Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Specializarea: Managementul Afacerilor








Studiu privind nivelul de motivare al angajailor n
ntreprinderile mici i mijlocii
Raport de Practic






Coordonator tiinific: Conf. Univ. Dr. Liviu CRCIUN

Masterand: Laureniu-Stelian MIHAI














Craiova, 2014
1
1. Introducere

Motivatia poate fi definit ca un motiv sau o serie de motive care conduc la un
anumit set de comportamente sau de aciuni sau o dorin de a realiza ceva. Transpunnd
acest termen n limbaj de afaceri, se refera la o serie de stimulente (financiare sau non-
financiare) care i indeamn pe angajai s acioneze ntr-un anume fel, deobicei n direcia
ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Datorit progresului practicilor de afaceri internaionale, n zilele de astzi din ce n ce
mai multe companii ncep s neleag c adevaratul motor care propulseaz organizaia spre
obiectivul fundamental de a maximize profitul l reprezint angajaii, ntr-o msur mai mare
dect capitalul financiar sau resursele materiale. Aceasta abordare i indeamn pe manageri s
se concentreze mai mult pe motivarea resurselor umane i s ncerce s neleag care sunt
cele mai bune metode de motivare a angajailor n direcia aderrii la obiectivele i viziunea
organizaionala, astfel crescndu-i productivitatea proprie i implicit, profitabilitatea
companiei.
Ce este motivaia?
Studierea motivaiei se refer la studierea motivelor pentru care oamenii se comport
ntr-un anume fel, de ce prefer anumite aciuni (n detrimental altora) i de ce prefer s
lucreze ntr-un anume mod, chiar i atunci cnd ntmpin dificulti i probleme. Astfel,
motivaia poate fi definite ca direcia i persistena unei anumite aciuni. Ea reprezint fora
care ndeamn un individ s ncerce s ating un anume obiectiv i s i satisfac nevoile i
ateptrile. Comportamentul uman este determinat de factorii motivaionali i performanele
indivizilor sunt rezultatul mbinrii abilitilor i compentenelor practice cu motivaia.
Un anume individ are o varietate de nevoi i ateptri, mereu schimbtoare (uneori
chiar conflictuale) care pot fi satisfcute n diferite moduri. Aceste nevoi i ateptri pot fi
mprite n categorii precum: fiziologice, sociale, intrinseci, extrinseci, etc. La locul
de munc, oamenii pot fi motivai fie de faptul c ntreprind o activitate conform cu nevoile
i ateptrile lor i duce la ndeplinirea propriilor obiective, fie de ctre manager prin diferite
stimulente precum salariul, promovarea, recunoaterea meritelor, etc. Astfel, motivaia poate
fi mprit n doua categorii:
a) Motivaie intrinsec, generate de individ, din interior, care l influeneaz s se
comporte ntr-un anumit fel. Aici este inclus responsabilitatea (sentimental ca
munca lor este important i ca individual are control asupra propriilor resurse),
libertatea de a aciona, de a-i seta i dezvolta obiectivele, sarcini interesante i
stimulative, precum i oportunitile de promovare i dezvoltare. Acest tip de
motivare este strns legat de noiunea de via activ calitativ i poate avea un
impact semnificativ pe termen lung, deoarece este generet de ctre individ i nu
impus din mediul exterior
b) Motivaia extrinsec este cea care provine din exterior. n aceast categorie putem
include mririle de salariu, recunoaterea meritelor, promovarea sau sanciunile
(micorarea salariului, critica i alte exemple de motivare negative). Acest tip de
motivaie, de obicei, are un puternic impact pe termen scurt, dar influena sa scade
odata cu trecerea timpului.

2
Lucrarea de fa are ca scop analiza metodelor de motivare folosite n cadrul
ntreprinderilor mici i mijlocii din mediul de afaceri craiovean, precum i msura n care
aceste metode au succes i influeneaz angajaii n direcia maximizrii productivitii la
locul de munc.

2. Metodologia de cercetare

Pentru a analiza metodele de motivare folosite n cadrul ntreprinderilor mici i
mijlocii din mediul de afaceri craiovean, precum i msura n care acestea au success a fost
utilizat ca instrument de cercetare un chestionar cu 22 de ntrebri (Anexa 1). Metoda de
eantionare aleas este metoda cotelor, metod ce permite construirea unui eantion cu aceeai
repartiie cu populaia studiat, urmrind criterii deja cunoscute (sexul, vrsta), n interiorul
cruia se vor regsi indivizi ale cror caracteristici vor fi foarte apropiate de cele ale populaiei
de referin (Balaure V., 2000). Criteriile de structurare (vrsta i sexul) sunt alese n funcie
de obiectivele cercetrii, iar mrimea eantionului (100 de persoane) s-a determinat n funcie
de restriciile organizatorice cu care se confrunt studiul. A fost aleas metoda cotelor ca
metod de eantionare nealeatoare, deoarece aceasta este cea mai folosit la ora actual n
cazul sondajelor din domeniul comercial (Ctoiu I. coord., 1999).
Astfel, eantionul de 100 de persoane are urmatoarea structur:
Tabel 2.1


Tabel 2.2

M
49%
F
51%
Distributia pe sexe
25%
39%
29%
6%
1%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
sub 26 ani 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani peste 55 ani
Distribuia pe grupe de vrst
3
Studiul privind nivelul de motivare al angajailor n ntreprinderile mici i mijlocii din
mediul economic local a fost realizat n perioada 15 ianuarie 2014 - 31 martie 2014, cu
ajutorul chestionarului.
Chestionarul, ca metod de colectarea a informaiilor a fost realizat n mai multe etape:
I. Documentarea;
Chestionarul a fost conceput avnd n vedere aspectele pe care lucrarea de fa dorete
s le trateze.
II. Crearea chestionarului;
Crearea adecvat a chestionarului este un factor critic pentru succesul cercetrii.
ntrebri nepotrivite, ordinea greit a ntrebrilor sau formatul eronat al chestionarului poate
scdea din valoarea cercetrii, nereflectnd viziunea i opiniile participanilor. Metoda folosit
n lucrarea de fa pentru a verifica utilitatea chestionarului este testarea preliminar.
III. Testarea chestionarului.
Chestionarul a fost pre-testat n rndul unui micro-eantion de 14 persoane, iar apoi a
fost modificat n concordan cu feedback-ul primit.
Ca modalitate de cercetare, lucrarea de fa i propune s analizeze anumite aspecte
generale ale chestionarului, precum i s verifice urmtoarele ipoteze, folosind doua programe
informatice de specialitate i anume Microsoft Excel i SPSS Statistics:
1. Persoanele intervievate ce consider c desfoar o activitate solicitant n cadrul
organizaiei nu sunt mulumite de salariu.
2. Persoanele intervievate sunt, n general, mulumite de locul actual de munc, dar
cel mai mult le nemulumete salariul
3. Stimulentele acordate de organizaii angajailor lor sunt percepute de ctre acetia
ca factori motivatori.

3. Analiza rezultatelor chestionarului

3.1. Considerente generale
Aceast seciune este dedicat analizei aspectelor ce nu au putut fi cuprinse n cele
patru ipoteze.
a) Gradul n care postul pe care un individ l ocup corespunde studiilor absolvite
Tabel 3.1.

Din Tabelul 3.1. se poate observa c 58 din cei 100 de respondeni activeaz pe un
post care corespunde cel puin ntr-o mare msur studiilor absolvite. Acesta este un aspect
benefic, n sensul c cei care reuesc s i gseasc un loc munc n domeniul studiilor
19
15
8
36
22
0
10
20
30
40
ntr-o foarte
mic msur
ntr-o mic
msur
Neutru ntr-o mare
msur
ntr-o foarte
mare msura
Postul pe care l ocupai corespunde
studiilor pe care le-ai absolvit
4
absolvite sunt, de obicei, mai competeni, i realizeaz sarcinile mai eficient i sunt mai auto-
motivai.
b) Atmosfera de la locul de munc
Tabel 3.2

Din analiza Tabelului 3.2 se poate observa ca 75% din respondeni consider ca
atmosfera de la locul de munc este relaxata, destins i conforabil. Acesta este un factor
care contribuie n foarte mare msur la motivaia i deci, implicit, la productivitatea
individului. ntr-o companie n care predomin o atmosfer placut, angajaii sunt mai
predispui la a-i ndeplini sarcinile n mod eficient, deoarece lipsete stresul (sau este prezent
ntr-o mic msur) i n cele mai multe cazuri, obiectivele individuale ale angajailor coincid
sau se completeaza cu cele organizaionale. Mai mult dect att, o atmosfer plcut n
companie implic i o relaie bun ntre superiori i subordonai, lucru care contribuie i el la
creterea nivelului de motivare al angajailor.
c) Oportuniti de nvare i dezvoltare personal/profesional la locul de munc
Tabel 3.3

Se observ c un numar de 65 din cei 100 de respondeni consider ca postul pe care
activeaz le ofer suficiente oportuniti de nvare i dezvoltare profesional/personal.
Acest lucru poate contribui semnificativ la motivarea angajailor din mai multe motive:
- cursurile de perfecionare contribuie la dezvoltarea competenelor angajailor i deci
implicit la realizarea n parametrii optimi a sarcinilor primite. Acest lucru poate
3
17
15
44
21
0
10
20
30
40
50
Dezacord Total Dezacord Indiferen Acord Acord Total
Atmosfera de la locul de munc este
destins, relaxat i conforabil
3
17
15
44
21
0
10
20
30
40
50
Dezacord
Total
Dezacord Indiferen Acord Acord Total
Postul pe care l ocupai v ofer
suficiente oportuniti de
nvare i dezvoltare
profesional/personal
5
conduce la motivarea intrinsec a indivizilor, deoarece o sarcin ndeplinit cu succes
duce la auto-satisfacie;
- participarea la cursuri de formare poate duce la responsabilizarea angajailor, deoarece
acetia sunt contieni de faptul c organizaia investete n ei i vor fi mai motivai s
i aduc aportul la dezvoltarea companiei i s demonstreze ca aceste cursuri nu au
fost n zadar;
- faptul c angajaii consider ca postul pe care l ocup le ofer oporuniti de nvare
poate deriva din activitatea pe care acetia o ntreprind. Astfel, motivaia apare din
nsi natura sarcinilor pe care le excut, sarcini interesante i stimulative, care i fac
pe angajai s lucreze n parametrii optimi.
d) Implicarea n procesul de luare a deciziilor
Tabel 3.4

Faptul c 47% din respondeni consider c sunt implicai de ctre superiori n
procesul de luare a deciziilor arat progresul pe care tehnicile de management l-au nregistrat
n perioada post-1990. Practic, implicarea angajailor in decizii (ntr-o msur mai mic sau
mai mare) este un indicator definitoriu al managementului delegativ.
Astfel, prin delegarea anumitor sarcini ctre subordonai, managerii le ofer acestora
mai mult autonomie, mai mult responsabilitate i mai mult control asupra propriilor aciuni,
aspecte care contribuie semnificativ la creterea motivaiei. Mai mult dect att, implicnd
angajaii n procesul de luare al deciziilor ajut companiile la mbuntirea relaiei cu acetia,
ctigndu-le respectul i oferindu-le acestora ansa s i exprime opiniile.
Un alt factor care este afectat de acest aspect este ncrederea. Managerii care i impun
viziunea i deciziile asupra angajailor, pierd ncrederea acestora i elimina transparena. Chiar
daca unele decizii pot afecta negativ angajaii, dac acetia sunt implicai de la nceput (i nu
sunt pui n faa faptului mplinit), i pot exprima opiniile, pot cuta soluii mpreuna cu
superiorii, iar impactul negativ va fi semnificativ diminuat.
Pe de alt parte, cnd o singur persoan sau un grup mic de persoane (managerii) iau
o decizie, procesul este ngust i bazat pe puine opinii. Implicarea angajailor atrage dupa sine
generarea de mai multe idei i soluii, care pot fi benefice pentru succesul aciunii respective.
n acelai timp, avnd n vedere c, de cele mai multe ori, deciziile respective sunt puse n
practic de angajai, implicarea acestora i va face s fie mai eficieni, deoarece vor considera
c au avut i ei un aport la decizia respectiva, aceasta nefiind impus de la un nivel ierarhic
superior.
13
19
21
35
12
0
10
20
30
40
ntr-o foarte
mic msur
ntr-o mic
msur
neutru ntr-o mare
msur
ntr-o foarte
mare msur
Suntei implicai de ctre
superiorii dvs. n procesul de
luare a deciziilor
6
Cu toate acestea, 53% din respondeni au ales variantele ntr-o foarte mic msur,
ntr-o mic msur i neutru, ceea ce inseamn c n multe companii nc se practic un
tip de management autocratic, cu decizii luate la nivelele ierarhice superioare i apoi impuse
posturilor de execuie.
e) Atitudinea fa de superiori.
Tabel 3.5
Suntei de prere c superiorul dvs.:
ntr-o
foarte
mic
msur
ntr-o
mic
msur
Neutru
n
mare
msur
n
foarte
mare
msur
Este un specialist n domeniu 10% 14% 9% 39% 28%
Ia decizii bune de cele mai multe ori 12% 18% 14% 24% 32%
Apreciaz angajaii la justa lor
valoare 21% 23% 18% 19% 19%
Repartizeaz clar sarcinile 25% 13% 13% 25% 24%
ine cont de prerile angajailor 13% 16% 18% 25% 28%
Monitorizeaz atent ndeplinirea
sarcinilor 8% 7% 20% 33% 32%
Este corect atunci cnd laud sau
critic 16% 24% 17% 18% 25%
Ofer ncredere angajailor 22% 13% 12% 20% 33%

Din rspunsurile la ntrebrile referitoare la superiori, se poate observa c opiniile
respondenilor sunt mprite destul de uniform. Acestea vor fi analizate n continuare
Superiorul este un specialist n domeniu
Competena superiorului ierarhic (cel puin aa cum este perceput de ctre
subordonai) este un factor foarte important care contribuie la motivarea i performana
angajailor. Dac acetia consider c superiorul lor direct nu are competenele necesare
postului pe care l ocup, vor avea un randament sczut, deoarece, n opinia lor, execut
sarcinile i pun n aplicare deciziile luate de o persoan care nu i merit poziia.
Din rspunsurile analizate, se observ totui ca majoritatea persoanele intervievate
(67%) consider c superiorul lor este un specialist n domeniu i i respect competenele i
abilitile. Acetia vor fi mai motivai s i ndeplineasc sarcinile la parametrii optimi,
deoarece acestea le sunt date de o persoan competent, cu expertiz i experien n domeniul
n care activeaz. Mai mult dect att, n momentul n care un angajat ntmpin o problema
legat de sarcinile sale, acesta va fi mai motivat s cear lmuriri suplimentare unui manager
competent, de la care tie sigur c va primi informaiile necesare.
Cu toate acestea, expertiza n domeniu nu este suficient pentru un manager de succes.
Acesta ar trebui s aib i cunotine avansate de management i leadership, resurse umane
precum i abiliti i competene organizatorice i de planificare.
Superiorul ia decizii bune de cele mai multe ori
Acest aspect este strns legat de cel discutat anterior, n sensul c exist o corelaie
strans ntre modul n care angajaii percep competena superiorilor i modul n care acetia
percep validitatea deciziilor luate de ctre manageri. Totui, abilitatea de a lua o decizie
corect, necesar i oportun este influenat i de abilitile organizatorice pe care managerul
le posed.
Din tabelul nr. 3.5, se poate observa c 56% din respondeni consider c superiorii lor
iau decizii bune de cele mai multe ori. Acest lucru influeneaz direct motivaia i implicit,
randamentul angajailor. Un individ este mai predispus s i ndeplineasc sarcinile n
parametrii optimi, atunci cnd nelege, accept i i nsuete decizia respectiv, aceasta
7
devenind un obiectiv personal al angajatului. n cazul contrar, n care un angajat nu nelege
necesitatea unei decizii, o consider inoportun sau contrar ateptrilor sale, acesta se va
demotiva i nu va avea randament maxim n realizarea sarcinii respective, iar motivaia va fi
una negativ i anume frica de repercusiuni (tieri din salariu, retrogradarea pe un post
inferior, concedierea, etc)
Superiorul apreciaz angajaii la justa lor valoare
Conform Modelului de Realizare a lui McClelland, un individ este caracterizat de una
din urmtoarele nevoi: nevoia de putere, nevoia de afiliere i nevoia de realizare (apreciere).
n cazul indivizilor ce au nevoie de apreciere, recunotina superiorilor poate, uneori, fi un
factor motivator mai important chiar i dect salariu. Acest lucru corespunde teoriei lui
Herzberg de Motivaie-Igien, conform creia, salariul este considerat un factor igienic
(prezena lui nu aduce satisfacie, deoarece este un aspect pe care orice angajat l are), iar
recunotina este un factor motivator (absena lui nu provoac insatisfacie, dar prezena lui
provoac satisfacie).
Din rspunsurile persoanelor incluse n acest studiu, se poate observa o atitudine
general negativ referitoare la acest aspect. Astfel, 44% din respondeni sunt de prere ca
superiorii nu apreciaz angajaii la adevrata lor valoare, 18% sunt neutrii cu privire la acest
aspect, iar 38% consider ca sunt apreciai la adevrata lor valoare. Ne-aprecierea sau
aprecierea incorect a angajailor este un puternic factor de-motivator, care duce la un
randament sczut n realizarea sarcinilor de lucru.
Superiorul repartizeaz clar sarcinile
Repartizarea sarcinilor n mod clar i concis reprezint un factor decisiv pentru
ndeplinirea acestora n parametrii optimi. Astfel, dac managerul are un sistem bine pus la
punct de repartizare, cu termene limit i sarcini bine definite (de exemplu, comunic la
nceputul sptmnii sau zilei de lucru sarcinile fiecrui angajat sau folosete diferite
programe informatice de task-management), angajaii vor tii mereu ce au de fcut, ce se
ateapt de la ei, pn cnd trebuie s i ndeplineasc sarcinile i n acelai timp vor avea o
oarecare autonomie n realizarea acestora (n sensul c i pot organiza singuri timpul astfel
nct s i ndeplineasc atribuiile n timpul stabilit). n cazul contrar, n care sarcinile sunt
distribuite haotic, fr un sistem clar, se suprapun sau nu au termene clare de finalizare, poate
aprea confuzia n rndul angajailor, acetia ne-tiind exact ce au de fcut sau pn cnd
trebuie s i ndeplineasc sarcinile, aspecte care contribuie la diminuarea motivaiei.
Din tabelul nr. 3.5, se observ c dei 49% din respondeni consider c superiorii
repartizeaz sarcinile clar ntr-o oarecare msur, un procent destul de semnificativ (38%)
consider c sarcinile nu le sunt repartizate suficient de clar. Acest lucru se poate datora
practicilor nvechite de management, care din pcate, nc sunt prezente n multe companii i
a persoanelor aflate n poziii de conducere, dar care nu posed abilitile de organizare i
leadership necesare ndeplinirii eficace a atribuiilor specifice unui asemenea post.
Superiorul ine cont de prerile angajailor
Un manager care ine cont de prerile angajailor i i implic pe acetia n deciziile
care i privesc n mod direct, contribuie n mod direct i pozitiv la motivarea acestora. Dup
cum am explicat i la punctul precedent, faptul c angajailor li se ofer oportunitatea de a-i
exprima prerile (i acestea sunt luate n considerare) i ajut pe acetia s adere la viziunea
companiei i s i nsueasc obiectivele organizaionale, stabilind o legtur direct i clar
ntre dezvoltarea companiei i dezvoltarea lor ca indivizi.
Astfel, prin prisma faptului c 53 din cei 100 de respondeni sunt de prere c opiniilor
lor sunt luate n considerare de ctre superiori nu poate fi considerat dect un aspect benefic,
cu o important contribuie la creterea nivelului de motivare al angajailor.
Superiorul monitorizeaz atent ndeplinirea sarcinilor
Prin monitorizarea atent a sarcinilor pe care subordonaii lor le au de ndeplinit,
managerii se asigur c acestea sunt ndeplinite n parametrii optimi i n termenele stabilite.
Acest aspect face parte dintr-un sistem de task-management bine pus la punct, contribuind n
8
acelai timp i la motivarea angajailor (dup cum a fost prezentat n paragraful referitor la
repartizarea clar a sarcinilor) i funcionarea optim a companiei. n caz contrar, poate aprea
confuzia n legtur cu sarcinile ce trebuie executate, angajaii pot deveni delstori (deoarece
tiu c activitatea lor este slab-monitorizat), sczndu-le productivitatea, iar companiei i va
fi frnat dezvoltarea i micorat productivitatea.
Avnd n vedere c 65% din respondeni afirm c superiorul lor monitorizeaz atent
ndeplinirea sarcinilor, se poate concluziona c n companiile n care acestea activeaz, este
implementat un sistem de gestionare al sarcinilor eficient, care contribuie semnificativ la
motivarea i productivitatea angajailor.
Superiorul este corect atunci cnd laud sau critic
Aceast ntrebare a fost una de control (avnd aceeai semnificaie ca cea referitoare la
aprecierea pe care managerii o acord angajailor), pentru a putea verifica validitatea
rspunsurilor chestionarului. Astfel, se poate observa c nu exist diferene majore ntre
rspunsurile la cele doua ntrebri: 4% pentru variantele negative, 1% pentru varianta neutr i
5% pentru variantele pozitive.
Din punct de vedere al analizei, interpretarea este similar cu cea prezentat la
ntrebarea sus-menionat. Astfel, opiniile sunt mprite uniform (43% rspunsuri pozitive,
17% rspunsuri neutre i 40% rspunsuri negative), lucru de altfel normal, deoarece acest
aspect este influenat puternic de modul de lucru al fiecrui manager n parte i de modul n
care acetia i trateaz angajaii. Pe de alt parte, faptul c nu exist o majoritate care s
susin corectitudinea managerilor n critici este un aspect care poate influena n mod negativ
imaginea mediului de afaceri craiovean.
Superiorul ofer ncredere angajailor
Acesta este un aspect foarte important n motivarea personalului, deoarece ncrederea
oferit de ctre manageri subordonailor contribuie la stabilirea unei atmosfere plcute,
destinse i lipsite de stres. Mai mult dect att, aceast ncredere poate nsemna i un anumit
grad de autonomie i responsabilitate oferit angajailor, aspecte care genereaz, la rndul lor,
motivaie interioar.
Analiznd rspunsurile persoanelor incluse n acest studiu, se poate observa c nu
exist o diferen major ntre cei care au rspuns pozitiv i cei care au rspuns negativ (53%,
respectiv 45%), aspect care semnific faptul la nivelul mediului economic craiovean, exist un
echilibru ntre managerii care ofer ncredere angajailor i cei care nu ofer acest lucru.
Din analiza aspectelor prezentate anterior, se poate concluziona c, dei la anumite
ntrebri majoritatea respondenilor au rspuns pozitiv, nu se poate vorbi de o majoritate
covritoare care s fi fost complet de acord cu aspectele chestionate. Din aceast analiz
rezult faptul c managerii nu i-au adaptat complet practicile i atitudinile la realitile
secolului XXI, unde angajaii au nevoie de autonomie, responsabilitate, ncredere i
recunotin.

3.2. Ipoteza 1: Persoanele intervievate ce consider c desfoar o activitate
solicitant n cadrul organizaiei nu sunt mulumite de salariu.

Tabel 3.6.
1



Suntei mulumii de salariul
actual?


Nu Oarecum Da Total
Activitatea
dumneavoastr
ntr-o foarte
mica msur 100% 0 0 1%

1
Tabel obinut prin analizarea rspunsurilor chestionarului n SPSS Statistics i
prelucrarea rezultatelor in Microsoft Excel
9
n cadrul
organizaiei
este solicitant
ntr-o mica
msur 27% 64% 9% 11%
Neutru 27% 46% 27% 15%
ntr-o mare
msur 21% 60% 19% 43%
ntr-o foarte
mare msur 23% 54% 23% 30%

Din analiza tabelului 3.6 se poate observa c majoritatea respondenilor sunt oarecum
mulumii cu salariul actual (56%) i n acelai timp, 73% sunt de acord (ntr-o mare sau foarte
mare msur) c activitatea pe care o desfoar este solicitant. Corelnd cele dou
informaii, putem observa 60% din cei care au considerat c activitatea lor n cadrul
organizaiei este solicitant ntr-o mare msur i, respectiv 54% din cei ce au ales varianta
ntr-o foarte mare msur sunt oarecum mulumii de salariul actual.
Acest rezultat confirm modelul teoretic al lui Victor Vroom (Teoria Ateptrilor),
conform creia exist o legtur direct ntre efortul depus de un individ, performana obinut
i rezultatul ateptat. n cazul de fa s-au analizat doua din cele trei variabile specifice
modelului, efortul i rezultatul ateptat. Astfel, persoanele care sunt de prere ca ntreprind o
activitate solicitant n cadrul companiei (deci depun un efort ridicat) nu sunt pe deplin
mulumite de salariul pe care l primesc (deci ateapt un rezultat mai bun, pe msura efortului
depus). Cu toate acestea, salariul este deasupra nivelului considerat minim de ctre angajai
(motiv pentru care nu au selectat varianta nu). Acest nivel, conform teoriei lui Herzberg de
Motivaie-Igien este nivelul critic la care salariul este suficient de mare nct sa nu provoace
insatisfacie, dar n acelai se afl sub nivelul perceput de ctre respondeni ca fiind generator
de motivaie.
Astfel, conform analizei prezentate mai sus, putem concluziona c Ipoteza 1
Persoanele intervievate ce consider c desfoar o activitate solicitant n cadrul
organizaiei nu sunt mulumite de salariu este parial verificat.

3.3. Ipoteza 2: Persoanele intervievate sunt, n general, mulumite de locul actual de
munc, dar cel mai mult le nemulumete salariul.
Tabel 3.7
2


La locul actual de munc, cel mai mult v nemulumete:


salariul
condiiil
e de
lucru activitatea
atitudinea
efilor
atitudinea
colegilor Total
Suntei
mulumit
de
actualul
loc de
munc?
Foarte
puin
mulumit 33% 0% 0% 67% 0% 3%
Puin
mulumit 50% 17% 0% 25% 8% 12%
Neutru 56% 6% 13% 19% 6% 16%
Mulumit 49% 11% 0% 11% 29% 45%

2
Tabel obinut prin analizarea rspunsurilor chestionarului n SPSS Statistics i
prelucrarea rezultatelor in Microsoft Excel
10
Foarte
mulumit 29% 13% 4% 21% 33% 24%
n cazul studiului de fa, putem observa c 45% din cei 100 de respondeni sunt
mulumii de locul actual de munc, iar 24% sunt foarte mulumii. Aceast repartiie a
rspunsurilor (69 favorabile, 16 neutre i 15 negative) nu implic, n mod automat i faptul c
respectivii respondeni sunt i motivai sau satisfcui. Un loc de munc mulumitor nseamn
un loc de munc unde, anumite aspecte (salariu, condiii de lucru, natura activitii) se
situeaz deasupra unui nivel considerat minim de ctre salariat.
Cu toate acestea, putem observa ca pentru 29% din cei care declar c sunt foarte
mulumii de locul de munc i pentru 49% din cei care declar c sunt mulumii de locul de
munc, aspectul cel mai puin satisfctor este salariu. Motivele pentru care un angajat poate
fi nemulumit de salariu pot fi diverse, dintre care amintim:
- Consider c munca lor valoreaz mai mult
- Consider c datorit vechimii n organizaie, ar trebui s aib un salariu mai mare
- Consider c sunt pltii mai puin dect ali colegi care desfoar activiti similare
Datorit faptului c nu exist un procent majoritar convingtor al angajailor care sunt
mulumii de locul de munc dar sunt nemulumii de salariu, putem considera ca aceast
ipotez este parial verificat.

3.4. Ipoteza 3: Stimulentele acordate de organizaii angajailor lor sunt percepute de
ctre acetia ca factori motivatori.
Pentru verificarea validitii acestei ipoteze, s-au analizat, folosind programul SPSS
Statistics (rezultatele fiind apoi prelucrate in Microsoft Excel) corelaiile identificate ntre
rspunsurile la ntrebarile 13. Ce fel de stimulente acord organizaia dvs. angajailor pentru
motivarea i satisfacia acestora? i 14. Pe o scal de la 1 la 5, unde 1 inseamn foarte puin
important i 5 inseamn foarte important, ct de importani sunt pentru dumneavoastr, la
momentul actual, urmtorii factori motivatori?

a) Creterea periodic a salariului
Tabel 3.8

Ct de important este creterea periodic a salariului pentru
dvs. ca factor motivator?

foarte puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs.
utilizeaza
creterea
periodic a
salariului ca
factor
motivator?
Nu
48% 8% 2% 19% 23% 48%
Da
52% 6% 8% 21% 19% 46%

Creterea periodic a salariului este unul din factorii motivatori, care, n opinia
autorului ar trebui s fie prezeni n orice organizaie. Chiar dac salariul este un factor igienic
(prezena lui nu aduce satisfacie, dar absena provoac insatisfacie), faptul c angajaii tiu
11
c odat cu vechimea sau cu performana, salariul va crete, reprezint o motivaie puternic,
ce le va stimula loialitatea fa de companie i productivitatea.
Din tabelul nr. X se poate observa c dintre cei 52 de respondeni ale cror organizaii
utilizeaz creterea periodic a salariului ca factor motivator, 65% consider c acest aspect
este unul important sau foarte important. Cu toate acestea, situaia este similar i n cazul
celor 48 de respondeni ale cror organizaii nu mresc salariile periodic, unde 71% dintre
acetia au considerat acest aspect ca unul important sau foarte important.
c) Prime de srbtori sau cu alte ocazii
Tabel 3.9

Ct de importante sunt primele de sarbatori pentru dvs. ca
factori motivatori?

foarte puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs. ofer
prime de
srbtori
sau cu alte
ocazii?
nu
38% 5% 13% 16% 24% 42%
da
62% 5% 8% 18% 24% 45%
Primele oferite de srbtori sau cu alte ocazii (ziua de natere, nunt, botezul copilului,
etc) sunt stimulente financiare care, oferite la momentul oportun pot contribui semnificativ la
motivaia angajailor. Spre deosebire de salariu, aceste prime pot fi considerate factori
motivatori, conform teoriei lui Herzberg, deoarece absena lor nu aduce insatisfacie, dar
prezena lor, n mod cert, va aduce satisfacie personalului.
Din analiza tabelului X, se poate observa c n cazul a 62 din cei 100 de respondeni,
organizaiile n care lucreaz acord prime de srbatori, iar din acetia 66% le acord o
importan mare sau foarte mare. Procentul este apropiat i n cazul celorlali 38 de
respondeni, ale cror organizaii nu acord prime de srbatori, aici fiind vorba de 69% din
persoanele incluse n acest studiu care acord o importan crescut acestui aspect.
d) Bonusuri/adaosuri n funcie de perfoman
Tabel 3.10

Ct de importante sunt bonusurile acordate n funcie de
performan pentru dvs. ca factori motivatori?

foarte puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs. ofer
bonsuri n
funcie de
performan?
nu
71% 11% 3% 11% 21% 54%
da
29% 0% 0% 31% 17% 52%
Bonusurile oferite n funcie de performan sunt o strategie foarte eficient de
motivare a angajailor. Dei, dup cum am spus anterior, stimulentele financiare nu sunt
singurele modaliti de motivare a angajailor, pot fi foarte eficiente dac sunt implementate n
mod corespunztor. Variantele de bonusuri de performan pot fi multiple i astfel, ele trebuie
adaptate la specificul companiei, pentru a aduce rezultatele dorite.
12
Pentru a oferi bonusuri, compania evalueaz productivitatea sau performana pe
termen lung sau scurt a unui angajat, a unei echipe de angajai sau a unui ntreg departament i
apoi folosete aceast evaluare pentru a oferi un bonus. De cele mai multe ori, aceste bonusuri
nu au o valoare predeterminat, aceasta fiind decis de la caz la caz n funcie de performana
individului i de situaia financiar a companiei. Cu toate acestea, angajatorii trebuie s fie
foarte ateni n momentul n care acord astfel de stimulente, deoarece ele pot crea impresia de
favoritism i pot strica armonia echipei.
n cazul studiului de fa, se observ c doar n cazul a 29 din respondeni, companiile
folosesc bonusurile de performan ca instrument de cretere a motivaiei. Cu toate acestea, se
observ c 69% dintre acetia acord o importan mare sau foarte mare acestui aspect.
Lucrurile stau similar i n cazul celorlali 71 de respondeni, care, dei nu beneficiaz de acest
stimulent, i acord o importan ridicat (75%)
e) Suport logistic corespunztor
Tabel 3.11

Ct de important este suportul logistic corespunztor pentru
dvs. ca factor motivator?

foarte
puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs. v ofer
suport logistic
corespunztor?
nu
72% 19% 14% 29% 15% 22%
da
28% 4% 18% 29% 25% 25%
n cazul de fa, suportul logistic corespunztor se refer la anumite beneficii oferite
angajailor cum ar fi autoturism de serviciu, telefon, laptop, etc. Acestea sunt aspecte ce pot
contribui semnificativ la creterea motivaiei angajailor, deoarece le faciliteaz munca i n
unele cazuri, elimin anumite cheltuieli din sarcina angajailor (combustibil pentru drumurile
efectuate n interes de serviciu, factura telefonic, etc).
Din analiza tabelului 3.11 putem observa c doar 28 din cei 100 de respondeni
beneficiaz de aceste stimulente, iar 50% dintre acetia le consider ca fiind importante sau
foarte importante. n cazul opus, pentru cei 72 de respondeni care nu beneficiaz de acest
aspect, importana este una mai sczut (37% consider c suportul logistic corespunztor este
important sau foarte important). Acest lucru denot faptul c angajaii percep suportul logistic
ca pe un factor igienic, mai exact sunt motivai de prezena lui, dar n acelai timp, absena sa
nu declaneaz demotivare sau insatisfacie.
f) Organizarea de teambuilding-uri
Tabel 3.12

Ct de important este organizarea teambuilding-urilor ca factor
motivator?

foarte puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs. Utilizeaz
teambuilding-
urile ca factor
motivator?
nu -
76 25% 18% 25% 11% 21%
da -
24 4% 4% 21% 21% 50%
13
Teambuilding-ul este un instrument intrat relativ recent n practicile de management
din Romania. Se refer la o gam diverse de activiti, menite s mbunteasc performana,
eficiena i relaiile interpersonale ce se stabilesc ntre membrii unei echipe. Aceste activiti
pot varia de la simple exerciii de dezvoltare a lucrului n echip pn la simulri complexe,
evaluri de grup i joculee legate de dinamica echipei, ce se ntind pe mai multe zile.
Un aspect foarte important (i de multe ori trecut cu vederea n companiile romneti)
este faptul c teambuilding-ul nu trebuie perceput doar ca o activitate de recreere, ci ca una
care trebuie tratat cu seriozitate pentru a-i putea atinge scopul. Mai mult dect att,
teambuilding-ul poate fi implementat, n mod informal, n activitile de zi cu zi ale
organizaiei i dinamica echipei poate fi mbuntit prin practici eficiente de leadership. n
acelai timp, teambuilding-ul are ca scop i dezvoltarea personal a angajailor, ncurajarea
comunicrii pozitive, a abilitilor de leadership i a capacitii de lucru n echip.
n cazul studiului de fa, putem observa c un numr mic de companii au adoptat
aceast practic (24%), dar aceasta se pare c a avut succes, deoarece 71% din respondenii
care au participat la astfel de activiti, i acord o importan mare sau foarte mare. n cazul
celor 76 de respondeni, ale cror companii nu implementeaz acest stimulent, doar 32% l
consider important. O explicaie ar fi faptul c aceste practici sunt prezente mai mult n
multinaionale (fiind mprumutate din Occident), ele ptrunznd mai greu n ntreprinderile
mici i mijlocii, iar personalul acestor companii nu sunt contieni de beneficiile
teambuilding-uri-lor deoarece nu au avut ansa s le experimenteze.
g) Pachet atractiv de beneficii non-financiare
Tabel 3.13

Ct de importante sunt beneficiile non-financiare pentru dvs.
ca factori motivatori ?

foarte
puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs. Beneficiile
non-financiare
ca factor
motivator?
nu -
86 23% 15% 28% 19% 15%
da -
14 14% 7% 21% 0% 57%
Dei salariul sau recompensele financiare sunt importante pentru orice angajat, de cele
mai multe ori acestea nu sunt suficiente pentru a asigura motivaia sau loialitatea personalului.
Beneficiile non-financiare inspir i creeaz o legtur ntre angajai i companie, ntr-un mod
mult mai eficient dect salariul sau alte recompense financiare. De obicei, costul pentru
companie este sczut sau inexistent, dar au o importan semnificativ. Acest tip de stimulente
sunt eficiente n special pentru angajaii care sunt mulumii cu salariile actuale sau care
lucreaz pe postul respectiv de o perioad lung de timp.
Beneficiile non-financiare se pot mpri n mai multe categorii:
- Recunoatere: prezentarea meritelor n faa ntregului colectiv, cin cu directorul
general, birou sau spaiu de lucru nou
- Recompens: vouchere, tichete cadou, premii, acces gratuit la diferite faciliti
(transport n comun, fitness, parcare gratuit)
- Oportuniti: conducerea unei echipe, cursuri de formare pltite, promovare
14
- Flexibilitate: mai multe zile de concediu pltit, program de lucru flexibil, etc.
Ca i o parte din aspectele analizate anterior, beneficiile non-financiare au ptruns
relativ recent n companiile romneti i nu se bucur nc de o popularitate mare. Acest lucru
este susinut i de rezultatele studiului de fa, din care reiese ca doar 14 din cei 100 de
respondeni beneficiaz de astfel de stimulente, iar din acetia, 57% le acord o importan
foarte mare.
h) Cursuri de formare
Tabel 3.14

Ct de importante sunt cursurile de perfecionare pentru dvs. ca
factori motivatori ?

foarte
puin
important
puin
important indiferen important
foarte
important
Organizaia
dvs. utilizeaz
cursurile de
perfecionare
ca factori
motivatori?
nu -
82 26% 2% 18% 11% 43%
da -
18 0% 6% 6% 6% 82%
Cursurile de formare sunt una din cele mai eficiente metode pentru educarea
profesionala a unui adult i, dac sunt implementate corect, pot constitui un instrument
important de motivare. Din aceast cauz, practicele moderne de management pun accentul pe
acest aspect i recunosc valoarea beneficiilor pe care le aduce echipei. Dup cum am explicat
n introducerea acestei lucrri, cea mai valoroas resurs pentru orice afacere este personalul.
Pentru a avea angajai loiali, productivi i motivai, companiile trebuie s le neleag nevoile
i s creeze condiii de munc adecvate. Diferite studii au artat legtura direct i puternic
ce se stabilete ntre dezvoltarea organizaiei i dezvoltarea personalului su, motiv pentru
care organizaiile trebuie s pun accept pe educarea i formarea individului.
Cursurile trebuie s fie analizate i planificate cu atenie, pentru a avea impactul i
influena dorit asupra performanei angajailor. Acest lucru este foarte important, deoarece o
sesiune de formare inadecvata pentru nevoile angajailor nu va aduce nici o valoare adugat
procesului de dezvoltare al companiei, fiind practic o risip de resurse. Pentru a putea realiza
acest lucru, angajatorii trebuie, n primul rnd s identifice i s neleag care sunt nevoile
angajailor, care angajai au nevoie de astfel de cursuri, pe ce tematic i ce metode i resurse
ar fi optime pentru desfurarea n condiii de eficien a acestor cursuri.
Din pcate, i n acest caz, doar 18 din cei 100 de respondeni beneficiaz de cursuri
de formare i, dintre acetia, o majoritate covritoare (88%) le neleg importana i utilitatea.
Cu toate acestea, chiar i n cazul celor 82 de respondeni care nu beneficiaz de acest
instrument, 54% i acord o importan mare sau foarte mare.
Din analiza tuturor acestor aspecte se observ c n majoritatea cazurilor, peste 50%
din persoanele participante la acest studiu percep stimulentele acordate de ctre organizaiile
n care activeaz ca factori motivatori, singura excepie reprezentnd-o Suportul logistic
corespunztor, unde 50% din cei ce beneficiaz de acest stimulent l-au considerat important
sau foarte important. Astfel, se poate concluziona c ipoteza Stimulentele acordate de
organizaii angajailor lor sunt percepute de ctre acetia ca factori motivatori este parial
verificat.
15



14. CONCLUZII


n ntreprinderile mici i mijlocii din Craiova, se pune un accent destul de sczut pe
motivarea angajailor, cele mai populare instrumente fiind creterea periodic a salariului n
funcie de vechime i prime financiare cu diferite ocazii. Din punctul de vedere al autorului,
aceste aspecte nici mcar nu ar trebui s fie considerate factori motivatori, deoarece, fiind
factori igienici, simpla lor prezen nu aduce o motivaie suplimentar angajailor. Astfel, ar
trebui folosite tehnici noi de motivare a personalului, precum teambuilding-ul, coaching-ul,
bonusurile n funcie de performan, stimulente non-financiare, cursuri de formare, etc. Din
pcate, aceste practici ptrund destul de greu n mediul IMM-urilor, fiind mai des ntlnite n
rndul companiilor multinaionale, unde atmosfera i practicele provenite din Occident,
persist i se dezvolt.


Bibliografie

1 Herzberg, F.; Mausner, B.;
Snyderman, B
The Motivation to Work (2nd ed.). New York: John Wiley, 1959

2 Krech, D.; Crutchfield, R.; S.
and Ballachez, E. L.
Management and Organizational Behaviour, second edition, Pitman, 1990
3 Latham, G.; Locke, E Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation,
The American Psychologist, 2002
4 Maslow, A. H A theory of human motivation, Psychological Review, 1943
5 Mullins, Attwood, Margaret
and Dimmock, Stuart
Personal Management, Macmillan Business, third edition, 1996,
6 Torrington, Derek and Hall,
Laura
Personnel Management A New Approach, Aprentice Hall, New York,
London, Toronto, 1991
7 *** http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm
8 *** http://www.som.yale.edu/Faculty/vhv1/
















16



Anexa 1
Doamnelor i domnilor,

Realizam o cercetare asupra gradului de motivare a angajatilor nintreprinderile ce i
desfoar activitatea n Romnia. V rugm sa fii de acord i v suntem recunosctori s
ne acordai cteva minute din timpul dumneavoastr pentru a rspunde la urmtoarele
ntrebri.
V rugm sa ne retrimiteti chestionarul completat, ca fisier atasat, cel mai tarziu pana
la data de 31.03.2014, la adresa de e-mail laurentiu.mihai@auditsiexpertiza.ro. (V
asigurm de confidenialitatea rspunsurilor dumneavoastr).

1. Activai n:
Domeniul Public (trecei direct la ntrebarea nr. 4)
Domeniul Privat

2. Care este modalitatea de organizare juridic a organizaiei dvs.?
Societate individual, PFI sau altele asemenea
Societate civil
Societate pe aciuni
Societate cu rspundere limitat
Altul (v rugm s specificai)........................................................

3. Societatea dumneavoastr are:
Acionariat majoritar Romn
Acionariat majoritar strin

4. Cte persoane sunt angajate n prezent n cadrul organizaiei?
sub 10
10-49
50-249
peste 250

5. Care este domeniul principal de activitate al organizaiei n care lucrai?
Industrie
agricultur, silvicultur, horticultur
comer
17
servicii (v rugm s specificai tipul acestora) ...
construcii
altele (v rugm s specificai)........................................................................

6. Postul pe care il ocupati corespunde studiilor pe care le-ati absolvit?
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord Total


7. Suntei mulumit de actualul loc de munc?
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord Total


8. Activitatea dumneavoastr n cadrul organizaiei este solicitanta.
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord Total


9. Atmosfera de la locul dvs. de munc este destins, relexant si confortabil?
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord Total


10. Postul pe care l ocupai v ofera suficiente oportuniti de nvatare i dezvoltare
profesional/personal?
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord Total


11. Suntei implicai de ctre superiorii dvs. n procesul de luare al deciziilor?
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord Total


12. Pe o scal de la 1 la 5, unde 1 inseamn Dezacord Total i 5 inseamn Acord total, n
prezent, la actualul loc de munc, apreciai c:
1 2 3 4 5
Avei anse de promovare
Avei oprtunitatea de a v nsui lucruri noi
Cunoatei cu exactitate ce sarcini avei de ndeplinit
Munca pe care o desfurai este apreciat
Atmosfer n organizaia dvs este plcut
Postul pe care l ocupai corespunde experienei i calificrii
18
dvs.
Colectivul organizaiei dvs. ia in cosiderare opiniile dvs.
V sunt cunoscute obiectivele viitoare ale organizaiei
Colegi dvs. sunt competeni

13. Ce fel de stimulente acord organizaia dvs. angajailor pentru motivarea i satisfacia
acestora? (bifati variantele care vi se potrivesc)
Creterea periodic a salariului, n funcie de vechime
Prime de srbtori i cu diverse ocazii
Bonusuri/adaosuri n funcie de performan
Suport logistic corespunztor (telefon de serviciu, main, laptop)
Organizarea de teambuilding-uri
Pachet atractiv de beneficii non-financiare
Cursuri de perfecionare
Altele (v rugm s specificai) .................................................

14. Pe o scal de la 1 la 5, unde 1 inseamn foarte puin important i 5 inseamn foarte
important, ct de importani sunt pentru dumneavoastr, la momentul actual, urmtorii
factori motivatori:
1 2 3 4 5
Creterea salariului periodic, n funcie de vechime
Prime de sarbtori
Bonusuri n funcie de performan
Asigurarea unui suport logistic corespunztor (telefon
de serviciu, main, laptop)

Teambuilding-uri
Pachet atractiv de beneficii non-financiare
Cursuri de perfecionare

15. n momentul de fata, cel mai mult v nemulumete la locul de munca (bifai maxim o
singur variant):
salariul.
conditiile de lucru.
activitatea pe care o desfasor
atitudinea efilor.
atitudinea colegilor

16. Pe o scal de la 1 la 5, unde 1 inseamn Dezacord Total i 5 inseamn Acord total,
19
suntei de prere c superiorul dvs:
1 2 3 4 5
Este un specialist n domeniu
Ia decizii bune de cele mai multe ori
Apreciaz angajaii la justa lor valoare
Repartizeaz clar sarcinile
ine cont de prerile angajailor
Monitorizeaz atent ndeplinirea sarcinilor
Este corect atunci cnd laud sau critic
Ofera incredere angajailor

17. Suntei mulumit de salariul actual?
Da
Oarecum
Nu

18. Ai fi mai productivi la locul de munca daca (bifai variantele care vi se potrivesc) :
munca dvs. ar fi apreciat mai mult de ctre superiori
ar fi o atmosfer mai placut n companie.
ceilali colegi i-ar da un interes mai mare.
ai avea un salariu mai mare.

19. De ct timp lucrai n aceast organizaie?
mai puin de un an
ntre un an i 5 ani.
ntre 5 i 10 ani
mai mult de 10 ani

20. Vrsta dumneavoastr este:
sub 26 ani
26-35 ani
36-45 ani
peste 46-55 ani
peste 55 ani

21. Sexul dumneavostra este:
M
F
20

22. Ultimul ciclu de studii absolvite este:
Studii medii
Studii superioare
Studii post-universitare

V multumesc pentru timpul acordat!