Metodologii manageriale

Capitolul I : Metodologia de reproiectare a sist de

management al organizatiei
1. Etapele reproiectarii manageriale:
Reproiectarea sistemului de managemtn al
organizatiei se realizaeaza in concordanta cu un scenariu metodologic
structurat in urmatoarele etape si faze:
a) Diagnosticarea viabilitatii economice manageriale
(Analiza diagnostic)
b) Realizarea strategiei organizatiei (Proiectia viitorului
organizatiei)
c) Reproiectarea propriu-zisa:
Reproiectarea sistemului metodologico-managerial
Reproiectarea sistemului organizatoric
Reproiectarea sistemului decizional
Reproiectarea sistemului informational
d) Implementarea sistemului managerial perfectionat
e) ontrolul si evaluarea noului sistem managerial
2. Diagnosticarea viabilitatii economice si
manageriale
A. Definire si caracteristici
Diagnosticarea! ca metoda manageriala! consta in analiza
organizatiei utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea
identificarii cauzale a punctelor forte si slabe si formularii unor
recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si
manageriala a acesteia.
Diagnosticarea se prezinta intr-o tripla ipostaza:
a) este o "#$%DA de management! componenta a
sistemului metodologico-managerial
b) este o #$APA de debut intr-un studiu comple& de
reproiectare manageriala
c) este o "%DA'I$A$# D# ()*DA"#*$AR# a
strategiei

Principalele caracteristici ale diagnosticarii:
- caracter post-operativ: diagnosticarea se a&eaza pe
analiza unei perioade inc+eiate din viata organizatiei
(adesea ultimii ,-- ani)
- caracter anticipativ (previzional: pe baza diagnosticarii
se proiecteaza strategia organizatiei
- caracter multidisciplinar: diagnosticarea implica
cunostinte din domenii foarte variate (economice! .uridice!
te+nice! manageriale etc.)
- comple!itate deosebita : implica nu numai diferite tipuri
de analize! dar si sintetizarea unor aspecte pozitice si
negative si formarea unor recomandari
- abordarea cauzala a punctelor forte si slabe:
dagnosticarea necesita nu numai enumerarea punctelor
slabe si forte! ci si descoperirea cauzelor ce le-au generat.
". #ipologia diagnosticarilor
lasificare:
a. In functie de sfera de cuprindere:
diagnosticare globala : realizata la nivelul
organizatiei! in ansamblul sau
diagnosticare partiala: realizata la nivelul
unor componente procesuale (pe functiuni
sau pe activitati) sau la nivelul unor
componente structural (compartimente)
b. In functie de pozitia elaboratorilor
studiului:
A utodiagnosticare : realizata de specialisti
numai din interiorul organizatiei
- avanta. : %btinerea de catre specialisti a tuturor
informatiilor relevante pentru realizarea studiului! intrucat
acestia cunosc foarte bine domeniul respectiv/
- dezavanta. : 0ubiectivismul elaboratorilor studiului
Diagnosticarea propriu zisa : realizata de
specialisti numai din e&teriorul organizatiei
- avanta.: realizarea studiului conform unei metodologii
riguroase
- dezavanta.: unosterea uneori imposibila a domeniului1
organizatiei pentru care se realizeaza studiul
"i&ta : realizata de ec+ipe de specialisti
atat din interiorul! cat si din e&teriorul
organizatiei

. Metodologia diagnosticarii:

Etapa I : Pregatirea diagnosticarii necesita abordarea urmatoarelor
aspecte:
1. 0tabilirea obiectivelor studiului
,. 0tabilirea ec+ipei care realizeaza studiul
-. Definirea sarcinilor! competentelor si a responsabilitatilor
fiecarui membru din ec+ipa de diagnosticare
2. Precizarea unor termene intermediare si finale pentru
realizarea studiului
3. Precizarea resurselor
Etapa a II-a: Documentarea preliminara
- repr faza de culegere de informatii! fiind necesare in
principal - categorii de informatii:
1. aracteristice tipologice ale organizatiei (prezentarea
generala a organizatiei pentru care se realizeaza studiul):
denumire! forma .uridica! obiect de activitate! scurt
istoric! furnizori! clienti! descrierea flu&ului te+noclogic!
caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar-
bancare etc.
,. 0ituatia economico-financiara : evidentiata prin ,
categorii de indicatori:
cantitativi (de volum)! care pot fi:
- de eforturi (e&. *r de salariati! c+eltuieli totale.si pe
categorii! active imobilizate)
- de efecte (e&. ifra de afaceri! productie! rezultatul
e&ercitiului )
cantitativi (de eficienta) : se determina ca
raport intre un indicator cantitativ de efecte
si unul de eforturi sau invers
#ficienta 4 #fect 1 #fort (ma&)
#ficienta 4 #fort 1 #fect (min)
Indicatorii care reflecta situatia economico-financiara se
preiau din documentele contabile ale organizatiei (bilant! PP! Ane&e la
bilant). 0ituatia economico-financiara a organizatiei trebuie evidentiata
pe o perioada de ,-- ani! astfel incat sa poata fi realizata o analiza in
dinamica a indicatorilor economico-financiari.
-. 0ituatia manageriala: necesita prezetarea sistemului de
management prin prisma celor 2 componente ale sale:
i) 0istemul organizatoric:
a. prezentarea sistemului categorial de obiective
b. Descrierea functiunilor si activitatilor realizate in cadrul
organizatiei
c. Prezentarea numarului de niveluri ierar+ice
d. descrierea principalelor tipuri de relatii organizatorice
e. prezentarea ponderilor ierar+ice medii
f. prezentarea documentelor organizatorice (R%(! fisa de post!
descrieri de posturi! organigrama)
ii) 0istemul decizional:
a. 0uccinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup:

Decidentul 4 persoana sau grupul de persoane care! in virtutea
sarcinilor! atributiilor! competentelor si responsabilitatilor
circumscrise postului adopta o decizie intr-o situatie data
Decidentul individual 4 orice manager din cadrul organizatiei!
indiferent de esalonul ierar+ic la care este amplasat
Decidentii de grup 4 reprezentati in principal prin organismele
participative de management (A5A! consiliul de administratie)

b.Prezentarea listei cu deciziile adoptate de catre decidenti.
iii) 0istemul informational
a.Prezentarea informatiilor si situatiilor informationale ve+iculate in
cadrul organizatiei
b. Descrierea flu&urilor si circuitelor informationale si reprezentarea
grafica a acestora
c. Prezentarea procedurilor informationale si a mi.loacelor de tratare
a informatiei
d. Identificarea si descrierea deficientelor informationale
iv) 0istemul metodologico-managerial
a.Prezentarea metodelor sistemelor si te+nicilor de management
utilizate
b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora
Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative
1. Analiza viabilitatii economice
,. Analiza viabilitatii manageriale
-. Identificarea simptomelor semnificative
Analiza viabilitatii economice
- necesita interpretarea in dinamica (comparand evolutia
indicatorilor din mai multe perioade) a situatiei
economico-financiare a organizatiei respective/
- principalele tipuri de analize sunt:
Analiza potentialului intern: presupune
analiza potentialului uman si analiza
potentialului material
Potentialul uman poate fi analizat atat din punct de
verede calitativ! cat si
antitativ. Din punct de vedere cantitativ! se analizeaza evolutia
numarului de personal! iar din punct de vedere calitativ! principalul
indicator analizat este productivitatea muncii. Analiza potentialului uman
poate fi realizat si prin realizarea unor corelatii intre principalii indicatori
economico-financiari. , dintre acestia sunt de ordin cantitativ
(IA46I*0)! iar una este de ordin calitativ (I7m46I0)
IA1 I*07 46 I(01I*00
- daca I89 Is rezulta cresc $"! rezulta cresc preturile! rezulta scade
puterea de cumparare! rezulta o noua crestere a salariilor
$4mat:sal
$"4$1;
Pret4$":Profit unitar
0caderea pretului de cumparare4"1Pret I
- analiza potentialului natural poate fi realizata de asemenea din punct de
edere cantitativ (imobilizari corporale! stocuri! mi.loace fi&e! active
circulante)! cat si calitativ (durata de recuperare a creantelor 94 -< zile!
viteza de rotatie a stocurilor).
Analiza rentabilitatii
- se realizeaza din punct de vedere cantitativ prin analiza evolutiei
profitului! iar din punct de vedere calitativ prin ratele de rentabilitate:
Rata rentabilitatii %0$ (a fondurilor consumate) 4 Pr1$ =1<<
Rata rentabilitatii A$I>#'%R (a fondurilor avansate) 4 Pr1A$ =1<<
Rata rentabilitatoo %"#RIA'# (a veniturilor) 4 Pr1>$ =1<<
Analiza sistemului de management
- Presupune investigarea celor 2 subsisteme manageriale
a) analiza subsistemului metodologico-managerial:
- sunt investigate de o maniera comple&a sistemele! metodele si te+nicile
de management utilizate in cadrul firmei atat din punct de vedere
constructiv! cat si functional
b) analiza subsistemului decizional:
- se analizeaza decidentii! ec+ilibrul si rationalitatea atributiilor si
sarcinilor diferitilor decidenti individuali sau de grup! ponderile
diferitelor decizii in functie de o serie de criterii! dar si de gradul de
dezvoltare al mecanismelor decizionale utilizate (metode si te+nici de
luare a deciziilor)
c) analiza subsistemului informational:
- urmareste o serie de aspecte:
o analiza documentelor informationale!
inclusiv a mac+etelor pentru principalele
documente
o analiza flu&urilor informatice cu a.utorul
diagramelor (lo8-+art redundanta 4
inregistrarea a nei informatii din mai multe
surse . *u este sinonim cu supraincarcarea.
o analiza prin prisma principalelor principii
informatice
o analiza sistemului informatic
d) analiza subsistemului organizatoric
- analiza structurii anga.atilor dupa criterii precum gradul de pregatire!
vec+ime! se&
- analiza activitatii din firma
- analiza corelatieie dintre sistemul categorial de obiective si activitatile
firmei
- analiza prin prisma principiilor organizatorice
- analiza principalelor documente organizatorice (organigrama! R%(! fisa
de post)
Etapa a I$-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ale
firmei
%r.cr
t.
&uncte
forte
#ermen
de
compara
tie
Cau
ze
Efecte 'bserva
tii
restere
a
gradului
de
motivar
e a
salariatil
or
resterea
productivit
atii
Retrager
ea de pe
piata a
unui
concuren
t
Etapa a $-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe
- nerespectarea parametrului calitativ punct slab
- supraincarcarea cu sarcini a managerului cauza
- lipsa de interes cauza
- neimplicarea din partea subordonatilor cauza
- scaderea competitivitatii pe piata efect
Etapa a $I-a: (ormularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii
economico-financiare si manageriale
Cap 2: Metodologia de realizare
a strategiei
"etodologia de realizare a strategiei cuprinde - faze:
fundamentarea
elaborarea
control-evaluarea si implementarea
A. (undamentarea strategiei:
-necesita abordarea a , catregorii de aspecte:
premisele elaborarii strategiei
modalitati de fundamentare
&remisele elaborarii strategiei:
- reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare
strategica:

? 'uarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se
afla organizatie (orice organizatie! ca si produsul! are un ciclu de viata
alcatuit din 2 faze: lansare! crestere! maturitate si declin/ in fiecare dintre
acestea! caracteristicile constructive si functionale ale organizatiei sunt
diferite si! in consecinta! tipul de trategie adoptat trebuie sa tina seama de
acestea! adica sa fie in concordanta cu faza ciclului de viata. Astfel! daca
luam in considerare criteriul dinamica obiectivelor! corelatiile dintre faza
ciclului de viata si tipurile de strategii in functie de acest criteriu sunt
urmatoarele:
- in fazele de lansare si crestere se recomanda strategia de
dezvoltare
- in faza de maturitate se recomanda strategia de
consolidare
- in faza de declin se recomanda strategia de redresare)
? 'uarea in considerare a sta@e-+olderilor. 0ta@e-+older
4 factori endogeni
sau e&ogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in
conditii de eficienta.
- factori endogeni: salariati! sindicate! manageri!
proprietarii! actionarii
- factori e&ogeni: clienti! furnizori! banci! autoritatile
publice locale si centrale
? Asigurarea continuitatii procesului strategic . #laborarea
strategiei nu trebuie
sa fie un proces izolat de etapa!ci un proces continuu! permanent!
tendinta in managementul strategic pe plan mondial fiind de
Aprevizionare glisantaB
? Asigurarea fle&ibilitatii procesului strategic. Implementarea
strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului
sau! ci trebuie sa fie un proces fle&ibil! in sensul ca strategia trebuie
permanent actualizata! imbunatatita! in functie de sc+imbarile care
intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant
? Abordarea sistemica a stratebiei este determinata de
urmatoarele considerente:
- organizatia este un sistem desc+is aflat in multiple relatii
cu mediul ambiant
- mediul ambiant al organizatiei este un sistem format din C
categorii de factori: manageriali! economici! te+nici si
te+nologici! socio-culturali! demografici! naturali! politici!
.uridici aflati in interdependenta
? $ransferul international de @no8-+o8 managerial
? Internationalizarea activitatilor economice

Modalitati de fundamentare:
4 studii care furnizeaza informatii pentru fundamentarea stiintifica a
strategiei
Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt:
- studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii
referitoare la punctele forte si slabe ale organizatiei! dar si
recomandarile pentru amplificarea potentialului de
viabilitate economica si manageriala)
- studiul de mar@eting (evidentiaza si ofera strategiei
cerintele clientilor! preturi acceptate pe piata! cote parte de
piata detinuta de organizatie! piete cu cele mai bune
perspective pentru organizatie)
- studiu de prognoza (strategia nationala economica sau
strategia de ramura! care cuprinde obiective nationale
ma.ore! resurse si surse de finantare! termene si avanta.ul
competitiv national)
- studii ecologice (prevad cerintele de prote.are a mediului
ambiant)
". Elaborarea strategiei:
a) (ormularea misiunii organizatiei

"isiunea se refera la scopul pentru care a fost
infiintata si
functioneaza organizatia respectiva! precum si la conceptia! filosofia
managementului! referitoare la modul de realizare a activitatilor.
0pecificul misiunii este faptul ca reprezinta o
enuntare de elemente
necuantificabile.
"isiunea trebuie sa cuprinda:
- ce anume face organizatia (e&primarea sintetica a
obiectului de activitate)
- ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica
(.ustificarea e&istentei)
- care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in
considerare (sta@e-+olderi)
- care sunt valorile organizatiei
b) Precizarea obiectivelor strategiei
%biectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari
de timp (--3 ani)
si se refera fie la ansamlul organizatiei! fie la componentele ma.ore ale
acesteia. Pentru a fi de calitate! obiectivele strateice trebuie sa
indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate:
- sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei
respective)
- sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire)
- sa fie mobilizatoare (sa prezinte importanta pentru sta@e-
+olderi)
- sa fie compre+ensibile (reale)
c) 0tabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare
a obiectivelor


%piunile strategice se stabilesc in functie de tipul de strategie
adoptat.
ele mai utilizate sunt:
- reproiectaea sistemului de management
- perfectionarea pregatirii salariatilor
- restructurarea
- privatizarea
- rete+nologizarea
- informatizarea
d) Dimensionarea resurselor necesare
In strategie se stabilesc 2 categorii de resurse:
- informationale
- umane
- financiare
- materiale
e) 0tabilirea termenelor
$ermene 4 diferite momente intermediare sau finale! pentru realizarea
obiectivelor si
operationalizarea optiunilor strategice
f) 0tabilirea avanta.ului competitiv
In opinia lui ". Porter! avanta.ul competitiv poate fi mai intai
de reducere a costurilor si in al doilea rand de diferentiere. 0ursa
avanta.ului competitiv o reprezinta inovarea
g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o
strategie globala
+) Realizarea strategiilor partiale
0trategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe
compartimente)! fie din punct de vedere procesual (pe functiuni si
activitati). De obicei! strategiile partiale se delimiteaza procesual pe
functiuni! ceea ce duce la e&istenta a 3 strategii partiale:
- 0trategia de cercetare-desvoltare
- 0trategia comerciala
- 0trategia financiar-contabila
- 0trategia de productie
- 0trategia de resurse umane
+) Realizarea politicii globale si a politicilor partiale

Politica se deosebeste de strategie prin:
- orizontul de timp (mai mic pentru politica <!3-, ani si mai
mare in cazul strategiei --3 ani)
- grad de detaliere (mai mare pentru politica si mai mic
pentru strategie)
C. Implementarea) controlul si evaluarea
1. Pregatirea implementarii
- are in vedere urmatoarele aspecte:
a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea diminuarii
rezistentei la sc+imbare din partea salariatilor si cresterii receptivitatii
acestora fata de elementele inovatoare propuse prin strategie
b) Asigurarea resurselor informationale! umane! financiare si materiale
necesare punerii in aplicare a strategiei
c) "odificarea culturii organizatiei
d) Realizarea unui program cadru de implementare
,. Reproiectarea sistemului de management conform
cerintelor realizarii obiectivelor
-. %perationalizarea sc+imbarilor strategice previzionate
2. ontrolul si evaluarea strategiei
Prin control strategic se comensureaza rezultatele
obtinute de salariati!
iar prin evaluare se compara obiectivele previzionate cu realizarile
obtinute
Caracteristici necesare procesului de realizare a strategiei
1. aracter I$#RA$I> (realizarea strategiei necesita mai
multe iteratii! actualizari! revizuiri! imbunatatiri! pana se
obtine varianta cea mai buna a strategiei)
,. aracter I*$#5RA$%R (procesul de realizare a
strategiei integreaza intr-o conceptie unitara atat
componentele strategiei! cat si ansamblul de decizii si
actiuni prin care strategia se implementeaza)
-. aracter PAR$IIPA$I> (pentru usurinta implementarii
este necesara luarea in considerare a salariatilor inca din
faza de fundamentare a strategiei)
Cap 3: Sistemul metodologico-managerial
- cuprinde totalitatea sistemelor! metodelor si te+nicilor de management
utilizate in cadrul organizatiei in vederea cresterii eficientei si
competitivitatii unei organizatii
0isteme de management:
"anagementul prin obiective
"anagementul prin proiecte
"anagementul prin e&ceptii
"anagementul pe produs
"etode de management:
delegarea
sedinte
metode de stimulare a creativitatii (brainstorming!
sinectica! P+ilips DD! matricea descoperirilor etc)
$e+nici de management:
tabloul de bord
I. MA%A*EME%#+, &-I% '"IEC#I$E
1. Definire si caracteristici:
"anagementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem
de obiective la nivelul organizatiei! detalierea acestora pana la nivel de
individ si corelarea recompenselor 1 sanctiunilor cu gradul de realizare al
obiectivelor. Asadar! trinomul
%EI#$I># --6 R#F)'$A$# --6 R#%"P#*0#10A*$I)*I
Reprezinta esenta managementului prin obiective.
,. Principalele caracteristici:
a) Dimensiunea manageriala:
- Descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei in
conditiile aparitiei unor noi factori numiti #*$R# D# 5#0$I)*# care
dispun de atributii! competente si responsabilitati superioare unei simple
subdiviziuni organizatorice.
b) Dimensiunea economica:
- )tilizarea bugetului ca important instrument managerial
c) Dimensiunea motivationala:
- rezulta din corelarea recompenselor1sanctiunilor cu gradul
de realizare al obiectivelor
d) Dimensiunea participativa:
- Determinata de faptul ca atat la stabilirea obiectivelor cat si
a celorlalte competente ale sistemului trebuie sa participe sefii centrelor
de gestiune si salariatii din cadrul acestora
-. omponentele managementului prin obiective
a) 0istemul de obiective:
- %biective fundamentale! obiective derivate de gradul I!
obiective derivate de gradul II! obiective specifice si obiective
fundamentale
b) Programe de actiune:
- Activitato specifice care trebuie realizate la nivelul fiecarui
centru de gestiune in vedere realizarii obiectivelor
c) Eugetele:
- obiective! venituri! c+eltuieli! rezultate
Acestea se elaboreaza! lanseaza si e&ecuta atat la nivelul
organizatiei! cat si la nivelul fiecarui centru de gestiune
d) Instructiunile:
- cuprind indicatii metodologice cu privire la modul de
implementare a sistemului
e) alendare de termene:
- momente intermediare si finale necesare atingerii
obiectivelor
f) "etodele si te+nicile managementului utilizate pentru a facilita
realizarea si implementarea managementului prin obiective
2. "etodologia managementului prin obiective (etape):
Etapa ..: se stabilesc obiectivele fundamentale ale organizatiei
Etapa 2: se precizeaza celelalte categorii de obiective! care alaturi de
obiectivele
fundamentale formeaza sistemul de obiective
Etapa /: stabilirea celorlalte componente ale managementuli prin
obiective:
Pasul 1: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

entru de gestiune 4 componenta procesuala (functiune sau activitate)
0Au
componenta structurala (compartiment sau grupe
de
compartimente) la nivelul careia se lanseaza un
buget de-a carei
indeplinire va depinde cuantumul recompenselor 1
sanctiunilor
salariatilor
entrele de gestiune pot fi delimitate in functie de , criterii:
riteriul procesual 46 centre de gestiune pe functiuni si
activitati
riteriul structural-organizatoric 46 centre de gestiune pe
compartimente sau
grupe de compartimente
In practica! in functie de criteriul structural-organizatoric se
identifica urmatoarele tipuri de centre de gestiune:
De productie (sectii si ateliere de productie)
De functionare (birouri si servicii)
Din sfera activitatilor au&iliare

Pasul ,: elaborarea si lansarea bugetelor
Etapa 0: remodelarea subsistemelor organizatoric! informational si
decizional
conform cerintelor realizarii obiectivelor
Etapa 1 : coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
Etapa 2 : evaluarea rezultatelor ssi recompensarea salariatilor in functie
de rezultatele
obtinute
2. 5+id de realizare a managementului prin obiective:
0ecventa 1: 0e preiau din strategia organizatiei obiectivele fundamentale
0ecventa ,: 0e contureaza sistemul categorial de obiective
0ecventa -: 0e elaboreaza bugetul general al organizatiei
0ecventa 2: 0e delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune
0ecventa 3: 0e elaboreaza bugetele pe centre de gestiune
0ecventa D: 0e elaboreaza nivelul costului normat pe produs sau serviciu!
luand in considerare atat c+eltuielile directe (materii prime! materiale!
salarii directe) cat si c+eltuieli proprii de functionare centrelor de
gestiune
0ecventa G: 0e lanseaza bugetele pe centre de gestiune
0ecventa C: 0e realizeaza e&ecutia bugeta3ra! care presupune
inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor fata de c+eltuielile
normate previzionate
0ecventa H: 0e completeaza mac+ete specifice tabloului de bord destinat
conducerii organizatiei care cuprind informatii referitoare la rezultatele
obtinute din realizarea obiectivelor
0ecventa 1<: 0e determina cuantumul recompenselor 1 sanctiunilor
materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de
realizare a obiectivelor
3. Avanta.ele managementului prin obiective:
1. Asigura delimitarea si dimensionrea mult mai riguroasa a
obiectivelor la nivel de componente procesuale si
structurale
,. Permite o structurare .udicioasa a autoritatii pe niveluri
ierar+ice
-. Precizeaza mult mai clar rolul si locul fiecarei
componente procesuale si structurale in realizarea
obiectivelor
2. Asigura un sistem de motivare fle&ibil bazat pe gradul de
realizare a obiectivelor.
II. MA%A*EME%#+, &-I% &-'IEC#E
1. Definire si variante organizatorice
"anagementul prin proiecte consta in realizarea unei
subdiviziuni organizatorice distince paralela cu structura organizatorica
formala in vederea solutionarii unor probleme comple&e care adesea au
caracter inovational
>ariantele organizatorice ale managementului prin obiective
sunt:
- managementului prin obiective cu facilitare
- managementului prin obiective cu responsabilitate
individuala
- managementului prin obiective cu stat ma.or
- managementului prin obiective mi&t
a) "anagementului prin obiective cu facilitare
aracteristici:
- cei care sunt implicati nemi.locit in realizarea proiectului
nu sunt detasati din compartimentele din care fac parte! iar
responsabil de proiect este unul dintre acestia
- responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulatia
informatiilor intre specialisti si a sugera unele modalitati
de actiune
b) "anagementul prin proiecte cu responsabilitate
individuala
- intreaga raspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure
persoane: managerul de proiect
"anagerul de proiect este aplasat din puncte de vedere
ierar+ic in subordinea directa a managerului general pe acelasi nivel
ierar+ic cu ceilalti directori pe functiuni.
- conlucrarea dintre managerul de proiect si celelalte compartimente
operationale si functionale se realizeaza prin intermediul unor specialisti!
componenti ai acestor compartimente! fara detasarea acestora din cadrul
compartimentelor
c) "anagementul prin proiecte cu stat ma.or
- aparitia a , Apersona.eB specifice managementului prin proiecte:
managerul de proiect
colectivul (ec+ipa) de proiect
#c+ipa de proiect este subordonata ierar+ic direct
managerului de proiect si alaturi de acesta este raspunzator pentru
realizultatele obtinute in realizarea proiectului.
d) "anagementul prin proiect mi&t
-imbinna caracteristici de la variantele precedente! astfel :
e&istenta managerului de proiect si a ec+ipei de proiect
colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti
din cadrul compartimentelor functionale si operationale
ale organizatiei
,. "etodologia managementului prin proiecte
#tapa I: Definirea proiectului:
- stabilirea obiectivelor proiectelor
- precizarea amplorii proiectului
- stabilirea compartimentelor functionale si operationale
implicate in realizarea proiectului
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
#tapa II: Desemnarea managerului de proiect:
"anagerul de proiect este o persoana fie din interiorul! fie
din afara organizatiei! care trebuie sa posede! alaturi de cunostintele
Din punct de vedere managerial! managerul de proiect
trebuie sa participe la :
- planificarea proiectului (stabileste obiectivelor!
dimensioneaza resursele necesare! precizeaza termenele
de realizare)
- organizarea proiectului (defineste riguros sarcinile!
competentele si responsabilitatile fiecarui membru al
ec+ipei de proiect)
- coordonarea proiectului (comunicarea eficienta atat cu
membrii ec+ipei de proiect! cat si cu ceilalti manageri)
- antrenarea membrilor ec+ipei de proiect (motivarea
corespunzatoare a acestora in functie de rezultatele
obtinute in cadrul proiectului)
- controlul si evaluarea proiectului (comensureaza
rezultatele obtinute! compara aceste rezultate cu
obiectivele proiectului in scopul identificarii gradului de
realizare)
#tapa III : 0tabilirea ec+ipei de proiect
#c+ipa de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte legate de:
- pregatire: membrii ec+ipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire
eterogena pentru a asigura o abordare multidisciplinara a proiectului
- dimensiune: un numar de C-1, persoane recrutate atat din interiorul cat
si din e&teriorul organizatiei
- durata: ec+ipa de proiect se constituie pe o perioada delimitata (cateva
luni -6 1-1!3 ani)! perioada necesara realizarii proiectului
- subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si
amplasata pe acelasi nivel ierar+ic cu celelalte compartimente
functionale ale organizatiei
- functionare: activitatile sale se desfasoara pe baza unui buget si a unui
calendar de termene intermediare si finale
- amplasare structural-organizatorica: ec+ipa este amplasata in afara
structurii organizatorice formale! paralel cu aceasta!generand un nou tip
de structura organizatorica: 0$R)$)RA "A$RI#A'A

Prin utilizarea managementului prin proiecte se sc+imba
tipul de structura orgaizatorica! si anume! structura ierar+ic functionala in
care se respecta principiul unitatii de decizie si actiune (conform caruia
fiecare salariat este in subordinea unui singur sef) se transforma intr-o
structura matriceala in care principiul nu se mai respecta! ceea ce duce la
aparitia dublelor subordonari (pe perioada derularii proiectului! membrii
ec+ipei de proiect sunt subordonati atat managerului de proiect! cat si a
sefului de compartiment din care face parte).
#tapa I>: Alegerea variantei organizatorice
Presupune identificarea unei dintre variantele mentionate in
functie de:
- amploarea proietului
- intensitatea inovationala a acestuia
- durata de realizare
- volumul si comple&itatea proceselor de munca solicitate
- volumul! comple&itatea si diversitatea resurselor anga.ate
- competenta manageriala si profesionala a personalului
#tapa >: #laborarea bugetului proiectului
#tapa >I: 0tabilirea modalitatilor de control ale proiectlor
Principalele modalitati de control sunt:
- controlul incadrarii in termene
- controlul incadrarii in costuri (4 control economic)
- controlul de calitate
#tapa >II: Realizarea proiectului
#tapa >III: (inalizarea proiectului si dizolvarea ec+ipei de proiect
III. MA%A*EME%#+, &-I% E3CE&#II
1. Definire si caracteristici
"anagementul prin e&ceptii este un sistem simplificat de
management bazat pe ve+icularea ascendenta a informatiilor! care
reprezinta abateri (e&ceptii) fata de limita de toleranta prestabilita in
vederea simplificarii procesului de management si valorificarea mai bune
a resurselor
aracteristici principale:
a. (iecare manager dispune de sarcini! competente si
responsabilitati precis delimitate in ceea ce priveste
solutionarea abaterilor
b. 0istemul informational trebuie a&at pe crearea si intretinerea
componentelor sale (informatii! flu&uri si cicluri
informationale! proceduri informationale si mi.loace de
tratare a informatiilor) astfel incat sa permita realizarea
obiectivelor organizatiei
c. ele mai importante componente structurale ale organizatiei
trebuie incadrate cu personal corespunzator! atat din punct
de vedere cantitativ! cat si ! mai ales! calitativ
d. Informatiile! care alimenteaza flu&urile si circuitele
informationale! sunt abateri (e&ceptii) fata de obiectivele si
limitele de toleranta prestabilite
e. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de
managemnt in mod selectiv! asigurandu-se o corespondenta
deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul managerial la
care sunt amplasati managerii ce trebuie sa le solutioneze
f. %biectivele! standardele! limitele de toleranta! in functie de
care se stabilesc abaterile trebuie sa fie realista (corect
determinate)
,. "etodologia managementuui prin obiective
#tapa I: Previzionarea obiectivelor
0tabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente care
concura la realizarea activitatilor organizatiei
#tapa II: 0tabilirea tolerantelor pentru care se admit variatii fata de
obiectivele previzionate! precum si nivelul abaterilor la care informatiile
declanseaza adoptarea unor decizii de catre managerii de pe diferite
niveluri ierar+ice
#tapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin e&ceptii:
onsta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor
#tapa I>: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii
abaterilor! actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra
modificarii obiectivelor si limitelor de toleranta in situatia in care
abaterile sunt .ustificate
-. Instrumente de lucru ale managementului prin e&ceptii

"anagementul prin e&ceptii utilizeaza , instrumente:
A. 0c+ema de alerta (sc+ema cerintei de interventie
decizionala)
E. 5+idul decizional
A. 0c+ema de alerta evidentiaza intervalele pentru care
nivelul previzionat al obiectivelor! in comparatie cu
realizarile! se considera abateri! solutionarea acestora
necesitand interventia manageriala a unor manageri
Fona AAI 4 de neinterventi decizionala
- se caracterizeaza prin faptul ca abaterile fata de nivelul
previzionat al obiectivelor sunt f mici si ! in consecinta! nu
trebuie sa se adopte masuri de coerctie de catre decidenti!
pentru ca sunt considerate normale! fiind generate de
desfasurarea cu eficienta a activitatilor
Fonele AE! AIEI 4 zone de atentie
- abaterile suna mai mari si este necesar sa intervina
decizional managerii de nivel inferior
Fonele E! EII 4 zone de alarma
- abaterile devin consistente! sunt mari si este necesar sa fie
transmise spre solutionare managerilor de nivel mediu
Fonele D! IDI 4 zone de abateri foarte grave
- pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii
de nivel superior
E. 5+idul decizional cuprinde principalele decizii pe care
managerii amplasati pe diferite nivelluri ierar+ice le-au
adoptat in functie de gravitarea abaterilor