Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri

Master Administraie i Politici Publice n Uniunea European
Anul I
Leadershipul i procesele interne la nivelul
institu iilor publice
Victoria-Andreea Gheorghi
Cristina-Mihaela Milea
Instituiile publice sunt cele care gestioneaz domeniul public, adic bunurile sau
drepturile care nu aparin unei singure persoane !izice sau "uridice#, ci aparin tuturor
cetenilor$
Vorbind la modul general, liderul deine o poziie unic %n cadrul grupului
organizaiei#$ &entru c vorbim de leadership, aceast poziie trebuie s !ie acceptat de
ceilali membrii ai grupului de subalterni#$ Ast!el, liderul se bucur de o anumit putere %n
cadrul grupului ce %i con!er autoritate %n ceea ce prive'te luarea deciziilor importante$
Contribuia acestuia la %ndeplinirea obiectivelor organizaiei grupului# este considerat a !i
!oarte important sau chiar indispensabil$
(

&e de alt parte, a'teptrile subordonailor %n ceea ce prive'te activitatea 'i prestaia
liderilor sunt !oarte mari, liderul !iind persoana responsabil %n caz de e'ec$ )arold *$ Gortner
consider c liderii simbolizeaz obiectivul comun al grupului, nu numai pentru membrii
grupului ci 'i pentru cei e+teriori lui, tot el spune c liderii nu ar !i necesari dac grupurile sau
organizaiile din care !ac parte nu ar avea nevoi 'i obiective comune Gortner, Mahler,
-icholson, (../#$
0
1na din problemele cel mai des amintite %n ceea ce prive'te succesele sau insuccesele
sectorului public 'i privat se re!er la leadership, probabil c una dintre cele mai des invocate
e+plicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se re!er la lipsa leadership-
ului$ 2n ceea ce prive'te statutul liderilor %n cadrul organizaiilor publice avem de-a !ace cu un
set consistent de mituri3 actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii
organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute,
bene!iciaz de sisteme de in!ormaie computerizat comple+e 'i e!iciente 'i de consilieri
competeni, etc$ 2n realitate problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz %n acest
conte+t ordonat 'i previzibil, caracteristicile lead
ership-ului %n administraia public sunt mult mai prozaice3 deciziile sunt de multe ori
reactive, bazate pe intuiie 'i e+perien, sarcinile de amnunt aglomereaz p4n la re!uz
1
inea !lin" inea !ristina" Management i leadership n organizaii publice#$uport de curs"
Universitatea Babe Bol%ai" !lu&#'apoca" p( )*
*
+ortner" (" Ma,ler" -(" 'ic,olson" -(B(" Organization Theory, a Public Perspective" arcourt Brace.
!ompan%" Fort, /ort," 100)" p(112
agenda 'i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a !i
mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate 'i control deplin$
5
6oate de!iniiile re!eritoare la leadership au %n comun cel puin dou elemente
Gortner, Mahler, -icholson, (../#3
a# ideea c acest termen se re!er la un !enomen de grup presupune implicarea a doi
sau mai muli oameni#,
b# ideea e+ercitrii unui proces de in!luenare intenionat a membrilor organizaiei din
partea liderului$
Aceast constatare preliminar presupune din start acordarea unei atenii deosebite
caracteristicilor resursei umane 'i conte+tului organizaiilor publice, organizaiile publice
!iind pro!und in!luenate de mediul lor, cea mai vizibil 'i puternic !orm de in!luen !iind
cea politic$ Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semni!ic modi!icri
semni!icative de valori 'i obiective, prioriti 'i strategii %n !uncie de ciclurile electorale$
In!luena e+ercitat de liderii administrativi nu se re!er doar la aspectele interne ale
organizaiilor ci 'i la dezvoltrile e+terioare acestora$
7+ercitarea in!luenei se re!er %n principal la obinerea cooperrii membrilor
organizaiei !ie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor !ie pe baza atraciei e+ercitate de
lider personal#$ 8u9l (..:# a identi!icat di!erite tipuri de in!luen la nivelul leaderhip-ului
organizaional3
- &ersuasiunea raional3 Agentul !olose'te argumente logice 'i evidena !actual
pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil 'i capabil s
realizeze obiectivele desemnate,
- Inspiraia3 Agentul !ace o solicitare sau propunere care treze'te entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idelurile 'i aspiraiile sau prin cre'terea %ncrederii %n sine ale
acesteia,
- Consultarea3 Agentul stimuleaz participarea unei persoane %n plani!icarea unei
strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul 'i asistena acesteia sunt necesare, sau
1
inea !lin" Leadership I procese de luarea a deciziilor n administraia public, n 3evista
4ransilvan de 5tiin6e Administrative" *7118" *99:" p( :;
agentul este gata s modi!ice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile
unei persoane,
- Apropierea3 Agentul uzeaz de rugmini, !latare, comportament prietenesc, etc
pentru a construi o stare de spirit !avorabil a unei persoane %nainte de a-i solicita acesteia
ceva,
- Atribute personale3 Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei
persoane %nainte de a-i solicita acesteia ceva,
- ;chimb3 Agentul o!er un shimb de !avoruri, indic realizarea unei reciprociti
ulterioare sau promite o %mprire a bene!iciilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se
cere,
- 6actici de coaliie3 Agentul caut a"utorul altora pentru a convinge o persoan s !ac
ceva, sau agentul !olose'te suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare,
de asemenea, de acord,
- 6actici de legitimare3 Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin
clamarea autoritii sau dreptului de a o !ace, sau prin veri!icarea consistenei acesteia cu
politicile, regulile, practicile 'i tradiiile organizaionale,
- &resiunea3 Agentul !olose'te solicitri, ameninri, veri!icri !recvente sau repetri
persistente pentru a in!luena persoana vizat s !ac ceea ce se dore'te$
:
Aceast descriere ne !ace s %nelegem nu doar multitudinea !ormelor de in!luen care
stau la dispoziia liderului ci 'i comple+itatea rolului acestuia$ 7+ercitarea in!luenei la nivelul
organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a !unciilor !ormale, dincolo de acestea trebuie
realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s o!ere cele mai bune rezultate, %n
!uncie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului e+tern$
-umrul de roluri atribuite liderilor 'i comple+itatea acestora di!er %n !uncie de
poziia pe care ace'tia o ocup %n cadrul organizaiei$ 6otu'i, &hilip ;elznic9 a identi!icat :
!uncii universale ale leadership-ului ;elznic9, (.</#3
=e!inirea rolului 'i a misiunii organizaiei instituiei# > aceasta este o sarcin pur
creativ care presupune asumarea responsabilitii liderului %n ceea ce prive'te
:
<u=l" +(A(" Leadership in Organizations" Prentice all" En>le?ood !liffs" 100:(
de!inirea direciei %n care e!orturile membrilor organizaiei trebuie %ndreptate pentru
satis!acerea cererii e+terne,
?eprezentarea instituional a scopurilor > o alt !uncie creativ, care presupune
!ormarea unei structuri sociale %n cadrul organizaiei cu scopul cre'terii capacitii
interne de creare 'i implementare a politicilor,
Aprarea integritii instituiei organizaiei# > aceast !uncie se re!er la rolul
semni!icativ pe care %l are liderul %n meninerea valorilor 'i a identitii organizaiei
instituiei# din care !ace parte$ Aceast !uncie este !oarte important, pentru c de
realizarea ei depinde practic supravieuirea organizaiei,
Controlul con!lictelor interne > la baza acestei !uncii st !aptul c %n mai toate
organizaiile dar mai ales %n cele !oarte mari# apar anumite subgrupuri de interes care
intr %n con!lict pe diverse teme$ Liderul trebuie ast!el s dein controlul asupra
acestor con!licte pentru ca organizaia s !uncioneze ca un %ntreg %n aceea'i direcie#$
<
Roluri organiza ionale, structuri i procese interne
($ Ambiguitatea obiectivelor, comple+itate, con!lict
($a$ 2n organizaiile publice e+ist o diversitate 'i o ambiguitate crescut a obiectivelor 'i
criteriilor de evaluare a per!ormanelor, multe obiective sunt discutabile 'i greu de de!init
precis,
($b$ @ multitudine de obiective 'i criterii e!icien, responsabilitatea public, transparen,
corectitudine, echitate social, corectitudine moral#,
($c$ @ tendin mai larg de e+isten a unor con!licte %ntre obiective, tendin ce conduce
adesea la compromis$
0$ Caracteristici distinctive ale managementului general
0$a$ ;tudii recente au artat c rolurile generale ale managerilor publici presupun multe din
!unciile speci!ice managerilor din orice tip de organizaie dar conin4nd, totodat, unele
@
$elAnic=" P(" Leadership in !dministration" arper !ollins" 10@)"p( ;*
caracteristici distinctive3 un rol politic mai pronunat, e+punere crescut, intervenie ma"or a
grupurilor de interes din e+terior 'i a autoritilor politice$
5$ Autoritatea administrativ 'i practicile de leadership
5$a$ Managerul public deine o autonomie 'i !le+ibilitate mai redus %n procesul de luare
adeciziei,
5$b$ Managerul public are mai puin autoritate !a de subordonai 'i aceast autoritate este
mai di!uz,
5$c$ 2n organizaiile publice se poate distinge prezena unui numr mare de paliere ierarhice, a
unei utilizri crescute a regulilor !ormale 'i o tendin de delegare sczut,
5$d$ ;chimbarea mai !recvent a managerilor, datorat proceselor electorale 'i numirilor
politice, duce la di!iculti %n ceea ce prive'te implementarea planurilor 'i inovaiilor,
5$e$ ;tudii recente descriu comportamentul antreprenorial 'i e+celena managerial %n cazul
managerilor publici$
A
Procesul intern
a$ =e!ini ia procesului3 Succesiune de opera ii, de stri, de decizii sau de fenomene prin care
se efectueaz o lucrare, se produce o transformare; evolu ie, dezvoltare, desf urare;
ac iune $
/
b$ =e!iniia deciziei administrative3 Decizia administrativ poate fi definit ca un proces
complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii
unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte
persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general$
c$ 6ipuri de decizii
;
(+(" 3aine%" 3( /( Bac=off Bi !( ( Cevine" "omparing Public and Private Organizations, Public
Administration 3evie?" 1;" martie# aprilie 10);" p( *1;#*1)
)
Academia 3omDn" Eicionarul eFplicativ al limbii romDne" ediia a II#a" Editura Univers Enciclopedic"
1002
=in punct de vedere al coninutului !uncional, deciziile sunt3
o =ecizii de plani!icare,
o =ecizii organizaionale,
o =ecizii de conducere,
o =ecizii de stimulare a anga"ailor, de e+emplu#,
o =ecizii de control$
=up nivelul de elaborare a deciziilor 3
o =ecizii strategice$ ;unt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv, ele se
iau %n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale$
o =ecizii tactice$ Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an 'i
vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale$
o =ecizii operaionale$ ;unt decizii repetative, de rutin 'i se re!er la perioade
scurte, care vizeaz %ndeplinirea obiectivelor speci!ice 'i individuale$
2n !uncie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot !i3
o =ecizii certe
o =ecizii incerte
o =ecizii de risc
2n raport cu s!era de cuprindere a decidentului deciziile se clasi!ic ast!el3
o =ecizii individuale$ 7le sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere$
o =ecizii colective > adoptate %n grup$
B
d$ &rocese de luare a deciziilor strategice
2n cadrul unei institu ii publice i %n procesul de luare a deciziilor strategice, un lider
trebuie s de in urmtoarele Csurse de putereD3
2
Marinescu Paul" Managementul Institu#iilor Publice" Editura Universit6ii din BucureBti" *991
- puterea !ormal ierarhic#,
- puterea in!ormal carism#,
- controlul resurselor strategice,
- deinerea de cuno'tine specializate,
- controlul mediului capaciti de negociere#,
- implicare la nivel de implementare$
.
@rganizaiile publice pot promova abordri di!erite %n de!inirea strategiilor$ Eechleser
'i Fac9o!! (.BA# au identi!icat patru tipuri de strategii promovate de instituii publice3
- o strategie de dezvoltare > %n cazul instituiilor publice ce dein obiective 'i surse
independente de !inanare$ Managerii au o independen semni!icativ %n structurarea
capacitilor, resurselor 'i per!ormanei organizaiei 'i se !olosesc de acest lucru pentru a o
dezvolta,
- o strategie de trans!ormare - 2n acest caz instituiile publice sunt obligate, datorit presiunilor
diverse politice, sociale, economice etc# s %'i modi!ice tipul de !uncionare de la simpla
CgestionareD tradiional la promovarea unui management per!ormant subsumat clienilor 'i
comunitii,
- o strategie de protecie > %n cazul instituiilor care au de %n!runtat un criticism puternic din
partea mass-media 'i legislativului precum a'teptri crescute din partea publicului 'i posibile
scderi ale alocaiilor bugetare$ Aceste instituii vor %ntri controlul intern, vor %ncerca s
reduc Cpro!ilul publicD al organizaiei, s %ntreasc relaia cu legislativul 'i s %'i prote"eze
nivelurile de !inanare,
- o strategie politic > %n cazul instituiilor care %ncearc, %n !uncie de modi!icarea structurilor
de putere, ce pot in!luena decisiv organizaia, s ia decizii !avorabile grupului politic
c4'tigtor$
(G
A'a numitele @hio ;tate Leadership ;tudies au analizat mai pro!und aspectele de
comportament legate de conducerea organizaiilor, ele au plasat liderii %n dou categorii
0
inea !lin" inea !ristina" op$cit(" p(:)
19
/ec,leser" B( Bi Bac=off" 3(/(" Policy Ma%ing and !dministraton in &tate !gencies' &trategic
Management !pproaches" Public Administration 3evie?" 102;" pp( 1*1#1*)
distincte3 una legat de considerare 'i o alta legat de iniierea structurilor$ Considerarea se
re!er la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii el trebuie s aprecieze
munca depus, s !ie preocupat de moralul grupului, s menin 'i s %ntreasc %ncrederea de
sine a subordonailor, s !ie u'or de abordat, s !ie comunicativ, s ia %n considerare sugestiile
subordonailor, s %neleag importana satis!aciei legate de locul de munc, %ntr-un cuv%nt s
!ie deschis %n relaia cu ace'tia#$ niierea structurilor se re!er la interesul liderului de a
stabili standarde, de a accentua per!ormana 'i productivitatea, de a respecta anga"amentele,
de a de!ini clar rolurile e+istente %n cadrul organizaiei$
((
@rganizaia public semni!ic un spaiu comple+, caracterizat de realiti 'i percepii
diverse, acest lucru necesit din partea liderului o viziune integrat bazat pe di!eritele
dimensiuni ale organizaiei Folman, =eal, (../# > structural, resurselor umane, politic,
simbolic - 'i pe realitile mediului public dominate de constr%ngeri, con!licte, nesiguran 'i
mobilitate$ Conceperea liderului organizaiei din perspectiva celor patru dimensiuni ne poate
o!eri o viziune interesant asupra comple+itii !enomenului, concentrarea liderului pe
dimensiunea structural semni!ic un accent deosebit pus pe eliminarea nesiguranei,
con!uziei 'i ambiguitii prin de!inirea unor structuri !uncionale clare 'i raionale# 'i a
relaiilor %ntre acestea 'i mediu$ @dat ce se consider c problemele ma"ore ale organizaiei
nu se datoreaz limitrilor personale ci minusurilor %n organizarea structurilor, atenia
liderului trebuie s !ie acordat obiectivelor, !aptelor, logicii 'i raiunii 'i nu elementelor de
personalitate, odat ce totul este clar la nivelul rolurilor, proceselor 'i obiectivelor, organizaia
va !unciona corespunztor$
(0
&erspectiva politic a leadership-ului consider c managerii trebuie s ia %n
considerare realitatea politic %n activitatea lor, %n interiorul 'i e+teriorul organizaiei vor
e+ista %ntotdeauna grupuri de interes care vor intra %n con!lict pentru deinerea unor resurse
limitate, odat ce acest lucru este acceptat liderul trebuie s se anga"eze %n identi!icarea
surselor de in!luen 'i %n construirea unor baze de putere, %n managerierea con!lictelor, %n
o!erirea oportunitilor de negociere 'i identi!icare a intereselor comune, %n %ntrirea coeziunii
interne grupurile lipsite de acest element tind s !ie vulnerabile %n !aa unor actori e+terni
bine pregtii 'i dotai#$
11
inea !lin" inea !ristina" op$cit(" p(;2
1*
Bolman" C(+( Bi Eeal" 4(E(" (e)raming Organizations" -osse%#Bass" $an Francisco"100)
;uccesul pe termen lung are la baz dezvoltarea unei viziuni, a unei misiuni i a unui
sistem de valori$
=ac viziunea i misiunea sunt acceptate de toate pr ile interesate, acestea vor a!ecta
a!acerea de la anga"ri, decizii strategice i comunicarea organiza ional iar e!ectele sunt
spectaculoase$
Argument
&rin ce se deosebesc companiile de e+cep ie de toate celelalte organiza iiH &rin
valorile de baz i scopul urmarit, i care se regsesc de la nivelul recrutrii i training-ului
personalului p4n la nivelul controlului i al procesului decizional$
Misiunea
=e!inirea misiunii are rol uni!icator i prive te menirea unei organiza ii$ 7ste un
punct de re!erin %n demersul de plani!icare i implementare a schimbrii$ =e!inirea misiunii
reprezint descrierea scopurilor esen iale ale unei organiza ii$
Valorile organiza ionale
Valorile reprezint crezul unei organiza ii, e+presia a ceea ce ea reprezint i a
modului %n care ea !unc ioneaz$ Valorile sunt elementul central al e+isten ei unei organiza ii$
7le sus in politicile, obiectivele, procedurile i strategiile, deoarece !urnizeaz un punct de
re!erin pentru tot ceea ce se %nt4mpl la nivel organiza ional$
Viziunea
Leadershipul e!icient nu poate e+ista !r un ingredient crucial3 viziunea$ Aceasta
reprezint capacitatea de Ca vedea invizibilul pentru a putea !ace imposibilulD$ Viziunea a"ut
oamenii s !ie uni i %n demersurile pe care le %ntreprind pentru atingerea unui scop$ ?olul
liderilor dintr-o organiza ie este de a crea i %ntre ine o viziune$ 7i trebuie s se identi!ice cu
viziunea i s %i a"ute pe ceilal i s cread %n ea$ @ viziune de succes se con!ormeaz
urmtoarelor ase criterii3
&ermite anticiparea viitorului,
Ghideaz procesul decizional i orientarea strategic,
Creeaz un scop comun,
*urnizeaz repere comportamentale,
Genereaz emo ii,
&ermite conectarea oamenilor cu valorile !undamentale$
(5
Liderii organizaiilor neguvernamentale sau grupurilor comunitare autoriti locale,
instituii publice, grupuri in!ormale# au nevoie de o asemenea viziune pentru a putea s %'i
aduc %n mod e!icient contribuia la %mplinirea misiunii grupului din care !ac parte$ Au nevoie
de viziune pentru a putea mobiliza oamenii, pentru a gsi soluii la problemele care a!ecteaz
reziddenii comunitii 'i pentru a aciona ca 'i catalizatori ai schimbrii$
Viziunea personal
&rimul pas %n elaborarea unei viziuni pentru comunitate este s se !ormuleze o viziune
personal$ =ac dorii s devenii un lider atunci va trebui s v lsai imaginaia liber, s
!uncioneze !r constr4ngeri pentru c ast!el vei putea s proiectai o imagine de viitor a
lucrurilor pe care dorii s le realizai ca individ$ &entru a a"unge aici trebuie s luai o decizie
legat de destinul dumneavoastr de lider comunitar$ -imeni altcineva din comunitatea din
care !acei parte nu poate contribui cu e+act acelea'i valori ca 'i dumneavoastr$
Con'tientizarea valorilor dumneavoastr, a inteniilor, punctelor tari 'i slabe, este
!undamental pentru leadership, !r aceast con'tientizare v va !i !oarte di!icil s dezvoltai
o viziune at4t pentru dumneavoastr c4t 'i pentru alii$ *aptul de a deveni con'tient implic
dispoziia Cde a admite c nu avem toate rspunsurile 'i de a deveni persoane care doresc cu
adevrat s %nvee$D
Viziunea comunitar
@dat ce ai reu'it s !ormulai viziunea personal > una care v poate ghida %n via,
munc 'i interaciunile cu ceilali - vei putea a"uta 'i alte persoane s treac la realizarea
viziunii lor$ *ie c vorbim de comunitate sau de o organizaie, unul din lucrurile cele mai
importante pe care un lider adevrat le poate !ace este s contribuie semni!icativ la elaborarea
unei viziuni colective$ @ Viziune Comunitar este o imagine a !elului %n care comunitatea
respectiv %'i %nchipuie un viitor ideal, adic a !elului %n care Cse vedeD peste (G, (< sau 0G de
ani$ 7laborarea unei viziuni comunitare va duce la con!igurarea unei !undaii pe baza creia
membrii comunitii s poat construi consensul necesar rezolvrii unora dintre problemele cu
11
,ttpGHH???(mmmconsultin>(roHindeF(p,pI
optionJcomKcontent.vie?Jarticle.idJ*1.ItemidJ)1.lan>Jro
care ei se con!runt$ =e asemenea, o!er o baz comparativ de evaluare a condiiilor curente,
de identi!icare a aciunilor prioritare 'i elaborare a lor, de alocare de resurse etc$$
@ viziune comunitar va a"uta membrii comunitii s creeze %n mod con'tient un viitor
pre!erabil, %n loc s reacioneze doar la tendinele 'i condiiile curente$ =intre bene!iciile
elaborrii unei asemenea viziuni amintim3
I !ormarea unei coeziuni comunitare,
I imaginarea unor noi oportuniti 'i posibiliti pentru viitor,
I crearea unui scop 'i unui sentiment al direciei,
I elaborarea unor obiective 'i strategii de aciune clare, msurabile,
I %ncura"area leadershipului comunitar,
I %mbuntirea calitativ 'i cantitativ a participrii cetenilor %n actul de guvernare,
I promovarea unor noi partneriate de tip public sau privat,
I %ntrirea identitii 'i coeziunii comunitare$
(:
1:
Institute for $ustainable !ommunities Montpelier" Lermont, *n curs despre +mbunt#irea
capacit#ilor personale de leadership comunitar, Manualul participantului,pp(*;#*0
Cultura organiza ional
@vidiu -icolescu consider c, Ccultura organizaional rezid %n ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, a'teptrilor 'i comportamentelor conturate %n decursul timpului %n
!iecare organizaie, care predomin %n cadrul su 'i care %i condiioneaz direct 'i indirect
!uncionalitatea 'i per!ormaneleD$
(<
1@
'icolescu" " M(" Lerboncu" I(G ,undamentele Managementui Organiza#iei, BucureBti" Editura 4ribuna
Economic" *991" p( *)1
Rela ia dintre leadership i cultura organiza ional
Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o foloseasc. Cultura
managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele
intelectuale i emoionale. Aceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un individ
sau colectiviti ce genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite
societi$
Managerii trebuie s asigure un climat care s %ncura"eze acceptarea di!erenelor
individuale, s stimuleze creativitatea 'i spiritul de iniiativ$ 6oate acestea, spri"inite printr-o
comunicare continu, total, la toate nivelele ierarhice, at4t sun !orma unor mesa"e e+plicite,
c4t 'i implicite$ Crearea 'i meninerea unei culturi organizaionale 'i manageriale competitive
este o problem de leadership, ce %'i are originea chiar %n !ondatorii unor !irme 'i ulterior %n
succesorii acestora$ 7i trebuie s creeze acel mediu !izic, psihologic 'i emoional, care s
determine anga"aii s doreasc s-i urmeze, s se %nscrie pe direcia dorit, particip4nd cu
toate resursele de care dispun$
Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei
persoane, c4t 'i o condiie decisiv a culturii, aceasta %nseamn c leadershipul este rezultatul
unor aciuni speci!ice, bine plani!icate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o
cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern %n "urul unei viziuni, a unor
valori pe care ace'tia le au 'i reu'esc s le transmit 'i susintorilor$ 2ntr-un !el, sarcina
liderilor este aceea de a !orma o comunitate, de a da un %neles 'i o direcie pentru mai muli
indivizi, %n vederea atingerii unor obiective comune$
@ organizaie se dezvolt atunci c4nd liderii reu'esc s-'i transmit valorile, iar acestea
sunt acceptate 'i %nsu'ite de ctre ceilali salariai ca !iind modalitatea corect de g4ndire 'i
aciune$ 7ste important ca %ntre liderii 'i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de
%ncredere, bazate pe o serie de valori reciproc %mprt'ite$ Leadershipul devine un rezultat al
colaborrii dintre lider 'i sta9eholderii si, %n condiiile %n care acesta reu'e'te s stabileasc o
viziune care s-i motiveze pe sta9eholderi s-i accepte punctele de vedere, s 'i le %nsu'easc
'i s le susin$
&rin cultura organiza ional n organiza iile publice se n elege ansamblul trsturilor
distinctive, spirituale, materiale, intelectuale i afective rezultate din modul de gndire,
sim ire i din personalitatea indivizilor, manifestate n procesele de munc care determin
semnificativ misiunea organiza iilor publice i obiectivele fundamentale ale acesteia ! ;e
remarc ast!el dou categorii de elemente care in!luen eaz con inutul culturii
organiza ionale %n sectorul public3 cele teoretice care au statut de variabile J ele se modi!ic
precum o doctrin de la o perioad istoric la alta, con!erind i culturii organiza ionale un
grad de !le+ibilitate avansat, dar i altele ce in de natura uman , pe care, practic, sistemul,
organiza ia public le mo tene te prin anga"a ii si, purttori reprezentativi ai valorilor
culturii na ionale speci!ice conte+tului %n care ei s-au nscut, au !ost educa i i lucreaz$
(A
2n literatura de specialitate e+ist mai multe modele ale culturilor organiza ionale care au
o larg aplicabilitate i %n organiza iile din sectorul public$ &entru a !acilita procesul de
identi!icare a tipului de cultur %ntr-o organiza ie din sectorul public se enumer
c4teva modele, prin prisma crora vor e+ista o serie de re!eriri la organiza iile din
sectorul public din ?om4nia$
Modelul Iceberg-ului
Con!orm acestui model cultura organiza ional e+ist la dou niveluri$ CModelul Iceberg-
uluiD este cel mai simplist model, sintetiz4nd componentele culturii i %mpr indu-le %n dou
mari categorii3 aspectele vizibile i aspectele invizibile$ La supra!a se gsesc pr ile vizibile
1;
Androniceanu Armenia" -outi n managementul public, Editura Universitar" Bucureti" *99;" p(*2
i componentele observabile - modul %n care se %mbrac i se poart oamenii, precum i
simbolurile, istorioarele i ceremoniile %mprt ite de ctre membrii organiza iei$
(/
Modelul lui 7dgar ;chein
Modelul lui 7$ ;chein este structurat pe trei niveluri3
Arte!acturi3 structuri i procese organiza ionale vizibile, di!icil de desci!rat,
Valori3 strategii, obiective i !iloso!ii,
&resupuneri implicite3 percep ii, g4nduri ale subcon tientului, originea valorilor i
a ac iunilor$
7l pleac de la premisa c Carte!acturileD sunt usor observabile, dar di!icil de interpretat$
La aceast di!icultate contribuie i !aptul c e+presiile vizibile ale culturii nu se a!l
%ntotdeauna %n concordan cu valorile e+istente$ 2n consecin o analiz organiza ional nu
poate !i realizat %n viziunea lui dec4t prin dep irea nivelului de valori i %n elegerea
presupunerilor implicite care stau de !apt la originea comportamentului vizibil$
(B
Modelul C intD
1n alt model cunoscut este CModelul intD, care di!eren iaz nivelurile culturii nu numai
prin prisma vizibilit ii, ci i a rezisten ei la schimbare pe care o opune !iecare strat-nucleu$
;tratul-nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezint credin ele despre realitatea i
natura uman, credin e acceptate !r rezerve ca !iind singurele corecte$ 1rmtorul strat este
cel al valorilor culturale i cuprinde credin ele comune, presupunerile i sentimentele despre
ceea ce este bine, normal, ra ional, pre ios si asa mai departe$ ;tratul care se suprapune
acestuia este cel al comportamentelor comune i include normele vizibile %ntr-o oarecare
msur i care sunt ceva mai u or de schimbat dec4t valorile$ Cel mai super!icial strat al
culturii este compus din simboluri$ ;imbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte
obiecte cu %n eles anume %n cadrul organiza iei$
(.
Valorile institu iei publice trebuie s !ie comunicate !unc ionarilor publici prin toate
activit ile zilnice i prin %ntreg comportamentul managerilor publici$ Ace tia pot comunica,
1)
Eaft" 3( C( Mr>aniAationG Theory and .esign" $out, N/estern !olle>e Publis,in>" *999" p( *9@
12
$c,ein" E(" The "orporate &urvival /uide" $an Francisco" -osse% N Bass" 1000" p( 119#11@
10
!ummin>s" 4( +(" . /orle%" !( +(" Organization .evelopment" $t( Paul /est" 1001
e+plicit, ce !el de comportament asteapt de la subordona i$ =ar mai ales ei trebuie s
dezvolte metode de %ntrire care s sus in comportamentele a teptate$
Ceremoniile, ritualurile, edin ele sunt %n institu iile publice !orme speci!ice de
comunicare a culturii$ ?olul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere
a con inuturilor prestabilite, poate !i %n eles utiliz4nd %n acest scop modelul Ccomunicrii ca
structurare, autodeterminare de semni!ica iiD$ Managerii publici trebuie s %n eleag esen a
comunicrii organiza ionale, pentru a putea !olosi ceremoniile, ritualurile i edin ele ca
activit i simbolice, care creeaz i transmit anumite semni!ica ii, cele care sunt valorile
organiza iei$ 2n rile dezvoltate unde re!ormele sectorului public au %nceput s arate e!ectele
bene!ice, managerii publici acord o aten ie deosebit activit ilor simbolice ale institu iei
publice pentru c ele contribuie la planuri i bugete mai mari pentru institu iile publice$ Cu
c4t activit ile comune ale !unc ionarilor publici sunt mai importante pentru !unc iile
organiza ionale, rolul simbolic este mai mare$ Iat de ce edin ele de lucru sunt cel mai
important ritual pentru continuitatea valorilor %ntr-o institu ie public$
2ns este important s apar acei Ccreatori de culturD, cum %i numea ;chein$ 7i sunt
liderii, managerii publici i au un rol cheie c4nd institu ia se con!runt cu probleme noi ca
urmare a schimbrilor din mediul intern, dar mai ales cel e+tern %n care activeaz$ *unc iile
acestor manageri publici sunt de a ghida grupurile i institu iile publice %n perioadele %n care
modul obi nuit de a !ace lucrurile nu mai !unc ioneaz$
Liderii nu numai c asigur inventarea de noi solu ii, dar con!er o anumit securitate
!unc ionarilor publici care trebuie s tolereze an+ietatea de a renun a la rspunsurile stabile
atunci c4nd trec prin ceea ce Kurt LeLin denumea Cstadiul dezghe atD$ 1n ast!el de stadiu al
Cnisipurilor mi ctoareD trebuie s o!ere su!icient discon!ort pentru a motiva schimbarea i
destul siguran psihologic pentru a permite individului i grupului s dea aten ie valorilor
noi$
0G
Ceea ce a marcat semni!icativ i din punct de vedere cultural institu iile publice din
?om4nia au !ost schimbrile %n mediul %n care % i des! oar activitatea aceste organiza ii$
?ealitatea demonstreaz c dac o organiza ie % i schimb constant managerii publici i o
parte din !unc ionarii publici, o ast!el de institu ie public este e+pus riscului slbirii culturii
sale organiza ionale, ceea ce reprezint primul pas %naintea declan rii unui vid de identitate
*9
,ttpGHH???(stiucum(comHmana>ementHmana>ement#publicH!ultura#or>aniAationala#in#ins1:@12(p,p
cultural care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptat a identit ii
culturale i a!ectarea echilibrului general al institu iei publice$
Comportamentul organiza ional
Comportamentul organizaional se re!er la atitudinile 'i aciunile indivizilor care
!ormeaz o organizaie, indi!erent de tipul 'i mrimea acesteia$
2n cadrul comportamentului organizaional, analiza se !ace pe trei niveluri3 la nivel
individual, de grup 'i de organizaie$ Av4nd %n vedere !aptul c principala misiune a
managerilor este aceea de a lucra cu 'i prin intermediul altora > 'e!i, subalterni, colegi,
succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posed$ Comportamentul
organizaional studiaz raiunile care stau la baza alocrii resurselor, %n vederea punerii %n
aplicare 'i realizrii strategiei, comportamentul 'i rolul managerilor %n cadrul organizaiei,
motivarea anga"ailor printr-un leadership e!icient, comportamentul individual 'i de grup,
comunicarea, negocierea, motoarele schimbrii 'i multe altele$
0(
2n concluzie, leadership-ul de succes necesit nu numai concentrarea asupra problemelor
ci i o %n elegere pro!und a oamenilor care sunt implica i i !elul %n care ace tia
reac ioneaz$ 7ste nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele mai importante i !elul
%n care mai multe pot !i rezolvate %n acela i timp, i, de asemenea, capacitatea de a tempera
con!lictele i de a crea un mediu %n care oamenii s simt siguran i %ncredere pentru a
%n!runta problemele, %n loc s le evite sau s !ie cople i i de ele$ A adar, este nevoie i de o
bun capacitate de a previziona posibilele ac iuni ale oamenilor i momentul acestora, pentru
a %ncepe schimbarea situa iei lor$
Fibliogra!ie
*1
Eeaconu AlecFandrina" Pod>oreanu $imona" ,actorul uman i per)ormanele organizaiei" Editura
A$E" *99:" p(*
Academia 3omDn" Eicionarul eFplicativ al limbii romDne" ediia a II#a" Editura Univers
Enciclopedic" 1002
Androniceanu Armenia" -outi n managementul public, Editura Universitar" Bucureti"
*99;
Bolman" C(+( Bi Eeal" 4(E(" (e)raming Organizations" -osse%#Bass" $an Francisco"100)
!ummin>s" 4( +(" . /orle%" !( +(" Organization .evelopment" $t( Paul /est"1001
Eaft" 3( C( Mr>aniAationG Theory and .esign" $out, N/estern !olle>e Publis,in>" *999
Eeaconu AlecFandrina" Pod>oreanu $imona" ,actorul uman i per)ormanele
organizaiei" Editura A$E" *99:
+ortner" (" Ma,ler" -(" 'ic,olson" -(B(" Organization Theory, a Public Perspective"
arcourt Brace. !ompan%" Fort, /ort," 100)
inea !lin" Leadership I procese de luarea a deciziilor n administraia public, n
3evista 4ransilvan de 5tiin6e Administrative" *7118" *99:
inea !lin" inea !ristina" Management i leadership n organizaii publice#$uport de
curs" Universitatea Babe Bol%ai" !lu&#'apoca
Institute for $ustainable !ommunities Montpelier" Lermont, *n curs despre
+mbunt#irea capacit#ilor personale de leadership comunitar, Manualul participantului
Marinescu Paul" Managementul Institu#iilor Publice" Editura Universit6ii din BucureBti"
*991
'icolescu" " M(" Lerboncu" I(G ,undamentele Managementui Organiza#iei, BucureBti"
Editura 4ribuna Economic" *991
(+(" 3aine%" 3( /( Bac=off Bi !( ( Cevine" "omparing Public and Private
Organizations, Public Administration 3evie?" 1;" martie# aprilie 10);
$c,ein" E(" The "orporate &urvival /uide" $an Francisco" -osse% N Bass" 1000
$elAnic=" P(" Leadership in !dministration" arper !ollins" 10@)
/ec,leser" B( Bi Bac=off" 3(/(" Policy Ma%ing and !dministraton in &tate !gencies'
&trategic Management !pproaches" Public Administration 3evie?" 102;
<u=l" +(A(" Leadership in Organizations" Prentice all" En>le?ood !liffs" 100:
,ttpGHH???(mmmconsultin>(ro
,ttpGHH???(stiucum(com