UNIVERSITATEA PETROL-GAZE PLOIETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Specializare: Economia Comerului, Turismului si Serviciilor
Domeniul: Administrarea Afacerilor








TEMA:STRATEGII SI POLITICI ECONOMICE ALE NTREPRINDERII,
PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR





STUDIU DE CAZ REALIZAT LA: SC.NEW TRAVEL.SRL











COORDONATORI: AUTORI:
Confereniar Universitar Dr. Daniela Buzoianu Ilie Ionu Catalin
Lector Universitar Dr. Octavian Badiceanu





ANUL I
GRUPA: 50103



2013-2014
- 2 -



CUPRINS


CAPITOLUL 1: Prezentarea generala a firmei:.pag.3.
1.1. Scurt istoric:......................pag.3.

1.2. Obiectul de activitate:..................................pag.3.

1.3. Prezentarea resurselor firmei:......................................pag.3.
1.3.1. Resursele financiare.................pag.4.
1.3.2. Resursele umane...............pag.4.
1.3.3. Resursele materiale...............pag.4.

1.4. Structura organizatorica a agentiei de turism S.C. NEW
TRAVEL.S.R.L.:................pag.5.
1.4.1. Prezentarea structurii organizatorice functionale......pag.10.
1.4.2. Prezentarea structurii organizatorice operationale........pag.10.
1.4.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice..pag.10.

1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai S.C. NEW
TRAVEL.S.R.L.....pag 13.

CAPITOLUL 2: Strategii economice ale firmei. Planul ca instrument de concretizare
si realizare a lor.......pag.17.
2.1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmei......pag.17.

2.2. Elaborarea strategiei economice a firmei S.C.NEW TRAVEl.S.R.l..pag.17.

2.3. Elaborarea planului de afaceri al firmei S.C. NEW TRAVEL.S.R.L.pag.18.

CAPITOLUL 3: Analiza managementului resurse umane......pag.21.
3.1. Obiective ale procesului de evaluare a personalului......pag.21.
3.1.1. Procesul de evaluare a resurselor umane.......pag.21.
3.1.2. Criterii de evaluare.........pag.22.

3.2. Planificarea fortei de munca/ Planul de recrutare, selectie si angajare...pag.24.

3.3. Metoda de evaluare a performantelor.pag.26.

3.4. Salarizarea si recompensarea personalului.pag.27.
3.4.1. Recompense materiale acordate angajatilor..pag.27.

3.5. Dezvoltarea profesionala a personalului.pag.28.
3.5.1. Programe de dezvoltarea a personaluluipag.31.

BIBLIOGRAFIE:.pag.32.


- 3 -




CAPITOLUL 1

PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

1.1. Scurt istoric:

S.C.NEW TRAVEL.S.R.L s-a nfiinat n anul 1998 n conformitate cu prevederile legii
31\1998 privind societile comerciale. Conform contractului de societate i statului este
organizat ca societate cu rspundere limitat. Domeniul de activitate nscris n Certificatul de
nregistrare la Registrul Comerului este urmtorul: servicii i activiti de turism, hoteliere i
de agrement, n nume propriu sau prin reprezentani n ar i n strintate. Capitalul social al
ageniei de turism a fost de 25.000.000 lei vechi divizat n pri sociale egale ce aparin unei
singure persoane, aceasta n calitate de unic asociat are drepturile i obligaiile adunrii
generale.
Sediul central al firmei se afla n Bucureti, pe Bulevardul Unirii, nr 48.


1.2. Obiectul de activitate:

Agenia de turism este o unitate specializat care organizeaz,ofer i vinde pachete de
servicii turistice. Activitatea unei agenii de turism consta n:
- organizarea, oferirea i comercializarea unor pachete de servicii turistice sau componente
ale acestora;
- vnzarea unor servicii turistice izolate;
Prin pachet de servicii turistice se nelege o combinaie de cel puin dou din
elementele urmtoare: transport; cazare; alimentaie; tratament balnear; agreement i alte
servicii suplimentare.
Agenia de turism S.C.NEW TRAVEL.S.R.L este o agenie mixt deoarece ofer
programe turistice destinate turismului intern i extern, precum i vnzarea ctre turiti a
pachetelor de servicii proprii i a acelor contracte cu alte agenii de turism.
Agenia de turism este un intermediar ntre diferii prestatori de servicii turistice
(hoteluri,restaurante,organizaii de agrement, transporturi) i turiti.



1.3. Prezentarea resurselor firmei:

Firma este un sistem complex deoarece incorporeaz resurse umane, materiale i
financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente dintre
care se stabilesc multiple i profunde legturii.
Agenia de turism deine o serie de resurse, cum ar fi resurse financiare, umane,
materiale ca n cazul oricrei firme ce se ocupa cu orice gen de activitate economic.


- 4 -


1.3.1. Resurse financiare: ( disponibilitati bneti aflate la dispoziia
firmei)

Dac agenia S.C. NEW TRAVEL.S.R.L a fost nfiinat cu un capital de numai 25
milioane lei vechi, valoarea bneasc a acesteia a crescut cu mult de la data nfiinrii. Cu
toate c agenia obine un profit satisfctor, aceasta lucreaz att cu numerar ct i cu cecuri,
ncercnd s stabileasc legturi cu ct mai mult colaboratori att n ara ct i n strintate
dar i depunerea lor la banc, formnd un capital de rezerv. Analiza resurselor financiare are
un dublu obiectiv:
- de a pune n eviden performanele favorabile i nefavorabile i de a furniza piste de
explicare a acestora;
- de a evolua capacitatea firmei, de a-i finana investiiile de dezvoltare i de a satisface
existentele clienilor.
Principalele surse de informare a analizei financiare sunt bilanurile i conturile de profit
i pierderi. Agenia are o structur financiar i este echilibrat. Veniturile firmei difer de la
o perioad la alta fiind influenat de cerere.

1.3.2. Resurse umane:

Sunt compuse din ansamblurile salariailor ntreprinderii care prezint caractere diferite
din punct de vedere al nivelului pe pregtire, specializri, postul ocupat, vrstei, sexului.
innd cont de concuren din acest domeniu de activitate, agenia de turism S.C.NEW
TRAVEL.S.R.L a fcut fa tuturor fenomenelor negative aprute de-a lungul existenei firmei.
n acest domeniu, unde spiritul de echipa nseamn foarte mult, este foarte important pentru
calitatea serviciilor oferite ca personalul firmei s dein o bun capacitate de colaborare cu
clienii si, aceasta determinnd capacitatea firmei de a dezvolta. n momentul angajrii
agenia are anumite criterii, ce variaz n funcie de poziia ce trebuie ocupat. Astfel se ine
seama de instruirea i studiile fcute, vrsta i domiciliul persoanei ce solicita angajarea i nu
ultimul rnd experiena n domeniu. Agenia are o politic interioar de formare a viitorilor
angajai n cadrul firmei.
Personalul ageniei se mparte dup funcii astfel:

1 director general
4 directori executive
5 secretare
1 contabil ef
3 contabili
25 ageni de ticketing
15 ageni de turism
10 ageni de publicitate
15 ghizi turistici

1.3.3. Resursele materiale:

Resursele materiale reprezint ansamblul materiilor prime,materialelor care mpreun cu
utilajele i cldirile prezint anumii parametrii dimensionali,funcionali i economici.
- 5 -

Resursele materiale ale unei agenii de turism consta n spaiile de desfacere i dotrile
aferente. Sediul ageniei S.C.NEW TRAVEL.S.R.L. este n Bucureti,pe Bulevardul Unirii
nr.48.
Amplasarea spaiilor comerciale este ultracentrala,n stare foarte bun de funcionare.
Aria spaiilor comerciale 70 metri ptrai n Bucureti ofer posibilitatea desfurrii
activitii n condiii foarte bune. Echipamentele din dotare constau n:telefoane fix, telefoane
mobile, calculatoare, copiator, fax modern, acces la internet i e-mail. Aceast agenie este de
o importan medie, cu piaa intern i extern, ce efectueaz operaiuni de incoming
1
i
outgoing
2
.
Acesta trebuie s dein o vast documentaie privitoare la:
Tarifele care se trimit clientelei;
Servicii de transport disponibile pentru ajungerea la destinaie;
Serviciile turistice ce vor fi oferite
De asemenea documentaia cuprinde totalitatea informaiilor referitoare la:
Localiti de interes turistic;
Localiti de interes profesional n care vor cltorii turitii.


1.4. Structura organizatorica a ageniei de turism S.C.NEW TRAVEL.
S.R.L.
Structura organizatoric poate fi considerate ca fiind scheletul organismului care este
ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependenta de modul n care sunt plasate i
utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definita ca fiind ansamblul persoanelor,subdiviziunilor
organizatorice( departamente i compartimente) i al relaiilor dinte acestea, constituite n aa
fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ntreprinderii obiectivelor stabilite.
Aprecierea structurii organizatorice reprezint un proces de cunoatere, nelegere i
explicare a situaiilor existente prin analiza detaliat a factorilor ce influeneaz starea ei i
anume:
- Strategia dezvoltrii ntreprinderii
- Tipul i complexitatea produciei
- Dimensiunea sau talia ntreprinderii
- Calitatea resurselor ntreprinderii
- Mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei
- Cadrul juridic i statutul ntreprinderii
Structura organizatoric privit n ansamblul eu are dou pri distincte:
- Structura organizatoric de conducere sau funcionare
- Structura organizatoric de producie(concepie) sau operaional

1
Incoming reprezint o operaiune de intrare
2
Outgoing reprezint o operaiune de ieire
- 6 -

Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc
elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhic i relaiile organizatorice.
ntreprinderea de turism NEW TRAVEL trebuie s-i stabileasc o anumit structura
organizatoric pentru:
- sa realizeze repartiia activitilor i operaiunilor pe lucrtori, s asigure coordonarea lor i
s adopte msurile concrete pentru realizarea obiectivelor;
- s integreze ntr-un sistem coerent ansamblul diviziunilor, subdiviziunilor i posturilor de
lucru;
- a oferi o prezentare de ansamblu a ntreprinderii i a mecanismului de funcionare.
n turism, organizarea are unele trsturi proprii determinate de specificul activitii
rezultat din: contactul direct i permanent cu piaa, sezonalitatea activitii turistice, variaia
factorilor externi i interni de influen a turismului.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, putnd fi definit prin
ansamblul obiectivelor cu atribuiile, sarcinile, competene i responsabilitile asociate care
revin prin exercitare n mod regulat unei persoane angajate n ntreprindere. Postul este
instrumental prin intermediul cruia se realizeaz aprecierea competentelor i a cunotinelor
de specialitate necesar angajrii personalului. Evaluarea, recompensarea personalului au la
baza atribuiile, sarcinile prevzute n fia postului i modul de realizare a lor. Obiectivele
postului justifica raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru realizarea lor titularului postului
i sunt conferite atribuii, sarcini, competene i responsabiliti adecvate.
Cerinele pentru un director de resurse umane sunt:
Cunoaterea de limbi strine;
Experiena n activitatea;
Abilitate n a conduce oamenii;
Spirit de organizare;
Inteligenta i dinamic;
Rezistena fizic i nervoas;
Cunotine n domeniul negocierii contractelor;
Cunoaterea particularitilor pachetelor serviciilor turistice;
Cunoaterea legislaiei muncii;
Absolvirea facultii de tiine Economice.
Titularul postului are sarcini, atribuii, competene i responsabiliti adecvate.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces
de munc complex care prezint autonomie operaional i este efectuat, de regul, de o
singura persoana.
Sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului i ca atare schimbrile
calitative care se manifest n cadrul lor determina modificri n structura organizatoric.
- 7 -

Sarcinile ce i revin unui director de resurse umane sunt:
- Stabilirea obiectivelor generale privind resursele umane ale firmei, pe baza strategiilor i
politicilor globale i pariale adoptate;
- Organizarea i coordonarea elaborrii statelor de plat ale angajailor la nivel de firm;
- Avizarea fiselor de post pentru ntregul personal al firmei.
n cadrul fiecrei activiti(de exemplu comercial) sunt grupate mai multe atribuii.
Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate, care sunt executate periodic
sau continuu de salariaii ce au cunotine specifice unui anumit domeniu i care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
Trsturile obligatorii ale postului:
- Autonomia formal exprima limitele n care titularul postului are drept de a aciona pentru
realizarea obiectivelor individuale postului.
- Competenta profesional exprim nivelul de pregtire, experien, prestigiul profesional
care permite realizarea obiectivelor individuale i implicit cele fundamentate i derivate ale
firmei.
- Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini i atribuii
3

derivate din obiectivele individuale ale postului
Funcia reprezint factorul de generalizare ale unor costuri asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere al autoritii responsabilitii.
Funciile se mpart n dou categorii:
- Funcii de conducere: directorul de agenie are n subordine directorul economic, directorul
de turism, directorul comercial i directorul de resurse umane.
Acestea sunt caracterizate prin ponderea ridicat a competentelor, atribuiilor,
responsabilitilor implicate n executarea atributelor sau funciilor de conducere
(previziune,organizare,coordonare,control,antrenare,evaluare).
- Funcia de execuie: secretar,ghizi
4
,contabil,ageni de turism.
Funciile de execuie sunt acele funcii n a cror componenta se gsesc competente,
atribuiile i responsabilitile a cror desfurare implica transpunerea
5
n practic a deciziilor
emise de titularii funciilor de conducere.
Compartimentul reprezint un grup nchegat de persoane reunite sub aceeai autoritate
ierarhic, crora le revin atribuii, sarcini cu caracter permanent bine precizat.

3
Atribuia reprezint munca data cuiva spre ndeplinire
4
Ghidul reprezint acea persona care conduce si indrumeaza un grup de turiti
5
Transpunerea reprezint aciunea de punere in practica
- 8 -

Caracteristici de baz care definesc compartimentul sunt:
- Existenta relaiei ntre membrii grupului determinate de omogenitatea sau activitii.
- Existenta relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de manager.
- Caracterul stabil al atribuiilor i sarcinilor pe care le are de ndeplinit.
n funcie de individualitatea atribuiilor, sarcinilor, de volumul acestora i de nivelul de
delegare a autoritii compartimente pot fi:
Elementare: sunt cele n care se realizeaz de regul o activitate omogen,managerul
acestora aflndu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii, toi ceilali fiind executat.






Fig.nr. 1 Exemplu de compartiment elementar


Complexe: sunt cele care grupeaz sub autoritate unic fie mai multe compartimente
elementare fie compartimente elementare i executani nemijlocii.














DIRECTOR
DE TURISM
AGENT DE TURISM
GHID
TURISTIC
AGENT DE
TICKETING
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
DE TURISM
DIRECTOR
COMERCIAL
- 9 -







Fig.nr.2 Exemplu de compartiment complex.



Nivelul ierarhic reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeai distan fa de managerul general al firmei.
Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice sunt:
dimensiunea firmei
diversitatea activitilor i atribuiilor
complexitatea produciei
factorii cu influena direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice;
competenta managerilor(influeneaz invers proporional numrul de niveluri
ierarhice).
Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere i compartimentele
aflate la aceeai distan ierarhica de organul de conducere superior.
Directorul economic, directorul de turism, directorul comercial i directorul de resurse
umane sunt pe acelai nivel ierarhic.



Ponderea ierarhic(aria de control) reprezint numrul de persoane ce pot fi
coordonate nemijlocit i n mod eficient de un manager. Eficienta activitii managerului este
influenat n mare msur de numrul subordonailor direci a cror activitate trebuie
ndrumata, coordonata i controlat de el. Numrul subordonailor nu poate fi prea mic
deoarece nu se realizeaz o ncrcare corespunztoare a managerului i se ajunge la un numr
mare de posturi de conducere.
Factorii care influeneaz ponderea ierarhic sunt:
Probleme care pot aprea( de concepie aria de control este mai mic, de rutin -
aria de control este mai mare)

Gradul de indicare a sarcinilor care revin executantului - este mai mare dac
executanii nu sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le execut.

Dispersia teritorial a locului de munc n care acioneaz subordonaii.

Capacitatea organizaional i nivelul de pregtire a managerilor - cu ct
acestea sunt mai ridicate, cu att aria de control poate fi mai mare.


DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
DE TURISM
SECRETARIAT
CONSILIER
JURIDIC
- 10 -





1.4.1. Prezentarea structurii organizatorice funcionale

Structura organizatoric funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere i
compartimentelor( birouri i servicii) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul
de constituire i grupare ale acestora i relaiile dintre ele, necesare desfurrii
corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie.
n cadrul ageniei NEW TRAVEL exista un director general i patru directori
executive: director economic, director de turism, director comercial i director resurse umane.
Ct despre birourile existente menionm existenta a ase birouri importante:
secretariat,consilier juridic, turism. Publicitate, recrutare i angajare, normare i salarizare.



1.4.2. Prezentarea structurii organizatorice operaionale

Structura organizatoric operaional reprezint ansamblul persoanelor,
compartimentelor, seciilor, atelierelor i relaiilor organizatorice constituite n vederea
realizrii obiectivului de activitate al firmei.
n cadrul ageniei NEW TRAVEL exista ase departamente: departamentul financiar,
departamentul contabil, departamentul de turism, departamentul marketing, departamentul
aprovizionare i departamentul ticketing
6
.
ntreprinderea de turism trebuie s-i stabileasc o anumit structura organizatoric
pentru:
Sa realizeze repartiia activitilor i operaiunilor pe lucrtor, s asigure coordonarea
lor i s adopte msurile concrete pentru realizarea obiectivelor.
S integreze ntr-un sistem coerent ansamblul diviziunilor, subdiviziunilor i posturilor
de lucru.
A oferi o prezentare de ansamblu a ntreprinderii i a mecanismului de funcionare. n
turism. Organizarea are unele trsturi proprii determinate de specificul activitii rezultat din:
variaia factorilor externi i interni i de influen a turismului.



1.4.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele de formalizare a structurii organizatorice sunt:
Organigrama
Fia postului
Regulamentul de organizare i funcionare


6
Departamentul ticketing reprezint ansamblul operaiunilor de rezervare si vnzare a biletelor pentru mijloacele
de transport( avion, autocar)
- 11 -

Organigram este reprezentarea grafic a structurii organizatorice care reda o parte
din componentele structurii organizatorice formale i anume: post, funcia, ponderea ierarhic,
compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice.












Fig.nr.3 Organigrama Ageniei S.C.NEW TRAVEL.S.R.L.





Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor
organizaionale,individuale, constituind baza contractului de angajare.
Descrierea postului consta in redactarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
in prezentarea funciilor postului



FISA POSTULUI



Cerinele postului cuprind ansamblul informaiilor referitoare la cerinele pe care
trebuie sa le ndeplineasc o persoana pentru ocuparea postului respectiv


Descrierea postului include toate informaiile eseniale referitoare la elementele,
componentele, i variabilele care caracterizeaz postul:
Funcia titularului postului
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
ECONOMIC
DEPARTAMENT
CONTABIL
DEPARTAMENT
FINANCIAR
DIRECTOR DE
TURISM
DEPARTAMENT
TURISM
AGENT DE
TURISM
GHID TURISTIC
DEPARTAMENT
DE TICKETING
AGENTII DE
TICKETING
SECRETARIAT
DIRECTOR
COMERCIAL
DEPARTAMENT
MARKETING
AGENTII DE
PUBLICITATE
DEPARTAMENT
APROVIZIONARE
DIRECTOR RESURSE
UMANE
BIROUL RECRUTARE
ANGAJARE
BIROUL
NORMARE SI
SALARIZARE
- 12 -

Serviciul titularului
Direcia( compartimentul sau departamentul) unde este ncadrat persoan
Relaiile ierarhice(cui i este subordonat titularul postului i pe cine are n
subordine)
Relaiile funcionale( interne i externe)
Descrierea responsabilitilor titularului pentru rezolvarea sarcinilor ce le-au
fost atribuite.
Limitele de competenta sau libertatea decizional a titularului.
Cerinele postului se refer la:
Studiile necesare(pregtirea de baz, specializarea, perfecionarea)
Vechimea necesar
Calitile personale( capacitate, aptitudine, caliti)


Regulamentul de organizare i funcionare poate fi structurat pe mai multe capitole,
astfel:

- Capitolul I conine organizarea firmei:
Dispoziii generale
Actul normative de nfiinare s-a nfiinat n anul 1999 n conformitate cu
prevederile legii nr.31/1990 privind societile comerciale.
Obiectivul de activitate servicii i activiti de turism,hoteliere i de
agreement
Timp de funcionare
Statul juridic societate comercial cu rspundere limitat.


- Capitolul al II-lea conine atribuiile firmei


- Capitolul al III-lea se refer la conducerea firmei, unde se precizeaz atribuiile
Adunrii Generale a Acionarilor, la consiliului de administraie, ale managerului
general i al celorlali executani, cu detaliere a competentelor i responsabilitilor
pentru funciile de conducere i pentru directorii executive.
Atribuiile directorului general:
supravegheaz activitile ce se realizeaz n cadrul firmei,
supravegheaz activitile celorlali directori executive,
caut soluii pentru rezolvarea eventualelor probleme de gestionare a
activitilor din cadrul funcionarilor ntreprinderii.


- Capitolul al IV-lea sunt precizate atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare
compartiment funcional i de producie.







- 13 -

1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari S.C. NEW
TRAVEL. S.R.L.
- Calculul si analiza acestora:

Indicatori din BILANT mii lei
Active imobilizate TOTAL 13.877.702
Active circulante TOTAL, din care 21.623.471
Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri
etc.)
10.000.863
Disponibilitati bneti 4.316.899
Creane 7.205.709
Capitaluri - Total, din care 13.034.871
Capital social subscris si vrsat 1.610.619
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total 19.917.811
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 43.016.004
Venituri totale 52.882.248
Cheltuieli totale 44.810.297
Profitul brut al exerciiului 8.071.951
Pierderea bruta a exerciiului
Profitul net al exerciiului 6.055.197
Pierderea neta a exerciiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numr mediu de salariai 75
BI LANT 2012

I . I ndicatori de profitabilitate
- Rata rentabilitatii financiare( %)

R= Profit net/ Capital propriu* 100
=6.055.197/ 13.034.871* 100
= 46,45 %

- Rata rentabilitatii vanzarilor( %)

R= Profit net/ Cifra de afaceri* 100
= 6.055.197/ 43.016.004* 100
= 14,076 %

I I . I ndicatori de active circulante
- Viteza de rotatie a activelor circulante( zile)

V= Active circulante/ Cifra de afaceri* 360
= 21.623.471/ 43.016.004* 360
= 180,96
- 14 -


- Viteza de rotatie a stocurilor( zile)

V=Stocuri/ Cifra de afaceri* 360
= 10.000.863/43.016.004*360
= 83,69

- Durata de recuperare a creantelor

D= Creante/ Cifra de afaceri* 360
= 7.205.709/ 43.016.004* 360
= 60,304 - aproximativ 60 zile pe an


I I I . Eficienta muncii

W= Cifra de afaceri/ Nr de personal
= 43.016.004/ 75
= 573546,72 mil. salariat/ an


Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 19.347.44
Active circulante TOTAL, din care 2.420.137
Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri
etc.)
1.281.139
Disponibilitati bneti 299.691
Creane 839.307
Capitaluri - Total, din care 1.905.794
Capital social subscris si vrsat 161.062
Patrimoniul regiei 0
Patrimoniul public 0
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 0
Datorii Total 2.328.482
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 4.157.347
Venituri totale 5.199.422
Cheltuieli totale 4.474.645
Profitul brut al exerciiului 724.777
Pierderea bruta a exerciiului 0
Profitul net al exerciiului 602.311
Pierderea neta a exerciiului 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numr mediu de salariai 78
BI LANT 2013



- 15 -

I . I ndicatori de profitabilitate
- Rata rentabilitatii financiare( %)

R= Profit net/ Capital propriu* 100
=602.311/ 1.905.794* 100
= 31,60 %

- Rata rentabilitatii vanzarilor( %)

R= Profit net/ Cifra de afaceri* 100
= 602.311/ 4.157.347* 100
= 14,48 %

I I . I ndicatori de active circulante
- Viteza de rotatie a activelor circulante( zile)

V= Active circulante/ Cifra de afaceri* 360
= 2.420.137/ 4.157.347* 360
= 209,56

- Viteza de rotatie a stocurilor( zile)

V= Stocuri/ Cifra de afaceri* 360
= 1.281.139/ 4.157.347* 360
= 110,93

- Durata de recuperare a creantelor

D= Creante/ Cifra de afaceri* 360
= 839.307/ 4.157.347* 360
= 72,67 aproximativ 73 zile/ an


I I I . Eficienta muncii

W= Cifra de afaceri/ Nr de personal
= 4.157.347/ 78
=53299,32 mil salariat/ an




- 16 -



Posibilitile de cretere a eficientei economice sunt:
- Reducerea costurilor de producie si in primul rnd al cheltuielilor materiale, a consumurilor
specifice prin: fundamentarea
7
tiinifica a normelor, introducerea de tehnologii
noi,reproiectare, folosirea de nlocuitori etc.
- nnoirea si modernizarea produselor
- Perfecionarea continua a calificrii salariailor, proces impus de insasi nevoia utilizrii
tehnicilor si tehnologiilor avansate. Legat de fora de munca, o prghie importanta de cretere
a eficientei este motivaia, stimularea angajailor. Principala motivaie pentru desfurarea
activitii o reprezenta existenta si ntrirea proprietarii private.
- Aciuni ntreprinse in domeniul marketing,management sau aciuni care au in vedere
accelerarea vitezei de reacie a fondurilor,mai ales a mijloacelor circulante;
- Valorificarea superioara a resurselor
- Creterea productivitii
8
muncii.
Realitatea a dovedit ca aceste aciuni nu pot fi aplicate separat, ele formnd un sistem
complex, in care fiecare modalitate, aflata in legtura cu toate celelalte are ca efect reducerea
costurilor, sporirea rezultatelor, deci, ridicarea eficientei economice, in ansamblul sau.
Veniturile au nceput s creasc de cnd s-a nceput s se aduc marf i de la ali productori
de confecii, lrgind astfel segmentul de pia cruia i se adreseaz.

























7
Fundamentarea reprezint aciunea de a exploata, de a informa si rezultatul ei
8
Productivitatea reprezint capacitatea sau nsuirea de a produce
- 17 -



CAPITOLUL 2

Strategii economice ale firmei. Planul ca instrument de concretizare si
realizare a lor.



2.1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmei:
Strategia economica reprezint un proces complex care definete ansamblul
obiactivelor economice pe care conducerea firmei isi propune sa le realizeze, obiective
stabilite pe baza de studiu
9
, cercetari, prognoze
10
, actiunile ce tebuia intreprinse pe diferite
orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a
dezvoltarii viitoare a firmei.

O buna strategie economica trebuie:

-sa satisfaca exigentele:
-sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte fime intr-un process economic
concurential, in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;
-sa faca fata cu success prin produse si servicii noi sau modernizate exigentelor crescute ale
consumatorilor sub raportul calitatii, al preturiloir si tarifelor
- sa realizeze perfectionarea continua a structurilor existente astfel incat sa fie cat mai bine
adaptate noilor exigente impuse, modificarilor care survin in tehnologii, pe pietele de
desfacere si cerintele in continua crestere si schimbare ale consumatorilor

Stabilirea obiectivelor reprezinta o component de baza a strategiei. Obiectivul
strategic este componenta care stabileste ceea ce isi propune sa realizeze firma la un anumit
nivel de atingere si intr-un anumit orizont de timp.




2.2. Elaborarea strategiei economice a firmei SC. NEW TRAVEL.SRL

Procesul urmat cuprinde 2 etape principale:

ETAPA 1: Evaluarea rentabilitii previzionale i studiile de pia;

ETAPA 2: Montajul produsului turistic i negocierile.

ETAPA 1:

9
Studiul reprezint aciunea de a studia in detaliu
10
Prognoza reprezint prevederea desfasurarii in timp a unui proces
- 18 -

Scopul acestei etape este de a cunoate i analiza elementele cheie revelatoare ale
caracteristicilor pieei i mediului su nconjurtor. Dat fiind specificul fiecrui produs
turistic, studiile de pia trebuie s fie adoptate orientrile proprii fiecrui produs. Cu toate
acestea metodologia general rmne aceeai. Rezultatele studiilor de pia permit efectuarea
calculelor de rentabilitate previzional, care sunt la baza deciziei de creare i comercializare a
unui nou produs turistic.


ETAPA 2:
Cunoaterea suficient de precis a cererii turistice permite ageniei NEW TRAVEL s
negociezemontajul adic realizarea produsului turistic cu diferii prestatori interesai i s
ncheie contracte cu ei. Cercetarea celui mai bun raport calitate-pre rezulta dintr-o adevrata
strategie a creatorului de voiaj. Aceast strategie se refer la dou puncte principale:
competitivitate i gama de produse oferite.



2.3. Elaborarea planului de afaceri al ageniei SC. NEW TRAVEL.SRL


A. Prezentare general a afacerii
B. Analiza Pieei

PRODUSUL
- Descrierea exact a produsului/serviciului/activitii: Agenia de turism
- Obiective generale: Creterea numrului de turiti
SEGMENTUL DE PIA
- Definirea pieei: Piaa turistic intern i extern
- Localizarea pieei: Pe teritoriul Romniei i n strintate
- Tendinele actuale ale pieei: creterea
- Caracteristicile cererii cu privire la produs/serviciu/activitate:
- Este diversificat
- Are caracter de agreement, divertisment, recuperarea sntii, odihn
TIPUL CLIENILOR:
- persoane fizice romane i strine: elevi, studeni, funcionari publici
- ageni de turism
- instituii
STRATEGIA DE COMERCIALIZARE

- politica produsului/serviciului/ activitii. Se urmrete:
- calitatea
- diversitatea
- gradul de noutate

POLITICA DE PREURI:

Are la baza acoperirea costurilor cu producia prin vnzarea serviciilor. Se urmrete
obinerea unui profit ct mai mare.
Concurenta are i ea un rol importat n stabilirea preurilor societii.
- 19 -




POLITICA DE DISTRIBUIE:
Firma urmrete s gseasc o modalitate de a face serviciul ct mai accesibil
consumatorilor.
Modaliti de vnzare:
Direct de la sediul firmei sau de la ageniile de turism cu care firma are contracte de
colaborare.
Mijloace de promovare/reclamare:
publicitate
reduceri de tarifuri n anumite perioade
oferirea unor servicii gratuite, n cazul cumprrii unui anumit pachet de servicii



CONCURENA

Cele mai importante agenii cu care firma este permanenta concurenta sunt ageniile:
ONIRO si CRISTIAN TOUR.
11


C. Organizarea procesului de producie

CERINELE PROCESULUI DE PRODUCIE

Personal numr de personal - 70
Prezentarea echipei de conducere
Echipamente i utilaje:
- mijloace fixe i echipamente
- condiii de achiziionare i exploatare
Materiale i mrfuri:
- furnizori
- ponderea cheltuielilor de aprovizionare n totalul cheltuielilor de producie
- necesarul de aprovizionare/mrfuri
- stadiul contractelor cu furnizorii

ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE

- organizarea fluxului de producie/servicii/comercializare
- formularea unor pachete de servicii
- aprobarea lor dac se dovedesc rentabile
- promovarea serviciilor pe pia
- vnzarea lor
- modaliti de asigurare a calitii i procedurii pentru controlul calitii

D. Surse de finanare (finane)

Venituri contravaloarea serviciilor prestate

11
Reprezint principalii concureni ai firmei SC.NEW TRAVEL.SRL
- 20 -

Cheltuieli: - plata furnizorilor i prestatorilor de servicii,impozite
- cheltuieli de marketing
Surse de finanare: - credite bancare B.C.R i UNTI CREDIT
- utilizarea lor (inovarea pachetelor de servicii)
Previziuni financiare creterea profitului cu 5%.

Strategii de comercializare a produsului turistic

Dou domenii principale de aciune comerciale constituie pivotul principal al unei
strategii de marketing turistic:
Editarea de brouri turistice brourile sunt difuzate prin agenii de turism i sunt
adresate fotilor clieni sau unor clieni poteniali.
Principalele argumente comerciale utilizate n brouri sunt fotografiile color sugernd
interesul voiajului i preul de apel, viznd s atrag atenia consumatorului.
Realizarea de companii de publicitate prin diferite mijloace: pliante, anunuri n pres, spoturi
publicitare, afie, etc.


























- 21 -



CAPITOLUL 3

Analiza managementului resurse umane


Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz
concepte, legi, principii, reguli, metode i instrumente de conducere, i art pentru c
aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii,
solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al
gestionrii conflictelor.
Pentru a putea nelege managementul resurselor umane la nivelul complexitii
procesului, trebuie s se fac referire la o perspectiv sistemic inter-relaional, a tuturor
segmentelor sale i totodat dinamic, ntr-o permanent evoluie i recorelare
12
.

3.1. Obiective ale procesului de evaluare a personalului .

Criterii de evaluare i standarde de performant .
Pentru a fi un proces eficient , evaluarea performanelor personalului trebuie s
urmreasc nite obiective prestabilite , s aib un scop , o finalitate .De asemenea ,ea trebuie
s aib n vedere anumite criterii de performan i standarde , pe baza crora s se poat
aprecia dac nivelul performanei a cunoscut vreo schimbare i care este aceasta

3.1.1. Procesul de evaluare a resurselor umane : sunt diverse i susin
importante activiti ale managementului resurselor umane i de aceea definirea lor ct mai
precis precum i nelegerea lor ct mai precis precum i nelegerea gradului de
complexitate sau a nivelului de dificultate prezint o importan deosebit ,iar realierea lor pe
baz ct mai larg protejeaz att organizaia ct i pe angajaii si. Obiectivul principal este
acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu ,astfel nct s fie obinute
performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode .
Obiectivele strategice ,pe termen lung ,au n vedere organizarea i planificarea resurselor
umane .Obiectivul opional ,de natur tactic i administrativ , au n si. Obiectivul principal
este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu ,astfel nct s fie obinute
performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode .
Obiectivele generale urmresc:
- atingerea resurselor umane
- reinerea n organizaie o perioad mai mare de timp a resurselor umane.
Obiectivele evalurii performanelor angajailor pot fi grupate n patru mari
categorii:organizaionale ,psihologice ,de dezvoltare i procedurale ,conform tabelului
urmtor:

12
Recolerare reprezint tehnica de a face sa fie in legtura reciproca din nou
- 22 -






3.1.2. Criterii de evaluare: vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute,
care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Alegerea lor presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de
personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
sa fie precis formulate ;
numrul lor sa fie redus pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor
s fie clare pentru a putea fi nelese de evaluatori i de cei care sunt evaluai;
sa poata fi cuantificate ,astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult
diminuata ;
sa fie aplicabile tuturor subiecilor care ocupa aceleai poziii in organizaie si isi
desfasoara activitatea in condiii comparabile .

OBIECTIVE

FACILITI

Organizaionale









- Concordan performanelor i contribuiile individuale cu misiunea
i obiectivele organizaionale .
- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane .
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor .
Ameliorarea eficacitii organizaionale .
- Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate
- Realizarea unei concordane ntre oameni i funciile existente n
structura organizatoric .
Psihologice - Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele
i de a atrage atenia superiorilor .
- ansa dialogului .
- Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale de realizarea
obiectivelor organizaiei .
De dezvoltare - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n
funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei .
Procedurale - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .
- Gestiunea carierei (promovarea , schimbarea din funcie,
retrogradarea, concedierea ).
- Identificarea nevoilor de formare i perfecionare.
- 23 -

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai
importante caracteristici de personalitate , responsabilitati si tipuri de activiti specifice
fiecrui post.
n literatura de specialitate sunt precizate ponderile n care criteriile sunt folosite pentru
evaluarea performanelor la nivelul personalului executiv. Astfel, 93% din firme urmresc
calitatea prestaiei, 90% sunt interesate de rezultatele cantitative ale muncii, 87% se ghideaz
n aprecieri dup iniiativa personalului, 87% folosesc cooperarea , 86% utilizeaz
dependena, 85% folosesc cunotinele lor aferente postului, 79% urmresc prezena
personalului i 67% utilizeaz preponderent rezultatele obinute din supraveghere.



Calificri/abiliti/cerine
/trsturi
Comportamente Rezultate
- caracteristici personale
- competena (cunotine
necesare pentru ocuparea
postului)
- licene
13

-dorina de perfecionare
- loialitate
- onestitate
- adaptabilitate
- capacitate de creaie
- abiliti de comunicare
- spirit de echip
- abilitai de conducere
- ncredere
- Interes pentru
gestiunea efectiv a
resurselor alocate
postului
-preocuparea pentru
ndeplinea sarcinilor
-se conformeaz
instruciunilor
conductorilor
-intreinerea
echipamentelor
-in cont de sugestii
-se conformeaz
regulilor
-acioneaz n sensul
susinerii
performanelor
organizaiei
- vnzri
- volumul de producie
- calitate
- satisfacia clienilor
- prestarea de servicii
pentru clieni
- mentenana echipamentelor
- accidente
- risipa de resurse



Dintre criteriile prezentate anterior un rol esenial l ocupa caracteristicile
personale,care asigura posibilitatea ndeplinirii sarcinilor specifice postului
Procesul de evaluare a performanelor pentru manageri include un raport anual privind
performantele fiecrui manager din subordine ,realizat de managerul superior ierarhic .n
elaborarea raportului accentul se pune mai mult pe evaluarea rezultatelor dect pe analiza
comportamentului managerului.
In tabelul urmator sunt reprezentate mai multe seturi de caracteristici personale ,n
funcie de categoria de personal dintr-o ntreprindere.





13
Licena reprezint titlul obinut la terminarea unor studii superioare
- 24 -


Tabel : Caracteristici personale necesare in exercitarea atributelor cerute de un anumit tip de
post

MANAGERI
- memorie
- capacitate de organizare
- nivelul vocabularului si fluena
exprimrii
- personalitate
- sociabilitate

- creativitate
- dinamism
- capacitate de asumare a riscului
- spirit de iniiativa si decizie
- ncredere
PERSONAL CE DESFASOARA ACTIVITATEA IN BIROURI
- inteligena
- dinamism
- atenie
- memorie
- iniiativ
- nivelul vocabularului i
corectiudininea
- rezistena la stres
- ncredere n sine
- spirit de organizare
- mod de prezentare
- metoda
- autonomie
- competena
- disciplina
- respect faa de personal

COMERCIANI
- inteligena
- memorie
- atenie
- capacitate de nvaare pe baza
experienei
- nivelul vocabularului
- aptitudini specifice
- dinamism
- iniiativ
- perseverent
- rezistena la agresiune
- ambiie
- dorina de progres



3.2. Planificarea forei de munca/ Planul de recrutare, selecie si
angajare
Planul de recrutare
14
, selecie i angajare
Metodele i mijloacele ce se folosesc n cadrul societii n vederea recrutrii, seleciei i
angajrii personalului sunt descrise n Procedura Operaional. Secvenele acestei activiti
sunt:
Se evideniaz plecrile din unitate ca urmare a desfacerii contractului de munc din motive
ca:
demisie;
abateri disciplinare;

14
Recrutarea reprezint aciunea de nscriere si rezultatul ei
- 25 -

pensionare, limit de vrst sau pe motive medicale;
cu acordul parilor, etc.
1. Se stabilesc posturile vacante i/sau temporar vacante. Serviciul Resurse Umane
analizeaz posibilitatea ocuprii posturilor respective cu personal calificat existent n cadrul
societii. n cazul n care nu exist aceast posibilitate, se prezint situaia Directorului
societii pentru a decide dac se face recrutare de personal din afara societii.
2. Se comunic Ageniei pentru Ocuparea Forei de Munc posturile vacante i/sau
temporar vacante aprobate de Directorul societii.
3. Se afieaz la fiierele Ageniei New Travel:
- posturile vacante i/sau temporar vacante;
- forma de examinare: concurs, interviu;
- condiii de participare;
- actele necesare;
- data, ora i locul de desfurare.
4. Se primesc documentele necesare nscrierii la concurs/interviu.
5. Se efectueaz un examen medical i se ntocmete dosarul de candidatur.
6. Se anun candidatul dac ndeplinete sau nu cerinele postului. I se prezint acestuia
coninutul fiei postului sau a atribuiei de serviciu.
7. Se ntrunete comisia de examinare.
8. Se examineaz candidaii. Se selecteaz candidaii n funcie de rezultatele obinute i
se comunica serviciului Resurse Umane.
9. Se comunic candidailor rezultatele examinrii iar cei pentru care rezultatul este
favorabil au obligaia de a se prezenta la angajare in maxim 15 zile de la data lurii la
cunotina a rezultatului examinrii.
10. Candidatul se prezint la serviciul Resurse Umane unde obine repartiia de angajare
11. Se nmneaz candidatului de ctre serviciu Resurse Umane, formularele necesare
angajrii:
- cerere de angajare;
- solicitare pentru examen medical de angajare;
- fi de expunere la riscuri profesionale;
- fi de angajare.
12. Se aprob cererea de angajare.
13. Se stabilesc riscurile profesionale de la locul de munc .
14. Se efectueaz examenul medical general de angajare.
15. Se efectueaz instructajul general de PM (protecia muncii), protecia mediului i de
PSI (prevenire, stingere incendii).


16. Se nregistreaz datele angajatului n registrele specifice urmtoarelor compartimente:
- instruire personal;
- evidenta contabila;
- carnete de munca.
17. Se aproba fia de angajare.
18. Se semneaz contractul individual de munca si fia postului.
19. Se completeaz adresa de comunicare de angajare, ctre compartimente.




- 26 -



3.3. Metode de evaluare a performantelor:

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode ,dintre care cele mai
cunoscute sunt urmtoarele :
Grilele (scale) de evaluare;
Metodele comparative de ierarhizare :compararea simpla i compararea pe perechi;
Metoda scalelor de apreciere comportamentala (BARS);
Teste de aptitudini;
Metode descriptive ;
Metoda managementului prin obiective ;
Metoda evalurii personalului pe baza normelor /standardelor de munca.
Grila de evaluare este una din cele mai vechi i mai cunoscute metode de evaluare .Ea
se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii cum sunt calitatea muncii; pregtirea
profesional ;calitile personale ;comportamentul n munca ;disciplina muncii,etc.
Fiecrui criteriu i se ataeaz o scala de apreciere ,personalului supus procesului de evaluare
fiind apreciat pe baza unui punctaj sau not ,care reflect nivelul de performant pentru
fiecare criteriu n parte .
Cele mai importante tipuri de scale de evaluare consemnate de literatura de specialitate sunt :
scale de apreciere grafice ;
scale de evaluare cu pai multiplii ;
scala standardizat ;
scala pe puncte ;
scale de evaluare axate pe comportament ;
scale de observare a comportamentului .
Potrivit literaturii de specialitate 15 ,scalele de evaluare sunt utilizate in aproximativ
62% din organizaiile mici i de 51% din organizaiile mari .
Metodele comparative presupun compararea ,de ctre evaluator ,a performantelor unor
angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele
obinute .
Compararea performantelor se poate face n diferite moduri :
a) Compararea simpl ,cunoscuta i sub denumirea decomparare pe ntregul grup const n
alctuirea unei liste cu cei care se dorete a fi ierarhizai .n continuare si identific cel mai
bun i cel mai slab dintre ei, poziionndu-i pe primul i pe ultimul loc din clasificarea
angajailor respectivi. Deficienele acestei metode sunt :
diferena dintre indivizi este constanta ,fapt ce nu corespunde realitii ;
evaluatorul poate fi subiectiv n poziionarea angajailor.
Pentru evitarea acestor deficiene, compararea simpl poate fi folosit n corelare cu alte
metode de evaluare, prin folosirea scalelor de intervale care indic cantitativ distana dintre
doi indivizi prin efectuarea clasificrii angajailor att de ctre managerii direci, ct i de
ctre superiorii acestora, sau prin realizarea ierarhizrii angajailor de ctre mai muli
evaluatori care cunosc bine activitatea acestora.
b) Compararea pe perechi, prin care se compar fiecare angajat cu un altul, stabilind
performana superioara din fiecare pereche de angajai.
c) Compararea pe baza curbei de distribuie const n efectuarea comparaiilor pe o scara
gradat .



- 27 -

Dezavantajul acestei metode consta n faptul ca eful direct are deseori reineri n a plasa un
salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de
salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.
Metode descriptive
a) Incidentul critic este metoda de evaluare n cadrul cruia atenia evaluatorilor se
concentreaz asupra acelor componente specifice sau particulare care duc la realizarea
eficient sau ineficient a sarcinilor de munca.
Lista elementelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de
evaluare. Ea furnizeaz o mulime de exemple practice, cazuri, situaii de comportament sau
unele repere caracteristice n aprecierea performanei. Aplicarea corect a acestei metode
presupune definirea clara a situaiilor care pot constituiincidente.
Ca aspect negativ se pot enumera consumul mare de timp necesar notrii zilnice a unor
remarci cu privire la subiectul evaluat, gruparea i nregistrarea incidentelor dup natura
comportamentelor similare i chiar efectele negative n plan psihologic, determinate de
ngrijorarea salariailor cu privire la notrile efului despre ei, nregistrrile respective
cptnd semnificaia uneiliste negre.
b) Eseul este una din cele mai simple metode de evaluare, nu necesit o formulare sau o
pregtire foarte larga i complet a autorului. El se prezint sub forma unei relatri scrise sau
a unei descrieri libere , literar sau original a potenialului sau a performanelor unui angajat
,a punctelor forte i a celor slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a
performanei.
Dezavantajul acestei metode const n faptul ca, ntr-o mare msura, calitatea evaluarii
depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale.



3.4. Salarizarea si recompensarea personalului:

Fcnd parte dintr-o structura organizatoric care pune foarte mult accent pe angajai, pe
motivarea lor, la agentia NEW TRAVEL vom ntlni un sistem bine conturat ce cuprinde
toate tipurile de recompense materiale precum i promovarea.


3.4.1. Recompensele materiale acordate angajatilor agentiei
SC.NEW TRAVEL.SRL

Salariul este principala form de recompensare a personalului la agentia NEW
TRAVEL, acesta se pltete pentru prestaia lunar, se primete n prima zi a lunii urmtoare
i se reevalueaz de dou ori pe an.
Conform prevederilor legale, n cadrul agentiei NEW TRAVEL, salariile de baz sunt
acordate pe baza unei grile de salarizare ntocmit pe criterii de calificare, responsabiliti i
importan postului, pentru munca prestat n condiiile contractului individual de munc
semnat la angajare. La salariul de baz se adaug adaosuri i sporuri
16
, care se acord n raport
cu rezultatele obinute, condiiile concrete n care se desfoar activitatea i vechimea n
unitate. In principiu, salariile cresc progresiv
17
ctre cea mai nalta treapt a ierarhiei.

16
Ceea ce se aduga la ceva: supliment, completare
17
Progres care nainteaz
- 28 -

La negocierea salariului se ine cont de posibilitile financiare ale angajatorului, dar el
nu poate fi mai mic dect salariul de baz minim pe tar pentru programul normal de munc,
stabilit prin Hotrre de Guvern, dup consultarea sindicatelor i patronatului.
Salariul minim de baza se modifica anual, el fiind intr-o continua cretere datorita
sporirii inflaiei si a preturilor, indicatori cu care se afla in relaie de interdependenta.
Documentele privind salariile sunt confideniale, ca i cuantumul acestora, procedura de
plat asigurnd acelai caracter.
Politica salariala a agentiei NEW TRAVEL nu include penalizri materiale sau reineri
din salariu. Singura form n care activitatea necorespunztoare a angajatului se regsete n
acordarea salariului se refer la faptul c, dac persona respectiv a comis o abatere majora ea
nu va fi luat n calcul la urmtoarea reevaluare salarial acordat la nivel de organizaie.
De fapt, se poate observa c, n afara cazurilor extreme, conducerea societii ncearc
s-i ajute angajaii s corijeze greelile pe care le-au fcut sau s nlture deficienele de care
dau dovad. Acest lucru este ntrit de faptul c aici ncetarea raporturilor de munc are loc
doar ntr-una din urmtoarele situaii:
- la expirarea termenului pentru care a fost ncheiat contractul de munc;
prin demisia angajatului sau transferul sau la o alt societate;
- n cazul n care angajatul a comis abateri deosebit de grave, care fac obiectul articolului
130 din Codul Muncii.
Sporurile salariale oferite salariailor agentiei NEW TRAVEL se refer la recompensarea
vechimii n unitate i la plata suplimentar a orelor suplimentare.
Sporurile de vechime pot fi de 5% pn la 25% din salariul de baz i se acord
persoanelor care sunt angajate ale societii de cel puin trei ani, iar sporul pentru orele
suplimentare reprezint 40% din salariul de baz, fat de 25%, ct este minima legal. Plata
suplimentar a orelor se face pentru personalul urmtoarelor servicii: buctrie, stewarding,
restauraie, standard, casierie i club.
Stimulentele acordate angajailor agentiei NEW TRAVEL sunt numai stimulente de
grup, acordate n special personalului comercial i care constau n procente din vnzri,
stabilite n funcie de rezultatele realizate.
Tot n funcie de rezultatele realizate, mai precis n urma unor aciuni care au fost foarte
apreciate sau foarte bine primite de clieni, angajaii implicai pot fi premiai cu diferite sume
de bani stabilit conjunctural i care nu devin permanente. Este cazul organizrii de
evenimente, la cererea clienilor, de care acetia au fost foarte mulumii i care au adus un
ctig deosebit societii.
In fiecare an, n luna Decembrie, angajaii ageniei primesc al treisprezecelea salariu,
care vine s ntmpine cheltuielile suplimentare pe care le ocazioneaz srbtorile de iarn.
Aceast form de recompensare a personalului se utiliz preponderent n societile bugetare,
puini fiind angajatorii particulari care mai ofer aceast recompens angajailor lor.



3.5. Dezvoltarea profesionala a personalului:
Dezvoltarea profesional a personalului rezult din experiena oamenilor i este
diferit de simpla pregtire.
Managerii au nevoie de o varietate de experiene pentru a spori dezvoltarea lor. Dar un
sistem planificat de dezvoltare a experienelor pentru angajai poate ajuta la extinderea
nivelului general al cunotinelor, al abilitilor ntr-o organizaie i creterea potenialului i
flexibilitii sale.
- 29 -

Dezvoltarea resurselor umane urmrete sporirea capacitii profesionale a angajailor
pentru continua lor cretere i avansare n organizaie. Scopul dezvoltrii resurselor umane
este de a spori capacitatea unui angajat de a ndeplini i responsabiliti mai mari, de nivel
superior.
Dezvoltarea este de obicei preocuparea pentru a mbunti abilitile intelectuale sau
emoionale necesare pentru a ndeplini mai bine funcia.
Unele tendine actuale n dezvoltarea angajailor includ: mprirea responsabilitilor
privind dezvoltarea personalului ntre angajat i companie, folosirea crescnd a
ndrumtorilor, pregtirea i perfecionarea profesional continu, accentuarea rolului
managerilor n pregtirea personalului.
Dezvoltarea profesional este un proces ce se desfoar pe termen lung, iar succesul
depinde de varietatea activitilor poteniale, factori individuali i de politicile din cadrul
organizaiei.
n cadrul organizaiilor economice, att compartimentele de personal ct i managerii
operativi au anumite responsabiliti pentru dezvoltarea angajailor i a managerilor, aa cum
rezult din tabelul 1.

Compartimentele de personal Managerii
Elanoreaza si coordoneaza eforturile de
dezvoltarea a angajatiilor si managerilor
Participa la programe de dezvoltare a
managementului
Mentine/ actualizeaza diagramele de
inlocuire a managementului
Identifica nevoile de dezvoltare a angajatiilor
Evaluaeaza eforturile de dezvoltare a
angajatiilor pentru organizatie
Asigura proiectarea sarcinilor angajatiilor
pentru a le mari
Administreaza detaliile programelor de
dezvoltare
Planifica dezvoltarea proprie
Actualizeaza noile rezultate in domeniul
tehnicilor de dezvoltare
Evalueaza si analizeaza dezvoltarea
subordonatiilor
Tabel 1. Responsabilitati in domeniul dezvoltrii resurselor umane
Sursa: Prvu Florea, Olaru Silvia, Managementul ntreprinderii, Ed. Luminalex,
Bucureti, 2006, p.150



Pentru succesul dezvoltrii angajailor este important ca managementul superior s
sprijine i s neleag natura inter relaiilor dezvoltrii cu rezultatele muncii.
n ceea ce privete sprijinul managementului superior, acesta trebuie s cread puternic
n importana i necesitatea dezvoltrii resurselor umane.
Eforturile de dezvoltare implic unele probleme care pot rezulta dintr-o planificare
inadecvat i gndire ngust, limitat, despre coordonarea eforturilor de dezvoltare a
angajailor.
Cele mai multe probleme aprute la acest nivel se refer la:
- 30 -

Analiza i stabilirea adecvat a nevoilor de dezvoltare a personalului;
Elaborarea i aplicarea de programe i metode de pregtire slabe/ineficiente;
Renunarea de ctre management la responsabilitile pentru dezvoltarea personalului;
ncercarea de a nlocui prin dezvoltare pregtirea cerut pentru selecie;
Lipsa de pregtire i preocupare printre cei care conduc activitile de dezvoltare.



Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
- formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin
instruire planificat facilitarea dezvoltrii competenelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
- dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i
se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic
(persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a
munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme).
Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe
educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i
problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial
sau n anumite poziii din cadrul companiei.



Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
- ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;
- pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n
afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
- Rezolvarea de probleme
- Studiile de caz
- Prezentrile
- Demonstraia
- Filmele i tehnica video
- Discuia n cadrul grupului
- Exerciii de lucru cu documente
- Interpretarea de roluri
- Jocurile
- Incidentele critice
- Simulrile

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care
le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor
necesare i deinute.




- 31 -

3.5.1. Programe de dezvoltare a personalului.

Exist multe metode de dezvoltare a personalului. Scopurile dezvoltrii personalului pot
fi diferite, printre care: orientarea oamenilor, specificaia funciei, orientarea spre planificare
i nvare conceptual.
Pentru atingerea acestor obiective se pot folosi metode diferite, care au o valoare limitat sau
mai nalt aa cum rezult din figura 1.
Metodele de dezvoltare a personalului, ca i metodele de pregtire, pot fi grupate n
metode legate direct de funcie, care pot fi eficiente pentru dezvoltare deoarece pot fi adaptate
la fondul pregtirii, atitudini, nevoi, ateptri i atribuii viitoare, i metode nelegate direct de
funcie care nu pot fi adaptate aa de exact la nevoile pregtirii.


METODE DE DEZVOLTARE A
PERSONALULUI
VALOAREA PENTRU SCOP
Nimic Limitata Slaba nalta
MEDITATIE
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
REPARTIZARE LA UN COMITET
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ASEISTENTA DE POST
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
TESTARE PSIHOLOGICA
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
PREGATIREA IN RELATII UMANE
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
STUDIU DE CAZ
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


Figura 1. Echilibrarea dezvoltrii personalului i metode de dezvoltare
Sursa : Prvu Florea, Olaru Silvia, Managementul ntreprinderii, Ed. Luminalex,
Bucureti, 2006, p.153







- 32 -




BI BLI OGRAFI E:

- ACTELE NORMATIVE N VIGOARE REFERITOARE LA NFIINAREA
SOCIETII COMERCIALE- M.NICOLESCU;

- STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA, V. LEFTER I A. MANOLESCU,
EDITURA ECONOMIC BUCURETI,2002;

- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, C. DINCA, EDITURA DID I
PEDAGOGIC, BUCURETI,2003;

- ECONOMIA NTREPRINDERII I ELEMENTE DE LEGISLAIE, EDITURA
OSCAR PRINT, BUCURETI,2003;

- RESPONSABILITATEA IN DOMENIUL DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE,
MANAGEMENTUL NTREPRINDERII, ED. LUMINALEX, BUCURETI, 2006, P.150;

- ECHILIBRAREA DEZVOLTRII PERSONALULUI I METODE DE
DEZVOLTARE, MANAGEMENTUL NTREPRINDERII, ED. LUMINALEX,
BUCURETI, 2006, P.153;

- NOTE DE CURS, ECONOMIA INTREPRINDERII, Confereniar Universitar Dr.
Daniela Buzoianu;