1

romise that our offer will be almost impossible to be refused

ETAPELE PROCESULUI DE CONSULTANTA
Fiecare pas in procesul de consultanta este, in cele mai multe cazuri aceleasi, indiferent de
segmentul de piata sau profilul afacerii contractate.Singura variabila in derularea lor este durata
alocata fiecarei etape, ele variind in functie de profilul si complexitatea sistemului de
management analizat.
Asigurarea relatiei cu organismul de certificare pe toata perioada desfasurarii
contractului.
1 - Initiere proces
- Stabilire contact
- Discutii preliminare
- Negociere contract si clauze
- Semnare contract consultanta
2 - Analiza de diagnoza initiala are ca obiective :
- Compararea sistemului actual de desfasurare a activitatii cu cerintele standardului de
referinta.
- Identificarea sistemului real de lucru si compararea acestuia cu cerintele standardului de
referinta
- Identificarea elementelor tehnico-organizatorice si a practicilor curente care pot constitui
germenii viitorului sistem al calitatii.
- Identificarea situatiilor neconforme fata de cerintele standardului de referinta.
- Identificarea punctelor critice ale fluxului de activitati, care pot provoca intirzieri, deficiente,
etc. si deci implicit costuri suplimentare.
- Resursele umane si materiale existente
- Sistemele de inregistrari si evidenta existente.
- Elaborarea organigramei, a fiselor posturilor, a Regulamentului Intern (la cerere, daca este
cazul).
3 - Proiectarea sistemului
- In urma Raportului de Evaluare elaborat pe baza auditului diagnoza,se trece la proiectarea
documentatiei.
- In aceasta etapa sunt identificate metodele si mijloacele necesare pentru satisfacerea cerintelor
de managementul definite in standardul de referinta, este stabilita structura documentatiei
sistemului ce urmeaza a fi implementat si este stabilit un plan de actiune pentru desfasurarea
etapelor viitoare a programului de consultanta.
- Implicarea personalului in activitatea de proiectare si implementare a sistemului de
management, are ca obiectiv, asigurarea cunoasterii cerintelor standardelor de management al
calitatii/management al mediului/management al sanatatii si securitatii in munca/normelor
HACCP si crearea premiselor ca personalul implicat sa poata realiza si implementa
documentatia sistemului de management, sub indrumarea consultantului.

2
4 - Instruirea managementului
- Succesul actiunilor viitoare depinde intr-o foarte mare masura de constientizarea intregului
personal, dar mai ales a personalului de management (low & middle management). In acest
scop, se organizeaza un curs -seminar de constientizare a echipei manageriale, cu urmatoarea
tematica:
- Calitate: concept si evolutie
- Standarde in domeniul calitatii ISO seria 9000;
- Acreditare si certificare;
- Organizarea sistemului calitatii;
- Documentatia sistemului de management al calitatii;
- Costurile calitatii.
5 - Elaborararea documentatiei sistemului de management
- Manualul calitatii
- Procedurile sistemului calitatii
- Instructiuni de lucru/descriere de procese
- Alte documente ale calitatii
- Echipa de proiect - structura:
- Reprezentantul Managementului pentru Asigurarea Calitatii in calitate de Coordonator de
proiect
- Diagramele flux, analiza riscurilor, stabilirea punctelor critice de control si a limitelor critice,
planurile HACCP, documentele GHP (bune practici de igiena) si GMP (bune practici de
productie)/ procedurile specifice sistemului de management al mediului, procedurile generale si
de organizare si Manualul sistemului de management (Manualul calitatii/Manualul calitate -
HACCP/Manualul calitate - mediu/Manualul Calitate-Sanatate si securitate in munca).
- Comitet de coordonare format din sefii principalelor compartimente;
- Propuneri pentru echipele de lucru pentru fiecare procedura de sistem si pentru fiecare proces.
6 - Implementarea
- Etapa de implementare la client, sub asistenta consultantului, a sistemului calitatii definit de
catre documentele elaborate in etapa anterioara, va cuprinde urmatoarele activitati:
A) Audituri interne sub indrumarea consultantului pentru depistarea neconformitatilor sau
problemelor de implementare aparute;
B) Workshop-uri pentru analizarea neconformitatilor si stabilirea actiunilor corective si
preventive.
C) Instruire in vederea aplicarii procedurilor, aplicatii practice pentru toate procesele sistemului,
testarea functionarii sistemului
7 - Auditare finala - audit pre-certificare
- Efectuarea unui audit al sistemului calitatii implementat, audit limitat strict la cerintele
standardului de referinta.
- Acest audit se va finaliza cu un numar de rapoarte de neconformitate si cu un raport de
recomandari finale.
- Consultantul poate recomanda un organism de certificare cu care intretine relatii de colaborare
si poate asigura asistenta necesara pe toata durata certificarii.
3

8 - Certificare
- Contactarea organismului de certificare, negocierea contractului de certificare si acordarea de
asistenta la auditul de certificare.
- Rezolvarea neconformitatilor aparute in timpul auditului de certificare.
9 - Negociere
- Valoarea contractului de consultanta pentru implementarea sistemului de management al
calitatii conform cerintelor standardului ISO 9001:2000, in vederea certificarii de catre un
organism acreditat, se negociaza in functie de urmatoarele criterii:
A) Structura organizatiei (numar de compartimente, puncte de lucru, filiale, sucursale,
reprezentante);
B) Stadiul de organizare (organigrama, fise de post, Regulament Intern, proceduri/instructiuni
de lucru, etc.);
C) Domeniul de activitate;
D) Numarul de angajati;
E) Numarul proceselor identificate in cadrul organizatiei si gradul lor de complexitate;
F) Nivelul de calificare in domeniu al persoanelor desemnate de organizatie sa colaboreze cu
consultantul si timpul pe care il pot aloca pentru activitatile de implementare a sistemului.
G) Pentru sistem de management integrat calitate-mediu, calitate-HACCP, sau calitate-sanatate
si siguranta in munca, valoarea contractului de consultanta este cu aprox. 50% mai mare decat
valoarea negociata pentru ISO 9001.
10 - Conditii de plata
- Plata contravalorii contractului de consultanta se face esalonat, astfel:
- 50% din valoarea contractului se achita in avans;
- 20% din valoarea contractului se achita la incheierea etapelor de evaluare, planificare,
instruire si asistenta la elaborarea documentelor de organizare;
- 20% din valoarea contractului se achita la primirea documentelor sistemului de management
(Manual, proceduri generale si de organizare) elaborate de consultant;
- 10% din valoarea contractului se achita dupa auditul de certificare a conformitatii sistemului
de management implementat.






4



Modaliti de utilizare a consultanilor de ctre clieni checklist
1. Extinderea personalului
n cazul n care nu beneficiai de suficient timp sau personal
pentru abordarea unei anumite probleme.
2. Obinerea informaiilor
n cazul n care nu beneficiai de informaii privind mediul
de activitate, concurena, tendinele existente n afaceri i
tehnologie sau alte aspecte
3.
Stabilirea de noi contacte i
legturi de afaceri
n cazul n care avei nevoie de ajutor n gsirea de noi
contacte adecvate i n negocierile cu acestea
4.
Obinerea unei noi preri
specializate impariale
n cazul n care avei nevoie de o opinie oficial sau
neoficial, independent de a Dvs.
5.
Identificarea, diagnosticarea
i rezolvarea problemelor
n cazul n care avei nevoie de sprijin n legtur cu oricare
dintre aspectele sau stadiile etapei de diagnostic i de
rezolvare a problemelor, inclusiv diagnosticul de ansamblu
al afacerii Dvs.
6.

Dezvoltarea i
implementarea unor noi
metode i sisteme
n cazul n care dorii s modernizai planificarea,
programarea, controlul, managementul informaiei i alte
sisteme.
7.
Planificarea i
implementarea schimbrilor
organizatorice
n cazul n care avei nevoie de un agent de schimbare
profesionist pentru a v ajuta la conceperea i implementarea
strategiei schimbrii i la depirea obstacolelor survenite n
acest proces
8.
Pregtirea i perfecionarea
conducerii i a personalului
n cazul n care dorii s dobndii a noi cunotine, aceasta
realizndu-se cel mai bine prin pregtire practic (training)
9.
Orice combinaie a
modalitilor 1-8
n cazul n care dorii s sporii impactul prin combinarea a
dou sau mai multe din modalitile descrise mai sus.





www.referat.ro
5



Extinderea personalului
Un consultant poate fi folosit pentru a suplimenta capacitatea personalului existent ntr-o
organizaie. n acest fel, recrutarea pe termen lung poate fi astfel evitat, deoarece consultantul va
prsi organizaia de ndat ce i va fi ncheiat misiunea. De obicei, asemenea consultani vor fi
specialiti n domenii cum ar fi informatica, evaluarea posturilor de lucru, organizarea
activitilor de birou etc. Uneori consultanii sunt recrutai pentru a ocupa temporar un post
vacant n ierarhia de conducere. Dei acesta nu este modul tipic de a folosi un consultant, este
considerat totui util pentru ntreprinderi care caut un manager competent sau un aranjament de
angajare temporar dintr-un motiv
oarecare.

Obinerea informaiilor
n multe situaii, tot ceea ce se dorete de la un consultant este obinerea de informaii mai bune,
mai complete i mai sigure. S-ar putea s fie informaii necesare pentru evaluarea unei piee noi
poteniale, sau pentru compararea performanelor organizaiei proprii cu cele ale unei organizaii
similare din alt ar. Dac poate obine asemenea informaii, beneficiarul va fi n stare s trag
apoi propriile concluzii. Presupunerea este desigur aceea, c firma de consultan posed deja
aceste informaii n banca sa de date sau le poate culege pentru beneficiar, folosind ci i mijloace
pe care acesta nu le poatei sau nu dorete s le folosiasc. De exemplu, un consultant poate fi
angajat pentru a efectua un sondaj de pia sau o cercetare a opiniei consumatorilor. El va culege
informaii, le va evalua i le va prezenta clientului pentru analiz. Funcia de informare a
consultanilor este important, deoarece muli clieni, n special ntreprinderile mai mici,
ntmpin greuti n a culege i sorta toate acele informaii, care pot fi importante pentru
afacerea lor.

Stabilirea de contacte i legturi noi n afaceri
Exist clieni care apeleaz la consultan n cutarea de noi contacte de afaceri: ageni
comerciali, reprezentani de firme, furnizori, subcontractani, parteneri pentru societi mixte,
divizri sau fuziuni i altele. Sarcinile consultantului pot cuprinde i identificarea uneia sau mai
multor persoane sau organizaii de interes, prezentarea numelor acestora clientului, aprecierea
oportunitii lor, recomandarea unei alegeri i acionarea ca intermediar i/sau facilitator n
6
pregtirea i negocierea afacerii. Deseori aceste contacte se realizeaz n afara granielor rii
clientului, deoarece nu sunt suficient cunoscute de ctre acesta.

Obinerea unei expertize specializate impariale
Datorit independenei i obiectivittii sale, un consultant profesionist poate s dea factorilor de
decizie o prere imparial n cazurile n care se pot face mai multe opiuni i n care managerul
simte c propria sa poziie sau prerile exprimate de experi cu privire la personalul companiei,
nu pot fi impariale. Cu alte cuvinte, clientul caut experiena i specializarea consultantului
pentru a confrunta, aprecia, evalua i eventual corecta, propria sa experien.
Se face apel la opinia imparial a consultantului din mai multe motive. De exemplu, pentru a
obine o prere calificat privind acurateea unei decizii majore cu care se confrunt conducerea
sau ca o plac de rezonan prin care conducerea i revizuiete periodic problemele importante,
cu un consultant consacrat, nainte de a lua o decizie. Orice consultan implic un element al
opiniei impariale i neprtinitoare a consultantului, n situaii n care deciziile de conducere risc
s fie afectate de o lips de experien, de o miopie a companiei sau de cercuri influente.
Identificarea, diagnosticarea i rezolvarea problemelor
Aptitudinile i instrumentele de diagnosticare se numr printre calitile principale ale
consultantului. Prin urmare, clienii folosesc consultani pentru o gam larg de funcii de
diagnosticare: diagnosticarea unei companii i aprecierea punctelor sale tari i slabe, analizarea
industriei i a tendinelor pe pia i aprecierea poziiei competitive a unei companii; identificarea
i analizarea problemelor ntr-un domeniu specific de management. Diagnosticul poate fi
cuprinztor pe ntreaga ntreprindere sau se poate concentra asupra unei activiti sau probleme
mai restrnse. Diagnosticul poate fi singurul obiectiv pentru care se semneaz un contract de
consultan. Clientul va decide n continuare dac va continua proiectul fr consultant, sau va
solicita acestuia propuneri pentru soluii adecvate. Atunci, consultantul va elabora aceste soluii i
va propune una sau mai multe alternative.
Elaborarea i implementarea unor metode i sisteme noi
Exist o gam larg de intervenii ale consultanilor grupate sub acest titlu. Numeroi clieni
folosesc consultani pentru a-i moderniza metodele i sistemele organizaionale, de eviden, de
planificare i de control, care pot fi n orice domeniu sau funcie a managementului. Sistemele pot
fi elaborate fie conform cerinelor explicite ale clienilor, fie standard, adic livrate i introduse
de ctre consultant cu sau fr vreo adaptare. Din ce n ce mai mult, consultanii folosesc sisteme
de firm, pentru care firma de consultan deine drepturile de autor sau este autorizat de ctre
deintorul drepturilor de autor s vnd sistemul drept parte a serviciilor sale. Gradul de
implicare al consultantului poate varia de la caz la caz. Multe organizaii prefer s rein
7
consultantul pn n momentul n care sistemul este pe deplin operaional i i atinge parametrii
convenii.

Planificarea i implementarea schimbrilor organizatorice
Un caz frecvent este acela al unui client, care s-ar putea s posede experiena i cunotinele
necesare pentru a conduce o organizaie, dar ntmpin dificulti i se simte nesigur atunci cnd
se anticipeaz schimbri organizatorice ce nu pot fi evitate. Deseori, aceste schimbri streseaz
oamenii, deoarece afecteaz relaiile, obinuine n munc, precum i interese individuale sau de
grup adnc nrdcinate. n asemenea situaii, experiena i cunotinele cerute din partea unui
consultant, ar fi n domeniul conducerii schimbrilor, n identificarea necesitii unei schimbri,
dezvoltarea unei strategii a schimbrii, alegerea i aplicarea abordrilor necesare pentru a ncuraja
schimbarea i pentru a depi obstacolele ce stau n faa schimbrii, impactul procesului de
schimbare, evaluarea progresului realizat i a rezultatelor obinute i adaptarea abordrii n toate
etapele ciclului de schimbare. Consultantul poate furniza experiena i sfaturile sale, att n
legtur cu metodele i tehnicile specifice care urmeaz s fie schimbate, ct i n legtur cu
modul n care pot fi rezolvate relaiile interpersonale, conflictele, motivaiile, crearea unei echipe
i alte probleme organizatorice i de comportament uman. Ponderea care se acord aptitudinilor
comportamentale, va fi mai mare la acele proiecte la care se ateapt o rezisten fa de
schimbare i la care conducerea simte c propriile aptitudini de conducere a schimbrii sunt
neadecvate.

Pregtirea i perfecionarea conducerii i a personalului
Instruirea este unul din instrumentele universale de mbogire a cunotinelor. n consultan,
instruirea este oferit, de obicei, mpreun cu serviciile prestate de consultant i ca un suport al
acestora. Clientul i personalul acestuia este instruit conform noilor metode i tehnici
recomandate i introduse de consultant, pentru a deveni autonom n utilizarea lor i chiar a le
mbunti. Exist mai multe modaliti n care consultana i instruirea sunt mbinate n practic.
Instruirea poate fi organizat i inclus n celelalte intervenii i ci de folosire a consultanilor
descrise mai sus. Dar poate fi i o opiune expres a clientului. n loc de a solicita consultantului
s elaboreze un diagnostic specific, s rezolve probleme specifice sau s elaboreze un proiect de
managementul schimbrilor, clientul poate s prefere susinerea de ctre consultant a unor cursuri
i seminarii cu manageri i/sau pentru specialitii n domeniul n care se va derula un proiect de
consultan. De exemplu, o serie de seminarii privind mbuntirea productivitii este cerut
consultantului pentru a se identifica msuri specifice de creterea productivitii i a prezenta n
final un program pentru creterea productivitii.
8
De ce se utilizeaz consultanii?
Motivele, cele mai des ntlnite, care stau la baza folosirii consultanilor n management, sunt
variate.

Curiozitatea
Exist manageri care, indiferent dac admit sau nu, nu urmresc un scop clar definit atunci cnd
invit un consultant n organizaia lor. Ei l invit pentru c este o personalitate sau are reputaia
reuitelor acolo unde alii au euat. Deci, de ce s nu ncercm? S vedem ce poate s realizeze
n problema noastr att de dificil? Poate ne va spune un lucru pe care nu l cunoatem...Oricum,
chiar dac nu va iei nimic, ne putem permite luxul s angajm un expert pentru cteva zile".

Nesigurana
Nesigurana reprezint cel mai obinuit motiv. Un manager se poate simi nesigur din cauza lipsei
de informaii, a atitudinii critice i a atmosferei de agitaie din companie, a concurenei tot mai
agresive, a vrstei, a sntii precare sau din alte motive. Solicitarea unui consultant devine
astfel o modalitate de linitire, asemntoare cu situaia n care ne adresm unui doctor, spernd
c ne va spune c nu suntem ntr-adevr bolnavi sau dac suntem, ne va ajuta s ne vindecm.

A avea un alibi
n recrutarea unui consultant, unii manageri caut un alibi, n dorina de a recurge la autoritatea
unui expert dinafar pentru justificarea unei decizii, mai ales dac aceasta va fi una nepopular,
capabil s genereze poziii critice sau ostile; ori un manager poate s demonstreze c este
contient de problemele existente i c le-a abordat deja cu seriozitate, fapt dovedit i de raportul
consultantului solicitat (de regul nu se va ntreprinde nici o aciune pe baza acestui raport).


mbuntirea rezultatelor afacerii
Din fericire, n marea majoritate a cazurilor, folosirea consultanilor este motivat de dorina
conducerii de a mbunti performanele organizaionale i rezultatele activitii. ntr-adevr
acesta este frecvent, motivul principal. Obiectivul imediat al managerului poate fi acela de a
preveni scderea performanelor curente, de a ntreprinde msuri de corectare, dac performanele
s-au deteriorat, sau de a folosi consultantul pentru activiti orientate spre viitor, cum ar fi
9
analizarea tendinelor, identificarea posibilitilor de mbuntire i elaborarea unor strategii pe
termen mediu i lung. Numitorul comun va fi acelai, rezultate finale mai bune i performane
mbuntite.

nvare prin consultan
n filozofia modern a consultanei, instruirea clientului este tot mai mult privit ca un motiv
important care justific folosirea consultanilor. Angajamentele consultanilor urmresc un dublu
scop: s rezolve o problem specific aplicnd cunotinele i experiena consultantului i s
transfere aceste cunotine implicate asupra managerilor i specialitilor din firm. nvarea
poate fi chiar singurul scop imediat al angajamentului, dac, aa cum s-a menionat mai sus,
consultantul este recrutat pentru susinerea unui curs ntr-o organizaie client, iar clientul
hotrete s se ocupe de restul activitilor implicate n aplicarea rezultatelor acelui curs pentru a
aduce mbuntiri practice. Pe de alt parte, consultantul poate fi recrutat astfel nct clientul s
poat urmri i nva metodologia de lucru a consultantului n stabilirea diagnosticului i
rezolvarea problemelor, s o compare cu propria metodologie i s o aleag pe cea mai bun. Tot
mai des clienii se adreseaz consultanilor nu pentru a gsi o soluie la o problem punctual, ci
pentru a dobndi cunotinele tehnice ale consultantului i pentru a nva abilitile folosite n
rezolvarea problemelor i implementarea schimbrii.

10
Fig.1 Faze ale procesului de consultan


























1. INIIEREA
Primele contacte cu beneficiarul
Diagnosticul preliminar al problemelor
Planificarea misiunii
Propuneri referitoare la misiune fcute
beneficiarului
Contract de consultan
Identificarea faptelor
Analiza i sinteza faptelor
Examinarea detaliat a problemelor
2. DIAGNOSTIC
Elaborarea soluiilor
3. PLANIFICAREA
ACIUNII
Evaluarea variantelor
Propuneri fcute beneficiarului
4. IMPLEMENTAREA Planificarea n vederea implementrii
Asisten la implementare
Corectarea propunerilor
Instruire
5. NCHEIEREA
Evaluarea
Raportul final
ndeplinirea obligaiilor reciproce
Planuri pentru urmrirea rezultatelor
Retragerea consultanilor
11
1. INIIEREA
n aceast faz consultantul ncepe s lucreze cu beneficiarul. Aceast faz cuprinde primele
lor contacte, discuii cu privire la ce ar dori beneficiarul s schimbe n organizaia sa i de
felul n care l-ar putea ajuta consultantul, clarificarea lucrurilor, pregtirea unui plan al
misiunii bazat pe analiza preliminar a problemelor, negocierea i ncheierea unui contract de
consultan. Este o faz pregtitoare i de planificare. Totui, se subliniaz adesea c aceast
faz pune bazele pentru tot ce va urma, deoarece fazele ulterioare vor fi puternic influenate
de calitatea muncii conceptuale efectuate, i de tipul de relaii pe care consultantul va putea s
le stabileasc cu beneficiarul nc de la nceput.
Tot n aceast faz iniial se mai poate ntmpla ca propunerea fcut beneficiarului s nu
satisfac sau ca un numr mai mare de consultani s fie invitai s-i prezinte propunerile, dar
beneficiarul s aleag doar pe unul dintre ei pentru misiunea respectiv.
1.1. Contacte iniiale
a) Contactul stabilit de ctre consultant
Contactarea beneficiarilor poteniali fr ca acetia s solicite este unul din modurile de
comercializare a serviciilor de consultan.
Un prim contact exploratoriu poate trezi interesul beneficiarului, care poate hotr s rein
numele consultantului pentru viitor. Destul de rar se ntmpl ca un contact exploratoriu s
duc imediat la o misiune. Acest lucru se petrece, totui, uneori - de exemplu dac un
consultant apare tocmai n momentul n care beneficiarul ncepe s simt c ar avea nevoie de
ajutorul unui consultant.
n cazul n care consultantul contacteaz un beneficiar despre care dispune de informaii
suficiente i i poate arta c i cunoate problemele i are ceva foarte interesant de oferit,
cresc mult ansele ca o astfel de iniiativ s duc la o misiune. Acest lucru se poate ntmpla
i atunci cnd consultantul este prezentat de ctre un alt beneficiar pentru care a lucrat n
trecut.
b) Contactul stabilit de ctre beneficiar
n majoritatea cazurilor, beneficiarul este acela care stabilete primul contact. Acesta
nseamn c el simte c n organizaia sa exist nite probleme legate de rezultatele activitii
sau de conducerea afacerilor i, din anumite motive, hotrte s aduc un consultant n
management. n plus, trebuie s aib i o motivaie pentru care recurge la un anume
consultant:
a auzit de reputaia profesional a consultantului;
un prieten a fost mulumit de serviciile consultantului i i l-a recomandat (foarte frecvent);
beneficiarul a gsit numele consultantului ntr-un catalog, ndrumar sau pe internet (mai
puin frecvent);
12
lucrrile publicate ale consultantului sau interveniile lui la conferine de management l-au
impresionat pe beneficiar;
beneficiarul i amintete c a fost contactat anterior de ctre consultantul respectiv;
beneficiarul vrea s revin la un consultant ale crui servicii l-au satisfcut pe deplin n
trecut (dup cum tim contactele repetate pot fi foarte importante).
Oricum ar fi, consultantul va dori s afle de ce beneficiarul l-a ales tocmai pe el. Aceast
dolean nu va fi dificil de satisfcut.
Prima ntlnire trebuie considerat ca o ocazie de a ctiga ncrederea beneficiarului i a-i face
o impresie favorabil. Consultantul trebuie s se asigure c se va ntlni cu factorul de decizie
- persoana care nu numai c este interesat tehnic de misiunea respectiv, dar este i capabil
s autorizeze un studiu de diagnostic preliminar; i care va avea posibilitatea s pun la
dispoziie resursele necesare pentru misiune. Dac o persoan din conducerea superioar
(director general, administrator general) a unei organizaii importante este de acord s se
ntlneasc cu consultantul, organizaia de consultan va trebui s trimit un reprezentant
care se afl la un nivel similar.
ntlnirile iniiale necesit o pregtire riguroas din partea consultantului. Fr a intra n
detalii, el culege date eseniale de orientare n legtur cu beneficiarul, mediul acestuia i
problemele caracteristice sectorului lui de activitate. Beneficiarul nu dorete ca un consultant
s vin cu soluii prefabricate, dinainte stabilite, ci sper c va veni cineva familiarizat cu
tipurile de probleme care se pot ntlni n organizaia sa. Consultantul trebuie s gseasc, n
mod subtil, o cale de a demonstra acest lucru.
Atunci cnd adun date de orientare, consultantul ncepe prin a afla ce produse sau servicii
ofer beneficiarul su. Aceast informaie se obine uor n timpul primului contact cu
beneficiarul sau cerndu-i acestuia s-i pun la dispoziie prospecte. Natura produselor sau
serviciilor l va plasa pe beneficiar ntr-un anumit sector, iar consultantul va trebui s
cunoasc principalele caracteristici i practici ale sectorului respectiv. De regul, el culege
informaii despre:
- terminologia utilizat n mod curent;
- natura i amplasamentul pieelor;
- numele i amplasamentul principalilor productori;
- tipul i sursele de materii prime;
- uniti de msur folosite n industria respectiv;
- procese tehnologice i echipamente;
- metode i practici economice specifice acelei industrii;
- legi, regulamente i obiceiuri care acioneaz n industria respectiv;
13
- istoricul i dezvoltarea sectorului;
- climatul economic actual i principalele probleme ale sectorului.

Acordul cu privire la procedura de lucru
Dac beneficiarul i consultantul ajung la concluzia c snt interesai n principiu s lucreze
mpreun, trebuie s rspund n continuare la alte cteva ntrebri. Cu excepia cazurilor
foarte clare, care snt adesea o prelungire a lucrrilor anterioare, nu este posibil s se nceap
o misiune direct, fr o analiz preliminar a problemei, i fr o programare a etapelor de
parcurs. Termenii contractului trebuie discutai pentru a se ajunge la un acord. Acestea snt
activitile care urmeaz dup prima ntlnire.
Dac beneficiarul este de acord cu un diagnostic preliminar al problemei, discuia poate
continua cu privire la aranjamentele necesare pentru acest diagnostic i se poate referi la:
condiiile de realizare ale diagnosticului preliminar;
informaii i rapoarte ce urmeaz a fi puse la dispoziie;
cu cine se va discuta i cnd;
cum s fie prezentat consultantul;
atitudinea personalului fa de chestiunile analizate;
cnd s se ncheie diagnosticul preliminar i cum s se prezinte clientului
propunerile;
onorariul pentru diagnostic.

1.2. Diagnosticul preliminar al problemei
Pentru a putea ncepe o misiune, consultantul trebuie s tie exact ce anume ateapt
beneficiarul de la el. Tocmai de aceea, pe parcursul ntlnirilor iniiale, consultantul l
ncurajeaz pe beneficiar s spun ct mai mult despre felul n care percepe el nsui problema
ce trebuie rezolvat. Dup cum este cunoscut, multe organizaii consider oportun efectuarea
unei examinri interne exigente a problemei nainte de a se decide s contacteze un
consultant. Este deci posibil ca beneficiarul s aib elaborat un cadru general de referin, care
descrie ce anume dorete s obin de la consultant.



14
Amploarea diagnosticului
Scopul diagnosticului preliminar al problemei nu este acela de a propune msuri pentru
rezolvarea problemei, ci de a defini i planifica o misiune sau un proiect de consultan care
va avea acest efect. Diagnosticul preliminar i limiteaz amploarea la o culegere i analiz
rapid a informaiilor eseniale care, conform experienei i judecii consultantului, snt
necesare pentru a nelege corect problema, pentru a o vedea ntr-un context mai larg al
problemelor legate de activitile i realizrile beneficiarului, al problemelor poteniale cu
caracter economic i de conducere i pentru a estima n mod realist posibilitile de a-l ajuta
pe client.
Aspecte legate de identificarea problemelor
Cteva greeli obinuite pe care le fac n definirea problemelor nu numai beneficiarii, dar i
unii consultani sunt:
Simptomele snt luate drept probleme. Unele aspecte foarte evidente care preocup
conducerea (de exemplu scderea volumului vnzrilor, lipsa de idei inovatoare la sectorul
cercetare- dezvoltare, absentele de la lucru) snt considerate ca probleme, dei ele pot fi numai
simptomele unor dificulti mai profunde.
Idei preconcepute despre cauzele problemelor. Unii conductori i consultani "tiu" care
"trebuie" s fie problemele fr s se mai osteneasc s culeag i s analizeze datele
specifice.
Problemele snt analizate dintr-un punct de vedere specializat. Aceasta se ntmpl frecvent
dac diagnosticul este realizat de ctre un conductor sau un consultant cu o formaie sau
nclinaie puternic pentru un anumit domeniu tehnic (inginerie, contabilitate, psihologie) i
dac nu se ia n consideraie natura multidisciplinar a problemelor de management.
Se ignor modul n care este perceput problema n diverse pri ale organizaiei. De
exemplu, consultantul poate accepta definiia dat de ctre conducerea superioar fr s afle
cum este vzut problema de ctre ealoanele inferioare ale ierarhiei.
Diagnosticul neterminat. Deoarece diagnosticul preliminar al problemei trebuie fcut repede,
consultantul poate fi tentat s i ncheie prematur activitatea de diagnostic, n acest caz, el nu
afl nimic despre alte probleme care pot fi legate direct de cea prezentat lui iniial, de ctre
beneficiar





15
Utilizarea comparaiei
O tehnic esenial pentru diagnosticul preliminar al problemei este comparaia. n absena
unei analize detaliate exhaustive a datelor, consultantul are nevoie de puncte de referin care
s-l ghideze n evaluarea preliminar a punctelor forte, slbiciunilor i mbuntirilor
recomandabile. El poate gsi toate acestea fcnd comparaii:
- realizrile din trecut (atunci cnd performana organizaiei s- a deteriorat i problema este n
principal o problem de corecie);
- planurile i normele proprii ale beneficiarului (atunci cnd performana ntreprinderii nu se
ridic la nlimea lor);
- alte organizaii comparabile (pentru a evalua ce s-a realizat n alt parte i dac acelai lucru
ar fi posibil n organizaia beneficiarului);
- norme disponibile la unitatea de consultan sau provenite din alte surse de date pentru a
permite comparaia ntre firme.

Implicarea beneficiarului
Ar fi o greeal s credem c n timp ce primele ntlniri de contact au presupus interaciunea
direct i intens dintre consultant i beneficiar, consultantul va realiza de unul singur
diagnosticul preliminar al problemelor, limitndu-i contactele cu beneficiarul la discuii cu
anumii oameni i la cererea de informaii. n timpul diagnosticului problemei, dialogul cu
beneficiarul continu. Acesta va arta ce crede beneficiarul despre diverse aspecte ale
activitii sale: care sunt capacitile lui tehnice i umane, care este potenialul su de
efectuare a unor schimbri i care este stilul de consultan care trebuie aplicat n cazul lui. Pe
de alt parte, beneficiarul nva s-l cunoasc mai bine pe consultant i are posibilitatea de a
aprecia profesionalismul lui n obinerea de informaii, stabilirea de contacte cu oamenii,
nelegerea situaiei generale i distilarea faptelor eseniale din volumul mare de date care
exist n orice organizaie. Cunotinele i metoda consultantului l pot impresiona pe
beneficiar, att de mult nct acesta s fie gata s primeasc misiunea propus.
Surse de informare
O analiz-diagnostic reuit se bazeaz pe o culegere rapid a informaiilor care pune n
lumin tipul i amploarea ajutorului pe care consultantul l poate da beneficiarului. Aceste
informaii trebuie s fie selective.
Datele diagnosticului tind s fie de natur general. Aa cum s-a mai menionat, consultantul
este interesat de detalii numai dac acestea semnific unele probleme majore i ajut la
elucidarea problemelor pentru care a fost solicitat. De exemplu, unele analize de detaliu ale
stilului de munc al conducerii superioare pot s permit diagnosticul unor rutine i practici
mai generale de conducere, care determin atmosfera de lucru dintr-o ntreag organizaie.
16
Principalele surse de informare pentru o analiz-diagnostic preliminar sunt materialele
publicate, rapoartele i drile de seam interne ale beneficiarului, dosarele cu documentaie
ale organizaiei de consultan, observaia i interviul luat de consultant i contactele n afara
organizaiei beneficiarului.

1.3. Planul misiunii
n timpul contactelor sale iniiale cu beneficiarul i al diagnosticului preliminar al problemei
care urmeaz, consultantul trebuie s culeag i s evalueze suficiente informaii pentru a
putea s planifice misiunea. n aceast etap, beneficiarul ateapt de la el chiar acest lucru:
vrea nu numai s primeasc constatrile consultantului cu privire la problema respectiv, dar
i o propunere cu privire la ce sugereaz consultantul c trebuie fcut i la condiiile n care
acesta i poate oferi asistena solicitat.
Prezentm mai jos elementele principale ale planificrii misiunii:

Sinteza identificrii problemei
Se sintetizeaz concluziile diagnosticului preliminar al problemei, iar consultantul prezint
propria lui descriere a problemei.
Obiectivele de atins i msurile de ntreprins
Planul misiunii va reliefa apoi obiectivele ce trebuie atinse i tipul de activiti tehnice n care
va consta misiunea (reproiectarea unui sistem informaional, reorganizarea reelei de
distribuie, introducerea unui nou program de instruire a personalului etc).
Ori de cte ori este posibil, obiectivele trebuie prezentate n termeni cantitativi (de exemplu
creterea vnzrilor de la 20 la 30 %), descriindu-se de ce anume va beneficia ntreprinderea
n cazul n care misiunea este ndeplinit cu succes.
Fazele misiunii i ealonarea lor n timp
Etapele de realizare ale misiunii trebuie programate n detaliu. Ambele pri trebuie s tie
exact ce ateapt cealalt parte n fiecare etap, mai ales beneficiarul va dori s tie dac
misiunea progreseaz ctre obiectivele ei finale. Pentru a face posibil controlul, planul
misiunii va descrie rezultatul fiecrei faze i va indica ce rapoarte vor fi prezentate
beneficiarului i n ce moment al misiunii. Pentru fiecare faz important va fi nevoie de un
raport de sfrit de faz, iar n misiunile mai lungi i complexe pot fi necesare scurte rapoarte
intermediare la sfritul fiecrei subfaze sau periodic (lunar, trimestrial) pentru a urmri
progresul realizat i a permite efectuarea de pli regulate ctre consultant.


17
Definirea rolurilor
Consultantul va sugera stilul sau metoda de consultan pe care le consider cele mai
adecvate, avnd n vedere natura problemei, motivaiei i capacitatea personalului
beneficiarului.
Trebuie propuse msuri precise. Ele trebuie s specifice:
- ce activiti vor fi realizate de beneficiar i, respectiv, de ctre consultant;
- ce date i ce documente vor fi pregtite i de ctre cine;
- ce reuniuni, echipe de lucru, grupe pentru proiect sau alte forme de lucru n grup vor fi
utilizate i cine va participa;
- ce activiti speciale de pregtire i informare vor fi ntreprinse.
Planificarea resurselor
Urmnd o definire detaliat a rolurilor, consultantul poate hotr resursele necesare misiunii n
fiecare etap. Aceasta cuprinde:
resurse care trebuie puse la dispoziie de ctre consultant (timpul consultantului, materiale,
servicii n ce privete munca de birou, servicii speciale de calculator, cercetare, consultaii n
domeniul dreptului i alte servicii), incluznd costurile lor;
resurse care trebuie puse la dispoziie de ctre beneficiar (timpul conductorului i al
personalului, sprijin administrativ, servicii de birou, resurse pentru testare, munc
experimental, prelucrare automat a datelor).


1.4. Propunerea fcut beneficiarului
De regul, misiunea propus va fi descris ntr-un document prezentat beneficiarului spre
analiz i aprobare.
Seciunile propunerii
n cele mai multe cazuri, propunerea ctre beneficiar cuprinde urmtoarele seciuni:
(1) Seciunea tehnic
(2) Seciunea personal
(3) Prezentarea experienei consultantului
(4) Seciunea financiar
18
(1) Seciunea tehnic descrie constatrile preliminare ale consultantului, modul n care
definete problema, abordarea pe care vrea s o utilizeze i programul de lucru pe care l
propune.
(2) Seciunea personal d numele i profilurile personalului consultantului care va executa
misiunea. Aceasta include i pe consultanii principali care vor rspunde de orientarea i
controlului echipei care lucreaz n organizaia beneficiarului
(3) Seciunea care prezint experiena consultantului descrie experiena i com
petena organizaiei de consultan n funcie de nevoile unui anumit beneficiar.
(4) Seciunea financiar reprezint costul serviciilor inclusiv o marj pentru
eventuale creteri ale costurilor sau cheltuieli neprevzute i programul sau alte
aranjamente pentru plata onorariilor i a cheltuielilor
Prezentarea propunerii
Majoritatea consultanilor prefer s nu expedieze propunerea prin pot, ci s o nmneze
direct beneficiarului n cadrul unei ntlniri care ncepe cu o scurt prezentare oral (i vizual
dac este necesar) a sintezei raportului.
Consultantul este gata s rspund la ntrebri despre nceputul misiunii propunse. Dac
beneficiarul este nehotrt s nceap, exist avantaje evidente n a face acest lucru afrta
vreme ct exist entuziasm, iar contactele stabilite snt proaspete n memoria oamenilor.

1.5. Contractul de consultan
Faza de iniiere poate fi considerat drept ncheiat cu succes dac beneficiarul i consultantul
ncheie un contract prin care cad de acord s lucreze mpreun la o misiune sau la un proiect.










19
Ce trebuie s prevad contractul?
1. Prile contractante (consultantul i beneficiarul)
2. Amploarea misiunii (obiectivele, descrierea lucrrii, data de ncepere, planificarea
calendaristic, volumul de munc);
3. Produsele muncii i rapoartele (documentaia i rapoartele ce trebuie naintate
beneficiarului)
4. ntriri din partea consultantului i, respectiv, beneficiarului (timpul de lucru al
personalului i alte intrri)
5. Onorarii i cheltuieli (onorarii ce trebuie facturate, respectiv cheltuieli ce trebuie
rambursate consultantului)
6. Procedura de facturare i de plat
7. Responsabilitatea profesional (utilizarea informaiilor confideniale, evitarea conflictului
de interese i alte aspecte necesare)
8. Drepturile de autor (acoperind produsele muncii consultantului n timpul misiunii)
9. Obligaii (obligaia consultantului pentru pagube aduse beneficiarului, limitarea
obligaiilor)
10. Utilizarea de contractani secundari, subcontractani n contract (de ctre
consultant)
11. Rezilierea sau revizuirea (cnd i cum se sugereaz de fiecare din pri)
12. Arbitrajul (jurisdicie, procedura de rezolvare a disputelor)
13. Semntur i data

2. Diagnostic
A doua faz este un diagnostic detaliat al problemei de rezolvat, pe baza unei analize
amnunite a faptelor. n aceast faz consultantul i clientul, coopereaz pentru identificarea
genului de schimbare necesar. Problema fundamental a schimbrii este oare tehnologic,
organizaional, informaional, psihologic sau de alt natur? Dac ea reprezint toate
aceste dimensiuni, care este cea mai important? Ce atitudini fa de schimbare predomin n
organizaie: nevoia de schimbare este apreciat, sau va fi necesar s convingem oamenii c
trebuie s se schimbe? Rezultatele fazei de diagnostic sunt sintetizate n concluziile pentru
orientarea propunerilor de aciuni, n aa fel nct problemele reale s se rezolve i s se
obin avantajele dorite. Pot aprea deja unele soluii n stare incipient.
20
Constatarea faptelor i analizarea lor, adeseori nu sunt tratate cu destul atenie. Dar deciziile
privind datele care trebuie cutate, datele care trebuie omise, aspectele problemei care trebuie
examinat n detaliu i faptele care trebuie lsate la o parte, determin relevana i calitatea
soluiilor care se vor propune. De asemenea, prin aciunea de colectare a datelor consultantul
influeneaz deja organizaia client, iar oamenii pot ncepe s se schimbe, ca rezultat a
prezenei consultantului.
3. Planificarea aciunii
A treia faz, are drept scop gsirea soluiei la problem. Faza include elaborarea soluiilor, n
mai multe variante, evaluarea variantelor, elaborarea unui plan pentru implementarea
schimbrilor i prezentarea propunerilor n faa clientului pentru luarea deciziilor. Planificarea
aciunii necesit imaginaie i creativitate, precum i o abordare riguroas i sistematic
pentru identificarea i explorarea variantelor posibile, eliminarea propunerilor care ar putea
duce la schimbri minore i care nu sunt necesare i alegerea soluiei care va fi adoptat.
Consultantul poate alege dintr-o gam larg de tehnici, n special dac participarea clientului
n aceast faz este activ. O dimensiune important a planificrii aciunii este elaborarea
strategiei i tacticii pentru implementarea schimbrilor, n special pentru tratarea problemelor
umane, care pot fi anticipate i pentru nvingerea rezistenei la schimbare.
4. Implementare
Implementarea, cea de a patra faz a consultanei, ofer un test sigur pentru relevana i
fezabilitatea propunerilor elaborate de consultant, n colaborare cu clientul su. Noul sistem
este finalizat, elaborat n detaliu i pus n practic. Schimbrile propuse ncep s devin
realitate. Lucrurile ncep s se ntmple, fie aa cum s-a planificat, fie adaptate. Pot apare
probleme i obstacole noi neprevzute i se pot descoperi ipoteze false sau erori de
planificare. Rezistena fa de schimbare poate fi destul de diferit de ceea ce s-a produs n
etapa de planificare i de diagnostic. S-ar putea s fie nevoie s se corecteze proiectul iniial i
planul de aciune. Deoarece nu se pot prevedea exact toate relaiile, toate evenimentele i
toate atitudinile i deoarece realitatea implementrii difer adesea de planul iniial, este foarte
important ca implementarea s fie supravegheat i condus. Aa se explic motivul pentru
care consultanii profesioniti, prefer s participe la implementarea schimbrilor la a cror
identificare i planificare au lucrat. Aceasta este o problem n legtur cu care exist multe
concepii i nelegeri greite. Multe misiuni de consultan iau sfrit odat cu prezentarea
unui raport cu propuneri de aciune, adic nainte de nceperea implementrii. Dac clientul
este cu adevrat capabil s se ocupe singur de toate fazele procesului de schimbare, i dac
dorete s fac acest lucru, atunci nu mai exist nici un motiv s-l rein pe consultant.
Consultantul poate pleca imediat dup terminarea diagnosticului. Din pcate, decizia de a
ncheia misiunea nainte de nceperea implementrii, de foarte multe ori nu reflect i
evaluarea propriilor posibiliti, pe care trebuie s i-o fac clientul i hotrrea sa de a
implementa propunerile fr ajutorul consultantului. Aceast decizie oglindete, mai degrab
o concepie greit, larg rspndit, despre consultan, dup care consultanii nu trebuie s
realizeze mai mult dect s-i fac pe clieni s le accepte rapoartele. Unii clieni accept
aceast concepie pentru c nu neleg c, chiar i un raport de consultan bine fcut, nu poate
21
garanta c noul plan va funciona i se vor obine rezultatele promise. Ali clieni, dintre cei
care doresc un alibi, se mulumesc cu aceast soluie pentru c tot ce au dorit a fost doar un
raport i nu o schimbare.
5. ncheiere
A cincea i ultima faz n procesul de consultan include cteva activiti. Clientul, precum i
organizaia de consultan trebuie s evalueze performana consultantului n timpul misiunii,
abordarea folosit, schimbrile fcute i rezultatele obinute. Rapoartele finale sunt prezentate
i adoptate. Se achit angajamentele reciproce. Dac exist n continuare o relaie de
colaborare, se poate negocia un acord privind activitatea de urmrire-monitorizare i
contactele viitoare. Odat terminate aceste activiti, consultantul se retrage din organizaia
clientului i misiunea se ncheie printr-o nelegere reciproc.