Managementul s-1

Indreptar European
asupra

Managementului
Satisfactiei
Clientului

Prefa

EUPAN i IPSG

Reeaua Administraiilor Publice Europene (EUPAN) reprezint o reea informal format din Directorii
Generali, responsabili cu administraia public n Statele Membre ale Uniunii Europene, n statele n curs
de aderare i Comisia European (www.eupan.eu).

Viziunea EUPAN este de a:

Oferi sprijin n vederea implementrii Strategiei Lisabona, plasnd cetenii n centrul conceptului de
management public, prin activiti ntreprinse n diferite domenii (resurse umane, inovaie, calitate, e-
Guvernare) i prin intermediul unor diveri actani, n vederea sprijinirii eficienei i orientrii spre client n
cadrul serviciilor publice din Europa.

EUPAN reprezint aadar o platform de schimb de opinii, experiene i bune practici, utilizat n vederea
mbuntirii performanelor, competitivitii i calitii administraiilor publice din Europa la nivel central.

Reeaua este organizat pe trei niveluri:

- Ministerele i Comisarii responsabili cu administraia public
- Directorii-Generali responsabili cu aspectele legate de administraia public din Statele Membre
- Grupurile de lucru alctuite din funcionari publici din diferite State Membre

EUPAN este constituit din diferite grupuri de lucru subordonate Adunrii Directorilor Generali din
Administraia Public,astfel:
- Grupul de lucru n domeniul managementului resurselor umane
- Grupul de lucru n domeniul e-Guvernare
- Grupul de lucru responsabil cu elaborarea unor reglementri mai
bune i cu simplificrile administrative
- Grupul Inovativ pentru Serviciile Publice (IPSG)

NCP
Better Regulation E-gov IPSG HRWG
Ministers
Director-General DISPA DEBR
DG Troika
Troika Secreteriat
CAF CSM

IPSG a recunoscut de o perioad bun de timp importana aspectelor referitoare la clieni, n procesul de
mbuntire a administraiei publice i a iniiat o serie de activiti i proiecte n vederea sporirii
competenelor n acest domeniu. n ultimii ani, aspectele referitoare la Satisfacia Clienilor au fost privite cu
interes i au devenit importante, nfiinndu-se un Grup separat de Experi n domeniul Managementului
Satisfaciei Clienilor.

Aspectele legate de Satisfacia Clienilor

Timp de muli ani, aspectele referitoare la satisfacia clienilor s-au aflat pe agenda de lucru, iar n ultimii
ani, acestea au ctigat din ce n ce mai mult teren. Conform Rezoluiei Directorilor Generali din mai 2006,
principalul aspect de interes pentru activitile i eforturile realizate la nivel European n direcia satisfaciei
clienilor ar trebui s fie colectarea cazurilor de bune practice i elaborarea unor ndrumri pentru
realizarea unor chestionare de msurare a satisfaciei clienilor.
n timpul preedeniilor austriece (prima jumtate a anului 2006), finlandeze (a doua jumtate a anului
2006) i germane (prima jumtate a anului 2007) ale Uniunii Europene, s-au luat iniiative n vederea
soluionrii acestor aspecte. n plus, n cadrul ntlnirilor dintre IPSG i Grupul de Experi n domeniul
Satisfaciei Clienilor, s-au discutat metode de colectare i prezentare a celor mai bune practici i metode
de elaborarea a unor ndrumri. Pe baza acestor bune practici, s-a concluzionat n cadrul ntlnirilor dintre
Grupul de Experi pentru Satisfacia Clienilor i IPSG c s-ar putea realiza foarte multe activiti
interesante pe baza acestor bune practici i c domeniul satisfaciei clienilor este prea vast i prea
important, pentru a fi redus doar la anchete i msurtori. Msurarea satisfaciei este ceva; gestionarea
satisfaciei altceva i acesta ar trebui s fie de fapt scopul.

n cadrul ntlnirilor recente sub Preedinia Portughez (a doua jumtate a anului 2007) ale Grupului de
Experi IPSG n Satisfacia Clienilor, s-a stabilit c ar util s se cunoasc prerea statelor membre, cu
privire la rolul clientului n problemele publice i s se stabileasc prioritile i nevoile statelor membre n
ceea ce privete subiectul " nelegerii clienilor ", prin realizarea unui mic sondaj.
Aceasta, permite o mai bun concentrare a activitii grupului de lucru asupra produselor i practicilor care
pot genera cea mai mare valoare adaugat. I s-a cerut EIPA (Institutul European al Administraiei Publice)
s analizeze rspunsurile la sondaj, n numele Preediniei Portugheze. Un total de 26 de ri au
rspuns la chestionar, iar rezultatele au fost prezentate n cadrul ntlnirii IPSG (15 i 16 noiembrie 2007);
concluziile pentru continuarea activitii EUPAN n acest domeniu, au fost aprobate de Directorii Generali.
Programul pe termen mediu 2008 2009 susine:
"In general activitatea privind Managementul Satisfaciei Clienilor ar trebui s se concentreze pe modul de
utilizare a Versiunii Europene a Manualului Marii Britanii, care va include bunele practici din Statele
Membre.
- 3 -
Scopul este de a demonstra relevana concentrrii asupra clienilor i rolul cetenilor n managementul
serviciilor publice, inclusiv modul n care se poate obine implicarea
(tehnici de nelegere a clientului).
In ceea ce privete concentrarea asupra clienilor, un obiectiv este acela de a mbunti cunotinele
referitoare la utilizarea Cartelor Cetenilor, pentru a susine toate instituiile publice care lucreaz cu
publicul.
n contextul acestui obiectiv, grupul de lucru a dezvoltat acest Manual European de Management al
Satisfaciei Clienilor.

A. Un ndreptar asupra Managementul Satisfactiei Clientului

IPSG a analizat modul n care poate ndeplini cel mai bine sarcina stabilit de Directorii-Generali, pentru
dezvoltarea Managementulul Satisfaciei Clienilor prin elaborarea unei versiuni europene a lucrrii Marii
Britanii "Manual" (Cabinetul Minitrilor, 2006) i cum poate s identifice cazurile de cele mai bune practici,
pentru a ilustra conceptele.
Pe baza Manualului Marii Britanii, prezenta publicaie explic relevana concentrrii asupra clienilor i rolul/
rolurile cetenilor / clienilor n managementul sectorului public.
Publicaia ofer o imagine asupra diferitelor metode i tehnici legate de nelegerea clienilor, inclusiv o
analiz a importanei nevoilor, ateptrilor i satisfaciei clienilor i colecteaz o serie de informaii deja
disponibile pe aceast tem oferind exemple practice i cazuri, din organizaiile sectorului public din toat
Europa.

In cadrul Grupului de Experi n Managementul Satisfaciei Clienilor n timpul Preediniei Slovene a UE,
au fost discutate versiuni provizorii ale acestui manual i aprobate de IPSG (12-13 mai 2008).

Activitatea desfurat n acest domeniu i versiunea final a Manualului sunt prezentate n cadrul celei
de-a 5-a Conferine privind Calitatea n Europa, gzduit de Preedinia Francez a Uniunii Europene, la
Paris n perioada 20-22 octombrie 2008.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1
Mid-term programme 2008-2009, p.17

- 4 -

Mai multe informaii i cazuri sunt disponibile online.

Prezenta publicaie conine multe cazuri practice din cteva ri europene. Aceste cazuri sunt totui limitate
ca numr i volum. Mai multe texte complete, cazuri i exemple actuale sunt disponibile pe
www.eipa.eu/customer.

Mulumiri

Prezenta publicaie a fost realizat cu contribuia multor persoane. Mulumim EUPAN i IPSG pentru
formarea unui grup de lucru pe tema satisfaciei clienilor i crearea contextului. Mulumim n mod special
reprezentanilor Grupului de Lucru pentru Managementul Satisfaciei Clienilor, pentru contribuia lor
important, comentariile utile, oferirea de cazuri i pentru numeroasele discuii utile: Eva Nikolov
Bruckner (Austria); Isabelle Verschueren (Belgia); Paule Funken (Comisia UE); Johanna Nurmi (Finlanda);
Franois Beauvais (Frana); Marga Prhl (Germania EIPA); Panagiotis Passas (Grecia); Sabina Bellotti i
Laura Massoli (Italia); Dace Aizstrauta (Letonia) ; Lina Semetulskyte (Lituania); Nadine Hoffmann, Thierry
Hirtz i Laurent Bravetti (Luxemburg); Stanley Borg (Malta); Frank Faber (Olanda); Tore-Martin Bredal
(Norvegia); Marta Kuzawinska i Izabela Najda (Polonia); Luis Evangelista i Matilde Cordoso (Portugalia);
Gordana Zurga (Slovenia); Ana Ruiz (Spania); Anna Enstrom Jarleborg (Suedia); Roy Stephenson (Marea
Britanie).

Prezenta publicaie constituie rezultatul unei colaborri la nivel european, iniiate cu civa ani n urm. In
contextul acestei publicaii speciale, am dori s mulumim Preediniei Portugheze a Uniunii Europene,
care a finanat acest proiect; Preediniei Slovene pentru organizarea diverselor ntlniri pentru discuii; i
Preediniei Franceze pentru publicarea raportului n contextul celei de-a 5-a Conferine privind Calitatea n
Europa (20-22 octombrie 2008 la Paris).

Mai, 2008

Patrick STAES
Consilier Superior n Management Public
Expert Naional Secundar
Sef al Centrului de Resurse CAF
Institutul European al Administraiei Publice

Nick THIJS
Cercettor
Unitatea pentru Managementul Public i Administraie Public Comparativ
Institutul European al Administraiei Publice

- 5 -
- 6 -

Cuprins

Introducere .. 9

Partea 1: Aspectul schimbtor al serviciilor publice i rolul
ceteanului /clientului . 11

1. Un alt joc, alte reguli :un context n continu schimbare, un sector public
n continu schimbare 12
2. De ce s gestionm satisfacia clientului? 13
3. Diferite aspecte ale ceteanului / clientului i natura serviciilor publice . 14
3.1. Diferitele aspecte
3.2. Furnizarea de servicii publice i private
3.3. Servicii i produse

Partea 2: nelegerea satisfaciei clientului. 18

Introducere . . 19

1. Rolul ateptrilor i percepiilor.. 19
1.1. Cum se formeaz ateptrile?
1.2. Percepiile i modelul Servqual
2. Dimensiunile i factorii determinani ai calitii serviciilor
i satisfaciei 23
2.1. Factorii care determin calitatea n modelul Servqual
2.2. Alte dimensiuni i factori determinani
2.3. Importana factorilor
3. Impactul factorilor .. 28
3.1. Tipuri de factori determinani ai calitii
3.2. Sensibilitatea factorilor

Concluzii . 31

Partea 3: De la msurarea satisfaciei la gestionarea satisfaciei.. 33

1. Locul i rolul schimbtor al ceteanului /clientului . 34

2. De la Design la Co-design . 35

3. De la Decizie la Co-decizie . 36

4. De la Producie la Co-producie .. . 38

5. De la Evaluare la Co-evaluare 39

6. Unde ne situm acum i ncotro ne ndreptm? .. 41

Partea 4: Cum se msoar i se gestioneaz satisfacia clienilor 43

Introducere . 44

1. Crearea unui cadru strategic pentru consultarea utilizatorilor serviciilor 44

2. Utilizarea metodelor corespunztoare.. 46

- 7 -

3. Asigurarea c metodele utilizate sunt adecvate pentru scop. 46

4. Reconceperea reprezentrii 47

5. Diferite metode pentru obinerea de informaii 47
5.1. Consultarea direct cu personalul . 48
5.2. Sondaje de satisfacie... 49
5.2.1. Metode cantitative
5.2.2. Anchete generale i sondaje de opinie cu privire
la satisfacia clientului / ceteanului
5.2.3. Diferite tipuri de anchete; pro i contra
5.2.4. ntrebri nainte de nceperea unui sondaj
5.3. Cartografierea traseului clientului/ analiza procesului clientului 52
5.4. Teste de utilizabilitate i analiza site-urilor web... 54
5.5. Consultare... 55
5.6. Utilizarea metodelor pentru a obine feed-back de la
utilizatorii serviciilor.. 56
5.7. Comisiile de ceteni / clieni.. 57
5.8. Interviuri de grup i focus grupuri... 58
5.9. Metoda Mystery shopping (clienii spioni). 61
5.10. Carta cetenilor/ clienilor.. 62
5.11. Utilizarea comentariilor, complimentelor i plngerilor ca feed-back 68
5.12. Tehnologia Open Space (OST)/World Caf 71
5.13. Etnografie... 71
5.14. Segmentarea . 73

6. Utilizarea informaiilor existente. 74

Partea 5: Managementul i mbuntirea Satisfaciei Clienilor. 77

Introducere: Cum este utilizat Managementul Satisfaciei Clienilor
pentru mbuntire?....................................................................................... 78

1. mbuntirea serviciilor i livrrii serviciilor .. 78
2. mbuntiri la nivel organizaional. 81
2.1 Istoria i contextul CAF
2.2. Modelul teoretic
2.3. Cum se poate aplica modelul CAF

3. Comunicarea recomandrilor i aciunilor............................................ 85

Concluzii .. 86

Referine .. 87

Anexe 90

1. Model chestionar SERVQUAL 90

2. Chestionar (Slovenia).................. 92

Introducere

Guvernele ar trebui s rspund mai prompt la nevoile i solicitrile societii. Organizaiile din sectorul
public sunt reorganizate n vederea prestrii unor servicii mai bune, mai rapide i mai numeroase.
Ceteanul / clientul ocup o poziie esenial n cadrul acestor reforme.
Timp de muli ani, aspectele legate de satisfacia clientului au fost pe agenda Uniunii Europene, iar de
curnd aceste aspecte au cptat o importan sporit. Conform deciziei luate de ctre Directorii Generali
n mai 2006, principalele aspecte pe care ar trebui s se axeze activitile i eforturile europene realizate
n direcia satisfaciei clientului ar trebui s fie colectarea cazurilor de bun practic i elaborarea unor
ndrumare, pentru realizarea unor chestionare de msurare a satisfaciei clientului. n timpul preedeniei
austriece (prima jumtate a anului 2006), finlandeze (a doua jumtate a anului 2006) i germane (prima
jumtate a anului 2007), s-au demarat iniiative, n vederea soluionrii acestor aspect. n cadrul
ntlnirilor dintre IPSG i Grupul de Experi n domeniul Satisfaciei Clienilor, s-au discutat metode de
colectare i prezentare a bunelor practici i de elaborare a ndrumrilor. Pe baza acestor cazuri de bun
practic, n urma ntlnirilor Grupului de Experi n domeniul Satisfaciei Clienilor i ntlnirilor IPSG, s-a
concluzionat c s-ar putea realiza multe lucruri importante pe baza acestor cazuri de bun practic
respectiv c domeniul referitor la satisfacia clienilor este mult prea larg i mult prea important, pentru a
se restrnge sfera de aplicabilitate a acestuia la studiile de msurare a satisfaciei i de a limita
ndrumrile n acest sens. Msurarea satisfaciei este un aspect; gestionarea satisfaciei este un alt
aspect i ar trebui s reprezinte scopul n sine.

Pe baza documentului elaborat de Cabinet n 2006, intitulat Perspectiva Clienilor asupra Serviciilor
Publice, s-a elaborat un abecedar sub forma acestei publicaii. Aceast publicaie explic relevana
orientrii ctre client i rolul (rolurile) pe care clienii le au n domeniul managementului sectorului public.
Acesta, prezint o vedere general a diferitelor metode i tehnici ce guverneaz abordarea clientului,
inclusiv analiza importanei nevoilor, ateptrilor i satisfaciei clientului. Publicaia colecteaz o serie de
informaii deja disponibile pe acest subiect i ofer exemple i cazuri practice, din organizaiile sectorului
public din ntreaga Europ. Nu are scopul de a avea o natur explorativ sau inovativ, ci mai degrab de
a oferi o imagine general i a integra informaiile existente. Structurat n cinci pri, aceast publicaie
intenioneaz s aib rolul unui document strategic, care s ofere ceteanului/ clientului o poziie n
cadrul managementului sectorului public din ntreaga Europ i s ofere organizaiilor un prim ghid
practic, pentru Managementul Satisfaciei Clienilor.

In prima parte (Aspectul n schimbare al serviciilor publice i rolul ceteanului/ clientului) se va
analiza contextul mai larg i importana satisfaciei cetenilor/ clienilor n sectorul public. Sectorul public
este ntr-o permanent schimbare rapid, pentru a face fa multor provocri i a rspunde numeroaselor
nevoi i noi cerine, din societate. Poziia i rolul ceteanului/ clientului au devenit primordiale, n aceste
schimbri i reforme.
De aceea, managementul satisfaciei clienilor este indispensabil pentru organizaiile publice pentru a
vedea dac fac ceea ce trebuie i aa cum trebuie. In serviciile publice, acest lucru nu este ntotdeauna
uor, din cauza naturii "clientului" pe de o parte i a naturii serviciilor publice pe de alta. Cetenii/ clienii
au fee i roluri diferite; uneori sunt clieni n furnizarea de servicii, iar alteori au rol de ceteni, atunci
cnd i pltesc impozitele, se supun regulilor, etc.
Acest lucru se traduce i ntr-o diferen n furnizarea serviciilor publice i a celor private.
In plus, majoritatea organizaiilor din sectorul public furnizeaz servicii. Serviciile au cteva caracteristici
clare (sau uneori o lips a acestora) care le fac speciale i le difereniaz de produse.

Cea de-a doua parte (Inelegerea satisfaciei clienilor) abordeaz conceptul de satisfacie i
msurarea acesteia.
Ateptrile au un rol central n influenarea satisfaciei cu serviciile i acestea la rndul lor sunt
determinate de o serie de factori. Se susine c gama de influene asupra ateptrilor este i mai larg,
n cazul serviciilor publice. Prin intermediul modelului Servqual, va fi operaionalizat rolul percepiilor i
ateptrilor.
- 9 -
- 10 -
Servqual este un instrument de msurare a calitii serviciilor, care evalueaz att percepiile ct i
ateptrile legate de un serviciu, cu referire la o gam de diverse caracteristici ale serviciilor. Literatura
privind calitatea serviciilor, ncearc de obicei s clasifice factorii care influeneaz atitudinile fa de
serviciu, pe o serie de niveluri. La cel mai nalt nivel, aceasta implic un numr mic de dimensiuni ale
calitii serviciilor. Acestea pot fi ulterior mprite ntr-un set mai mare de factori i factori determinani ai
calitii serviciilor, care apoi sunt dezvoltai n ntrebri, pentru msurare printr-un chestionar structurat.
Ca i n cazul modelelor pentru msurarea satisfaciei i identificarea prioritilor, exist i o serie de
interpretri diferite ale factorilor serviciilor, care sunt cele mai importante n influenarea percepiilor
asupra serviciului. Aici vor fi prezentai cei mai importani factori n influenarea percepiilor asupra
serviciilor, pornind de la abordarea Servqual i dezvoltnd ulterior.

Prin tradiie, liderii politici stabilesc ce servicii trebuie furnizate, n ce condiii i cui, iar ulterior birocraii i
experii organizeaz i furnizeaz serviciile. Rolul cetenilor este n mare msur pasiv. In cea de-a
treia parte (De la msurarea satisfaciei la managementul satisfaciei) ptrundem mai mult n noul
cadru, gama de actori implicai pe baz ad hoc n producerea, furnizarea i evaluarea serviciilor
publice a crescut, iar rolul cetenilor a devenit mai activ. Acest rol n schimbare al cetenilor/ clienilor
de servicii publice are un impact asupra ciclului de politici i management n ansamblu. Prin tradiie, ciclul
de politici i management este dominat i controlat de politicieni i administratori. Acum, cetenii/ clienii
sunt tot mai implicai n acest ciclu de politici i management la diferite niveluri (proiectare, decizie,
implementare i monitorizare, i evaluare). Cetenii/ clienii devin co-proiectani, co-factori de decizie, co-
productori i co-evaluatori. De aceea, managementul satisfaciei este mai mult dect msurarea
satisfaciei la final, n faza de evaluare.

Partea a patra (Msurarea i managementul satisfaciei clienilor) se ocup de aspectele practice
ale acestei abordri a managementului clienilor i prezint o serie de instrumente i tehnici de obinere a
unei nelegeri a ateptrilor, nevoilor, experienelor, percepiilor i satisfaciei cetenilor/ clienilor.
In obinerea acestei nelegeri, msurarea satisfaciei la finalul procesului sau furnizrii serviciului
(ceteanul/ clientul ca i "co-evaluator") pare a fi doar unul dintre aspectele de interaciune cu
ceteanul/ clientul. In aceast etap, cu siguran pot fi nvate unele lecii din msurare (reactive) dar
nu sunt posibile aciuni proactive.
Deci, obinerea unei nelegeri i a unui impact asupra nevoilor i ateptrilor cetenilor/ clienilor la
nceput sau ntr-o etap foarte incipient (ceteanul/ clientul n calitate de co-proiectant, co-factor de
decizie, co-productor) este de asemeni foarte important. In aceast parte a publicaiei, sunt prezentate
i ilustrate, prin cazuri din diverse ri europene, instrumente cum ar fi: consultarea personalului frontline,
sondaje privind satisfacia, scheme ale orientrii clientului, carte ale cetenilor, teste de utilizabilitate i
analize online, etnografie, consultarea utilizatorilor i a prilor interesate, contact formal i informal cu
organismele reprezentative, plngeri i sugestii privind analiza, focus grupuri, panele de ceteni/clieni
etc.

Utilizarea instrumentului potrivit, pentru nevoia potrivit n ceea ce privete Managementul Satisfaciei
Clienilor n toate aspectele sale poate oferi o contribuie important la mbuntirea organizaiei i o
mai bun furnizare a serviciilor. Totui, este important s se stabileasc exact dinainte, ce anume vrea s
fac organizaia.

Inelegerea utilizrii managementului satisfaciei pentru mbuntirea general a organizaiei i furnizrii
serviciilor, constituie elementul principal al prii finale ("Managementul i Imbuntirea Satisfaciei
Clienilor").

Dorina noastr este ca prin intermediul acestei publicaii, poziia i rolul ceteanului/ clientului n
Managementul Satisfaciei Clienilor s poat deveni mai clare, iar organizaiile publice din toat Europa,
s beneficieze de cteva ndrumri practice n Managementul Satisfaciei Clienilor.

Partea 1:

Aspectul schimbtor al serviciilor
publice i rolul
ceteanului / clientului

- 11 -

1. Un alt joc, alte reguli: un context n continu schimbare, un sector
public n continu schimbare

Sectorul public se confrunt cu numeroase provocri i trebuie s rspund nenumratelor necesiti i
solicitri, venite din partea societii (OECD, 1993; OECD, 1995; OECD, 2000). Din cauza acestor
provocri i presiuni, sectorul public este subiectul unor reforme cuprinztoare (Lane, 2000; Kickert,
1997; Kettl, 2000).
n ultimele dou decenii, au avut loc reforme considerabile n administraia public. Dei au avut loc
reforme i nainte, modificrile din 1980 s-au deosebit prin caracterul predominanrt politic care le
difereniaz de modificrile tehnice sau mail imitate care au avut loc n ultimul sfert de secol (Pollitt i
Bouckaert, 2004).
Administraiile din Statele Membre ale Uniunii Europene, nu reprezint un grup omogen de instituii i
aceeai regul se aplic i n cazul proceselor de reform ale acestora, care sunt suficient de divergente.
Peisajul European reprezint un amestec de sisteme. Dup cum spune Ridley: Bineneles c rile
Europei, marcate de istorii diferite, nu au doar forme diferite de organizaii publice, dar i filozofii distincte
referitoare la valorile pe care funcionarii publici ar trebui s le exprime i rolurile pe care acetia ar trebui
s le aibe, ntr-un stat democratic. Exist mai multe metode de reglementare a funciei publice ntr-un
sistem democratic, nu doar n detaliu, dar i n ceea ce privete orientrile fundamentale.Nu exist un
model stabil la nivel european (Ridley, 1995:13). ntr-adevr, diferitele state membre ale Uniunii
Europene au fcut fa provocrilor n moduri diferite. Totui, aceste reforme se caracterizeaz prin
introducerea unor noi principii i a unor justificri commune, bazndu-se din ce n ce mai mult pe eficien
i eficacitate, pe atenia acordat transparenei i responsabilitii, contientizare cu privire la serviciile
oferite prin funcia public i rolul, respective locul ceteanului / clientului (Doherty i Horne, 2002;
Shand, 1999; Flynn i Strehl, 1996; Schick, 2000). Multe ri au demarat recent iniiative de plasare a
ceteanului / clientului n centrul ateniei.
Christopher Pollitt i Geert Bouckaert au descries aceast tendin ca fiind o trecere de la punctul de
vedere al productorului, la punctul de vederea al ceteanului / clientului (Pollitt i Bouckaert, 1995).
Metoda dinamic de a implica toi cetenii / clienii serviciilor publice n vederea mbuntirii percepiilor,
ateptrilor i angajamentului acestora, prin participare activ, a fost o strategie utilizat frecvent n
vederea obinerii unui nivel de calitate satisfctor al serviciilor publice (OECD, 2001b).

- 12 -

Aadar, acolo unde
relaiile tradiionale sunt
birocratice i ierarhice,
noile relaii devin mai
pluraliste (Peters i
Savoie,2000)
High
Medium
Low
16
9
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
- 13 -

Ceteanul / clientul, reprezint n momentul de fa cea mai important prioritate (dac nu i singura) a
Statelor Membre ale Uniunii Europene. Acest lucru a fost ilustrat prin rezultatele anchetei realizat n
2007 n rndul Statelor Membre din timpul preedeniei portugheze (EIPA, 2007: 6). n aproximativ dou
treimi dintre state, aspectul referitor lapercepia clientului reprezint o prioritate important, pe agenda
administraiei publice.

2. De ce s gestionm satisfacia clientului ?

Guvernele trebuie s fie mai sensibile, fa de nevoile i necesitile societii. Organizaiile din sectorul
public sunt supuse procesului de reform, pentru a oferi servicii mai bune, mai rapide i mai numeroase.
Totui, calitatea, cantitatea i viteza nu sunt singurele competene de care societatea are nevoie din
partea guvernului. ntruct viteza cu care societatea se transform este din ce n ce mai mare, guvernul
ar trebui s poat rspunde necesitilor de schimbare prin oferirea unor noi soluii. n al doilea rand,
reforma guvernelor are ca scop restabilirea ncrederii n guverne. Guvernele trebuie s ofere mai mult
spaiu de alegere, un nivel sporit de democraie i transparen, prin interaciunea cu cetenii / clienii, pe
parcursul tuturor etapelor de elaborare a politicilor i de furnizare a serviciilor.

Aceast abordare nu nseamn, bineneles, c de fiecare dat cetenii / clienii primesc ce doresc.
Totui, organizaiile de succes folosesc nevoile i ateptrile clienilor ca punct de plecare, elabornd
propuneri n funcie de acestea i ndeplinind n acelai timp cerinele companiei. Satisfacia este aadar
legat de furnizarea serviciilor i / sau produselor, dar i cu satisfacerea ateptrilor i percepiilor
cetenilor / clienilor. Msurarea satisfaciei pare a fi un element izolat, n cadrul acestei abordri legate
de managementul satisfaciei. Vom prezenta aceast idee mai pe larg n partea a treia.

nelegerea cetenilor / clienilor din aceast perspectiv, este un aspect pe care guvernele nu l mai pot
ignora.
Modificrile demografice i dezinteresul social fac ca atragerea cetenilor s fie un proces dificil. Atrase
de competiia la nivel global, avansurile tehnologice i ofertele factorilor comerciali au crescut standardele
corespunztoare, unui nivel acceptabil de servicii. Dac dorim ca serviciile noastre s fie utilizate i
msurile noastre s fie ncununate de succes, trebuie s ne adresm publicului, conform condiiilor
stabilite de acesta i s msurm nevoile i ateptrile publicului n mod ct mai clar, pe parcurs, pentru
a vedea rezultatele referitoare la satisfacia acestora.

Modul dinamic de a implica toi cetenii / clienii serviciilor publice, n vederea mbuntirii percepiilor,
ateptrilor i angajamentului acestora prin participare activ, a reprezentat o strategie comun de
obinere a unui nivel legitim de calitate i satisfacie, n ceea ce privete serviciile publice.
Aceste tendine nu se vor modifica. ntr-adevr, trebuie s presupunem c va trebui s depunem eforturi
din ce n ce mai mari pentru a atrage publicul, n urmtoarele decenii; va trebui s atingem acest obiectiv
cu puine resurse. Capacitatea noastr de a mri sumele cheltuite este limitat de pruden i de ctre un
public din ce n ce mai bine informat, care solicit acelai tip de calitate i preuri sczute, pe care le
primesc de la companiile lider i supermarketuri.
Ceteanul / clientul are o relaie diferit cu sectorul public, fa de relaia cu sectorul privat: cu alte
cuvinte, publicul este mai circumspect cu privire la serviciile guvernamentale, n cel mai bun caz evitnd
s interacioneze cu acestea, sau, n cel mai ru caz nedorind s interacioneze deloc cu acestea.
Totui, sectorul public se afl sub presiuni din ce n ce mai mari, cu privire la egalarea standardelor
existente n sectorul privat. Ceea ce s-a realizat pn acum de ctre furnizorii comerciali de top, reflect
situaia real: nu trebuie s mi informez banca dect o singur dat, n momentul n care m mut, deci
de ce este necesar s informez guvernul de attea ori?
Mass-media ncurajeaz de asemenea cetenii, s se fac din ce n ce mai auzii i s solicite din
ce n ce mai mult.

- 14 -
3. Diferite aspecte ale ceteanului /clientului i natura serviciilor publice

Msurarea satisfaciei clienilor reprezint aadar un element indispensabil pentru organizaiile publice,
pentru ca acestea s verifice dac fac ce trebuie. Poziia de instituie public nu este ntotdeauna uoar,
din cauza naturii clientului pe de o parte i a publicului, pe de alt parte.
Cetenii / clienii au diferite fee i diferite roluri; cteodat, acetia sunt clieni de servicii i alteori se
comport ca i ceteni, mai ales n momentul n care trebuie s plteasc taxele sau s respecte nite
reguli, etc. Acest lucru se reflect i n diferenele dintre furnizarea unor servicii n domeniul public i
furnizarea unor servicii, n domeniul privat.
n plus, majoritatea organizaiilor din sectorul public furnizeaz servicii. Serviciile au o serie de
caracteristici clare (sau uneori aceste caracteristici lipsesc), care le fac s fie speciale i diferite ca
produse.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2 Aceast parte se bazeaz pe Manualul UK, Biroul Cabinetului (2006), Percepia clientului cu privire la serviciile publice: Un
Abecedar, Londra,

3.1. Diferitele aspecte

Natura i semnificaia noiunii de clieni nu necesit nicio explicaie n sectorul privat. Cele mai bune
companii din sectorul privat tiu c o nelegere detaliat a nevoilor clienilor, este esenial pentru a
asigura conformitatean ceea ce privete produsele i serviciile. n cazul n care nu se atinge acest nivel
de nelegere, va fi dificil pentru sectorul public s poat concura cu sectorul privat i, n consecin,
sectorul public risc s fie scos de pe pia.

Organizaiile din cadrul sectorului public, pot avea o relaie complex cu publicul. n unele cazuri,
aceast relaie poate fi caracterizat ca fiind o relaie cu clienii mai ales n cazul furnizrii de servicii
directe de ctre organizaiile din cadrul sectorului public iar n alte cazuri, poate fi caracterizat ca fiind
o relaie cu cetenii, n cazul n care organizaia este implicat n determinarea i crearea mediului de
desfurare a vieii economice i sociale.

Natura satisfaciei clientului este diferit, n comparaie cu satisfacia ceteanului (Schmidtand Stricklan,
2000). Cele dou noiuni sunt distincte. Dac analizm satisfacia clientului, atunci punem ntrebri
directe referitoare la furnizarea de servicii la nivel operaional (se axeaz pe a face lucrurile corect).
Anchetele pentru ceteni evalueaz aspecte cum ar fi de exemplu dac anumite ar trebui furnizate de
ctre sectorul public (se axeaz pe lucurile corecte care trebuie realizate).
Prioritatea utilizatorilor se ndreapt n direcia unor servicii mai bune, dar, ca ceteni, acetia pot realiza
dac resursele ar putea fi utilizate mai eficient de ctre altcineva (Dinsdale i Marsden, 1999).
Provocarea pentru sectorul public o reprezint stabilirea unui echilibru ntre aceste dou aspecte distincte
i, uneori aflate n competiie, i anume, pe de o parte, valoare n schimbul banilor pentru ceteni, i, pe
de alt parte, servicii accesibile i de bun calitate, pentru clieni. Exist de asemenea o serie de
trsturi, care difereniaz serviciile publice de serviciile private.
Foarte multe modele de calitate a serviciilor, se axeaz pe creterea consumului de servicii i / sau
creterea nivelului de loialitate a clientului.

Pentru multe servicii publice, aceste consideraii sunt n teorie mai puin relevante, ntruct acestea dein
monopolul pe pia, clienii sunt obligai s foloseasc serviciile acestora (cum ar fi de exemplu serviciile
de reglementare) iar dac aceste servicii nu sunt de calitate, este recomandabil o diminuare a
consumului acestora (cum ar fi de exemplu asistena medical i serviciile sociale) (Dinsdale i Marsden,
1999). Provocarea pentru sectorul public o reprezint echilibrarea celor dou aspect eseniale ale
serviciilor, i anume preul relativ sczut i calitatea, respectiv accesibilitatea acestora.

n urmtorul capitol, vom prezenta pe scurt diferena dintre serviciile publice i serviciile private. Este
totui posibil ca diferenele dintre serviciile publice i serviciile private s fie exagerate. Acestea se pot
confrunta de multe ori cu situaii similare, iar leciile cheie pot fi de multe ori aplicabile n ambele cazuri.
Probabil un risc considerabil ar fi simplificarea excesiv a nivelului de nelegere a serviciilor publice; este
- 15 -
clar c acestea acoper o vast gam de servicii, care variaz din punct de vedere al mai multor aspecte
eseniale, cum ar fi de exemplu :
grupul int (publicul n general, mici sub-grupuri ale populaiei, domenii de afaceri, sectorul
comunitar / voluntariatele, alte organisme din sectorul public, etc);
felul n care trebuie utilizate acestea (conform prevederilor / n mod obligatoriu n comparaie cu
serviciile pe baz de voluntariat, utilizate n situaii singulare / ocazional n comparaie cu cele utilizate
periodic, serviciile gratuite, n comparaie cu cele pentru care se cheltuie o sum de bani, metodele de
contact / furnizarea de servicii, etc);
poziia pe pia (servicii specializate, n comparaie cu serviciile care acoper mai multe funcii,
monopol n comparaie cu concurena pe pia / existena unor alternative).
Prezentm mai jos diferitele roluri, n funcie de natura serviciilor.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Diferitele roluri ale clienilor externi
Beneficiari (bnficaires de prestations)
Clientul / utilizatorul este beneficiarul unui serviciu, sub forma unei pli sau indemnizaii legale n bani iar
furnizorul deine monopolul pe pia.
De exemplu, indemnizaiile de omaj
Client (consommateur)
Un client are dreptul de a alege furnizorul de la care s obin serviciile de care are nevoie: fie c este
vorba despre o organizaie privat, fie c este vorba despre o organizaie public. Exist o puternic
relaie personal
De exemplu, instruirea vocaional
Utilizator (usager)
Utilizatorul nu are alternative de livrare a serviciilor
De exemplu, parcul public
Utilizator i productor (producteur et consommateur)
Utilizatorul poate utilize un serviciu i juca un rol important n producia respectivului serviciu sau n
livrarea respectivului serviciu, n acelai timp
De exemplu, prinii care se ofer voluntari n coli
Cumprtor (acheteur)
Utilizatorul pltete o contribuie direct pentru serviciul respectiv
De exempli, serviciile potale, transportul public
Pltitorii de taxe (contribuable)
Utilizatorul are atribuii bine definite, dar o furnizare de servicii la standard calitative nalte este totui
foarte important
De exemplu, taxele

Cetenii (citizen soumis)
Trebuie s urmeze regulile i inspeciile, dar au drepturi elementare
De exemplu, serviciile de securitate
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Surs: Shand & Arnberg, 1996: p.17

ntruct aceste roluri diferite nu sunt ntotdeauna separabile n mod clar, aceast relaie complex va fi
descris n continuarea aceste publicaii, ca fiind o relaie cetean / client. Cetenii / clienii sunt
beneficiarii activitilor, produselor sau serviciilor organizaiilor din sectorul public.
Cetenii / clienii trebuie definii n continuare, dar nu reprezint strict utilizatorii primari ai serviciilor
furnizate (EIPA, 2006: p.20).

3.2. Furnizarea serviciilor publice i private

Dup cum am menionat mai sus, nu trebuie s supraestimm diferenele dintre sectorul public i sectorul
privat, dar trebuie totui s lum n calcul anumite trsturi specifice i caracteristici.

n sectorul public exist mai muli factori implicai (Biroul Cabinetului, 2006: 6-7):
- 16 -
Competiia nu joac acelai rol iar consecinele alegerilor fcute de clieni sunt diferite. Totui,
clienii serviciilor publice au ntr-adevr posibilitatea de a alege: acetia pot alege s nu participe
la sistemul public (fie n totalitate, fie prin nerespectarea n mod corect a cerinelor). Costurile
acestor decizii sunt suportate tot de ctre guvern, care are datoria s impun respectarea
prevederilor legale, s deschid linii telefonice de tip help line, sau s rezolve consecinele unei
intervenii nereuite. Modul de organizare a unui organism public poate acoperi aceste costuri, cu
excepia cazurilor n care exist ncercri de a se afla, de exemplu, ct timp petrece personalul cu
clienii, care nu au informaiile necesare sau nu consider c sunt tratai n mod corespunztor.

Dei fiecare persoan dorete s i se respecte nevoile la nivel individual, conform statutului de
cetean i contribuabil, se dorete totui un serviciu public pentru toat populaia, care s
furnizeze servicii eficiente i la standarde calitative nalte; nu este vorba numai de prinii interesai,
de sistemul educaional.

Spre deosebire de sectorul privat, organizaiile din sectorul public nu i pot permite s aleag sau
s se axeze pe clienii lor preferai sau pe clienii cei mai avantajoi: organizaiile din sectorul public
trebuie s ia n considerare nevoile ntregii comuniti. ntr-adevr, pentru multe servicii, clienii
considerai importani de ctre guvern sunt acei clieni care nu prezint interes pentru majoritatea
furnizorilor de servicii comerciale. Aceste persoane sunt, de cele mai multe ori, extrem de greu de
identificat.

n multe cazuri, scopul unei intervenii este pe termen lung i se bazeaz pe o serie de factori
complexi, care interacioneaz. Succesul se bazeaz pe implicarea mai multor persone, ntr-un
mod coerent, tratnd subiecte de genul obezitii n rndul copiilor, sau naterilor n rndul
adolescenilor. n aceste cazuri vor interveni prinii, profesorii, modelele, respective copii i
adolescenii respectivi. De multe ori, succesul apare peste muli ani, iar tradiionala analiz cost-
beneficiu utilizat n domeniul comercial, pur i simplu nu se poate aplica n aceste cazuri.
Aceti factori se combin n vederea construirii unei imagini care arat c, dei rolul clientului este diferit
n sectorul public, ceteanul are dreptul de a fi tratat ca i client, iar prevederile conform crora
funcioneaz sectorul public trebuie s fie echitabile pentru toat lumea, indiferent de context.
Diferenele dintre sectorul public i sectorul privat, din punct de vedere al ceteanului, devin din ce n ce
mai limitate. Concurena n sectorul privat, contureaz caracteristicile viitorului mediu de furnizare a
serviciilor, mediu ce va fi utilizat ca termen de comparaie pentru sectorul public.
Guvernele trebuie s analizeze aceast provocare, lund n considerare toate consecinele acesteia.

De ce continum s numim contribuabilii clieni? Contribuabilii nu au posibilitatea de a alege dac
doresc sau nu s cumpere anumite bunuri i servicii de la noi; ei nu pot cumpra aceleai bunuri i
servicii de la ali furnizori, la un pre mai bun; nu au dreptul s i cear banii napoi dac nu le place ce li
s-a oferit.
Numai clienii pot face astfel de lucruri. (Personalul vamal al Majestii sale) Da, tratm prizonierii ca pe
nite clieni! Desigur, aceste persoane au comis nite acte teribile la un moment dat, dar sarcina noastr
este s i tratm conform standardelor i normelor. Aceste standarde fac parte din furnizarea serviciilor.
(Directorul Inchisorii)

3.3. Servicii i produse

Majoritatea organizaiilor din sectorul public furnizeaz servicii. Serviciile au cteva caracteristici clare
(sau uneori o absen a acestor caracteristici), lucru care le face s fie speciale (Ross, 1999: 13-15).
Aceste diferene sunt descrise ca intangibilitate, inseparabilitate, heterogeneitate, perisabilitate
(Hoffman i Bateson, 1997: 22-24).

Csua de mai jos ofer o imagine a acestora (Zeithaml et al., 1992: 50
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Efect/Probleme ale caracteristicilor
Intangibilitate: 1. Serviciile nu pot fi stocate.
O caracteristic distinctiv a serviciilor
2. Nu pot fi protejate serviciile prin brevete.
- 17 -
care le face s nu poat fi atinse sau 3. Serviciile nu pot fi prezentate sau comunicate
imediat.
simtite aa cum sunt bunurile fizice. 4. Preurile sunt greu de stabilit.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Inseparabilitate: 1. Consumatorul este implicat n producie.
2. Ali consumatori implicai n producie.
care reflect interconexiunea dintre
3. Este dificil o producie centralizat n mas
furnizorul de servicii, clientul implicat n

primirea serviciului i ali clieni care

mprtesc experiena serviciului.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Heterogeneitate: 1. Standardizarea i controlul calitii sunt greu
O caracteristic distinctiv a serviciilor de realizat

care reflect diferena de consecven de

la o tranzacie cu servicii la alta.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Perisabilitate: 1. Serviciile nu pot fi inventariate.
constnd in faptul ca nu pot fi recuperate,
capacitatea lor neutilizat nu poate fi pstrat
i nu pot fi inventariate.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Abordarea acestor caracteristici specifice va influena ncercarea de a defini care componente ale calitii
serviciilor determin satisfacia, dup cum vom prezenta n partea urmtoare, a acestei publicaii.

Partea 2:

Inelegerea satisfaciei clientului

- 18 -
Introducere

Inelegerea i msurarea satisfaciei clientului, reprezint o preocupare central. Satisfacia este un
concept larg, acceptat n ciuda dificultilor reale de msurare i interpretare, cu care se confrunt
abordrile tipice ale evalurii sale.
Abordarea cea mai comun este utilizarea sondajelor de satisfacie general, realizate odat la civa ani
i create pentru a detecta schimbrile care au loc n timp, dar vom mai descrie i alte abordri, n partea
a patra a lucrrii. Totui conceptul de satisfacie implic o serie de dificulti (Agenia Communities
Scotland, 2006: 20).
Nu este static, ci se modific n timp; noi experiene i niveluri de contientizare vor modifica
nivelurile poteniale de satisfacie, care pot fi atinse.
Poate fi complex i rezultatul unei combinaii de experiene, nainte, n timpul i dup punctul
la care sunt msurate.
Are loc n contexte sociale diferite care pot fi imprevizibile sau inexprimabile, pentru utilizatorul
de servicii.
Motivele satisfaciei pot fi greu de exprimat, mai ales atunci cnd sunt luate n considerare
aspectele mai puin tangibile ale serviciilor.
Motivele insatisfaciei pot fi mai uor de exprimat, mai ales dac este o stare de excepie.
Dac nu se neleg cauzele satisfaciei, exist pericolul de a trata un rezultat bun ca un motiv
pentru a nu schimba nimic, vzndu-l n sens larg, ca un instrument de Relaii Publice.

Pentru a obine o imagine mai clar asupra satisfaciei, descriem cteva elemente cheie n aceasta parte
a lucrrii. Modelul care a stat la baza abordrii satisfactiei este teoria infirmrii, care sugereaz c
satisfacia clienilor cu un serviciu este corelat cu dimensiunea experienei de infirmare, unde infirmarea
este legat de ateptrile iniiale ale persoanei.

Dac experiena serviciului depete cu mult ateptrile pe care le aveau clienii de la serviciul
respectiv, atunci nivelul de satisfacie va fi ridicat, i viceversa. In literatura referitoare la calitatea
serviciilor, percepiile asupra furnizrii serviciilor sunt msurate separat de ateptrile clienilor, iar
diferena dintre cele dou, P(ercepii) A(teptri), ofer o msur a calitii serviciilor care determin
nivelul de satisfacie.

1. Rolul ateptrilor i percepiilor

Ateptrile au un rol esenial n influenarea satifaciei cu serviciile, i acestea la rndul lor sunt
determinate de o serie de factori. Poate fi demonstrat cum gama de influene asupra ateptrilor este i
mai extins, n cazul serviciilor publice.
- 19 -

- 20 -
Cu 1.1. m se formeaz ateptrile ?

Dat fiind importana primordiala a ateptrilor, este important s se neleag modul n care se formeaz
acestea (Comisia pentru Evaluarea Calitii, 1999). Factorii cheie de baz, care influeneaz cel mai
adesea ateptrile sunt descrii ca fiind:
Nevoile personale: orice client sau utilizator al unui serviciu va avea ceea ce se consider un set
de nevoi personale cheie, pe care se ateapt ca serviciul s le satisfac. Acestea vor diferi de la
serviciu la serviciu i de la client la client. Este necesar o nelegere clar a acestor nevoi, pentru a
creea un serviciu corespunztor.
Experienta anterioar: multe persoane au utilizat serviciile n trecut. Experiena anterioar va
influena parial ateptrile viitoare de la serviciul respectiv. Aceasta include experiena trecut cu
serviciul respectiv, dar i cu alte servicii pentru serviciile publice, ateptrile vor fi influenate de
experiena, cu servicii private similare.
Comunicarea prin viu grai (word of mouth): ateptrile vor fi modelate de comunicri din surse
diferite, de nsui furnizorul de servicii. Acestea pot include familia, prietenii i colegii, dar n sens
mai larg mass media i alte organizaii, cum ar fi agenii de audit.
Comunicarea explicit privind serviciiile: declaraii ale personalului sau expuneri din brouri sau
alte materiale publicitare, pot avea un impact direct asupa ateptrilor.
Un exemplu bun sunt cartele clienilor, dup cum vom prezenta n partea a 4 - a acestei publicaii.
Comunicarea implicit privind serviciile: aceasta include factori cum ar fi aspectul fizic al cldirilor,
de exemplu renovarea, poate face clientul s se atepte ca i alte aspecte ale serviciului, s aib o
calitate superioar.

Impactul imaginii de brand sau al reputaiei serviciului (acoperite de comunicarea prin viu grai prezentat
mai sus) asupra ateptrilor este considerat a deine un rol central ntr-o serie de studii asupra sectorului
public i privat. Aceasta pare a fi o preocupare de o importan deosebit pentru serviciile publice, din
dou motive cheie. In primul rnd, s-a demonstrat ca n lipsa unor informaii detaliate cu privire la
serviciile sau alternativele concurenei, importana imaginii sporete. Aceasta poate face ca acest factor,
s devin un aspect central al opiniilor asupra multor servicii publice, dat fiind opiunea n general mai
constrns i benchmark-urile limitate la dispoziia clienilor.

In plus, gama de impacturi asupra imaginii serviciilor publice, poate fi ntr-o anumit msur mai extins
dect n cazul serviciilor private. In mod particular, se susine c ateptrile privind serviciile publice pot fi
influenate de opiniile guvernului i politicienilor.

De exemplu, unii susin c linia de demarcaie dintre politic, guvern i sectorul public poate fi
nedefinit n ochii multora (Dinsdale i Marsden, 1999) i deci percepia publicului asupra onestitii i
integritii n guvern va afecta modul n care acesta evalueaz serviciile pe care le primete de la aceste
instituii. (Dinsdale i Marsden, 1999)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3 De fapt, exist o serie de alte modaliti n care sunt definite ateptrile, de exemplu niveluri minime/ tolerabile/
acceptabile de servicii i meritate (nivelul de performan bazat pe timp, efort i/ sau bani investii).

Menionm n plus c n contextul serviciilor publice n mod particular, ar putea fi necesar includerea
valorilor sau convingerilor personale ca o influen asupra ateptrilor, independent de ceilali factori
inclui n model. Aceasta se refer la ceea ce indivizii consider ca fiind rolul serviciilor publice: s
reflecte rolul lor dual de clieni i ceteni.
In modelul general al factorilor cheie, care influeneaz ateptrile de la serviciile publice (a se vedea mai
sus) este larg recunoscut c natura i impactul fiecreia dintre aceste influene vor fi diferite pentru clieni
i servicii diferite. Acesta nu reprezint un factor determinant adiional al ateptrilor n acelai fel cum
sunt cele prezentate mai sus, dar este esenial s se neleag atunci cnd se fac comparaii ntre
serviciile publice: pentru unele servicii, cea mai mare influen asupra nivelului ateptrilor este probabil
natura grupului de clieni deservii.

1.2. Percepiile i modelul Servqual

Aa cum este descris mai sus, modelul Servqual (Calitatea Serviciilor) pornete de la diferena de baz
dintre P(ercepii) A(teptri). Servqual este un instrument de msurare a calitii serviciilor care
evalueaz att percepiile asupra serviciului ct i ateptrile de la o serie de carateristici ale serviciului.
Utiliznd Servqual, poate fi analizat diferena dintre ateptri i percepii, pentru a ajuta managerii s
neleag ce obiective trebuie s i fixeze i s prioritizeze eforturile de mbuntire, pentru un efect
optim. Sondajele privind satisfacia general, tind s se concentreze pe percepiile clienilor asupra
serviciilor pe care le au n prezent, i nu pe ateptrile acestora.

Msura n care serviciile satisfac nevoile sau ateptrile clienilor constituie o msur a calittii serviciilor.
Faptul c adesea se tiu prea puine despre ateptrile clienilor, ngreuneaz interpretarea evalurilor
produse de sondajele cu privire la satisfacie. Servqual este construit ca un instrument de msurare. Vom
analiza n detaliu aceast parte a msurrii, la un moment ulterior. Ceea ce este interesant n acest
context actual, este modelul care st la baza metodologiei Servqual. Modelul Servqual este cunoscut i
ca modelul diferenelor, Prin analiza celor patru diferene de baz, se asigur o nelegere a diferenei
finale dintre percepii i ateptri (diferena 5).

Diferena 1: Ateptrile clienilor versus percepiile managementului: ca rezultat al lipsei unei
orientri a cercetrii de marketing, comunicrii de jos n sus inadecvate i al prea multor niveluri de
management.

- 21 -
- 22 -
Diferena 2: Percepiile managementului versus specificaiile serviciului: ca rezultat al unui
angajament inadecvat fa de calitatea serviciilor, o percepie a nefezabiliti, o standardizare inadecvat
a sarcinilor i o absen a stabilirii scopurilor.

Diferena 3: Specificaiile serviciului versus furnizarea serviciului: ca rezultat al ambiguitii i
conflictului de roluri, al unei neconcordane angajat-funcie i tehnologie-funcie, al unor sisteme de
control i supervizare inadecvate, al lipsei unui control observat i a spiritului de echip.

Diferena 4: Furnizarea serviciului versus comunicare extern: ca rezultat al comunicrii inadecvate
pe orizontal i nclinaiei spre a promite mai mult.

Diferena 5: Discrepana dintre ateptrile clienilor i percepiilor lor cu privire la serviciile
furnizate: ca rezultat al influenelor exercitate din partea clientului i insuficienelor (lacunelor) furnizorului
de servicii. In acest caz, ateptrile clienilor sunt influenate de dimensiunea nevoilor personale,
recomandrile cunoscuilor i experienele trecute cu servicii.
Servqual este un instrument de sondaj care calculeaz scorurile diferenelor pentru a msura diferena
dintre ateptri i percepii pentru diferite aspecte ale serviciilor. Ofer o structur util pentru a vedea ce
aspecte ale unui serviciu afecteaz calitatea.

Elemente ale abordrii SERVQUAL nc mai apar ntr-un mare numr de studii privind satisfacia
clienilor att n sectorul public, ct i privat, i atunci cnd sunt aplicate n mod corespunztor, pot oferi
indicaii utile.
O ilustrare interesant a abordrii percepiilor i ateptrilor n msurarea satisfaciei este reprezentat n
cazul Forelor de Poliie Suedeze.

CAZ: Indicele de calitate n Forele de Poliie (Suedia)
Forele de Poliie Suedeze au o tradiie ndelungat n crearea i dezvoltarea unor noi forme de control al
activitii i iniiative privind calitatea, acumulnd experien n metoda Balanced Scorecard, Sistemul
Suedez de Recompensare a Calitii, sondaje n rndul cetenilor, tehnici de creare a dialogului cu
publicul, evaluri a motivrii personalului, ca indicatori de rezultate, ndrumare i management prin dialog,
dezvoltarea organizrii i mbuntirea continu a nvrii, Indicele Suedez al Calitii, teste de e-
learning, benchmarking, inte de lucru n organizaii cu operaiuni complexe, comparaii internaionale,
teste CAF (Cadrul Comun de Evaluare), precum i metoda consiliului, pentru participare sporit. Aadar,
forele de poliie au progresat n mod foarte favorabil.
O provocare major mplicat de aceast concentrare pe perspectiva cetenilor, o constituie sporirea
influenei publice pentru a dezvolta o activitate sofisticat a poliiei n domeniul siguranei, concentrat pe
ceteni. Tehnicile pentru crearea unui dialog interactiv, pot oferi informaii adiionale, de exemplu, prin
utilizarea panelurilor i a altor formate. Un alt instrument este bazat pe Indicele Suedez de Calitate i
adaptat la forele de poliie.

Indicele de Calitate este un sistem de analiz pe baz de model pentru pregtirea, procesarea i
prezentarea informaiilor referitoare la calitate aa cum este perceput de utilizatorii efectivi (reclamani).
In consecin, este bazat n totalitate pe evalurile acestor pri, pe experiena personal i pe aciunile
efective ale poliiei. Acest model implic i o ambiie de a produce declaraii privind legtura ocazional
dintre tehnicile de estimare simultan. Modelul poate fi folosit pentru comparaii n timp, ntre unitile de
poliie, ntre diverse regiuni geografice sau grupuri sociale, precum i pentru comparaii internaionale
concrete.

Un nivel nalt de loialitate, reprezint unul dintre cei mai importani indicatori ai organizaiilor cu o
performan ridicat. Deoarece satisfacia clienilor este direct corelat cu loialitatea, este evident c
msurarea satisfaciei fr a lua n considerare loialitatea i viceversa, ar putea crea confuzii.

Chestionarul include ntrebri gradate referitoare la reputaia poliiei n societate, ateptrile n urma
raportrii crimelor, ateptrile legate de nivelul serviciilor i angajamentul personalului, calitatea
perceput a procesrii cazului, calitatea perceput a serviciilor i angajamentul poliiei, satisfacia
general, satisfacia n raport cu ateptrile, raportul calitate-pre, loialitate i plngeri. Este utilizat n
mod consecvent o scar de la 1 la 10, cu rezultate transformate ntr-un indice, n care zero este acordat
tuturor respondenilor care rspund la toate ntrebrile cu 1 iar 100 corespunde respondenilor care
marcheaz toate ntrebrile cu 10. Valorile tipice, obinute n mii de studii, se ncadreaz ntr-un interval
al indicelui de 60 80.
4 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. i Berry, L.L. (1985), Un model conceptual de calitate a serviciilor i
implicaiile sale, Jurnal de Marketing , Vol. 49, toamna, pp. 41-50.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. i Berry, L.L. (1986), SERVQUAL: o scar cu elemente multiple pentru
msurarea percepiilor clienilor cu privire la calitatea serviciilor, Raport Nr. 86-108, Institutul de Marketing,
Cambridge, MA.
msurarea percepiilor consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor, Jurnal de Retailing , Vol. 64, Nr. 1, pp. 12-
40
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. i Berry, L.L. (1991), Perfecionarea i reevaluarea scrii SERVQUAL, Jurnal
de Retailing , Vol. 67, pp. 420-450.

2. Dimensiunile i factorii determinani ai calitii serviciilor i satisfaciei

Ca i n cazul modelelor pentru msurarea satisfaciei i identificarea prioritilor conturate mai sus, exist
i o serie de interpretri ale factorilor de servicii care dein cea mai mare importan n influenarea
percepiilor asupra serviciului. Incepem cu factorii care informeaz abordarea SERVQUAL, nainte de a
analiza mbuntiri i abordri alternative.

2.1. Factorii care determin calitatea n Servqual

Literatura referitoare la calitatea serviciilor ncearc de obicei s mpart n categorii factorii care
influeneaz atitudinile fa de serviciu la o serie de niveluri. La cel mai nalt nivel, aceasta implic un
numr redus de dimensiuni ale calitii serviciului. Acestea pot fi grupate ntr-un set mai mare de factori
sau factori determinani ai calitii serviciului care sunt ulterior dezvoltai n ntrebri pentru msurare
printr-un chestionar structurat. In conceptul original de instrument Servqual, erau descrii 10 factori
determinani ai calitii serviciului.

Ii prezentm i v oferim exemple (Comisia de Evaluare, 1999).
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Factorii determinani ai calitii serviciilor. Exemple
Accesul Birourile din cartier; magazinele one stop;
- 23 -
Uurina i conveniena accesrii ore de program convenabile; linie telefonic non stop;
- 24 -
serviciul acces la internet
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Comunicarea Pamflete i brouri cu un limbaj simplu;
Informarea clienilor ntr-un limbaj material de comunicare adaptat nevoilor
pe care l neleg, ascultarea clienilor grupurilor individuale (minoriti etnice, persoane cu
probleme de vedere etc); sisteme de sugestii i plngeri
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Competen Tot personalul trebuie s i cunoasc i s i poat face
meseria.
Deinerea abilitilor i cunotinelor necesare pentru furnizarea serviciului
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Curtoazie Personalul trebuie s se comporte
n mod politicos i plcut
Politeea, respectul, consideraia,
amabilitatea personalului la toate
nivelurile
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fiabilitate Reputaia serviciului n comunitatea mai larg;
Incredere, reputaie i imagine personalul trebuie s genereze un sentiment de
ncredere n raportul cu clienii
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Credibilitate Standardele definite n carte pentru serviciile locale;
corecteea evidenelor;
Furnizarea unui serviciu consecvent, corect precizia facturilor pentru taxele publice;
i de ncredere; furnizarea serviciului executarea corect a sarcinii prima dat; pstrarea
care a fost promis promisiunilor i respectarea termenelor limit
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Rspuns prompt Soluionarea rapid a problemelor;
comunicarea orelor programrilor
Disponibilitate i pregtire pentru furnizarea
serviciilor atunci cnd este necesar
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Securitate Furnizarea de servicii sigure
Sigurana fizic, siguran financiar,
confidenialitate
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bunuri materiale Echipamente i faciliti moderne;
uniforme pentru personal
Aspectele fizice ale serviciului cum
ar fi echipamente, faciliti; aspectul personalului
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Inelegerea clientului Ajustarea serviciilor acolo unde este posibil
pentru a satisface
Cunoaterea nevoilor clienilor individuali; nevoile individuale
Recunoaterea clientului repetat
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dup cercetri extinse, aceti zece factori au fost redui la cinci; analizele realizate n continuare au
artat c unii factori erau foarte strns corelai.
Cei cinci factori determinani sunt:

Dimensiunea Descrierea
Bunuri materiale.
Facilitile fizice i echipamentele disponibile,
aspectul personalului, ct de uor de neles
sunt materialele de comunicare
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fiabilitate Furnizarea serviciului promis n mod sigur i corect

Rspuns prompt Ajutarea clienilor i furnizarea unui serviciu prompt

- 25 -
Siguran Inspirarea de ncredere
Empatie Oferirea ctre client a unui serviciu atent i individual
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aceste cinci dimensiuni sunt transpuse n 22 de ntrebri, care msoar att percepiile ct i ateptrile
(Zeithaml et al., 1990: 175-186).
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. X are echipament cu aspect modern.
2. Facilitile fizice ale lui X au un aspect plcut.
3. Angajaii lui X sunt prezentabili .
4. Materialele asociate cu serviciul (cum ar fi pamflete sau declaraii) au un aspect plcut la X.
5. Cnd X promite s fac ceva pn la un anumit moment, i respect promisiunea.
6. Cnd avei o problem, X manifest un interes sincer pentru rezolvarea acesteia.
7. X execut serviciul n mod corect, prima dat.
8. X furnizeaz serviciul la momentul la care promite.
9. X insist pe evidenele lipsite de erori.
10. Angajaii lui X v spun exact cnd vor fi executate serviciile.
11. Angajaii lui X v ofera un serviciu prompt.
12. Angajaii lui X sunt ntotdeauna dispui s v ajute.
13. Angajaii lui X nu sunt niciodat prea ocupai pentru a rspunde cererilor dvs.
14. Comportamentul angajailor lui X v inspir ncredere.
15. V simii n siguran n tranzaciile cu X.
16. Angajaii lui X sunt permanent amabili cu dvs.
17. Angajaii lui X dein cunotinele necesare pentru a rspunde ntrebrilor dvs..
18. X v acord atenie individual.
19. X are un program de funcionare convenabil pentru toi clienii.
20. X are angajai care v acorda personal atenie.
21. X se gndete ntotdeauna la interesele dvs.
22. Angajaii lui X v neleg nevoile specifice.

Elementele 1-4: bunuri materiale
Elementele 5-9: fiabilitate
Elementele 10-13: rspuns prompt
Elementele 14-17: siguran
Elementele 18-22: empatie
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Au existat foarte multe discuii asupra caracterului cuprinztor i corespunztor al acestor dimensiuni,
pentru diversele servicii. Un element particular merit menionat: dimensiunea redresrii (cum se ocup
serviciile de ndreptarea lucrurilor, atunci cnd nu au mers bine). Aceasta este perceput ca fiind o
diferen particular din list, i de atunci ea a fost adugat la o serie de abordri.

2.2. Alte dimensiuni i factori determinani

Aa cum s-a remarcat mai sus, dimensiunile i factorii de calitate ai serviciului au fost cercetai foarte mult
pentru o gam de servicii publice i private i aproape toate studiile individuale includ unele
amendamente sau adugiri pentru a reflecta serviciul specific care este cercetat. Deci ncercarea de a
descrie pe scurt o abordare cuprinztoare aici, ofer prea puine avantaje. Totui, merit s schim o
list de 18 factori determinani ai calitii, elaborat de Johnston (1995), pe baza unui studiu din sectorul
bancar, care adesea este vzut ca fiind mai util i mai cuprinztor dect lista SERVQUAL:

Acces: accesibilitatea fizic a locaiei serviciului, inclusiv uurina de a se orienta n mediul
serviciului i claritatea rutei.
Estetic: msura n care componentele pachetului de servicii sunt agreate sau plcute pentru
client, inclusiv aspectul i mediul serviciului, aspectul i prezentarea facilitilor de servicii, bunuri
i personal.
Atenie/ajutor: msura n care serviciul, n mod special personalul de contact, fie ofer ajutor
clientului, fie d impresia de a fi interesat de client i manifest o disponibilitate de a fi util.
Disponibilitate: disponibilitatea facilitilor serviciului, personalului i bunurilor pentru client. In
cazul personalului de contact, aceasta nseamn att raportul personal/ client ct i timpul pe
care fiecare membru al personalului l are la dispoziie pentru fiecare client.
In cazul bunurilor, disponibilitatea include att cantitatea ct i gama de produse puse la
dispoziia clientului.
- 26 -
Atenie: grij, consideraie, empatie i rbdare manifestat fa de client. Aceasta include
msura n care serviciul face clientul s se simt n largul su i comfortabil din punct de vedere
emoional (mai degrab dect fizic).
Curenie/ordine: curenia i aspectul curat i ordonat al componentelor materiale ale
pachetului de servicii, inclusiv mediul serviciilor, facilitile, bunurile i personalul de contact.
Comfort: comfort fizic al mediului i facilitilor serviciului.
Angajament: angajamentul aparent al personalului n activitatea desfurat, inclusiv mndria i
satisfacia aparent pe care le-o confer munca lor, srguina i devotamentul.
Comunicare: abilitatea furnizorilor de servicii de a comunica cu clientul, astfel nct acesta s
neleag. Aceasta include claritate, caracter complet i corect att al informaiilor verbale ct i a
celor scrise comunicate clientului precum i abilitatea personalului, de a asculta i nelege
clientul.
Competen: abilitatea, expertiza i profesionalismul cu care este executat serviciul. Aceasta
include realizarea procedurilor corecte, executarea corect a instruciunilor clientului, gradul de
cunotine referitoare la produs sau serviciu, manifestat de personalul de contact, oferirea de
sfaturi bune, solide i abilitatea general de a face un lucru bun.
Amabilitate: politee, respect i bune maniere n furnizarea serviciului, manifestat n general de
personalul de contact, n raport cu clientul i proprietatea acestuia. Aceasta include abilitatea
personalului de a fi cuviincios i de a nu se amesteca atunci cnd nu este cazul.
Flexibilitate: o disponibilitate i abilitate a angajatului care furnizeaz seviciul, de a modifica sau
ajusta natura serviciului sau produsului, pentru a satisface nevoile clientului.
Amabilitate: o atitudine cald i abordabil la nivel personal (mai degrab dect fizic) a
furnizorilor de servicii, mai ales personalul de contact, inclusiv o atitudine vesel i abilitatea de a
face clientul s se simt binevenit.
Funcionalitate: utilitatea i potrivirea pentru scop sau calitatea produsului care caracterizeaz
facilitile serviciului sau bunurile.
Integritate: cinstea, dreptatea, corectitudinea i ncrederea cu care sunt tratai clienii de ctre
organizaia de servicii.
Fiabilitate: credibilitatea i consecvena performanei facilitilor serviciului, bunurilor i
personalului. Aceasta include furnizarea punctual a serviciului i o abilitate de a respecta
acordurile ncheiate cu clientul.
Rspuns prompt: viteza i oportunitatea livrrii serviciului. Aceasta include viteza de obinere a
rezultatelor i abilitatea furnizorilor de servicii de a rspunde prompt la cererile clienilor, cu timpi
minimi de ateptare i coad.
Securitate: sigurana personal a clientului i proprietii sale, n timp ce particip la sau
beneficiaz de procesul de servicii. Aceasta include meninerea confidenialitii.

2.3. Impactul factorilor

S-au realizat progrese semnificative n identificarea factorilor unui serviciu, care sunt cei mai importani n
determinarea satisfaciei generale. Acesta este probabil punctul maxim pn la care putem ajunge n
stabilirea unui set generic de factori. Probabil importana relativ a fiecrui factor va reflecta n mare
msur constatrile celorlalte studii, n care acei factori care sunt corelai cu fiabilitatea i rspunsul
prompt, par a aprea cel mai des, ca factori cheie.

Lista final de factori determinani i ntrebri pentru orice serviciu individual ar trebui s se bazeze pe
acestea i s utilizeze o serie de abordri calitative i de alt tip pentru a asigura explicarea
caracteristicilor particulare ale serviciilor individuale. Trebuie menionat c pentru multe servicii publice,
msurarea efortului solicitat de client pentru atingerea scopurilor este probabil esenial. De asemeni, va fi
important s se includ msuri care evalueaz natura utilizrii serviciilor, deoarece aceasta ar putea
modifica prioritizarea factorilor.

Cazul birourilor de taxe din Austria, ilustreaz diferena de importan a factorilor de calitate a serviciilor
ntre grupuri diferite de clieni.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAZ: un INFOCENTER pentru clienii care utilizeaz serviciul birourilor de taxe (AUSTRIA)

Pentru introducerea unui infocenter, care s ajute utilizatorii s se orienteze corect la intrarea n birou,
birourile de taxe trebuiau s tie care sunt ateptrile legate de serviciu i furnizarea serviciului. Nu toi
clieni au aceleai ntrebri i ateptri. Birourile de taxe din Austria au identificat diverse grupuri int,
pentru a nelege elementele calitii serviciului:

Contabili

IMM-uri (ntreprinderi mici i mijlocii) care au un contact direct cu autoritile fiscale

Ceteni cu un anumit tip de experien cu autoritile fiscale (un criteriu adiional este frecvena
contactului).

Aceste grupuri diferite au fost interogate prin modaliti diferite: contabilii prin intermediul unui sondaj
online, cetenii i IMM-urile au fost interogai prin intermediul unor sondaje la prsirea cldirii i dup ce
beneficiau de un serviciu special, prin interviuri directe, i procese de screening. Diagrama factorilor care
determin calitatea, arat c fiecare grup int acord importan mai mare, unor aspecte diferite ale
calitii serviciilor.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
In general, studiile realizate de cercettori utiliznd abordarea SERVQUAL au artat cum fiabilitatea este
dimensiunea cea mai important, urmat de rspunsul prompt, siguran i empatie, bunurile materiale
fiind dimensiunea cea mai puin important.
Utiliznd o interpretare diferit, un studiu canadian al serviciilor din sectorul public, a identificat cinci
dimensiuni avnd o importan particular oportunitate, accesibilitate, fiabilitate, rspuns prompt, i
cost. In mod particular, cei doi factori cheie identificai sunt numrul de contacte necesar i intervalul de
timp necesar pentru finalizarea episodului serviciului (Dinsdale i Marsden, 1999). Importana acestora
este reflectat ntr-un studiu calitativ n rndul clienilor Ageniei de Binefacere din Marea Britanie, unde
numrul de contacte cu serviciul este considerat unui dintre factorii determinani, cheie ai satisfaciei
(Elam i Ritchie, 1997). Un contact minim sau inconveniene minime cu Agenia de Binefacere era
adesea echivalat cu un bun serviciu. Contactul implic oricum costuri, eforturi sau o provocare pentru
client i poate fi vzut ca o lips de efort sau de eficien din partea serviciului.
Cazul din Letonia, ilustreaz msurarea a diferii factori determinani de calitate a serviciului, pentru
direcia de siguran a traficului rutier.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAZ: msurarea satisfaciei n cadrul direciei pentru sigurana traficului rutier (Letonia)
Direcia pentru sigurana traficului rutier se ocup de nmatricularea autovehiculelor, examinarea oferilor
i eliberarea de permise de conducere, inspecii tehnice periodice, auditarea siguranei rutiere i
pstrarea Registrului de Stat al Autovehiculelor i Soferilor.
Msurrile satisfaciei sunt realizate la intervale regulate i se concentreaz pe elemente diferite ale
furnizrii serviciului.
Parametri cum ar fi, orele de program, factorul timp (consum) de primire a unui anumit serviciu,
calificarea personalului, riscurile, etc.

- 27 -

20,3
11,4
10,5
10,4
6,5
5,9
5,8
5,5
3,6
2,8
0 5 10 15 20 25
Time factor
Explanations given by the employees
Accessibility of the employees
Tolerance and politeness of the
employees
Attitude of the employees
Easiness of settling the formalities
Efficiency of employees
Simplicity of service providing procedure
Information in the premises of CSDD
Layout and atmosphere of premises

3. Impactul factorilor

Seciunile anterioare, au conturat unele dintre principalele elemente ale modelelor cheie pentru modul n
care satisfacia este corelat cu performana i care factori reprezint prioriti cheie pentru mbuntire.

Atunci cnd se identific prioriti, este necesar s se ia n considerare mai detaliat i modul n care
modificrile n performan pentru factorii individuali, pot avea un impact asupra percepiilor. Modelele
anterioare au dedus o relaie simpl, liniar ntre performan i percepie, unde orice sporire a
performanei (pentru oricare dintre factorii identificai) conduce la o sporire a percepiilor asupra calitii
serviciului i viceversa (Johnston i Heineke, 1998).
Diagrama ilustreaz acest lucru. Totui, este clar o viziune prea simplist i o serie de cercetatori au
sugerat c ar trebui s mprim factorii n diferite tipuri, n funcie de natura impactului lor. Exist dou
principale teorii referitoare la modul n care difer impacturile (Johnston i Heineke, 1998).

- 28 -
3.1. Tipuri de factori determinani ai calitii

Factorii determinani ai calitii au fost mprii n patru categorii principale:
Factori de nemulumire (sau factori de igien): acetia pot fi concepui ca existnd la dou
niveluri: inadecvai i adecvai. Dac aceti factori sunt percepui ca inadecvai, atunci rezult
insatisfacie, dar orice sporire a performanei peste limita adecvat are un efect prea mic asupra
percepiilor. Exemplul oferit adesea este acela al unei furculie ntr-un restaurant, cu o cantitate
mic de mncare, prezena unei furculie murdare probabil va produce insatisfacie clienilor, dar
este puin probabil ca o furculi foarte curat s sporeasc nivelul de satisfacie.

Factori de mulumire (sau factori intensificatori): acei factori care, atunci cnd sunt mbuntii
peste limita adecvat, au un efect pozitiv asupra percepiilor. Totui, atunci cnd aceti factori nu
sunt pui n eviden sau nu sunt bine prezentai, nu diminueaz impresia de calitate a
serviciului. Exemplul oferit este acela c dac un chelner nu i amintete de dvs. de la ultima
vizit la restaurant, este improbabil s fii nesatisfcut, dar dac v ine minte i i mai amintete
i vinul preferat, vei fi probabil ncntat.
Factori critici (sau factori limit duali): acetia sunt factori care pot produce att satisfacie ct
i insatisfacie. De exemplu, rspunsul prompt este adesea considerat un factor critic, un serviciu
rapid al chelnerului v poate mulumi, dar un serviciu lent poate genera insatisfacie.
Factori neutri: acetia sunt cel mai puin sensibili la modificri de performan.

Diagrama, din studiul lui Johnston n sectorul bancar, menionat anterior, ilustreaz cum pot fi clasificai
factorii n funcie de impact. Aceasta arat clasificarea rspunsurilor dintr-un studiu al Tehnicii
Incidentelor Critice (CIT), unde anecdote ale utilizatorilor serviciului privind experiene cu niveluri minime
i maxime de satisfacie sunt codificate n lista de factori determinani cheie. Atenia este clar un factor de
satisfacie, fiind evideniat n principal n cazul incidentelor cu un grad deosebit de satisfacie pentru
respondeni. Pe de alt parte, integritatea pare a fi un factor clar de insatisfacie. Rspunsul prompt este
un factor critic (aa cum este reflectat ntr-o serie de alte studii), n vreme ce comfortul este un factor
neutru, care nu este menionat n nicio anecdot.

3.2. Sensibilitatea factorilor

Aceasta nc mai sugereaz un raport liniar ntre performan i percepie, unde mbuntirea n cazul
fiecrui factor poate avea un impact asupra percepiilor n moduri diferite, dar n aceeai msur n toate
condiiile. Totui, lucrri mai recente arat c nu este aa.

- 29 -

In mod particular, s-a observat cum clienii sunt dispui s absoarb o infirmare pozitiv sau negativ a
ateptrilor nainte de a exprima satisfacie sau insatisfacie. Ali cercettori sugereaz un model similar,
dar argumenteaz acest fapt afirmnd cum clientul nu observ aceste diferene relativ mici. Oricare ar fi
motivul, acest model sugereaz c exist o zon de toleran n care schimbrile n furnizarea serviciilor
au un impact redus asupra percepiei serviciului, aa cum se observ in diagram.

Modelul sugereaz c odat ce ne aflm n afara zonei de toleran, s-ar putea manifesta un impact
neproporional asupra percepiilor c schimbri relativ reduse de performan pot avea un impact
considerabil asupra modului n care este vzut serviciul. Natura i dimensiunea zonei de toleran sunt
deci clar importante n ncercarea de a nelege.

CAZ: Indicele European de Satisfacie a Clienilor Un proiect pilot n administraia public (Portugalia)

Institutul Portughez pentru Evaluarea Calitii entitatea naional responsabil de coordonarea,
managementul i dezvoltarea Sistemului Portughez al Calitii (PSQ) coordoneaz implementarea
NCSI Portugalia Indicele Naional de Satisfacie a Clienilor. Indicele este un sistem de msurare a
calitii produselor i serviciilor disponibile pe piaa naional prin satisfacia clienilor. Acest indice este
dezvoltat n unele sectoare de activitate i n prezent acoper urmtoarele sectoare: sectorul bancar,
comunicaii, distribuie, energie, asigurri i transportul de pasageri.
In anul 2006, a fost lansat un proiect pilot pentru evaluarea furnizrii serviciilor n urmtoarele agenii/
departamente: asigurri sociale, administraia fiscal, oficiul de stare civil, i biroul pentru nmatricularea
autovehiculelor. Au fost luate n considerare trei canale diferite n evaluarea furnizrii serviciilor: serviciile
tradiionale la ghieu, magazinele pentru ceteni (Loja do Cidado) i serviciile online. Sistemul a fost
creat astfel nct s permit fiecrei agenii/ departament din administraia public s identifice zonele
cheie pentru satisfacia utilizatorilor i s monitorizeze n mod regulat furnizarea serviciilor; identificarea
caracteristicilor pozitive i a neajunsurilor, precum i a oportunitilor de mbuntire.

In administraia public din Portugalia exist unele experiene de evaluare a calitii serviciilor pe baza
satisfaciei clienilor, de exemplu n sectoarele financiar, de asigurri sociale i sntate.
Totui, nu numai ca nu pot fi extinse la toate sectoarele, dar n plus majoritatea acestor procese de
evaluare sunt caracterizate de un nivel redus de regularitate n aplicare. In acest context:
Provocarea este evaluarea regulat, pe baz intersectorial, a calitii pornind de la anumii factori cheie
pentru clieni, susinut ntr-o metodologie uniform care permite comparabilitatea;
Oportunitatea const n utilizarea experienei acumulate n sectorul privat de ctre Institutul Portughez
pentru Evaluarea Calitii pentru dezvoltarea acestui instrument n sectorul public i pentru
implementarea metodologiei n administraia public din Portugalia, n corelaie cu administraiile
europene.
Metoda a implicat o abordare n dou etape. Mai nti s-a realizat un sondaj n rndul unui eantion de
utilizatori ai celor patru agenii/ departamente cercetate. Apoi, datele au fot analizate i utilizate pentru
construirea unor modele de satisfacie a utilizatorilor. Aceste modele aveau scopul de a identifica factorii
determinani pentru satisfacia utilizatorilor i importana aferent a fiecruia dintre acetia.
- 30 -

Au fost intervievai n total 1926 de utilizatori de servicii ale administraiei publice n perioada noiembrie
2006 - ianuarie 2007 (anul de referin: 2006). Deoarece ageniile selectate au o natur foarte diferit,
orice comparaii stabilite ntre acestea trebuie tratate cu pruden. Intr-adevr, cetenii vor primi
recunoateri sau documente pe care le pot solicita pentru a certifica anumite aspecte ale vieilor lor
personale de la unele agenii/ departamente, n vreme ce n cazul altora, trebuie s i ndeplineasc
ndatoririle, i anume s efectueze pli ctre stat. Deci este clar ca cetenii vor avea o predispoziie
diferit pentru diversele agenii/ departamente cercetate.

Concluzii

Organizaiile trebuie s in cont att de percepii ct i de ateptri. Fiecare organizaie trebuie s
defineasc factorii determinani care influeneaz percepia. Ideal, managerii trebuie nu numai s
identifice prioritile de mbuntire ci i s neleag tipul de impact pe care l au aceti factori. Chiar
dac un factor este evideniat ca prioritate, trebuie s nelegem nivelul de mbuntire necesar pentru a
asigura o utilizare optim a resurselor disponibile. Aceti factori pot fi prezentai pe scurt dup cum
urmeaz:
- nesatisfctori: acetia sunt importani doar dac performana nu este adecvat. Odat ce
este obinut zona de performan, a continu mbuntirea nu mai prezint niciun avantaj.
Nivelul corespunztor trebuie meninut ntr-un mod ct mai eficient.
- satisfctori: acetia ar trebui s reprezinte o prioritate important dac scopul este
ncntarea clienilor. Odat ce se depete zona de toleran, mbuntirea incremental
poate genera sporiri semnificative ale satisfaciei.
- critici: acetia sunt caracterizai de trsturi att ale factorilor satisfctori, ct i ale celor
nesatisfctori, deci vor fi eseniali n toate cazurile.
- neutri: prioritate redus deoarece vor avea un impact redus asupra nivelului de performan.

Totui, ncercarea de a nelege modul n care mbuntirea anumitor factori ai serviciilor poate afecta
satisfacia rmne un aspect important, deoarece ajut la concentrarea resurselor asupra prioritilor de
mbuntirea care vor avea cel mai mare impact asupra percepiilor. In termeni practici, aceasta se va
baza pe cercetri anterioare i pe nelegerea de ctre noi a serviciului, i ar putea fi explorat n
continuare prin tehnici calitative, examinarea plngerilor i complimentelor i o analiz ulterioar a datelor
de sondaje existente.

Organizaiile de succes
utilizeaz nevoile i
ateptrile clienilor ca un
punct de pornire,
dezvoltnd propuneri n
jurul nevoilor i
ateptrilor clienilor lor;
acest lucru rspunde i
altor nevoi imperioase ale corporaiei. De aceea, administrarea satisfaciei este legat de administrarea
serviciilor i/ sau produselor, dar sunt importante i administrarea ateptrilor i percepiilor n satisfacia
final a cetenilor/ clienilor/. Msurarea satisfaciei pare a fi doar un element din acest management
general al satisfaciei. Concluzia final este i o introducere pentru partea a 3-a, unde trecem de la
msurarea satisfaciei la managementul satisfaciei.
Service / product management
Expectation management
Perception management
Satisfaction management

- 31 -

Partea a 3-a

De la msurarea satisfaciei
la gestionarea satisfaciei

- 33 -

1. Locul i rolul ceteanului/clientului n curs de schimbare 5

n mod tradiional, liderii politici stabilesc ce servicii vor fi furnizate, n ce condiii i pentru cine; iar
birocraii i profesionitii organizeaz i furnizeaz ulterior serviciile. Rolul cetenilor este n mare
msur pasiv. Totui, n noua situaie, sfera actorilor implicai la nivel instituional sau n mod ad hoc
n producerea, furnizarea i evaluarea serviciilor publice s-a extins, iar rolul cetenilor a devenit din ce n
ce mai activ. Acest rol n curs de schimbare al ceteanului/clientului de servicii publice are un impact
asupra ciclului de politici i administrare n ntregime.
n mod tradiional, ciclul de politici i administrare este dominat i controlat de politicieni i
administratori. Astzi, cetenii-clienii sunt din ce n ce mai mult implicai n acest ciclu de politici i
administrare, la diferite niveluri (concepere, decizie, punere n aplicare i monitorizare, i evaluare), astfel
cum se arat n figura de mai jos.

- 34 -

Organizaiile de succes folosesc nevoile i
ateptrile ca punct de plecare; crearea
propunerilor pe baza nevoilor i ateptrilor clienilor lor, respectnd, de asemenea, alte imperative
corporative. Aadar, gestionarea satisfaciei se refer la gestionarea serviciilor i/sau produselor, dar i la
gestionarea ateptrilor i percepiilor ceteanului/clientului, astfel cum sunt descrise n partea 2.
Msurarea satisfaciei pare s fie doar un element din aceast abordare a gestionrii satisfaciei
generale.
Policy design
Decision
Implementation
Monitoring / Steering
Evaluation
Citizen/
Customer
Consultarea cetenilor reprezint un aport esenial pe parcursul ciclului de politici i administrare. OCDE
definete consultarea ca o relaie n dou sensuri, n care guvernul vorbete cu cetenii/clienii i
cetenii/clienii furnizeaz reacii guvernului. Aceasta se bazeaz pe stabilirea prealabil de ctre guvern
a chestiunii pentru care se dorete obinerea prerilor cetenilor/clienilor i necesit furnizarea unor
informaii (OCDE, 2001b). Ceteanul/clientul nu mai apare n cadru doar la sfrit, ci n toate etapele i
paii de furnizare a politicilor i serviciilor. Aadar, msurarea satisfaciei ceteanului/clientului este doar
o etap, etapa final. Aportul cetenilor/clienilor cu toate rolurile lor i n toate etapele ciclului trebuie s
fie luat n calcul. Acest lucru poate fi definit ca gestionarea satisfaciei clienilor.

Strategiile de participare i cunoaterea nevoilor i performana sunt eseniale. Acest lucru nseamn c
ageniile publice evolueaz de la un furnizor de servicii nchis, egocentric la o organizaie de tip reea
deschis n care publicul poate avea ncredere. Acest lucru se ntmpl prin procese transparente i
responsabilitate; prin dialog democratic, de la un focar intern (resurse i activiti) la un focar extern (efect
i rezultat); i de la un ciclu clasic concepere-decizie-producere-evaluare la o implicare a prilor
interesate n general, i a cetenilor (ca i clieni) n special, n fiecare etap a acestui ciclu.
Cetenii/clienii devin co-proiectani, co-decideni, co-productori i co-evaluatori. Diverse modaliti,
instrumente i tehnici pentru a realiza acest lucru sunt prezentate, ilustrate i discutate n partea a 4 a
acestei lucrri. Orientarea tradiional n sectorul public este, n principiu, foarte intern i condus de
ofert. Organizaiile din sectorul public sunt sisteme nchise sau chiar cutii negre, n care conceperea
politicilor i furnizrii serviciilor,deciziile aferente luate, producerea i prestarea serviciilor, i evaluarea
prin definiie, toate depind de relaiile interne. Au existat mai multe motive pentru care aceasta a prut s
fie o soluie bun. Cerinele legale subliniau tratamentul egal, imparial al cetenilor. Se presupunea c
doar o abordare distant putea garanta acest lucru. Mai mult, profesionitii i experii/birocraii aveau
expertiza necesar n ceea ce privete nevoile, prioritile, resursele i politicile care puteau remedia
anumite probleme. Cu toate acestea, nevoile complexe ntr-o societate din ce n ce mai eterogen,
cererea pentru o transparen sporit, percepiile n schimbare despre legitimitatea guvernrilor i nevoia
de a implica cetenii au avut ca urmare deschiderea cutiei negre pentru ceteni. Ageniile publice se
transform din ce n ce mai mult n organizaii orientate ctre exterior i conduse de cerere, crend noi
tipuri de interaciuni i relaii cu o varietate de pri interesate, pentru diferite seturi de sarcini. O chestiune
de importan fundamental pentru durabilitatea mbuntirii calitii este nivelul de implicare a altor pri
interesate, mai ales utilizatorii serviciilor i cetenii, pe parcursul ntregului ciclu al serviciilor.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aceast parte se bazeaz pe:
van Dooren W., Thijs, N., & Bouckaert, G. (2004) Quality management and management of quality in
the European public administrations (Managementul calitii i managementul de calitate n administraiile
publice din Europa). n E. Lffler & M. Vintar (Eds.). Improving the quality of East and West European
public services (pg. 91-106) (mbuntirea calitii serviciilor publice din Europa de Est i de Vest). UK,
Hampshire: Ashgate.
Bouckaert G., Lffler E. i Pollitt C. (2006), Scientific report on the 4th European Quality Conference
(Raport tiinific despre cea de-a 4-a Conferin European pe teme de Calitate), Finlanda: Tampere.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. De la Design la Co-design

Conceperea inovaiilor i (furnizarea) serviciilor publice n administraia public este esenial. Faza de
proiectare (concepere) schieaz cursul unor decizii eseniale ulterioare, pentru producerea operaional
a serviciilor i pentru evaluarea (i evaluabilitatea) inovaiilor i serviciilor n sine. Se ateapt ca
schimbrile, dac acestea apar, s se produc de la vrf, adesea sub forma unei strategii cuprinztoare
impresionante i rsuntoare. Propunerile de schimbare din partea ealoanelor medii sau inferioare nu
- 35 -
- 36 -
sunt ateptate, nu sunt binevenite i, n consecin, deseori nu exist nici mcar tentative. Propunerile din
afar sunt chiar mai rele strinii ncearc s se amestece n treaba noastr. O responsabilitate
principal a managementului este, aadar, aceea de a crea i comunica o atitudine deschis, de
susinere fa de sugestiile de mbuntire, indiferent de unde provin acestea. Un al doilea punct este
acela c procesul de concepere n sine ar trebui s modeleze modul n care se va pune n aplicare i se
va evalua ulterior inovaia sau serviciul (furnizarea). Propunerile sau aportul pot proveni de oriunde,
oricum, dar odat ce sunt pe ordinea de zi este important s se includ o gam larg de opinii i pri
interesate n dezvoltarea sa timpurie. Aadar, faza de proiectare nu este una n care doar civa alei din
interior concep toate planurile, i mai apoi caut s obin consultarea. Start as you mean to go on
(ncepe aa cum intenionezi s continui), astfel cum spune proverbul englezesc deci, dac dorii ca
inovaia dumneavoastr n servicii s implice participarea personalului sau utilizatorilor, ncepei s
cutai acea participare nc din faza de concepere.

CAZ: implicarea prilor interesate n Ministerul Comunitii Francofone (Belgia)

Departamentul pentru Echivalarea Diplomelor din cadrul Ministerului Comunitii Francofone este
responsabil de validarea diplomelor strine n Belgia. Departamentul a lansat mai multe iniiative pentru
mbuntirea furnizrii serviciilor i realizarea unei comunicri i informri mai prietenoase a clientului.
Fiecare proiect organizat n cadrul Departamentului pentru Echivalarea Diplomelor a fost supus evalurii
de ctre cetean-client: n acest scop,
pagina de Internet propune un formular de evaluare a coninutului, utilitii, prezentrii i caracterului
prietenos fa de utilizator ale proiectului;
broura nsi este supus evalurii n form tiprit, incluznd i ntrebri referitoare la calitatea primirii
vizitatorilor la sediu.
mai mult, broura a fost evaluat i modificat n mod repetat, cu acordul asociaiilor partenere.
linia telefonic, Head of schools (Directorii instituiilor de nvmnt), a fost evaluat, n parte, de
publicul int n cadrul ntlnirilor anuale cu Directorii instituiilor de nvmnt.
ghidul a fost, de asemenea, evaluat de funcionarii publici nainte de a fi publicat.

Partea 3: De la msurarea satisfaciei la gestionarea satisfaciei 33
Un alt punct referitor la faza de concepere este acela c nu trebuie concepute doar etapele de decizie i
producere, ci i eventuala etap de evaluare. Multe evaluri sunt atenuate pentru c nu exist nici o baz
nici o msur a calitii serviciului nainte de inovaie. Acest lucru apare adesea din cauza faptului c nu
se acord mult atenie evalurii, pn cnd show is already on the road (totul este deja n curs de
aplicare). Aadar, evalurile i, n consecin, nvarea pot fi mult mbuntite dac a) se acord
atenie de timpuriu, i b) este implicat o gam larg de pri interesate (o versiune special a celui de-al
doilea punct general de mai sus). Ce dorete s afle personalul dintr-o evaluare? Ce doresc s afle
utilizatorii? Ce doresc s afle sponsorii? Evaluarea nu este doar un instrument pentru administrare.
Un mod de a obine informaii evaluative timpurii este acela de a lansa proiecte pilot, care pot fi
monitorizate de comisii din care s fac parte toate prile cheie interesate. Proiectele pilot nu se
potrivesc tuturor serviciilor sau tuturor situaiilor, ns au fost deja utilizate pe scar larg i pot fi aplicate,
probabil, pe o scar i mai larg.
n trecerea de la proiectare la co-proiectare, organizaiile nu pretind c sunt singurele care cunosc lumea
i posed adevrul. Nevoile i ateptrile sunt reinute pentru a fi luate n calcul n momentul conceperii
serviciilor/produselor, cunoaterii modului n care s fie furnizate, conceperii proceselor, oferirii
informaiilor, etc.

3. De la Decizie la Co-decizie

Co-decizia susine durabilitatea calitii pentru c cetenii/clienii ajung s considere c dein aceste
decizii. Cetenii/clienii pot, de asemenea, deveni mai bine informai prin dezbaterea care precede
deciziile, iar acest lucru creeaz mai mult legitimitate. Este clar faptul c participarea n sine poate spori
satisfacia.

CAZ: Experiena Parchetului din Bolzano n segmentarea utilizatorilor (Italia)
n 2004, Procura Bolzano a demarat un proiect pilot pentru reorganizarea i optimizarea biroului, cu
scopul de a spori eficacitatea administrativ i eficiena economic a Procura, implicnd personalul i
stimulnd motivarea acestora n viaa biroului.

Trei instrumente principale au fost folosite n cadrul acestui proiect, plus un al patrulea instrument,
transfuncional, care le-a susinut pe celelalte trei:
1. carta serviciilor,
2. un sistem de calitate conform cu standardul ISO,
3. raportul social,
4. sistemele informatice.

Primul pas, la nivel conceptual, a fost acela de a localiza Procura ntr-un scenariu, adic a construi o
imagine complet a reelei dense n cadrul creia funcioneaz Procura i a numrului mare de pri
interesate cu care se afl n contact zilnic.
Schema prilor interesate n Procura Bolzano are ca scop descrierea relaiilor, msurarea frecvenei
relaiilor i identificarea prilor cheie interesate n funcie de gradul de proximitate fa de Procura mai
degrab dect de criterii ierarhice. O alt trstur distinctiv a proiectului a fost luarea n consideraie a
limbajului valorilor specific, care ne leag de fiecare categorie de parte interesat: fiecare categorie i
are propria investiie, ceea ce nseamn c trebuie s supraveghem i s msurm dialogul cu ajutorul
unor indicatori specifici pentru fiecare activitate pe care o desfurm. De asemenea, s-a realizat o
analiz SWOT pentru a analiza relaia dintre fiecare parte interesat i Procura, identificnd punctele tari,
punctele slabe, oportunitile i pericolele. n cadrul proiectului, s-a acordat o mare atenie mbuntirii
paginii web, lund n consideraie aportul i sugestiile din partea prilor interesate n Parchet (avocai,
organele de poliie de investigare, poliia i magistraii din alte birouri judiciare). n ceea ce privete
msurarea i monitorizarea nevoilor ceteanului/utilizatorului, informaiile sunt obinute prin colectarea
sistematic i prelucrarea reclamaiilor/sugestiilor (primite prin Internet sau depuse direct la biroul nostru),
precum i studii periodice referitoare la satisfacia utilizatorilor, naintate unor utilizatori int selectai:
ceteni privai care vin la birou dup documente administrative i persoane care interacioneaz cu
Procura prin pagina web www.procura.bz.it.

Un exemplu foarte clar i faimos, menionat de Bouckaert, Loffler i Pollitt (2006) este elaborarea
participativ a bugetului, ca n Porto Alegre; dar i n orae din Europa, precum Saint Denis, n Frana,
sau Sevilla, n Spania. n partea 4 a acestei lucrri, va fi prezentat cazul oraului Solingen (Germania)
privind crearea unui consiliu al reprezentanilor nenativi. Dei este mai complex, aceast form de co-
decizie poate consolida calitatea democraiilor noastre, asigurnd, n acelai timp, c serviciile publice
receptive ndeplinesc prioritile convenite n cadrul comunitii. Un al doilea tip de co-decizie transmite
bugetele globale ctre cartiere. Consiliile sau platformele de cartier decid pe ce anume s cheltuiasc
bugetul lor global, de ex. spaii de joac pentru copii sau grdini publice sau iluminatul stradal. Acest
lucru creeaz un nivel mai mare de responsabilitate i de proprietate a cartierelor al celor care triesc
acolo. Cu toate acestea, pe msur ce bugetele publice devin din ce n ce mai limitate, multe autoriti
locale au delegat alocarea fondurilor pentru anumite asocieri sau proiecte ctre organizaii umbrel sau
fonduri publice de binefacere. Un al treilea exemplu este referendumul, ca aport la deciziile oficiale.
- 37 -
- 38 -
Acesta a fost tradiional n Elveia, ns devine din ce n ce mai obinuit n alte ri europene pentru
formarea co-deciziei.

4. De la Producie la Co-producie

Odat luate deciziile, apare producerea i punerea n aplicare. Serviciile n co-producere sporesc
durabilitatea calitii pentru c producerea devine co-deinut i pentru c modul de producere devine mai
vizibil i, astfel, mai uor de neles (exist mai puine cutii negre) i este, prin urmare, mai legitim. Co-
producerea este un termen complex, deoarece presupune o implicare permanent sau temporar a
diverilor actori, n diferite etape ale unui ciclu de producie uneori complex. Co-producerea este o
conditio sine qua non (condiie necesar) pentru un sector public durabil, n general, i pentru anumite
furnizri de servicii, n special. Actorii implicai n co-producere pot include, bineneles, firme din sectorul
privat sau ali furnizori externi.
Att PPP-urile, ct i serviciile subcontractate pot implica fie firme cu scop lucrativ, fie asociaii non-profit,
sau o combinaie ntre acestea. Cu toate acestea, aici dorim s subliniem faptul c pot include i ceteni
(ca i clieni), n mod individual (ca printe, ca ghid, ca pompier voluntar) sau n mod colectiv (de ex.,
organizaiile religioase pentru asisten social, asociaii cu scop nelucrativ pentru ntreinerea parcurilor),
care joac un rol n serviciu (ntr-o anumit etap, de la planificarea acestuia, pn la furnizarea sa i la
eventuala sa monitorizare i evaluare). Aportul lor const n timp i expertiz sau, poate, n eforturile lor
de colectare de fonduri sau, uneori, simpla exprimare a preferinelor i prioritilor lor informaii vitale
pentru funcionarii publici care planific serviciile. Implicarea lor poate fi activ sau pasiv. Din punct de
vedere al timpului, aceast implicare poate fi permanent (furnizare periodic de servicii, de ex., ajutorul
n cadrul unei biblioteci) sau temporar (n momentele de vrf), sau chiar on call la apel (de ex.,
pompierii voluntari sunt, de asemenea, la apel atunci cnd exist un incendiu sau un
dezastru). Aceast implicare poate fi de la back office (departamentul administrativ) sau de la front office
(departamentul de relaii cu publicul servicii la birou sau la ghieu). Autoritile vamale suedeze iau n
calcul ateptrile operatorilor n furnizarea serviciilor i chiar lucreaz mpreun cu acetia, ca i co-
productori n lanul operaiunilor vamale.

CAZ: Co-producerea n lanul operaiunilor vamale (Suedia)

Provocrile pentru autoritile vamale i comer sunt din ce n ce mai continue. n fiecare an, un milion de
autovehicule, autocamioane, aparate de zbor, trenuri etc. trec graniele noastre. Nu mai putem controla
totul i, ceea ce este i mai important, nu dorim s controlm totul. Comerul internaional se extinde i se
deplaseaz din ce n ce mai rapid, iar noi, de asemenea, ne deplasm din ce n ce mai mult ctre uniuni
vamale i acorduri de comer. De fapt, noi eliminm graniele la nivel mondial, iar acest lucru este, n mod
normal, o problem pentru o autoritate precum cea vamal, care a lucrat la granie timp de sute de ani.
Autoritatea vamal suedez este autoritatea responsabil de sistemul vamal, the Stairway (Scara). Acest
sistem vamal a fost creat n strns colaborare cu alte pri implicate, cum sunt mai multe organizaii
comerciale i industriale, pentru a conduce i gestiona lanul de furnizare global. Ne-am dat seama c
trebuia s ne schimbm organizaia i modul nostru de a gestiona comerul pentru a ne putea ndeplini
sarcinile n modul cel mai eficient. Prin urmare, am creat the Stairway: sistemul nostru vamal pentru
mbuntirea serviciilor, calitii i eficienei. The Stairway este sistemul vamal suedez pentru
gestionarea tuturor importurilor i exporturilor. The Stairway ofer oportuniti de simplificare i
mbuntire a serviciului operatorilor care i atest calitatea procedurile vamale i securitatea. Acest
lucru ne permite s utilizm resursele noastre n cel mai bun mod. Noi facilitm comerul legal i, n
acelai timp, promovm securitatea pentru a ne asigura c nu se desfoar activiti ilegale. Operatorul
este responsabil de asigurarea calitii procedurilor lor vamale i securitii, dac este cazul. Atunci cnd
societatea a terminat, este timpul ca autoritile vamale suedeze s viziteze amplasamentul, cu scopul de
a atesta operatorul. Noi le verificm procedurile i criteriile pentru calitatea de operator atestat, n scopul
de a ne asigura, de exemplu, c societatea depune declaraii vamale corecte; noi i spunem chiar de la
nceput. Astzi, sectorul de afaceri particip, n mod activ, la ierarhizrile noastre de dezvoltare
informatic i facilitare a comerului, fcnd parte din grupuri de colaborare la diferite niveluri. Un rezultat
al acestui dialog estre crearea sistemului the Stairway. Rezultatul este reducerea costurilor comerciale i,
n acelai timp, posibilitatea utilizrii resurselor noastre n cel mai bun mod posibil. De la lansarea the
Stairway, am atestat aproape 300 de societi din Suedia, iar aceasta nseamn c peste 60% din fluxul
de mrfuri are acum calitatea asigurat.

O diferen important este co-producerea ca un fel de autoservire sau ca un alt serviciu. ntr-o anumit
msur, guvernarea electronic necesit ca oamenii s descarce documente i s depun informaii,
- 39 -
precum i s fie implicai, n mod structural, n producere, ntr-un mod de autoservire. Este o cu totul alt
poveste atunci cnd oamenii i ajut pe alii la furnizarea serviciilor. Un caz special de co-producere este
co-administrarea. n acest caz, exist o implicare n conducerea i controlul unei organizaii. Participarea
managerial necesit un tip special de implicare i are un impact asupra repartizrii responsabilitilor, de
ex., cetenii n ntreinerea parcurilor din cartier sau directorii prini n coli. Cu toate acestea, exist
cteva provocri n co-producere. Adevrata provocare este relaia dintre profesioniti i voluntari,
deoarece profesionitii nu i iau ntotdeauna n serios i tind s i priveasc de sus, fcnd voluntarii s
devin frustrai i s renune. De asemenea, este necesar s se ia n consideraie un compromis posibil
i intenionat ntre profesionalism i reprezentarea personalului n organizaie. n sfrit, exist nevoia de
a face aranjamente explicite privind responsabilitatea i rspunderea cetenii/clienii devin rapid
deziluzionai sau frustrai dac nu au o nelegere clar a rolurilor i responsabilitilor lor.
Exist i pericole n co-producere: exist posibilitatea acaparrii furnizrii de ctre un singur grup de
ceteni/clieni.

5. De la Evaluare la Co-evaluare

Etapa final n evoluia ctre gestionarea satisfaciei generale este implicarea ceteanului / clientului n
etapa de evaluare. Este ncurajator faptul c organizaiile din sectorul public caut acum s evalueze
rezultatele iniiativelor privind calitatea, nu doar prin date obiective de performan, ci i prin percepiile
utilizatorilor serviciilor.

CAZ: Planul de msurare a satisfaciei clienilor (Lituania)

Ministerul de Interne al Republicii Lituania pune n aplicare Planul de msuri de implementare din cadrul
strategiei de dezvoltare a administraiei publice pn n 2010. Conform acestui plan, metodologia de
calculare a indicelui de satisfacie a clienilor (de servicii publice) este n curs de creare. Metodologia
elaborat va fi aprobat de ministrul de Interne, la sfritul anului 2008, i va sprijini instituiile centrale
sau municipale, reprezentnd o linie directoare pentru msurarea satisfaciei clienilor n serviciile publice.
Serviciul public se refer la activiti ale persoanelor juridice controlate de Stat sau ale municipalitilor
atunci cnd asigur asisten social persoanelor, precum i servicii din domeniile educaiei, tiinei,
culturii, sporturilor i alte servicii asigurate prin lege. Msurarea indicelui de satisfacie a clienilor se va
concentra pe identificarea diferenelor ntre ateptrile clienilor i calitatea perceput a serviciilor publice.
Se va realiza proiectul pilot n cadrul municipalitii selectate, de dimensiuni medii, n scopul de a verifica
metodologia elaborat i de a msura indicele de satisfacie a clienilor n domeniul serviciilor economice
municipale. Rezultatele studiului referitor la satisfacia clienilor vor fi prezentate n scopul de a promova
metodologia, ca instrument modern de gestionare a satisfaciei clienilor n sectorul public. Specificitatea
metodologiei:
1. Aplicabil n practic. Instituiile vor fi capabile s o foloseasc n mod independent i s o adapteze n
funcie de sectorul de servicii publice (i anume, social, educaie, sntate, cultur, sport etc).
2. Serviciile publice identificate i grupate n funcie de specificitatea lor, astfel, s-au creat metode i
tehnici de studiu separate pentru fiecare grup special de servicii publice.
3. Grupuri int, mrimea eantionului, metodele i tehnicile de studiu, periodicitatea studiului stabilite i
descrise; se creeaz separat chestionare specifice fiecrui grup special de servicii publice.
4. Acordarea de recomandri pentru analiza datelor studiului (i analiza de corelare) i raportare,
calcularea indicelui de satisfacie a clienilor, interpretarea rezultatelor, monitorizarea modificrii valorii
indicelui pe perioada estimat; crearea unor formulare specifice pentru rapoarte de expertiz.

n mod normal, asemenea abordri calitative se bazeaz pe studii de opinie i exploreaz nivelul
satisfaciei utilizatorilor. Bineneles, rmn cteva chestiuni importante, de ex., studiile pe utilizatori nu
evalueaz prerile i opiniile actualilor neutilizatori i potenialilor viitori utilizatori. n general, atunci cnd
este vorba de utilizatori vulnerabili i dezavantajai, se ncepe s se recunoasc faptul c formele mai
active de dialog sunt deseori mai eficace dect studiile. Acestea pot mbrca forma unor comisii ale
utilizatorilor, focus-grupuri sau grupuri de aciune pentru calitate, astfel cum vor fi descrise n capitolul 4 al
acestei lucrri. Bouckaert, Loffler i Pollitt (2006) dau ca exemplu Ministerul olandez de Finane
(prezentat la cea de-a 4-a Conferin European pe teme de Calitate). Acesta a artat modul n care un
focus-grup cu persoanele cu handicap l-a ajutat pe acesta s simplifice formulare de cerere de
indemnizaii. Cazul statului Luxemburg descrie, de asemenea, aceast practic de consultare a unei
populaii adesea dificile de beneficiari de asigurri de dependen.
- 40 -

CAZ: Studiu de satisfacie a beneficiarilor de asigurri de dependen (Luxemburg)

CEO (Unitatea de Evaluare i Orientare) este serviciul public care stabilete dac persoana este sau nu
dependent (nsemnnd c are nevoie de o alt persoan pentru a desfura aciunile eseniale de trai)
i determin gradul de ajutor i asisten la care pot avea dreptul. Aceast unitate are i alte funcii,
precum informarea i consilierea pe teme legate de dependen. A fost ambiia CEO de a avea o bun
cunoatere a opiniei beneficiarilor, persoanelor dependente, pentru a le oferi acestora ansa de a se
exprima cu privire la calitatea serviciilor primite. Studiul a fost realizat de la 1 octombrie pn la 30
noiembrie 2006. CEO a fost sprijinit de experi de la Centre dtudes de Populations, de Pauvret et
de Politiques Socio-Economiques (CEPS, Centrul de Studii privind Populaia, Srcia i Politicile Socio-
Economice).
Studiul a trebuit s acopere o populaie foarte special de beneficiari. Populaia este caracterizat de un
anumit grad de vulnerabilitate, fiind alctuit din persoane dependente, care adesea nu sunt receptive i
nu i pot exprima nevoile. Pentru a lua n calcul acest element i a garanta, n acelai timp, exactitatea
rezultatelor, s-a hotrt atunci s se adopte o abordare n cascad: dac persoana era abordabil, el/ea
era intervievat() n particular de ctre anchetator; ns dac el/ea era doar parial sau chiar deloc
abordabil(), era solicitat ajutorul unei a doua persoane din mediul apropiat al persoanei dependente. O
alt caracteristic a populaiei este aceea c este foarte eterogen, deoarece persoanele care o
alctuiesc difer n ceea ce privete: vrsta; cauza(cauzele) dependenei; mergnd de la handicapuri
congenitale la cele dobndite i de la boli fizice la cele mentale i psihice; locurile unde triesc
persoanele dependente, fie acas (majoritatea), fie ntr-o instituie sanitar; gradele de vulnerabilitate. S-
a hotrt s se limiteze, ntr-o prim faz, studiul de satisfacie la beneficiarii care triesc n propria cas;
acetia reprezint 65% din ntreaga populaie, iar aceast abordare corespunde disponibilitii politice de
a consolida structurile care permit oamenilor s stea acas ct mai mult posibil. Lund n calcul
trsturile specifice ale populaiei de beneficiari, studiul fa-n-fa a prut cel mai adecvat instrument.
Chestionarul a cuprins aproape 100 de ntrebri.
Studiul a fost realizat de un grup de 53 de anchetatori, care au fost toi instruii i informai despre
sistemul de asigurri de dependen i dificultile strii de sntate i de trai a persoanelor pe care
urmau s le intervieveze. S-a ales un plan de eantionare de 1500 persoane, cu obiectivul de a obine
1000 de rspunsuri. La final, rata de rspuns a fost de 82,6%.

Exist deja multe studii de caz n Europa referitoare la cetenii implicai n evaluarea serviciilor. Un
exemplu de iniiativ consultativ real este comisia cetenilor din Bobigny, n Frana, care verific
autoritatea local i public un raport anual, care este naintat primarului n edin public. n Regatul
Unit, chiriaii locuinelor sociale sunt recrutai s lucreze ca i consilieri n inspecie din partea
chiriailor, alturndu-se echipelor de inspecie care evalueaz calitatea furnizorilor de locuine sociale,
cu scopul de a se asigura c inspecia rmne axat n mod clar pe experiena clientului n servicii de
furnizare a locuinelor. Un exemplu faimos provine din Seoul, unde Guvernul Oraului implic cetenii n
inspecia barurilor i restaurantelor. Observatori onorifici de alimentaie i igien sunt selectai dintre
persoanele care lucreaz n 10 organizaii ale consumatorilor i 5 organizaii neguvernamentale (ONG),
dup ce se analizeaz recomandrile acestora.
Cursul de formare pentru dezvoltarea aptitudinilor observatorilor onorifici de alimentaie i igien se
organizeaz o dat pe an i se acord deseori instruciuni la locul de munc, n timpul verificrilor
localurilor de alimentaie i igien. Pe msur ce cetenii devin din ce n ce mai educai i doresc s fie
mai bine informai, va exista o presiune crescnd asupra ageniilor publice de a accepta cetenii i
grupurile de interese ca i co-evaluatori. n mod clar, disponibilitatea informaiilor despre performan n
sine nu poate mbunti calitatea. Msurarea performanei trebuie s fac parte dintr-o politic i o
cultur care consider binevenite i folosete rezultatele msurtorii pentru a evalua i dezvolta nivelul i
tipul de calitate cerut de valorile i obiectivele organizaiei (Gaster i Squires, 2003: 91). n partea 4, vom
descrie i ilustra alte instrumente i tehnici din cadrul acestei evoluii a co-evalurii.

6. Unde suntem acum i ncotro dorim s ne ndreptm?

ntr-un model tradiional (Cvadrant I), predomin activitile interne, care sunt conduse de ofert i axate
pe aporturi i procese. Cetenii, ca i consumatori, nu sunt deloc implicai. Exist un accent pe calitatea
cheltuirii resurselor, procesul adecvat i activiti. Se presupune c acest lucru va conduce la un sector
public performant, mai ales avnd n vedere faptul c legalitatea interveniilor este fundamental. n cele
din urm, acesta pare s fie necesar dar insuficient pentru un nivel recunoscut, vizibil i durabil al calitii
i satisfaciei. Cvadrantul II coopteaz cetenii (ca i clieni) pentru punerea n aplicare, ca i co-
productori. Exist o orientare ctre exterior a organizaiilor din sectorul public. Cu toate acestea, rmne
accentul pe resurse i activiti. Cooptarea voluntarilor se realizeaz, n mod predominant, din motive de
costuri, pentru a remedia vrfurile de furnizare sau pentru a furniza elemente suplimentare. Muzeele,
colile, protecia social, dar i corpurile de pompieri se regsesc adesea n acest col de hart a
serviciilor.

- 41 -

FOCUS
LOCUS
new
relations
Input
Intermediate
Outcome
Output
Output
Process
end outcome
internal and supply
orientation
TRADITIONAL
MODEL
IMPLEMENTATION
PARTICIPATION
CO-GOVERNING ENLIGHTED RULER's
MODEL
I II
III
IV
design
decision
production
evaluation
design
decision
co- production
evaluation
design
decision
production
co-evaluation
co-design
co-decision
co-production
co-evaluation
external and demand
orientation
traditional
orientation

Cvadrantul III rmne nchis pentru concepere, decizie i producere. Exist, totui, o contientizare a
faptului c, n general, cetenii (ca i clieni) au un cuvnt de spus. Aceasta este etapa de msurare a
satisfaciei. Studiile sunt organizate de administraie i pe teme de calitate a rezultatului, satisfacie,
efecte percepute, uneori chiar cu privire la ateptrile de la furnizare i standarde de furnizare sau
disponibilitatea de a plti unele servicii. Aceste informaii sunt analizate i evaluate i pot fi luate n calcul
de cei care concep, decid i produc. Cvadrantul IV este partea cea mai dezvoltat. Acesta ncorporeaz
co-producerea i co-evaluarea, dar adaug i co-proiectarea i co-decizia. Aceste dou faze participative
eseniale sunt posibile numai dac exist o orientare combinat spre exterior i deschis, cu accent pe
rezultate i efecte. Acesta are ca rezultat co-guvernarea i se realizeaz tranziia de la msurarea
satisfaciei ctre gestionarea satisfaciei (Van Dooren, Thijs i Bouckaert, 2004: 99).
Aceast evoluie a rolului ceteanului/ clientului a fcut, de asemenea, parte din studiul european sub
preedinia portughez (EIPA, 2007: 6-8). Statele membre au fost ntrebate, pe de o parte, n ce msur
ceteanul/clientul joac n realitate (aa cum este) aceste roluri diferite i, pe de alt parte, n ce msur
ceteanul/ clientul ar trebui s joace diferitele roluri n viitor (ce urmeaz).

0
2
4
6
8
10
12
14
1=not at all 2 3 4=very much
co-designer
co-decider
co-producer
co-evaluator

Imaginea real referitoare la
cetenii/clienii care joac oricare
dintre urmtoarele roluri n
activitile sectorului public este
relativ sczut. n majoritatea rilor,
diferitele roluri obin un punctaj mic (1
sau 2). Aproape nici una dintre ri nu a
acordat punctajul cel mai mare.
Dac ne uitm la diferitele roluri, rolul de
co-proiectant i rolul de co-evaluator
obin cele mai mari punctaje la nivel 3, respectiv 8 (33%) i 10 ri (41%). Cu toate c aceste punctaje nu
sunt chiar mari, celelalte roluri (co-decident i co-productor) jucate n realitate de cetean/client sunt
evaluate (mult) mai slab. Se pot face, probabil, unele observaii metodologice, ns aceste rezultate ofer
totui o vedere de ansamblu interesant asupra situaiei actuale.
0
2
4
6
8
12
14
16
co-designer
10
co-decider
co-producer
co r -evaluato
Devine i mai interesant atunci cnd, n ceea ce privete situaia viitoare (ce urmeaz), n ce msur
ceteanul/clientul ar trebui s joace urmtoarele roluri n activitile sectorului public din ara
dumneavoastr?
n cel puin jumtate dintre rspunsuri, rolurile pe care ceteanul/clientul ar trebui s le joace n viitor
sunt cotate la nivelul 3. Ceea ce este interesant de vzut este diferena, pentru toate rolurile diferite, ntre
situaia real (aa cum este) i situaia viitoare (ce urmeaz). Pentru toate rolurile diferite, nivelul 3 i 4
obin un punctaj mai mare n situaia de urmeaz. Acolo unde, n toate rolurile diferite, exist loc de
evoluie ctre co-guvernare, ambiia rmne.

Citizen/Customer as Co-designer
0
2
4
6
8
10
12
14
is seen as
should be
Citizen/Customer as Co-decider
0
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4
is seen as
should be

Citizen/Customer as Co-producer
0
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4
is seen as
should be
Citizen/Customer as Co-evaluator
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4
is seen as
should be

- 42 -

Capitolul 4

Cum se msoar i se gestioneaz
satisfacia clienilor ?

- 43 -
44
Introducere

O bun cunoatere a nevoilor i ateptrilor ceteanului/clientului n cadrul gestionrii satisfaciei
generale a fost descris, n capitolele anterioare, ca fiind indispensabil. Pentru a ajunge la aceast
cunoatere, msurarea satisfaciei la finalul procesului de furnizare a serviciilor pare a fi doar unul din
aspectele interaciunii cu ceteanul/clientul (ceteanul/clientul ca i co-evaluator).
n aceast etap, se pot nva, cu siguran, unele lecii din msurare (reactive), n timp ce aciunile
proactive nu sunt posibile. Prin urmare, buna cunoatere a i impactul asupra nevoilor i ateptrilor
cetenilor/clienilor, la nceput sau ntr-o etap mai timpurie (ceteanul/clientul ca i co-proiectant, co-
decident sau co-productor) este foarte important. Folosirea instrumentului adecvat pentru nevoile
corespunztoare ale organizaiei n ceea ce privete gestionarea satisfaciei clienilor, n toate
aspectele sale poate oferi un aport semnificativ la mbuntirea organizaiei i la furnizarea mai bun a
serviciilor. Cu toate acestea, gndirea anticipat asupra a ceea ce organizaia dorete s realizeze este,
de asemenea, important. Prin urmare, nainte de a prezenta instrumentele i tehnicile, trebuie s facem
cteva observaii generale.

1. Crearea unui cadru strategic pentru consultarea utilizatorilor serviciilor

Pentru mbuntirea serviciilor, organizaiile trebuie s foloseasc ct mai bine informaiile pe care le
dein deja cu privire la calitatea serviciilor, i trebuie s colecteze periodic i s foloseasc reaciile
primite din partea utilizatorilor serviciilor. Pentru a realiza acest lucru, este esenial ca organizaiile s
creeze o strategie clar definit de cercetare i consultare. Aceasta ar trebui s stea la baza unui program
de reacii din partea utilizatorilor serviciilor, care s satisfac obiectivele i prioritile organizaionale i s
ofere informaii de bun calitate, utile i oportune pe baza crora organizaia s poat aciona. Aceasta ar
trebui s antreneze utilizatorii serviciilor n procesul de crearea a cadrului (Communities Scotland -
Comuniti Scoia, 2006: 5-6).

Cerine de baz

Operare O nelegere a mediului mai larg de operare i de reglementare i a oricror
obligaii legale de mediu sau ateptri mai informale.
O vedere de ansamblu asupra climatului mai larg de operare a organizaiei i a
oricror legturi sau sinergii ntre nevoile diferitelor departamente sau cele ale
organizaiilor similare.

Scopul &
utilizarea
O viziune clar cu privire la ceea ce se ateapt s se realizeze prin cercetare i
consultarea cu utilizatorii serviciilor.
Legturi clare ntre cercetare i consultare i planificarea i punerea n aplicare a
aciunilor.
Legturi clare ntre obiectivele strategice ale organizaiei i exerciiile individuale
de cercetare i consultare.
O perspectiv pe termen lung i analiz raional clar pentru identificarea i
ierarhizarea nevoilor de cercetare i consultare.
Colectarea reaciilor referitoare la anumite exerciii de cercetare i consultare de
rutin, periodice, precum i mai ocazionale.
Capacitatea de a identifica anumite lipsuri de cunotine, nainte de a colecta
informaii noi.
O abordare de cercetare axat pe utilizare; o utilizare aplicat i practic a
exerciiilor individuale de cercetare i consultare.

Resursele O evaluare complet a resurselor necesare pentru a furniza strategia de
cercetare i consultare.
Utilizarea complet a informaiilor de administrare existente.
Contientizarea altor strategii, standarde i cadre relevante.
Utilizarea complet a contactelor existente cu utilizatorii serviciilor sau grupurile
de utilizatori i posibilitile de colectare a informaiilor de la personal.
Sisteme informatice adecvate disponibile pentru colectarea i analizarea datelor.
Recunoaterea unor perioade de timp realiste pentru exerciiile individuale de
cercetare i consultare.

Realizarea Contientizarea alternativelor fiabile de concepere a cercetrii i folosirea unei
varieti de abordri pentru a atinge diverse grupuri de utilizatori ai serviciilor.
Contientizarea potenialei poveri a participrii la exerciii de cercetare i
45
consultare i evitarea supra-cercetrii unei anumite teme sau unui anumit grup.
Adoptarea principiilor cheie de calitate n realizarea cercetrii i consultrii.

Comunicarea Comunicare de bun calitate cu privire la scopul i utilizarea dorit a informaiilor
cutate.
Reacii ctre utilizatorii serviciilor, membrii personalului, membrii comisiilor sau
consilieri cu privire la cele ntmplate ca urmare a cercetrii i consultrii.

n 2007, Ministerul Funciei Publice i Reformei Administrative din Luxemburg, n parteneriat cu Centrul
pentru Cercetri Publice Henri Tudor, a creat o metodologie global de gestionare a satisfaciei clienilor,
care este menit s sprijine administraiile doritoare s evalueze satisfacia clienilor lor, oferindu-le linii
directoare speciale, acordndu-le ansa de a-i pune singure ntrebrile potrivite la momentul potrivit i
oferindu-le aciuni de sprijin concepute pentru fiecare n parte.
nainte de realizarea evalurii, o etap preliminar ncearc s analizeze administraia n mediul su, n
ceea ce privete clienii, prile interesate i procesele. Pe parcursul acestei etape, Ministerul este
sprijinit, de experii din partea Centrului pentru Cercetri Publice Henri Tudor.

Caz : Un cadru strategic asupra Managementului Satisfaciei Clienilor (Luxembourg)

1. Care este scopul administraiei? Care sunt misiunile sale legale?
Dat fiind faptul c ntreaga evaluare depinde de misiunile administraiilor, identificarea i descrierea
misiunilor ar trebui s fie o parte important a analizei.
De exemplu, misiunea Serviciului de Medicin a Muncii, o administraie care acioneaz n domeniul
proteciei angajailor, este aceea de a garanta aceast protecie prin asigurarea supravegherii medicale i
a prevenirii accidentelor i bolilor profesionale.
2. Care sunt obiectivele evalurii (nevoile specifice) ?
Care este contextul n care administraiile opereaz? Care este finalitatea exact a msurtorii?
Pentru Serviciul de Medicin a Muncii, scopul evalurii este acela de a obine informaii mai detaliate
despre sursele de satisfacie/insatisfacie a clienilor lor, care sunt n general societi afiliate (angajatori)
din sectorul privat, cu scopul de a maximiza numrul de cotizaii. Prin urmare, evaluarea se va axa pe
membrii afiliai.
3. Cine sunt prile interesate, clienii, utilizatorii?
Fiecare administraie are un grup de pri interesate. Care sunt cele relevante pentru evaluare?
Lund n consideraie exemplul unei administraii care asigur formarea funcionarilor publici, att la nivel
central, ct i la nivel local, Ministerul decide s limiteze msurtoarea, ntr-o prim faz, doar la
administraiile centrale.
4. Care sunt asocierile diferite serviciu/client?
n general, o administraie ofer diverse tipuri de servicii pentru diverse grupuri de clieni.
De exemplu, pentru ndeplinirea misiunii sale, Serviciului de Medicin a Muncii ofer numeroase servicii:
consultaii medicale, instruire privind sigurana, identificarea riscurilor.

5. Cartografierea relaiilor cu clienii: care sunt relaiile actuale dintre administraie i clienii si?
Administraia pentru instruire a descoperit, n timpul cartografierii relaiilor cu clienii, c, pentru a msura
eficiena instruirii, a trebuit s ia n calcul un grup de clieni care nu era direct vizat de activitile de
instruire

6. Cartografierea proceselor: care sunt procesele cheie i care sunt paii principali ai acestor
procese?
Aceast etap intenioneaz s identifice diferitele procese i care dintre acestea sunt ntr-adevr
relevante n scopul msurrii.
Pentru Serviciului de Medicin a Muncii, de exemplu, afilierea angajatorilor a fost identificat ca fiind un
proces cheie.

7. Segmentarea clienilor: care sunt diferitele grupuri de clieni?
Dat fiind faptul c ateptrile variaz n funcie de diferitele grupuri de clieni, vor exista diferite niveluri de
satisfacie
n cazul administraiei pentru instruire, diagrama a artat c 80% din activiti erau generate de un
segment de clieni care reprezenta 10% din totalul clienilor.

8. Cauzele reclamaiilor: care sunt principalele cauze ale reclamaiilor?
46
Serviciului de Medicin a Muncii a descoperit c 50% din reclamaii erau explicate printr-o problem de
programare. Acest element a fost luat n consideraie n evaluare.
9. Exist un mediu concurenial?
Nu sunt multe administraiile care activeaz ntr-un mediu concurenial. Totui, pentru acestea, este
important s se ntrebe ele nsele care sunt, comparativ cu ceilali concureni, punctele lor tari i punctele
lor slabe.
Dup etapa de evaluare preliminar, administraia alege instrumentul/instrumentele adecvat(e) pentru
msurarea satisfaciei clienilor. Abordarea global sugereaz combinarea urmtoarelor instrumente
pentru a obine puncte de vedere diferite asupra satisfaciei:
Exemple de instrumente cantitative: studiul fa-n-fa; studiul prin pot; studiul prin
Internet; studiul prin telefon.
Exemple de instrumente calitative: Focus-grup; testarea utilitii; consultarea
personalului; studiu de comportament; mystery shopping (client sub acoperire); blog;
gestionarea reclamaiilor.
Dup aceea, administraia va fi sprijinit n urmtorii pai:
- Stabilirea criteriilor,
- Elaborarea chestionarului,
- Realizarea testelor i validarea
- Alegerea eantioanelor,
- Stabilirea periodicitii,
- Alocarea bugetului,
- Alocarea resurselor materiale i tehnice,
- Comunicarea intern i extern.

2. Utilizarea metodelor corespunztoare

Scopurile i utilizrile studiului vor determina alegerea metodelor adecvate. Nu exist o metod de
cercetare care s fie cea mai bun, dei unele tehnici sunt mai bine adaptate pentru anumite tipuri de
cercetare dect altele. Metodele cantitative se potrivesc mai bine pentru evaluri sumare ale experienei
sau stabilirea de valori de referin. Tehnicile calitative i participative sunt mai potrivite pentru
dezvoltarea unei nelegeri aprofundate a perspectivelor i ateptrilor i pot promova dialogul cu i ntre
utilizatorii serviciului.
Organizaiile pot fi mai familiarizate cu metodele cantitative, cum ar fi sondajele, care subliniaz c
eantioanele de utilizatori ai serviciului trebuie s fie reprezentative statistic astfel nct s se poat
desprinde concluzii n legtur cu punctele de vedere i caracteristicile tuturor utilizatorilor serviciului.
Dac sunt selecionate eantioane adecvate, analiza statistic poate izola influena diferiilor factori care
pot influena opiniile i poate permite realizarea de comparaii ntre punctele de vedere ale diferiilor
utilizatori ai serviciului i ntre punctele de vedere ale membrilor unui anumit grup al unei populaii mai
largi.
Metodele calitative ofer o form de informaie la fel de valabil, dar diferit, despre opiniile utilizatorilor
serviciului, putnd oferi o nelegere profund a forei motrice a acestor opinii, precum i date bogate i
utile care pot clarifica motivele nivelelor de satisfacie sau insatisfacie. Istoriile de succes sau eec
colectate n acest fel pot dezlega unele paradoxuri aparente sau explica persistena insatisfaciei sau
nemulumirilor, chiar i la un numr relativ mic de clieni.
Metodele calitative sunt deosebit de utile pentru obinerea opiniei unor grupuri de clieni care pot fi n
numr redus n cadrul populaiei, dar ale cror puncte de vedere sunt importante n adaptarea de servicii
care s le satisfac necesitile specifice.
Poate fi cazul s se utilizeze un amestec de metode pentru a oferi informaii care sunt att largi ct i
profunde. Combinarea metodelor pentru investigarea aceleiai probleme poate mbunti valabilitatea
rezultatelor i ntri concluziile desprinse din acestea, n special n condiiile n care constatrile unei
metode sunt susinute de cele ale altor metode. Utilizarea de metode diferite este de asemenea o bun
practic prin faptul c recunoate diversitatea n rndurile utilizatorilor serviciilor i c nu toate grupurile
doresc sau sunt capabile s participe prin metodele standard.

3. Asigurarea c metodele utilizate sunt adecvate pentru scop

Poate fi tentant s se utilizeze pachete de studii prefabricate care produc chestionare standardizate, s
se utilizeze sondaje produse pentru o cercetare prealabil sau s se utilizeze abordri comercializate de
subcontractani. Toate acestea pot avea atractivitatea superficial a unei metodologii imediat disponibile,
dar prin definiie sunt restrictive. Sondajele prefabricate puse pe pia de subcontractani este puin
probabil s se focalizeze pe utilizare, ntruct nu sunt concepute pentru utilizare ntr-un context local
47
specific. Sondajele sunt deseori concepute pentru a furniza informaii standardizate pentru a msura
comparativ performanele i schimbarea n timp i pot fi dificil de adaptat la alte cercetri. De exemplu,
poate fi dificil s se aduc modificri la un chestionar sau formularea ntrebrilor individuale, iar acest
lucru va reduce relevana datelor astfel colectate. Prin urmare, acestea ofer puine avantaje fa de un
sondaj conceput la comand. Aceasta nu nseamn c organizaiile nu pot s nvee din experienele,
exemplele practice i abordrile altora. Trebuie ns avut grij s nu se copieze orbete.

4. Reconceperea reprezentrii

Foarte multe cercetri i consultri urmresc obiectivul realizrii reprezentativitii. Acesta este deseori
un obiectiv democratic, de a include o gam variat de opinii ale oamenilor, dar are i un sens statistic.
Ideile diferite despre reprezentativitate tind s fie confundate, iar organizaiile consider c o rat sczut
a rspunsurilor submineaz baza rezultatelor studiului sau c opiniile grupurilor reduse numeric sau
dispersate de utilizatori ai serviciilor sunt trecute cu vederea.
Poate fi mai important s se asigure c toi utilizatorii serviciilor au ocazia s i fac cunoscute punctele
de vedere printr-o diversitate de abordri, n loc s se urmreasc un obiectiv de reprezentativitate
statistic strict, care este foarte dificil de realizat n practic i poate s nu fie necesar.
Calitatea i utilitatea cercetrii pot fi mbuntite reevalund ce nseamn reprezentativitatea n fiecare
context de cercetare.
Acest ghid se concentreaz asupra prezentrii abordrilor pentru colectarea opiniilor clienilor sau
utilizatorilor de servicii n principal n mod individual, realizate n cadrul unei abordri strategice n
serviciul obinerii de feed-back de la utilizatori. Acest lucru este probabil n completarea sau n cadrul unei
strategii mai largi de participare a cetenilor / clienilor.
Totui, distincia ntre cele dou abordri este deseori mai puin strict. Cu planificare i scop clar, multe
metode asociate de obicei cu participarea, cum ar fi ntlnirile publice, workshop-urile i conferinele pot fi
utilizate pentru a oferi feed-back n legtur cu calitatea serviciilor. Exist n mod cert posibilitatea de a
folosi mai bine grupurile existente (indiferent dac sunt organizaii formale sau nu) n scopuri de cercetare
i consultare, pentru a face cercetarea i consultarea s fie ct mai participative. Multe metode descrise
aici pot fi adaptate pentru a fi utilizate ntr-un mod mai puin participativ, n funcie de obiectivele generale
ale activitii. n acest fel, modul n care sunt realizate activitile poate contribui la obiectivele legate de
calitatea vieii, regenerarea comunitii i dezvoltarea capacitii ale organizaiilor. Exist motive
ntemeiate pentru adoptarea unei abordri mai participative a cercetrii i consultrii legate de calitatea
serviciilor. O participare mai larg se bazeaz pe un fond de cunotine i diversitate a experienelor mai
extins, fcnd mai greu s se treac cu vederea grupuri mai mici dar importante care au cunotine i
experiene valoroase care se pierd n statisticile generale. Utiliznd metode care iau legtura direct cu
oamenii i se alimenteaz din diversitatea experienelor ntr-o manier colaborativ, se poate obine o
mai bun nelegere a diverselor perspective, necesiti i ateptri. Cercetarea i consultarea cu o
participare mai larg a utilizatorilor serviciilor pot avea o mai mare credibilitate ntr-un grup mai larg de
utilizatori ai serviciilor. n acest fel, valabilitatea i reprezentativitatea participativ a procesului de
cercetare sunt mbuntite.

5. Diferite metode pentru obinerea de informaii

Msurarea satisfaciei clienilor este cu siguran o metod posibil i un instrument foarte popular.
Pe lng sondaje, pot fi folosite i alte tehnici pentru abordarea altor elemente ale gestionrii satisfaciei
n general i o focalizare mai mare asupra ceteanului / clientului drept co-proiectant, co-decident i co-
productor. Alte tehnici pe care le vom prezenta sunt:
1. Consultarea cu personalul direct
2. Sondaje de satisfacie
3. Cartografierea drumului clientului
4. Teste de utilizabilitate i analiza site-urilor web
5. Etnografie
6. Consultare
7. Contact formal i informal cu organismele reprezentative
8. Analiza reclamaiilor i sugestiilor
9. Focus grupuri
10. Comisii ale cetenilor / clienilor
11. Carte ale cetenilor
12. Mystery shopping
13.

Tehnicile vor fi descrise i ilustrate prin exemple practice din diferite ri ale UE.

48
5.1. Consultarea direct cu personalul

Contactul direct este o surs bogat de informaii privind clienilor, care este de multe ori ignorat.
Personalul din sectorul public lucrnd n centre de apeluri, centre de contact i centre cu acces personal,
precum i personalul direct din spitale, coli i secii de poliie, ia contact direct cu publicul n mod zilnic.
De obicei au o idee foarte clar despre ce este important pentru clienii lor, ce ar dori mai mult clienii, ce
i frustreaz i ce ar schimba.
Organizaiile din sectorul public i privat care sunt orientate spre client dein procese formale pentru a
asigura introducerea informaiilor de la clieni inclusiv reclamaiile n organizaie. Aceste procese
susin un ciclu de mbuntire i adaptare continu a serviciilor la necesitile clienilor. n aceast parte
vom descrie n detaliu metoda de gestionare a reclamaiilor i sugestiilor.
Multe aciuni de cercetare i consultare pot fi realizate de personalul intern. Personalul de contact direct
sau operaional poate fi implicat n toate fazele procesului de cercetare i consultare ntr-un mod similar
cu utilizatorii serviciilor. Argumentele n sprijinul acestei variante se bazeaz pe cunotinele lor speciale
i sporirea credibilitii constatrilor. Nu toate abordrile necesit o cunoatere detaliat a tehnicilor de
cercetare i exist mai multe opiuni pentru a obine opinia specialitilor acolo unde este necesar.
Este important pentru toate organizaiile s ia n considerare cum pot fi folosite mai sistematic contactele
existente ntre personal i utilizatorii serviciilor, precum i feed-back-ul de la personal. Bineneles,
punctele de vedere ale personalului sunt importante deoarece de la acesta se ateapt s implementeze
schimbrile n furnizarea serviciilor; acetia sunt de asemenea o surs important i prea puin folosit de
informaii despre furnizarea cotidian a serviciilor i atitudinea clienilor. Cea mai des ntlnit form de
cercetare n cadrul personalului este un sondaj de satisfacie n rndurile personalului care examineaz
percepiile acestuia privind organizaia i clienii. Aceste sondaje au aceleai limitri i dezavantaje ca i
toate sondajele.
Un exemplu de la nchisoarea Holloway, citat de COI Strategic Consultancy, ilustreaz valoarea implicrii
personalului direct n conceperea serviciilor (Cabinet Office, 2006: 11).

CAZ: Implicarea personalului n nchisoarea Holloway (Marea Britanie)

Deinutele soseau de obicei la HMP Holloway ntr-o stare de agitaie, din cauza arestrii, drogurilor sau
din alte cauze. Multe prezentau necesiti multiple separarea de familie, cas, dificulti de sntate i
un risc ridicat de autovtmare.
Exista un consens general n cadrul personalului nchisorii c procedurile de introducere i stabilire
pentru noile deinute erau ineficiente: departe de a oferi informaii utile, pachetul foarte mare de
introducere i setul de proceduri erau contraproductive i produceau stres, n special printre deinutele cu
probleme de alfabetizare. n aceste mprejurri, informaiile despre droguri nu erau captate i nu se
reaciona la ele.
A fost format o echip de proiect pentru a analiza comunicaiile de recepie pentru noii deinui. Membrii
cheie ai personalului au fost intervievai i s-a realizat o cartografiere detaliat a traseului cu deinutele,
astfel nct s se obin o nelegere sistematic privind informaiile critice pentru procesul de introducere.
Concluzia general a fost c este necesar o abordare complet nou pentru o mai eficient comunicare
intern cu deinutele. Toate femeile au fost de acord c preferina lor era s vorbeasc cu cineva. Vorbind
ntre ele reduceau teama i incertitudinea legat de prima noapte n nchisoarea i se obinea o influen
pozitiv asupra moralului. Informaiile obinute s-au dovedit nepreuite n producerea unui pachet simplu
de informaii cu inserii scrise chiar de deinute informaii oficiale n cuvinte simple.
Rezultatele finale ale iniiativei nu vor fi vzute n nchisoare, ci vor fi demonstrate de comportamentul
femeilor atunci cnd vor fi eliberate. Produsele rezultate din studiu au fost considerate revoluionare i
sunt luate n considerare n cadrul noilor planuri de comunicare pentru alte nchisori.

Personalul este o resurs insuficient utilizat n evaluarea calitii serviciilor. Este loc pentru abordri mai
active i mai creative n colectarea feed-back-ului personalului, mergnd mai departe dect sondajele
ocazionale. Utilizarea contactelor cu utilizatorii serviciilor ale personalului existent este probabil o metod
relativ simpl i mai puin consumatoare de resurse dect multe alte abordri ale cercetrii i consultrii.
Aceasta poate nsemna nregistrarea, analiza i discutarea sistematic a contactelor ntre personal i
utilizatorii serviciilor i introducerea acestor informaii n procesul decizional. O abordare de tip aciune
cercetare a calitii serviciilor ncearc s angajeze att utilizatorii serviciilor ct i personalul. Poate fi
cazul s se prevad instruire comun. Cercetarea n rndul personalului n special cnd acesta poate
prezenta istorii legate de munca sa poate sublinia incidente critice sau evenimente semnificative care
ilustreaz ce merge bine sau dificultile cu care se confrunt serviciul. Exist cteva probleme cheie n
legtur cu utilizarea feed-back-ului de la personal n acest fel.
Scopul i utilizarea informaiilor de la personal trebuie comunicate personalului. Demonstrarea
clar a utilizrii acestora va fi important pentru ncurajarea acestui proces.
Abordrile utilizate trebuie s completeze alte metode care apeleaz direct la utilizatorii
serviciilor.
Trebuie utilizate mai multe abordri pentru colectarea opiniilor i experienelor personalului, i
trebuie s aib ocazia toi membrii personalului s participe ntr-un fel i aib posibilitatea de a
valida concluziile.
Poate fi cazul s se foloseasc cercetri, consultri sau instruiri comune cu personalul i
utilizatorii serviciilor.
Implicaiile feed-back-ului pentru furnizarea serviciilor trebuie identificate, prezentate tuturor
factorilor cheie i trebuie s se acioneze n legtur cu acestea.
Este important s se identifice necesarul suplimentar de cercetare i consultare.

5.2. Sondaje de satisfacie

5.2.1. Metode cantitative
Metodele cantitative includ mai multe abordri, printre care sondajele. Aceste abordri utilizeaz tehnici
structurate de colectare a datelor care permit cuantificarea, testarea ipotezelor, analiza statistic i
posibilitatea de a generaliza pe baza datelor.
Una dintre criticile aduse tehnicilor cantitative este c n ncercarea de a msura i compara atitudini i
comportamente se pierde o mare parte din profunzimea nelegerii i sensului. Chestionarele de sondaj
sunt un instrument larg folosit i, dei permit s se obin relativ simplu informaii, de multe ori nu acoper
problemele de interes sau nu susin dezvoltarea unei nelegeri reale a diversitii experienei. Acestea se
bazeaz pe capacitatea de a formula sau scrie rspunsuri la ntrebri n modul n care sunt prezentate n
cadrul sondajului.
Metodele cantitative sunt utile acolo unde reprezentativitatea statistic i capacitatea de a generaliza la o
populaie extins reprezint obiectivul cercetrii sau consultrii, oferind posibilitatea de a colecta puncte
de vedere asupra calitii serviciilor de la un numr mare de respondeni, pentru a compara punctele de
vedere n cadrul grupurilor unei populaii extinse i a urmri schimbrile n timp. n practic sunt deseori
combinate cu metode calitative.

Sondajele sunt o activitate semnificativ n cadrul administraiei publice i pot ajuta la obinerea de
informaii despre clieni.
Datele din sondajele cantitative sunt de multe ori utile pentru a oferi dovezi robuste pentru susinerea unei
argumentaii pentru schimbare. Cazul Sloveniei prezint abordarea msurrii satisfaciei clienilor n 58
de uniti administrative din ntreaga ar.

CAZ: msurarea satisfaciei n 58 de uniti administrative (Slovenia)

Unitile Administrative din Slovenia sunt partea din administraia de stat n care sunt realizate procedurile
administrative la nivel local. Un total de 58 de Uniti Administrative (UA) acoper ntreg teritoriul Sloveniei, fiind toate
organizaii de acelai tip. ntruct cea mai mare parte a contactelor cetenilor cu statul se face prin Unitile
Administrative, era important s se iniieze eforturi deliberate pentru mbuntirea administraiei publice n acest
mediu. Msurarea satisfaciei clienilor se realizeaz n mod regulat obligatoriu anual din 2002. Rezultatele
sondajului sunt utilizate de fiecare Unitate Administrativ pentru a identifica domeniile care trebuie mbuntite i
pentru a-i dezvolta planul de aciune la nivelul statului pentru identificarea Unitilor Administrative de referin.
Sondajele ofer informaii valoroase pentru conducerea fiecrei UA.
Ministerul responsabil pentru administraia public ofer asisten pentru ntregul proces: chestionarul i metodologia
au fost dezvoltate printr-un program pilot de ctre minister, ca i o aplicaie pentru prelucrarea datelor din
chestionarele completate i producerea rapoartelor pentru Unitile Administrative.
Msurarea satisfaciei clienilor n Unitile Administrative este focalizat asupra identificrii diferenelor ntre calitatea
ateptat i cea perceput a caracteristicilor serviciului i componentele calitii, dup cum se arat aici (chestionarul
complet este inclus n anexa la aceast publicaie).

ATEPTRI COMPONENTE ALE CALITII STARE REAL
1 2 3 4 5 Aranjarea spaiului, dotri i mediu 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Accesibilitatea i claritatea informaiilor
necesare
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Vitez corespunztoare de rezolvare a
problemelor
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Furnizarea serviciului conform cu
promisiunile
1 2 3 4 5

mai ru mai bine
mai mult mai puin
Aceasta este doar o parte din lista componentelor calitii. Toate aceste msurtori sunt raportate n comparaie
pentru cele 58 de UA
49
5.2.2. Anchete generale i sondaje de opinie cu privire la satisfacia clientului/
ceteanului

Un sondaj este o colectare sistematic de date utiliznd un chestionar pentru a colecta aceleai
informaii de la fiecare utilizator individual al serviciului, de obicei pe baza unui eantion din cadrul unei
populaii mai largi, care poate consta n toi utilizatorii serviciului sau un subgrup mai mic. Sondajele
generale sunt utile pentru a obine o imagine larg a opiniilor utilizatorilor serviciilor asupra diverselor
probleme.
Sondajele generale de satisfacie sau sondajele de opinie care sunt realizate o dat la trei pn la cinci
ani reprezint metoda cea mai des folosit pentru evaluarea opiniilor utilizatorilor serviciilor. Msurarea
satisfaciei prezint mai multe dificulti conceptuale i practice. Sondajele de satisfacie sunt realizate de
multe ori pentru a respecta cerine de reglementare. Dei aceasta nu nseamn c datele nu sunt utile, se
concentreaz mai puin pe furnizarea de informaii locale practice i utile i mai mult pe ndeplinirea
cerinelor. De multe ori sondajele sunt o ncercare de a evalua satisfacia general, de a msura
schimbarea n timp i de a construi un profil la zi al bazei de clieni. De obicei nu este necesar s se
realizeze un sondaj anual major cu toi utilizatorii dect dac a avut loc o schimbare substanial n
aspectele cheie ale furnizrii serviciilor.
Cazul administraie flamande descrie integrarea msurrii satisfaciei generale i a satisfaciei privind
serviciile specifice i aspecte ale serviciilor sau furnizrii serviciilor.

CAZ: Un cadru standardizat n administraia Flamand (Belgia)
1
Ministerele flamande doresc s msoare satisfacia ntr-un mod standardizat. Prin urmare a fost dezvoltat un cadru
pentru standardizare, care s ajute organizaiile s ntocmeasc un chestionar. Introducerea unei abordri comune
pentru chestionare corespunde i unei strategii mai largi privind examinarea atitudinii cetenilor i organizaiilor fa
de serviciile guvernamentale n general.
Chestionarul uniform nu este un instrument exclusiv unitar. Chestionarul se compune din diferite module i n cadrul
fiecrui modul exist mai multe opiuni. n acest fel, fiecare organizaie poate s utilizeze ntrebrile care corespund
operaiunilor specifice i s se concentreze asupra anumitor aspecte ale satisfaciei clienilor. Evident c exist
ntotdeauna posibilitatea de personalizare a ntrebrilor i de adugare de noi ntrebri, de preferat urmnd filozofia
chestionarului. Standardizarea nu este opus flexibilitii.
Astfel, abordarea general, nivelele de satisfacie i ordinea ntrebrilor sunt standardizate. Coninutul specific al
ntrebrilor este adaptabil. Acest lucru este prezentat n diagram.
Satisfacia este msurat pe trei nivele diferite: exist mai nti satisfacia general fa de serviciu: se refer la
ntregul serviciu al
departamentului. Urmeaz
satisfacia cu anumite domenii
(sub-departamente) de ex.
comunicare, informare,
persoane de contact i n fine
satisfacia cu procesele n
cadrul domeniilor de
performan, n diferite
aspecte, de ex. abordare
prietenoas, politee, rspuns
prompt. ntrebrile despre
satisfacia general sunt puse
dup cele detaliate, pentru a
da respondentului un cadru clar n care s situeze serviciul i furnizarea serviciului.

5.2.3. Diferite tipuri de anchete; pro i contra
t o alegere ntre un sondaj fa n fa, n care
spondenii rspund direct intervievatorilor i sondaje prin pot, telefon, pot electronic sau web.
Sondajele realizate fa n fa pot s colecteze date mai complete i mai complexe.
e efectiv la
statistic.

Sunt posibile diferite tipuri de sondaje. Trebuie fcu
re
Descriem aici unele avantaje i dezavantaje ale diferitelor tipuri (Communities Scotland, 2006:72).

Sondaje personale
Utilizarea unui intervievator ofer mai mult control asupra persoanei care rspund
ntrebri. Acest lucru este important cu modelele de eantionare strict reprezentative
Concepute cu atenie i bine administrate vor avea n general rate de rspuns mai bune dect
alte tipuri de sondaje.
Sunt probabil mai scumpe dect celelalte opiuni.

50
1
Guvernul Flamand, 2007, Ghid pentru crearea unui chestionar de satisfacie a clienilor, p. 12.
51
Son j
Acestea sunt mai puin de ncredere, trebuie s fie mai scurte dect sondajele directe i
spuns.
a mai potrivit.
are sau cu necesiti de asisten.
da e potale sau cu completare personal
utilizeaz ntrebri simple, cu variante de r
Pot fi cost-eficiente i ofer anonimitate, ceea ce poate duce la o rat sporit de rspuns pentru
probleme mai sensibile.
Dei multe organizaii pot prefera sondajele potale din motive de cost, acestea nu sunt
ntotdeauna abordarea ce
Exist un risc sporit ca unele grupuri s fie reprezentate excesiv sau prea puin, cum ar fi
persoanele cu dificulti de limb, alfabetiz

Sondaj
Trebuie s fie relativ scurte i simple.
rii de persoane vor fi sistematic sub-reprezentate.
unele sondaje specifice serviciilor unde exist un numr de

Sondaj
n prezent, sondajele bazate pe web sau prin e-mail sunt de valoare limitat n cercetarea
r n contextul serviciilor publice, ntruct accesul la web nu este egal distribuit n toate

Biroul N ciale din Belgia utilizeaz o combinaie ntre diferitele tipuri pentru a avea o
agine general bogat i o rat de rspuns ridicat.

.2.4. ntrebri nainte de nceperea unui sondaj
doar unul din mai multe instrumente diferite.
ainte de a decide ce modalitate este cea mai bun pentru msurarea satisfaciei clienilor i dac este
ile pentru a se stabili

anizaiilor partenere i motivarea

ai cunotine utiliznd informaiile existente, de ex. prin interviuri cu personalul

ltare proprii ale organizaiei? (Trebuie luate n
considerare elementele pro i contra abordrilor standardizate i particularizate).
e telefonice
Unele catego
Sondajele telefonice pot fi utile pentru
contact de la fiecare persoan pentru realizarea unui eantion.
e Web
clienilo
seciunile populaiei.
aional de Asigurri So
im
CAZ: Msurarea satisfaciei n Biroul Naional de Asigurri Sociale (Belgia
n sistemul de asigurri sociale belgian, Biroul Naional de Asigurri Sociale deine o poziie central, toate
24,79 miliarde de euro, contribuiile pltite de angajatori i angajai din sectorul privat i serviciile publice, peste
trecnd prin acest serviciu. Aproape oricine din Belgia are de a face direct sau indirect cu acesta. Noiunea de
satisfacie a fost msurat n ntregul proces de trecere a unui client prin Biroul Naional de Asigurri Sociale.
Prima etap pe care o parcurge clientul se refer la orientare. Dup ce s-a orientat n birou, clientul ia legtura cu
recepia i biroul din fa. Urmtoarea etap se refer la tratarea efectiv a dosarului la birou, i anume finalizarea
dosarului. Ultima faz se refer la continuare.
Pentru toate aceste etape sunt msurate trei criterii de calitate pe baza unor ntrebri: orientarea clientului,
eficacitatea i eficiena. Gradul general de satisfacie este media rezultatului celor trei criterii de calitate n ntregul
proces. Biroul Naional de Asigurri Sociale are cinci tipuri de clieni. Pentru fiecare grup int a fost realizat un
eantion reprezentativ. Membrii acestuia au fost invitai prin telefon s ia parte la sondaj. Dac nu s-a obinut cota
necesar de participani (pentru fiecare registru lingvistic), eantionul a fost extins. Participanii voluntari au primit
un formular electronic de sondaj. Principala parte a sondajului s-a concentrat asupra diferitelor grupuri de clieni,
ceea ce a permis compararea rezultatelor. De asemenea, fiecare sondaj a fost completat cu ntrebri adresate
specific grupului respectiv. ntrebrile au fost structurate astfel: pentru fiecare ntrebare s-a examinat cu ce stadiu
al procesului i ce criteriu de calitate are legtur.

5

Msurarea satisfaciei clienilor prin sondaje pare s fie
n
nevoie de un sondaj trebuie s se rspund la unele ntrebri cheie, cum ar fi:
Ce se intenioneaz s se fac cu informaiile colectate? (S se mbunteasc procesul
de furnizare a serviciilor de ctre o anumit unitate, s se compare unit
unitile de referin, s fie utilizate pentru dezvoltarea imaginii n sectorul privat etc.)
Ce se dorete s se tie? (Satisfacia fa de serviciile existente n general, ideile privind
conceperea de noi servicii, opiniile despre o anumit parte a furnizrii serviciilor etc.).
Cine trebuie ntrebat? (Publicul general, persoanele care au utilizat serviciile respective,
persoanele reprezentnd un anumit segment de clieni etc.)
Cum pot fi implicai factorii competeni? (Rolul conducerii i personalului n utilizarea
informaiilor, angajamentul factorilor de decizie, rolul org
clienilor etc.).
Este nevoie de un nou instrument pentru obinerea informaiilor dorite ? (Este posibil s
se obin acele
de prim linie, analiza mass-media etc.?)
Ce este mai important; compararea rezultatelor cu alii sau obinerea de informaii
specifice pentru scopurile de dezvo
52
rile).
ea? (Analiza intrrilor ieirilor - rezultatului nainte de msurare.

Un mode

D1: Definirea problemei. Ce vrem s tim din studiu?

D3: Date - Colectare. Cui sunt adresate ntrebrile? Ce fel de eantion se poate obine, n ce fel
tru a obine rezultate valabile?
izate. Se realizeaz
unct de

5 Ca

hart a traseului clientului este o modalitate de a descrie experienele unui client n interaciunea cu un
s oac de la prima evaluare a
nei necesiti pn la primirea rezultatului serviciului.
de gndire i reaciile acestuia. Poate ajuta la
Cine comand msurarea i este proprietarul rezultatelor? (Este important ca partea
respectiv s aib drepturi depline asupra rezultatelor sondajului i s le pun la dispoziia
factorilor relevani).
Este transparent metoda utilizat pentru msurare? (Instrumentul trebuie s fie suficient de
transparent pentru ca partea care a comandat sondajul i utilizatorii rezultatelor s vad cum
sunt dezvoltate msu
Este transparent serviciul respectiv? (Pentru a putea utiliza rezultatele MSC pentru
mbuntiri, coninutul serviciului trebuie s fie vizibil; cutiile negre nu pot fi mbuntite).
Merit realizat msurar
Merit beneficiile obinute din msurare timpul i banii cheltuii pentru aceasta?)
l uor de utilizat pentru stabilirea ntrebrilor corecte este metodologia 5D.
D2: Design. Cum se concep i planific ntrebrile puse i cum, ctre cine?
i n ct timp i este acesta grupul care trebuie studiat pen
D4: Date - Analiz. Ce se face cu datele colectate? n ce fel trebuie anal
doar o analiz descriptiv sau metode mai elaborate sau modele speciale pot duce la rezultate
mai valabile i mai utile; sau se pot utiliza date deja furnizate i reanaliza dintr-un nou p
vedere?
D5: Documentare consecine, comunicare. Ctre cine, ce grupuri, sunt comunicate
rezultatele? Pentru ce sunt utilizate rezultatele?
.3. rtografierea traseului clientului /analiza procesului
O
erviciu sau un set de servicii i rspunsurile emoionale pe care le prov
u
n administraie, traseele clienilor sunt deseori complexe, cu interaciuni multiple care au loc n perioade
extinse de timp. Cartografierea traseului clientului este un instrument deosebit de util pentru a descrie
experiena clientului cu o serie de servicii, procesele
asigurarea unei experiene constant bune a serviciului, optimiznd rezultatele pentru toate grupurile de
clieni, sporind eficiena i asigurnd c serviciile, care de multe ori depesc graniele organizaiilor, sunt
concepute corect de la nceput.
Urmtorul caz din Suedia ilustreaz avantajele designului procesului i cartografierii traseului clientului,
care duc la procese mai simple pentru client (societi) i o mai mare eficien n munca mai multor
administraii publice.

Cartografierea sistemului este o modalitate de a vedea ce se ntmpl cu adevrat n furnizarea
serviciului public fa de ce ar trebui s se ntmple. Se refer n principal la ncercarea de a vedea unde
se poate mbunti furnizarea serviciului i implic toate persoanele care fac parte din procesele de
furnizare a serviciului, inclusiv utilizatorii serviciului. Dei este similar de cartografierea procesului, care
produce diagrame de flux ale procedurilor sau etapelor n furnizarea serviciului, cartografierea sistemului
funcioneaz oarecum diferit prin faptul c implic i utilizatorii serviciului.
CAZ: Simplificarea i mbuntirea procesului de nfiinare a unei societi (Suedia)
Mult timp, procesul de ncepere a unei afaceri i nfiinare a unei societi a avut o imagine de proces foarte
complicat i greu de neles. Noul ntreprinztor i punea ntrebarea: unde ncep? ce trebuie s fac? n ce ordine?
Un nor de factori guvernamentali sttea n faa noului ntreprinztor, toi avnd informaii, servicii i consiliere. Dar
imaginea complet nu era acolo. Nu exista o imagine clar a traseului de urmat pentru a ncepe o afacere. n cel
mai ru caz, factorii implicai ddeau informaii contradictorii i n multe cazuri informaii importante nu ajungeau
niciodat la noul ntreprinztor. Problema era c factorii implicai nu colaborau suficient. n 2005 a nceput o
cooperare ntre agenii la nivel federal n domeniile administrative ale asigurrilor sociale, ocuprii forei de
munc, impozitelor, finanelor i serviciilor generale pentru societi, pentru a simplifica i mbunti procesul de
nfiinare a unei societi i pentru a-i uni eforturile.

Strategia de implementare a fost s se creeze un grup comun de aciune i s se nceap cu o focalizare asupra
procesului de nfiinare. De asemenea, strategia a fost s se fac mbuntiri incrementale i foarte concrete
care s poat fi puse rapid la dispoziia clienilor, fr studii prelungite i proiecte mari i complicate. De
asemenea, strategia a fost s se cartografieze procesul pe baza punctelor de vedere ale clienilor i s se
identifice zonele problem care pot fi rezolvate prin aciune comun i prin informaii i servicii mbuntite.

S-au inut mai nti workshop-uri n care s-au discutat idei pentru mbuntiri; n acelai timp s-a realizat o
activitate de cartografiere a procesului pentru a determina traseul pentru nfiinarea unei societi din perspectiva
ntreprinztorului. Acest lucru s-a realizat prin interviuri aprofundate cu douzeci de noi ntreprinztori, ceea ce a
furnizat o imagine de calitate despre prile care au nevoie de mbuntiri. Cu aceste dou puncte de plecare s-
au discutat idei de mbuntire i, prin utilizarea strategiei adoptate, ideile au fost alese i clasificate dup
prioritate de grupul comun de aciune i de Directorii Generali.

Elementul cheie a fost conceperea unei descrieri a procesului de nfiinare a unei societi. Descrierea, fcut din
perspectiva ntreprinztorului, a fost ea nsi o mbuntire, precum i materialul surs pentru dezvoltarea de
diverse servicii n cadrul procesului. Descrierea ajut pe ntreprinztor s neleag procesul i prin aceasta
faciliteaz luarea deciziilor corecte i cutarea informaiilor i contactelor ntr-o manier mai eficace i mai
eficient. Descrierea ajut de asemenea autoritile guvernamentale implicate s coordoneze i s i integreze
serviciile cu focalizare asupra clientului.

mbuntirile aduse acoper multe forme diferite de interaciune ntre ntreprinztori i autoritile
guvernamentale, printre care ntlniri tehnice, n scris i fa n fa.
Traseul spre nfiinarea unei societi a clarificat lucrurile pentru toi noii ntreprinztori. n mai puin de un an au
avut loc peste 500.000 de contacte pe baza noilor informaii i servicii. Pe lng calitatea sporit i valoarea
informaiilor i serviciilor din aceste contacte, volumul a crescut de cteva ori. Fiecare contact a putut avea un
efect semnificativ pentru fiecare potenial nou ntreprindere. Evalurile arat c informaiile i serviciile sunt
foarte apreciate i c clienii le preuiesc i sunt importante pentru ei.
Acolo unde exist o problem identificat, cum ar fi procesul de alocare sau decantare din cauza
lucrrilor majore, se poate utiliza cartografierea sistemului. Procesul trebuie utilizat cu un grup de
persoane care au o oarecare experien cu problema n cauz, urmnd a ncepe cu un facilitator care
descrie grupului o situaie arhetipal bazat pe ceea ce ar trebuie s se ntmple n aceste mprejurri.
Tuturor participanilor care au experiene legate de proces li se cere s contribuie cu experiena lor real
privind ce se ntmpl cu adevrat n aceste tipuri de situaii.
Posibilitile diferite sunt cartografiate ntr-un fel, printr-o diagram de flux sau o diagram tip pnz de
pianjen. n acest fel se clarific ce se ntmpl n realitate cnd sunt implementate procedurile, pentru
toate prile implicate. Se va prezenta numrul de legturi cruciale ntr-un lan de sarcini sau evenimente
i se vor sublinia premisele n legtur cu cine, ce i cnd va face. Problemele de coordonare i
netransmiterea la timp n cadrul procesului relev legturile ntre diferitele pri ale sistemului. Conlucrnd
cu toate prile din cadrul sistemului, conexiunile, legturile de comunicare, ntrzierile i incertitudinile
implicate sunt dezvluite tuturor.
Acest proces poate ridica mai multe ntrebri dificile. Participanii la proces pot pune sub semnul ntrebrii
de ce lucrurile sunt fcute astfel i dac pot fi fcute n alt mod. Aceste abordri pot duce la evoluii
semnificative n perspective i n utilizarea limbajului.
Este posibil s se treac de la concentrarea asupra rezolvrii unei probleme (cum ar fi reducerea
timpului) la generarea posibilitii ca aceasta s fie o experien pozitiv pentru utilizatorul serviciului.
Aceasta reformuleaz chestiunea dintr-o problem de rezolvat - unde vina pentru dificulti poate fi pus
n seama altcuiva din sistem, schimbnd datele problemei i trecnd accentul asupra experienei
utilizatorului serviciului sau a personalului. Cartografierea sistemului poate s ajute la crearea unei
53
nelegeri a necesitii ca organizaiile, personalul i utilizatorii serviciului s conlucreze pentru a obine
rezultatul dorit.

5.4. Teste de utilizabilitate i analiza site-urilor web

Testele de utilizabilitate trebuie folosite ntotdeauna cnd sunt proiectate noi servicii, n special n mediul
online, reprezentnd un mijloc de a msura ct de bine poate fi folosit ceva (cum ar fi o pagin web, o
interfa de calculator, un document sau un dispozitiv) pentru scopul prevzut. n cadrul testelor de
utilizabilitate, scopul este s se observe oameni folosind produsul ntr-o situaie ct mai real posibil.
Aceasta implic utilizatori care navigheaz ntr-un sistem i un set de procese i realizeaz aciuni ntr-un
mediu controlat, putnd oferi informaii valoroase despre modul n care un client poate rspunde la un
serviciu i idei practice pentru mbuntirea serviciilor, dup cum arat cazul Consiliului Orenesc din
Jekabpils, Letonia.
Pentru multe organizaii, site-urile web n sine pot fi o surs valoroas de informaii, cu condiia s existe
sisteme adecvate de urmrire i gestionare. Analiza site-ului web poate oferi informaii despre
urmtoarele aspecte:
CAZ: Implementarea i susinerea serviciilor electronice la Consiliul Orenesc Jekabpils (Letonia)
Jekabpils este unul din cele mai mari opt orae din Letonia, cu o populaie de 26.100. Este clar c utilizarea
serviciilor electronice simplific sistemul de gestionar, contribuind de asemenea la o comunicare mai bun i mai
eficient i eliminnd fluxul documentelor de hrtie i timpul necesar pentru examinarea acestor documente,
permind astfel iniierea unor decizii rapide i obinerea de rezultate mai bune. Inventarea serviciilor ntr-o
municipalitate local a permis nu numai rezolvarea problemelor de capacitate i eficien, dar i mbuntirea
participrii cetenilor i a transparenei procesului decizional. urmtorul pas dup implementarea serviciilor
electronice a fost asigurarea utilizabilitii lor prin analiza utilizrii paginii web i colectarea opiniilor cetenilor.
Dup implementarea cu succes a serviciilor electronice, a sistemului de schimb de documente, a portalului i a
Ageniei Unice, consiliul orenesc, cu sprijinul Ministerul Afacerilor Guvernamentale Electronice i al UE a trebuit
s monitorizeze i s evalueze succesul iniiativelor. Serviciile electronice cele mai frecvent utilizate trebuie
testate pentru prea muli utilizatori i capacitatea serverelor. Au trebuit descoperite motivele pentru neutilizarea
unora dintre servicii i, de exemplu, s-au realizat instruirile necesare. S-au luat n considerare tendinele viitoare i
cererea de alte servicii electronice. ntr-o ncercare de a obine mbuntiri continue, Consiliul Orenesc
realizeaz deja acest tip de analiz. De exemplu datele despre diferitele canale utilizate pentru accesarea
municipalitii permit evaluarea rezultatelor procesului, i anume economia de hrtie care poate fi observat n
Jekabpils.

Mai multe pri ale site-ului www.jekabpils.lv au fost mbuntite n funcie de necesitile vizitatorilor, incluznd
informaii suplimentare, opiunea de a lsa un comentariu, legturi suplimentare pentru a face navigarea paginii
mai convenabil.
Pe baza site-ului, un nou grup de tineri lideri a nceput s i dezvolte propria seciune, permind astfel un fel de
descentralizare a administrrii site-ului.
Toate aceste nouti sunt realizate pe baza sondajelor realizate direct pe site, precum i pe baza scrisorilor,
sugestiilor i reclamaiilor cetenilor.
Activitatea de mbuntire se extinde treptat i la alte servicii electronice. Unul dintre acestea este primul serviciu
electronic interinstituional, care a fost deja lansat, iar un altul este n stadiile finale, i anume "Loc de munc
personalizat pentru comunicare cu organismele administrative. Acest serviciu stabilete o nou direcie spre o
abordare i mai personalizat a necesitilor clienilor.
ce termeni de cutare sunt cei mai populari,
cum i de unde acceseaz utilizatorii site-ul,
punctele unde pleac utilizatorii,
ce zone i pagini sunt cele mai frecvent utilizate,
54
ct timp petrec utilizatorii citind paginile.

Din nou, analiza i interpretarea acestor informaii pot oferi o nelegere util a intereselor i
comportamentului clienilor, precum i date concrete n sprijinul mbuntirii serviciilor online. Ghidul
Naional Suedez pentru Site-urile Web din Sectorul Public ofer ndrumri pentru organizaii la
conceperea
site-urilor web i a instrumentelor e-gov.

5.5. Consultare

Aciunile de consultare pot fi o modalitate util de a comunica cu o varietate de factori. O abordare
complet trebuie s includ consultarea cu cei responsabili cu furnizarea serviciului (dup cum s-a
discutat n seciunea privind personalul de contact) i un eantion reprezentativ din cei care ar beneficia
de rezultatul serviciului guvernamental n cauz. Consultarea acoper o gam variat de tehnici, de la
consultarea direct cu factorii cheie i clienii la tipurile mai tradiionale de consultare scris, putnd oferi
informaii care sunt altfel greu de obinut, cum ar fi perspective culturale diferite, costuri ascunse i riscuri,
posibilii ctigtori i pierztori i factorii care determin poziiile existente n legtur cu anumite iniiative
i poate mbunti legitimitatea deciziilor finale i spori rspunsul cetenilor, dezvolta ncrederea
comunitilor sau interesul grupurilor care se confrunt cu probleme specifice. Cazul Letoniei arat
consultarea aprofundat cu ONG-urile n procesul decizional.
CAZ: Ghid Naional pentru Site-urile Web din Sectorul Public (Suedia)
Ateptrile de servicii de la sectorul public cresc cu aceeai vitez cu care se dezvolt i se rspndete tehnologia
informaiei. Scopul este de a simplifica viaa cetenilor i societilor.
Sectorul public trebuie s ofere servicii adecvate i eficiente. Din ce n ce mai multe instituii guvernamentale folosesc
instrumente ICT pentru acest lucru. Pentru a garanta calitatea acestor instrumente pentru cetean / client, a fost
dezvoltat Ghidul Naional pentru Site-urile Web din Sectorul Public.

Acest ghid ajut autoritile suedeze s utilizeze Internetul ca pe un canal pentru eficientizarea activitilor i
proceselor. Respectarea ghidului asigur faptul c autoritile funcioneaz n conformitate cu cerinele existente n
sectorul public i mbuntete recuperarea investiiilor n servicii de web pentru ceteni i societi oferind grupurilor
de utilizatori vizate posibilitile i dorina de a utiliza serviciul bazat pe web.

Scopul Ghidului Naional pentru Site-urile Web din Sectorul Public este s sprijine administraiile publice n
dezvoltarea i conceperea de site-uri web care ofer anse egale de utilizare pentru toi cetenii i societile.
Principalele sale obiective sunt urmtoarele:
Toate site-urile web suedeze din sectorul public trebuie s respecte reglementrile i obiectivele naionale i
internaionale privind accesibilitatea web.
Toate ageniile guvernamentale suedeze trebuie s dezvolte sisteme cu o abordare centrat pe utilizator.
Prin sporirea utilizabilitii, s se mbunteasc eficiena, eficacitatea i satisfacia utilizatorilor serviciilor de web
pentru sectorul public.
Ghidul ofer sfaturi practice i exemple pentru organizaiile din sectorul public despre modul de achiziionare, creare i
evaluare a site-urilor web pentru mbuntirea accesibilitii, utilizabilitii i cutabilitii i pentru respectarea
standardelor internaionale i a obiectivelor UE. Scopul general este ghidarea sectorului public pentru a funciona ntr-
o manier centrat pe utilizator, i anume analiza necesitilor utilizatorului, dezvoltarea de prototipuri i evaluarea
regulat cu utilizatorii finali.

O evaluare a contientizrii i utilizrii ghidului n cadrul personalului responsabil cu site-urile web ale ageniilor
guvernamentale suedeze indic faptul c ghidul este utilizat pe scar larg. Peste 90% din membrii personalului au
raportat c au cunotin de ghid i aproximativ 80% c l folosesc n mod activ. Evaluarea a fost realizat n februarie
2007. Site-urile web ale organizaiilor din sectorul public suedez sunt testate regulat pentru accesibilitatea de baz
conform standardelor web i dac sunt corect programate.

Ghidul se adreseaz n principal ageniilor guvernamentale din sectorul public suedez, dar este utilizat i de
municipaliti, consilii judeene i industria ICT. Ghidul complet poate fi gsit la:
http://www.verva.se/english/guidelines/public-sector-web-sites
CAZ: Sprijinirea participrii ONG-ului la deciziile de politic (Letonia)
n 2000, analiza situaiei a artat c exista o lips de coordonare la nivel central. Proiectele de decizii ajungeau la
edinele de guvern fr consultare cu partenerii sociali i ONG-urile.
55

Consultarea era insuficient chiar i ntre ministere. Proiectele de documente nu erau disponibile public, nu
existau proceduri care s defineasc condiiile de participare la elaborarea politicilor publice i a noilor
reglementri pentru ONG-uri. Consultrile erau realizate de ministere n mod descentralizat i n funcie de
bunvoina ministerelor.
Principalele evoluii n implementarea reformei au fost:
Definirea cadrului legal i ncorporarea ideilor n documente de planificare a politicilor, de exemplu: Regulile de
Procedur ale Cabinetului de Minitri (14 martie 2002) au instituit sistemul pentru documentele de planificare a
politicilor, modelul de evaluare a impactului i procedurile pentru consultare cu implicarea ONG-urilor.
Schimbri instituionale. O nou instituie ntrunirea sptmnal a secretarilor de stat (funcionari publici
superiori n administraia leton) a fost introdus i au fost definite drepturile pentru ONG-uri de a participa n
aceast edin. Toate proiectele pregtite de ministere sunt anunate n aceast edin, moment n care ncepe
perioada de consultare.
Informare i instruire. Implementarea a fost susinut de diferite evenimente regulate i speciale (pentru
funcionarii publici i pentru ONG-uri) seminare regulate, conferine i publicaii n legtur cu problemele legate
de direciile specifice ale reformei.
Memorandumul a fost semnat la 15 iunie 2005 de primul ministru i reprezentanii a 57 de ONG-uri.
Studiile de evaluare arat c participarea la dezvoltarea politicilor i procesul decizional s-a mbuntit
semnificativ n perioada de implementare a reformei. n medie exist 7-8 cazuri pe an n care ONG-urile particip
la edinele guvernului pentru a-i prezenta opinia n legtur cu noile iniiative. Acest numr arat c principalele
dezacorduri sunt rezolvate n etapele preliminare de consultare, iar hotrrile guvernului sunt mai bine pregtite i
consultate.

Consultarea este un instrument puternic dac este bine utilizat. Aceasta implic utilizarea fazei de
consultare ca parte integrant a procesului de proiectare a serviciului i nu ca o completare pentru
revizuirea unei propuneri pe deplin determinate. Consultarea trebuie s includ ct mai multe pri
posibil, asigurnd angajarea activ a tuturor grupurilor afectate, lund n acelai timp n considerare orice
sensibiliti politice ale unor alte organizaii.
Este de asemenea important s se clarifice clienilor cum vor fi luate n considerare punctele lor de
vedere pentru a evita ateptrile excesive. Cazul vmii suedeze, lund ateptrile operatorilor n
considerare n furnizarea serviciilor i chiar lucrnd cu acetia n calitate de co-productori n lanul vamal
a fost prezentat n partea a 3-a.

5.6. Utilizarea metodelor pentru a obine feed-back de la utilizatorii serviciilor

n sectorul public se folosete din ce n ce mai mult ICT. Cele mai multe iniiative ICT privesc
mbuntirea furnizrii serviciilor. Se utilizeaz de asemenea ntr-o oarecare msur ICT pentru
promovarea participrii i n mod limitat pentru colectarea de feed-back de la utilizatorii serviciilor. De
exemplu organizaiile au oferit utilizatorilor serviciilor acces la internet prin calculatoare pentru a permite
utilizarea e-mailului, site-urilor web, forumurilor de discuii, sistemelor BBS, camerelor de chat i altor
activiti de web. Dei aceast situaie va evolua probabil n timp,
utilizarea eficace i cu succes a ICT pentru colectarea de feedback de la utilizatorii serviciilor nu va fi o
sarcin foarte simpl.

CAZ: Utilizarea blogului web n cadrul Comisiei UE
Comisia European se implic n utilizarea Internetului de foarte mult timp. Situl web EUROPA a fost lansat n
februarie 1995 i a devenit rapid principalul punct de referin pentru informaii cu privire la UE i activitile i
politicile acesteia. In 2001, Comisia a adoptat EUROPA II Communication, care a conferit Internetului un rol
central n activitile de comunicare din cadrul programului e-Commission. Recent, Direcia General
COMUNICARE a lansat o nou abordare strategic comunicarea cu privire la Europa prin intermediul
Internetului implicarea cetenilor.
Printre altele, blogurile i iniiativele you tube ale Comisarilor reprezint o iniiativ remarcabil. Una dintre
acestea este reprezentat de blogul D-nei Margot Wallstrm (http://blogs.ec.europa.eu/wallstrom/), Vice-
preedintele Comisiei Europene responsabil de Relaiile Instituionale i Comunicare. Acesta a fost postat pentru
a mbunti modul n care comunicm Europa ctre ceteni. Dna. Wallstrm a fost primul Comisar care a creat
un blog; blog-ul a reprezentat primul forum de discuii n 23 de limbi, iar Comisia a fost prima instituie care a
aprut pe YouTube.
In sptmnile i lunile urmtoare, s-au nregistrat 1,5 milioane de vizitatori pe blog, 1,5 milioane de vizitatori ai
forumului de discuii, precum i mii de mesaje publicate i 9 milioane de clipuri urmrite pe YouTube. Numrul
mare de comentarii publicate reprezint o indicaie clar a faptului c cetenii nu sunt indifereni fa de politicile
implementate de Comisie i c se ateapt ca aceasta s ia n considerare opiniile lor. Acest lucru ofer Comisiei
informaii utile asupra nivelului de satisfacie a cetenilor cu privire la politicile Comisiei i indicaii asupra
ateptrilor cetenilor.
Dei accesul la web poate fi limitat, ICT ofer posibilitatea de a ajunge la grupuri greu de accesat, de
exemplu utilizarea mesajelor text n cazul tinerilor. Cu permisiunea lor, aceasta metod poate fi util
pentru a le aminti s mearg la o ntlnire sau s rspund la un sondaj prin pot, dar este improbabil
56
s reprezinte o metod adecvat de colectare a opiniilor utilizatorilor. Ar putea exista posibiltatea de a
utiliza ICT ca mod de administrare a cercetrilor sau de primire a plngerilor. Pot fi folosite formulare
online pentru feedback-ul clienilor n scopul de a colecta feedback-ul utilizatorilor serviciului, dar pentru a
utiliza aceste date n mod corespunztor, este necesar un sistem administrativ riguros care s garanteze
c sunt detectate rspunsurile online multiple ale aceleiai persoane i c nu sunt numrate de dou ori
rspunsurile online i cele n format fizic.
Este improbabil ca eforturile de cercetare care au generat niveluri reduse de rspuns la sondajele privind
satisfacia realizate n format fizic, i alte tehnici de colectare a datelor s fie nlocuite de ncercri de
colectare a datelor online. Multe dintre dificultile inerente ale cercetrii pe baz de chestionar, cum ar fi
utilizarea ntrebrilor structurate i imposibilitatea de a controla exact cine completeaz formularul, nu
sunt abordate de utilizarea ICT.
Unii dintre utilizatorii serviciului, n special cei nu foarte experimentai n utilizarea calculatoarelor,
consider c le este greu sau pierd timpul dac rspund la un chestionar online sau i pun problema
proteciei i confidenialitii datelor. Unele persoane pur i simplu prefer s nu utilizeze deloc ICT.
Sondajele online au un avantaj administrativ, dar este greu de controlat selectarea eantionului i exist
posibilitatea unei utilizri limitate cu eantioane pe baz de probabilitate.
Unele tehnici calitative, cum ar fi interviurile n profunzime i focus grupurile nu sunt uor de gestionat n
felul acesta. Probabil este de preferat ca o organizaie s dein informaii privind accesul la web i email
n rndul utilizatorilor serviciilor sale i s solicite opinii asupra utilizrii sale n furnizarea serviciului i s
colecteze feedback-ul utilizatorilor serviciului.

5.7. Comisiile de ceteni /clieni

O comisie este practic un grup de ceteni/ clieni sau utilizatori ai serviciului care au acceptat s fac
parte dintr-o baz de persoane care vor fi utilizate pentru selectarea de eantioane n cadrul unor exerciii
periodice de cercetare i consultare. Uneori sunt denumii grupuri de utilizatori. Pot fi folosite o serie de
metode pentru colectarea datelor de la paneluri; de exemplu, panelurile pot fi folosite ca baz pentru
eantionare n cadrul unui sondaj sau ca surs de recrutare de persoane pentru focus grupuri sau alte
abordri calitative. Panelurile trebuie monitorizate n mod activ i actualizate pentru a menine nivelul dorit
de reprezentativitate i nu sunt imune la toate problemele comune ale eforturilor de cercetare care sunt
evidente n alte abordri. Cazul german al Municipalitii din Solingen descrie participarea la nivel politic a
locuitorilor de origine strin.
CAZ: Participarea intercultural n cadrul Municipalitii din Solingen (Germania)
Solingen este un ora independent de o administraie districtual, are aproximativ 163 000 de locuitori i este
situat n Landul Bergisches n North Rhine-Westphalia. Foarte mult timp, economia sa a fost reprezentat de
industria cuitelor; au urmat industriile metalelor i prelucrrii materialelor sintetice. In Solingen triesc persoane
din peste 140 de ri i cele mai diverse culturi. In prezent, procentul de locuitori strini este de circa 14 la sut.
Totui, procentul de non-nativi care triesc in Solingen este mult mai mare: lund n considerare i populaia care
a remigrat i persoanele aclimatizate, acest procent depete 20%. Peste 40 la sut din populaia cu o vrst
mai mic de trei ani are un istoric de migrare. Pentru a garanta c toi locuitorii din Solingen pot convieui n pace
printr-o participare mai mare i prin integrarea populaiei strine, trebuie stimulat conceptul de deschidere
intercultural ca parte a culturii corporative a tuturor instituiilor care i desfoar activitatea n ora.
Au fost luate diverse iniiative: una dintre acestea este nfiinarea unui Consiliu pentru Imigrani i Integrare. In
locul Comitetului Consultativ obinuit pentru Afaceri Strine, Solingen a creat un Consiliu pentru Imigrani i
Integrare, a crui aprobare a fost acordat de Ministerul Integrrii pentru aplicarea de ctre oraul Solingen.
Zece reprezentani din rndul procentului de strini din Solingen care au fost alei prin vot deschis discut i
hotrsc n probleme importante privind politicile de integrare, mpreun cu nou membri ai consiliului. Consiliul
pentru Imigrani i Integrare se poate ocupa de toate problemele municipale, poate analiza cereri pentru consiliu
i alte comitete i poate aproba granturi pentru proiecte de autoorganizri ale migrrii, societi strine, grupuri
care se ocup de dezvoltarea afacerilor politice i iniiative pentru refugiai. Scopul su este de a asigura
participarea politic i calificat a imigranilor din Solingen printr-o colaborare strns intre reprezentani ai
imigranilor i membrii consiliului.
Recapitulnd, putem spune c se dezvolt i se hotrte asupra unei largi serii de probleme din cadrul
municipalitii. De aici concluzia c ntregul proiect este mai mult dect suma a dou pri separate. Acele msuri
sunt complementare i genereaz un climat de acceptare reciproc i aprecierea persoanelor implicate.

Crearea unui panel reprezint o modalitate convenabil i vizibil de recrutare a persoanelor care doresc
s furnizeze feedback privind experiena lor n utilizarea serviciilor. Ca n cazul oricrui eantion, o
problem cheie const n stabilirea modului n care i se confer reprezentativitii strict statistice
importante scopurile pentru care va fi utilizat panelul. Pentru a fi reprezentative din punct de vedere
statistic, panelurile trebuie selectate aa cum sunt selectate eantioanele pentru sondajele generale.
Bazarea unui panel pe un eantion de non-probabilitate poate fi acceptabil date fiind scopul i utilizarea
ulterioar a datelor. In practic, panelurile au tendina de a fi bazate pe auto-selecie; sunt recrutate
persoane disponibile prin mesaje orientate i publicitate.
57
58
Totui, se poate utiliza metoda selectrii unei cote prestabilite pentru a garanta c numrul de membri
reflect profilul demografic al populaiei mai largi de utilizatori ai serviciului. Membrii panelului pot fi diferii
de populaia larg prin faptul c au acceptat s participe i n timp pot deveni condiionai i mai informai
dect populaia pe care se presupune c o reprezint.
Pierderea n timp a membrilor panelului nseamn c panelul trebuie actualizat permanent. Poate fi mai
dificil de recrutat membri din grupurile socio-economice inferioare, din rndul minoritilor etnice i al
tinerilor. Tendinele negative ale ratelor de rspuns n timp pot evidenia o saturare a cercetrii sau
deziluzia membrilor panelului. Panelurile necesit un management activ, structura panelului trebuie
revizuit n mod regulat i trebuie recrutai noi membri. In ciuda avantajelor lor, panelurile nu sunt probabil
cea mai bun metod de obinere a feedback-ului anumitor grupuri care nu sunt accesate de metodele
tradiionale de recrutare. Cercetrile care se concentreaz asupra opiniilor anumitor grupuri, cum ar fi
tinerii, comunitile de minoriti etnice i persoanele cu dizabiliti, pot necesita o recrutare separat,
orientat pentru a garanta un numr suficient de membri i participarea acestor grupuri cheie. Recrutarea
prin grupuri de voluntariat i comunitare sau prin eantionarea snowball (direcionat) are mai multe
anse de generare a unui feedback mai informat. Ca i n cazul altor abordri, panelurile trebuie s fac
parte dintr-o strategie mai larg de cercetare i consultare mai degrab dect s fie vzute ca rspunsul
la toate cerinele de consultare.

5.8. Interviuri de grup i focus grupuri

Interviurile calitative n profunzime pot fi realizate att cu grupuri, ct i cu indivizi. Unele grupuri pot
exista deja. Acestea pot fi utilizate n scopuri de cercetare calitativ i consultare. Organizaiile ar putea
utiliza mai bine grupurile existente n scopuri de cercetare consultativ i consultare; n vreme ce alte
grupuri pot fi create special n scopul cercetrii.
In funcie de scopul cercetrii i consultrii, subiectul cercetrii i temele aferente pot fi definite n mod
specific de ctre organizaie. In alte cazuri, subiectul i temele vor fi mai deschise i mai flexibile, pentru a
permite organizaiei s adapteze n mod liber ntrebrile ca rspuns la chestiunile menionate de
utilizatorii serviciului. Tehnica focus-grupului a fost utilizat n Frana pentru a revizui standardele Cartei
Marianne i standardele sale.

CAZ: mbuntirea standardelor de servicii Marianne prin focus-grupuri (Frana)
La cererea Direciei Generale pentru Modernizarea Statului (DGME), au fost create focus grupuri prin organizarea
unui studiu naional, pentru a valida coninutul standardelor de servicii Marianne i a evalua relevana unei utilizri
la nivel naional. De aceea a fost lansat un studiu calitativ asupra percepiei standardelor de servicii Marianne de
ctre utilizatorii din administraii i personalul front-line din aceste administraii.
Acest sondaj a fost realizat prin ntlniri i discuii individuale:
Au avut loc dou ntlniri de patru ore cu utilizatori din administraie. Au fost coordonate de un facilitator obinuit
cu tehnica focus-grupului, i mail ales instruit n cadrul de referin al standardelor de servicii Marianne.
un grup de muncitori i angajai, obinuii cu gestionarea chestiunilor administrative acas i care au avut
cteva contacte cu administraiile n anul anterior.
un grup de profesii intermediare, middle management i senior management, obinuii cu chestiunile
administrative acas i care au avut cteva contacte cu administraiile n anul anterior.
Aproximativ 20 de conversaii telefonice de o or i jumtate ale angajailor publici responsabili de primire n
administraie.

Rezultatele focus-grupurilor au fost urmtoarele:

1. Utilizatori
Utilizatorii au exprimat o percepie relativ mixt asupra standardelor de servicii Marianne. Totui, la nceput sunt
destul de favorabili, apreciind contientizarea demonstrat de program i dorina clar de a mbunti situaia.
Muncitorii/ angajaii doresc standarde de servicii i mai ambiioase; diversele angajamente par a fi timide n raport
cu ceea ce persoanele consider c au dreptul de a pretinde. Categoriile mijlocii i superioare sunt mai
satisfcute, i manifest o dorin de a fi optimiste. Apreciaz ca o prim etap n aceste standarde faptul c
merg n direcia corect. Deci apreciaz intenia, mai degrab dect coninutul standardelor de servicii Marianne
2. Personal
Membrii personalului frontline sunt n favoarea principiului standardelor de servicii Marianne, pe care l consider
o mbuntire a serviciului oferit utilizatorilor i a mediului de primire n administraiile publice. In plus, apreciaz
revalorizarea activitii lor n acest proces (recunoaterea importanei rolului lor de ctre superiorii ierarhici). Deci
poate reprezenta un factor de motivare. Deoarece acord o mai mare importan celor care depun eforturi i i
desfoar activitatea pe ct posibil. Totui, ca i utilizatori, pun la ndoial eficiena concret a mecanismului,
mai ales deoarece nu exist metode de stimulare sau sancionare. In plus, exprim unele preocupri cu privire la
metoda utilizat, temndu-se c etichetarea va avea ca rezultat un control accentuat; o supraveghere cu scopul
de a spori productivitatea agenilor ntr-o logic pur economic sau ar putea chiar implica o form de selecie ntre
ageni.
3. Efectele acestei analize asupra denumirii Marianne
S-a decis aplicarea standardelor de servicii Marianne n cadrul tuturor administraiilor publice ale statului.
Au fost revizuite angajamentele standardelor; unora li s-a dat un nivel mai mare de standard (ex. termenul limit
pentru rspunsul la mail a fost redus de la o lun la 15 zile, n urma cererii utilizatorilor)
S-a acordat o mai mare importan ascultrii i satisfacerii utilizatorilor.
Pentru a mbunti impactul, s-au hotrt urmtoarele:

O mai bun comunicare cu privire la intenia, principiul Standardelor de servicii, i dorina subiacent de a
mbunti relaia dintre utilizator i administraie, care par a fi mai relevante dect detaliul angajamentelor.
Neconsiderarea primirii ca subiect separat, necorelat cu serviciul furnizat, ci mai degrab explicarea faptului c
mbuntirea primirii este o parte vizibil, rezultatul unei mbuntiri generale a procesului.
In ceea ce privete personalul, s-au decis urmtoarele:
Utilizarea standardelor de servicii pentru a dezvolta, la nivel intern, rolul personalului frontline. Poate reprezenta
un factor pentru facilitarea adoptrii i implementrii acestora.
De asemeni, implicarea puternic a superiorilor ierarhici, mai ales a middle management-ului, astfel nct
programul s fie ntr-adevr susinut la nivel local.

In concluzie
Acest proces care asociaz utilizatorii i personalul a permis identificarea unor modaliti foarte operative de
mbuntire a serviciului furnizat. In consecin, aceast etap a managementului satisfaciei utilizatorilor se
nregistreaz ca o etap permanent care se bazeaz pe toate mecanismele de ascultare, n mod special
cooperarea i implicarea utilizatorilor

Un focus grup este un interviu n profunzime cu un grup redus de persoane (probabil 6-10) reunite special
pentru a discuta un anumit subiect. Membrii grupului sunt selectai special i invitai de organizaie pe
baza experienei specifice sau a cunotinelor deinute cu privire la subiect. Intr-un focus grup, se pune
accentul pe a garanta c toate prile au posibilitatea de a contribui la discuie.
59
Este mai probabil ca un interviu de grup s fie realizat cu grupuri pre-existente i structurat n aa fel
nct s se potriveasc circumstanelor normale de ntlnire a grupului. Probabil este organizat n mod
mai flexibil i mai deschis dect un focus grup, i aceasta ofer avantajul c subiectul va fi mai antrenant,
deoarece poate fi modelat mai uor de preocuprile membrilor grupului. Intr-un interviu de grup, dei
organizarea are i responsabilitatea de a se asigura c toi membri grupului beneficiaz de oportunitatea
60
de a vorbi, cercettorul are mai mult libertate de a urmri o tem relevant sau interesant cu unul sau
doi membri ai grupului.

Interviurile de grup i focus grupurile sunt utile n mod special pentru cercetarea opiniilor unor grupuri mici
cu un numr redus de membri, ale cror opinii ar putea fi slab reprezentate n sondajele generale, cum ar
fi comuniti de minoriti etnice sau tineri. Aceste abordri pot fi utile pentru sporirea calitii celorlalte
abordri ale cercetrii, de exemplu prin susinerea dezvoltrii chestionarelor de sondaje, sau pot fi
utilizate pentru colectarea unor informaii mai detaliate privind unele aspecte particulare care i-au
manifestat importana n cadrul unui sondaj.
Totui, interviurile de grup n profunzime nu sunt probabil cea mai potrivit metod dac problemele
cercetate sunt sensibile i nepotrivite pentru discuiile de grup, dac organizarea unui focus grup prezint
dificulti practice sau dac nu sunt potrivite pentru grupurile existente. n aceste condiii, interviurile
individuale n profunzime sunt probabil mai utile.

- 61 -
5.9. Metoda Mystery shopping (clienii spioni)

Metoda Mystery shopping reprezint utilizarea unor persoane instruite s observe, s experimenteze i
s msoare orice proces de servicii clieni, jucnd rolul de utilizatori ai serviciului i raportnd experiena
n mod detaliat i obiectiv. Aceast procedur poate fi utilizat la telefon, fa-n-fa sau prin email. Ideea
este de a testa experiena efectiv a clientului cu serviciile. Ar putea fi utilizat ca un exerciiu individual,
pentru a continua analiza unei probleme identificate prin alte metode, cum ar fi sondajele privind
satisfacia, sau dup analizarea unor plngeri recente. Mystery Shopping pe baz de conversaii
telefonice este probabil metoda mai potrivit pentru a acoperi orice populaie larg, dispersat. Exist
posibilitatea de a adopta acest tip de abordare n mod continuu, pentru a obine un feedback mai regulat.
Exerciiul implic hotrrea asupra unor scenarii potrivite situaii tipice sau probleme pe care le pot
prezenta utilizatorii serviciului. Mai degrab dect ntrebri adresate frecvent. Intreaga calitate i valoare
a unui proces de mystery shopping depinde de proiectarea i executarea scenariilor utilizate pentru
testarea furnizrii serviciilor. Experiena sugereaz c aceast abordare nu ar trebui s fie prea
ambiioas. Abordrile planificate dar simple sunt probabil cele mai eficiente. Aceast abordare ridic o
serie de probleme de practic de cercetare etic. Este important ca personalul i alte pri
corespunztoare cum ar fi sindicatele s tie c mystery shopping constituie o metod planificat. Nu
trebuie s li se spun exact cnd i unde va avea loc, deoarece acest lucru ar putea compromite
procesul. Ca i n cazul utilizrii plngerilor ca feedback, problema critic este cultura organizaiei i o
atitudine care nu se refer la alocarea vinei pentru performana slab, ci nvarea unor lecii mai ample.
Aceasta nseamn c identitatea prilor nu este de fapt scopul principal. Trebuie s existe un feedback
i pentru personal cu privire la constatrile i aciunile ulterioare dorite pe baza utilizrii acestei tehnici.
Scenariile care trebuie utilizate n exerciiile de mystery shopping trebuie s fie:
Relevante: create pentru a testa serviciul specific pe datele care sunt necesare?
Credibile: nu prea ambiioase, dar s imite comportamentul natural al utilizatorului serviciului i s poat
fi implementate n mod convingtor? Utilizarea argoului sau a unui limbaj tehnic va pune n pericol
exerciiul.
Practice: simple, scurte i adecvate? Scenarii complexe sau nerealiste vor compromite calitatea datelor
i a exerciiului i vor genera o problem nedorit de timp pentru personal.
Sigure: s nu rite chiar sigurana personal a clienilor spioni?
Obiective: concentrarea pe informaii faptice? Inregistrarea a ceea ce se ntmpl, mai degrab dect
opinia clientului, pentru a asigura consecvena n rndul tuturor evalurilor realizate de diferii clieni.
Totui, pot fi utilizate evaluri mai subiective pentru a contribui la interpretarea datelor. Acestea pot
include ncrederea perceput a personalului sau satisfacia general cu serviciul respectiv, de exemplu.

Tehnica mystery shopping este utilizat n Primria Varoviei pentru a asigura o calitate optim a
furnizrii serviciilor.

CAZ: Primria Varoviei. Mystery shopping pentru evaluarea calitii furnizrii (Polonia)

Primria Varoviei monitorizeaz calitatea furnizrii serviciilor n mod regulat. Una dintre metodele
folosite este mystery shopping. Aceast metod este utilizat n cadrul Primriei din Varovia de la
nceputul anului 2004.

Sunt selectate cererile cele mai comune ale cetenilor pentru a crea scenariile procedurii de mystery
shopping, adic furnizarea documentului de identitate sau a permisului de conducere, nregistrarea
autovehiculului, nregistrarea unei noi companii etc.
Uneori este utilizat cel mai sofisticat caz pentru a examina angajatul care se confrunt cu o situaie nou,
non-standard. Astfel de cazuri sunt analizate separat.
Procedura Mystery Shopping este realizat n cooperare cu companii de cercetare experimentate n
acest tip de metodologie. Compania este responsabil de alegerea actorilor/ cercettorilor care vor juca
rolul de clieni i este asigurat de scenarii n Primrie. Scenariile, aa-numitele viei ale clienilor, descriu
detaliat contextul serviciului examinat i profilul clientului de exemplu o tnr de 18 ani solicit primul
su act de identitate; sau un brbat n vrst de 34 de ani, un specialist IT, urmeaz s i lanseze propria
afacere n domeniul informatic. Dup analizarea scenariilor, compania propune persoanele cele mai
potrivite pentru a juca rolurile de clieni. Apoi se organizeaz o ntlnire pentru a selecta cercettorii-actori
i reprezentanii Primriei. In timpul ntlnirii, sunt discutate scenariile i sunt ajustate pentru a se potrivi
actorilor, dac este necesar, pentru a garanta c acetia se simt comfortabili cu noile viei de clieni.
Aceasta este etapa crucial a pregtirii. Orice greeal poate afecta sau chiar distruge complet
rezultatul cercetrii.
Rezultatele generalizate ale cercetrii sunt publicate pe situl Primriei http://www.wom.warszawa.pl/
wynikibadan.php. Rezultatele sunt utilizate pentru a identifica sferele de mbuntire. Proiectele de
mbuntire care rezult din sferele menionate de mbuntire sunt prezentate la Concursul pentru cel
mai Bun Birou de Servicii pentru Rezideni (a se vedea Cazul din partea 5).

Mystery shopping: caracteristici
Scenariile utilizate trebuie s fie relevante, credibile, practice i sigure.
Dimensiunea i selectarea eantionului trebuie s corespund tipului de analiz necesar i trebuie s
reflecte modelul obinuit de interogare n cadrul serviciului.
Obiectivitatea exerciiului trebuie protejat printr-o selecie atent a clienilor spion i o instruire atent.
Datele trebuie nregistrate n mod consecvent i analizate n mod obiectiv i corespunztor.
Datele trebuie raportate doar la nivel agregat i anonimitatea personalului trebuie protejat.
Trebuie s se comunice personalului i sindicatelor c procedura de mystery shopping este planificat
i pot fi implicate n procesul de luare a deciziilor.
Constatrile trebuie semnalate n mod corespunztor i accesibil i raportate ntregului public cheie,
inclusiv personalului.
Trebuie identificate implicaiile cercetrii pentru furnizarea serviciilor.

5.10. Carta cetenilor/ clienilor

O cart a cetenilor este o declaraie unilateral de ctre un serviciu din sectorul public, prin care
serviciul, ca parte a sarcinilor stipulate de legislaie i regulamente, i asum angajamentul respectrii
unei serii de standarde pentru serviciile sale i ulterior public aceste standarde. Aceasta permite
membrilor publicului s abordeze serviciul respectiv ct mai direct posibil. Esena unei carte a cetenilor
este promisiunea calitii ateptate a serviciului. Esena este conferit de cei 3 C:

Concentrarea pe standarde orientate spre client
Comunicare
Contractarea de angajament

- 62 -

CAZ: Iniiativa Cartei Serviciului Calitii (Malta)

In 1999, Serviciul Public Maltez a lansat o iniiativ a Cartei Serviciului Calitii. In cadrul acestei iniiative,
care aparine Unitii de Suport al Cartei din cadrul Biroului Primului Ministru, departamentele i birourile
guvernamentale au nceput s lanseze carte n care i asumau angajamentul de a atinge standarde
specifice ale serviciilor n tranzaciile lor cu membri ai organizaiilor publice sau ai altor organizaii
guvernamentale. Prin pregtirea pentru lansarea cartelor, departamentele i birourile implicate au
desfurat un proces de consultare att cu personalul ct i cu clienii, i au implementat schimbri ale
proceselor de afaceri pentru a mbunti calitatea serviciilor. Rolul Unitii de Suport al Cartei este de a
administra iniiativa Cartei Serviciului Calitii i de a susine departamentele guvernamentale care ofer
servicii publicului general, sau alte organizaii guvernamentale n dezvoltarea Cartelor Serviciului Calitii.
Unitatea de Suport al Cartei este responsabil i de legtura cu departamentele guvernamentale pentru a
gestiona i a menine Cartele individuale.
Pentru a oferi sprijin adiional organizaiilor guvernamentale, a fost dezvoltat un ghid practic (Manualul
Cartei Serviciului Calitii). Aceste manual explic ce este o cart i ce trebuie inclus n documentul cartei.
In plus, ndrum organizaiile prin paii care trebuie urmai n dezvoltarea i meninerea cartei. Sunt luate
exemple din alte departamente care deja i-au lansat propriile carte. Acest ghid practic poate fi accesat pe
www.servicecharters.gov.mt. Pe acelai sit web, 59 de departamente/ servicii din diverse domenii i sfere
i-au publicat Cartele complete pentru Servicii.

Ideea esenial care st la baza cartei cetenilor este de a conferi drepturi clienilor care utilizeaz
serviciile publice. Drepturile nu sunt statutorii, dar presiunea promisiunii este att de mare nct
organizaia va face foarte multe eforturi pentru a-i ndeplini promisiunile. Cu aceast abordare, carta
cetenilor ajut clientul s treac de la un rol relativ pasiv de ateptare a ceea ce organizaia a planificat
pentru el. Drepturile oferite stimuleaz ideea c organizaia l trateaz cu respect. Aceasta i confer
clientului o anumit demnitate.

Standardele de servicii indic ce poate atepta un client. Cele mai importante standarde sunt concrete i
msurabile. Deci: vei fi ajutat n 15 minute (dificil) i nu va fi gata ct timp ateptai (nu prea concret).
Atunci nsui clientul poate stabili dac standardele sunt respectate sau nu. Carta poate include i un
standard soft, cum ar fi: V vom trata cu prietenie i respect.
Un standard este formulat pe baza perspectivei clientului individual. Deci: v putei atepta s primii un
rspuns de la noi n dou sptmni, i nu 95 la sut din scrisori sunt procesate n termen de dou
sptmni.
Standardele se pot referi la ntregul spectru de servicii. Pot spune ceva despre un serviciu, produs n sine
(iluminarea stradal va fi reparat n termen de dou zile lucrtoare); despre proces (vei primi o
confirmare n raport digital) i referitor la coninut (la cererea dvs., vom disucta cu dvs. ntr-o camer
izolat de consultri).
Tratamentul amiabil este un standard intrinsec. In diverse sondaje, importana unui tratament bun este
subliniat n mod repetat, din cauza numrului mare de plngeri n acest sens. Un scop subiacent
important al cartei cetenilor este de a mbunti relaia cu clienii. Astfel, o cart a cetenilor poate
oferi i un raport explicit asupra tratamentului (dac nu considerai c tratamentul nostru este amiabil, v
rugm s ne cerei explicaii imediat).

7 Aceast parte se bazeaz pe lucrarea Indrumri pentru Cartele Cetenilor care au fost elaborate de Olanda n
contextul IPSG.

- 63 -
Cercetrile arat c timpul este important n evaluarea calitii serviciilor. Deci reinei aspectul referitor
la timp n redactarea standardelor. Aceasta poate implica timpul ct trebuie s atepte clientul pn cnd
este asistat, dar de exemplu, i timpul n care clientul se poate atepta s primeasc un rspuns la o
cerere/ ntrebare/ etc.

Este important ca standardele din cart s fie orientate asupra aspectelor relevante ale serviciului. De
exemplu, dac un cetean nainteaz o plngere organizaiei dvs., atunci este important ca aceast
cart nu numai s prezinte procedura de naintare a unei plngeri, ci s menioneze i ct de repede se
soluioneaz plngerea. Deci: Vei primi un mesaj n termen de 5 zile lucrtoare privind modul n care
vom soluiona plngerea dvs. n termen de 4 saptmni.

Este important ca aceast cart s nu fie prea lung. Pstrai o dimensiune rezonabil indicnd doar
standardele care au cea mai mare importan pentru client. Cazul de mai jos prezint carta cetenilor
elaborat de municipalitatea olandez din Sevenum.

CAZ: Carta cetenilor elaborat de Municipalitatea din Sevenum (Olanda)

Municipalitatea din Sevenum consider c furnizarea serviciilor deine o importan capital. Am fcut foarte
multe progrese n mbuntirea serviciilor, dar nu am fcut nc totul. Dvs. ca cetean rezident n Sevenum, avei
dreptul de a v atepta ca noi s procedm corect, dar dac nu s-a stabilit nimic concret n acest sens, nu ne putei
trage la rspundere pentru nimic. Aceast cart a cetenilor are rolul de a explica modul n care vrem s v tratm
ca i client, oferind n acelai timp i suport. Dac nu ne putem ine promisiunile, vom asculta dorinele dvs. Aceasta
este prima cart a cetenilor. Va fi publicat n fiecare an o nou cart, care va prezenta toate standardele stabilite
de municipalitate la momentul respectiv. Deoarece carta este supus schimbrii, v recomandm s verificai pe
situl nostru versiunea cea mai recent. Fii mereu la curent i tragei la rspundere municipalitatea pentru acordurile
pe care le ncheie cu dvs. Municipalitatea din Sevenum este alturi de dvs.! (P. Mengde, Primarul Minicipalitii din
Sevenum)

Partea 4: Msurarea i managementul satisfaciei clienilor 65

La ce v putei atepta de la noi:
In general
Fiecare cetean i ntreprinztor are dreptul la serviciile furnizate de personalul nostru. Aceste servicii sunt
caracterizate de empatie, ajutor, mentalitate orientat asupra soluiei, respect i principiul promisiunea este sfnt.
Membrii personalului nostru sunt uor de contactat. Dac nu suntei de acord, v rugm s contactai personalul
nostru sau Avocatul poporului pentru a gsi mpreun o soluie. In definitv, membrii personalului nostru sunt alturi
de dvs.!

Vizitarea Primriei
Sediul este deschis ntre orele 09.00-12.00, de luni pn vineri. In zilele de mari, Registrul Populaiei este deschis
pn la ora 19.00. Aceasta permite i studenilor i persoanelor care lucreaz s viziteze primria.
Timpul maxim de ateptare la ghieu este de 15 minute. Dac vrei s evitai coada, putei face o programare
pentru toate serviciile noastre, In acest caz, timpul maxim de ateptare este de 5 minute.
Dac nu putei vizita primria din motive fizice sau alte motive personale, vom cuta o soluie mpreun. Aceasta
ar putea nsemna c vom veni noi s v vizitm.
In definitiv, vrem s fim o municipalitate accesibil.
La telefon
In timpul orelor de program, ne putei contacta la numrul generic 077-4677555.
In 100% dintre cazuri, unul dintre membrii personalului nostru rspunde la telefon. Daca persoana pe care o
cutai nu este disponibil, putei lsa un mesaj i v va cuta n termenul stabilit.
Pe situl web
Primria din Sevenum are un sit web uor de utilizat i cuprinztor, care v ofer foarte multe informaii. Putei
descrca formulare i putei solicita digital o serie de produse (cum ar fi extrase).

- 64 -

Linia telefonic pentru servicii i plngeri (077-4677550), linia telefonic pentru urgene
Putei contacta acest numr 24 de ore pe zi, pentru a raporta plngerile. In termen de maxim 24 de ore, v vom
comunica msurile adoptate sau care urmeaz a fi adoptate. Pentru linia telefonic de urgen, termenul este de 2 ore.
Managementul conturilor
Fiecare ntreprinztor din municipalitate are un manager de conturi care se ocup de orice ntrebri pe care le poate
avea ntreprinztorul. Managerul de conturi este principalul punct de contact al ntreprinztorului.
O nelegere a proceselor
Pentru o serie de procese complexe (cum ar fi cererea de aprobare cadastru, asisten social, asisten special,
scutirea de la taxele municipale i servicii pentru Actul pentru Persoanele care sufer de Dizabiliti [Wet Voorzieningen
Gehandicapten]), am elaborat programe clare ca s tii dinainte exact ce pai vom face mpreun i cnd.
Inc odat: promisiunea este sfnt.
Aprobarea cadastrului
Municipalitatea a dizolvat comitetul pentru estetica cldirilor. Dac respectai cadrele stipulate, putei depune cererea
de aprobare imediat. Membrii personalului nostru v vor ajuta s procesai aceast cerere ct mai repede i uor posibil
i s ndeplinii cerinele pentru cldire (n cadrele legale).
Cererea dvs. va fi analizat de o persoan de contact care se asigur c primii aprobarea de cadastru n termen de
maxim 6 sptmni (3 sptmni pentru aprobarea de cadastru n regim light).
In cazul unei proceduri de scutire, aceste termene limit nu se aplic.
Paaport/Carte de identitate/Permis de conducere
Dupa ce ai aplicat pentru document la primrie, l vei primi n termen de maxim 5
Zile lucrtoare.
Dac este vorba de o urgen, l vei primi n termen de o zi, n schimbul unei suprataxe.
Plile pentru asigurri sociale
In urma cererii, vei primi o decizie n maxim 10 zile lucrtoare. In strns colaborare cu CWI (Organizaia Central
pentru Ocuparea Forei de Munc i Venituri), vom face tot posibilul pentru a facilita acest proces ct mai mult pentru
dvs. i a evita s fii nevoii s depuneti o serie de informaii n mod repetat.
Asigurri speciale, scutire de taxele municipale
Situl nostru web i o brour special v permit s stabilii singuri dac suntei eligibili pentru oricare dintre opiunile de
mai sus.
In urma cererii, vei primi rezultatul n termen de maxim 4 sptmni. Termenul maxim pentru scutirea de taxele
municpale este de 6 sptmni.
Actul pentru Ajutoarele Sociale [Wet Maatschappelijke Ondersteuning]
Municipalitatea i partenerii su (incl. CIZ (Centrul pentru Evaluarea Ajutoarelor)) vor face tot posibilul s asigure o
aplicare i furnizare rapide i fr probleme a ajutoarelor.
In urma cererii dvs.,va vom comunica rezultatul n termen de maxim 4 sptmni.
Sondaj asupra satisfaciei clienilor
Ne intereseaz opiniile fiecrui client care a utilizat unul dintre produsele noastre.
De aceea interogm clienii notri cu privire la nivelul de satisfacie pe parcursul anului.
Folosim rezultatele pentru a ne mbunti serviciile, 365 de zile pe an. In definitiv, cel care conteaz suntei dvs.,
clientul nostru!
Ce v oferim n schimb
Aceast cart a cetenilor enumer ceea ce putei atepta de la noi. Va oferim o aa-numit garanie, pentru multe
aspecte ale furnizrii de servicii. Dac oferim o garanie, desigur c trebuie s facem ceva n schimb n cazul n care nu
reuim s oferim ceea ce am promis. In definitiv, o promisiune este ca o datorie. De aceea v oferim un certificat cadou
de 10.00 flori n situaia neplcut n care nu ne putem ine promisiunile. Credem c florile reprezint cea mai bun
modalitate de a v prezenta scuzele noastre. Totui, credem c vor fi foarte puine i foarte rare aceste ocazii, deoarece
avem ncredere n serviciile noastre. Municipalitatea din Sevenum este alturi de dvs!
H. de Bekker (Funcionar municipal n cadrul Municipalitii din Sevenum)

- 65 -
- 66 -
Aceste standarde de servicii au fost publicate/ comunicate clienilor prin intermediul sitului oficial al
primriei, al revistei locale distribuite la domiciliu, brouri, postere i ghidul municipal.

Carta cetenilor prezentat mai sus reprezint rezultatul unui sondaj desfurat de municipalitatea din
Sevenum, referitor la dorinele clienilor. Scopul sondajului a fost de a obine o imagine mai clar a
serviciilor furnizate de municipalitatea din Sevenum. De data aceasta subiectul sondajului nu a fost
satisfacia, ci dorinele i ateptrile clienilor. Putem msura satisfacia doar atunci cnd au fost
identificate acele dorine i ateptri. S-au identificat ateptrile i experienele a patru paneluri diferite
(trei incluznd rezideni, iar unul nteprinztori) i n cele din urm s-a obinut un top 10 de msuri. Acest
top 10 de msuri a reprezentat baza pentru zece grupuri de lucru interne care au nceput s elaboreze
msurile.

A fost evaluat fezabilitatea dorinelor clienilor incluse n top 10, obinute ca rezultat al sondajului, de
grupuri de lucru formate din doi sau trei membri ai personalului. Aceste grupuri de lucru au testat
fezabilitatea standardelor de servicii propuse de clieni i ce este necesar pentru realizarea acestor
standarde. Astfel, carta cetenilor a fost creat de client i testat ulterior pentru fezabilitate de ctre
membrii personalului. In practic, 90% dintre standarde, aa cum au fost stabilite de clieni, a fost incluse
n capitolul final.

Comunicarea
Cnd este redactat carta cetenilor, trebuie facut public. De fapt, clientul trebuie s tie ce poate
atepta i ce poate pretinde. O bun informare cu privire la serviciul pe care clientul l poate atepta
contribuie la satisfacia cu serviciul respectiv. Deci este recomandat informarea clienilor n mod clar,
simplu i la timp n legtur cu aspectele care i intereseaz.

In orice caz, standardele de servicii sunt comunicate imediat, de exemplu la ghieu. Asigurai-v c
standardele se afl la dispoziia clienilor la momentul la care vor avea nevoie de ele cel mai probabil. In
plus, carta trebuie comunicat public prin ct mai multe canale de contact relevante, (ghieu, materiale
imprimate, Internet, autobuz). Atunci cnd sunt plasate aceste standarde pe sit, trebuie s se acorde
atenie unei navigri clare. Nu este important doar numrul de etape din cart, ci i denumirea. Un link
ctre ghidul cartei, sau garanie nu este la fel de atrgtor pentru client cum ar fi de exemplu, Ce tip
de servicii putei atepta de la noi.

Odat cu comunicarea unei carte, este recomandat ca un trimis administrativ/ o persoan, menionat
prin nume, corelat cu carta, s i asume responsabilitatea pentru realizarea standardelor. Acest trimis
poate fi eful unui departament, Primarul sau Consiliul. Cu aceast abordare, o organizaie poate arta
c i ia serviciul n serios. Un avantaj n plus l constituie sporirea implicrii administrative n carta
cetenilor.

Angajament

Ideea principal care st la baza unei carte este c organizaia se angajeaz s realizeze standardele.
Trebuie indicate clar consecinele nerespectrii unei promisiuni. Aciunile posibile pot diferi de la o ar la
alta.

Poate fi soluionat intern n cadrul organizaiei. In practic exist ri care nu ofer nimic n schimb, n
vreme ce altele fac acest lucru.
In cel din urm caz, opiunile sunt scrisorile de scuze, trimise clienilor, sau mici compensaii. Acestea din
urm sunt n principal simbolice, dar deoarece includ o component financiar, semnalul pentru reperele
bugetare va fi clar.

Oferirea a ceva n schimb (scrisoare de scuze sau compensaie) convince clienii c organizaia i ia n
serios. Aceasta i confer clientului care era lipsit de putere un instrument convenabil de a solicita o
rectificare imediat de ctre organizaie.

Oferirea a ceva n schimb stimuleaz i organizaia. Face ca fiecare angajat i manager s contientizeze
gravitatea situaiei. Deci dac de exemplu este acordat o compensaie prea des, acest lucru va avea
rolul unui catalist pentru mbuntirea (sau garantarea) calitii serviciului. Desigur, scopul standardelor
care prevd o anumit compensaie este de a o acorda foarte rar.

Cine are nevoie de o cart a cetenilor?

Carta cetenilor este potrivit pentru toate elementele organizaiei care au contact cu clienii. Clienii
includ ceteni, ntreprinztori, studeni, pacieni i organizaii non-governamentale.

Desigur cei mai importani utilizatori ai cartei sunt clienii care apeleaz la serviciile dvs. Cu ajutorul cartei,
vor avea o imagine mai clar asupra serviciului i i vor adapta ateptrile pe baza standardelor
serviciului incluse n cart.

Impreun cu clienii, angajaii front office (relaii cu clienii) reprezint un important grup de utilizatori ai
cartei cetenilor. Dac totul merge bine, deinerea unei carte va conduce la o schimbare de atitudine,
metod de lucru i performan.

Si nu n ultimul rnd, mbuntirea metodelor i performanei nu se poate realiza fr implicarea i
angajamentul managementului.

CAZ: Carta pentru solicitanii de permis de pescuit n cadrul Autoritii Municipale din Pelhrimov,
Departamentul pentru Mediu (Republica Ceh)8

Scopul Cartei

Prezenta Cart prezint metoda de solicitare a unui permis de pescuit i de procesare a cererii. Scopul nostru este de
a grbi procesarea cererilor de permis de pescuit att pentru rezideni ct i vizitatori i de a spori satisfactia dvs. cu
serviciile noastre.

Cum se solicit un permis de pescuit
Orice persoan care ndeplinete cerinele legale poate solicita un permis de pescuit. Cerinele legale sunt
urmtoarele:
1. Un formular completat, care poate fi descrcat de pe internet (www.mupe.cz) sau obinut de la Departamentul
pentru Mediu, Autoritatea Municipal din Pelhrimov, Prazsk 127, Pelhrimov (corp nr. 1, etaj 3, camera 401), n timpul
orelor de program cu publicul: n zilele de luni i miercuri, 08.00 17.00. Funcionarul responsabil este Dna. Nn., tel.:
Nn., email: Nn. V putem transmite un formular i prin pot.
2. Un certificat de plat a taxei administrative de 500 CZK pentru o durat a permisului de 10 ani (pentru copii cu
vrsta mai mic de 15 ani - 250 CZK), 200 CZK pentru 3 ani (copiii cu vrsta mai mic de 15 ani - 100 CZK) i 100
CZK pentru 1 an. Taxa poate fi achitat la Departamentul pentru Mediu sau la casieria Autoritii Municipale din
Pelhrimov. Studenii i persoanele responsabile de pescrii ca parte a profesiei sau funciei deinute au dreptul la o
reducere de 50% din taxa administrativ.
________________
8 Caz menionat n Loffler, E,. Parrado, S., i Zmeskal, T., 2006, Imbuntirea orientrii clienilor prin cartele pentru
clieni, pp. 104-106.
3. Depunerea unei cri de identitate sau a unui paaport (paaport n cazul strinilor).
4. Un certificat de calificare eliberat de Uniunea pentru Pescuit din Republica Ceh n cazul solicitanilor noi, sau un
permis de pescuit anterior (n cazul strinilor un certificat de calificare, un permis de pescuit eliberat n Republica
Ceh sau un permis de pescuit, o licen sau un document analog eliberat n ara de origine).
5. Copiii cu vrsta mai mic de 15 ani trebuie s depun o licen emis de Uniunea pentru Pescuit din Republica
Ceh mpreun cu o fotografie (format paaport).
- 67 -

Cum vom procesa cererea dvs. la Departamentul pentru Mediu din cadrul Autoritii Municipale din Pelhrimov
1. Dac au fost respectate toate cerinele, vom procesa cererea dvs. ct timp ateptai n cele dou zile
lucrtoare ale biroului (luni i miercuri). In alte zile, cererile vor fi acceptate i procesate pn n urmtoarea zi
lucrtoare a biroului.
2. Vom procesa cereri depuse de strini imediat n orice zi lucrtoare de luni pn vineri (cererile din partea
strinilor reprezint 1% din numrul total de cereri i aceste persoane doresc s mearg la pescuit n timpul
vacanei petrecute n Republica Ceh).
3. Personalul nostru v va trata cu respect i profesionalism.
4. Solicitanii vorbitori de limba german pot comunica cu funcionarii notri n limba german.
5. Pn la finalul anului 2007 vom crea un sistem de rezervri care v va permite s facei o programare prin
telefon sau email (fr a sta la coad).

Dac Departamentul pentru Mediu nu respect aceast Cart:

Dac nu respectm promisiunile fcute n aceast Cart, vom comunica solicitanilor motivele ntrzierilor i vom
adopta msurile necesare pentru a respecta prevederile Cartei.
In cazul n care clienii nu sunt mulumii de serviciul nostru:
Dac considerai c nu am respectat standardele de servicii stipulate n aceast Cart, putei scrie sau telefona:
Dlui Nn., Sef de Departament
T: Nn.
E: Nn.
Vei primi o confirmare n termen de dou zile lucrtoare de la depunerea plngerii i un rspuns complet n zece
zile de la aceast confirmare. Dac ai parcurs procesul de mai sus i nu suntei mulumii de rezultate sau de
modul n care am tratat cererea dvs., putei scrie: Dlui. Nn., Secretar.

Cum monitorizm performana:
Informaii privind obiectivele serviciilor noastre i dezvoltarea sistemului de rezervri vor fi publicate la momentul
potrivit i vor fi actualizate n mod regulat pe situl web al Pelhrimov, pe panourile informative oficiale ale
municipalitilor din districtul administrativ Pelhrimov, n mass media local i prin intermediul organizaiilor locale
ale Uniunii pentru Pescuit din Republica Ceh. Vom compara n mod regulat calitatea serviciilor noastre i nivelul
de satisfacie a clienilor prin realizarea de sondaje de opinie n rndul clienilor notri, i vom publica rezultatele
acestor sondaje i alte informaii privind performana pe situl nostru web (www.mupe.cz).

5.11. Utilizarea comentariilor, complimentelor i plngerilor ca feed-back

Schemele de plngeri trebuie utilizate ca o surs important de feedback al utilizatorilor serviciului
privind calitatea serviciului. Schemele de plngeri au tendina de a nregistra plngeri formale n care
utilizatorii serviciului solicit o reparare explicit i desigur este esenial s se monitorizeze n mod regulat
i s se ia msuri cu privire la aceste plngeri. Totui, multe plngeri nu sunt nregistrate, dar att
plngerile i sugestiile formale ct i informale pot reprezenta o surs important de informaii privind
opiniile utilizatorilor serviciului asupra furnizrii serviciului.

Acestea pot fi utilizate alturi de alte tehnici de colectare a datelor pentru a ajuta la evaluarea
performanei, evidenierea zonelor de bun practic i pentru a contribui la mbuntirea calitii i
furnizrii serviciilor. Informaii mai detaliate pot fi colectate pentru a ajuta la definirea modelelor sau
cauzelor plngerilor n raport cu zonele geografice sau caracteristicle utilizatorilor serviciului. Poate fi
necesar instruirea personalului pentru a vedea plngerile informale ca o surs important de
cunotine i a le nregistra n mod consecvent. Ar putea fi necesar de asemeni s se rezerve un anumit
timp pentru investigarea esenei unei plngeri (dincolo de nevoia formal de a stabili dac trebuie oferit
o compensare), nelegerea a ceea ce s-a ntmplat i pentru formularea nvmintelor ntr-un context
mai larg.

Dac plngerile trebuie s fie folosite ca surs de feedback, probabil va fi necesar o revizuire a
sistemelor de plngeri pentru a asigura claritatea i consecvena nregistrrii i analizei. Toate plngerile,
inclusiv cele informale, trebuie nregistrate i clasificate n mod corespunztor n cadrul organizaiei, dei
va fi important s se garanteze c acest proces nu devine prea birocratic i nu ncarc mai mult dect
este necesar sarcinile personalului. Poate fi util o analiz a scopului exact al unei plngeri. De exemplu,
- 68 -
dac utilizatorii serviciului solicit informaii dar aceste solicitri pot fi nregistrate doar ca plngeri,
statisticile care reflect numrul de plngeri pot oferi o imagine greit.

Pentru a clarifica i a extinde valoarea acestor tipuri de sisteme de feedback ar putea fi mai util i corect
s se ia n considerare trei mari categorii:
1. comentarii: sugestii i idei referitoare la servicii i furnizarea serviciilor; solicitri de informaii;
2. complimente: comentarii care exprim aprecierea i recunoaterea unui lucru bine fcut; i
3. plngeri: comentarii care exprim insatisfacia sau informeaz c o situaie nu a mers bine i trebuie
corectat.

- 69 -

CAZ: Sistemele de plngeri / Sistemele de opinii n cadrul Biroului pentru Inregistrarea Societilor
(Suedia)

Biroul nregistreaz noi societi i asociaii precum i modificri ale ntreprinderilor deja create, primete
conturile anuale, nregistreaz ipoteci corporative, ia decizii privind lichidri i pune la dispoziia publicului
informaiile din registru.

Din 2004, biroul a nceput s utilizeze sistemul opiniilor. Primim opiniile clienilor prin telefon, e-mail, scrisori,
fax i prin intermediul sitului nostru web i apoi le nregistrm n sistemul nostru de opinii. Pe situl nostru,
link-ul S vedem care este opinia ta despre noi permite clienilor s i exprime punctele de vedere.
Indiferent de modul n care primim punctele lor de vedere, clienii care doresc vor primi un rspuns n termen
de 10 zile.
Respectndu-ne politica referitoare la opinii, ne desfurm activitatea cu grij i atenie la opiniile clienilor
privind serviciile noastre i exercitarea funciei de autoritate public. Rspundem rapid la opinii i plngeri.
Opiniile i propunerile clienilor ne ajut la mbuntirea serviciului. In consecin, ncurajm clienii s ne
ajute prin transmiterea punctelor lor de vedere. Motivele insatisfaciei sau necesitii de a exprima opinii
difer de la o persoan la alta/ individual. Experiena clientului determin acest lucru. Opiniile/ plngerile pot
fi de exemplu referitoare la:
Timpii de ateptare ct trebuie s atept pn cnd mi se proceseaz cazul?
Disponibilitate accesibilitate, intervalul orar n care se poate suna
Inregistrare practici, dezvoltare
Servicii electronice coninut, tehnici
Situl nostru web bolagsverket.se coninut, uurina utilizrii
Produse schimbri, dezvoltri
Formulare coninut, uurina utilizrii
Primire negativ sau pozitiv
Informare verbal sau n scris
Operaiuni i practici de lucru organizare, competen
Ca exemplu de mbuntiri, pe care le-am realizat cu ajutorul opiniilor i propunerilor clienilor, putem
meniona formularele de cerere i materialul informativ. De asemeni, am putut mbunti serviciile web
datorit clienilor.

Un sistem care primete i nregistreaz complimente poate fi foarte valoros. Este legat de ideea de a fi
apreciativ i a descoperi ce merge i de ce, precum i ce nu merge.
Complimentele i recunoaterea eforturilor pot avea un impact pozitiv asupra moralului i performanei
personalului, deci este important s se analizeze modul n care aceste comentarii pot fi comunicate
personalului.
O nregistrare i o clasificare corespunztoare permit analizarea numrului de plngeri i a altor tipuri de
comentarii i permit monitorizarea tendinelor sau modelelor. Analiza rezultatelor va fi de asemeni
important. Odat stabilite aceste sisteme, organizaiile trebuie s poat obine informaii utile privind
anumite experiene n livrarea serviciilor- succesul sau eecul serviciilor care pot avea implicaii mai
mari asupra proiectrii serviciilor sau pot oferi o nelegere util a experienei utilizatorului.

Este important ca utilizatorilor serviciilor s li se pun la dispoziie modaliti accesibile de a-i transmite
feedbackul i de asemeni ar trebui s fie oferit un acces corespunztor vorbitorilor de alte limbi,
persoanelor cu dizabiliti i membrilor grupurilor care sunt excluse, greu de accesat sau izolate.

CAZ: Sistemul de feedback direct al clienilor n cadrul Instituiei pentru Asigurri Sociale (Finlanda)

Instituia pentru Asigurari Sociale deine cinci birouri regionale n Finlanda, 45 de sectoare de asigurri, 119 puncte de
servicii clieni onestop i un numr mare de filiale i subfiliale. Pentru a primi feedback de la clieni, a fost dezvoltat un
sistem intern i instrument de raportare care permite nregistrarea direct a feedback-ului clienilor.

Feedback form handed in
at local office
Letter/e-mail received
(local/regional office or
central administration dept.)
Verbal feedback
(local office/phone)
A letter to the editor
concerning Kela
is published in a newspaper
Online customer feedback
received
Feedback logged
manually
Recipient unit
Feedback channel
Content of feedback
Type of feedback
Responsible unit
Customers message
Reply requested?
Contact details
Reply submitted
Feedback logged
automatically
Designated person
in unit accesses
unresolved
feedback
Reply requested
Reply prepared by
the designated
persons unit
Reply sent to the
customer by
mail/e-mail (as per
request)
RESOLVED
Provider of
comment
responds to
requester
Choice of
respondent
Comment obtained
recorded in the
processing data
Reply prepared by
a unit with relevant
expertise
Reply
not requested
Evaluation
Provider of
comment
responds to
customer

- 70 -
Pot fi nregistrate diverse tipuri de feedback: mesaje scrise primite pe un formular de feedback, feedback
trimis prin pot sau e-mail, feedback verbal, scrisori ctre editor, feedback colectat pe situl nostru
(formularul online de feedback). Fiecare unitatea a organizaiei are o persoan de legtur, ale crei
responsabiliti includ monitorizarea coninutului i procesarea feedback-ului i garantarea c feedback-
ul i cererile de comentarii primesc un rspuns, pn la completarea unui rezumat regulat al feedback-
ului primit, care analizeaz cantitatea, coninutul, fezabilitatea i tipul de feedback primit i canalele de
feedback utilizate, comunicnd colegilor dezvoltrile actuale. Feedback-ul este utilizat la diverse niveluri.
Feedback-ul clienilor este raportat ca parte a sistemului nostru bazat pe rezultate. Anual se realizeaz o
analiz a ntregului feedback primit. Aceasta arat diverse distribuii statistice i nsumeaz coninutul
feedback-ului. In scopul creterii performanei, unitile individuale ale organizaiei pot completa
rezumate i analize ale feedback-ului nregistrat n sistem.
Sunt produse rapoarte i statistici prin intermediul funciilor de raportare i nregistrare. In acest fel,
sistemul face posibil utilizarea feedback-ului la toate nivelurile organizaiei.
- 71 -

5.12. Tehnologia Open Space (OST) /World Caf

Tehnologia Open Space este o modalitate antrenant i plcut de a organiza ntlniri mari de grup
asupra unor probleme complexe i importante n care probabil va exista o diversitate de opinii.
Open Space poate fi utilizat n cadrul unui atelier de lucru de o zi, ntr-o conferin mai lung sau o
ntlnire obinuit. Fiecare problem care preocup pe cineva dintre cei prezeni se va afla cel puin pe
masa tratativelor. O serie paralel de ateliere de lucru pot fi organizate pe teme identificate ca prioritare
de cre cei prezeni. Participanii hotrsc la care sesiuni doresc s participe i i pot gzdui propria
sesiune invitnd alte persoane. Atelierele de lucru dezvolt o list de aciuni care sunt toate raportate ntr-
un document general al evenimentului.

ei evenimentul n ansamblu necesit facilitare, aceasta nu se refer la impunerea unei structuri i
ontrolul asupra a ceea ce se ntmpl. Poate reprezenta o provocare pentru unele organizaii i
anjamentele practice, evenimentul se poate
entul potrivit nu atepta s ajung o anumit persoan, ncepe
picioare, care spune c dac simi c nici nu nvei
ici i s treci la alt discuie, fr a atepta ca grupul
nch
parte.
D
c
sponsori. Odat conturate principiile iniiale i odat fcute ar
n mare msur gestiona singur.
Open Space funcioneaz pe baza a patru principii.

Oricine vine este persoana potrivit persoanele cu energie i angajament sunt cele care vor
renuna la timpul lor pentru a lucra la o idee. S ne concentrm pe cine este aici, nu pe cine nu
este.
Orice se ntmpl este singurul lucru care se putea ntmpla aceasta se refer la renunarea
la control, acceptarea surprizei i deschiderea spre adevrata nvare, nvarea de la experii
care sunt prezeni.
Atunci cnd ncepe este mom
cu orice persoan care este atras de discuie.
Cnd s-a terminat, s-a terminat dac sarcina dureaz mai puin dect ai prevzut, treci la
altceva. Altfel, dac este foarte captivant, continu pn la sfrit.

Si Open Space are o singur lege, legea celor dou
i nici nu contribui la o discuie, este necesar s te rid
s eie conversaia, astfel nct ideile tale proaspete i gndurile creative s poat fi utilizate n alt
O .

5.13. E

Etnogra
sectoru

Urmtorul exemplu ilustreaz modul zaie guvernamental
pen Space face parte dintr-o serie de mari procese de grup dintre care unele pot fi mai aplicabile
tnografie
fia descrie orice metod tiinific utilizat pentru a nelege comportamentul i cultura umane. In
l privat este larg acceptat ca o tehnic de cercetare pentru o mai bun nelegere a clienilor.
n care etnografia a fost utilizat de o organi
pentru a genera informaii importante asupra clienilor:

CAZ: Actiivtatea etnografic n HMRC (UK)9

HMRC (Departamentul Maiestii Sale pe Venituri i Vam) i-a asumat realizarea unei scurte lucrri etnografice n
colaborare cu Royal Mail (Pota Britanic) i Henley Headlight pentru a nelege modul n care corespondena circula
n cadrul sediului i cum era tratat corespondena HMRC cnd era primit alturi de alte mesaje. Henley Headlight a
descoperit c adesea clienii stabilesc sisteme potale cu corespondena care are tendina de a rmne un timp ntr-
un loc de pstrare pn cnd se poate gestiona printr-un sistem de sortare, soluionare i tergere. Procesul de
sortate era adesea foarte rapid, plicul oferind primul indiciu pentru prioritizare. Corespondena guvernului ieea de
obicei n eviden, de multe ori prin plicurile de culoare maron. Studiul a mai descoperit i cum corespondena pentru
Evaluarea Personal a Taxelor ce Trebuie Deduse i Creditul de Impozit pentru Copil n ntreinere circul n cadrul
sediului n diverse modaliti, corespondena privind Creditul de Impozit pentru Copil n ntreinere fiind ptrat ntr-un
loc vizibil n zona de pstrare din buctrie sau salon. Totui, sa constatat problema hibernrii corelat cu
Evaluarea Personal a Taxelor ce Trebuie Deduse: formularele erau depuse la dosar i uitate pentru mult timp pn
la o dat ulterioar. Motivele includeau faptul c nu erau disponibile suficiente informaii pentru completare atunci
cnd era primit formularul pentru taxele ce trebuie deduse, contientizarea c termenul limit nu este iminent i
amnarea neplcutului proces de completare.

Dei a fost o lucrare de dimensiuni mici, informaiile generate, mai ales privind hibernarea corespondenei pentru
Evaluarea Personal a Taxelor ce Trebuie Deduse, au informat echipele de Produse i Procese ale HMRC cu privire
la motivul pentru care transmiterea corespondenei HMRC cu mult timp nainte de data la care clienii trebuie s
rspund poate avea ca rezultat amnarea acestei sarcini pn n ultimul moment. Datele de nregistrare a returnrii
documentelor pentru Evaluarea Personal sunt revizuite acum pentru a se reduce intervalul de timp dintre momentul
la care este trimis clientului formularul pentru evaluare i momentul la care HMRC cere s fie retransmis formularul
completat.

- 72 -
_______________
nualul UK pentru Inelegerea Clienilor (Cabinetul Guvernamental, 2006: 14).

_
9 Caz menionat n Ma

- 73 -
.14. Segmentare
egmentarea n sectorul public este un subiect de sine stttor. Totui, aceast seciune ar fi incomplet
rogramul Engage 10 al Reelei Guvernamentale de Comunicare definete segmentarea clienilor ca
ivizarea unui public int n grupuri omogene i accesibile pe baza nevoilor comune i a unor
-demografic)
titudinile i nevoile).
egmentarea poate fi utilizat ca un instrument strategic sau operaional. Modul n care se definee

5

S
fr cteva cuvinte referitoare la acest subiect. Adesea neleas greit, segmentarea este un instrument
puternic care poate ajuta managerii i angajaii dintr-o organizaie s i vizualizeze clienii i s identifice
grupuri de clieni cu nevoi comune.

P
fiind:
Subd
caracteristici cum ar fi:
cine sunt (cadrul socio
ce fac (comportamentul)
cum gndesc i ce simt (a

S
segmentarea va depinde de obiectivul urmrit. Dac este bine aplicat, poate conferi unei organizaii un
cadru i un limbaj comun pentru a vorbi despre clieni n contextul strategiilor i planurilor.

CAZ: Segmentarea orientat spre grupuri diferite de clieni n Administraia Drumurilor (Suedia)

Inc din anul 2000, Administraia Drumurilor din Suedia a detectat i analizat n mod sistematic nevoile
clienilor, indivizilor i comunitii de afaceri, care utilizeaz sistemul de transport suedez. Pentru a
gestiona aceast activitate (n principal pentru utilizare intern n cadrul organizaiei) au decis sa mpart
clienii n dou mari grupuri: indivizi i comunitatea de afaceri. Grupurile sunt ulterior mprite n sub-
grupuri:

Indivizi (ceteni)
Copii 0-17 ani
Tineri 18-24 ani
Profesioniti
Ceteni n vrst
Persoane cu dizabiliti

Comunitatea de afaceri
Cumprtorul de servicii de transport
Industria de baz i de prelucrare (industria de baz, industria prelucrtoare, industria prelucrtoare
grea, construcii)
Industria consumatorilor i industria alimentar (industria prelucrtoare uoar, industria alimentar,
magazinele comerciale)
servicii private
servicii publice

Vnztori de servicii de transport / operatori transporturi
Operatori transporturi de mrfuri
Operatori transporturi publice

- 74 -
nd n considerare cel mai bun mod de deservire a fiecrui segment, organizaia ncepe s adopte o
ai jos avem o list util de caracteristici pentru o segmentare de succes:
e i cu ce scop direct pentru
definite: Folosirea cunotinelor i a datelor existente n primul rnd pentru a ajuta
tre departament i prile interesate
asta nseamn segmente
a cum s-a prezentat n aceast lucrare, guvernul trebuie s deserveasc ntreaga comunitate i nu
unctul central al acestui ghid este colectarea de noi informaii referitoare la ateptrile i percepia
a exemplu, este posibil utilizarea datelor colectate n scopuri administrative i de management pentru
xist o mare posibilitate de utilizare mai bun a informaiilor existente (care au fost probabil colectate n
alorificarea cunotinelor deinute
nd se ia n considerare cercetarea i consultarea pe orice problem, este important ca mai nti s se
de cunotine pentru acoperirea crora sunt necesare noi cercetri.

Lu
abordare a strategiei bazat pe client, mai degrab dect o abordare bazat pe serviciu sau produs.
Aceast abordare poate avea rezultate bune constnd nu numai n clieni mai satisfcui i implicai, ci i
niveluri mai mari de eficien.

M
Responsabilitate: Planificarea modului n care va fi utilizat de ctre cin
a prezenta relevan.
Utilizarea avantajelor
la elaborarea unui chestionar de segmentare
Proprietate: asigur deinerea proprietii de c
Distribuire: Prezentarea segmentelor n aa fel nct s capteze imaginaia
Schema de segmentare obinut trebuie s poat fi pus n aplicare. Ace
msurabile, identificabile i definibile, care pot fi accesate prin livrare, mass media i canale de
comunicare i sunt suficient de substaniale pentru a merita s fie urmrite separat. Schema trebuie s
recunoasc faptul c nevoile, preferinele i atitudinile clienilor se schimb i nicio schem de
segmentare nu trebuie s rmn neschimbat pentru mult timp, ci trebuie actualizat n mod
corespunztor.

A
poate personaliza pentru fiecare, dar nici nu trebuie s ofere un singur serviciu uniform. Segmentarea
ofer o soluie convenabil ca pre i ne ajut s nelegem care este cel mai bun mod de a aloca
resursele. Totui, n cele din urm, succesul oricrei scheme de segmentare a clienilor va depinde de
abilitatea prilor interesate de a descrie nevoile clienilor n mod intens. Deci nicio schem nu trebuie s
fie prea complex

6. Utilizarea informaiilor existente

P
calitii serviciilor de ctre utilizatorii acestora. Totui, trebuie valorificate la maxim informaiile existente
care sunt deja disponibile. Acestea includ informaii colectate n scopuri administrative i de management
prin exerciii anterioare de cercetare i consultare. Mai trebuie s includ i utilizarea unor grupuri pre-
existente autnci cnd este cazul n scopuri de cercetare i consultare. Colectarea de noi date este un
proces costisitor i de durat i nu este ntotdeauna necesar.

C
a produce informaii agregate privind utilizarea serviciului. Este important s se identifice problemele de
protecie a datelor; aceasta nseamn c trebuie s se tie unde au fost generate datele i s se
garanteze c reutilizarea acestora nu compromite angajamentul iniial privind utilizarea.

E
alte scopuri) nainte de a iniia colectarea de noi informaii. In vreme ce pot exista unele preocupri pentru
faptul c n scurt timp informaiile ar putea fi depite sau ar putea s nu fie direct corelate cu scopul
exerciiului de cercetare i consultare, informaiile colectate n scopuri de monitorizare nu sunt
ntotdeauna analizate att ct ar fi posibil.

V

C
in cont de ceea ce se tie deja, nainte de elaborarea unor proceduri noi de colectare a datelor. Acest
lucru este corelat cu necesitatea unei abordari planificate, strategice a cercetrii i consultrii. O
asemenea strategie ar reanaliza disponibilitatea i utilizarea informaiilor existente i ar identifica lacune
Mici modificri ale modului n care funcioneaz sistemele de date existente ar putea genera date mai
utile pentru mbuntirea serviciilor.

Msurarea a ceea ce este important
- 75 -
aspectelor proceselor de lucru care sunt mai uor de msurat, de
bicei lucrurile care pot fi numrate. Msurile utilizate tind s defineasc ceea ce are o semnificaie, mai
sultativ
nizaiile n elaborarea
nor msuri corespunztoare. Majoritatea organizaiilor raporteaz informaii referitoare la performan n
a utiliza aceste informaii ntr-un mod intenionat consultativ i mai proactiv pentru a
nui standard i de
omunicare a realizrii printr-o denumire se gsete n iniiativa Excelenei n Serviciile pentru Clieni

Un obicei comun const n msurarea
o
degrab dect scopul mai larg al lucrrii, care definete ce msuri sunt utilizate. Sistemele de msurare a
performanei tind s se concentreze pe rezultate. Multe msurri ofer foarte rar multe informaii utile
privind capacitile i comportamentele critice care influeneaz rezultatele legate de calitatea serviciilor,
cum ar fi angajamentul, nvarea, munca n echip, calitatea i inovarea.

Utilizarea informaiilor existente privind standaredele serviciilor n mod con

Exist o gam de instrumente de management al performanei care vor ajuta orga
u
raport cu obiectivele cheie n rapoartele lor anuale, totui puine dintre acestea merg dincolo de aceast
abordare destul de limitat. Aspectele calitative ale activitii sunt cel mai bine definite i utilizate printr-un
proces participativ care implic personalul i utilizatorii serviciului, astfel nct s identifice ce este
important de urmrit i ce msuri sunt eseniale pentru succes. Sistemele de informare a
managementului proiectate n acest fel au mai multe anse de a oferi feedback util care furnizeaz
informaii critice la timp , este mai deschis ctre informaii noi i surprinztoare i se poate adapta la
condiii n schimbare.
Dac sunt disponibile informaiile corespunztoare referitoare la performan n raport cu standardele,
exist posibilitatea de
se ncerca s se interogheze i a se obine provocarea de ctre utilizatorii serviciului. Partea urmtoare
va dezvolta acest aspect al comunicrii rezultatelor de implicare n continuare a cetenilor/ clienilor i de
dezvoltare a aspectului legat de utilizarea acestor informaii pentru mbuntire.

O abordare cuprinztoare, care include diverse surse de obinere a nelegerii u
c
(Marea Britanie).

Caz: Iniiativa Excelenei n Serviciile pentru Clieni (Marea Britanie)

Guvernul dorete ca serviciile
utere ceteanul aflndu-se
emnificativ i msurarea eficient a
rezint o parte vital a acestei abordri. Nu este vorba doar de capacitatea de
In 2008 a fost lansat Iniiativa Excelenei n Serviciile pentru Clieni.
ublice pentru toi s fie eficiente, eficace, echitabile i s acorde p p
ntotdeauna i oriunde chiar n centrul furnizrii de servicii publice. In acest sens, a fost dezvoltat
proiectul Excelenei n Serviciile pentru Clieni pentru a oferi serviciilor publice un instrument practic de
generare a schimbrii concentrate asupra clientului n cadrul organizaiei. Baza acestui instrument o
constituie standardul de Excelen n Serviciile pentru Clieni care testeaz n profunzime domeniile pe
care cercetrile le-au indicat ca prioritare pentru clieni. Pentru ca organizaiile s fie recunoscute ca
atingnd Excelena n Serviciile pentru Clieni, trebuie s fie evaluate cu succes n raport cu criteriile
standardului de ctre unul dintre organismele de certificare autorizate.

Cele cinci criterii de Excelen n Serviciile pentru clieni includ:

1. Inelegerea clienilor
entificarea eficient a clienilor, consultarea cu acetia n mod s Id
rezultatelor serviciului rep
colectare a informaiilor, ci i de abilitatea de a utiliza aceste informaii.

2. Cultura Organizaiei
Pentru o organizaie construirea i dezvoltarea unei culturi concentrate ntr-adevar asupra clientului reprezint o provocare.
Pentru cultivarea i fundamentarea acesteia este necesar un angajament general n cadrul organizaiei, de la liderul strategic
pn la personalul frontline.

3. Informaii i acces
Clienii apreciaz informaiile directe i cuprinztoare furnizate sau disponibile prin canalul cel mai potrivit pentru ei. Plasarea
clientului pe primul loc poate fi un pas important ctre asigurarea unei comunicri eficiente.

4. Furnizarea
Modul n care se desfoar activitatea, rezultatele pentru client i modul n care sunt administrate problemele care apar pot
determina succesul organizaiei. Opiniile clienilor cu privire la rezultatele serviciilor sunt la fel de importante ca i obinrea
principalilor indicatori pe care i utilizeaz organizaia n msurarea performanei. Ascultarea i solicitarea de comentarii,
feedback i reclamaii pot reprezenta o bun metod de a ajusta uor modul n care funcioneaz organizaia.

5. Oportunitatea i Calitatea Serviciului
Promptitudinea contactului iniial i respectarea termenelor stabilite sunt cruciale pentru satisfacerea clienilor. Totui, se
poate obine vitez n detrimentul calitii, deci problema oportunitii trebuie combinat cu calitatea serviciilor pentru a
asigura cel mai bun rezultat pentru clieni.

Criteriile detaliate i elementele relevante ale acestora pot fi gsite n standardul de Excelen n Serviciile pentru Clieni,
care poate fi descrcat de pe situl web www.cse.cabinetoffice.gov.uk. Pe acest sit sunt disponibile i o serie de alte informaii
utile privind standardul, cele mai bune practici, i un hub, cu explicarea instrumentelor i tehnicilor.

Excelena n Serviciile pentru Clieni este proiectat pentru a funciona la trei niveluri diferite:

Ca factor de mbunatire continu. Permind organizaiilor s i autoevalueze capacitatea, utiliznd instrumentul
online de autoevaluare, cu referire la furnizarea serviciilor concentrate asupra clienilor, identificnd zonele i metodele de
mbuntire;

Ca instrument de dezvoltare a abilitilor. Permind indivizilor i echipelor din cadrul organizaiilor s exploreze i s
dobndeasc noi abiliti n domeniul concentrrii asupra clienilor i al implicrii clienilor, astfel dezvoltndu-i capacitatea
de a furniza servicii mbuntite;

Ca o validare independent a realizrii. Permind organizaiilor s ncerce s obin o acreditare oficial a standardului
de Excelen a Serviciilor pentru Clieni, s i demonstreze competena, s identifice domeniile cheie pentru imbuntire i
s se bucure de succes.

- 76 -

Capitolul 5

Managementul i Imbuntirea
Satisfaciei Clienilor

- 77 -
Introducere: Cum este utilizat Managementul Satisfaciei Clienilor
pentru mbuntire?

Cunoaterea nevoilor i ateprilor clienilor i satisfacerea acestora nu numai conduce la clieni
mai satisfcui, dar, foarte important, are ca rezultat o furnizare mai eficient i eficace a
serviciilor publice. Ajut prin concentrarea asupra elementelor celor mai importante ale furnizrii
de servicii i gestionarea ateptrilor legate de serviciile furnizate. Contientizarea acestor
elemente este clar esenial pentru optimizarea proceselor i intepretarea acestora pentru clieni
(de ex prin carte ale cetenilor).

Pentru a ilustra modul n care poate fi utilizat Managementul Satisfaciei Clienilor pentru
mbuntirea serviciilor, pot fi luate n considerare diverse abordri. In primul rnd, este
important s plasm managementul ntr-o perspectiv mai larg a furnizrii de servicii orientate
asupra clienilor. Obinerea unei nelegeri a ateptrilor i nevoilor i apoi gsirea modalitii de a
face fa acestora sunt folosite pentru mbuntirea direct a serviciului i furnizrii serviciului.
In al doilea rnd, aceasta mbuntire a serviciului i furnizrii serviciului este un aspect al
managementului general i perfecionrii organizaiei. Aceasta se refer la adoptarea unor
metode de management al calitii totale pentru conducerea i evaluarea funciilor organizatiei. In
acest scop, pot fi utile instrumente cum ar fi Cadrul Comun de Evaluare (CAF). Dup abordarea
acestor dou aspecte, mbuntirea (furnizrii) serviciului direct pe de o parte i perfecionarea
organizaiei pe de alta, este menionat pe scurt aspectul comunicrii constatrilor n urma
consultrii cetenilor/ clienilor.

1. mbuntirea serviciilor i furnizrii serviciilor

O consideraie final n interpretarea nelegerii clienilor se refer la analiza importanei pe care o
au pentru client unele aspecte ale furnizrii serviciilor. Dac un client nu este satisfcut de un
lucru pe care l consider foarte important, aceasta reprezint o problem. Totui, dac acelai
client este nesatisfcut de un element pe care l consider neimportant, atunci nu reprezint o
problem urgent pentru o organizaie. Ilustrm acest lucru cu ajutorul unui exemplu fictiv. Figura
arat scorurile de satisfacie pentru utilizatorii transportului public, precum i importana pe care o
are pentru acetia fiecare aspect, pe o scar de la 1 la 5. Figura ilustreaz cum clientul consider
respectarea orarelor i preul biletelor ca fiind foarte importante, n vreme ce gradul de curenie
din autobuze i amabilitatea oferilor sunt considerate mult mai puin importante. Scorurile de
satisfacie pentru fiecare dintre aceste elemente sunt foarte diferite. Clienii sunt foarte satisfcui
de nivelul preului biletului, care este un aspect pe care l consider foarte important.

78

De asemeni, sunt satisfcui de curenia autobuzelor, un element pe care totui nu l consider
important. In schimb satisfacia nregistreaz un nivel redus n cazul respectrii orarelor i al
amabilitii oferilor. Clienii consider primul aspect ca fiind foarte important, dar nu i cel de-al
doilea. Combinnd scorurile de importan i satisfacie descoperim clar care ar trebui s fie
prioritile de mbuntire ale societii de transport public.
Grupuri diferite de clienti pot acorda importan unor aspecte diferite. Deci interpretarea scorurilor
de satisfacie trebuie s fac distincia ntre aceste grupuri diferite. Compararea scorurilor de
satisfacie cu importana pe care o au anumite elemente de calitate i servicii pentru clieni
permite unei organizaii s i clasifice prioritile de imbuntire a calitii. Elementele sau
serviciile importante pentru clieni de care acetia nu sunt satisfcui trebuie s reprezinte
prioritatea absolut. Elementelor pe care cetenii nu le consider a fi foarte importante i n
cazul crora nivelul de satisfacie este ridicat li s-ar putea acorda temporar mai puin atenie
dac nu exist multe resurse. Totui, este important s se verifice dac toate grupurile de clieni
concep un serviciu public n acelai mod, sau exist discrepane considerabile. Tabelul arat
diversele combinaii i prioritile care rezult pentru organizaii, cu factorii critici n colul din
stnga sus. Acestea au diverse denumiri, abordrile grilei cadran, matrice, performan-
importan, i genereaz urmtoarele tipuri de scheme. Sunt mprii factorii n patru tipuri, cei
care apar n cadranul prioritilor pentru mbuntire reprezentnd punctul central al aciunii.

Abordarea SERVQUAL menionat n partea a 2-a ia n considerare aceast parte a
importanei. O abordare pe care am dori s o menionm aici este abordarea Instrumentului
Comun de Msurri (CMT) dezvoltat n Canada, care combin elemente dintr-o serie de
modele. Modelul de baz pentru analiza diferenelor utilizat n SERVQUAL are elemente diferite.
Mai sus am menionat (1) evaluarea a ceea ce trebuie s includ un serviciu ideal sau excelent;
(2) evaluarea modului n care furnizorul de servicii individuale atinge aceste niveluri; dar i (3)
desemnarea unei valori pentru importana dimensiunilor la nivel superior n determinarea
satisfaciei generale.

Instrumentul Comun de Msurri (CMT) constituie rezultatul unui studiu aprofundat realizat de
ctre cercettori de la Centrul Canadian pentru Dezvoltarea Managementului i alii, care au
examinat o serie de abordri pentru standardizarea msurrii satisfaciei clienilor cu serviciile
publice.
79
Modelul pe care l-au dezvoltat ofer un exemplu util pentru modul n care elemente ale unor abordri
diferite pot fi combinate pentru a mbunti nelegerea satisfaciei i a evidenia prioritile de
mbuntire; n anex este prevzut un chestionar model. Acesta include cinci mari abordri de
interogare ce msoar:
- ateptrile unei serii de factori ai serviciilor;
- percepiile experienei cu serviciile asupra acestor factori;
- nivelul de importan ataat fiecruia dintr-o serie de elemente ale serviciului;
- nivelul de satisfacie cu aceste elemente;
- propriile prioriti de mbuntire ale respondenilor.

n consecin, abordarea este alctuit din trei poziii diferite. Msurile ateptrilor i percepiilor cu privire
la experiena cu serviciul tind a se concentra asupra unui numr relativ redus de factori specifici, cum ar fi
ct timp trebuie s atepte clienii pn cnd sunt servii etc. Aceasta permite abordarea analizei
diferenelor prin compararea calitii ateptate a serviciilor cu experiena.
Cea de-a doua poziie implic analiza nivelurilor de satisfacie cu o list mai mare de elemente, urmat
de interogarea nivelului importanei fiecruia dintre aceste elemente pentru respondeni. Aceasta permite
compararea satisfaciei i importanei, avnd ca rezultat cadranele discutate mai sus. De fapt, n
aplicaiile modelului, analiza implic i modelarea importanei ascunse conturate mai sus i compararea
cu importana declarat. Aceasta arat, de exemplu, faptul c luarea n considerare a ntregului proces
reprezint o prioritate esenial pentru mbuntire, att n cazul n care comparm importana declarat
cu satisfacia, ct atunci cnd modelm importana n raport cu satisfacia, dar nivelul birocraiei este
evideniat doar atunci cnd analizm importana modelat. n plus, respondenilor li s-a cerut s identifice
direct prioritile de actiune. Aceasta ofer i o comparaie util cu factorii identificai de abordrile
cadran. Un exemplu al acestui tip de analiz este prezentat n scheme, dintr-un proiect care utiliza date
din Panelul Indivizilor pentru Unitatea pentru Excluderea Social. Aceasta analizeaz o serie de servicii,
mai degrab dect s se concentreze asupra unor prioriti relative din cadrul unui anumit serviciu, dar
abordarea este oricum similar.
Schemele contureaz importana celor mai semnificative 16 servicii pentru utilizatori n raport cu o
msur a satisfaciei lor cu fiecare dintre acestea. Scorurile medii de satisfacie i importan sunt
prezentate ca linii care mpart schemele n patru cadrane.
Cele dou cadrane din partea stng includ serviciile care sunt considerate relativ mai puin importante.

Cadranul din partea dreapt sus include serviciile considerate importante i de care utilizatorii sunt relativ

satisfcui. inta serviciilor este sa se afle aici, i aici se situeaz oficiile potale i, suprinztor, bncile
din zonele dezavantajate. Partea din dreapta jos ilustreaz serviciile de care utilizatorii sunt cel mai puin
satisfcui, dar care totui sunt relativ importante acestea pot fi considerate prioriti de mbuntire.
De exemplu n zonele dezavantajate spitalurile, poliia, autobuzele i unitile de nvmnt gimnazial
sunt evideniate ca prioriti relative de mbuntire. Importana este diferit ntre (grupuri de) persoane
diferite
13
.

- 80 -

13
Exemplu menionat n Biroul Primului Ministru pentru Reforma Sectorului Public (2002), Reforma Sectorului
Public, raport MORI pentru Cabinetul Minitrilor, Satisfacia cu Serviciile Publice, p. 69.

CAZ: Primria din Varovia. Concurs pentru Cel mai Bun Birou de Servicii pentru Rezideni (Polonia)
n anul 2002, a intrat n vigoare legea pentru organizarea oraului Varovia, asociaia de comuniti independente
reunindu-se ntr-un unic ora mprit n 18 uniti denumite sectoare. Reforma a avut ca rezultat unificarea
organismelor care funcionau separat, conducnd ulterior la necesitatea unificrii sistemelor de management,
inclusiv a serviciilor pentru rezideni, prin nfiinarea Birourilor de Servicii pentru Rezideni (RSO) n sectoare. n
cadrul sarcinilor care aveau ca scop mbuntirea activitii Primriei din Varovia, n ceea ce privete serviciile
directe ctre rezideni, Biroul de Afaceri pentru Ceteni organizeaz periodic Concursul pentru Cel mai Bun Birou
de Servicii pentru Rezideni nc din anul 2005. Scopul concursului este de a evalua performana i realizrile
Birourilor de Servicii pentru Rezideni n ceea ce privete mbuntirea serviciului, schimbul de experien i
diseminarea celor mai bune practici. Pentru a evalua aciunile de mai sus, sunt utilizate urmtoarele metode:

- chestionar pentru participanii la Concurs (efii Birourilor de Servicii pentru Rezideni). Scopul chestionarului
este de a primi descrierea practicilor, iniiativelor i inovaiilor implementate n Birourile individuale de Servicii
pentru Rezideni care au ca rezultat mbuntirea calitii serviciilor i optimizarea procesului administrativ
precum i evitarea situaiilor care ar putea avea ca rezultat corupia;

- vizite la Birourile de Servicii pentru Rezideni de ctre angajai ai Biroului de Afaceri pentru Ceteni. Scopul
este de a verifica informaiile indicate n chestionarele completate de efii Birourilor de Servicii pentru Rezideni;

- nelegerea clientului:
- mini chestionar privind satisfacia clientului, care trebuie completat la sediul Birourilor de Servicii pentru
Rezideni sau prin intermediul sitului web al Primriei,
- sondaj (interviu) n rndul rezidenilor care i depun cazurile la Primrie, realizat de o agenie specializat
de sondaje n cooperare cu Centrul pentru Consultare i Dialog Social. Scopul sondajului este de a colecta,
cu ajutorul unor anchetatori experimentai, opiniile clienilor privind competenele, comportamentul,
amabilitatea personalului precum i infrastructura biroului.

2. mbuntiri la nivel organizaional

Utilizarea informaiilor referitoare la ceteni /clieni este desigur util pentru mbuntirea direct a
serviciului i furnizrii serviciului. Totui aceste aspecte fac parte din perfecionarea general a unei
organizaii, n toate aspectele sale. Perfecionarea organizaiei sau dezvoltarea organizaiei a fost
transpus n diverse modele de management (al calitii). n acest context am dori s prezentm modelul
CAF (Cadrul Comun de Evaluare) ca un produs al colaborrii la nivel European n cadrul IPSG. Descriem
modelul, cu scopul de a mbunti performana de ansamblu a unei organizaii i de a evidenia n mod
special numeroasele legturi cu instrumentele i tehnicile prezentate n partea 4 i cu trecerea spre
managementul satisfaciei i co-guvernare, lund n considerare ceteanul /clientul n numeroasele
etape diferite ale ciclului de politici i management.

2.1 Istoria i contextul CAF

Dup ani de consultri informale s-a manifestat necesitatea tot mai mare n cadrul Uniunii Europene a
unui rspuns mai intens i formal n scopul optimizrii cooperrii pentru modernizarea serviciilor
guvernamentale. n timpul mandatului Austriei la Preedinia UE n cea de-a doua jumtate a anului 1998,
s-a luat hotrrea de a crea un cadru european comun de calitate care s poat fi utilizat n sectorul
public ca instrument de autoevaluare a organizaiei (Engel, 2002). Discuiile au dezvluit faptul c ceea
ce lipsea n domeniul managementul calittii era un instrument uor de utilizat i gratuit pentru
autoevaluarea n sectorul public care s poat ajuta administraiile publice din ntreaga UE s neleag i
s utilizeze tehnici moderne de management i s poat avea o relevan particular pentru organizaiile
din sectorul public care sunt interesate s ncerce s utilizeze un sistem de management al calitii, care
sunt la nceputul drumului spre excelen sau care doresc s se compare cu organizaii similare din
Europa (Staes, 2002).

Cadrul Comun de Evaluare (CAF) a fost dezvoltat n comun sub egida Grupului pentru Servicii Publice
Inovative (IPSG), un grup de lucru informal de experi naionali (funcionari publici).

Structura de baz a CAF a fost dezvoltat n 1998 i 1999 pe baza analizei comune realizate de EFQM,
Academia Speyer i Institutul European al Administraiei Publice (Staes, 2001). Primele teste pilot au fost
realizate ntr-o serie de organizaii din sectorul public i versiunea final a CAF a fost prezentat n
timpul Primei Conferine privind Calitatea n Administraia Public din UE la Lisabona n mai 2000. CAF
difer de modelul EFQM printr-o serie de aspecte (sub-criterii) i ia n considerare n mod explicit
- 81 -
specificitile sectorului public. Aceast caracteristic a CAF a fost consolidat prin cea de-a dou
versiune mbuntit a CAF prezentat oficial n cadrul celei de-a doua Conferine privind Calitatea n
Administraia Public din UE, care a avut loc la Copenhaga n anul 2002 n timpul Preediniei Daneze a
UE. n anul 2006 au fost prezentate cea de-a doua revizuire a modelului CAF i n special sistemul de
scoring, n cadrul celei de-a patra conferine privind calitatea, organizate n Finlanda
14
. Toate informaiile
privind CAF pot fi accesate pe situl www.eipa.eu/caf .

2.2 Modelul teoretic

Principalul scop al CAF este de
a oferi un cadru relativ simplu,
gratuit i uor de utilizat, potrivit
pentru autoevaluarea
organizaiilor din sectorul public
din Europa i care ar permite i
mprtirea celor mai bune
practici i activitilor de
benchmarking (Engel, 2002:
35). CAF constituie un plan al
organizaiei. Este o reprezentare
a tuturor aspectelor care trebuie
prezentate ntr-un management
corect al unei organizaii pentru
a obine rezultate satisfctoare.
Toate aceste elemente se
transpun n nou criterii. Cinci dintre acestea sunt Factori determinani i patru sunt Rezultate.
Criteriile Factori determinani acoper ceea ce face o organizaie. Criteriile Rezultate acoper ceea ce
realizeaz o organizaie prin msuri de performan referitoare la rezultat, produs, dar msoar i
satisfacia clienilor i angajailor. Rezultatele sunt cauzate de Factorii determinani i feedback-ul din
Rezultate ajut la mbuntirea Factorilor determinani. Criteriile sunt operaionalizate n continuare i
li se confer o form concret n sub-criterii. Pe baza acestor sub-criterii, un grup din cadrul organizaiei
realizeaz o auto-evaluare.
The CAF Model
Leadership
Key
Performance
Results
Processes
People
Strategy &
Planning
Partnerships
& Resources
Society
Results
Citizen/Customer
Oriented
Results
People
Results
ENABLERS RESULTS
INNOVATION AND LEARNING

CAF a fost creat pentru a fi folosit n toate prile sectorului public i este aplicabil organizaiilor publice la
nivel naional/federal, regional i local. Poate fi folosit i ntr-o varietate de circumstane, de ex. ca parte a
unui program sistematic de reform sau ca baz pentru realizarea eforturilor de mbuntire n
organizaiile din sectorul public. n unele cazuri, i mai ales n organizaii foarte mari, se poate realiza o
autoevaluare parial a unei organizaii, de ex. pentru o seciune sau departament selectat. CAF ofer:

- evaluare n raport cu o serie de criterii, care a devenit general acceptat n Europa, pe baz de dovezi;
- oportuniti de identificare a progresului i nivelurilor excelente de realizri;
- o modalitate de a obine o consecven a direciei i un consens asupra a ceea ce trebuie fcut pentru
a mbunti o organizaie;
- o corelaie ntre scopuri i strategii i procese de suport;
- o modalitate de a genera entuziasm n rndul angajailor prin implicarea acestora n procesul de
mbuntire;
- oportuniti de promovare i mprtire a bunelor practici n diverse pri ale unei organizaii i cu alte
organizaii;
- o modalitate de a integra diverse iniiative de calitate n operaiunile normale de afaceri.
- o modalitate de a msura progresul n timp printr-o autoevaluare periodic;

14
www.4Qconference.org
- 82 -
- 83 -
2.3 Cum se poate aplica modelul CAF ?

CAF ofer un cadru de autoevaluare n care un grup ad-hoc de angajai dintr-o organizaie (un grup de
autoevaluare) poate desfura o evaluare autocritic a organizaiei conform structurii CAF, i anume
transpunerea celor 9 criterii generale n 28 de sub-criterii. Rezultatul este o prezentare a punctelor forte,
domeniilor de imbuntire i aciunilor propuse pentru mbuntire. Acestea pot fi apoi utilizate n
elaborarea unui plan de aciune pentru abordarea aspectelor care trebuie mbuntite.

Factori determinani
Criteriul 1. Conducere
Luarea n considerare a dovezilor a ceea ce face conducerea organizaiei pentru:
Sub criteriul 1.1.
Oferirea de indicaii pentru organizaie prin dezvoltarea misiunii, viziunii i valorilor acesteia
Sub criteriul 1.2.
Dezvoltarea i implementarea unui sistem pentru management, performan i schimbare n organizaie
Sub criteriul 1.3.
Motivarea i susinerea indivizilor din organizaie i rolul de model
Sub criteriul 1.4.
Gestionarea relaiilor cu politicienii i alte pri interesate pentru a asigura o responsabilitate comun
Criteriul 2. Strategie i Planificare
Luarea n considerare a dovezilor a ceea ce face conducerea organizaiei pentru:
Sub criteriul 2.1.
Colectarea de informaii privind nevoile prezente i viitoare ale prilor interesate
Sub criteriul 2.2.
Dezvoltarea, revizuirea i actualizarea strategiei i planificrii innd cont de nevoile prilor interesate i resursele
disponibile
Sub criteriul 2.3.
Implementarea strategiei i planificrii n ntreaga organizaie
Sub criteriul 2.4.
Planificarea, implementarea i revizuirea modernizrii i inovrii
Criteriul 3. Personalul
Luarea n considerare a ceea ce organizaia face pentru:
Sub criteriul 3.1.
Planificarea, gestionarea i mbuntirea resurselor umane n mod transparent n ceea ce privete strategia i
planificarea
Sub criteriul 3.2.
Identificarea, dezvoltarea i utilizarea competenelor angajailor, aliniind scopurile individuale i organizaionale
Sub criteriul 3.3.
Implicarea angajailor prin dezvoltarea unui dialog deschis i acordarea de putere
Criteriul 4. Parteneriate i Resurse
Luarea n considerare a dovezilor a ceea ce face organizaia pentru:
Sub criteriul 4.1.
Dezvoltarea i implementarea unor relaii de parteneriat cheie
Sub criteriul 4.2.
Dezvoltarea i implementarea unor relaii de parteneriat cu ceteni /clieni
Sub criteriul 4.3.
Administrarea finanelor
Sub criteriul 4.4.
Administrarea informaiilor i cunotinelor
Sub criteriul 4.5.
Administrarea tehnologiei
Sub criteriul 4.6.
Administrarea facilitilor
Criteriul 5. Procese
Luarea n considerare a dovezilor a ceea ce face organizaia pentru:
Sub criteriul 5.1.
Identificarea, planificarea, administrarea i mbuntirea continu a proceselor
Sub criteriul 5.2.
Dezvoltarea i furnizarea de servicii i produse orientate asupra cetenilor /clienilor
Sub criteriul 5.3.
Inovarea proceselor care implic ceteni /clieni

Rezultate
Criteriul 6. Rezultate orientate asupra cetenilor/ clienilor
Luarea n considerare a rezultatelor pe care le-a obinut organizaia pentru a satisface nevoile i ateptrile
cetenilor i clienilor prin:
Sub criteriul 6.1.
Rezultatele msurrilor satisfaciei cetenilor /clienilor
Sub criteriul 6.2.
Indicatori ai msurrilor orientate asupra cetenilor /clienilor
Criteriul 7. Rezultate legate de Personal
Luarea n considerare a rezultatelor pe care le-a obinut organizaia pentru a satisface nevoile i ateptrile
personalului su prin:
Sub criteriul 7.1.
Rezultatele legate de msurarea satisfaciei i motivrii personalului
Sub criteriul 7.2.
Indicatori ai rezultatelor legate de personal
Criteriul 8. Rezultate legate de societate
Luarea n considerare a rezultatelor pe care le-a obinut organizaia n ceea ce privete impactul asupra
societii, cu referire la:
Sub criteriul 8.1.
Rezultatele msurrilor societii, percepute de prile interesate
Sub criteriul 8.2.
Indicatori ai performanei legate de societate, stabilii de organizaie
Criteriul 9. Rezultate legate de performanele cheie
Luarea n considerare a dovezilor privind scopurile definite atinse de organizaie n raport cu:
Sub criteriul 9.1.
Rezultate externe: rezultatele scopurilor
Sub criteriul 9.2.
Rezultate interne

The CAF Model
Leadership
Key
Performance
Results
Processes
People
Strategy &
Planning
Partnerships
& Resources
Society
Results
Citizen/Customer
Oriented
Results
People
Results
ENABLERS RESULTS
front line staff
satisfaction
surveys
customer journey
mapping / process
analysis
usability testing Comments,
complements and
complaints
- 84 -
consultation
citizen/customer
panels
focus groups
mystery shopping
Customer
Charters
Segmentation
Ceteanul /clientul ocup un loc foarte important n cadrul modelului i este menionat n foarte multe
sub-criterii. Cel mai
evident este desigur
criteriul 6, unde vedem
rezultatele msurrilor
satisfaciei cetenilor/
clienilor. Totui, i n
factorii determinani
exist numeroase
criterii i sub-criterii n
care ceteanul
/clientul are un impact.
Le menionm pe cele
mai importante.

Sub criteriul 1.4 se
ocup de modul n
care liderii
administreaz relaiile
cu politicienii i alte
pri interesate pentru
a asigura o
responsabilitate
comun. Aici se pune accentul pe rolul managementului. Cetenii /clienii sunt de asemenea implicai n
strategie i planificare.

Sub criteriul 2.1. colecteaz informaii privind nevoile prezente i viitoare ale prilor interesate. Aceste
nevoi trebuie transpuse n planificare i strategie concrete. n sub criteriul 2.2. grupul /grupurile de
autoevaluare observ dac i cum se dezvolt organizaia, revizuiesc i actualizeaz strategia i
planificarea innd cont de nevoile prilor interesate i resursele disponibile.
Criteriul 4 pune un
accent deosebit pe
parteneriatele cu
cetenii /clienii i
cu celelalte pri
interesate, adic
subcriteriul 4.1.
Dezvoltarea i
implementarea unor
relaii de parteneriat
cheie i sub criteriul
4.2. Dezvoltarea i
implementarea unor
relaii de parteneriat
cu cetenii /clienii.
Toate acestea
trebuie transpuse n
procesele centrale
ale unei organizaii,
adic subcriteriul
5.2.
The CAF Model
Leadership
Key
Performance
Results
Processes
People
Strategy &
Planning
Partnerships
& Resources
Society
Results
Citizen/Customer
Oriented
Results
People
Results
ENABLERS RESULTS
co-design
co-decision
co-produce
co-evaluate
co-design
co-decision
co-des
ign co-produce
co-evaluate
co-evaluate
co-design
co-des
ign
co-decision
co-deci
sion
co-deci
sion
Dezvoltarea i furnizarea de servicii i produse orientate asupra cettenilor /clienilor i subcriteriul 5.3.
Inovarea proceselor care implic ceteni /clieni.

Instrumentele i tehnicile din partea 4 pot fi incluse ntr-unul sau mai multe criterii ale modelului CAF. n
aceeai logic, toate elementele Managementului Satisfaciei Clienilor, aa cum sunt prezentate n
partea 3 n cei patru co ai modelului de co-guvernare, pot fi gsite n modelul CAF.

3. Comunicarea recomandrilor i aciunilor

Constatrile din cercetare i consultare trebuie raportate utilizatorilor de servicii, personalului i altor pri
interesate. Unele organizaii doresc s le comunice publicului larg i altor publicuri.
Tipul de feedback i modul n care este oferit variaz n funcie de natura proiectului i de public i
probabil majoritatea constatrilor vor fi comunicate ntr-o form scris, dei nu trebuie s fie un raport
complet de cercetare
Luarea n considerare a publicului este esenial. Toate publicurile vor aprecia raportarea orientat. n
vreme ce unele vor aprecia concizia, altele ar putea dori s afle informaii mai detaliate referitoare la baza
dovezilor, interpretarea i prioritile de aciune. Un raport tehnic complet este probabil cel mai interesant
pentru personalul specializat i cei interesai de evaluarea calitii procesului de cercetare i consultare n
sine. Atunci cnd tocmai utilizatorii serviciilor reprezint publicul, mesajele trebuie s fie scurte i la
obiect:
trebuie s li se spun ce aciune se propune;
cnd va fi implementat schimbarea;
de ce are loc schimbarea, adic pe ce dovezi se bazeaz decizia;
cum i pot transmite comentariile referitoare la modificrile propuse; i
cum pot obine informaii mai detaliate dac este necesar.

Multe organizaii utilizeaz newsletter-uri sau inserii n buletine periodice pentru a comunica feedback-ul
utilizatorilor de servicii. Mijloace de comunicare diferite vor fi potrivite pentru publicuri diferite. Opiunile de
comunicare a constatrilor cercetrii i consultrii includ:
raport asupra cercetrii
constatrile sau un scurt rezumat al constatrilor cheie
rezumate executive
extrase
newsletter-uri i inserii n alte publicaii
publicare web
video
DVD /CD-ROM
Postere /expoziii
- 85 -
- 86 -
prezentri ctre anumite publicuri cum ar fi personalul, membrii consiliului
alte evenimente lansarea corelat a cercetrii
alerte trimise pe email cu hyperlink-uri ctre rapoarte pe web
comunicate de pres.

Concluzii

Principala provocare n acest sens este adesea mai mult cultural dect managerial. Adevrata
provocare nu este capacitatea de a folosi instrumente de msurare i evaluare, ci de a putea transpune
n aciune informaiile colectate prin aceste metode. Aceasta nseamn c organizaia are dreptul i este
dispus s utilizeze aceste informaii. Deci, nainte de a alege cel(e) mai bun(e) instrument(e) de
msurare a satisfaciei clienilor, trebuie analizat clar motivul msurrii i inclus n conceptul mai larg de
management al satisfaciei.

- 87 -
Referine

Bachelet, D. (1995) Msurarea Satisfaciei, sau Lanul, Arborele i Cuibul n Brooks, R. (Ed.) (1995)
Cercetare asupra Satisfaciei Clienilor, Amsterdam, Societatea European pentru Marketing i
Cercetarea Opiniei.

Bouckaert, G., Lffler, E. i Pollitt, C. (2006), Raport tiinific asupra celei de-a 4-a Conferine privind
Calitatea n Europa, Finlanda: Tampere.

Cabinetul Minitrilor (2006), nelegerea clienilor n sectorul public: Un Manual, Londra, p. 20.

Bovaird, T. & Lffler, E. (eds.) (2003). Management public i guvernare. Londra: Routledge. p. 255.

Caddy J. & M. Vintar, Construirea unei Administraii de o calitate superioar pentru: Studii de caz din
Europa Central i de Est. NISPAcee, p. 236.

Agenia Communities Scotland (2006), Colectarea de opinii privind calitatea serviciilor, Executivul
Scoian, p. 148.

Dinsdale, G. i Marsden, D. (1999), Sondaje ceteni /clieni: Desfiinarea miturilor i Reproiectarea
hrilor, pentru reeaua concentrat pe ceteni, CCMD, p. 43.

Doherty, L. i Horne, T. (2002) Managementul serviciilor publice. Routledge, Londra, p. 559.

Elam, G. i Ritchie, J. (1997), Explorarea Satisfaciei Clienilor, Raport de Cercetare Nr. 63, Un raport de
cercetare elaborat de Cercetarea Planificrii Sociale i Comunitare din partea Departamentului de
Securitate Social, p. 81.

Engel, C. (2002).Cadrul Comun de Evaluare: Situaia efectiv, Eipascope, (1), pp. 35-39.

EIPA (2006). Lucrri CAF: Rezultate mai bune pentru ceteni prin utilizarea CAF. Maastricht: EIPA. p.
101.

EIPA (2006), Cadrul Comun de Evaluare: versiune 2006, Maastricht, p. 51.

EIPA (2007), Raport asupra chestionarului privind nelegerea clienilor, Pregtit n numele Preediniei
Portugheze pentru ntlnirea IPSG din perioada 15-16 noiembrie 2007, Lisabona, p. 39.

Ferlie, E., Ashburne, L., Fitzferald, L. i Pettigrew, A. (1996) Noul management public n aciune. Oxford:
Oxford University Press.

Guvernul Flamand, 2007, Ghid pentru crearea unui chestionar de satisfacie a clienilor, p. 27.

Gaster, L. i Squires A. (2003) Asigurarea calitii n sectorul public. Maidenhead: Open University Press,
p. 292.

Hoffman K. & J. Bateson, (1997). Elementele eseniale pentru marketingul serviciilor, Dryden Press,
Chicago.

Johnston, R. i Heineke, J. (1998), Explorarea Relaiei dintre Percepii i Performan: Prioriti de
Aciune, Jurnalul Industriilor de Servicii, Vol 18, N 1 (ianuarie), pp. 101-112.

Johnston, R. (1995), Factorii determinani n calitatea serviciilor: factori de satisfacie i factori de
insatisfacie, Jurnal Internaional de Marketing Bancar, Vol. 15 nr. 4, pp. 111-116.

- 88 -
Kickert, W. (ed.) (1997) Management public i reform administrativ n Europa de Vest. Cheltenham:
Edward Elgar.

Kettl, D. (2000) Revoluia global n managementul public: un raport asupra transformrii guvernrii,
Washington, DC: Instituia Brookings.

Lane, J.(2000) Noul management public. Londra, Routledge, p. 242.

Lffler E. & M.Vintar (2004), Agenda curent a calitii pentru serviciile publice din Europa de Est i de
Vest, n Lffler E. & M. Vintar (eds.), mbuntirea calitii serviciilor publice din Europa de Est i de
Vest, Ashgate, pp. 3-19.

Lffler, E.(2002) Definirea i msurarea calitii n administraia public, n: Caddy J. i M. Vintar (eds.)
Construirea unei mai bune administrri a calitii pentru public, Slovacia, NISPACee, pp. 15-37.

Loffler, E,. Parrado, S., i Zmeskal, T., (2006), mbuntirea orientrii asupra clienilor prin cartele pentru
clieni, p. 117.

Biroul Primului Ministru pentru Reforma Sectorului Public (2002), Reforma Sectorului Public, raport MORI
pentru Satisfacia Cabinetul Minitrilor cu Serviciile Publice, p. 69.

Oakland, J. (1995) Managementul Calitii Totale. Calea ctre mbuntirea performanei, a doua ediie,
Butterworth Heinemann, Oxford, p. 463.

OECD (1993), Dezvoltrile Managementului Public, Sondaj 1993, Paris, OECD, p. 196.

OECD (1995), Guvernarea n tranziie. Reformele managementului public n rile OECD, OECD, Paris.

OECD (1997), n cutare de rezultate. Practicile de management al performanei, Puma, Paris, p. 133.

OECD (2000), Administraia public n viitor, Puma, Paris p. 236.

OECD (2001a), Cetenii ca parteneri: informare, consultare i participare public la crearea de politici, p.
265.

OECD (2001b) Implicarea cetenilor n crearea de politici: informare, consultare i participare public.
Prezentarea Politicii PUMA, Nr.10, iulie 2001, p. 6.

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. i Berry, L.L. (1985), Un model conceptual de calitate a serviciilor i
implicaiile acestuia, Jurnal de Marketing , Vol. 49, toamna, pp. 41-50.

msurarea percepiilor clienilor cu privire la calitatea serviciilor, Raport Nr. 86-108, Institutul de
Marketing, Cambridge, MA.

msurarea percepiilor consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor, Jurnal de Retailing, Vol. 64, No. 1,
pp. 12-40.

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. i Berry, L.L. (1991), Perfecionarea i reevaluarea scrii SERVQUAL,
Jurnal de Retailing, Vol. 67, pp. 420-450.

Peters, B.G. & D.J. Savoie (eds.) (2000), Guvernarea n secolul douzeci i unu. Montreal: CCMD &
McGill-Queens university press.

Pollitt C. i G. Bouckaert (eds.) (1995). mbuntirea Calitii n Serviciile Publice din Europa, Concepte,
Cazuri i Comentarii. Londra: Sage.

- 89 -
Pollitt C. i G. Bouckaert (2000). Reforma Managementului Public: O Comparaie Internaional. Oxford:
Oxford University Press, 2000.

Comisia de Evaluri pentru Scoia (1999), Nicio satisfacie: Utilizarea abordrii diferenelor n evaluarea
serviciilor, p. 32.

Ross J., Managementul Calitii Totale, 1999, St; Lucie Press, Boca Raton.

Schick, A. (2000) Oportunitate, Strategie i Tactici n Reforma Managementului Public n: OECD,
Administraia Public n Viitor, pp. 123-148.

Schmidt i Stricklan, (2000) Sondaje privind Satisfacia Clienilor: Instrument Comun de Msurare,
Centrul Canadian pentru Dezvoltarea Managementului, Noiembrie 2000.

Shand, D. (1999) Calitatea serviciilor n sectorul public: experiena internaional, n: Clark C. i D.
Corbett (Eds.) Reforma n sectorul public, Allen i Unwin, St Leonards, pp. 151-164.

Shand, D. & Arnberg, M. (1996). Lucrare cadru; n: OECD; Receptivitatea Administraiei Publice. Iniiative
privind Calitatea Serviciilor; Paris.

Staes, P. (2002) Het Cadrul Comun de Evaluare CAF, een eerste product van een Europese aanpak van
kwaliteit in overheidsdiensten. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 2, pp. 4-15.

Staes, P., & Thijs, N. (2005). Managementul Calitii pe Agenda European. Eipascope, 2, pp. 33-41.

Thijs, N. & Staes, P. (2005). Cadrul Comun de Evaluare n Administraiile Publice Europene. Situaia
dup cinci ani. Eipascope. 3: pp. 41-49.

Thijs, N. & Staes P. (2008) Aplicarea Cadrului Comun de Evaluare n Europa. In: de Lancer

Julnes, P., Berry, F. i Aristigueta, M. (Eds.) Manual internaional de practici bazat pe managementul
performanei, Sage, pp. 455-485.

van Dooren W., Thijs, N., & Bouckaert, G. (2004) Managementul calitii i managementul calitii n
administraiile publice europene. In E. Lffler & M. Vintar (Eds.). Imbuntirea calitii serviciilor publice
din Europa de Est i de Vest (pp. 91-106). Marea Britanie, Hampshire: Ashgate.

Van de Walle, S. (2007) Msurarea satisfaciei clienilor n sectorul public: un scurt ghid introductiv, 46-
47.

Zeithaml V., Parasuraman A. & L. Berry, Asigurarea serviciului calitii. Echilibrarea percepiilor i
ateptrilor clienilor, The free press, New York, 1990, p. 175-18.

Zeithaml e.a., Probleme i strategii n marketingul serviciilor, In: Bateson J. (ed.), Administrarea
marketingului serviciilor, Londra, Dryden Press, 1992.

Ghid pentru Cartele Cetenilor care a fost elaborat de Olanda n contextul IPSG.

Anexe

ANEXA 1: Chestionar Modelul SERVQUAL

Indicaii: Pe baza experienelor dvs. n calitate de consumator de servicii . . . . . ., v rugm s v gndii la tipul de
companie. . . . care ar furniza o calitate excelent a serviciului. Gndii-v la tipul de companie . . . . cu care v-ar
plcea s facei afaceri. V rugm s artai msura n care considerai c o astfel de companie. . . . ar deine
caracteristica descris de fiecare afirmaie. n cazul n care considerai c o caracteristic nu este deloc esenial
pentru companii. . . . excelente cum este cea la care v gndii, ncercuii valoarea 1. In cazul n care considerai c o
caracteristic este absolut esenial pentru companiile. . . . excelente, ncercuii 7. Dac sentimentele dvs. sunt mai
puin puternice, ncercuii una dintre valorile intermediare. Nu exist rspunsuri corecte sau incorecte ne
intereseaz doar o valoare care reflect efectiv sentimentele dvs. privind companiile care ar furniza un serviciu de
calitate excelent.

Complet
mpotriv
Perfect de acord
1 Companiile . . . excelente vor avea echipamente cu aspect
modern
1 2 3 4 5 6 7
2 Facilitile fizice n cadrul companiilor. . .excelente vor avea
un aspect atrgtor
1 2 3 4 5 6 7
3 Angajaii companiilor. . .excelente vor avea un aspect ngrijit 1 2 3 4 5 6 7
4 Materialele asociate serviciului (cum ar fi pamflete sau
declaraii) vor avea un aspect atrgtor n cazul companiilor..
. .excelente
1 2 3 4 5 6 7
5 Atunci cnd companiile. . .excelente promit s fac ceva ntr-
un anumit termen, i vor respecta promisiunea.
1 2 3 4 5 6 7
6 Atunci cnd un client are o problem, companiile. .
.excelente se vor arta interesate de rezolvarea problemei
respective
1 2 3 4 5 6 7
7 Companiile. . .excelente vor executa serviciul n mod corect
prima dat
1 2 3 4 5 6 7
8 Companiile. . .excelente vor furniza serviciile la momentul la
care au promis c vor face acest lucru.
1 2 3 4 5 6 7
9 Companiile. . .excelente vor insista pe evidene lipsite de
greeli
1 2 3 4 5 6 7
10 Angajaii companiilor. . .excelente vor comunica clienilor
momentul exact la care vor fi furnizate serviciile
1 2 3 4 5 6 7
11 Angajaii companiilor. . .excelente vor oferi un serviciu
prompt clienilor
1 2 3 4 5 6 7
12 Angajaii companiilor. . .excelente vor fi ntotdeauna dispui
s ajute clienii
1 2 3 4 5 6 7
13 Angajaii companiilor. . .excelente nu vor fi niciodat prea
ocupai pentru a rspunde la cererile clienilor
1 2 3 4 5 6 7
14 Comportamentul angajailor companiilor. . .excelente va
inspira ncredere clienilor
1 2 3 4 5 6 7
15 Clienii companiilor. . .excelente se vor simi siguri n
tranzacii.
1 2 3 4 5 6 7
16 Angajaii companiilor. . .excelente vor fi permanent amabili
cu clienii
1 2 3 4 5 6 7
17 Angajaii companiilor. . .excelente vor deine cunotinele
necesare pentru a rspunde ntrebrilor clienilor
1 2 3 4 5 6 7
18 Companiile. . .excelente vor acorda clienilor atenie
individual
1 2 3 4 5 6 7
19 Companiile. . .excelente vor avea un program de lucru 1 2 3 4 5 6 7
- 90 -
- 91 -
convenabil pentru clienii lor
20 Companiile. . .excelente vor avea angajai care acord
clienilor atenie personal
1 2 3 4 5 6 7
21 Companiile. . .excelente vor proteja ntotdeauna interesele
clienilor
1 2 3 4 5 6 7
22 Angajaii companiilor. . .excelente vor nelege nevoile
specifice ale clienilor
1 2 3 4 5 6 7

Indicaii: Mai jos sunt enumerate cinci caracteristici ale companiilor. . .excelente i serviciilor pe care le ofer. Am dori
s tim ct de important este pentru dvs. fiecare dintre aceste caracteristici, atunci cnd evaluai calitatea serviciilor
unei companii. V rugm s alocai un total de 100 de puncte distribuite celor cinci caracteristici n funcie de
importana fiecreia pentru dvs. cu ct este mai important o caracteristic, cu att i vei aloca mai multe puncte.
V rugm s v asigurai ca punctele alocate caracteristicilor nsumeaz un total de 100.

1 Aspectul facilitilor fizice, echipamentelor, personalului i materialelor de
comunicare ale companiei ....
puncte

2 Abilitatea companiei . . . de a executa serviciul promis n mod sigur i corect puncte
3 Disponibilitatea companiei. . . de a ajuta clienii i a oferi un serviciu prompt puncte
4 Cunotinele i amabilitatea angajailor companiei . .. i capacitatea
acestora de a transmite ncredere
puncte
5 Atenia individualizat pe care o acord compania clienilor si puncte
Total de puncte alocate 100 puncte
Care caracteristic dintre cele cinci de mai sus este cea mai important
pentru dvs? (V RUGAM S INTRODUCEI NUMRUL
CARACTERISTICII)

Care este cea mai important a doua caracteristic?
Care caracteristic este cea mai puin important pentru dvs?

Indicaii: Urmtorul set de afirmaii se refer la opiniile dvs. privind compania XZY. Pentru fiecare afirmaie, v rugm
s artai msura n care considerai c respectiva companie deine caracteristica descris de afirmaie. Din nou,
dac ncercuii 1, nseamn c suntei complet mpotriva faptului c respectiva companie XYZ deine acea
caracteristic, iar dac ncercuii 7, nseamn c suntei perfect de acord. Putei selecta oricare dintre valorile
intermediare pentru a arta ct de puternice sunt sentimentele dvs. Nu exist rspunsuri corecte sau incorecte ne
intereseaz doar o valoare care reflect cel mai bine percepiile dvs. cu privire la Compania XYZ.

Complet
mpotriv
Perfect de acord
1 Compania XYZ deine echipamente cu aspect modern 1 2 3 4 5 6 7
2 Facilitile fizice ale companiei XYZ au un aspect
atrgtor
1 2 3 4 5 6 7
3 Angajaii companiei XYZ au un aspect ngrijit 1 2 3 4 5 6 7
4 Materialele asociate serviciului (cum ar fi pamflete sau
declaraii) au un aspect atrgtor n cazul companiei
XYZ
1 2 3 4 5 6 7
5 Atunci cnd compania XYZ promite s fac ceva ntr-
un anumit termen i respect promisiunea
1 2 3 4 5 6 7
6 Atunci cnd avei o problem, compania XYZ
manifest un interes sincer n a o soluiona
1 2 3 4 5 6 7
7 Compania XYZ execut serviciul n mod corect prima
dat
1 2 3 4 5 6 7
8 Compania XYZ furnizeaz serviciile la momentul la
care promite
1 2 3 4 5 6 7
9 Compania XYZ insist pe evidene lipsite de greeli 1 2 3 4 5 6 7
10 Angajaii companiei XYZ v spun exact cnd vor fi
realizate serviciile
1 2 3 4 5 6 7
11 Angajaii companiei XYZ v ofer un serviciu prompt 1 2 3 4 5 6 7
12 Angajaii companiei XYZ sunt ntotdeauna dispui s
v ajute
1 2 3 4 5 6 7
13 Angajaii companiei XYZ nu sunt niciodat prea
ocupai pentru a rspunde cererilor dvs
1 2 3 4 5 6 7
14 Comportamentul angajailor companiei XYZ v inspir
ncredere
1 2 3 4 5 6 7
15 V simii siguri n tranzaciile cu compania XYZ 1 2 3 4 5 6 7
16 Angajaii companiei XYZ sunt permanent amabili cu
dvs.
1 2 3 4 5 6 7
17 Angajaii companiei XYZ posed cunotinele
necesare pentru a rspunde la ntrebrile dvs.
1 2 3 4 5 6 7
18 Compania XYZ v acord o atenie individual 1 2 3 4 5 6 7
19 Compania XYZ are un program de lucru convenabil
pentru toi clienii
1 2 3 4 5 6 7
20 Compania XYZ are angajai care v acord atenie
personal
1 2 3 4 5 6 7
21 Compania XYZ protejeaz interesele dvs. 1 2 3 4 5 6 7
22 Angajaii companiei XYZ v neleg nevoile specifice 1 2 3 4 5 6 7

ANEXA 2: CHESTIONAR (SLOVENIA)

1. Ai contactat acest departament cu anumite ateptri i plecai cu unele impresii i percepii asupra
situaiei efective. V rugm s avei amabilitatea de a ne dezvlui ateptrile i percepiile dvs. pentru fiecare
dintre componentele calitii enumerate mai jos.

n partea stng a tabelului, v rugm s indicai ateptrile dvs. nainte de a contacta acest departament, de la 1
(minim) la 5 (maxim), iar n partea dreapt a tabelului, indicai modul n care percepei situaia efectiv.

Mai ru mai bine
ATEPTRI Componentele calitii
SITUAIA EFECTIV

1 2 3 4 5 Aranjamentul sediului, echipamentele i mediul 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Accesibilitatea i claritatea informaiilor necesare 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Rapiditate corespunztoare n tratarea problemelor 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Furnizarea serviciilor conform promisiunilor 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Magazin One stop care se ocup de problem 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Pregtirea pentru a ajuta clienii 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Expertiza angajailor care furnizeaz serviciile 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Angajaii sporesc nivelul de ncredere a clienilor 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Angajaii fac demersuri individuale pentru client 1 2 3 4 5
Mai puin mai mult
- 92 -
1 2 3 4 5 Angajaii se strduiesc s satisfac nevoile clienilor 1 2 3 4 5

- 93 -

2. Ct de mult ai ateptat pentru a intra n birou (n timpul orelor de program)? (V rugm s indicai.)

Servit imediat Maxim 5 minute ntre 6 i 10 minute
ntre 11 i 15 minute ntre 16 i 20 minute
Peste 20 de minute

3. n opinia dvs. care a fost motivul pentru care a trebuit s ateptai? (V rugm s indicai; nu rspundei
daca ai fost servit imediat.)

Coad Ritmul lent al angajailor
Angajatul nu era n birou Conversaia angajatului cu colegii si sau la telefon
Altele (V rugm s indicai): _____________________________________________________

4. De unde ai obinut informaii referitoare la ceea ce este necesar n problema dvs ? (V rugm s indicai
sunt acceptate rspunsuri multiple.)

Recepie / birou informaii Internet

Procedura mi-a fost prezentat de ctre un
funcionar
Publicaia Unitii Administrative
Nu am cutat informaii Altele (a se indica): _____________________

5. Ai contactat acest departament cu anumite ateptri i plecai cu anumite impresii i percepii privind
situaia efectiv. V rugm s avei amabilitatea de a ne mprti ateptrile i percepiile dvs. cu privire la
fiecare dintre caracteristicile angajailor enumerate mai jos.

n partea stng v rugm s indicai asteptrile dvs. referitoare la CUM AR TREBUI S FIE ANGAJATII, nainte
de contacta acest departament, de la 1 (minim) la 5 (maxim), iar n partea dreapt a tabelului indicai CUM A
FOST ANGAJATUL CARE S-A OCUPAT DE PROBLEMA DVS .

ATEPTRI Caracteristicile angajatului

SITUAIA EFECTIV

1 2 3 4 5 ngrijit 1 2 3 4 5
Mai ru mai bine Mai puin mai mult
- 94 -
1 2 3 4 5 Corect 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Atent 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Expert 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Amabil 1 2 3 4 5

6. Opinia i propunerile dvs:

V RUGM S LSAI CHESTIONARUL COMPLETAT N LOCAIA SEMNALAT.

V MULUMIM PENTRU COLABORARE!

Prezenta publicaie constituie o lucrare a Grupului Inovativ pentru Serviciile
Publice (IPSG), unul dintre grupurile de lucru ale EUPAN (Reeaua
Administraiilor Publice Europene).
- 95 -
Reeaua Administraiilor Publice Europene (EUPAN) este o reea informal de
Directori-Generali responsabili de administraia public n Statele Membre ale
Uniunii Europene, statele nou aderate i candidate i Comisia European.

Guvernele trebuie s fie mai receptive la nevoile i cerinele societii.
Organizaiile din Sectorul Public sunt supuse reformei pentru a furniza servicii
mai bune, mai rapide i n cantitate mai mare. Ceteanul /clientul deine un rol important n cadrul
acestor reforme.

Prezenta publicaie explic relevana concentrrii asupra clienilor i rolul /rolurile cetenilor /clienilor n
managementul sectorului public. Ofer o imagine asupra diverselor metode i tehnici pentru nelegerea
clienilor, inclusiv examinarea nevoilor, ateptrilor i satisfaciei clienilor. Colecteaz o serie de informaii
deja disponibile pe acest subiect i ofer exemple i cazuri practice din organizaiile din sectorul public
din ntreaga Europ.

Structurat n cinci pri diferite, publicaia ncearc s aib rolul unui document strategic care s ofere
ceteanului /clientului o poziie n cadrul managementului sectorului public din ntreaga Europ i s
ofere organizaiilor un prim ghid practic pentru Managementul Satisfaciei Clienilor.

n prima parte (Aspectul n schimbare al serviciilor publice i rolul ceteanului/
clientului) se analizeaz contextul mai larg i importana satisfaciei cetenilor
/clienilor n sectorul public. Poziia i rolul ceteanului /clientului au devenit
primordiale n schimbri i reforme.

Cea de-a doua parte (Inelegerea satisfaciei clienilor) abordeaz conceptul de
satisfacie i msurarea acesteia. Care este jocul dintre ateptri i percepii? Care sunt
factorii i factorii determinani ai calitii serviciilor; joac acelai rol i au acelai
impact?

n cea de-a treia parte (De la msurarea satisfaciei la managementul satisfaciei)
ptrundem mai mult n noul cadru. Acest rol n schimbare al serviciilor publice are un
impact asupra ciclului de politici i management n ansamblu. Cetenii /clienii devin co-
proiectani, co-factori de decizie, co-productori i co-evaluatori.
De aceea, managementul satisfaciei este mai mult dect msurarea satisfaciei n final.

Partea a patra (Msurarea i managementul satisfaciei clienilor) se ocup de
aspectele practice ale acestei abordri a managementului clienilor i prezint o serie
de instrumente i tehnici de obinere a unei nelegeri a ateptrilor, nevoilor,
experienelor, percepiilor i satisfaciei cetenilor /clienilor. Tehnicile sunt prezentate
i ilustrate prin cazuri din diverse ri europene.

nelegerea utilizrii managementului satisfaciei pentru mbuntirea general a
organizaiei i furnizrii serviciilor reprezint un element central al celei de-a cincea i
ultime pri (Managementul i mbuntirea satisfaciei clienilor).

Institutul European al Administraiei Publice (EIPA)
O.L. Vrouweplein 22
6201 BE Maastricht
Olanda
www.eipa.eu

Managementul s-1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul s-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Indreptar European

S-ar putea să vă placă și