CUPRINS

Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII .......................................................................... 3

1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT........................................................................................................ 3
1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management ................................................................ 3
1.1.2. Funciile procesului de management..................................................................................................... 5
1.1.2.1. Funcia de previziune.................................................................................................................... 5
1.1.2.2. Funcia de organizare.................................................................................................................... 7
1.1.2.3. Funcia de coordonare................................................................................................................... 7
1.1.2.4. Funcia de antrenare...................................................................................................................... 8
1.1.2.5. Funcia de control evaluare........................................................................................................ 9
1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII ............................................................... 10
1.2.1. Elementele structurii organizatorice....................................................................................................10
1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice......................................................................................................... 15
1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE ........................................................................... 18
1.3.1. Decizia i elementele sale ................................................................................................................... 18
1.3.2. Tipologia deciziilor............................................................................................................................. 19
1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor....................................................................................................... 20
1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor ........................................................................................... 20
1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup....................................................................................................... 24
1.4. STILURI DE MANAGEMENT........................................................................................................... 25
1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen......................................................................... 25
1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management .......................................................................... 26
Capitolul 2. MARKETING ......................................................................................................................... 30
2.1. NOIUNEA DE PIA................................................................................................................... 30
2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA............................................................................................ 31
2.3. SURSELE DE INFORMAII .............................................................................................................. 32
2.3.1. Sursele interne..................................................................................................................................... 32
2.3.2. Sursele documentare ........................................................................................................................... 32
2.3.3. Sursele primare ................................................................................................................................... 32
2.4. SEGMENTAREA PIEEI ............................................................................................................... 37
2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei.......................................................................................................... 38
2.4.2. Strategii de segmentare....................................................................................................................... 39
2.5.POLITICA DE PRODUS .................................................................................................................. 40
2.5.1. Strategia de produs............................................................................................................................. 40
2.5.2. Lansarea produselor noi ...................................................................................................................... 42
2.5.3. Marca de produs.................................................................................................................................. 42
2.6. POLITICA DE PRE ....................................................................................................................... 43
2.6.1. Obiectivele politicii de pre................................................................................................................. 43
2.6.2. Determinarea preurilor....................................................................................................................... 44
2.6.3. Decizii privind preurile...................................................................................................................... 45
2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE ............................................................................................................ 47
2.7.1. Funciile distribuiei ............................................................................................................................ 47
2.7.2. Circuitele de distribuie....................................................................................................................... 47
2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului .......................................................................................... 48
2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie..................................................................................... 48
2.7.5. Merchandisingul ................................................................................................................................. 48
2.8. POLITICA DE COMUNICAIE......................................................................................................... 49
2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie................................................................................................ 49
2.8.2. Publicitatea .................................................................................................................................... 49
2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE.................................................................................................. 51
2.9.1. Definire, rol i obiective ..................................................................................................................... 51
2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare ............................................................................................. 52
2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare..................................................................... 53
EXEMPLE DE GRILE................................................................................................................................. 54
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................... 57

2


Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII

1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management

Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere, se pot diviza n:
procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct sau indirect
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu scopul executrii de produse, efecturii
de lucrri sau prestri servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c o parte a
elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Indiferent de rezultatele activitii unei ntreprinderi (de producie sau de servicii), esena
managementului este pus n eviden prin cercetarea componentei: procesul de management. n cadrul
oricrui proces de management sunt consemnate mai multe funcii sau atribute:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-evaluarea.
Ansamblul funciilor (atributelor) procesului de management dau coninutul procesului tipic de
management care se exercit n toate sistemele social-economice.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze:
previzional;
de operaionalizare;
de evaluare i interpretare.
Faza previzional (Fig.1.1) se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i prin
exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare, corespunztor
evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei previzionale i corespunde managementul de tip
anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii de obiective fundamentale i derivate, de decizii strategice i
tactice.


Intensitatea funciilor
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare


Management
anticipativ


Decizii Decizii
strategice tactice













Fig. 1.1

n faza de operaionalizare (Fig.1.2) sunt preponderente funciile de organizare, coordonare i
antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n prognozele, planurile i programele
ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care predomin adoptarea i
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitile de producie.

3















Intensitatea funciilor
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare







Decizii curente
Management
operativ
Fig. 1.2

Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor (Fig.1.3), denumit i faza final, se caracterizeaz
prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare att asupra obiectivelor i deciziilor stabilite n
faza previzional, ct i a celor din faza de operaionalizare, mai ales. n aceast faz, pe baza unui ir de
verificri i evaluri a deciziilor adoptate, se introduc coreciile impuse de schimbrile produse n
componentele mediului ambiant. Fazei finale i corespunde managementul postoperativ i are un puternic
caracter constatativ. Aceast faz ncheie un proces de management i pregtete condiiile pentru abordarea
unui nou proces.













Intensitatea funciilor
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare






Decizii curente
Management
postoperativ



Fig. 1.3

Sistemul procesului de management reprezentat printr-o multitudine de variabile (intrare, comand,
perturbaii, ieire) , evideniaz existena unor legturi att externe ct i interne. n ceea ce privete
legturile interne, acestea sunt deosebit de puternice ntre faza de operaionalizare i faza final. Schimbul de
informaii ntre cele dou faze reciproc, intens i permanent a impus n practic un cadru organizatoric
comun, iar tipurile de management operativ i postoperativ s-au topit ntr-un singur tip: managementul
operativ.
Revenind asupra procesului de management vom constata, de asemenea, c din punct de vedere al
modului de manifestare n timp i spaiu exist dou tipuri de management:
management anticipativ;
management operativ.
Managementul anticipativ este un management de ansamblu (de vrf) i se prezint ca un
management director (conductor).
4
Managementul operativ, n raport cu managementul anticipativ, este un management subordonat
(condus).
Caracteristica esenial a managementului anticipativ const n faptul c opereaz cu perioade de timp
mai mult sau mai puin lungi (an, semestru, trimestru) i are drept scop s realizeze legturile ntreprinderii
cu exteriorul (alte ntreprinderi), fcnd abstracie de aspectele de amnunt din interior. Prin caracterul su
sintetic, urmrete s stabileasc obiectivele generale (fundamentale) i derivate ale ntreprinderii.
Managementul operativ utilizeaz perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi, schimb), ine
seama de cerinele de detaliu ale proceselor de execuie i de management. Prin managementul operativ,
obiectivele generale i derivate sunt detaliate n obiective specifice i obiective individuale.

1.1.2. Funciile procesului de management

Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale. Cunoaterea funciilor
procesului de management constituie o premis important pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale,
pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de management.
Cel care a analizat pentru prima dat procesul de management a fost Henry Fayol. Acesta, n lucrarea
Administration industrille et genrale, aprut n 1911, a divizat procesul de management n cinci funcii:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au opinat pentru
descompunerea procesului de management n funcii asemntoare sau parial diferite.
n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi divizat n
funciile redate n Fig.1.4.

Procesul
de
management














Fig.1.4

1.1.2.1. Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor
existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor
necesare.
Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv
ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte
funcii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durat;

elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.
Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de
orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct evideniaz tendinele
dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i
cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale
investigaiilor necesare s nu fie limitate. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei
5
(iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s extind
activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt
abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind
procesele de producie. Orice strategie trebuie s ofere rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s realizeze
ntreprinderea?
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de
studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor pe o perioad
determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor se face
legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente.
Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de dimensiunea
ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. n acest context, pot fi
identificate diferite forme de organizare structural a planificrii.
n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga activitate de planificare
este efectuat de patron sau de un singur manager. Specific pentru aceste ntreprinderi este o structur fr
o organizare formal a planificrii.
ntreprinderile mijlocii, cu un management centralizat, opteaz pentru un organism specializat de
planificare. Acesta este, de regul, plasat n funciunea comercial, n cadrul activitii de marketing.
ntr-o ntreprindere mare i cu un grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea
existenei unor componente structurale de planificare n cadrul fiecrei funciuni. n acest caz, ntreprinderea
are o structur de planificare pe compartimente.
n condiiile unei ntreprinderi mari cu un management centralizat, se poate organiza o structur de
planificare de stat major cu rol funcional i competen funcional n directa subordonare a managerului
general (executiv).
ntr-un mediu mai puin stabil, n condiiile unei ntreprinderi mari i activitate complex, precum i a
unui management centralizat poate deveni necesar o structur mixt de planificare. n acest caz exist un
organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului general (executiv), ct i o
structur unde fiecare funciune are propriul organism de planificare.
n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referin
care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau
mai global). Cu ct este mai detaliat, cu att opune o rezisten mai mare fa de schimbri.
Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor necesare
realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot pune urmtoarele
ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de unde se asigur mijloacele
necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme
cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe perioade scurte
de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i
coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea
propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu scopul ca fiecare subunitate organizatoric,
salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare
fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de
obiective specifice i individuale.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente descriu reeaua
de obiective specifice i individuale.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la aceast
ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a
fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii, se urmrete realizarea
echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de
verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport
de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de
previziune pot s impun introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca
un proces itertaiv ntre mijloace i scop, precum i ntre succese i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate
al programelor, planurilor i prognozelor se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin
perfecionri succesive, innd seama de factorii de influen.

6
1.1.2.2. Funcia de organizare
Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin,
ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate, organizarea
urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de management, s ordoneze sarcinile i
activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor de stabilire i atingere a
obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i
umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai structurii de
management, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerii
elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura funcional i sistemul
informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a sistemului
condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor mai eficace metode i tehnici.
Abordarea organizrii ca funcie managerial permite s se constate c, n cadrul organizrii, locul
central l ocup factorul uman. n acest context, orice manager trebuie s se orienteze n primul rnd spre a
cunoate oamenii sub aspect psihosocial, ncercnd s rezolve problemele umane prin mijloace umane.
Aceasta nseamn c salariaii trebuie tratai ca subieci i nu ca obiecte pentru c, n relaiile n care intr
unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un
climat psihosocial pozitiv, singurul care stimuleaz i mobilizeaz pe oameni la munc, inventivitate i
creaie.
Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i organizare a
principalelor componente ale ntreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemului
informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii.
Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al ntreprinderii
(Consiliul de Administraie).
Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea activitilor
coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane
i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este realizat la nivelul managementului
mediu i inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare dup clieni,
organizare geografic, organizare dup criteriul de timp.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i organizare
structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n
elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea
crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul
proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii
procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii.
Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe
grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor
ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile,
birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii.


1.1.2.3. Funcia de coordonare
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea
acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de
coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s asigure orientarea
eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de aciune.
Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens de
informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important mijloc de
coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter
dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i
raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntr-
o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
7
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor comunicaii
intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii lor), orizontale (ntre
manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane care se situeaz pe diferite
niveluri ierarhice i opereaz n diferite activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonarea
bilateral i coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se
asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai muli
subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a
extinderii sistemelor de management de tip participativ.


1.1.2.4. Funcia de antrenare
Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu subordonaii i
const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i atingerea obiectivelor fixate, pe
baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului
i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil
corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente.
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce personalul
ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie ntreprins pentru ca personalul
ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor? Analiza acestor ntrebri ne conduce la
concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
n legtur cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i teoretizrii managementului, o
serie de teorii cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori,
teoria stimulentelor, teoria speranelor i teoria echitii.
Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i se susine c cea mai bun motivare a omului const n bani.
Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri bneti maxime.
O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i folosirea unor
forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate
de forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n acord (simplu,
direct, progresiv etc.).
Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de necesiti, de
nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se prezint sub forma unui
echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai mult timp, echilibrul se clatin i
genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s restabileasc echilibrul, se pune n micare i
acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor. Aceast punere n micare a omului se numete motivaie.
Pentru teoreticienii necesitilor, motivaia este ntotdeauna legat de satisfacerea necesitilor care
declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea
insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute tensiune motivaie
comportament de satisfacere a necesitilor reducerea tensiunii.
Abraham Maslow, n 1954, ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramid
care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune astfel:
necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ;
necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ;
necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ;
necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ;
necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.
Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte cerine, necesiti,
care au un grad de abstracie mai elevat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta un element de
motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup de cerine. Astfel, cnd o
necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din momentul n care o necesitate este
satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou surs de motivaie. De asemenea, dac
necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru
a gsi de mncare i de but. Dac va exista sigurana de a satisface necesitile fiziologice, urmtoarele
surse de motivaie vor deveni necesitile sociale.
8
Teoria celor doi factori. n anii 60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow. F.
Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs ai insatisfaciei.
Pentru aceasta realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii bazate pe metoda incidentelor critice. Metoda
const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n cursul crora au resimit satisfacia sau
insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care
lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii. Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de
factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie)
Factori extrinseci - politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de
munc, salariul etc. - sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine ncepnd din momentul
apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie
cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i
numete factori de igien. Asemenea factori sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din
ntreprindere.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc,
responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a crete satisfacia
reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n
considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci factori motori. Raportnd teoria lui F.
Herzberg la teoria lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de
apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere, n primul
rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de securitate). Motivarea trebuie
s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul i condiiile de munc.
Teoria stimulentelor are la baz ideea c procesul de motivare este n bun parte influenat de
evenimente ce au avut loc n trecut. Din aceast cauz comportamentul omului este orientat, cu precdere,
spre surse de satisfacie, cutnd s se ndeprteze de evenimentele de insatisfacie ce au avut loc anterior.
Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind dependent de o anumit obinuin (obinuina unui
lucrtor, ca la un randament dat n producie, s primeasc o sum de bani). De aici concluzia c obinuina
trebuie nlturat printr-un stimulent care s conduc la creterea randamentului n munc.
Teoria speranelor se bazeaz pe ideea potrivit creia comportamentul omului este n funcie de
relaia ce se stabilete ntre conceptele valen i speran. Prin conceptul de valen se nelege
intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speran convingerea c o aciune dat va fi urmat
de un rezultat specific. Aceasta nseamn c acionnd prin valen se creeaz o speran care motiveaz pe
individ s depun efort mai consistent. Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare
a satisfaciilor i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii.
Motivarea negativ const n ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai
obiectivele i sarcinile repartizate.
Teoria echitii are n vedere faptul c oamenii urmresc s obin o compensaie echitabil pentru
efortul pe care l depun n munc. Dac se va acorda o compensaie mai mare sau mai mic dect aceea pe
care oamenii o ateapt, acetia i vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echitii, se
realizeaz cnd indivizii observ c este un echilibru ntre contribuiile lor i compensaiile primite, pe de o
parte, i acelai echilibru la ali indivizi cu care se compar, pe de alt parte.
Absena echitii constituie o important: surs de tensiune, iar oamenii vor s realizeze echilibru pe
alte ci.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de
important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n amonte
(previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare.

1.1.2.5. Funcia de control evaluare
Funcia de control - evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele)
ntreprinderii i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea
abaterilor.
Din definiie rezult c funcia de control - evaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i activ-
reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este
strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. n
sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot influena dect
operaiile viitoare.
9
n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:

compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea
abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea diferite forme
de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata
de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite
trebuie s fie util, fiabil, actual i economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte important
deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz
natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau
toate funciile din amonte de control-evaluare).
Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu
operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub forma
recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin.
Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au determinat
abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu, preventiv,
corectiv, i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea funciei de control-
evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz de-a
lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina
deficienele.
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n
procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective
necesare eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde
multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la dinamismul mediului
ambiant.
n concluzie, funcia de control-evaluare ncheie un proces de management i pregtete nceperea
unui nou proces.


1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII

n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere trebuie s elaboreze o structur organizatoric
proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a
autoritii prin care s se asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai eficient.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de
munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi,
compartimente de munc i persoane, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management sau
funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de management sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i
relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii proceselor de management i proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor i relaiilor
organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii.

1.2.1. Elementele structurii organizatorice

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi diferit de la
o ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,
unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitile
ntreprinderilor:
10

posturile (locurile) de munc;
funciile;
sferele de autoritate;
compartimentele de munc;
filierele ierarhice;
nivelurile ierarhice;
relaiile dintre compartimentele de munc.
Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea postului,
raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex
ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan.
Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot aciona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii sarcinilor i
obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de compartimente a fiei
postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile,
relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini,
deprinderi, experien etc.).
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc asemntoare din punctul de
vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef de
serviciu i corespunde un numr variabil de posturi de munc, n raport de dimensiunile i caracteristicile
activitii. Aceasta nseamn c funcia de ef de serviciu exprim ntinderea autoritii i responsabilitii
unui conductor, iar postul su de munc le individualizeaz prin intermediul obiectivelor i sarcinilor.
Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n dou
categorii:

posturi de conducere, respectiv funcii de conducere, care au o sfer larg de responsabilitate i
autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate,
restnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor
posturi.

Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de
autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadrul
structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se coboar pe linia ierarhic, datorit
simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n plan orizontal (la acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este
mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai
mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pentru calculul sferei de autoritate se iau n considerare, n general, patru variabile: ncrcarea cu
sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitilor i gradul de delegare a autoritii.
ncrcarea cu sarcini se refer la natura sarcinilor: de management i de execuie.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N (n
N
), care coordoneaz activitatea altor
manageri este egal cu patru manageri sau, n cazul activitilor de execuie, egal cu 20 executani. Dac
subordonaii sunt att manageri ct i executani, sfera de autoritate se exprim n echivalent persoane de
execuie i se determin astfel:

N N N
X M n + = 5 ,
n care:

N
M
reprezint numrul managerilor subordonai direct managerului situat pe nivelul ierarhic
N;
N
X numrul executanilor subordonai direct managerului situat pe nivelul
ierarhic N.
11
Saturarea cu sarcini se refer la influena pe care o exercit subordonaii managerilor situai pe
nivelul ierarhic N + 1, adic managerii i executanii subordonai indirect, mijlocii. n acest caz, sfera de
autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimat n echivalent persoane de execuie, este:
1 1
04 , 0 2 , 0 5
+ +
+ + + =
N N N N N
X M X M n
Complexitatea activitilor manageriate implic un spor de competene i responsabiliti care pot fi
puse ntr-o relaie de dependen cu salariile managerilor. De aceea, pentru reflectarea complexitii
activitilor manageriate n sfera de autoritate se calculeaz numrul managerilor subordonai direct (
N
M ) i
indirect ( ) pe baza unor indici de salarizare, astfel:
1 +

N
M

=
=
N
M
i
iN
N
S
S
M
1
,

n care:
iN
S

reprezint salariul de ncadrare al managerului i subordonat direct managerului situat pe
nivelul ierarhic N;
S
salariul de ncadrare mediu al managerilor subordonai direct i indirect.

+
=
+
+
=
1
1
1
1
N
M
i
iN
N
S
S
M ,
n care:
1 + iN
S

reprezint salariul de ncadrare al managerului i subordonat indirect managerului situat
pe nivelul ierarhic N+1.
Salariul de ncadrare mediu se calculeaz ca o medie aritmetic simpl a salariilor de ncadrare att ale
managerilor subordonai direct, ct i indirect.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de complexitatea activitilor
manageriale este:
1 1
04 , 0 2 , 0 5
+ +
+ + + =
N N N N N
X M X M n
Gradul de delegare a autoritii se ia n calculul sferei de autoritate printr-un coeficient al gradului
de delegare a autoritii (Kd
N
) stabilit, la rndul su, astfel:
N
N N
N
R
R R
Kd
1 1 +

= ,
n care:
1 N
R
reprezint volumul de activitate, sub forma sarcinilor primite de la managerul situat pe
nivelul ierarhic N-1;
1 + N
R volumul de activitate, sub forma sarcinilor cedate managerului situat pe
nivelul ierarhic N+1;
N
R volumul de activitate, sub forma sarcinilor ce i revin managerului situat pe
nivelul ierarhic N, conform funciei pe care o ndeplinete.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de gradul de delegare a
autoritii este:
( ) ( )
N N N N N N
Kd X M X M n + + + =
+ +
1 04 , 0 2 , 0 5
1 1

Compartimentul de munc reprezint o grupare de persoane, subordonate unui manager, care
efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea
acelorai obiective.
n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de munc
poate fi reprezentat de: atelier, secie, birou, serviciu, direcie etc.

Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii, ntre care o mai mare frecven o
au urmtoarele:

dup modul de exercitare a autoritii managerului;


dup natura autoritii exercitate;
dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune.

12
Dup modul de exercitare a autoritii managerului, distingem: compartimente elementare (simple)
i compartimente de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n cadrul crora managerii au
autoritate direct asupra persoanelor care execut funcii de execuie (formaii de lucru, laboratoare, birouri
etc).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a cel puin dou compartimente
elementare aflate sub o autoritate unic a managerului de compartiment. n acest caz, autoritatea managerului
de compartiment se exercit mediat (indirect) asupra subordonailor, prin managerii compartimentelor
elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate delega o parte din autoritatea sa managerilor
compartimentelor elementare (de exemplu, eful unei secii de producie poate delega o parte din autoritate
maitrilor care conduc atelierele seciei de producie).
Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: ierarhice i funcionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au managerii lor asupra
managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie sau filier ierarhic,
de a da dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n practic dispoziiile. Secia de
producie este un compartiment ierarhic deoarece eful de secie are autoritatea de a da dispoziii efilor de
ateliere din secie, adic maitrilor.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea funcional pe care o au managerii
lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da ndrumri pe linia
specialitii lor. Compartimentul de Programare, lansare i urmrire a produciei (PLUP), n raport cu secia
de producie este un compartiment funcional, deoarece eful compartimentului PLUP, face recomandri
efului de secie pe linia programrii, lansrii i urmririi produciei.
Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune, deosebim:
compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de dispoziie
ntr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei ntreprinderi este exercitat de directorul
tehnic care poate lua decizii privind activitile ce se desfoar n seciile de producie i dispune realizarea
lor.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a elementelor
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing
este un compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub form de studii, pentru determinarea
nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare a
deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i
informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere n raport cu
poziia lor fa de Consiliul de administraie sau de eful executiv al ntreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor ierarhice
formeaz piramida ierarhic.


B
3
2
1
N
h








Fig.1.5
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei este direct
proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de personal din ntreprinderea
respectiv.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care o determin, poate fi
reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau o piramid
aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice.
Ambele tipuri de piramid prezint avantaje i i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul 1.1.

13
Tabelul 1.1.
Configuraia
priramidelor
ierarhice
Avantaje Dezavantaje


nalt
Asigur posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor ce trebuie rezolvate.
Deciziile adoptate sunt de calitate superioar.
Asigur un grad sporit de delegare a autoritii.
Creeaz compartimente i funcii de conducere
spe-cializate.
Conduce la prelungirea circuitelor informaionale i
distorsioneaz informaiile.
Contribuie la reducerea responsabilitilor.

Determin ncetinirea
procesului de luare a deciziilor.
Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul de conducere.
Conduce la creterea birocraiei.



Aplatisat
Asigur comunicaii
directe i operativitate n informare.
Apropie conducerea de execuie.
Determin operativitate n luarea deciziilor i
faciliteaz controlul aplicrii lor.
Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul de
conducere.
Asigur o cretere motivaional a salariailor i
promovarea unor stiluri de management
participativ.
Personalul de conducere este ncrcat excesiv.
Problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins.
Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o mai mare msur, pe
elemente subiective.
Determin o centralizare excesiv n procesul de adoptare a
deciziilor.

Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n
procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.
Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre compartimentele
situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i structurate, dac
sunt analizate, dup urmtoarele criterii:
din punct de vedere juridic;

dup sensul de transmitere a informaiilor;

dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile regulamentului de
organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste relaii constituie coordonata
esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre compartimentele de
munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii bilaterale.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n obligaia
unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca cea din urm s fie obligat s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare compartiment este pe
rnd furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din autoritatea
pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit
autoritatea, sunt:
relaii de autoritate ierarhic - reprezint legturile dintre dou compartimente situate la niveluri
diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul
de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de conducere. n
cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de
scurtircuitare (liniile punctate) este redat n Fig. 1.6.

ef de secie


ef de atelier


ef formaie
de lucru

Fig.1.6
14
relaii de autoritate funcional - sunt legturile ce se stabilesc ntre dou compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic.n cadrul acestor relaii se poate manifesta fenomenul de pasarel, cnd un
compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic
inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel,
Fig. 1.7.

ef ef
P.P.U.P. secie



ef
atelier
Fenomen de
pasarel[

Fig.1.7
Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite ca profil,
situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de necesitatea elaborrii n comun
a unor lucrri, prestri de servicii sau consultri cu privire la modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile
de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de organizare a
legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus, experimentat i folosit de
ctre F. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr redus de compartimente, predominante
fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un
subordonat primete dispoziii de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
Experiena acestui mod de subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor
ierarhice; comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.
Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut de
complexitate al activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat de Fig. 1.8.

Patron



Executani

Fig.1.8

Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, ntre patron i executani (subordonai) se interpun mai multe
persoane cu o anumit delegare de autoritate (ef de echip, de personal etc.). n aceast situaie structura
organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele de munc operaionale, unul sau
cteva compartimente de munc funcionale (n Fig.2.10, eful contabil conduce un compartiment de munc
funcional).

Patron
ef de ntreprindere)


ef de ef
echip contabil



Fig.1.9.

n ara noastr, n condiiile tranziiei la economia de pia, structura ierarhic devine de mare
actualitate. Avantajele i dezavantajele sunt prezentate n Tabelul 1.2.

15
Tabelul 1.2.
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate cu
claritate.

Permite comunicaii rapide att n sens ascendent ct i
des-cendent.

Asigur deplin unitate de conducere.

Confer coeren ntreprinderii n toate activitile
desfurate.

Necesit cheltuieli de conducere reduse.
Necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profesional
divers.

Compartimentele de munc integreaz activiti eterogene.

Comunicaiile ntre compartimentele de munc situate pe acelai
nivel ierarhic se realizeaz cu dificultate.

Se poate aplica numai n cazul ntreprinderilor de dimensiune mic,
cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de
complexitate.

Structura funcional a fost conceput de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice,
n contextul n care ntreprinderile devin tot mai mari i cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de
structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Esenial
pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre compartimente
specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la efii compartimentelor funcionale, n faa
crora rspund deopotriv. n aceste condiii se dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent
conflicte de competen ntre conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este
redat n Fig.1.10, iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n Tabelul 2.3.
Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd demonstraii
convingtoare n practic.

Director
}ef departament
Resurse umane ]i
Salarizare
Manager
de
produc\ie
}ef departament
Depozite-Aprovizionare-
Transport
}ef departament
Financiar-Contabil
}efi - sec\ii
}efi -
forma\ii de
lucru
}efi - ateliere
Executan\i


Fig.1.10










16
Tabelul 1.3.
Avantaje Dezavantaje
Asigur o conducere mult mai calificat prin existena
comparti-mentelor specializate funcional care acord
consultana de specialitate managerilor.

Simplific procesul de recrutare a personalului cu funcii de
conducere, acesta necesitnd o pregtire de mai strict
specialitate.

Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice.

Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de sarcinile
administrative, putndu-se ocupa, n exclusivitate, de sarcinile
posturilor respective.

Permite dezvoltarea funcional pe competene distincte.

Asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor.
Determin o dubl sau chiar multipl subordonare, att a
compartimentelor ct i a personalului.

Pune probleme de coordonare funcional i creeaz
conflicte i rivaliti ntre funcii.

Poate provoca superspecializarea i managementul limitat,
ngust.

Contribuie la slbirea unitii de
conducere prin existena multor compartimente specializate
funcional.

Determin o reea dens de comunicaii oblice.

Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n cazul
ntreprinderilor care realizeaz o singur afacere (strict
specializate).

Necesit cheltuieli de conducere mari

Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa nevoilor marii
ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional, coninnd corective destinate s
asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat. Este o structur specific majoritii
covritoare a ntreprinderilor existente astzi n lume.
Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru
ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate.
Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor compartimente
ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite line, ct i compartimente
funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd
autoritatea de a emite ordine i dispoziii.
Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional poate fi pus n eviden n Fig.1.11.
















Direc\ia
general[
Divizia
produs B
Divizia
produs A
Direc\ia
marketing
Direc\ia
personal

Compartimente func\ionale Compartimente ierarhice
Serviciul
tehnic
Sec\ie de
produc\ie
Sec\ie de
produc\ie
Fig.1.11

mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu natura
activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de baz ale ntreprinderii, determinate de profilul
acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru efectuarea activitilor auxiliare sunt create
compartimente funcionale. Aceste compartimente au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, iar rolul lor
funcional se manifest n realaiile cu celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice.
Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form particular a
relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de consultan sau de staff care
face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit de o persoan (consilier/asistent) sau de
un compartiment funcional care pregtete deciziile unui conductor ierarhic furnizndu-i, la cerere sau din
proprie iniiativ, toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz
nivelurilor ierarhice superioare din ntreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n cadrul
structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.
17
Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este criticat,
cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de birou i operaionalii
de teren, respectiv, ntre staff i line.

1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE

Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil este pregtirea
deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt
aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult
dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care sunt utilizate aceste aciuni
premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n
sine. La nivelul managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul
condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac a fost prevzut fenomenul, variantele de soluii
sunt pregtite; dac nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util.


1.3.1. Decizia i elementele sale

Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune alegerea unei
ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este influenat activitatea a cel puin
unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele condiii:
s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;
s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea abordrii
deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s fie:

fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza
unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina.
mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta
s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii;
clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se precizeze,
fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct
toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag ntocmai respectiva sitiuaie;
oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast cerin
se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii situaiilor decizionale
din ntreprinderi;
eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint criteriul de
evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor obinute n urma
implementrii ei);
complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii.
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o interpretare a situaiei
elementelor componente:
decidentul (factorul de decizie);
mediul ambiant;
relaia (legtura) dintre decident i mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s aleag varianta
cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i
aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineacs dou condiii de baz: s fie investit cu
autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s fie
competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n
domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot mai mare de persoane
la procesul decizional.
18
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care
influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale
condiiilor obiective. n rile cu economie de pia, mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente
i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii
ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul n limitele cruia
acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune.
Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin urmtorii
factori:

competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;

metodele i tehnicile de lucru utilizate;
sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii;
gradul de nzestrare tehnic;
nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul extern
naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri, furnizorii de
personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul raporturilor
dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice, comerciale,
juridice etc.).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra
procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii activitii
ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de
pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i implicaiile ei
economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a deciziilor: n
condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine.

1.3.2. Tipologia deciziilor

Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice decurge din
ncesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice
elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime.
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare a
condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; variabilele cu care se opereaz
sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mare;
decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele decizionale este
influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor condiiilor obiective se
cunoate cu o anumit probabilitate;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb influeneaz nivelul
consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaz sunt necontrolabile, iar gradul
de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de ansamblu i
pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii originale. n aceast
categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii
informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie. Deciziile strategice se
adopt de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor
aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an);
decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt adoptate
pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate
19
i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care condiioneaz alegerea unor astfel de decizii
sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective
derivate din obiectivele strategice;

decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adopt cu o
frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii
ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer la
problemele curente ale ntreprinderii;
decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane. Numrul
acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i mare.
Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:
decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr redus de ori
dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd
creativitate din partea celor care le iau;
decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se pot stabili
n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii
ntlnite anterior.
La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp
determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de
factori necontrolabili).
Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp;
decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce ponderea deciziilor
imprevizibile n favoarea celor anticipate.
Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii:
decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel mai nalt
nivel ierarhic (consiliu de administraie);
decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc realizarea
obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor activiti n cadrul
ntreprinderilor);
decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor n trecut
i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste decizii sunt luate de
managerii situai pe niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre Adunarea General a Acionarilor).
Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri de decizii,
natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la care se elaboreaz i
fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb fiecare tip de decizie.

1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor

1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor
Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un sungur criteriu sau de mai
multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel de-al doilea
multilateral.
Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai multor criterii de
apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza metodei utilitii globale.
Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii I.Von Neuman i O. Morgenstein, n anul
1947. Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional
care aparine unei mulimi de variante.. n sensul dat de Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit
criteriu de apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:

1 V U
i
= ) ( , dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;
0 V U
j
= ) ( , dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.
De asemenea, pot exista i situaiile:

) ( ) (
j i
V U V U > , cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;
20
) ( ) (
j i
V U V U = , cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente.
Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil determinarea
utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, conform relaiei:
0 1
0
j j
j ij
ij
a a
a a
U

= ,
n care:
ij
U

reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
ij
a

consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
1
j
a

consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j;
0
j
a

consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.

Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai.
Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, n matricea utilitilor.
Pasul 2. Stabilirea importanei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite
modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei evaluri subiective, fie n
calcularea acestora printr-un sistem de comparare.
n situaia evalurii coeficienilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate utiliza modelul de
ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz n care intereseaz datele referitoare la nivelul total de importan al
fiecrui criteriu de apreciere. n acest scop, se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre un singur
decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de apreciere (k
j
) este urmtoarea:

=
=
m
1 j
j
j
j
I
I
k ,
n care:
j
I
reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;
m - numrul criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre mai multe
persoane, poate fi utilizat relaia:

= =
=
=
m
1 j
n
1 p
jp
m
1 p
jp
j
I
I
k ,
n care:
jp
I
reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n - numrul persoanelor.
Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti:
1 k 0
j
< < ,
1 k
m
1 j
j
=

=

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(V
i
), conform relaiei:

j
m
1 j
ij i
k U V f =

=
) (
Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt varianta
decizional optim f(V
0
) pentru care se nregistreaz condiia:
21
{ } ) V ( f max ) V ( f
i
i
0
=
n economia de pia o multitudine de factori, care determin eficiena ntreprinderilor (preul de
vnzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenilor etc), nu se afl sub controlul deplin al
decidenilor, ceea ce conduce la creterea ponderii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine.
Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei matematice.
Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor de apreciere a strii
condiiilor obiective, i anume:

cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare
un singur criteriu de apreciere;
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare
mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul strilor
condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecrei stri a
condiiilor obiective, l constituie matricea consecinelor economice. n cadrul matricei, fiecrei variante
decizionale, stare a condiiilor obiective i criteriu de apreciere i corespunde un nivel al consecinei
economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor, astfel:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea
variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (U
ik
) se stabilete conform relaiei:
0
k
1
k
0
k ik
ik
a a
a a
U

=
,
n care:
ik
a reprezint consecina economic a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor
obiective k;
1
k
a
- consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;

0
k
a
- consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j n cazul
strii condiiilor obiective k (U
ijk
) se stabilete conform relaiei:
0
jk
1
jk
0
jk ijk
ijk
a a
a a
U

=
,
n care:
ijk
a
reprezint consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j n
cazul strii condiiilor obiective k;
1
jk
a
- consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;
0
jk
a
- consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k.
Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz utilitatea de
sintez ( , astfel: )

*
ik
U
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea de
sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este:
ik ik
U U =
*

)
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea de
sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este: (
*
ik
U

=
=
m
1 j
ijk ik
U U
*

Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(V
i
), conform relaiei:
22
k
s
1 k
*
ik i
p U ) V ( f =

=
,
n care:
k
p reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k;
s 1 k , = - numrul strilor condiiilor obiective.
Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege varianta
decizional optim f(V
0
):
{ } ) V ( f max ) V ( f
i
i
0
=

ntr-o serie de cazuri, decidentul, n dorina de a lua decizii, constat c nu dispune de informaii sau
informaiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice abordrii deciziilor n condiii
de incertitudine i, fundamentarea lor, se poate baza pe urmtoarele reguli: pesimist, optimist,
optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor.
Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul presupune c
varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare a
celei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective. Matematic, varianta decizional optim (V
0
) se stabilete
conform relaiei:
( )
ik
k i
R V min max
0
=
,
n care:
n 1 i , = reprezint numrul variantelor decizionale;
s , 1 k =
- numrul strilor condiiilor obiective;
ik
R
- rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.
Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz, varianta
decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mare avantaje n cazul de manifestare a celei mai
favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n aplicarea principiului maximax n
evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a variantei decizionale optime este:
( )
ik
k i
R V min max
0
=
Regula optimalitii a fost formulat de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciaz c, n
timp ce regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea riscant. De aceea, mai bine este
ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat.
n cazul aplicrii regulei optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al variantei
decizionale, conform relaiei:
( ) ( )
0 1
1
ik ik i
R R V f + =
,
n care:
reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului;
coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;
1
ik
R
rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective
k;
0
ik
R
rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective
k.

Varianta decizional optim V
0
este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de importan:
{ } ) V ( f max V
i
i
0
=

Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c varianta
decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare. Conform acestei reguli,
nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu relaia:
s
R
V f
s
k
ik
i

=
=
1
) ( ,
iar
23
{ } ) ( max
i
i
0
V f V =

Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea obine prin
manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte variante decizionale n cazul
manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage numete aceste diferene regrete i propune
evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta decizional
optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
ik
1
k ik
R R r =
,
n care:

ik
r
reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor obiective
k;
1
k
R
- rezultatul maxim n cazul strii condiiilor
obiectiv k.
Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor decizionale,
varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz l mai mic regret, adic: ce
{ } ) r ( max min V
ik
k i
0
=


1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup
Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv, managerilor care pot lua decizii n mod
individual sau n cadrul grupurilor formale (Consiliu de administraie, Comitet de direcie etc.) sau
informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt confruntai
managerii, un loc important l ocup deciziile de grup. Extinderea managementului participativ permite
utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai
multe puncte de vedere.
Abordarea deciziilor n grup este impus de cel puin cinci cerine.
Legitimitatea. Dac un manager ia o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c nu ine
seama de interesele i de prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin constrngere dect
prin consens. n acest caz se pune problema legitimitii deciziei. Evident, dac decizia este luat i acceptat
de grup se consider c are o legitimitate general, chiar i n cazul cnd cineva nu este de acord. Important
este c persoanei i s-a cerut prerea i a fost implicat direct n procesul de adoptare a deciziei. n general, o
decizie luat n grup se va bucura de un sprijin mai larg dect o decizie unipersonal.
Calitatea deciziei. Abordarea deciziei n grup permite s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini
de ct ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora mai multe alternative i va propune
mai multe modaliti de adoptare n practic. Toi aceti factori reprezint premise n favoarea alegerii unor
decizii de o mai bun calitate.
Noutatea deciziei. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, grupurile sunt considerate
superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a elabora noi idei, grupurile apar ca o surs mai
prolific.
Capacitatea de informare. Cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, grupul va
putea aduce mai multe informaii i ntr-un timp scurt dect o persoan. Utilizarea grupului faciliteaz i
accesul la cele mai complete i potrivite informaii.
Problema moralului. Luarea deciziei n grup are valene pozitive sub aspectul satisfaciei personale,
dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. n cadrul grupului oamenii au
satisfacii pentru c schimb opinii, comunic mai mult i, n plus, cnd emit idei bune au ansa s-i ridice
statutul, ncrederea n forele proprii.
Abordarea deciziilor n grup reprezint un proces complex i dificil. Deciziile n grup nu pot fi luate
imediat, la nceputul convocrii grupului. Va fi nevoie ca grupul s parcurg mai multe etape. n acest
context, se apreciaz c procesul decizional conine patru etape: formarea, furtuna, normarea i performana.
Formarea este etapa n care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotriv manifest
dependen de lider i o puternic stare de anxietate. Membrii grupului ncearc s stabileasc natura situaiei
i care comportament este este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii grupului afl care este obiectivul,
ce se urmrete.
Furtuna este etapa n care se manifest tendina de spargere a grupului n subgrupuri (opiniile sunt
polarizate) i atitudine mpotriva liderului, mai ales rezisten fa de control. Rezultatul etapei va fi o
rezisten emoional la obiectivul propus.
24
Normarea este etapa cnd se aplaneaz conflictele, se dezvolt unitatea i coeziunea de grup, se
manifest adeziune la normele lucrului n grup, apar manifestri de sprijin reciproc i se dobndete
sentimentul identitii de grup. Rezultatul etapei este: schimburi deschise de opinii i dezvoltarea colaborrii.
Performana este etapa cnd problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate, structura
interpersonal devine modalitatea n care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt flexibile i funcionale.
Rezultatul etapei este: se dezvolt atitudini constructive de realizare a sarcinilor, apar soluiile la problem,
energiile sunt puse n serviciul ndeplinirii obiectivului, se ia decizia.
Pentru raionalizarea deciziilor de grup se poate folosi metoda calculului majoritii ca o compunere
de utiliti individuale, care const n alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulei simplei
majoriti calculat ca o compunere de utiliti. n acest caz, decidenii stabilesc utilitile globale ale
variantelor decizionale conform relaiei recomandate de metoda utilitii globale, adic:

=
j
m
1 j
ij i
k U U
,
n care:
i
U
reprezint utilitatea global a variantei decizionale i dup decidentul ;
ij
U
- utilitatea variantei decizionale i n cazul criteriului de apreciere j;
j
k - coeficientul relativ de importan acordat criteriului de apreciere j de
decidentul ;
m - numrul criteriilor de apreciere.

Cum ntre decideni vor fi diferenieri n ceea ce privete importana criteriilor de apreciere, i
utilitile globale ale variantelor vor fi diferite. Prin nsumarea utilitilor globale, exprimate din punctul de
vedere al fiecrui decident, rezult o utilitate global a variantei decizionale care indic nivelul de importan
f(V
i
):

=
=
d
i i
U V f
1
) (

,
n care:
d reprezint numrul decidenilor.

Varianta decizional cu cel mai mare nivel de importan reprezint, la nivelul grupului, alternativa
optim f(V
0
), adic:

{ } ) ( max ) (
i
i
0
V f V f =


1.4. STILURI DE MANAGEMENT

1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen

Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n
realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul
de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz.
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul, reflect n
mod sintetic influenele socio-culturale externe ntreprinderii, particularitile acesteia i ale grupurilor
umane.
Profilul stilului de management este determinat de aciunea unor factori caractersitici, cum sunt:
calitile, caracterisrticile i structura psihic a managerilor; poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii;
motivaia; autonomia; relaia dintre manager i membrii grupului.
Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare formnd un sistem n care
modificarea unui element afecteaz celelalte elemente iar stilul de management apare ca rezultant.
Calitile, caractersiticile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani
factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie s fie eficient, adic s posede aptitudini
specifice, s se orienteze asupra domeniilor eseniale sesiznd rapid abaterile de la mersul normal al
activitii i s ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregtire, experiena, voina i motivaia proprie
sunt elemente cu un rol esenial n comportamentul managerilor. Astfel n multe ntreprinderi strine (nord-
americane i vest-europene) sunt preferai, n general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast
25
vrst realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i
dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte.
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management n sensul c
este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea
poziiei lui este mai mare. Aceast caracteristic este att de pregnant i uor perceptibil nct a condus
uneori la confuzia cu nsui stilul de management.
n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt directivarea i controlul,
iar motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se
afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor
organizaionale, prin diferite forme de motivare.
Motivaia reflect dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii
unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective. Motivaia este influenat att de calitile i
caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele i
instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem:

motivaie prin constrngere, cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre
subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea;
motivaie prin cumprare, cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale;
motivaie prin adoptare, cnd individul, ader la obiectivele ntreprinderii, cu sperana c i va
realiza i scopurile;
motivaie prin identificare, atunci cnd obiectivele ntreprinderii sunt considerate de ctre individ
mai presus de ct cele personale.

Autonomia definete perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i
responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic. Autonomia vizeaz att domeniul conceptual ct i
cel al aciunii, depinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a
acestuia (autonomie funcional). Poziia unui manager n ierarhia ntreprinderii modific raportul ntre
autonomia conceptual i cea de aciune. Astfel, n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni
strategice va determina creterea interferenelor, datorit faptului c autonomia n domeniul conceptual este
mult mai redus dect autonomia de aciune.
Relaia dintre manager i membrii grupului poate influena adoptarea unui stil de management
participativ, (de stimulare a creativitii) sau a unui stil autoritar, rigid care provoac tensiuni interpersonale
i insatisfacii. Relaia dintre manager i membrii grupului influeneaz comportamentul i structura socio-
afectiv a grupului.
Cunoscnd ct mai bine specificul activitilor i caracteristicile grupurilor de oameni pe care le
conduce, managerul i poate perfeciona comportametnul, adoptnd stilul cel mai potrivit. Datorit acestui
fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal.

1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimensionale i
multidimensionale.
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de management pot fi: atitudinea
fa de responsabilitate, autoritatea managerial etc.
Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz existena a trei stiluri de management: stilul repulsiv,
stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n
schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general, acest tip de manager are complexe de
inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere i tendina de
adoptare a deciziilor n grab explic dorina de evitare a responsabilitilor. Prin adoptarea rapid a
deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamnentare al acestora, managerul cu stil repulsiv reduce
tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei situaii antidecizionale.
Stilul dominant este propriu persoanelor care manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea
unor posturi ct mai nalte n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil au n general preri foarte bune
despre ei nii, o ncredere deosebit i convingerea ferm c numai ei sunt api i dotai s ocupe posturile
superioare de conducere, ndeplinind n mod exemplar aceste responsabiliti. Managerii cu stil dominant
sunt dinamici, activi, dar genereaz n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Alte
caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor, nu
accept ideea c pot grei, nu sunt preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil i uit
recunoaterea responsabilitii n situaii de eec.
26
Stilul indiferent desemneaz managerii care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de
evoluia lor n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de
conducere, dar odat promovate au anse mari s fie eficiente datorit orientrii lor spre ponderaie i
strduin n ndeplinirea atribuiilor.
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R.K. White, apreciaz c sunt
trei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind
preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate. Sub
aspectul consecinelor produse, un astfel de stil declanaz rezistena neexprimat a subalternilor, formeaz
tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos, determin apariia apatiei i limiteaz interesul
profesional al subordonailor. Managerii cu stil autoritar acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia ndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante n
creterea randamentului grupurilor.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigur participarea subordonailor att la stabilirea
obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determin reducerea tensiunilor interpersonale,
stimuleaz participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. n prezena sau
absena managerului, randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea
grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea i conducerea spontan.
Pornind de la autoritatea managerial, N. Mayer - spre deosebire de R. Lippit i R.K. White -, a
mprit stilurile de management n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (Fig.2.13), apreciind c
efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternaliti.

Autoritar









Fig. 1.12
Permisiv
cu discu\ii
Majoritar Paternalist
Permisiv Democrat

Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de: aria deciziilor i
volumul informaiilor; interesul pentru rezulatate, oameni i eficien; valoarea profesional i modul de
manifestare n relaiile interumane; comportamentul i atitudinea.
Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor stiluri de management:
echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut (nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos. Dependena stilurilor
de management de aria deciziilor i volumul informaiilor este redat n reprezentarea grafic din Fig. 2.14.

fricos
]ov[ielnic
ezitant
echilibrat
dispus la risc
speculativ
@ncrezut

Aria
deciziilor









Fig. 1.13
Volumul informa\iilor

Att ncrezutul (nechibzuitul) ct i speculativul (care mai tie cte ceva) sunt incompeteni i adopt
decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru ntreprindere. La polul opus se situeaz fricosul i
ovielnicul care, de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unor decizii. Rezistena la schimbare a
27
managerilor fricoi i ovielnici antreneaz lipsa iniiativei i creativitii colaboratorilor, rezultatele
ntrepridnerii fiind submediocre.
W.J. Reddin consider c valoarea unui manager trebuie apreciat n raport de interesul su pentru
rezultate, oameni i eficien. Aceast raportare tridimensional a conducerii ne prezint opt stiluri de
management: altruist, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delstor i realizator.
Altruistul prezint interes redus fa de rezultate. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i
plcute, rezolv parial problemele i cu eficien minim.
Autocratul acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are ncredere n oameni considernd c
acetia manifest dezinteres pentru munc. Dei promoveaz o conducere greoaie, autocratul este interesat de
un randament superior.
Ezitantul este nehotrt n aplicarea ideilor i luarea deciziilor dar recunoate necesitatea de a se
preocupa pentru ndeplinirea sarcinilor. Creaz un climat de incertitudine i d satisfacie celor care i pot
influena cariera. Nu ntreprinde nimic viabil pentru a obine eficien.
Promotorul lucreaz intens, crede n fora exemplului personal i invit pe ceilali la lucru. Are
ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt relaiile interumane. Manifest preocupri pentru
realizarea unui randament sporit.
Birocratul respect ntocmai ordinele, regulamentele i normele pe care le consider dogme.
Manifest lips de interes fa de rezultate. Cunoate bine rezultatele anterioare ale ntrepridnerii. Nu
influeneaz suficiant maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane. Dei
activ, emite puine idei, se autoapreciaz productiv.
Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele ntreprinderii.
i face pe oameni s respecte normele ns nu tie s obin maximul posibil de la subordonai. Are ambiie,
dispune de informaii i este eficace.
Delstorul sau evazivul consider ndeplinirea sarcinilor un mijloc de a evita complicaiile i nu un
scop. Nu manifest interes pentru rezultate. Refuz s dea ndrumri subalternilor i prezint o evident lips
de interes pentru problemele lor. Are un randament redus. Deviza delstorului este dac nu reueti dintr-o
dat abandoneaz.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a obine rezultate
imediate i de perspectiv. Realizeaz un climat favorabil n cadrul grupului i este receptiv la opinii. mbin
interesele individuale cu cele ale grupului, stabiliete standarde ridicate i pretinde un randament maxim.
Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane. Lund n considerare
aceste dou criterii, pot fi identificate dou modaliti de clasificare complementare: dup valoarea
profesional i modul de manifestare fa de subordonai; dup valoarea profesional i modul de
manifestare fa de efii ierarhici.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian Herseni
evideniaz patru tipuri de manageri:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii;







manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se
poarte cu subordonaii;
manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte
cu subordonaii.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim:
manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
manageri competeni, dependeni de efii ierarhici;
manageri incompeteni sau mediocri sau independeni fa
de efi;
manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor
ierarhici.
Dac managerii independeni fa de efii ierarhici acioneaz dup propriile raionamente, cei
dependeni vor adopta acele hotrri care s nu i deranjeze pe efi, de care depind ntr-o anumit msur.
Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabil
rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine dominante: o tendin de
comportament i o tendin de atitudine.
Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis
identificarea a cinci nuane de comportament: consecvent democratic, democratic, fr predominan,
autoritar i consecvent autoritar.
28
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile X sau Y
formulate de D. McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuanele: predominana tendinei de
acceptare a teorie X, predominana tendinei de acceptare a teorie Y, lipsa unei note de predominan n
acceptarea teoriilor X sau Y.






















































29
Capitolul 2. MARKETING

2.1. NOIUNEA DE PIA

Cuvntul pia este utilizat de ctre oamenii de marketing n dou sensuri, respectiv n sens
restrns i n sens larg.
a) n sens restrns se folosete adesea termenul de pia pentru a caracteriza, de o manier sintetic,
mrimea, structura i tendinele evoluiei vnzrilor unui produs (sau serviciu). n acest caz este important de
a ti n ce uniti se exprim mrimea pieei; adesea ele pot fi uniti fizice: tone de gru, kilowai de energie
electric, hectolitri de vin, numr de televizoare. n alte situaii, atunci cnd este vorba de servicii, adic de
bunuri intangibile, exprimarea se va face n uniti de msur convenionale ca de exemplu cltori-
kilometri. n unele cazuri ns se poate msura volumul unei piee n termeni monetari, adic prin suma
cheltuielilor consumatorilor pentru produsul sau serviciul considerat. De asemenea, acest modalitate de
exprimare este singura posibil n cadrul unor produse foarte eterogene cum ar fi cele farmaceutice, pentru
care ar fi absurd s se fac msurarea n tone sau n alte uniti.
b) n accepiunea sa mai larg cuvntul pia desemneaz ansamblul publicului susceptibil de a
exercita o influen asupra vnzrilor unui produs, sau, mai general, asupra activitiilor unei organizaii.
Acest public este compus din indivizi, ntreprinderi sau instituii, dup cum urmeaz:
Consumatorii, respectiv utilizatorii constituie componenta cea mai important a pieei avnd n
vedere c ei exercit n toate cazurile o influen direct asupra vnzrilor unui produs;
Cumprtorii unui produs, n anumite cazuri se confund cu consumatorii. Este, de exemplu,
cazul pentru igarete. Dar n multe situaii cele dou categori nu se regsesc cu exactitate;
Prescriptorii reprezint acei componeni ai pieei care nu consum i nici nu cumpr un produs
sau serviciu ci doar dau sfaturi n legtur cu consumul, respectiv utilizarea acestuia;
Distribuitorii sunt cei care i gsesc locul ntre productori i consumatori i cuprind: angrositi,
detailiti, negociatori, etc.;
Productorii concureni influeneaz volumul vnzrilor unei ntreprinderi, n special prin
comportamentul lor n materie de politic de gam de produse oferite, de preuri practicate, de comunicaii i
de distribuie.
Piaa astfel abordat, trebuie s se fac distincie ntre:
piaa principal, care este alctuit din ansamblul produselor asemntoare i direct
concurente;
piaa nvecinat, care se refer la totalitatea produselor de natur diferit de produsul
principal, dar care satisfac aceleai nevoi i aceleai motivaii n circumstane similare;
piaa generic, adic produsele legate de acel gen de nevoie care este satisfcut de produsul
principal;
piaa suport, respectiv ansamblul produselor a cror prezen este necesar pentru consumul
produsului studiat. (Tabelul 2.1.)

Tabelul 2.1.
Exemple de piee definite n raport cu piaa principal

Piaa principal Piaa nvecinat Piaa suport Piaa generic
Cltorii organizate n grup, n
strintate (prin agenii)
Cltorii individuale n
strintate
Transporturi
aeriene, maritime
i rutiere
Turismul
Vopsitorii (zugrveli) Tapet (hrtie pictat) mbrcmini
murale
Decoraiunile
Produse de cofetrie pe baz de
ciocolat
Produse de cofetrie pe
baz de zahr
Ciocolata Zaharicalele
Stilou cu bil (pix) Stilou cu cerneal, Hrtia Ustensilele de
30
fetru (carioc), main
de scris, creion,
dictafon, calculator cu
imprimant
scris
Abrazive pentru bricoleri Pile, maini de lefuit Lemnul Bricolajul
Pneuri Pern de aer, enila Automobile,
tractoare
Transportul
esturi n cupon Confecii de serie Croitoria de
comand
Textilele
Colani osete Rochie, fust,
pantalon
mbrcmine
feminin
Calea fert Transportul aerian,
fluvial
Electricitatea Transportul
Aparat electric de ras pentru
brbai
Aparat de ras cu lame Brbieritul Estetica i
igiena feei

2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA

Una din sarcinile importante ale responsabililor de marketing din ntreprinderi este aceea de a pune
la dispoziie studii de pia bine fundamentate. Aceste studii pot fi elaborate de compartimentele de
marketing, ale firmelor respective, dac au potenialul necesar sau n caz contrar se poate apela la organisme
specializate din exteriorul ntreprinderii. i ntr-un caz i n altul, pentru a putea obine la un cost minim
informaii de cea mai bun calitate este necesar ca n prealabil s se fi elaborat un proiect de studiu de
pia, care, concretizat sub forma unui document trebuie s cuprind urmtoarele rubrici: obiectul studiului
(sau problema ce trebuie rezolvat); informaiile ce urmeaz s fie culese; tehnicile de culegere a
informaiilor; bugetul i programarea n timp a studiului.
Coninutul propriu-zis al unui studiu de pia variaz n funcie de problema de marketing ce trebuie
rezolvat. O lansare de produs nou, de exemplu, necesit informaii mai diverse i mai numeroase dect cele
pentru alegerea unui canal de distribuie, elaborarea unei strategii de comunicaie, fixarea unui pre de
vnzare sau controlul eficacitii unei campanii publicitare.
Dac lum exemplul ntreprinderii care dorete s se implanteze pe o pia i care hotrte s
ntreprind un studiu de pia complet, atunci acesta din urm va cuprinde: studiul consumatorilor, studiul
concurenei, studiul distribuiei, studiul mediului.
Studiul consumatorilor. Acesta trebuie s permit obinerea de rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt consumatorii? - numrul lor, vrsta, sexul, domiciliul, categoria socio-profesional, stilul lor de
via,etc.; Ce cumpr consumatorii? - produsele aflate n concuren direct, produsele de substituire,
mrcile de produse, etc.; Cine intervine n decizia de cumprare? - prescriptorii, cumprtorii, utilizatorii,
rolul i profilul lor; Cnd i unde cumpr consumatorii? - perioadele de cumprare din an i din zi,
frecvenele de cumprare,locurile de cumprare; Ce urmresc consumatorii prin cumprare? - ateptrile
acestora; Ce cumpr consumatorii? - motivaiile, reinerile lor, comportamentul de cumprare, mecanismul
de alegere.
Studiul concurenei. Acesta presupune analiza principalelor politici ale ntreprinderilor concurente.
Studiul politicilor generale i al politicilor financiale va permite s se cunoasc orientrile firmelor i s se
prevad reaciile acestora. n acest sens vor trebui examinate: personalitatea conductorilor; politica de
diversificare a firmelor; ponderea la export; politica de cercetare i dezvoltare; apartenena lor la grupuri i
legturile financiare cu alte ntreprinderi; situaia lor financiar.
Studiul politicilor de producie trebuie s evidenieze: capacitatea de producie, programele de
investiii i de cercetare, necesarul de materii prime, etc.
Analiza politicilor comerciale permite cunoaterea opiunilor fcute de concureni n materie de: pre
i condiii de vnzare; distribuie (circuite utilizate); produs (performane, mrci); publicitate (buget, medii
publicitate i mesaje selecionate, etc.); promovare a vnzrilor i relaii publice; serviciu dup vnzare.
Rezultatul unei asemenea analize asupra concurenilor va permite s se cunoasc evoluia prilor de pia,
gradul de satisfacere a consumatorilor, notorietatea concurenilor, etc.
Studiul distribuiei. Acesta trebuie s conduc la cunoaterea importanei diferitelor circuite de
distribuie i a evoluiei lor. Totodat, vor fi puse n eviden avantajele i inconvenientele fiecrui circuit
analizat. n sfrit, studiul distribuiei se va axa pe cunoaterea marjelor practicate, pe metodele de vnzare
folosite i pe gama de servicii oferite.
31
Studiul mediului. La baza evoluiei permanente a mediului se afl numeroi factori exteriori pieei,
care reprezint tot attea ocazii favorabile, dar i ameninri la care ntreprinderea trebuie s fac fa. Dintre
aceti factori cei mai importni provin din domeniile: demografic, politic, economic, cultural, tehnologic.

2.3. SURSELE DE INFORMAII

2.3.1. Sursele interne

Informaiile interne provin din cteva surse importante ale ntreprinderii (vezi tabelul 2.2.).

Tabelul 2.2.
Informaiile interne disponibile n ntreprindere
Diferite surse
interne disponibile
Informaiile pe care le ofer
Statisticile privind
vnzrile
Evoluia global a cifrei de afaceri (C.A.)
Repartizarea vnzrilor n funcie de diferite criterii (zona geografic, produs,
vnztor)
Contribuia produselor la realizarea rezultatului final al firmei (cost i profit)
Fiierul clienilor Clasificarea clienilor n funcie de diferite criterii (geografic, mrime, etc.)
Numrul i calitatea clienilor (clieni noi, clieni pierdui, clieni fideli)
Biblioteca studiilor
anterioare
Toate categoriile de informaii culese i analizate n prealabil
Rapoartele
vnztorilor
Subiectele de staisfacie i de insatisfacie ale clienilor fa de marketingul
mix al firmei
Idem fa de marketingul mix al societilor concurente
Opiniile vnztorilor concureni
Reclamaiile i
sugestiile clienilor
Criticile clienilor
Ateptrile clienilor fa de marketingul mix al ntreprinderii
Membrii
ntreprinderii
(personalul)
Informaii asupra ntreprinderii
Informaii asupra concurenei

2.3.2. Sursele documentare

n ara noastr distingem urmtoarele surse documentare care pot fi folosite la realizarea unui studiu
de pia:
organismele guvernamentale i neguvernamentale: ministerele; Comisia Naional de Statistic;
seciunea economic a Academiei Romne; alte institute de specialitate; reeaua camerelor de comer i
industrie etc.;
organismele profesionale: uniunile patronale, centrele de studii afiliate unor institute de nvmnt
superior;
organismele private: societile care editeaz anuare ale comercianilor (de exemplu, Pagini
naionale), etc.;
surse diverse: presa de specialitate (Tribuna economic, Economistul, Capital, Bursa, .a.)
cataloage ale concurenilor etc.)

2.3.3. Sursele primare

Folosind aceste surse, cu ajutorul unor metode specifice, se pot obine informaii direct de la cei care
intervin pe pia i n primul rnd de la consumatori.
n practic ntreprinderea poate s-i procure singur informaiile din sursele primare sau poate
recurge la un organism specializat. Dac compartimentul de marketing este suficient de dezvoltat el va fi n
msur s-i asume responsabilitatea realizrii anchetei. n caz contrar, se va mulumi s defineasc obiectul
studiului i s-l subcontracteze cu o unitate specializat.
Caracteristica principal a informaiilor culese este c ele aparin ntreprinderii i numai ei. Ele
rspund cu precizie problemei ridicate. n schimb, i acesta este inconvenientul major, ele sunt costisitoare.
32
Metodele utilizate pentru procurarea informaiilor din sursele primare pot cerceta faptele din punct
de vedere al nelegerii i explicrii sensului lor, acestea constituindu-se n studiile calitative, sau pot numra,
cuantifica faptele respective, n acest caz fiind vorba de studiile cantitative (sondajele, panelele).

Studiile calitative.
n derularea unui studiu de pia, studiile calitative preced n general studiile cantitative pentru c ele
uureaz formularea precis a ipotezelor de verificat, identificarea tuturor dimensiunilor problemelor puse i
ajut la elaborarea chestionarelor anchetei. Nu este mai puin adevrat c uneori ele se efectueaz pentru a
aprofunda rezultatele unei anchete prin sondaj. n anumite situaii studiile calitative sunt suficiente fr a mai
fi nevoie de alte studii cantitative. n orice caz, nu se pot opune studiile calitative celor cantitative, ele fiind
complementare. Astfel, unele rspund la ntrebri ca: Cine? Unde? Cnd? Cum i de ce? iar celelalte exprim
numeric, cantitativ aceste interogaii.
Eantionul studiilor calitative merge de la 10 la 100 de persoane. Sub 10 persoane este greu s-i face
o idee precis dac populaia este eterogen i fenomenul ce trebuie explicat este complex. Peste 100 de
persoane informaia suplimentar culeas ar fi mult prea redus avnd n vedere costul unui interviu
suplimentar. Profunzimea interviului prezint mai mare importan dect mrimea eantionului.
Adesea denumite studii de motivaii, studiile calitative, care constau n analizarea raiunilor i a
cauzelor profunde ale comportamentului indivizilor (cumprtori, prescriptori, utilizatori, distribuitori,
vnztori etc.) necesit utilizarea de metode bazate pe psihologie, psihiatrie, psihanaliz i sociologie. Dintre
acestea mai uzitate sunt: discuiile individuale, reuniunile de grup, tehnicile proiective i tehnicile de
observare a comportamentului.
Anchetele prin sondaj.
Desfurarea unei anchete prin sondaj are loc n etape, astfel: pregtirea anchetei; constituirea
eantionului; elaborarea chestionarelor; colectarea rspunsurilor; prelucrarea i analiza informaiilor.
A. Pregtirea anchetei. Aceast etap este foarte important deoarece de ea depinde reuita sau
eecul sondajului. nainte de toate trebuie s se defineasc cu precizie obiectul anchetei.
Responsabilul comercial al firmei trebuie s-i ia precauiunea elementar de a vedea dac nu
cumva informaiile de care are nevoie sunt disponibile n alte surse (de exemplu sursele documentare).
ntr-o situaie dat nu toate tipurile de sondaj sunt posibile n aceeai msur. Dou consideraii devin
prioritare:
bugetul (n funcie de suma alocat de firm se va proceda la un sondaj de anvergur sau,
dimpotriv, la un studiu scurt);
termenul (data imperativ de predare a rezultatelor cercetrii va hotr natura sondajului de
efectuat).
B. Constituirea eantionului. Dup stabilirea obiectivului anchetei devine posibil constituirea
eantionului. Aceasta presupune: determinarea bazei de sondaj, alegerea metodei de eantionare i
determinarea mrimii eantionului.
Baza de sondaj corespunde populaiei pe care vrem s o studiem.
O eroare comis la determinarea bazei de sondaj, respectiv existena unui decalaj ntre clientela
potenial vizat i baza de sondaj, poate antrena o eroare sistematic pentru ntregul studiu.
Metode de eantionare. Validitatea i precizia estimrilor obinute la anchetele prin sondaj depind
n mare msur de procedeele de eantionare alese, respectiv de metodele de eantionare. Exist dou tipuri
de metode: metode probabilistice i metode nonprobabilistice.
Metodele probabilistice. Acestea sunt singurele metode care respect n mod strict legile
statistice i permit calculul marjelor de eroare aferente estimrilor sondajului. Ele constau n tragerea la sori
a eantionului din populaia de studiat, dnd fiecrui element al acestuia o probabilitate cunoscut, nenul, de
a fi ales. Exist mai multe variante ale metodelor probabilistice:
Sondajul la ntmplare sau aleator, care este realizabil atunci cnd se dispune de o list
exhaustiv a elementelor ce compun populaia-mam (baza de sondaj). Eantionul poate fi constituit, n acest
caz, fie printr-o extragere sistematic, atunci cnd lista nu conine o clasificare a componentelor sale, fie
utiliznd un tabel de numere la ntmplare.
Folosind procedeele descrise mai sus vor fi interogai numai componenii trai la sori. Atunci cnd
acetia sunt dispersai geografic sau este dificil de a fi adui la un loc, costul anchetei se resimte considerabil.
De aceea, practica sondajului aleator este destul de rar utilizat fiind adesea preferat sondajul n ciorchine i
sondajul n trepte care evit inconvenientele ce rezult ca urmare a extragerii directe din baza de sondaj.
33
Sondajul n ciorchine presupune mprirea populaiei de studiat n aa-zii ciorchini compui
din mai muli indivizi sau uniti statistice. De exemplu, o gospodrie familial (menaj) este un ciorchine de
indivizi, un imobil este un ciorchine de locuine.
Extragerea aleatoare este realizat exclusiv la nivelul ciorchinilor, apoi toi componenii care aparin
ciorchinilor reinui sunt interogai. Eantionul fiind mai puin dispersat geografic, aceast metod este mai
puin costisitoare dect precedenta. n schimb, componenii acestui ciorchine risc s se asemene ntre ei mai
mult dect unitile oarecare ale populaiei de baz.
Sondajul n trepte presupune extragerea aleatoare la diferite nivele. De exemplu, pentru a interoga
un eantion reprezentativ al locuitorilor unui ora se vor extrage mai nti la sori strzile, apoi n strzile
reinute, imobilele i, n sfrit, n imobilele extrase la ntmplare, locuitorii.
Avantajul acestei metode este c nu se impune n mod necesar o list exhaustiv a componenilor,
dar, n schimb riscul asemnrii ntre elementele eantionului este mare.
Metodele nonprobabilistice. Cu toat rigurozitatea lor tiinific, metodele probabilistice sunt,
adesea, abandonate n favoarea metodelor de eantionare mai puin conformiste dar, n acelai timp, mai
puin costisitoare i mai uor de aplicat. Procedurile de selecie a eantionului nu se mai bazeaz pe
extragerea la sori ci pe o alegere gndit n prealabil a componenilor populaiei de baz, respectnd reguli
care privesc fie caracteristicile componenilor (metoda cotelor) fie un anumit traiect de urmat de ctre
anchetator (metoda itinerarelor).
Metoda cotelor este cea mai folosit la ora actual n cazul sondajelor din domeniul comercial. Ea
se bazeaz pe principiul conform cruia un eantion care ar avea aceeai repartiie ca populaia studiat,
urmrind criteriile deja cunoscute (cum este sexul, vrsta, categoria socio-profesional) are anse mari de a fi
reprezentativ acestei populaii, din punct de vedere al caracteristicilor (atitudini, opinii, comportamente, etc.)
pe care ancheta este nsrcinat s le estimeze.
n practic, aceast metod comport dou faze. n prima faz, sunt alese caracteristicile care vor
servi la fixarea cotelor. Ele trebuie s fie n acelai timp cunoscute pentru populaia de studiat i pertinente,
adic legate de variabilele pe care le analizeaz ancheta. Este vorba, n general, de criterii socio-economice
pentru care informaiile statistice provin de la organisme publice sau din studii de pia realizate anterior.
n faza a doua, alegerea persoanelor de interogat este lsat la latitudinea anchetatorilor cu condiia
ca ei s respecte riguros cotele fixate. Se va ntocmi un plan de sondaj care va cuprinde cifrele absolute din
fiecare categorie.
Metoda itinerarelor. Aceast metod folosit singur sau n combinaie cu metoda cotelor const
n a impune anchetatorilor un itinerar precis cu indicarea punctelor de efectuare a anchetei pe parcursul
itinerarului respectiv.
Determinarea mrimii eantionului. Mrimea eantionului depinde de trei factori:
precizia dorit: mrimea cerut crete cu ptratul preciziei dorite;
omogenitatea populaiei: pentru a sonda o populaie perfect omogen este suficient s interogm o
singur persoan;
sigurana n ceea ce privete reprezentativitatea eantionului: aceasta crete o dat cu creterea
eantionului.
Mrimea minim a eantionului poate fi calculat cu formula:
n
t p q
E
t p p
E

2
2
2
2
1
sau
( )

n care:
n reprezint mrimea eantionului;
p - proporia componentelor din eantion care posed caracteristica cercetat; (deoarece, de
obicei valoarea lui p nu se cunoate ea se consider egal cu 0,5 pentru a face ca
dispersia s aib valoarea maxim posibil).
E - eroarea acceptat;
t - coeficient care corespunde probabilitii cu care se garanteaz rezultatele (se gsete n
tabelele Student).
Mrimile eantionului i alegerea metodei de sondaj depind i de unele restricii organizatorice, cum
sunt: fondurile bneti alocate pentru realizarea anchetei; numrul i pregtirea persoanelor ce vor efectua
ancheta; natura bazei de sondaj; dispunerea n spaiu a unitilor colectivitii cercetate; timpul afectat
cercetrii.
C. Elaborarea chestionarelor. Mrimile eantionului i alegerea metodei de sondaj depind i de
unele restricii organizatorice cum sunt; fondurile bneti alocate pentru realizarea anchetei; numrul i
pregtirea persoanelor ce vor efectua ancheta; natura bazei de sondaj; dispunerea n spaiu a unitilor
34
colectivitii cercetate; timpul afectat cercetrii. ntrebrile puse trebuie s rspund unor cerine bine
definite, adic:
s fie uor de neles: se impune, de exemplu, transpunerea unei ntrebri din limbajul ntreprinderii
(tehnic, de specialitate) n limbajul consumatorului. Chiar dac domeniul anchetei este foarte tehnic, fiecare
ntrebare trebuie s fie formulat ntr-un limbaj accesibil consumatorilor;
s fie stimulative: ntrebarea trebuie s conin n sine o incitare la rspuns. Aceast caracteristic
este deosebit de important pentru chestionarele trimise prin pot, deoarece influeneaz mult asupra
indicelui de rspuns;
s fie precise: aceasta pentru a suscita rspunsuri fiabile i pentru a permite o bun prelucrare a
rezultatelor.
innd seama de cerinele menionate pot fi formulate diferite tipuri de ntrebri care vor fi inserate
n chestionar, ntr-o anumit ordine.
Diferitele tipuri de ntrebri sunt preferate, ntr-un chestionar, n funcie de avantajele i
inconvenientele pe care le prezint n raport cu obiectul studiului de pia i informaiile urmrite (vezi
tabelul 2.3.).
Tabelul 2.3.
Avantaje i inconveniente ale diferitelor tipuri de ntrebri
Tip de
ntrebri
Avantaje Inconveniente
1. ntrebri
nchise
- Simplitate pentru anchetat i anchetator
- Prelucrarea cu uurin a rspunsurilor
- Nu permit dect colectarea informaiilor
simple asupra unor subiecte mai puin complexe
2. ntrebri
deschise
- Permit obinerea de rspunsuri
spontane i aprofundate despre orice
subiect
- Se preteaz la studiul atitudinilor
- Sunt utile n formularea ntrebrilor cu
variante multiple de rspuns
- Procent ridicat de nonrspuns
- Anumite rspunsuri sunt superficiale
3. ntrebri cu
variante
multiple de
rspunsuri
(preformate)
- Permit abordarea unor subiecte mai
complicate dect ntrebrile nchise
- Sunt mai uor de adresat i de prelucrat
dect ntrebrile deschise
- Exist risul de a sugera anchetatorului
rspunsuri la care nu s-ar fi gndit
- Las libertatea respondentului s formuleze un
rspuns diferit de cel prestabilit
4. ntrebri
cu clasificare
ierarhic
- Permit clasificarea rspunsurilor dup
ordinea de importan sau de preferin
- Pentru mai mult de trei criterii,calitatea
clasificrii este mai puin bun
5. ntrebri
cu acordare
de note
- Pondereaz rspunsurile i permite
calculul mediilor ceea ce nu este posibil
la ntreprinderile cu clasificare ierarhic
- Fiecare respondent are un sistem propriu de
apreciere prin notare (de exemplu pentru unii
nota 7/10 este o not bun, iar pentru alii este
destul de mediocr
6. ntrebri
cu scale de
atitudini
- Permit msurarea atitudinilor utiliznd
instrumente puse la punct de psihologi
- Acordarea notelor pe baza gradaiilor
calitative ale scalei simplific prelucrarea
i permite calcule simple (medie,
dispersie, etc.)
- Cnd scala este prea divizat anchetatorul are
dificulti n efectuarea alegerii

1) Tipuri de ntrebri. Pot fi puse mai multe tipuri de ntrebri:
ntrebri nchise cu rspuns unic. Persoana interogat efectueaz o singur alegere dintr-un
numr limitat de rspunsuri predeterminate de ctre cel care a elaborat chestionarul.
ntrebri cu variante multiple de rspuns. Aceste ntrebri propun o serie de rspunsuri dar las
i posibilitatea respondentului de a aduga alte variante.
ntrebri cu clasificare ierarhic. Anchetatul clasific rspunsurile posibile n ordinea
preferinelor sale.
ntrebri cu acordare de note. n acest caz persoanele interogate dau o not elementelor asupra
crora sunt consultate.
35
ntrebri cu scale de atitudini. Observarea atitudinilor prezint un interes deosebit deoarece
permite prevederea comportamentului indivizilor fa de anumii stimuli i mai ales fa de un produs, de o
marc, de un anun publicitar, etc.
ntrebri deschise. Acest tip de ntrebri las libertatea persoanei interogate s formuleze
rspunsul pe care l consider cel mai potrivit. De exemplu, se poate pune ntrebarea: Ce credei despre
marca X?
2) Ordinea ntrebrilor. Diferitele ntrebri nu trebuie s fie prezentate la ntmplare. Este necesar
s se respecte o succesiune precis. Aceasta este mai mult sau mai puin important n funcie de metoda
utilizat pentru colectarea rspunsurilor. Cu ct respondentul este lsat s completeze singur chestionarul
(ancheta prin coresponden), cu att este mai necesar respectarea unei anumite succesiuni a ntrebrilor.
Este necesar s se respecte o succesiune precis. Aceasta este mai mult sau mai puin important n
funcie de metoda utilizat pentru colectarea rspunsurilor. Cu ct respondentul este lsat s completeze
singur chestionarul (ancheta prin coresponden), cu att este mai necesar respectarea unei anumite
succesiuni a ntrebrilor.
Responsabilul studiului de marketing trebuie s fie atent la cteva cerine. Primele ntrebri trebuie
s fie ntrebri de amorsare, simple i s se refere la elemente binecunoscute de respondent. Aceast serie
de ntrebri are ca scop esenial s-l familiarizeze pe respondent cu chestionarul, s-l obinuiasc cu
grafismul, cu sensul ntrebrilor, etc.
ntrebrile incomode, stnjenitoare pentru anchetat (venituri, intimitate, opinii politice) trebuie s
fie puse la sfritul anchetei atunci cnd contactul a fost bine stabilit. Dac respondentul este att de ocat
nct nu mai dorete s continue interviul, partea de nceput a interviului rmne utilizabil.
n mai multe locuri din chestionar trebuie s fie plasate ntrebri filtru care permit separarea
respondenilor, urmnd a fi adresate numai acelora pentru care sunt pertinente.
Chestionarul trebuie s cuprind ntrebri de verificare sau capcan. Plasate n diferitele locuri din
chestionar, ele au ca scop s verifice exactitatea i sinceritatea rspunsurilor date.
ntrebrile de identificare sau signalectice. Ele se refer la caracteristicile socio-economice ale
respondentului (vrst, sex, profesie, nivel de educaie, religie, mediul urban sau rural, etc.) sau ale unei
ntreprinderi (sector de activitate, numr de personal, cifr de afaceri, sediul social, etc.). Aceste ntrebri de
regul, sunt plasate ctre finele chestionarului.

D. Colectarea rspunsurilor. Pentru culegerea informaiilor n cadrul unui sondaj pot fi utilizate
dou grupe de metode i anume: anchetele prin coresponden i anchetele prin interviu. Alegerea uneia sau
alteia dintre metode depinde de numeroi factori, dar, n orice ipotez, trebuie s se in seama de
urmtoarele dou restricii:
costul, avnd n vedere c bugetul atribuit anchetei nu permite recurgerea la orice fel de metod;
fiabilitatea (n funcie de obiectul anchetei: fapte, opinii, intenii).
Cele dou grupe de metode se deosebesc prin caracteristici, avantaje i limite specifce.
Modalitile de administrare ale chestionarului, cu avantajele i inconvenientele lor, sunt
prezentate sintetic n tabelul 2.4.
36

Tabelul 2.4.
Tabel comparativ privind modalitile de anchet

Felul
anchetei
Exemple
de
anchete
realizate
Avantajele modalitii de anchet Inconveniente principale
L
a

d
o
m
i
c
i
l
i
u

L
a

l
o
c
u
l

d
e

m
u
n
c

- anchete
privind
consumul
menajelor
-anchete
n mediul
industrial
- chestionarele pot fi mai ample
- anchetatorul poate aduce orice
precizare util n timpul interviului
- anchetatorul poate nota
comentariile respondentului
- eantionul ales sufer puine
modificri
- prezena anchetatorului poate fi surs de
erori
- sunt necesari anchetatori competeni,
cinstii
- anchetatorii sunt uneori refuzai
- costul anchetei este ridicat
- sunt necesare contraanchete
A
n
c
h
e
t
e

p
r
i
n

i
n
t
e
r
v
i
u
r
i

P
e

s
t
r
a
d

-anchete
privind
produsele
i mrcile
cumprate
- pot fi contactate multe persoane
- costul este redus
- pot fi culese impresii la cald
(punct de vnzare, transporturi n
comun)
- indivizii nu sunt totdeauna uor de abordat
pe strad
- ntrebrile trebuie s fie scurte, puine,
precise
- anchetatorul se poate debarasa de ntrebri
- este afectat reprezentativitatea
eantionului (nu toat lumea se plimb pe
strad)
- riscul de fraud din partea anchetatorului
A
n
c
h
e
t
a

p
r
i
n

c
o
r
e
s
p
o
n
d
e
n

- orice tip de
anchet dac nu
este dificil
completarea
chestionarului
- mai puin costisitoare dect
interviul la domiciliu
- dispersia geografic a persoanelor
de interogat nu afecteaz prea mult
costul
- eantionul este reprezentativ
- sentimentul de libertate pentru
anchetat
- fiecare completeaz chestionarul n
voie
- posibilitatea de reflecie nainte de
a rspunde la ntrebri
- chestionarul poate fi mai amplu
- este necesar un fiier de adrese
- chestionarul trebuie s fie foarte clar
- nonrspunsurile nu pot fi reluate
- chestionarul trebuie s-l intereseze pe
anchetat, astfel nu va rspunde la ntrebri
A
n
c
h
e
t
e
l
e

p
r
i
n

t
e
l
e
f
o
n

-anchete privind
notorietatea unui
produs, a unei
mrci, a unei
sigle, etc.
- se obin rspunsuri rapide
- acest procedeu este mai economic
dect ancheta la domiciliu
- este util atunci cnd eantionul este
dispersat geografic
- poate fi contactat persoana
indicat
- indicele de rspuns este ridicat
-anonimatul este asigurat
- sunt contactate persoane greu de
ntlnit
- trebuie s aib toat lumea telefon
- anchetatul poate ntrerupe conversaia n
orice moment
- ancheta trebuie s fie scurt (10 min.)

E. Prelucrarea i analiza informaiilor. Indiferent de tipul de anchet folosit, informaiile brute
obinute nu pot fi utile dect dac sunt prelucrate. n ultimii ani metodele statistice de prelucrare a datelor au
nregistrat progrese importante.

2.4. SEGMENTAREA PIEEI

Segmentarea const n decuparea pieei globale ntr-un numr restrns de subansamble pe care le
denumim segmente, fiecare segment trebuind s fie suficient de omogen n ceea ce privete
37
comportamentele, nevoile, motivaiile, etc. astfel nct segmentele identificate s fie suficient de diferite
unele de altele pentru a justifica elaborarea unei politici de marketing distincte.

2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei

Din multitudinea de criterii posibile de segmentare a unei piee reinem pe cele mai adesea utilizate
care pot fi clasificate n patru categorii principale: criterii demografice, geografice, socio-economice; criterii
de personalitate i de stil de via; criterii de comportament fa de produs; criterii de atitudine psihnologic
fa de produs.
Criteriile demografice, geografice i socio-economice sunt frecvent utilizate i uor de folosit.
n tabelul 2.5 sunt prezentate cele mai frecvent ntrebuinate criterii, nsoite de ctre un exemplu.
Tabelul 2.5.
Principalele criterii demografice, geografice i socio-economice

Criterii Exemple de utilizare
Demografice:
- sexul - piaa cosmeticelor, a mbrcmintei i nclmintei, a ceasurilor, a
presei, etc.
- vrsta - piaa casetelor audio-video, a turismului, a articolelor de divertisment,
etc.
- mrimea i
alctuirea familiei
- piaa aparatelor electro-casnice, a mobilei, a automobilelor
Geografice:
(ri, judee, orae)
- piaa anumitor produse alimentare, a aparatelor de nclzit, etc.
Socio-economice:
- veniturile - piaa automobilelor, a locuinelor, a mbrcmintei de lux, a excursiilor
n strintate, etc.
- nivelul de
instruire
- piaa crilor, a spectacolelor, a discurilor, etc.
- categoria
socio-profesional
- piaa imobiliar, a presei specializate, a echipamentului de lucru, etc.
- religia i
parcticile religioase
- piaa vinurilor i buturilor alcoolice, a produselor anticoncepionale, a
preparatelor din carne (de vit, porc, pasre, pete), etc.

Criteriile de personalitate i de stil de via. Din moment ce personalitatea fiecruia prezint o
influen asupra consumului, nu este de mirare c ntreprinderile se intereseaz de aceast variabil
(personalitatea) pentru a domina mai bine piaa. Alegerile indivizilor se pot opri asupra unor produse diferite,
dup cum au trsturi de personalitate ca: autoritar sau binevoitor, impulsiv sau cumptat etc.
Problema esenial a segmentrii, pornind de la criteriile de personalitate, const n faptul c:
ntreprinderea nu are totdeauna posibilitatea de a izola (delimita) fiecare segment, pentru a-i aplica un
marketing mix specific, dei este cunoscut imaginea unui produs care conduce la cumprarea sa cu
prioritate de ctre cei care prezint o anumit trstur de caracter.
n ultimul timp, criteriile de personalitate au fost combinate cu alte criterii (atitudini, opinii, tipuri de
consum) n scopul definirii a ceea ce numim "stilul de via". Acesta reprezint o manier de a tri, de a fi,
de a folosi timpul i de a cheltui banii. Datorit caracterului su pluridimensional, stilul de via explic
mai bine comportamentele de cumprare.
Criteriile de comportament fa de produs. Aceste criterii de segmentare grupeaz tot ceea ce are
legtur cu produsul nsui.
Dup comportamentul fa de produs (dac utilizeaz sau nu produsul, n ce cantitate, ct de fidel
este fa de produs etc.) distingem urmtoarele grupuri: utilizator sau non-utilizator; mare consumator sau
mic consumator; consumator fidel sau consumator infidel.
Criteriile de atitudine psihologic fa de produs. Uneori, nu att comportamentul, ct mai cu
seam atitudinile psihologice fa de produs, stau la baza segmentrii.
innd seama de criteriile enunate mai sus, segmentarea se deruleaz n etape, prin utilizarea unor
metode specifice.
38
n principal, segmentarea se desfoar n trei etape. n primul rnd, trebuie ales unul sau mai multe
criterii de segmentare, care rezult n urma unui studiu de marketing, folosind metode statistice. n al doilea
rnd, este analizat fiecare segment att sub aspect cantitativ, ct i sub aspect calitativ. Deci, n aceast a
doua etap, se procedeaz la o observare amnunit a cererii. n sfrit, n funcie de obiectivele i
mijloacele de care dispune ntreprinderea, este luat o decizie prin care se stabilesc segmentele care vor fi
atacate de firm.
Autorul MacCarthy propune o segmentare n apte etape:
Definirea pieei de ansamblu, avnd grij ca aceast definire s nu fie nici prea ngust, nici prea
larg.
Determinarea tuturor nevoilor consumatorilor poteniali de pe pia.
Alctuirea segmentelor posibile, agregnd, n mod iterativ nevoile identificate;
Cutarea caracteristicilor ascunse care permit o segmentare real;
Definirea fiecrui segment prin caracteristica cea mai important, care s permit diferenierea de
celelalte segmente;
Analizarea n profunzime a segmentelor definite n etapa precedent;
Stabilirea unei corelaii ntre fiecare segment i caracteristicile demografice sau de alt natur ale
consumatorilor.

2.4.2. Strategii de segmentare

Pot fi avute n vedere trei strategii diferite: strategia nedifereniat, strategia difereniat i
strategia concentrat.
a) Strategia nedifereniat. ntreprinderea refuz s fac distincie ntre segmente i prefer s duc
o politic de ignorare a deosebirilor dintre componenii pieei propunnd un singur produs care s
acopere aproape toate dorinele ansamblului consumatorilor. Ideea care rezult din aceast politic este c
diferitele segmente nu se afl n opoziie unele cu altele i c punctele comune sunt mult mai numeroase
dect diferenele.
Avantajul acestei strategii ine de fenomenul de nvare n sens larg: sunt realizate economii la
costuri, deoarece seriile sunt mai lungi, studiile de marketing sunt mai puin numeroase, cheltuielile de
publicitate mai bine repartizate etc.
Inconvenientul, prin definiie, rezult din absena segmentrii. Produsul este combtut pe fiecare
segment de ctre un alt produs concurent, mai bine adaptat la cerinele grupului de consumatori i acest fapt
este cu att mai evident cu ct segmentele sunt mai difereniate.
b) Strategia difereniat. ntreprinderea intervine pe toate sectoarele interesante i duce o politic
de gam larg: fiecare produs rspunde mai bine dorinelor fiecrui segment i, prin urmare, penetreaz mai
bine n rndul clienilor alei. Vnzrile totale ale firmei pot nregistra o cretere. n schimb, costurile se
mresc. Nu mai acioneaz legile nvrii; ntreprinderea trebuie s suporte mari costuri de administrare.
Seriile de producie sunt mai scurte. Sunt elaborate mai multe campanii publicitare. Pentru mai buna
cunoatere a fiecrui segment studiile de marketing sunt mai numeroase. n domeniul distribuiei reeaua este
mai vast i, deci, mai costisitoare.
O politic difereniat cost mai scump, dar permite mai buna acoperire a pieei.
c) Strategia concentrat. n acest caz, ntreprinderea admite segmentarea, dar decide s se
axeze pe un singur segment sau pe un numr restrns de segmente. Ea nu are fora necesar s acopere
ansamblul pieei, i de aceea se va concentra asupra unui segment ales n prealabil i pentru care va adopta
un marketing mix corespunztor.
Avantajul strategiei concentrate const n buna cunoatere a segmentului pe care intervine firma.
De aceea, ea ncearc s creeze un monopol. Inconvenientul provine dintr-un dublu risc: mai nti, segmentul
ales poate s dispar n timp, apoi poate s intervin pe segmentul respectiv un concurent foarte puternic,
care accept la nceput s piard bani numai pentru a penetra pe acel segment.
n concluzie, pot fi formulate dou remarci n legtur cu segmentarea:
alegerea politicii de pia depete cadrul funciunii de marketing, deoarece decizia depinde de
resursele ntreprinderii, de ceea ce fac concurenii, ntr-un cuvnt de politica general, dar marketingul
este primul vizat;
segmentarea, n mod exagerat, a fost considerat mult vreme ca un remediu miraculos al
strategiilor de marketing nereuite.
39

2.5.POLITICA DE PRODUS

2.5.1. Strategia de produs

n alctuirea portofoliului unei firme, n general, sunt utilizate dou criterii de apreciere a produselor,
i anume: atractivitatea pieei i avantajul relativ.
Atractivitatea pieei, este o variabil relativ independent n raport cu firma. Ea exprim o anumit
stare a pieei asupra creia ntreprinderea nu are nici o influen. Atractivitatea este msurat n mod obinuit
prin indicele de cretere a pieei.
Avantajul relativ, conform denumirii, permite s se fac aprecieri asupra ntreprinderii n raport cu
poziia concurenilor si.
Pentru determinarea avantajului relativ, adesea se recurge la cifra de afaceri ca mijloc de msurare
(a):
puternic mai cel lui concurentu a afaceri de Cifra
erii ntreprind a afaceri de Cifra
= a

Prezentnd avantajul relativ (partea relativ de pia) n abscis, iar atractivitatea pieei n ordonat,
rezult schema din figura 2.1.

Atractivitatea Avantajul relativ
pieei Slab Puternic
Puternic A I B II
Slab D IV C III

Fig.2.1. Portofoliul produselor ntreprinderii

Produsele A, B, C, D, plasate n cadranele I, II, III i IV, corespund fiecare unui caz particular.
Astfel, produsul A este situat pe o pia a crei cretere este puternic, dar avantajul relativ este slab (partea
de pia are valoare subunitar). Cu toate acestea produsul este nc deficitar, deoarece investiiile pe care le
presupune necesit mari resurse financiare.
Produsul B se afl ntr-o situaie excelent: creterea sa este rapid i partea de pia ridicat (a>1),
iar beneficiile sunt mari.
Produsul C se afl pe o pia n care creterea devine lent, dar beneficiul rmne nc foarte ridicat.
Produsul D se afl ntr-o poziie proast: speranele de cretere sunt reduse, partea de pia este
ngust ( a<1), beneficiul este nul, se constat chiar o pierdere.
Pe baza unor asemenea analize, specialitii obinuiesc s clasifice produsele n patru categorii
prelund expresiile societii americane de consultan Boston Consulting Group (fig. 2. 2.).

S
c

z
u
t


Dileme

Stele

Pietre de
moar

Vaci de lapte
1/ 8 1/4 1/2 1 2 4 8
Slab Partea relativ de pia Puternic
R
i
d
i
c
a
t

I
n
d
i
c
e
l
e

d
e

c
r
e

t
e
r
e

a

p
i
e

i


Fig. nr. 2.2. Clasificarea produselor dup BCG

40
Obiectivele ntreprinderii comparate cu portofoliul de produse aflat n fabricaie permit conducerii s
elaboreze orientri strategice care vor fi ulterior transformate n opiuni comerciale.
n general, distingem patru mari orientri strategice de baz: specializarea, integrarea,
diversificarea i internaionalizarea. Aceste orientri pot fi combinate; internaionalizarea constituie, de
exemplu, o metod excelent de diversificare a pieelor.
a) Specializarea
Strategia de specializare nu nseamn c ntreprinderea se repliaz asupra unui singur produs sau
asupra unui singure piee, ci nseamn c ea urmrete s valorifice o experien din domeniul su de
activitate care s-i confere o poziie favorabil.
M. Porter apreciaz c, pentru a duce la bun sfrit o strategie de specializare, sunt posibile trei
soluii i numai trei, deoarece orice cutare privind o cale de mijloc este sortit eecului. Acestea sunt:
dominaia global la nivelul costurilor;
diferenierea;
concentrarea activitii pe o ni a pieei.
Dezavantajele specializrii sunt legate de posibilitatea de saturaie a pieei, de o modificare
tehnologic important sau de o schimbare a modei.
b) Integrarea
Aceast orientare strategic const n extinderea activitii firmei n plan vertical, fie spre amonte, fie
spre aval. Avantajele strategiei de integrare se regsesc sub form de:
avantaje financiare:
nsuirea marjelor de beneficii ale furnizorilor i/sau ale clienilor ;
reducerea costurilor privind controlul i coordonarea intern;
reducerea costurilor ocazionate de stocurile intermediare.
avantaje tehnice i tehnologice:
reducerea numrului de operaii tehnice;
un control mai bine realizat al calitii;
achiziia de tehnologii din amonte i/sau aval.
alte avantaje strategice:
creterea puterii de dominaie asupra pieelor;
eliminarea barierelor la intrarea n domeniul sau ramura respectiv de activitate;
garanie asupra aprovizionrilor sau debueurilor (pieele captive);
c) Diversificarea
Exist trei variante ale strategiei de diversificare n funcie de relaia produs-pia (fig.2.3. ).

Produs
Pia

vechi

nou
veche Specializare Diversificarea
produsului
noua Diversificarea pieei Diversificarea
totala

Fig. 2.3 Forme de diversificare n funcie de relaia produs-pia

Diversificarea produsului permite ntreprinderii s-i mreasc activitatea datorit vnzrii de produse
noi pe aceeai pia. O asemenea strategie poate fi realizat utiliznd dou tactici:
lansarea unui produs nou;
schimbarea caracteristicilor produsului, opernd asupra mrimii sau gabaritului produsului, a strii
sale de agregare (detergent lichid sau sub form de granule).
Strategia de diversificare a produsului prezint avantaje att n ce privete producia (economii prin
utilizarea de instalaii i prestarea de servicii n comun, prin standardizarea pieselor etc.) ct i n ce privete
latura comercial (reeaua de distribuie este unic, ceea ce conduce la realizarea avantajelor de sinergie).
Dezavantajele acestei strategii se refer la: imobilizri financiare n stocuri suplimentare, dificulti
de coordonare, riscul de a pune n stare de concuren propriile produse.
Diversificarea pieei nu se refer dect la produsele existente n profilul firmei, care sunt puse n
vnzare pe piee noi. Tacticile care rezult din aceast strategie se refer la: extinderea pieei (regional,
41
naional, internaional): utilizarea unui nou canal de distribuie (de exemplu vnzarea prin
coresponden); atragerea unui alt segment de clientel etc.
Avantajele strategiei de diversificarea a pieei constau, pe de o parte, n faptul c ntreprinderea este
protejat contra factorilor aleatori care ar rezulta din satisfacerea unui numr redus de clieni i, pe de alt
parte, n faptul c producia se dezvolt i se fac simite efectele legii nvrii (costurile medii unitare se
reduc). Strategia conine i urmtorul inconvenient: cheltuielile comerciale suplimentare antrenate de
cucerirea de noi piee de (exemplu, la export) sunt adesea ridicate, punnd n pericol echilibrul financiar al
ntreprinderii.
Diversificarea total presupune dezvoltarea simultan de produse noi i de piee noi. Avantajul
diversificrii totale rezid n posibilitatea compensrii pierderilor suferite la unele produse sau piee, prin
ctigurile obinute n ramurile mai sigure care nu sunt expuse la riscuri prea mari, cu condiia ca portofoliul
de activiti al firmei s fie bine echilibrat. Printre inconvenientele specifice diversificrii totale reinem:
gestiune foarte complex; ctiguri de sinergie reduse; investiiile foarte mari datorit produselor i pieelor
foarte diferite.
4) Internaionalizarea
Distingem dou stadii ale strategiei de internaionalizare:
simplul export care nu constituie dect un caz particular, dar complex, al diversificrii de pia;
implantarea n strintate a firmei. Raiunile care determin ntreprinderile "s se expatrieze" mai
degrab dect s rmn prudent pe poziii naionale (chiar dac export) sunt diverse. Deosebim dou
categorii de avantaje pentru firmele care se stabilesc n strintate: avantaje de pia i avantaje de cost.
Avantajele de pia decurg din faptul c firma stabilit n strintate nu mai trebuie s suporte
reglementri vamale, fiscale etc la trecerea frontierelor.
Avantajele de cost care determin pe productori s se stabileasc n strintate constau n
eliminarea cheltuielilor de transport, folosirea unei mini de lucru mai ieftine sau a materiilor primare
indigene.

2.5.2. Lansarea produselor noi

Gradul de noutate al unui produs, nainte de toate, ine de diferenierea sa tehnologic. Noutatea unui
produs este determinat de percepia pe care o au indivizii confruntai cu o inovaie. Aceast abordare axat
pe consumator este conform cu logica de marketing. O inovaie reprezint orice lucru perceput ca fiind nou
de ctre un utilizator potenial, acceptarea produsului nou traducndu-se printr-o schimbare semnificativ n
comportamentul cumprtorului.
Patton propune patru categorii de produse noi. Dei relative, distinciile dintre ele sunt foarte
uor de perceput.
Produs nou incontestabil. El satisface o nevoie care era poate latent, dar care pn n momentul
apariiei sale nu era identificat.(de exemplu, televiziunea prin satelit.)
Produs parial nou. El lrgete piaa, dar intr n concuren cu un produs vechi i nu i se
substituie n ntregime.(de exemplu, radioul portativ).
Produs la care s-au adus modificri importante. O transformare tehnic permite produsului nou
s substituie un produs vechi, ca urmarea unei ameliorri indiscutabile a caracteristicilor sale (de exemplu,
TV color).
Produs ce prezint transformri superficiale. O modificare minor adus produsului fr s
schimbe caracteristicile de baz, confer acestuia o nou tineree.
Nu exist o soluie unic preferabil tuturor celorlalte; pot fi avute n vedere patru structuri, fiecare
din ele putnd avea mai multe variante:
comitetul de dezvoltare a produselor;
compartimentul produselor noi;
eful de produs;
grupele specializate.


2.5.3. Marca de produs

Asociaia American de Marketing definete marca astfel: un nume, un termen, un simbol, un semn
sau un desen ori o combinaie de aceste elemente care servesc la identificarea bunurilor sau serviciilor
unui vnztor sau a unui grup de vnztori i la diferenierea concurenilor.
42
Marca servete, nainte de toate, la identificare, la difereniere. Ea are ca scop s indice
consumatorului c un anumit produs are o anumit origine i c n legtur cu acesta exist garanii precise.
De asemenea, ea este un mijloc de exprimare, o semntur care d indicaii numeroase atunci cnd imaginea
de marc este valoroas i aceasta ntr-un spaiu ct mai mic.
n general, mrci pot fi numele unei familii i al unei firme (Guban), o expresie care comport o
anumit semnificaie (testurile Zefirul) sau fr semnificaie (Adesgo).
Marile mrci reprezint un capital considerabil care crete prin trecerea timpului, de unde i
interesul de a le pstra de-a lungul anilor.
Alegerea unei mrci este deosebit de important datorit investiiilor care vor fi angajate ulterior
pentru a o exploata; erorile comise la nceput se corecteaz greu.
Pentru a avea anse de reuit, o marc trebuie s fie:
Lizibil, audibil, uor de pronunat i de memorat, i aceasta n toate limbile rilor n care
sunt lansate produsele. Cuvintele scurte, care comport un minim de silabe rspund cel mai bine acestei
cerine, de exemplu: Ariel, Omo, Tide, etc.
Evocatoare: atunci cnd marca poate, prin ea nsi, evoca o caracteristic esenial a
produsului, sunt favorizate memorarea i acceptarea. De exemplu: Nivea, Iris, Cristal, Romarta, Danubiana
etc.;
Distinctiv: folosirea de termeni ca nou, naional, mondial este de evitat, deoarece ei nu exprim n
sine originalitate pentru marc;
Disponibil: depunerea i utilizarea mrcilor este supus unei legislaii severe. Un fabricant
sau comerciant nu poate utiliza o marc dect dac ea nu a mai fost depus i nregistrat de ctre alii la
Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci.
Productorii care dau nume de marc articolelor pe care le realizeaz pot adopta una din urmtoarele
soluii:
Aceeai marc pentru toate produsele. Este soluia adoptat, de exemplu, de firma Electroputere.
Avantajul este c transmite, fr efort, prestigiul unui produs ctre ansamblul gamei de produse. n schimb,
exist riscul ca un singur produs de proast calitate s degradeze imaginea ntregii mrci.
O singur marc pentru ntreaga linie de produse. Prin aceasta sunt atenuate att efectele de
sinergie pozitive, ct i cele negative. Este strategia aleas adesea de ctre distribuitori.
O marc generic cu un complement (adugire) pe produs. Semntura este suficient de
puternic pentru a da impresia c produsele aparin aceleiai familii.
O marc pentru fiecare produs. Aceast strategie este adoptat atunci cnd ntreprinderea dorete
ca fiecare produs s aib viaa sa proprie, i eventual, s rmn n concuren cu celelalte bunuri fabricate.
De exemplu,S.C. BERE S.A Craiova a lansat mrci de bere: Craiova Pils, Golden, etc.

2.6. POLITICA DE PRE

2.6.1. Obiectivele politicii de pre

n general, obiectivele posibile pot fi grupate n patru categorii: obiective axate pe profit, pe volum,
pe concuren i pe supravieuire.
a) Obiectivele de profit. Obiectivele axate pe profit sunt, fie maximizarea profitului, fie realizarea
unei rate a rentabilitii n funcie de capitalul investit, apreciat ca suficient.
b) Obiectivele de volum. Obiectivele axate pe volum vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, a prii
de pia, sau mai simplu asigurarea unei rate de cretere a vnzrilor considerat suficient.
c) Obiectivele axate pe concuren. Aceste obiective urmresc, fie stabilizarea preurilor, fie
alinierea la preurile concurenilor.
d) Obiective de supravieuire. Aceste obiective sunt recomandate pentru ntreprinderile care se
confrunt cu supracapaciti de producie, concuren foarte intens, schimbarea dorinelor consumatorilor,
etc. Deoarece n astfel de situaii, obiectivul axat pe profit este puin recomandabil, supravieuirea presupune
reducerea preului. Pentru a rmne n via ntreprinderea trebuie s-i recupereze costurile.
Supravieuirea trebuie privit numai ca un obiectiv pe termen scurt. Pe termen mediu i lung,
ntreprinderea trebuie s nvee cum s adauge valoare produsului su, n principal prin reducerea costurilor.




43
2.6.2. Determinarea preurilor

a) Determinarea preului pe baza costurilor.
Costurile reprezint un element esenial al determinrii preului. Un produs sau un serviciu care ar fi
vndut sub costul su ar conduce ntreprinderea la faliment. Pentru ntreprinztori este necesar s calculeze
costul pentru a verifica dac se afl n situaia obinerii de profit de pe urma vnzrii produselor sale i nu n
situaia acumulrii de pierderi. Pentru a realiza acest lucru el dispune de diferite metode:
Metoda costului complet (full-cost). Aceasta const n nsumarea cheltuielilor directe i indirecte
ocazionate de producerea i de vnzarea unui bun.
La costul complet, astfel calculat pentru un produs se adaug o marj de profit pentru a obine preul
de vnzare.
Metoda costului variabil (direct costing). Aceast metod presupune difereniere nu numai ntre
cheltuielile directe i indirecte ci i ntre cheltuielile fixe i variabile.
Marja aplicat la costul variabil va trebui s acopere toate cheltuielile fixe i s genereze profit. n
consecin preul de vnzare se obine adugnd la costul variabil unitar o marj calculat asupra acestui
cost.
Metoda costului suplimentar ("cost-plus")
Pentru obinerea costului produsului se adaug la costul variabil o marj forfetar, care acoper
cheltuielile fixe (de structur). Aceast marj este determinat pornind de la un nivel de activitate judecat ca
normal.
Preul de vnzare se obine adugnd un profit rezonabil la costul complet.
Metoda pragului de rentabilitate (punctul mort)
Pragul de rentabilitate sau punctul mort reprezint acel nivel de activitate al ntreprinderii, exprimat
n cifr de afaceri sau n numr de uniti la care se acoper totalitatea cheltuielilor sale, fr s se obin
profituri sau pierderi. Se poate astfel calcula, pentru fiecare pre alternativ, numrul de uniti de producie,
care prin vnzare atinge punctul critic
b) Determinarea preului pe baza cererii.
Cererea nu se confund cu cumprarea i nici cu consumul. n sens restrns, este vorba de o relaie
ntre cantitatea pe care este dispus s o cumpere un client (dorina sa de cumprare) i pe care este capabil s
o plteasc (puterea sa de cumprare), pe de o parte, i preul de vnzare al produsului considerat, pe de alt
parte. Altfel spus, cererea este rezultatul confruntrii ntre preuri i cantiti ipotetice.
O serie de preuri posibile, la un moment dat, pot s fie raportate la cantitile susceptibile de a fi
cumprate la diferite niveluri de pre. Astfel la preul p
1
, clienii sunt dispui s cumpere cantitatea q
1
, la
preul p
2
clienii sunt dispui s cumpere cantitate q
2
, la preul p
n
clienii sunt dispui s cumpere cantitatea
q
n
.
Cererea este, n general,o funcie descresctoare a preului; cu ct se micoreaz preul cu att crete
cererea.
O cerere poate fi mai mult sau mai puin sensibil (elastic) la variaiile de pre. Numim elasticitate
(E) a cererii, ntr-un punct al curbei, raportul dintre variaiile relative ale cantitilor i variaiile relative ale
preurilor:
Q
P
P
Q
P / P
Q / Q

=

Din punct de vedere practic, responsabilul comercial va urmri preurile vandabile, preurile
acceptabile, cum mai sunt ele numite, urmnd s compare apoi preul vandabil reinut i costul de producie
n scopul fixrii preului de vnzare definitiv.
n general, sunt utilizate tehnici inspirate din cercetrile de specialitate pentru a determina un pre
sau o zon a preurilor acceptabile de un numr ct mai mare de consumatori.
Tehnicile de stabilirea a preurilor acceptabile presupun un anumit demers. Se ncepe prin
constituirea unui eantion reprezentativ al pieei noului produs. Fiecare persoan interogat este invitat s
indice paleta de pre n interiorul creia se situeaz preul produsului studiat. Sunt adresate, n general, dou
ntrebri:
Peste ce pre considerai c acest produs este prea scump?
Sub ce pre considerai c acest produs este de proast calitate?
Se poate trasa un grafic care permite pentru fiecare pre cunoaterea procentului de persoane care l-ar
considera ca acceptabil, adic nici prea ridicat nici prea sczut.
44
Acest procent este dat de abaterea dintre curba preurilor minime i cea a preurilor maxime. Curba
preurilor minime reprezint pentru fiecare pre (p
i
) procentajul de persoane care au indicat un pre minim
superior sau egal lui p
i
. Curba preurilor maxime se construiete n mod analog.
Preul psihologic optim corespunde celei mai mari abateri ntre curba preurilor minime i cea a
preurilor maxime.
c) Determinarea preului pe baza concurenei.
Atunci cnd se determin preurile pe baza costurilor, se ignor prezena firmelor concurente pe pia. Ori, n
anumite cazuri, responsabilii comerciali pot fi constrni s in seama de concuren, ba chiar s-i alinieze
preurile produselor lor la preurile concurenilor. Sunt practicate trei metode.
Fixarea preului la nivelul preului mediu al pieei. Este vorba de situaia n care se stabilete un pre
mediu al pieei, n urma unui consens implicit sau explicit. Diferiii ageni au tendina s-i fixeze preurile la
nivele foarte apropiate de preul mediu al pieei. Acest procedeu prezint avantaje n urmtoarele
circumstane:
cnd costurile sunt dificil de cuantificat din cauza inexistenei unui sistem de contabilitate analitic
suficient de perfecionat;
cnd preul mediu practicat pe ramur conduce la o rentabilitate apreciat ca suficient;
cnd exist teama de modificare a preurilor din partea concurenilor.
Fixarea preului sub sau peste preul pieei
Pot fi luate n considerare dou posibiliti:
fixarea preului sub preul pieei, practicat de ctre anumii detailiti care procedeaz la reduceri de 10-
30% n raport cu concurenii, oferind clienilor lor servicii mai restrnse;
uneori, dar acestea sunt cazuri rare, preurile sunt fixate peste preul pieei de ctre productori sau
detailiti care vnd produse de lux i care posed o imagine de marc prestigioas.
Fixarea preurilor pe pieele publice care fac obiectul adjudecrilor.
n acest caz, preul poate fi fixat foarte bine pornind de la reaciile posibile ale concurenilor,
deoarece responsabilii comerciali ai firmelor interesate nu au alt preocupare dect s-i propun un pre
uor inferior fa de rivali, fr s coboare totui sub costul marginal.

2.6.3. Decizii privind preurile

Odat fixate obiectivele de pre, ntreprinderea va trebui s ia decizii n urmtoarele situaii:
fixarea pentru prima dat a preului unui produs nou;
modificarea preului n funcie de oportunitile ntreprinderii i de conjunctura general a pieei.
a) Decizia privind preul produselor noi
Studierea curbelor de via ale produselor ne arat c un produs care a aprut recent pe pia nu
atinge imediat un mare numr de consumatori. ntr-adevr, noul produs trebuie s fac mai nti obiectul
unei publiciti i al unei promovri a vnzrilor. Dup distincia, de acum clasic, a lui J.Dean, nu exist
dect dou linii de aciune posibile: luarea caimacului pieei sau penetrarea ct mai repede cu putin a pieei.
Politica de luare a caimacului const n fixarea unui pre relativ ridicat astfel nct, la nceputul
operaiunii de lansare, s fie atins doar o clientel limitat, chiar dac se va trece la o reducere de pre, ntr-
un stadiu ulterior.
Avantajele acestei politici sunt motivate de patru raiuni:
Luarea caimacului se bazeaz pe observaia conform creia vnzrile sunt mai puin sensibile la
pre n faza de lansare. Este perioada n care toate eforturile de dinamic comercial (promovarea
vnzrilor, publicitate, stimularea echipei de vnztori etc) prezint cel mai mare efect asupra cifrei de
afaceri;
Luarea caimacului pieei permite s se profite de un segment de pia care accept preuri ridicate,
nainte de a ncerca alte grupuri de consumatori mai sensibili la preuri. Altfel spus, se obine la nceput un
supliment de vnzri n rndul celor care nu se preocup deloc de preuri, timp n care se capt experien
pentru atingerea unei piee mai ntinse ntr-o perioad viitoare, prin niveluri de pre mai atrgtoare;
Cu aceast politic de pre responsabilii comerciali sondeaz cererea. ntr-adevr, este mai judicios
s se nceap printr-un pre ridicat i s se scad mai trziu, cnd primul segment de pia a fost n ntregime
prospectat i satisfcut, dect s se nceap prin oferirea produselor la un pre sczut, care s fie ridicat
ulterior, pentru a acoperi unele costuri neprevzute;
Preurile ridicate, pentru o cerere care se arat a fi favorabil produsului, antreneaz un volum mai
mare de vnzri, dect ar putea face o politic de preuri joase.
45
n concluzie, politica de luare a caimacului pieei este indicat n cazul unei producii restrnse i
atunci cnd resursele financiare ale ntreprinderii sunt modeste. n acest caz, investiia comercial (echipa de
vnzare, publicitatea, promovarea vnzrilor etc) rmne, datorit acestui fapt, limitat. Beneficiile care
provin din marje ridicate permit mrirea produciei i sporirea volumului investiiilor comerciale prin
autofinanare.
Inconvenientele care decurg din politica de luare a caimacului pieei se refer, pe de o parte, la frnarea
evoluiei vnzrilor, iar pe de alt parte, la incitarea concurenilor n a se instala pe pia, atrai de sperana
unor marje substaniale.
Politica de penetrare const n cucerirea rapid a unei pri importante dintr-o pia larg,
datorit unui pre sczut, cu ajutorul unei publiciti intense i printr-o politic de distribuie larg, de mas.
Alegerea unei asemenea politici este preferabil n urmtoarele patru cazuri:
cnd volumul vnzrilor este foarte sensibil la pre, chiar n faza de lansare a produsului;
cnd se pot realiza economii la costurile unitare de producie i de distribuie prin lansarea unor
cantiti mari;
cnd se tie c produsul va fi ameninat de o vie concuren nc de la lansarea pe pia;
cnd nu exist pia de elit, altfel spus, cnd nu exist segmente de clientel care s accepte plata
unui pre ridicat pentru achiziionarea ultimei nouti.
Avantajele politicii de penetrare constau n punerea barierelor contra rivalilor poteniali. Perspectiva
unui profit redus, chiar a unei pierderi temporare, prezint anse mari n frnarea concurenilor sau chiar
descurajarea lor definitiv. Mai mult, ntreprinderea cucerete pe pia o asemenea poziie de for, nct va fi
n msur s-i utilizeze potenialul su, atunci cnd va fi necesar.
Inconvenientul politicii de penetrare const n caracterul su costisitor, ntruct necesit mari
investiii i presupune un volum mare de stocuri.
b) Decizia de modificare a preului n funcie de oportunitile ntreprinderii i de conjunctura
general a pieei.
Responsabilul de marketing este pus adesea n situaia de a modifica preurile produselor sale n
sensul reducerii, al creterii sau al stabilirii unor baremuri de abateri fa de preurile de catalog.
Reducerea preurilor. O asemenea decizie este motivat att de cauze externe, ct i de cauze
interne.
Cauzele externe. Dac un concurent redutabil ia iniiativa reducerii preului unui articol, atunci se pune
problema unei modificri de pre. Dar, trebuie tiut dac reducerea preului efectuat de concurent este
temporar (lichidnd stocul i poate ameliora trezoreria) sau definitiv.
n prima ipotez, dac consumatorii nu sunt prea sensibili la variaiile de pre, reacia este mai lent
dect n ipoteza a doua.
Dac a doua variant este confirmat, apar alte probleme. Trebuie oare s ne aliniem la preul
concurentului? Trebuie s micorm preul, rmnnd totui la nivel superior fa de rival? Trebuie, n
sfrit, s declarm un adevrat rzboi al preurilor situndu-ne sub valoarea fixat de ctre atacant? Nu
poate fi dat nici un rspuns univoc. De fapt, decizia depinde n mare parte de natura produsului. Atunci cnd
cele dou bunuri sunt omogene, uor de comparat de ctre eventualii clieni, este preferabil s ne aliniem la
preul concurenei, cu condiia ca operaiunea s rmn rentabil. n schimb, atunci cnd produsele sunt
ntr-o anumit msur diferite, cnd consumatorii par s nu mai fie ateni la nivelul preului, cnd
notorietatea mrcii este mare, ne putem permite s ignorm concurentul.
Cu toate c reducerile de pre par uor de practicat sau de imitat, ele sunt deseori periculoase pentru
ntreprinderile de producie. ntr-adevr, asemenea decizii provoac adesea o supralicitare. Ele diminueaz
mereu rentabilitatea firmelor i conduc pe unele dintre ele la ruin. Numai ntreprinderile comerului cu
amnuntul i consumatorii profit de aceste rivaliti i i mpart beneficiul operaiunii de reducere a
preului.
n consecin, rareori se recurge la utilizarea acestei arme. Exist totui ocazii n care este adoptat
aceast strategie, fie pentru cucerirea unei piee noi, fie pentru provocarea dispariiei unui concurent.
Cauzele interne. Reducerea de pre poate fi motivat i de cauze din interiorul firmei cum ar fi diminuarea
costurilor sau iniierea unei aciuni promoionale.
Atunci cnd costurile se reduc datorit progresului tehnic, putem menine nivelul preului i putem
realiza un profit mai ridicat. Dar, mai putem repercuta reducerea costului asupra preului de vnzare, aa cum
au fcut-o n ultimii ani fabricanii de calculatoare electronice.
Adesea, trebuie s fie luate anumite precauii. Reducerea preului nu trebuie s neliniteasc
consumatorii i s-i fac s se ndoiasc de calitatea produsului. Deci, aceast strategie de reducere a preului
46
pe baza diminurii costurilor nu trebuie s fie pus n aplicare dect atunci cnd produsul este larg rspndit
i a devenit astfel familiar.
La originea reducerii preului se poate afla i o aciune promoional. De altfel, n acest caz, msura
este limitat n timp. La terminarea promovrii, preul este readus la nivelul iniial.
Creterea preurilor. Trei categorii de motive pot explica o asemenea msur: o cretere a
costurilor, o decizie de mbuntire a rentabilitii i voina de modificare a imaginii produsului.
Eventualitatea creterii costurilor determin responsabilii comerciali s se ntrebe dac nu trebuie s
repercuteze creterea cheltuielilor (parial sau total) asupra preului de vnzare. Rspunsul la aceast
ntrebare depinde de natura produsului, de sensibilitatea clientelei la variaiile de pre i de deciziile
concurenilor. Dac acetia din urm constat c rata profitului lor scade, atunci vor reaciona i i vor mri
preul lor de vnzare. Din momentul acela este posibil practicarea unor preuri majorate.
Decizia de ameliorare a rentabilitii este un caz mai rar ntlnit. Totui, aceast decizie poate fi luat
atunci cnd o firm deine un element de monopol eficace i stabil, cu condiia ns ca cererea s fie puin
sensibil la variaiile de pre. De asemenea, este bine s se verifice dac nu exist alt produs de substituire cu
pre mai mic.

2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE

2.7.1. Funciile distribuiei

Distribuia reprezint ansamblul activitilor realizate de ctre fabricant cu sau fr concursul
altor organizaii, din momentul n care produsele sunt terminate i ateapt s fie expediate, pn n
momentul n care intr n posesia consumatorului final, gata de a fi consumate, n locul, la momentul, sub
formele i n cantitile corespunztoare nevoilor utilizatorilor.
Multiplele operaiuni de distribuie pot fi grupate n ase funcii principale i corespund urmtoarelor
dou tipuri de baz:
distribuia fizic;
serviciile.
Distribuia fizic. Acestui tip i corespund trei funcii: transport, asortiment i stocare.
Serviciile. Acestea se refer la serviciile financiare, materiale i de comunicare.

2.7.2. Circuitele de distribuie

Circuitul de distribuie reprezint drumul parcurs de un produs sau serviciu pentru a ajunge din
stadiul produciei n stadiul consumului. Acest itinerar este alctuit dintr-un ansamblu de persoane sau
ntreprinderi pe care le numim intermediari.
Se disting trei mari categorii de circuite: circuitul ultrascurt, circuitul scurt i circuitul lung.
Obiectivele partenerilor comerciali n sfera distribuiei nu sunt ntotdeauna identice.
Rivalitatea dintre productori i distribuitori apare mai ales la nivelul politicilor de marc i de pre.
Marii detailiti i-au creat propriile lor mrci de distribuie sub care vnd mai mult de jumtate din
articolele comercializate. Pentru detailist, marca de distribuie ntrete imaginea firmei, deoarece se
adaug la emblema magazinului ca un mijloc de identificare de ctre consumatori. n plus, ea
constituie un factor de difereniere a asortimentelor de mrfuri. Un asemenea element de monopol permite
distribuitorului s controleze ndeaproape preurile i marjele. Astfel, marele detailist nu mai depinde att de
mult de furnizorii si, deoarece i ntrete suveranitatea prin propria marc. Aceast tendin din
partea distribuitorului atrage dup sine refuzuri energice ale fabricanilor de a renuna la marca proprie,
ntruct nu mai poate beneficia de exploatarea rentabil a mrcilor de fabric.
Exist situaii n care sursa conflictului dintre fabricani i distribuitori se afl n politica de pre
a distribuitorului. Acesta ncearc s vnd produsele la preuri cu amnuntul foarte reduse n scopul de a-i
lrgi piaa, exercitnd n acelai timp presiuni asupra fabricanilor cu ocazia negocierii preurilor de vnzare.
n funcie de atitudinea prilor n conflict i de importana mizei, conflictul va provoca fie ruperea
relaiilor comerciale, fie continuarea tranzaciilor.
Antagonitii pot adopta mai multe atitudini: ignorare, acomodare, dominare, compromis i
cooperare.
Restriciile care limiteaz posibilitile de alegere a soluiilor de ctre fabricant pot fi de natur
financiar, legislativ, legate de clientel sau de natura produselor.

47

2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului

n general, ntreprinderea are de ales ntre trei posibiliti: o distribuie intensiv, o distribuie
selectiv i o distribuie exclusiv.
Distribuia intensiv se recomand, n mod deosebit, pentru bunurile obinuite, de consum curent
pe care cumprtorii trebuie s le gseasc n orice moment, n aproape toate punctele de vnzare.
n cazul distribuiei selective, fie c este vorba de bunuri simple, fie c este vorba de produse de
nalt tehnicitate ori articole de mod, productorul va selecta detailiti specializai n care are ncredere,
pentru a vinde produsele sale. n aceast situaie, angrosistul este, n general, absent, deoarece fabricantul i
concentreaz toate eforturile asupra detailistului.
n cazul distribuiei exclusive, fabricantul acord numai ctorva detailiti posibilitatea de a-i vinde
produsele. Fiecare gsete avantaje din aceast distribuie exclusiv. Fabricantul urmrete ndeaproape
vnzarea produselor sale, nregistreaz n mod regulat comenzile. n ceea ce-l privete pe comerciant, ajutat
de fabricant, el este satisfcut de a fi protejat contra concurenei care ar provoca o cdere a preurilor i de a
dispune de un anumit monopol ntr-o arie geografic determinat.
Formula distribuiei exclusive prezint i inconveniente. Fabricantul nu gsete ntotdeauna
comercianii competeni pe care dorete s-i contacteze. Pe de alt parte, detailistul este foarte dependent
de productor. EI trebuie s satisfac cerinele productorului (s respecte cotele de vnzare i stocul minim,
s adopte o politic comercial foarte strict).

2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie

Atunci cnd fabricantul are de ales ntre diverse circuite i nici unul din acestea nu apare net superior
n raport cu celelalte, pot fi utilizate urmtoarele metode: compararea costurilor i a nivelurilor de vnzare;
compararea indicilor de randament; folosirea de modele.
a) Compararea costurilor i a nivelurilor de vnzare
Dac exist posibilitatea s se fac distincie ntre costurile de distribuie fixe i variabile, n fiecare
dintre cazuri, prin reprezentare grafic rezult circuitul cel mai avantajos pentru un anumit nivel previzionat
al vnzrilor
b) Compararea indicilor de randament
Dac nu este posibil s se aprecieze evoluia costurilor de distribuie variabile n funcie de evoluia
vnzrilor, putem totui ncerca s evalum costul total al fiecrui circuit pentru o mrime a vnzrilor
sperat. Apoi se calculeaz pentru fiecare caz n parte indicele de randament (R):
ie \ distribu de Costul
ie \ distribu de Costul - afaceri de Cifra
R =
Dac se urmrete numai criteriul economic, circuitul selecionat va fi acela care aduce un indice de
randament, R, ct mai ridicat.
c) Folosirea modelelor.
Dintre numeroasele modele folosite n procesul decizional, cel mai simplu este modelul de
compensare. El const n definirea unei serii de factori care se presupune c ar avea o influen asupra
reuitei n viitor. Se pondereaz valoarea factorilor, apoi se atribuie o not fiecrui circuit. Acela care obine
nota ponderat cea mai ridicat va fi selecionat.

2.7.5. Merchandisingul

Merchandisingul reprezint ansamblul metodelor i tehnicilor n legtur cu prezena i punerea n
valoare a produselor la locul de vnzare. Definit astfel, merchandisingul unui produs se refer la urmtoarele
elemente:
alegerea amplasamentului n care va fi vndut produsul n magazin;
mrimea suprafeei de vnzare (sau linearului) care i va fi atribuit;
cantitatea de produs care va fi prezentat n raion;
modul de aranjare (sau de dispunere) al produselor;
materialul folosit la prezentarea produsului (etajere, cutii, palete, tejghele etc.)
natura materialului de semnalizare i de publicitate la locul de vnzare (etichete, plcue etc.).


48
2.8. POLITICA DE COMUNICAIE

2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie

A comunica nseamn a transmite informaii n scopul obinerii unei modificri de comportament sau
de atitudine din partea destinatarului.
n marketing, prin comunicaie se nelege ansamblul semnalelor emise de ctre ntreprindere n
direcia diferitelor categorii de public, adic: clientel, distribuitori, furnizori, acionari, puteri publice.
Orice comunicaie presupune un schimb de semnale la un sistem de codaj i de decalaj care s
permit exprimarea i interpretarea mesajelor.
Emitorul este reprezentat de un individ sau organizaie care se afl la originea comunicaiei.
Codajul este procesul prin care sunt transformate ideile n simboluri, imagini, forme, sunete,
limbaje, etc.
Mesajul cuprinde ansamblul simbolurilor transmise de ctre emitor.
Media reprezint mijloacele i canalele prin care mesajul este vehiculat de la emitor la
receptor.
Decalajul se refer la procesul prin care receptorul atribuie o semnificaie simbolurilor
transmise de ctre emitor.
Receptorul comunicaiei este persoana sau ansamblul de persoane creia i este destinat
mesajul.
Rspunsul este constituit din ansamblul reaciilor receptorului dup expunerea la mesaj.
Efectul de feedback se refer la partea din rspunsul receptorului care este comunicaia
emitorului.
Perturbaiile reprezint diveri parazii care intervin n canalul de comunicaie mpietnd
asupra bunei caliti a transmisiei.

2.8.2. Publicitatea

n funcie de autori, exist o diversitate de definiii ale publicitii. Dintre acestea se remarc cel
puin dou. Prima prezint publicitatea ca fiind ansamblul mijloacelor destinate s informeze publicul i s-1
conving s cumpere un produs sau un serviciu. Cea de-a doua numete publicitatea ca fiind orice form de
comunicaie nepersonal care utilizeaz un suport pltit i pus la dispoziia unui emitor identificat.
Pentru o tratare mai complet a coninutului publicitii se cuvine s artm ce este i ce nu este
publicitatea:
ea nu este o form de comunicaie, ci un proces;
ea este pltit, dei nu se face o distincie expres ntre cea pltit i cea gratuit, caracterul oneros
fiind subneles;
ea este semnat, adic emitorul este identificat ca atare de ctre receptor;
ea nu este numai informativ, ci caut s conving prin toate mijloacele i procur informaii dac
acest fapt este apreciat ca util de ctre publicitar n urmrirea obiectivului su prioritar;
ea nu se confund cu relaiile publice (dei acestea folosesc din plin publicitatea), i nici cu
propaganda, deoarece ea are un aspect comercial.
Se pot deosebi dou mari categorii de publicitate: publicitatea de firm i publicitatea produselor.
Publicitatea de firm, numit i publicitate instituional, are ca obiect crearea unei imagini despre
firm sau modificarea acesteia, adresndu-se cumprtorilor poteniali, opiniei publice, i distribuitorilor.
Publicitatea produselor reprezint cazul cel mai frecvent. Un anuntor vrea s susin vnzrile
unui produs, s-i creeze o imagine mai bun, s-1 repoziioneze, s-1 fac mai bine cunoscut etc.
Publicitatea produselor difer dup cum este vorba de emitor sau receptor. n primul caz, ea eman
de la un productor sau provine de la un distribuitor. n al doilea caz, dac publicitatea se adreseaz
consumatorului, ea va avea tendina s incite la cumprare, iar dac este destinat distribuitorului sau
forei de vnzare ea se va apropia de o publicitate de imagine care servete la motivarea echipei comerciale.
n ce privete obiectivele publicitii, se confrunt dou teze. Din aceast confruntare rezult
distincia ntre obiectivele comerciale (vnzrile) i obiectivele specific publicitare (obiective de
comunicaie).
a) Obiectivele comerciale. Fr nici o ndoial, scopul final al publicitii este influenarea prii de
pia, a cifrei de afaceri i a profitului. n timpul lansrii unui produs, obiectivele sunt fixate n termeni de
penetrare pe diferite segmente. Mai trziu, publicitatea are ca scop fidelizarea consumatorilor, determinndu-
49
i s cumpere repetat produsul livrat. Pe termen mai lung sau mai scurt, campaniile publicitare trebuie s se
exprime n cifr de afaceri.
b) Obiectivele de comunicaie. Acestea se refer la trei idei de baz:
expunerea la un mesaj; scopul unei campanii publicitare este obinerea unei audiene determinate.
Atunci cnd este lansat un produs, acesta trebuie fcut cunoscut unui numr ct mai mare de consumatori
poteniali;
memorizarea unui mesaj; consumatorii trebuie s-i aminteasc de mesaj. Produsul este deja
cunoscut, dar cumprtorii rmn oarecum indifereni, deoarece un argument esenial privind vnzarea este
necunoscut i, de aceea, campania de publicitate i propune ca obiectiv s imprime acest argument n mintea
cumprtorului;
atitudinea; prospectul (cumprtorul potenial) trebuie s manifeste o atitudine favorabil fa de
produs. Dac consumatorii fac dovada unei atitudini negative fa de un produs, obiectivul campaniei
const n rsturnarea acestei atitudini.
Fixarea obiectivelor unei campanii publicitare nu se poate realiza fr cunoaterea mecanismului pe
care se sprijin. Distingem mai multe modele care se bazeaz pe comportamentul consumatorilor: modelul
de nvare, modelul implicrii minimale i modelul atribuirii.
a) Modelul de nvare este un model clasic care presupune strbaterea de ctre prospect a
unor etape succesive, ca n fig.2.4.


Mesaj Cunoa]tere Atitudine Comportament


Fig.2.4. Modelul de nvare

b) Modelul implicrii minimale se bazeaz pe o alt succesiune de etape (fig.2.5.).


Mesaj

Cunoatere

Comportament

Atitudine


Fig.2.5. Modelul implicrii minimale

c) Modelul atribuirii reprezint inversarea modelului de nvare (fig.2.6.).

Mesaj
Comportament Atitudine
Cunoa]tere


Fig.2. 6. Modelul atribuirii

Dup stabilirea obiectivelor de publicitate, firma poate trece la elaborarea bugetului de publicitate
pentru fiecare produs n parte.
Determinarea bugetului de publicitate este una din problemele cele mai dificile cu care se confrunt
anuntorul. n teorie, raionamentul marginalist ar trebui s permit determinarea bugetului optimal.
Cheltuielile publicitare ar trebui deci s creasc pn n momentul n care creterea lor s-ar traduce printr-un
profit nul. n practic ns, aceast metod este aproape inutilizabil. Ea presupune ca s fie cunoscut cu
precizie eficiena marginal a publicitii. Pe de alt parte, ea nu ine seama de situaiile n care strategia
ntreprinderii impune s investeti dincolo de echilibrul temporar al exploataiei (lansarea unui produs nou,
atacul din partea concrenei, etc.). majoritatea anuntorilor nu se rezum la o singur metod de determinare
a bugetului de publicitate, ci recurg la combinaii variate de mai multe metode.
a) Metoda procentului din vnzri
Multe firme i stabilesc cheltuielile de publicitate prin aplicarea unui anumit procent la volumul
vnzrilor,
Determinarea bugetului de publicitate pornind de la un procent din vnzri trebuie s se fac pe baza
vnzrilor previzionale i nu pe baza vnzrilor din trecut. Acest procent nu trebuie s fie rigid ci trebuie s
fie adaptat la fiecare situaie n parte i calculat pe o perioad care poate depi chiar anul bugetar. Nu trebuie
50
s se uite faptul c adesea consumatorii sunt impresionai de cantitatea absolut de publicitate i nu de
procentul pe care l reprezint n cifra de afaceri a produsului.
b) Metoda comparrii cu concurena
Deoarece acest metod conduce la studierea investiiilor concurenei prezint cel puin un merit
important. Ea const n estimarea cheltuielilor publicitare ale concurenei i fixarea mrimii bugetului n
funcie de aceast estimare i de obiectivul exprimat sub form de parte de pia al anuntorului.
O practic curent pe pieele oligopoliste n care firmele doresc, n principiu, s evite un rzboi al
preurilor i un rzboi de publicitate recomand urmtoarea formul:

ramurii a afaceri de Cifra
ramurii ale e publicitat de le Cheltuieli
firmei a afaceri de Cifra firmei al e publicitat de ugetul = B

Altfel spus o ntreprindere care are x% de parte de pia, va trebui s aplice tot x% de parte de
publicitate(share of voice).
Partea de publicitate se calculeaz astfel:

Cheltuielile publicitare ale firmei
Cheltuielile publicitare ale ramurii

c) Metoda sumei disponibile
n acest caz bugetul publicitar este direct legat de disponibilitile pe termen scurt ale ntreprinderii.
Aceast metod conduce la tierea bugetului de publicitate cnd lucrurile merg prost sau la investiii
n publicitate atunci cnd totul merge bine. De notat este c sistemul fiscal ncurajeaz asemenea procedee
deoarece o cretere a cheltuielilor cu publicitatea diminueaz profitul impozabil.

d) Metoda obiectivelor
Obiectivele publicitare fiind cunoscute n termeni msurabili, aceast metod const n determinarea
mijloacelor necesare pentru a le atinge i exprimarea costurilor pe care le implic. Dac bugetul astfel
calculat depete posibilitile financiare ale ntreprinderii, se procedeaz la o ajustare a acestor obiective
publicitate determinndu-le nivelul.
Aceast metod este desigur cea mai logic i cea mai riguroas. Folosirea sa presupune cunoaterea
curbelor de rspuns, adic a relaiilor de cauzalitate care urmresc aciunile publicitare i rezultatele. Adesea
aceast metod face necesar recurgerea la teste.
Majoritatea anuntorilor nu se rezum la o singur metod de determinare a bugetului de publicitate
i recurg la combinaii variate ale mai multor metode lund n considerare i ali factori specifici cum ar fi:
etapa din ciclul de via al produsului; produselor noi li se aloc bugete de publicitate mai mari
pentru a le spori penetrarea pe pia n timp ce produselor deja cunoscute li se aloc bugete mai reduse ca
procent din vnzri;
cota de pia i clientela; mrcile cu cot mare pe pia, de obicei au nevoie de cheltuieli de
publicitate mai sczute, calculate ca procente din volumul vnzrilor. Dac se urmrete sporirea cotei de
pia, evident c bugetul de publicitate va fi arme pentru produsele respective.
concurena pe pia; cu ct este mai mare numrul de competitori cu att cheltuielile de publicitate
vor fi mai mari pentru o anumit marc.
frecvena de repetare a reclamei; cu ct numrul de repetri a reclamei este mai mare pentru a
transmite mesajul ctre consumatori cu att i bugetul de publicitate va fi mai ridicat.
gradul de nlocuire al produsului; cu ct frecvena de consum va fi mai ridicat pentru un anumit
produs (de uz curent ca: igri, buturi rcoritoare, past de dini) cu att va trebui realizat o publicitate mai
susinut n scopul diferenierii imaginii de produsele concurente de acelai fel.

2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE

2.9.1. Definire, rol i obiective

Fora de vnzare (reeaua sau echipa de vnzare) a unei ntreprinderi este alctuit din ansamblul
personalului comercial nsrcinat cu stabilirea de contacte individuale cu cumprtorii actuali sau poteniali.
Fora de vnzare cuprinde, n general, dou grupe: fora de vnzare intern sau sedentar i fora de vnzare
extern sau itinerant.
51
Fora de vnzare intern se compune din personalul de birou respectiv cei care redacteaz
corespondena, rspund la telefon/fax, vnztori i tehnicieni comerciali care primesc clienii n localurile
ntreprinderii, televnztori (cei care fac propuneri de vnzare prin telefon clienilor), persoane nsrcinate cu
ntocmirea devizelor i execuia comenzilor.
Fora de vnzare extern (itinerant) cuprinde, pe de o parte, vnztori, reprezentani, prospectori
care viziteaz cumprtorii poteniali i, pe de alt parte, inspectorii de vnzri al cror rol este de a conduce
i controla activitatea vnztorilor.
Rolul vnztorilor nu se limiteaz numai la actul de vnzare propriu-zis ci trebuie s ndeplineasc
numeroase sarcini cum sunt:
prospectarea care const n cutarea de noi clieni i analizarea problemelor lor pentru a le propune
produse care s rspund unor nevoi reale;
transmiterea, ctre clieni de informaii despre produse i despre ntreprindere;
vnzarea, care const n luarea contactului cu clientul, prezentarea avantajelor unui produs,
efectuarea unei demonstraii, rspunsul la eventualele obiecii i nregistrarea comenzii;
colectarea de informaii asupra clienilor i concurenilor, notarea sugestiilor din partea
utilizatorilor, pe care vnztorii le comunic ntreprinderii;
oferirea de servicii cum ar fi: sfaturi privind gestiunea, servicii dup vnzare, aranjarea produselor
n mobilierul de vnzare (merchandising) sau publicitate la locul de vnzare.
Obiectivele forei de vnzare sunt cuprinse de fapt n politica comercial a ntreprinderii i se refer
la: cifr de afaceri, profit, parte de pia, clieni noi, nivel de servire a clienilor, notorietate, etc. Ele pot fi
repartizate n timp i spaiu ca i pe fiecare vnztor n parte.

2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare

Responsabilii comerciali ai ntreprinderii sunt interesai s determine numrul optim al vnztorilor.
Pentru aceasta ei dispun de diferite metode.
a) Analiza marginal. Conform acestei metode ntreprinderea recruteaz un vnztor suplimentar
numai dac venitul marginal previzional depete costul marginal impus de utilizarea sa. Folosirea acestei
metode necesit statistici i previziuni de vnzri numeroase i destul de precise. Pentru exemplificarea
metodei folosim datele din tabelul 2.6
Tabelul 2.6.
Exemplu de calcul marginal

Numr de
vnztori
Cost total al forei de
vnzare
Cost
marginal
Venit total al forei de
vnzare
Venit
marginal
1 10.000.000 - 15.000.000 -
2 20.000.000 10.000.000 26.000.000 11.000.000
3 30.000.000 10.000.000 34.000.000 8.000.000

ntreprinderea nu va recruta dect doi vnztori deoarece al treilea ar costa mai mult dect venitul
pe care l-ar aduce ntreprinderii.

b) Metoda bazat pe norma de munc a vnztorului. Aceasta const n determinarea clienilor
poteniali i repartizarea lor pe categorii n funcie de localizare, activitate, nivelul cumprrilor, etc. Apoi, se
estimeaz numrul de vizite necesare pentru deservirea fiecrui client potenial din fiecare categorie. n
sfrit, se stabilete numrul de vizite pe care le poate face un vnztor clienilor dintr-o categorie dat.
Pe baza acestor elemente se poate calcula numrul de vnztori ce urmeaz s fie angajai pornind de
la urmtoarea formul:

=
=
n
i i
i i
K
C V
N
1

n care:
N reprezint mrimea forei de vnzare;
V - numrul de vizite necesare pentru o categorie de clieni ntr-un an;
C - numrul de clieni poteniali dintr-o categorie dat;
K - numrul de vizite pe care le poate face un vnztor, pentru o categorie de clieni;
52
i - categoria de clieni.

c) Metoda bazat pe existena unei relaii lineare ntre cifra de afaceri i numrul de vnztori.
Varianta cea mai simpl const n estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii i mrimii vnzrilor realizate n
medie de ctre un vnztor.


2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare

Odat determinat mrimea forei de vnzare (de birou i itinerant), se poate trece la recrutarea i
formarea profesional a personalului comercial.
Un bun reprezentant comercial trebuie s posede pe lng inteligen, o bun pregtire general,
voin, etc. i o serie de trsturi de caracter cu totul originale:
gustul contactelor: un reprezentant comercial nu-i poate ndeplini sarcina dac apreciaz c
stabilirea de contacte cu alii reprezint o corvoad, ci trebuie s manifeste o anumit form de exteriorizare;
empatia: vnztorul trebuie s aib priceperea de a se pune n locul interlocutorului su, acesta
fiind cel mai bun mijloc pentru a reui s fac o vnzare;
non-susceptibilitatea: vnztorul nu trebuie s considere refuzul ca pe un atac personal; ci ca pe o
operaie nencununat de succes la momentul respectiv;
o mare ncredere n sine, pentru a ndrzni s fac propuneri de vnzare n orice circumstane;
o autonomie decizional: vnztorul nu poate fi controlat ndeaproape din cauza deplasrilor sale
i trebuie s ia singur numeroase decizii;
o mare energie pentru a duce la bun sfrit cele mai dificile negocieri;
o mare integritate: reprezentantul comercial este adesea supus la presiuni din partea clienilor
pentru a obine avantaje n detrimentul ntreprinderii. El i fixeaz singur suma cheltuielilor de deplasare.
Pentru a face fa acestor tentaii, probitatea sa profesional trebuie s fie exemplar;
o nevoie cronic de bani: un bun reprezentant este acela care duce o via puin peste mijloacele
de care dispune, adic recurge la credite de consum;
gustul cltoriilor: reprezentantul comercial trebuie s accepte sacrificarea parial a vieii de
familie.
Metodele de recrutare a reprezentailor comerciali sunt foarte diverse i se aplic difereniat, n
funcie de originea candidailor.
Sursele de recrutare a viitorilor vnztori sunt n principal trei; absolvenii diferitelor coli, vnztorii
care au lucrat la firmele concurente, personalul din alte compartimente ale ntreprinderii. Pentru selecia
vnztorilor, mai mult dect pentru celelalte categorii de personal, se recurge la discuii individuale i/sau de
grup. Personalitatea candidatului joac un rol de prim importan i ea trebuie identificat cu mult precizie.
Mediul social i familial al candidatului nu trebuie ignorate: viaa familial, petrecerea timpului liber,
prieteniile etc., constituie tot atia factori ce trebuie luai n considerare. n orice caz, cel mai bun test de
angajare l constituie o perioad de prob de cteva luni, deoarece aceast perioad l pune pe candidat n
condiiile reale de exercitare a meseriei.















53
EXEMPLE DE GRILE

MANAGEMENT

1) Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a resurselor umane.

2) Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz prin faptul
c: activitile exercitate de elementul uman sunt orientate n direcia producerii de bunuri
materiale sau prestri de servicii; o minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte
pri n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou afirmaii i menionai
care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.

3) n procesul de manifestare a funciei de previziune, reconsiderarea reprezint etapa prin care:
a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale;
b) ntreprinderea este orientat n direcia iniierii unui program de cercetare, de reorganizare intern etc.;
c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente;
d) obiectivele ntreprinderii sunt defalcate n spaiu (compartimente de munc, persoane) i pe perioade
scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi);
e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor, bugetelor, planurilor i prognozelor.

4) n reuniunea Consiliului de Administraie, domnul Petre Petre, managerul general al S.C. ELCO-
S.A., aprecia ........,,n ultimii trei ani societatea noastr a nregistrat o cretere continu. Suntem
deja o societate de mare dimensiune i cu un management centralizat. De aceea, trebuie s ne
orientm spre o structur de planificare cu rol funcional i competen funcional. n acest caz,
evident, managerul general opina pentru necesitatea unei structuri de planificare:
a) fr organizare formal;
b) cu organism specializat de planificare;
c) pe compartimente;
d) de stat major;
e) mixte (pe compartimente i de stat major).

5) Care este natura organizrii dac se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice,
sistemului informaional, delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii?
a) organizare procesual;
b) organizare structural;
c) organizare geografic;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.

6) ntr-un proces de management ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare depinde de:
a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului uman din ntreprindere;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice).

7. n reuniunea de sindicat de la secia Feraj I, liderul organizaiei a fost de prere c: Formele de
salarizare folosite au stimulat personalul seciei n intensificarea eforturilor. Totodat, trebuie s
54
observm c, prin analize corecte, au fost eliminai factorii nefavorabili ai salarizrii care s-au
manifestat n ultimele trei luni. Analizai opinia liderului organizaiei de sindicat i artai crei teorii
aparin cele dou direcii de motivare:
a) teoriei clasice i teoriei necesitilor;
b) teoriei celor doi factori i teoriei echitii;
c) teoriei necesitilor i teoriei speranelor;
d) teoriei clasice i teoriei stimulentelor;
e) teoriei speranelor i teoriei echitii.

8. n exercitarea funciei de control-evaluare, operaia de corecie necesit:
a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;
b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate i standarde;
c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre obiectivele realizate i standarde;
d) comunicarea rezultatelor msurate persoanelor care sunt nominalizate s acioneze;
e) operativitate n intervenia managerilor.

9. ntr-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul executiv atrgea atenia c
pentru ...motivarea personalului trebuia s se efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice.
Analizai opinia directorului executiv i menionai care teorie a motivrii a fost neglijat:
a) teoria necesitilor (nevoilor);
b) teoria celor doi factori;
c) teoria stimulentelor;
d) teoria echitii;
e) teoria speranelor.

10. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre altele, n:
a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor;
d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de management.

MARKETING

1.Termenul de pia, n sens restrns, este folosit pentru a exprima:
a) ansamblul publicului susceptibil de a exercita o influen asupra vnzrilor unui produs;
b) activitile unei organizaii n rndul clienilor;
c) mrimea, structura i tendinele evoluiei vnzrilor unui produs sau serviciu;
d) aria de acoperire cu sfera de bunuri, de ctre o firm;
e) volumul vnzrilor ctre un segment de cumprtori.

2.Avantajele particulare ale anchetelor prin coresponden sunt:
a) costul variabil al acestui tip de anchet este destul de redus, chiar dac indicele de rspuns este mic;
b) calitatea foarte ridicat a rspunsurilor n raport cu celelalte tipuri de anchet;
c) pot fi puse toate ntrebrile care reclam n mod imperativ un contact direct cu anchetatorul;
d) este mult mai uor s determini pe cineva s se exprime singur n scris dect oral n prezena
stnjenitoare a anchetatorului;
e) dispersia geografic a persoanelor nu afecteaz prea mult costul.

3. Care din urmtorii factori nu influeneaz mrimea eantionului:
a) precizia dorit;
b) omogenitatea populaiei analizate;
c) tipul de anchet folosit pentru eantionul considerat;
d) sigurana n ceea ce privete reprezentativitatea eantionului;
e) mrimea bazei de sondaj.

4. Care din strategiile de segmentare a pieei implic o reea de distribuie mai vast i costisitoare:
a) strategia nedifereniat;
b) strategia difereniat;
55
c) strategia axat pe un singur segment;
d) strategia axat pe un numr restrns de segmente;
e) nu exist deosebiri n aceast privin de la o strategie la alta.

5. n legtur cu atractivitatea pieei folosit drept criteriu la alctuirea portofoliului unei firme se pot
face urmtoarele afirmaii:
a) este o variabil relativ independent n raport cu firma;
b) este o variabil relativ dependent de activitatea firmei;
c) exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea poate aciona direct;
d) exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea nu are nici o influen;
e) este o variabil care permite s se fac aprecieri asupra ntreprinderii.

6. Care din urmtoarele afirmaii nu sunt adevrate n legtur cu marca de produs:
a) are scopul s indice consumatorului c n legtur cu produsul respectiv exist garanii precise;
b) servete la identificare, la difereniere;
c) este un mijloc de exprimare care d indicaii numeroase atunci cnd marca sa nu este de valoare;
d) reprezint un capital considerabil care crete prin trecerea timpului;
e) alegerea unei mrci este deosebit de important datorit investiiilor care vor fi angajate ulterior pentru a
o exploata.

7. Diversificarea produselor nseamn:
a) produs nou pe o pia veche;
b) produs nou pe o pia nou;
c) produs vechi pe o pia veche;
d) produs vechi pe o pia nou;
e) produs nou pe o pia n formare.

8. Atunci cnd o ntreprindere procedeaz la stabilizarea preurilor nseamn c a optat pentru:
a) obiective de profit;
b) obiective de volum;
c) obiective axate pe concuren;
d) obiective de supravieuire;
e) obiective de pia.

9. Opiunea pentru politica de pre de luare a caimacului este justificat n urmtoarele cazuri:
a) atunci cnd vnzrile sunt mai puin sensibile la pre n faza de lansare;
b) cnd se tie c produsul va fi ameninat de o vie concuren nc de la lansarea pe pia;
c) cnd exist o pia de elit;
d) cnd se pot realiza economii la costurile unitare prin lansarea unor cantiti mari;
e) cnd se dorete o rentabilizare rapid a ntreprinderii.

10. Modelul implicrii minimale folosit n cadrul mecanismului de aciune al publicitii presupune o
succesiune de etape dup cum urmeaz:
a) mesaj-cunoatere-aciune-comportament;
b) mesaj-comportament-atitudine-cunoatere;
c) cunoatere-mesaj-comportament-aciune;
d) mesaj-cunoatere-comportament-atitudine;
e) cunoatere-aciune-comportament-mesaj.










56

BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu,D.
(coord.)
Managementul ntreprinderii,Editura SITECH,Craiova,2005
2. Criveanu,I.
Dragomir Gh.
Mitrache,M.
Management, Editura SITECH, Craiova, 2005
3. Meghian,Gh.
Nistorescu,T.
Bazele marketingului,Editura SITECH,Craiova, 2006
4. ***

Cunotine economice fundamentale, Editura SITECH,Craiova, 2008
5. ***

Cunotine economice de specialitate, Specializarea Managementul Firmei
Editura SITECH,Craiova, 2008























57