitare managementului prin obiective cu responsabilitate individuala managementului prin obiective cu stat ma.or managementului prin obiective mi&t "anagementului prin obiective cu facilitare

In practica! in functie de criteriul structural-organizatoric se identifica urmatoarele tipuri de centre de gestiune: De productie (sectii si ateliere de productie) De functionare (birouri si servicii) Din sfera activitatilor au&iliare

-.

omponentele managementului prin obiective

Pasul ,: elaborarea si lansarea bugetelor Etapa 0: remodelarea subsistemelor organizatoric! informational si decizional conform cerintelor realizarii obiectivelor Etapa 1 : coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor Etapa 2 : evaluarea rezultatelor ssi recompensarea salariatilor in functie de rezultatele obtinute 2. 5+id de realizare a managementului prin obiective:

Cap 3: Sistemul metodologico-managerial

a) 0istemul de obiective: - %biective fundamentale! obiective derivate de gradul I! obiective derivate de gradul II! obiective specifice si obiective fundamentale b) Programe de actiune: - Activitato specifice care trebuie realizate la nivelul fiecarui centru de gestiune in vedere realizarii obiectivelor c) Eugetele: - obiective! venituri! c+eltuieli! rezultate Acestea se elaboreaza! lanseaza si e&ecuta atat la nivelul organizatiei! cat si la nivelul fiecarui centru de gestiune d) Instructiunile: - cuprind indicatii metodologice cu privire la modul de implementare a sistemului e) alendare de termene: - momente intermediare si finale necesare atingerii obiectivelor f) "etodele si te+nicile managementului utilizate pentru a facilita realizarea si implementarea managementului prin obiective 2. "etodologia managementului prin obiective (etape):

- cuprinde totalitatea sistemelor! metodelor si te+nicilor de management utilizate in cadrul organizatiei in vederea cresterii eficientei si competitivitatii unei organizatii 0isteme de management: "anagementul prin obiective "anagementul prin proiecte "anagementul prin e&ceptii "anagementul pe produs "etode de management: delegarea sedinte metode de stimulare a creativitatii (brainstorming! sinectica! P+ilips DD! matricea descoperirilor etc) $e+nici de management: tabloul de bord

aracteristici: cei care sunt implicati nemi.locit in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele din care fac parte! iar responsabil de proiect este unul dintre acestia responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulatia informatiilor intre specialisti si a sugera unele modalitati de actiune b) "anagementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

0ecventa 1: 0e preiau din strategia organizatiei obiectivele fundamentale 0ecventa ,: 0e contureaza sistemul categorial de obiective 0ecventa -: 0e elaboreaza bugetul general al organizatiei 0ecventa 2: 0e delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune 0ecventa 3: 0e elaboreaza bugetele pe centre de gestiune 0ecventa D: 0e elaboreaza nivelul costului normat pe produs sau serviciu! luand in considerare atat c+eltuielile directe (materii prime! materiale! salarii directe) cat si c+eltuieli proprii de functionare centrelor de gestiune 0ecventa G: 0e lanseaza bugetele pe centre de gestiune 0ecventa C: 0e realizeaza e&ecutia bugeta3ra! care presupune inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor fata de c+eltuielile normate previzionate 0ecventa H: 0e completeaza mac+ete specifice tabloului de bord destinat conducerii organizatiei care cuprind informatii referitoare la rezultatele obtinute din realizarea obiectivelor 0ecventa 1<: 0e determina cuantumul recompenselor 1 sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a obiectivelor

- intreaga raspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure persoane: managerul de proiect "anagerul de proiect este aplasat din puncte de vedere ierar+ic in subordinea directa a managerului general pe acelasi nivel ierar+ic cu ceilalti directori pe functiuni. - conlucrarea dintre managerul de proiect si celelalte compartimente operationale si functionale se realizeaza prin intermediul unor specialisti! componenti ai acestor compartimente! fara detasarea acestora din cadrul compartimentelor c) "anagementul prin proiecte cu stat ma.or

- aparitia a , Apersona.eB specifice managementului prin proiecte: managerul de proiect colectivul (ec+ipa) de proiect #c+ipa de proiect este subordonata ierar+ic direct managerului de proiect si alaturi de acesta este raspunzator pentru realizultatele obtinute in realizarea proiectului.

I. MA%A*EME%#+, &-I% '"IEC#I$E

1. Definire si caracteristici:

"anagementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem de obiective la nivelul organizatiei! detalierea acestora pana la nivel de individ si corelarea recompenselor 1 sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor. Asadar! trinomul %EI# $I># --6 R#F)'$A$# --6 R# %"P#*0#10A* $I)*I Reprezinta esenta managementului prin obiective. ,. Principalele caracteristici:

Etapa ..: se stabilesc obiectivele fundamentale ale organizatiei Etapa 2: se precizeaza celelalte categorii de obiective! care alaturi de obiectivele fundamentale formeaza sistemul de obiective Etapa /: stabilirea celorlalte componente ale managementuli prin obiective: Pasul 1: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune entru de gestiune 4 componenta procesuala (functiune sau activitate) 0Au componenta structurala (compartiment sau grupe de compartimente) la nivelul careia se lanseaza un buget de-a carei indeplinire va depinde cuantumul recompenselor 1 sanctiunilor

3. 1. ,. -. 2.

Avanta.ele managementului prin obiective: Asigura delimitarea si dimensionrea mult mai riguroasa a obiectivelor la nivel de componente procesuale si structurale Permite o structurare .udicioasa a autoritatii pe niveluri ierar+ice Precizeaza mult mai clar rolul si locul fiecarei componente procesuale si structurale in realizarea obiectivelor Asigura un sistem de motivare fle&ibil bazat pe gradul de realizare a obiectivelor.

d) "anagementul prin proiect mi&t -imbinna caracteristici de la variantele precedente! astfel : e&istenta managerului de proiect si a ec+ipei de proiect

,.

colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti din cadrul compartimentelor functionale si operationale ale organizatiei "etodologia managementului prin proiecte

a) Dimensiunea manageriala: - Descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei in conditiile aparitiei unor noi factori numiti #*$R# D# 5#0$I)*# care

#tapa I: Definirea proiectului: stabilirea obiectivelor proiectelor precizarea amplorii proiectului stabilirea compartimentelor functionale si operationale implicate in realizarea proiectului precizarea duratei proiectului stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale #tapa II: Desemnarea managerului de proiect:

II. MA%A*EME%#+, &-I% &-'IEC#E

"anagerul de proiect este o persoana fie din interiorul! fie din afara organizatiei! care trebuie sa posede! alaturi de cunostintele Din punct de vedere managerial! managerul de proiect trebuie sa participe la :

planificarea proiectului (stabileste obiectivelor! dimensioneaza resursele necesare! precizeaza termenele de realizare) organizarea proiectului (defineste riguros sarcinile! competentele si responsabilitatile fiecarui membru al ec+ipei de proiect) coordonarea proiectului (comunicarea eficienta atat cu membrii ec+ipei de proiect! cat si cu ceilalti manageri) antrenarea membrilor ec+ipei de proiect (motivarea corespunzatoare a acestora in functie de rezultatele obtinute in cadrul proiectului) controlul si evaluarea proiectului (comensureaza rezultatele obtinute! compara aceste rezultate cu obiectivele proiectului in scopul identificarii gradului de realizare)

#tapa >I: 0tabilirea modalitatilor de control ale proiectlor Principalele modalitati de control sunt: controlul incadrarii in termene controlul incadrarii in costuri (4 control economic) controlul de calitate #tapa >II: Realizarea proiectului #tapa >III: (inalizarea proiectului si dizolvarea ec+ipei de proiect

#tapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin e&ceptii: onsta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor #tapa I>: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii abaterilor! actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor si limitelor de toleranta in situatia in care abaterile sunt .ustificate -. A. Instrumente de lucru ale managementului prin e&ceptii

III. MA%A*EME%#+, &-I% E3CE&#II

Definire si caracteristici "anagementul prin e&ceptii este un sistem simplificat de management bazat pe ve+icularea ascendenta a informatiilor! care reprezinta abateri (e&ceptii) fata de limita de toleranta prestabilita in vederea simplificarii procesului de management si valorificarea mai bune a resurselor aracteristici principale: a. b. (iecare manager dispune de sarcini! competente si responsabilitati precis delimitate in ceea ce priveste solutionarea abaterilor 0istemul informational trebuie a&at pe crearea si intretinerea componentelor sale (informatii! flu&uri si cicluri informationale! proceduri informationale si mi.loace de tratare a informatiilor) astfel incat sa permita realizarea obiectivelor organizatiei ele mai importante componente structurale ale organizatiei trebuie incadrate cu personal corespunzator! atat din punct de vedere cantitativ! cat si ! mai ales! calitativ Informatiile! care alimenteaza flu&urile si circuitele informationale! sunt abateri (e&ceptii) fata de obiectivele si limitele de toleranta prestabilite Aceste informatii circula pe verticala sistemului de managemnt in mod selectiv! asigurandu-se o corespondenta deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul managerial la care sunt amplasati managerii ce trebuie sa le solutioneze %biectivele! standardele! limitele de toleranta! in functie de care se stabilesc abaterile trebuie sa fie realista (corect determinate) 1.

"anagementul prin e&ceptii utilizeaza , instrumente: 0c+ema de alerta (sc+ema cerintei de interventie decizionala) E. 5+idul decizional A. 0c+ema de alerta evidentiaza intervalele pentru care nivelul previzionat al obiectivelor! in comparatie cu realizarile! se considera abateri! solutionarea acestora necesitand interventia manageriala a unor manageri

#tapa III : 0tabilirea ec+ipei de proiect #c+ipa de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte legate de: - pregatire: membrii ec+ipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena pentru a asigura o abordare multidisciplinara a proiectului - dimensiune: un numar de C-1, persoane recrutate atat din interiorul cat si din e&teriorul organizatiei - durata: ec+ipa de proiect se constituie pe o perioada delimitata (cateva luni -6 1-1!3 ani)! perioada necesara realizarii proiectului - subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si amplasata pe acelasi nivel ierar+ic cu celelalte compartimente functionale ale organizatiei - functionare: activitatile sale se desfasoara pe baza unui buget si a unui calendar de termene intermediare si finale - amplasare structural-organizatorica: ec+ipa este amplasata in afara structurii organizatorice formale! paralel cu aceasta!generand un nou tip de structura organizatorica: 0$R) $)RA "A$RI #A'A Prin utilizarea managementului prin proiecte se sc+imba tipul de structura orgaizatorica! si anume! structura ierar+ic functionala in care se respecta principiul unitatii de decizie si actiune (conform caruia fiecare salariat este in subordinea unui singur sef) se transforma intr-o structura matriceala in care principiul nu se mai respecta! ceea ce duce la aparitia dublelor subordonari (pe perioada derularii proiectului! membrii ec+ipei de proiect sunt subordonati atat managerului de proiect! cat si a sefului de compartiment din care face parte).

Fona AAI 4 de neinterventi decizionala

se caracterizeaza prin faptul ca abaterile fata de nivelul previzionat al obiectivelor sunt f mici si ! in consecinta! nu trebuie sa se adopte masuri de coerctie de catre decidenti! pentru ca sunt considerate normale! fiind generate de desfasurarea cu eficienta a activitatilor

c.

Fonele AE! AIEI 4 zone de atentie abaterile suna mai mari si este necesar sa intervina decizional managerii de nivel inferior Fonele E ! EI I 4 zone de alarma abaterile devin consistente! sunt mari si este necesar sa fie transmise spre solutionare managerilor de nivel mediu Fonele D! IDI 4 zone de abateri foarte grave pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii de nivel superior E. 5+idul decizional cuprinde principalele decizii pe care managerii amplasati pe diferite nivelluri ierar+ice le-au adoptat in functie de gravitarea abaterilor

d.
e.

f.

#tapa I>: Alegerea variantei organizatorice Presupune identificarea unei dintre variantele mentionate in functie de: amploarea proietului intensitatea inovationala a acestuia durata de realizare volumul si comple&itatea proceselor de munca solicitate volumul! comple&itatea si diversitatea resurselor anga.ate competenta manageriala si profesionala a personalului #tapa >: #laborarea bugetului proiectului

,.

"etodologia managementuui prin obiective

#tapa I: Previzionarea obiectivelor 0tabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente care concura la realizarea activitatilor organizatiei #tapa II: 0tabilirea tolerantelor pentru care se admit variatii fata de obiectivele previzionate! precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza adoptarea unor decizii de catre managerii de pe diferite niveluri ierar+ice