ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Dac continui s crezi n ierarhie, slujb descriptiv i granie

funcionale, i nu experimentezi noile abordri ale organizaiilor fr
granie/n reea/virtuale cu parteneri n continu schimbare, eti deja
adnc n iaurt
Tom Peters
!orbes
Sintetizarea valorii calitii i a politicilor slujbei fiecrei persoane i a fiecrei
operaii reprezint o sarcin complex care trebuie s fie sprijinit de o infrastructur
organizaional adecvat. Textele universale de management definesc organizarea ca
o variant a unei afirmaii de genul procesul crerii unei structuri pentru organizaie
care va fi permite personalului propriu s munceasc efectiv mpreun n vederea
atingerii propriilor obiective. !stfel" procesul recunoate at#t o dimensiune
structural c#t i una comportamental sau de personal.
!cest capitol se ocup de macro dimensiunile organizrii$ abordarea global a
companiei necesit stabilirea unei infrastructuri de calitate. %icro dimensiunea
&organizarea departamentelor de calitate sau ndatoririle managerilor de v#rf de
calitate' este de natur te(nic i n afara scopurilor acestei cri. !t#t )eming c#t i
*rosb+ au tratat n detaliu acest lucru.
,storic" organizrile au avut tendina s se concentreze asupra principiilor
clasice ale specializrii muncii" delegrii de autoritate" limitarea ntinderii controlului
&un numr limitat de subordonai' i unitatea de comand &nu doi efi pentru aceeai
munc'. ,n cele mai multe cazuri" rezultatul a fost tradiionala organigram
piramidal" criticat i nsoit de bugete" reguli" proceduri i canalul ierar(ic de
comand. Specializarea sarcinilor a fost extrem n anumite cazuri. !stfel a aprut
birocraia clasic.
-nainte de apariia actualului management al calitii totale &%*T' la nceputul
anilor ./01" responsabilitatea pentru calitate era vag i confuz. %anagementul
executiv s2a dezvoltat detaat de ideea conducerii pentru realizarea calitii. 3ora de
munc general nu a fost interesat de creterea calitii produselor i serviciilor ei.
*alitatea a devenit treaba specialitilor 4 ingineri specialiti n anumite produse i
statisticieni ai controlului proceselor care au determinat nivelele acceptabile ale
variaiei produselor i au executat inspecii de calitate la locul de munc.
!stzi" este general recunoscut c exist dou premise pentru o organizare
%*T. Prima este o atitudine de calitate care exist n ntreaga organizare. *alitatea nu
este doar o activitate special supervizat de un director de calitate de nivel nalt.
!ceast atitudine &cultur" viziune' a fost examinat n capitolul 5 i este n mare
msur o provocare pentru managementul de v#rf. ! doua premis este o
infrastructur organizaional pentru sprijinirea atitudinii. *ompaniile trebuie s aib
metodele i structura pentru a stabili scopurile" ncredinarea lor persoanelor potrivite"
i convertirea lor n planuri. 6amenii trebuie s fie contieni de importana calitii i
trebuie instruii pentru ndeplinirea sarcinilor necesare.
ORGANIZAREA PENTRU MCT: ABORDAREA SISTEMIC
7n sistem poate fi definit ca un ntreg alctuit din componente independente
care sunt integrate pentru realizarea unui obiectiv. 6rganizarea este un sistem social
cuprinz#nd un numr de componente cum ar fi mar8eting" producie" finane"
.
cercetare s.a.m.d. !ceste componente organizaionale sunt activiti care pot fi sau nu
integrate" i nu este necesar ca acestea s aib obiective sau s opereze n vederea
realizrii unui obiectiv. !stfel" sinergism" un atribut necesar pentru un sistem bine
organizat poate fi lipsa unei viziuni separate a fiecrei activiti sau a operrii
independente fa de celelalte. !ceast lips de sinergism nu poate continua n
abordarea %*T a managementului strategic deoarece independena dintre funcii i
departamente este o precondiie necesar.
*onceptul unui sistem organizaional este reliefat n 3igura /2.. ,nputurile
sistemului sunt convertite de ctre activitile organizrii n outputuri. -ntr2adevr"
singurul motiv pentru existena organizrii i a fiecrei activiti din aceasta este de a
aduga valoare inputurilor i de a produce un output cu valoare mai mare. 6 msur a
acestei conversii a inputurilor n outputuri este cunoscut ca productivitate" iar
raportul dintre outputuri i inputuri trebuie s fie un numr pozitiv pentru ca sistemul
s supravieuiasc pe termen lung.
3igura /2.. Sistemul organizaional
!ctivitile organizrii sunt subsisteme ale ntregului" dar" de asemenea" sunt
sisteme individuale cu inputuri i outputuri care furnizeaz inputuri altor sisteme cum
ar fi consumatorii sau alte activiti interne. !cest lan de operaii input9output este
reprezentat n figura /25.
3igura /25. :anul subsistemelor
-n ciuda simplicitii acestui concept" cel mai adesea eueaz n practic.
Supervizorii i indivizii din aceste activiti nici nu neleg obiectivul sau rezultatele
5
,nput
;ani
<esurse
umane
%aini
%ateriale
Te(nologie
!ctiviti
)imensiunea
7man
!biliti
Te(nice
6utput
6biective
6rdin de
expediie
6rdin de
cumprare
Producie
)epozite
=#nzri
*onsumator
etc.
6rdinul
*umpr2
torului
)esign Plata
materiale2
lor
Plata
materiale2
lor
Procurare 6rdin de
cumprare
subsistemelor lor" nici nu pot defini outputul lor n termeni msurabili. *#nd li se
cere s defineasc outputul slujbei lor" ei vor rspunde$ sunt responsabil cu
ntreinerea" sau lucrez n finane" sau slujba mea este s mbarc produsul. -n
fiecare caz acestea sunt specificri ale activitii i nu outputul" obiectivul sau
rezultatul ateptat. 6utputul calitate este definit n termeni vagi precum f o treab
bun sau menine consumatorul fericit. 6amenii pot descrie ceea ce fac
&activitatea' dar nu ce este de presupus c fac &obiectivul sau rezultatul'. >i pot fi
foarte eficieni n a face cum trebuie lucrurile dar ineficieni n a face lucrurile care
trebuie. !cest eec este critic pentru outputul organizrii ca i pentru structur.
%ic(ael Porter" n excelenta sa carte "vantajul competitiv" a fcut un
important pas nainte n teoria sistemic cu conceptul su de lan de valori. >l a
sugerat c avantajul competitiv &n cazul lui calitatea' nu poate fi neles prin
abordarea firmei ca un ntreg. Provine de la multele activiti distincte pe care o firm
le execut pentru designul" producerea" livrarea i sprijinirea propriilor produse. -n
timp ce conceptul lui Porter este extins pentru a include fiecare din multiplele surse de
avantaj comparativ" conceptul de lan de valori va fi utilizat aici pentru a ne concentra
asupra structurii organizaionale a %*T.
!ctivitile distincte ale unei organizri pot fi reprezentate folosind lanul de
valori generic ilustrat n figura /2?. )e notat c activitile sau funciile
organizaionale sunt alctuite din activiti primare i de susinere" care pot sau nu s
difere fa de cele enumerate n figura /2?" n funcie de sectorul firmei i strategia sa
particular. >xemplele de lanuri de activiti selectate din cartea lui Porter sunt
sintetizate n tabelul /2..
3igura /2?. Subdivizarea unui lan de valori generic
*onsumatorii" canalele i furnizorii au" de asemenea" lanuri de valori" iar
produsele sau serviciile care sunt outputul firmei devin inputuri ale lanului de valori
ale consumatorului. )iferenierea firmei i avantajul competitiv depinde de modul n
care activitile din lanul su de valori rspund nevoilor consumatorului" canalului
sau furnizorului. )ac calitatea a fost aleas ca un avantaj comparativ" rm#ne acum
s determinm lanul de valori i modul n care produsul sau serviciul poate aduga
valoare sistemului consumatorului. 7rm#nd aceast determinare" canalul de valori ar
putea fi organizat in activitile distincte cerute" c#te una pentru fiecare care poate
mbuntii calitatea outputului cu scopul de a rspunde ateptrilor consumatorului.
-nainte de a ntreba ce poi face pentru consumator" ntreab2te ce se ateapt
consumatorul realizeze. <spunsul formeaz baza pentru o organizare a calitii. -n
?
,nfrastructura firmei
%anagementul <esurselor 7mane
)ezvoltarea te(nologic
Procurarea
:ogistic
,ntern
6peraii :ogistic
>xtern
%ar8eting
@i =#nzare
Service
%arginal
%arginal
%ar8eting
%anagement Publicitate
!dministrarea
3orelor de
=#nzare
6peraii ale
3orelor de
=#nzare
:iteratura
Te(nic Promovare
aceast privin" ar trebui pstrat n minte faptul c exist legturi ntre lanul de valori
ale firmei i cele ale consumatorilor si" iar" n aval" cu cele ale canalelor i
furnizorilor. 7n exemplu excelent pentru aceasta este Aal2%art" unde un avantaj
comparativ c(eie a fost realizat prin lanul de valori al activitii de dezvoltare
te(nologicB n cazul Aal2%art a fost sistemul informaional sofisticat computerizat
care a mbuntit outputul multor altor activiti cum ar fi distribuia" procurarea i
depozitarea.
Tabelul 9-1. !ctivitile lanului
!ctivitile primare !ctivitile de susinere
Lo!"#!$a !%#e&%'
%anipularea materialelor
)epozitarea
*ontrolul de inventar
Programarea ve(iculelor
Plata furnizorilor
O(e&a)!u%!
Prelucrarea mecanizat
Ma%ae*e%#
!mbalarea
!dunarea n loturi
-ntreinerea
Testarea
Lo!"#!$a e+#e&%'
%anipularea materialelor
!lte prelucrri
Programarea
)epozitarea produselor finite
Ma&,e#!% -! ./%0a&e
<eclam
Promovare
3orele de pia
Stabilirea preului
Se&.!$e
,nstalare
<eparare
,nstruire
Plata furnizrii
P&o$u&a&ea
)ispersarea funciilor de procurare n interiorul
firmei
De0.ol#a&ea #e1%olo!$'
>forturi pentru mbuntirea produselor i
proceselor
Ma%ae*e%#ul &e"u&"elo& u*a%e
<ecrutarea
-nc(irierea
,nstruirea
)ezvoltarea
<etribuirea
I%2&a"#&u$#u&a 2!&*e!
Susinerea ntregului lan
%anagement general
Planificarea
3inane" contabilitate
%anagementul calitii
7n purttor de cuv#nt de la Ainnebago ,ndustries" productor de maini
casnice" conclude" Trebuie s alegi reeaua corect de distribuie. -n cazul
nostru" sunt dealerii notri. *redem c suntem doar at#t de puternici
precum este reeaua noastr de dealeri. >i sunt legtura cea dint#i" ultima"
primara i cea mai critic legtur cu consumatorii notri finali.
Clobe %etallurgical din *levland" prima companie mic care a c#tigat
premiul ;aldrige" a realizat importana furnizorilor n propriul lor lan de
valori. *onducerea de la Clobe a considerat c cea mai potrivit metod
pentru asigurarea armonizrii dintre controlul statisticii procesului i
abordarea calitativ a facilitilor furnizorilor ar fi vizitarea fiecrui
D
furnizor cu o ec(ip de mbuntire a calitii i instruirea repetat a
angajailor fiecruia. Programul este un aspect vital al sistemului de
calitate al lui Clobe.
;SE Croup" o firm de ar(itectur din Tulsa" 68la(oma" concepe i
construiete magazine pentru Aal2%art. )ei consumatorul imediat al
firmei este Aal2%art" ei i organizeaz lanul de valori n aval prin
corelarea cu consumatorii firmei Aal2%art$ %uli oameni cred c
calitatea este ceva general n oc(ii spectatorului. >i bine" n cazul lui Aal2
%art" acest spectator este cumprtorul magazinului. >i sunt singurii care
ne ajut s definim standardele de calitate pe care dorim s le atingem i
suntem cu mintea la ei c#nd ne ncepem studiul.
ORGANIZAREA PENTRU IMPLEMENTAREA CALITII
!bordarea tradiional a organizrii a privit procesul ca un ansamblu mainal
de funcii i activiti fr a acorda o atenie deosebit strategiei i rezultatelor dorite.
Procesul consider produsul ca fiind dat i grupeaz abilitile i activitile necesare
n funcii i departamente omogene. !ceast abordare de construire a unei structuri
organizaional a fost criticat de )ruc8er$ Fu trebuie s tim toate activitile care
sunt de presupus c ar trebui gzduite n structura organizaional. *eea ce trebuie s
tim sunt prile structurii care sunt ncrcate de sarcini" activitile cheie.
!ctivitile c(eie vor diferii n funcie de natura organizrii" produsele ei"
strategiile ei. *eea ce reprezint o activitate c(eie n una poate s nu fie n alta.
Publicitatea poate fi o activitate c(eie n lanul de valori al firmei *oca2*ola" dar nu i
al firmei ;oeing !ircraft" la care designul este activitatea c(eie. !ctivitatea birourilor
din spate poate i o activitate c(eie pentru %errill :+nc(" dar nu i pentru %c)onald.
3irmele eueaz adesea n stabilirea prioritilor sau n identificarea activitilor c(eie
n lanul de valori din cauza tendinei de a organiza n jurul structurii de conturi.
7nele firme se concentreaz asupra acelor activiti n care costul" mai degrab dec#t
calitatea sau alte surse de difereniere" este aspectul principal.
*onceptul de lan de valori furnizeaz o modalitate sistematic de identificare
a activitilor c(eie necesare pentru diferenierea calitativ i o modalitate de a le
grupa n departamente i funcii omogene. -ntr2adevr" o structur organizaional
care corespunde lanului de valori este calea cea mai economic i mai direct de a
furniza calitate i de aceea realizarea avantajului comparativ.
!r trebui notat faptul c )epartamentul de !sigurare a *alitii nu este" n
general" activitatea c(eie ncrcat de sarcini n cadrul organizrii pentru %*T.
!ctivitile de asigurare a calitii pot fi descoperite n aproape fiecare dintre funciile
companiei dac aceste funcii sunt privite ca legturi n lanul de valori. 6rice
activitate sau funcie este o surs potenial de difereniere calitativ. *uv#ntul definit
greit sau evaziv calitate poate fi prea limitat dac se concentreaz doar asupra
produsului sau serviciului. %ai mult" o asemenea concentrare limitat pot exclude
multe alte activiti ce au impact asupra lanului de valori. Fu doar aceste funcii
clasificate n mod normal ca fiind n domeniu" ci o varietate de funcii de
conducere pot fi surse de calitate n structura organizaional. *onsiderm
urmtoarele exemple de activiti.
!ctivitate =aloarea pentru consumator
*umprare -mbuntirea costului i calitii produsului
G
*aracteristici de desing i inginerie
Producerea
Prelucrarea comenzii
Service
Programare
,nspecie
*omponente suplimentare
<esurse umane
Produs unic
=iabilitatea produsului
Timpul de rspuns
,nstalarea la consumator
Timpul de rspuns
Produs fr defecte
-ntreinerea
,nstruirea consumatorului
Prin enumerarea activitilor organizrii i compararea lor cu lan de valori
cum este cel din figura /2?" se pot vedea multele ci posibile prin care poate fi
realizat diferenierea calitativ. Trebui considerat" de asemenea" c aceste activiti
pot reduce i costul consumatorului.
Producerea calitii nu se nc(eie n c#nd produsul prsete fabrica.
)istribuia i service2ul sunt componente ale procesului de producie. ,dentificarea
atent a valorilor consumatorilor va reliefa un numr de alte oportuniti pentru
diferenierea calitativ. )e exemplu" cumprtorii i consumatorii poteniali percep
adesea valoarea ca ceva pe care nu o neleg" poate din cauza cunotinelor
incomplete. !naliza succint a ziarelor i revistelor ne relev imediat modalitatea n
care at#t productorii c#t i firmele de servicii i semnaleaz subiectiv msurile
calitative ale calitii. *umperi Pepsi *ola pentru gust sau pentru imaginea firmeiH
,ntenionezi s cumperi un =olvo pentru performan sau rezisten i siguranH
3irmele de consultan i de contabilitate i semnaleaz calitatea prin imagine i
presupusul profesionalism al angajailor. ;ncile sunt cunoscute a construi faciliti
impresionante pentru a indica calitatea. *(arles <evson" odinioar la <evlon" zicea
odat$ Fu v#nd cosmetice" v#nd speran. *ele c#teva criterii pe care cumprtorul
le poate folosi pentru o decizie de cumprare nseamn c pot exista un numr egal de
activiti care devin activiti cheie n crearea valorii cumprtorului. Porter
furnizeaz c#teva criterii semnale ilustrative" i exemple de firme i activiti
organizatorice care devin activiti c(eie n descoperirea criteriilor" i care au fost
adugate aici$
*riteriul >xemplu de firm !ctivitatea implicat
<eputaia
,maginea
>tic(et
3aciliti
Timpul n afacere
:ista consumatorilor
Transparena managementului de v#rf
,nstalaii
=estimentaie
Pantofi de sport
;nci
A(is8e+
>dituri de reviste
Produse de consum
Publicitate
)esign
Crafic
-ntreinere
)istribuie
%ar8eting
Iot line
)esigur" semnal#nd cumprtorilor i potenialilor cumprtori un anumit
criteriu" este necesar respectarea aa cum a fost promis" msurarea eficacitii
criteriului i meninerea desc(is a liniilor de comunicaie feedbac8 pentru asigurarea
satisfaciei.
:ivrarea produselor sau serviciilor de calitate depinde de c#t de bine sunt
organizate i integrate multele activiti ale companiei. %surarea eficienei este
fundamental pentru procesul %*T &vezi capitolul J'. <m#ne acum organizarea
pentru feedbac82ul consumatorului" alt activitate cheie care are impact asupra altor
funcii i activiti n interiorul organizrii.
K
%surarea satisfaciei" sau a insatisfaciei" consumatorului este o activitate
necesar dar nu general. *e se nt#mpl c#nd un consumator alege un departament
bancar de ncredere pe baza criteriului experienei personalului i este repezit de un
coleg nou promovat sau ignorat de cel de la relaii cu clieniiH *ercetrile indic
faptul c consumatorii care sunt satisfcui de calitatea bncii vor spune" n medie"
altor trei oameni" n timp ce cei care sunt nesatisfcui vor spune altor opt sau nou
despre calitatea proast. *e simte un consumator c#nd returneaz un produs n
garanie i este tratat de sus de un v#nztor. 6 analiz a descoperit c pentru fiecare
incident raportat conducerii exist cel puin alte ./ incidente similare care pur i
simplu nu au fost raportate sau care au fost muamalizate de v#nztor sau de nivelul
ierar(ic imediat superior fr a fi nregistrate. *ele mai multe companii c(eltuiesc
/GL din resursele lor pentru muamalizarea pl#ngerilor i mai puin de GL pentru
analizarea lor.
>xist o puternic corelaie ntre satisfacia consumatorului fa de
rspunsurile la problemele i ntrebrile lor i probabilitatea cumprrii unui alt
produs de la aceeai companie. *u toate acestea puini cumprtori se decid s se
pl#ng" iar" dintre cei care o fac" doar o foarte mic fraciune ajung la managementul
de v#rf. -n ciuda acestei nevoi evidente" multe companii nu au nici activitile" nici
politicile de susinere. Pentru multe dintre cele care le au" exist un conflict ntre
organizare i politici care poate avea un efect opus. *onvertirea msurrii calitii prin
utilizarea cumprtorilor sub acoperire" organizare nt#lnirilor motivaionale pe care
angajaii le recepioneaz ca fiind paternaliste i distante i accentu#nd mai mult
v#nzarea dec#t serviciul sunt printre acele politici care pot intra n conflict cu nevoia
de a furniza calitate produselor i serviciilor.
DIMENSIUNEA UMAN: 3C4ND TRANZIIA DE LA O
ORGANIZARE TRADIIONAL LA UNA MCT
*ompania tipic &3igura /2Da' opereaz cu o structur organizaional
vertical" funcional bazat pe relaii de raporturi" proceduri bugetare" i o clasificare
specific i detaliat a slujbelor. )epartamentarea este pe funcii iar comunicarea"
recompensarea i loialitatea este orientat funcional. Procesele sunt forate s aib un
flux vertical de la v#rf la baz" cre#nd bariere costisitoare fluxului procesului.
!bordrile sistemice ale organizrii sugereaz trei sc(imbri semnificative"
una conceptual i dou cer#nd realiniare organizaional.
*onceptul de organigram inversat
7n sistem de calitate intern inter2companie
,ntegrare vertical i orizontal a funciilor i activitilor
J
%anagement
de v#rf
7niti strategice" 3abrici"
*entre de profit
3uncii
)epartamente
!ngajai
%ngm.
de v#rf
%ngm.
intermediar
%anagement
funcional
Supervizare
de prima linie
!ngajai
*onsiliul
pt. *alitate
*omitete
de *onducere
>c(ipe
inter2funcionale
>c(ipa de mbuntire
a calitii
*ercurile de calitate
*umprtori
!ngajai
Supervizare
de prima linie
%anagement
funcional
%ngm.
intermediar
%ngm.
de v#rf
&a' &b' &c'
3!u&a 9-5 Tranziia de la organizarea tradiional la cea a %*T
O&a%!&a*' !%.e&"a#'
)ac ai vzut o organigram" le2ai vzut pe toate$ piramida simetric cu
preedintele n top i delegarea n cascad a autoritii la nivelele succesive &.D la
Ceneral %otors' p#n c#nd funciile sunt reliefate p#n aproape la baza organigramei.
Supervizorii din prima linie sunt rar artai" iar personalul care nu supervizeaz nu
apare aproape niciodat.
7nde sunt supervizorii din prima linie i angajaiiH !cetia sunt oamenii care
furnizeaz calitate consumatorului. -n oc(ii consumatorului" aceti sunt compania.
3anilor sportului nu le pas de proprietar sau de manager. Muctorii furnizeaz
calitatea. @i la fel este cu nsoitorul de zbor" funcionarul de banc" mecanicul auto"
v#nztorul care prezint un produs" persoana care rspunde la telefon... c(iar i
profesorul de colegiu.
Poate e timpul s le punem pe acestea primele. 6dat cu trecerea de la
managementul tradiional la %*T" poate fi de dorit conceptualizarea unei noi
organigrame. ,nverseaz una existent &3igura /2Db' i pune consumatorul n v#rf"
urmat de angajai i supervizorii din prima linie. !cetia sunt furnizorii de calitate.
!cest concept nu sc(imb ierar(ia i fluxul de autoritate" dar eful nu mai este eful n
sensul demodat. >l sau ea este acum un facilitator" un antrenor" i un integrator" a
crui slujb este nlturarea barierelor ce mpiedic subordonaii s2i fac meseria.
!celai rol revine acum i managementului intermediar i de v#rf. *alitatea este acum
responsabilitatea fiecruia i nu doar departamentului de asigurare a calitii.
Cal!#a#ea !%#e&%'
,nstitutul Muran din Ailton" *onnecticut a furnizat un program numit
%anaging ;usiness Process Eualit+" care este o te(nic pentru obinerea
mbuntirii calitii inter2funcionale ntre funciile i activitile interne ale
companiei. 7n factor c(eie n aceast abordare este o organizare a tot cuprinztoare
concentrat pe consumator" incluz#nd at#t consumatorii interni c#t i cei externi. 6
definiie lrgit a calitii trebuie s mbrieze toate procesele din cadrul afacerii" i
doar cele de prelucrare.
!bordarea sistemic" prin definiie" necesit integrarea activitilor
organizatorice pentru atingerea unui scop comun. !cest scop" sub o organizare %*T"
rm#ne satisfacerea cerinelor consumatorului" dar consumatorul este acum considerat
a fi at#t n interiorul c#t i n exteriorul organizaiei. Procesul se aplic indiferent dac
este legat de consumatorul final sau un consumator intern este un proces participativ
care aduce furnizorul i consumatorul ntr2un dialog activ. >xemplele includ$
%etropolitan :ife ,nsurance *ompan+ i2a luat un angajament major de a2
i mbunti calitatea prin implementarea unei abordri de management
orizontal care este construit pe angajamentul managementului" implicarea
angajailor i cunoaterea furnizorilor interni.
*ampbell 7S! a intit prin ultima sa accentuarea a calitii" programul su
Eualit+ Proud" activitile administrative i de mar8eting ale companiei.
0
)escrierea slujbelor" promovrile" plile" i premiile pentru toi angajaii
sunt legate de rezultatele noului program.
*a un pas major n transformarea sa spre o organizare a calitii totale" )>* l2
a c(estionat pe fiecare din cei .5G.111 de angajai ai si s rspund n scris la
urmtoarele ntrebri$
.. -n ce proces a afacerii suntei implicatH
5. *ine sunt consumatorii d2vs. &adic pasul urmtor n procesul n care
suntei implicat'H
?. *ine sunt furnizorii d2vs. &adic" pasul precedent n procesul n care suntei
implicat'H
D. *orespundei ateptrilor consumatorilor d2vsH
G. *orespund furnizorii ateptrilor dvs.H
K. *um poate fi simplificat procesul i eliminate pierderileH
)>* a raportat c aceast simpl analiz a avut un impact masiv. -n scurt
timp activitile de prisos au fost descoperite i eliminate. Pe termen lung"
angajaii vor g#ndi at#t pentru a corespunde ateptrilor consumatorilor
interni i externi. &!cest concept este de asemenea ilustrat n figura /25'.
Pe l#ng beneficiile evidente ale mbuntirii calitii" productivitii i
costului" un sistem de calitate a consumatorului intern este important dintr2un numr
de alte motive$
Satisfacerea consumatorului extern nu poate spori fr sporirea satisfacerii
consumatorului intern.
Fici un efort de mbuntire a calitii nu poate avea succes fr o
participare activ a angajailor.
*oncentrarea asupra calitii interne promoveaz o cultur anteprenorial
i de calitate.
6 nelegere a politicii de calitate intern este un ajutor pentru comunicare
i n adoptarea deciziilor.
>ste un criteriu semnificativ pentru c#tigarea premiului %alcom ;aldrige
Fational Eualit+ &seciunea G.K'.
ROLURILE 6N TRANZIIA ORGANIZATORIC SPRE MCT
%embrii unei organizri de succes trebuie s2i neleag cu claritate rolurile
n timpul perioadei de tranziie ctre un program %*T. 6amenii de la toate nivelele
necesit cunotine despre cum vor fi afectai sub noua filosofie a implicrii
personalului. Procesul de mbuntire un grup de activiti complementare care
furnizeaz un mediu corespunztor pentru mbuntirea performanelor at#t pentru
manageri c#t i pentru angajai. 3iecare nivel are de jucat un rol.
<olul *a%ae*e%#ulu! 7e ./&2 este major. %area majoritate a companiilor de
succes i2au promovat programele prin crearea unui consiliu al calitii sau a unui
comitet de conducere &3igura D2Dc' a cror membrii formeaz ec(ipa managementului
de v#rf. 7nele companii formate din mai multe divizii i2au creat un consiliu n
fiecare divizie sau n fiecare activitate strategic a afacerii &S;7 4 strategic business
unit'. *onsiliul constituie un bun promotor pentru management prin demonstrarea
/
abilitii sale de conducere sale prin iniiative privind calitatea. :a %otorola *>6"
care este de asemenea Preedintele @ef privind *alitatea n companie" conduce
*omitetele 6perative i de Politic n edine zilnice c#te dou n fiecare sfert de or.
6piniile difer asupra celui care ar trebui s conduc sau s coordoneze efortul
%*T. 7nele surse sugereaz un rol nou similar unui controlorului financiar" rol care
este justificat pe baza faptului c calitatea este acum o funcie de planificare strategic
i de management. !lii dezaprob aceast idee i sugereaz faptul c compania ar
trebui s evite crearea unei birocraii privind calitatea conduse de un director de nivel
nalt. >xist un acord general asupra faptului c nu ar trebui condus de un departament
cum ar fi cel de personal sau de asigurare a calitii. Procesul trebuie condus din
interior i returnat managerilor afacerii care l implementeaz zi de zi. <eiter#nd"
calitatea nu ar trebui condus de un manager din afara domeniului.
Principalele sc(imbri sunt de natur strategic i organizaional i au fost
detaliate n capitolul anterior. ! rmas doar ca managementul de v#rf s conduc
tranziia.
<olul *a%ae&!lo& !%#e&*e7!a&! a fost" n mod tradiional" unul interogativ.
>i sunt promotorii calitii i p#lnia informaional pentru sc(imbare at#t pe vertical
c#t i pe orizontal 4 legtura activ dintre managementul de v#rf i angajaii din
prima linie. >i implementeaz strategia decis de managementul de v#rf prin
asigurarea legturii dintre scopurile unitilor i obiectivele strategice. >i
perfecioneaz personalul" fac posibil mbuntirea continu" i i asum
responsabilitatea pentru lipsurile de performan.
Su(e&.!0o&!! 7!% (&!*a l!%!e au fost considerai veriga lips n %*T. :a
3ederal >xpress" un c#tigtor al premiului ;aldNin" efortul comunicaional este
concentrat pe supervizorii din prima linie deoarece majoritatea angajailor rspund
direct n faa lor. *ompania i d seama c adevraii furnizori de calitate sunt
angajaii" iar conceptul de baz al calitii este imparial" desc(is" cu dubl
comunicare.
Supervizorii pot stopa sau pot face s mearg efortul de mbuntire a
calitii. >i sunt c(emai s acorde sprijin ec(ipelor de angajai implicate i s creeze
un climat care dea natere unui grad nalt de angajare ale grupurilor i indivizilor.
A"!u&a&ea $al!#')!! -! e+(e&)!! 7e $al!#a#e sunt confruntai cu veti bune i
rele odat ce %*T devine preocuparea global a strategiei companiei. Pe de o parte"
creterea accelerat a importanei calitii la ofer o mai mare vizibilitate" i" n unele
cazuri" relaiile de responsabilitate s2au mutat la un nivel mai ridicat n organizaie. Pe
de alt parte" ei pot fi considerai acum ca o funcie de susinerea a conducerii din
moment ce calitatea a devenit mai rsp#ndit i condus de managerii din domeniu.
P(ilip( *rosb+ arat c experii de calitate trebuie s devin mult mai
informai asupra procesului de management. ,nstrumentele limitate ale inspeciilor
te(nice i ale controlului statisticii procesului au devenit mai puin importante i
abordarea mult mai sofisticat a %*T ncepe s ptrund n toate funciile i
activitile" nu doar n cea de prelucrare.
IMPLICAREA GRUPURILOR MICI 8I A ANGA9AILOR
-ntr2un articol din #ar$ard %usiness &evi$" )avid Cumpert a descris micro2
fabric de bere n care eful companiei atribuie succesul su unei fore de munc
mici" loiale i implicate. ! descoperit c pstr#nd afacerea mic a ntrit coeziunea
angajailor i le2a dat un sentiment de responsabilitate i m#ndrie.
.1
!ceast poveste ne spune multe despre grupurile mici &numite de aici nainte
ec(ipe' i despre modul n care ele pot avea impact asupra motivaiei" productivitii
i calitii. )ac obiectivul este calitatea" implicarea angajailor n grupuri mici i n
ec(ipe faciliteaz din plin rezultatul din dou motive$ motivaia i productivitatea.
Teoria motivaiei" dar nu n mod necesar i practica ei" este suficient de
matur" i existe dovezi substaniale c funcioneaz. Prin super2simplificarea unei
teorii complexe" se poate arta de ce apartenena la o ec(ip este un instrument
motivaional eficient care poate conduce la mbuntirea calitii.
Tabelul 9-: !partenena la ec(ip i motivaia
3actorii motivaionali !partenena la ec(ip
)ezvoltarea locului de munc &munca'
Solicitare vertical
3inalitatea locului de munc
3eedbac8
<ealizare
*retere9!uto2dezvoltare
<ecunoatere
*omunicare
)etermin responsabilitate
%embrii ec(ipei vd rezultatele
Scopuri auto2stabilite
,nstruire" mai mult responsabilitate
)in partea colegilor i supervizorilor
>c(ipa este intermediar n comunicare
&vezi capitolul ?'
>c(ipele mbuntesc calitatea ca rezultat al unei mai mari motivaii &Tabelul
/25' i reducerea suprapunerii i lipsei de comunicare ntr2o structur clasic bazat pe
funcionalitate caracterizat prin conflicte teritoriale i perspective limitate. -ntotdeauna
exist pericolul c experii funcionali" dac rm#ne n domeniul lor" i pot urmrii
propriile interese care intersecteaz foarte puin misiunea general a companiei.
!partenena la ec(ip" mai ales a unei ec(ipe inter2funcionale" reduce multe dintre
aceste bariere i ncurajeaz o abordare sistemic integrativ n realizarea unor
obiective comune" care sunt comune at#t ec(ipei c#t i companiei. >xist multe
poveti de succes. S citm c#teva$
Clobe %etallurgical" ,nc." prima mic companie care a c#tigat premiul
;aldrige" a cunoscut o cretere a productivitii de ?01L care a fost
atribuit n primul r#nd ec(ipelor de lucru cu auto2conducere.
*onceptul de parteneriat necesit o nou cultur colectiv a
managementului participativ i a muncii n ec(ipe n ntreaga organizaie.
3ord i2a sporit productivitatea cu 50L prin utilizarea conceptului de
ec(ip folosind aceeai muncitori i acelai ec(ipament.
Programul )iscover+ al Iarle+sville ,nsurance *ompan+ furnizeaz
sinergism rezultat din abordarea ec(ipei. Programul a generat o reducere a
costului de ?"G milioane O" pe l#ng entuziasm i implicare n r#ndul
angajailor.
:a )ecision )ata *omputer *orporation managementul intermediar este
instruit s sprijine %#ndria >c(ipei.
..
%artin %arietta >lectronics i %issiles Croup au obinut succes cu
msurarea performanei ec(ipei &P%Ts'.
Publis(er Press au obinut o mbuntire semnificativ a productivitii i
o sc(imbare de atitudine prin ec(ipele de mbuntire a proceselor &P,Ts'.
3lorida PoNer P :ig(t *ompan+" de notat c a fost prima c#tigtoare a
premiului )eming" are de mult vreme ec(ipe de mbuntire a calitii ca
o component fundamental a programului lor de mbuntire a calitii.
EC;IPELE 6N MCT
*#teva dintre subsistemele sau componentele abordrii %*T au fost
examinate n capitolul anterior. *ea mai important dintre aceste componente este
implicarea angajailor" i este cea pe care sistemul de management al %*T trebuie s
se bazeze. >ste cea mai important dintre componentele %*T i de asemenea i cel
mai complex. S considerm analogia cu un iceberg. !proximativ .1L dintr2un
iceberg este vizibil" n timp ce /1L este ascuns vederii. *ele .1 procente vizibile
reprezint managementul de v#rf i managementul funcional. *elelalte /1 de
procente sunt adevratul potenial existent pentru calitate" i este format de
supervizorii din prima linie i de angajai care nu fac parte din conducere. Fu are sens
atunci s abordm cele /1L care reprezint un rezervor de idei pentru mbuntirea
calitii i a productivitiiH %odalitatea de realiza acest lucru sunt unele tipuri de
echipe
7n studiu din ./0/ al Ceneral !ccounting 6ffice a descoperit c mai mult de
01L dintre companii au implementat unele forme de implicare ale angajailor. -n
orice caz" statistica este amgitoare deoarece companiile care au rspuns au considerat
o sugestie de sistem ca un program de implicare a angajailor" care cu greu reprezint
o abordare sistemic sau un mijloc de legtur. %ai mult" metodele care par a avea
cele mai mari anse de a avea rezultate sunt acelea care acoper cel mai mic procent
de angajai.
Ce&$u&!le 7e $al!#a#e
*ea mai rsp#ndit form a unei ec(ipe de implicare a angajailor este cercul
de calitate" definit ca un mic grup de angajai care presteaz o munc similar sau
nrudit care se nt#lnesc regulat pentru identificarea" analizarea i rezolvarea
problemelor de calitate a produselor i de producie i mbuntirea operaiunilor
generale. )ei conceptul a avut ceva succes n operaiile conducerii" impactul major
a fost printre angajaii care muncesc direct n prelucrare" n care preocuprile se
axeaz n primul r#nd asupra calitii" costului" specificaiilor" productivitii i
programului. Prin nsi natura lor" cercurile de calitate sunt limitate asupra
preocuprilor unui grup mic de membrii i doar c#teva probleme inter2funcionale au
fost luate n considerare.
*ea mai mare dezvoltare a cercurilor a avut loc la finalul anilor ./J1 i
nceputul anilor ./01" c#nd mii de companii au adoptat acest concept. !semeni
majoritii micrilor anterioare &de exemplu" managementul prin obiective" analiza
valorii" bugetarea cu baz zero'" oricum" conceptul nu a reuit niciodat s corespund
ateptrilor i rezultatele au fost abandonate pe scar larg. -n jur de G1L din cele G11
de companiile 3ortune i2au desfiinat cercurile lor n anii ./01. Principalul motiv
.5
pentru eec a fost lipsa general de aderare la conceptul de participare i lipsa de
interes i de participare a conducerii. )intr2o perspectiv %*T" cercurile de calitate
sunt lipsite de premisa integrrii cu strategia" scopurile companiei i sistemul de
management. 6rganizaiile pot merge mai departe folosind cercurile prin crearea
sarcinilor principale" ec(ipelor de munc i ec(ipelor inter2funcionale.
E$1!(e 7e "a&$!%! sunt o variant a cercurilor de calitate. Principalele
diferene sunt acelea c ec(ipele de sarcini pot exista la orice nivel iar scopul sau
subiectul pentru discuii este stabilit" n timp ce cercurile de calitate sunt libere s2i
aleag problemele pe care le vor rezolva. >c(ipele de sarcini cu cele mai mari anse
de succes sunt acelea care reprezint o extensie a unui cerc de calitate de succes pre2
existent.
E$1!(ele 7e lu$&u $u au#o-$o%7u$e&e sunt o extensie a cercurilor de calitate
dar difer printr2o consideraie major$ membrii sunt mputernicii s exercite
controlul asupra locului lor de munc i s optimizeze eficiena i eficacitatea
procesului integral nu doar a pailor intermediari care l compun. %embrii ec(ipei
ndeplinesc toate sarcinile necesare pentru a2i duce la ndeplinire slujba" fc#nd
programri stabilind sarcinile individuale ale membrilor ec(ipei. >valuarea membrilor
este o alt caracteristic.
7n numr de elemente comune sunt caracteristice ec(ipelor de munc cu auto2
conducere$
P&o!e$#a&ea -! "#&u$#u&a lo$ulu! 7e *u%$'. >c(ipa reproiecteaz munca
nainte de a implementa i controla ntreaga slujb.
Su(e&.!0a&ea. Supervizorii tradiionali pot lipsi cu toii. *onducerea poate
fi asigurat n funcie de talent i preferine.
Cal!#a#ea. !lturi de calitate" ec(ipele mai pot fi implicate n ntreaga
slujb" incluz#nd planificarea" costul" programarea" i c(iar v#nzarea i
distribuirea.
De$!0!!le. )eciziile nu sunt limitate la calitate ci pot implica toate
domeniile care afecteaz ec(ipa. 7nele pot fi implicate n evaluare"
retribuire" selecie.
Co%"u*a#o&!!. *onsumatorii interni sunt percepui ca parteneri n intenia
de a face fa nevoilor consumatorilor externi. 3ocalizarea principal este
asupra consumatorului extern.
Au#o&!#a#ea. )ac li se d ntreaga responsabilitate pentru aciunile din
domeniul lor" ec(ipele pot avea autoritate i responsabilitate i pentru
dezvoltare i profitabilitate.
E$1!(e !%#e&-2u%$)!o%ale
Productorul de computere )>* a integrat o serie de te(nici demonstrate
de %*T n programele sale" incluz#nd ec(ipele de mbuntire a
proceselor inter2funcionale. 7n element este strict intern. )>:T! &)>*
>mplo+ees :everaged Team !ctivities 4 activitile ec(ipei mecanismului
angajailor de le )>*' este un sistem sofisticat" ce sugereaz o reea
str#ns" g#ndit pentru descoperirea i semnalarea problemelor. *u
)>:T!" doar un angajat care face o sugestie o poate pune la punct. >l sau
ea au" de asemenea" responsabilitatea muncii mpreun cu ali angajai
pentru a implementa sau reface sugestia cu scopul de a determina dac este
.?
viabil. !stfel" )>:T! acord putere angajaii i promoveaz crearea de
ec(ipe" dou elemente eseniale ale managementului calitii.
3orma de organizare vec(e de secole cu un lan de comand vertical a fost
standardul p#n nu de mult" c#nd complexitatea organizaional a necesitat
coordonare orizontal" nu doar vertical pentru a putea controla procesele cu flux
vertical. )ac coordonata vertical nu este atins" organizaia devine o colecie de
insule de specializri fr integrare" o cerin pentru abordarea sistemic. :egarea
mbuntirii procesului afacerii &nregistrare" ac(iziionare" recrutare" contabilitate"
design" v#nzare etc.' de obiectivele c(eie ale afacerii organizaiei este necesar dac
calitatea trebuie s devin real i relevant. >xist un acord larg asupra faptului c
ec(ipele inter2funcionale constituie cel mai bun promotor pentru legarea acestor
activiti i procese. *onceptul de legare este reliefat n figura /2G. )e notat c o
abordare inter2funcional realizeaz obiectivele$
*onsumatorilor
3unciilor
Proceselor
6rganizaiei
3!u&a 9-< :egturile dintre funcii
>xpertul n ec(ipe %ic(ael )onovan sumarizeaz un numr de tendine care
vor forma structura i procesul efortului implicrii angajailor n viitor.
)e la Spre
Privirea implicrii angajailor ca un
program
Participarea voluntar
*ercuri de calitate
*oncentrarea pe proiecte
,mplicarea limitat a conducerii
!biliti de conducere funcional
Participarea angajailor n rezolvarea
problemelor
Percepia unui proces n micare
Participarea tuturor membrilor ca o
ec(ip natural de munc
*#teva tipuri de ec(ipe la mai multe
nivele
*oncentrarea pe scopuri
,mplicarea activ a conducerii
*onstruirea relaiilor de conducere
participative i facilitarea abilitilor
.D
P<6*>S7:
Prelucrarea
comenzilor
-ncrcarea
Procesarea
datelor
,nstruirea
)istribuia
%
a
r
8
e
t
i
n
g
P
r
o
d
u
c

i
e
P
r
o
c
u
r
a
r
e
*
e
r
c

P

)
e
z
v
S
e
r
v
i
c
e
6biectivele
Procesului
!teptrile
consumatorului
6biectivele
strategice
6;,>*T,=>:> 37F*Q,6F!:>
asupra rolurilor managementului
Participarea angajailor n c(estiuni mai
largi
.G