Cursul Lui Szuder

PROIECTAREA SI MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Proiectul-Definiie
O activitate sau un numr de activiti noi:
conjugate,
specifice,
structurate metodic,
desfurate conform unui plan
n scopul de-a atinge un obiectiv bine definit
ntr-un anumit interval de timp
care nceteaz n momentul ndepliniriiobiectivului.
un efort concret, practic, orientat spre un rezultat
direcionat spre soluionarea unei probleme sau c!estiuni relativ comple"e
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate
limitat at#t de timp c#t i de resursele financiare, te!nice i umane
planificat din timp i evaluat la sf#rit.
Proiectul
Triunghiul proiect
$
Un proiect este caracterizat de:
%atisfacerea unei cerine specifice.
&"istena unui obiectiv autonom.
'otivaii (te!nice, educative, geografice)
Proiectul este comple" i creeaz o serie de probleme manageriale de
armonizare a funciunilor i a structurilor :
conceperea i implementarea unei structuri temporare,specifice proiectului
i legturile acesteia cu celelalte activiti
cutarea unor forme de coabitare ntre structura temporar i organizaia
coordonatoare
adaptri i modificri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n
funcie de diferii factori de influen
adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine
arbitrarea situaiilor conflictuale
cutarea unui ec!ilibru ntre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost,
termene) i optimizarea resurselordisponibile
Proiectul
*naliza comparativ activitate recurenta+proiect
*ctivitate recurenta ,roiectul
&"ist o referin *ctivitate permanent 'ijloace
(resurse) cunoscute -ecizie reversibil 'ediu cunoscut
,ia cunoscut (produsul)
.u e"ist o referin *ctivitate temporar 'ijloace (resurse)
previzionate -ecizie ireversibil 'ediu estimat i fluctuant
,ia estimat incert (produsul)
/epetitiv 0novant
/isc sczut /isc ridicat
1
Un proiect nu este:
O intenie sau o sc!i. ,roiectul are un caracter concret i un scop bine definit,
care at#ta timp c#t nu este terminat nu reprezint o realitate operant.
.u este o cercetare abstract sau aplicat
.u este o previziune care ncearc s determine ce se va ntampl
Program/Proiect
Caracteristici Program Proiect
*nvergura
2omponenta nationala, regionala
0nitiative specifice
-urata 'are: 3,4,516 ani 'a"im 7 ani
8ugetul *locat global si nediferentiat
9i", alocat pe
c!eltuieli specifice
/olul ec!ipei :estiune program 0mplementare proiect
7
Orientarea evaluarii
%pre impact si performante globale
%pre performante
specifice
;ermenul '*.*:&'&.; (ceea ce inem n m#n ) este de origine latin dar
el este cunoscut sub accepiunea anglo-sa"on care este cel mai des utilizat.
'ai comple" i mai adecvat dec#t termenul :&%;0O.*/&
Managementul Proiectelor
,rocesul prin care managerul de proiect planific i controleaz sarcinile care sunt
cuprinse n proiect, gestion#nd resursele aferente proiectului.
Managementul de proiect
'anagementul de ,roiect este destinat activitilor de natur inovativ. %e aplic
atunci c#nd se urmrete :
rezolvarea unei probleme specifice,
pe durat limitat,
prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierar!ice i care
sunt detaate temporar din activitile de rutin pentrurezolvarea proiectului n cauz.
.u e"ist o form organizatoric general valabil pentru acest tip de management
pentru c nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvareaunor probleme obinuite,
repetitive.
Managementul de
proiect
<
Triunghiul managementului de proiect
Managementul unui proiect performant trebuie s fie flexibil i orientat pe:
= Obiective
=%c!imbare
= 0novaie
=,erforman
Caracteristicile principale ale proiectelor au urmtoarele consecine asupra
managementului proiectului:
>n proiect nefiind repetitiv, necesit crearea unei organizaii specifice, eventual
distincte destructura organizaiei de baz, special adaptat, temporar i evolutiv pe
parcursul derulrii proiectului.
*v#nd un nceput i un sf#rit determinat printrun contract, bilanul lui se
stabilete global , peansamblul proiectului.
Organizaie "tradiional"
Structura funcional
3
Organizaie tip
Proiect
,roiectul este separat de restul Organizaiei
?
Organizaie
matricial
2ombinaie @funcional@ i @ proiect@
4
Proiectul fiind n general complex, managerul trebuie s:
%e adapteze n permanen la modificri frecvente i deseori importante.
,ropun n permanen soluii care in seama nu numai de costuri dar i de termene i
calitatea realizrilor.
2onduc ec!ipe pluridisciplinare.
oameni -operatorii, funcionarii i conductorii reprezint tot at#tea categorii de
personalangajat al organizaiei care dezvolt proiectele.
bani -mijloacele financiare reprezint resursa cea mai general cu ajutorul creia
se poateac!iziiona oricare alt resurs uman, te!nic etc.
ec!ipamente - utilajele reprezint resurse n condiiile n care i aduc un aport la
dezvoltareaproiectului
timp -includerea timpului n categoria resurselor reprezint un demers total dar
justificat prininfluena pe care o are asupra proiectului
Managementul
resurselor umane
*sigurarea disponibilitii la timp a
persoanelor implicate n proiect
*sigurarea c persoanele implicate nproiect i cunosc sarcinile i le potndeplini n
mod correct
A
/ezolvarea conflictelor
9ormarea personalului
Managementul resurselor
materiale
*locarea la timp a resurselor materiale necesare proiectului
,roiectarea i desfurarea activitilor n conformitate cu resursele alocate
/esursele alocate s aib un impactma"im
Bnc!eierea proiectului la termenul stabilit
,lanificarea n timp a resurselor
/eplanificarea n timpul derulrii proiectului
,redicia problemelor naintea apariiei lor
Sistemul managementului de proiect
%istemul managementului de proiect este un sistem comple" cu multe intercone"iuni
ntre activiti pe durataelaborrii i desfurrii proiectului. ,roiectele implic n
realizarea lor un mare numr de persoane cu diferite calificri, opinii i interese. %istemul
managementului de .proiect
,rocesul de rezolvare a problemelor este mprit n dou componente:
$. >n sistem proiectat pentru gsirea unor soluii noi unde cele mai importante aspecte
sunt
= obiectivul
= mediul de lucru
1. :estionarea problemelor proveninddin organizarea i coordonarea proiectului,
aspectele cele maiimportante fiind:
distribuirea sarcinilor si responsabilitilor,
implementarea structurilororganizaionale,
luarea de decizii.
Ciclul rezolvrii problemelor
%ituaia iniial: -2are este situaia C 2are sunt circumstaneleC 2are este
motivaia proiectuluiC
Obiective: 2e se va realiza C 2um poate fimasurat succesul proiectuluiC
%arcini principale: 2e trebuie fcut n cadrul proiectuluiC 2are sunt cele mai
importantesarcini n cadrul proiectuluiC
/esurse: 2e resurse materiale i umane sunt necesareC
*lternative: 2e soluii (alternative) sunt posibileC
Dalabilitate: 2are soluii sunt folositoare C
*cceptabilitate: 2um vor fi aceptate soluiileC
Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obinerea de rezultate concrete.
E
*ceste rezultate sunt condiionate de trei elemente interdependente:
= Bmprirea n etape i faze
= Fuarea de decizii
= 2ontrolul
,roiectele europene de colaborare cuprind trei etape principale pentru promotorul
proiectului:
= &laborarea propunerii de proiect
= /ealizarea proiectului dup aprobarea lui
= *sigurarea sustenabilitii proiectului i diseminarea rezultatelor lui
mprirea n faze presupune:
mprirea activitilor n faze logice bine definite,
ca fiecare faz a proiectului are un scop unic,
ca fiecare faz ncepe i se termin cu o decizie

$6
lementul decizional c!t i controlul se refer urmtoarele aspecte:
;imp
8anii
2alitate
0nformaii
Organizare
Fazele unui proiect
$$
$1
!"#$# U%&U%&&
#U'OP#%#
,/O%,&/0;*;& G 2restere economica, Focuri de munca
-&'O2/*;0& G %tabilitate sociala
,*2&
2/0;&/00 -& *-&H0>.& G2riteriile de la 2open!aga
= %tabilitate, -emocratie, ,uterea Fegii, -repturile Omului, -repturile
'inoritatilor
= &conomie de piata functionala
= *sumarea obligatiilor de membru
"ivelurile de
#ntegrare conomic
Complexitate
Structura institutionala
a Uniunii #uropene
$7
$tructura institutionala
a %niunii uropene
$<
$3
Comisia #uropeana
&>/O,&*.>F ,&/9&2;
$?
F&:0%F*;0*
&>/O,&*.*
/egulamente = *plicare directa
-irective = 9orma finala decisa la nivel regional
-ecizii = Obligatorii celor carora le sunt adrsate (e": %tate membre, organizatii, etc..)
/ecomandari = .u sunt obligatorii
P'#(!)&'#!
PO$&)&C&& U#
$4
,ropunere sau
2onsultare
2arta Derde
2onsiliul de 2onsiliul 'inistri ,arlamentul IaprobaJ 2omitetul %ocial 2omitetul
&conomic
2omisia
2omisia &uropeana 2omitetul /egiunilor ,arlamentul &uropeana
IamendeazaJ sau IrespingeJ
$A
$E
,rincipiul fundamental al
constructiei europene
,rincipiul solidaritii i coeziunii.
&"istena politicilor comune confer unicitate
>niunii &uropene, pentru c demonstreaz
acceptarea cedarii unei parti a suveranitatii
statelor membre catre institutiile europene.
-omeniile n care s-au
elaborat politici
comunitare (0)
*c!izitiile publice
*gricultura
8ugetul si controlul financiar
16
2ercetarea si te!nologia
2etatenia >niunii &uropene
2oeziunea economica si sociala
2omertul
2oncurenta
-ezvoltarea
-reptul societatilor comerciale
-repturile fundamentale
&ducatia, formarea profesionala si tineretul
&nergia
&"tinderea >niunii &uropene
0mpozitarea
0ndustria
0ntreprinderile
Kustitia si afacerile interne
Fibera circulatie a bunurilor
Fibera circulatie a capitalului
Fibera circulatie a persoanelor
Fibera circulatie a serviciilor
-omeniile n care s-au
elaborat politici
comunitare (00)
'ediul inconjurator
.oile te!nologii industriale
Ocuparea fortei de munca si politica sociala
,escuitul
,iata interna
,olitica e"terna si de securitate comuna
,olitica regionala
,roprietatea intelectual
,rotectia consumatorului
/elatiile e"terne
/etelele trans-europene
%anatatea publica
%anse egale
%erviciile financiare
%ocietatea informationala
%patiu al libertatii, securitatii si justitiei
;ransporturile
>niunea economica si monetara
1$
$. IObiectivul FisabonaJsi integrarea /omaniei in >& si in &/* ($)
Obiectivul >&, lansat la Fisabona (1666) a fost acela de a deveni in termen de
zece ani cea mai competitiva si dinamica Ieconomie bazata pe cunoastereJ din lume,
,rogramul cadru de cercetare (1661-166?), ,2?, precum si conceptul de spatiu
europeanal cercetarii (&/*G&uropean /esearc! *rea)urmau sa joace un rol esential.
0n Ieconomia bazata pe cunoastereJ cercetarea -factor esential ce nu mai poate fi
separata de educatie si nici de aplicarea ineconomie, toate cele trei activitati fiind laturi
ale aceluiasi proces.
$. IObiectivul FisabonaJ.....(1)
Obiectivul 8arcelona, lansat ulterior, consta infinantarea cercetarii la nivelul de
7L din ,08, dincare $L din fonduri publice).
*ceste eforturi ale >& au loc in conditiile in care %tatele >nite si Kaponia
investesc in cercetaremai mult decat >&.
-esi in anumite domenii >& este la nivel de e"celenta si detine prioritati
mondiale,
cercetarea din &uropa este e"cesiv defragmentata si e"ista dificultati in
valorificare(transfer in economie).
11
8alanta comerciala a >& in e"portul de inaltate!nologie este deficitara.
%>* si nu >& este desc!izatoare de drumuri si sa beneficieze cel mai mult
(inclusiv economic)de te!nologiile avansate.
>& sufera si datorita e"odului de competente(brain-drain), avand in momentul de
fata nevoiede un numar suplimentar de 466.666 decercetatori.
Obiectivul 7 L -%ituatia actuala
-ecalajul &>->% in 2M-
$76 bilioane N fiecare an M creste
= -ecalajul fonduri publice 13
bn N
= -ecalajul finantare afaceri N
$63 bn N
2astiguri estimate daca >& atinge 7L in 16$6
= ,anain16$6 :
O6.13L :-, fiecare an
O1 milioane locuri de munca
pe perioada 166<-$6
= -upa16$6 :
O6.3L :-, fiecare an
O<66,666 locuri de munca
17
fiecare an
1<
O*iecti+ul ,$isa*ona- redefinit.
= Bn momentul de fata obiectivul Fisabona nu va putea fi indeplinit in termen, dar el nu
va fi abandonat de catre noua 2omisie &uropeana.
.oul 2omisar pentru 2ercetare vorbeste de Icunoasterea aplicata in dezvoltareJ.
= ,rogramul cadru pentru cercetare (,24) are
13
o finantare dubla fata de ,2?, la nivel de $6 miliarde de euro pe an. 0n plus, acesta estesi
mai lung decat precedentele (? ani in locde <).
0ncertitudini financiareP
$. IObiectivul FisabonaJ.....(<)
&conomia &uropeana bazata pe :
2ercetare
0novare
-ezvoltareregionala
8enc!marQing
*ntreprenoriat
0ndicatorii economici
Fisabona
($) :-,+capita, (1) :-,+emploRed person,
4 out of $< official Fisbon
%!ort Fist indicators are available at regional level.
(7) emploRment rate, (<) &mploRment rate of older SorQers, (3) gross domestic
e"penditure on /M-, (?) -ispersion of regional (un)emploRment rates, and
(4) Fong-term unemploRment rate.
.ort!ern and central parts generallR in a better position t!an sout!ern and eastern.
0n some countries urban areas stand out stronglR.
$. IObiectivul FisabonaJ
,rincipalele criterii
1?
14
1A
1E
,rincipalele criterii -0.OD*/&
76
7$
71
,rincipalele criterii -02;
77
,rincipalele criterii -&->2*;0&
7<
73
,OF0;020F& >.0>.00
&>/O,&.&
7?
,/O:/*'&F& >.0>.00
&>/O,&.&
Nivel mondial
74
Proiecte.centralizate
%ervesc la dezvoltarea >& in anasamblul ei
,roiecte comune europene
'inim 7 tari participante din care cel putin o tara >&
:estionate de >& prin diferite agentii
2ontrol >&
/edactate si desfasurate in limbile engleza, franceza sau germana
%ervesc la dezvoltarea regionala si sociala
/egionale sau nationale
:estionate de autoritati nationale sau regionale
2ontrol >&
/edactate si desfasurate in limba nationala
Proiecte descentralizate
7A
,/O:/*'& &>/O,&.&
1664-16$7
Oportunitile de finanare pentru pentru perioada 1664-16$7 are aceeai
logic ca i perioada 1666-166?.
%unt structurate pe cele trei mari direcii de interes al >niunii &uropene :
,olitica /egional : focalizat pe dezvoltarea economic i social n
cadrul regiunilor din >&. 9inanarea se face n principalprin intermediul autoritilor
naionale sau regionale.
,olitica &"tern: relativ la rile din afara >& inclusiv Trile n pre-
aderare, Trile 2andidate i Trile din Fumea a ;reia .
,olitici ;ematice : cercetare si dezvoltarea , te!nologiileinformatiei,
justitie, sanatate, mediu, educatie sunt sprijinite in special prin proiecte europene comune
90.*.;*/& >&
0 *sistenta ,readerare. 00 *sisten &"tern >&. 000 9onduri /egionale >&. 0D
,rograme 2omunitare. D ,rogramele -irectoratelor :enerale. D0 0nitiative europene.
D00 Ficitatii. D000. *ltele.
PROPRIUL SEPARATA MANAEMENT IMPLEMENTARE
'*.*:&'&.;
7E
:&%;0O.*;& -& :&%;0O.*;& -& 2O'0%0& *>;O/0;*;0F&
FO2*F&+/&:0O.*F&
<6
Princi!ii UE
,rincipiul non profitului
,rincipiul co finantrii
,rincipiul rambursarii
Fa stabilirea bugetului unui proiect se pleaca de la suma ce poate fi adusa ca contributie
proprie .
9unctie de aceasta se poate stabili care este finantarea nerambursabila ce va putea fi
primita si deci bugetul total al proiectului.
2osturi eligibile
2osturi ne eligibile
2osturile eligibile trebuie s fie:
=actuale, economice i necesare pentru implementarea proiectului =conforme cu
principiile contabile ale
contractorului
=efectuate pe durata proiectului
= nregistrate n sistemul contabil al contractantului
2osturile eligibile
% fie necesare pentru realizarea proiectului, s fie prevzute n 2ontractul ane"at
prezentului :!id i s fie n conformitate cu principiile unui management financiar
sntos, respectiv utilizarea eficient a banilor i un raport optim cost+beneficiu
% fie efectuate n perioada de e"ecuie a proiectului i dup semnarea contractului
<$
% fie efectiv realizate, nregistrate n contabilitatea 8eneficiarului sau a partenerilor
8eneficiarului, s fie identificabile i verificabile, s fie dovedite prin documente
originale.
2osturile n proiectele europene sunt:
2osturi cu personalul,
-eplasri locale i n >&
*c!izitionare sau nc!iriere de ec!ipamentului
2osturile utilitilor (electricitate, apa i notele telefonice)
'ateriale consumabile (papetrie, materiale didactice)
%ubcontractarea de activiti
sa fie efectiv platit de catre beneficiar, intre $ ianuarie 1664 si 7$ decembrie 16$3,
daca autoritatea de management nu decide altfel prin contractul de finantare
sa fie insotita de facturi, in conformitate cu prevederile legislatiei nationale sau de
alte documente contabile cu valoarea probatorie, ec!ivalente facturilor, pe baza carora
c!eltuielile sa fie auditate si identificate
sa fie in conformitate cu prevederile contractului de finantare, inc!eiat de catre
autoritatea de management sau organismul intermediar, pentru si n numele acesteia,
pentru aprobarea operatiunii
sa fie in conformitate cu prevederile legislatiei nationale si comunitare.
Costurile eligi*ile FS
,otrivit prevederilor *rt. A4 din ;ratatul privind >niunea &uropeana
= 0n cazul operatiunilor supuse ajutorului de stat, conditiilor pe care trebuie sa le
indeplineasca o c!eltuiala pentru a fi eligibila li se adauga si prevederile nationale si
comunitare specifice ajutorului de stat aplicabil, in masura n care acestea sunt mai
stricte.
,rin derogare de la prevederile *rt. A4 din ;ratatul privind >niunea &uropeana
= 2!eltuielile din cadrul sc!emelor de ajutor de stat sunt eligibile in conformitate cu
prevederile art. 4A din /egulamentul 2onsiliului nr. $6A7+166?. 2!eltuielile privind
instrumentele de inginerie financiara sunt eligibile in conformitate cu prevederile art. 4A
din /egulamentul 2onsiliului nr. $6A7+166? si art. <7-7? din /egulamentul 2omisiei nr.
$A1A+166?.
<1
2ontributia in natura poate fi considerata c!eltuiala eligibila daca este sub forma
terenurilor, cladirilor, ec!ipamentelor, materialelor.
0n acest caz, este considerata c!eltuiala proprie a beneficiarului si nu trebuie sa
depaseasca cumulativ 16L din totalul contributiei acestuia, stabilita prin contractul de
finantare. 0n cazul terenurilor, cladirilor si ec!ipamentelor, valoarea este certificata de un
evaluator independent autorizat. 0n cazul cladirilor si ec!ipamentelor, acestea trebuie sa
faca parte integranta si inseparabila din rezultatul operatiunii. ;erenurile si cladirile
trebuie sa fie libere de sarcini si sa nu faca obiectul unor litigii aflate pe rol.
*lte categorii de c!eltuieli: amortizarea, c!eltuielile generale de administratie
;a"e , inclusiv ;D*
-ob#nzile ncasate
;a"e bancare
*lte ta"e
,ierderi din sc!imburi valutare
2osturi declarate n alte proiecte comunitare
-atorii
-iferite tipuri de ac!iziii funcie de tipulprogram comunitar (automobile, imobile,etc)
Costuri
-irecte
2osturi eligibile care pot fi atribuite direct proiectului
%e regsesc in contabilitatea participantului
%unt adiionale la costurile recurente ale participantului
<7
0ndirecte
2osturi eligibile care pot fi atribuite direct administrrii i managementului
proiectului
Costuri eligi*ile
-irecte
2osturi salariale
2osturi cu deplasarile
2osturi informatice
2osturi de subcontractare (depinde de program)
0ndirecte
2osturi de funcionare ( ap , cldur, electricitate,c!irie...)
2osturi de comunicare
2onsumabile
2osturi de asigurare i securizare
-iferite costuri recurente
Sta*ilirea *ugetului proiectului
%tabilirea bugetului proiectului ajuta la luarea deciziei daca un proiect este realizabil sau
nu, tinand cont de sumele care pot fi primite ca finantare nerambursabila.
%tabilirea bugetului
= %tabilirea bugetului pe categorii de costuri
= %tabilirea bugetului pe activitati
= %tabilirea bugetului pe surse de finantare
$. %tabilirea mijloacelor necesare pentru andeplini fiecare activitate .
1. *ezarea mijloacelor pe categorii de costuri.
7. ,recizarea unitilor, a cantitilor i a costurilor unitare.
<. ,recizarea sursele de finanare.
3. *locarea de coduri de identificare pentru fiecaretip de costuri.
?. ,rogramarea costurilor.
4. %tabilirea costurilor recurente.
A. ,regtirea tabelelor cu sinteza costurilor.
&ugetul detaliat
2!eltuieli
2omponente .umar de unitati
$. /esurse >mane
$.$ %alarii (sume brute)
$.$.$ 2orpul te!nic
$.$.1 2orpul administrativ+,ersonal au"iliar
<<
$.1 %alarii (sume brute, personal din afara tarii+international )
$.7 -iurna pentru deplasari +calatorii
$.7.$ Focal (angajati in cadrul proiectului)
$.7.1 ,articipanti la seminarii+conferinte
%ubtotal /esurse >mane
1. ;ransport
1.$ ;ransport local (peste 166 Qm)
%ubtotal ;ransport
7. &c!ipamente si bunuriUUU
7.$ 2umparari sau inc!irieri de ve!icole
7.1 'obilier, ec!ipamente
7.7 ,iese de sc!imb+ec!ipamente pentru masini, scule
7.< *ltele
%ubtotal &c!ipamente si bunuri
<. 2osturi birou local+ proiect
<.$ 2osturi ve!icule
<.1 2!irii
<.7 2onsumabile - rec!izite de birou O bunuri medicale
<.< *lte servicii (tel+fa", electricitate+caldura, intretinere)
%ubtotal 2osturi 8irou local+proiect
3. *lte costuri, servicii
3.$ ,ublicatiiUU
3.1 %tudii, cercetariUU
3.7 2osturi de audit
3.< 2osturi de evaluare (inclusiv crearea unei baze de date)
3.3 ;raducere, interpreti
3.? %ervicii financiare (costul garantiilor bancare etc.)
3.4 2osturi conferinte+seminariiUU
%ubtotal *lte costuri, servicii
?. ,roprietati imobiliare si lucrariUUUU
?.$ Fucrari de constructii
%ubtotal ,roprietati imobiliare si lucrari
4. *ltele
%ubtotal *ltele
A. %ubtotal costuri directe ale proiectului ($.-4.)
E. 2osturi administrative (ma"im 4 L din pct. A, total costuri eligibile directe ale
proiectului)
$6. ;otal costuri eligibile ale proiectului (A.O E.)
$$. /ezerva neprevazuteU (ma"im 3 L din pct. $6, total costuri eligibile ale proiectului)
<3
$1. 2ost total ($6.O$$.)
Costurile salariale se sta*ilesc functie de categoria de personal
= 0%2O$-'anageri
= 0%2O 1 si 0%2O 7-,ersonal cu pregatire superioara (,rfesori, cerctatori, ingineri, etc..)
= 0%2O < = ,ersonal te!nic cu pregatire medie
= 0%2O 3 =,ersonal administrativ
2alculul se face plecand de la:
= numarul de ore lucrate anual
= %alariile brute incasate si care pote fi dovedit prin acte
%e calculeaza salariul brut orar (%bo)
= %bo G .r ore anual+%alariul brut anual
%e calculeaza costul salarial orar (2so)
= 2soG %bo O ;a"ele angajatorului
= ,ractic 2so G 2oeficient ta"e angajator " %bo
2so reprezinta valoarea de baza in calculul c!eltuielilor cu personalul pentru
diferitele categorii de personal
'unca in proiectele europene comune se evalueaza in Om-Funa ( 'an-'ont!s-
'' sau,erson-'ont!-,') si reprezinta c!eltuielile salariale lunare pentru o anumita
categorie de personal sau o anumita persoana.
*ceste c!eltuieli salariale cuprind salariul brut lunar si ta"ele lunare ale
anagajatorului.
'' se calculeaza cu formula
= ''G 2so " A (ore+zi) " .r zile lucrate +luna
2omisia &uropeana considera ca .r zile lucrate +luna sa fie de ma"imum de $A-16
zile
Fa planificarea bugetului unui proiect se pleaca de la alocarea un numar de ''
pe activitati si pe parteneri
;ema
2alculati pentru dumneavoastra costul salarial orar (2so)
2alculati pentru dumneavoastra 2osturile salariale '' in cazul lucrului de $A zile +luna
Fa stabilirea bugetului unui proiect
costurile salariale se impart pe :
= partenerii din proiect
= activitatile desfasurate de acestia
= categoriile de personal
= numarul de '' sau de zile lucrate
,entru deplasari in cadrul proiectelor europene comune sunt prevazute sume pentru:
2!eltuieli de transport (avion, tren, auto)
<?
2!eltuieli de subzistenta ( !otel, !rana, .. ) au o valoare ma"im acceptata pentru fiecare
tara. 2!eltuielile de subzistenta cuprind conform practicilor romanesti c!eltuielile cu
cazarea (!otel) si diurna de deplasare. &le nu se raporteaza separat.
<4
#c/ipament
*c!izitionarea, inc!ireierea, de ec!ipaament in limitele din suma alocata trebuiesc
justificate prin sarcinile din proiect.
/ata de amortizare a ec!ipamentelor se face din ziua facturarii cu formula
*mortizarea G *+8 " 2 " - in care
* -,erioada in luni pentru care ec!ipamentul a fost utilizat in proiect dupa cumparare
8 -,erioada de timp in luni pentru care conform regulilor e"istente in organizatie
ec!ipamentul se amortizeaza
2 -2ostul ec!ipamentului
- -,rocentajul din timp folost pentru proiect in utilizarea ec!ipamentului
&V. %e considera ca perioada de amortizare pentru ec!ipament informatic are o durata de
7 ani ceea ce inseamna ca pentru a fi complect amortizat si, a primii suma integrala
pentruac!izitionarea acest ec!ipament, in cazul in care este vorba de o utilizare de $66L
si ca proiectul dureaza 7 ani, acesta trebuie ac!izitioant imediat ce proiectul a fost
aprobat.
2osturile indirecte (Over!eads) pot firambursate numai la valoarea lor reala pe baza de
justificative financiare (c!itante, facturi)
2osturile indirecte (Over!eads) inproiectele europene comune se stabilesc ca o suma
procentuala din costurile directe atunci cand ele nu pot fi individualizate pe un proiect,
din c!eltuielile de regie ale unei organizatii (4L in proiectele FdD , 16L in ,2?)
,regtirea tabelelor cu sinteza costurilor
<A
'ecomandri pentru realizarea *ugetului
8ugetul trebuie proiectat astfel nc#t snu acopere sumama"im eligibil
%tudiai atent care c!eltuieli sunt eligibile (ac!iziia de terenuri sau ac!iziia+nc!irierea
de cldiri este permis doar dac acestea sunt indispensabile pentruimplementarea
proiectului)
,ornii de la ceea ce vrei s realizai i descoperii cu ce resurse o putei face
.u pornii de la resursele disponibile
Derificai lista de activiti i costurile pe care le presupunaceste activiti
.u uitai de impactul inflaiei asupra c!eltuieliloranticipate. O soluie este calcularea
costurilor n &>/O, lacare se poate calcula o inflaie de de 3 L
Tinei seama de toate sc!imbrile care v pot afectacosturile
O uoar supraevaluare este preferabil subevalurii
*sigurai co-finanarea (contribuia proprie), dovedind cudocumente c dispunei de
bunurile materiale i personalul (aa-numita contribuie n natur) precum i de resursele
financiare.Bncercai s asigurai un nivel al acestei co-finanri mai mare dec#t procentul
minim solicitat
9inanatorul amintete, uneori, n cadrul prezentrii proiectuluiposibilitatea solicitanilor
de a ac!iziiona pentru proiectec!ipamente din ara de origine a finanatorului. &ste
recomandat s apelai la aceast soluie atunci c#nd dispunei de oferte competitive
;oate articolele de buget trebuie divizate n componente individuale trebuie specificat
numrul de uniti pentru fiecarecomponent
Bntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp
2onsultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate nacesta -vei avea mai
multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod
fle"ibil i nu privit ca o msur birocratic de control
8ugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare
Planificarea !cti+itatilor
si 'esurselor
'atricea 2adru logic
<E
*bordarea integrata
Obiective -ocumentatie
corelate standardizata
Obiective .ationale sectoriale
%tudii de fezabilitate
9ormat de baza
$. /ezumat
1. 2onte"t istoric
,ropuneri de finantare
7. *naliza sectoriala si a problemei
<. -escrierea proiectului+programului
3. ,resupuneri, riscuri si fle"ibilitate
2adrul logic /apoarte de progres
?. *ranjamente de implementare
4. 9actori ai calitatii *ne"a: :'atrice 2adru logic
/apoarte de evaluare
,lanuri de lucru si bugete bazate pe rezultate
36
Planificarea proiectului
&tapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a
acestuia.
,lanificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce,
pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost
si calitate impusi.
,lanificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de
management al proiectului. ,rintre documentele de baza se afla:
* -%pecificatia Fucrarii (%F -%OW), 8 -%pecificatiile de ,roiect (,roject
%pecifications),2 -Kaloanele ,roiectului (,roject 'ilestones),- -%tructura -etaliata a
*ctivitatilor (%-* -W8%), & -%tructura -etaliata Organizationala (%-O -O8%), 9
-8ugetul ,roiectului(,roject 8udget)
Specificatia lucrarii 0S$ -SO1 -Statement of 1or23
%OW contine toate elementele necesare pentru ca ec!ipa de proiect sa inteleaga
proiectul in ansamblul sau.
%OW sta la baza %tructurii -etaliate a *ctivitatilor (W8%).
%OW poate cuprinde informatii referitoare la: -'isiunea proiectului (9inal
%cope) -Obiective (Objectives) -/olurile si responsabilitatile fiecarui membru al ec!ipei
de proiect -/ezultatele finite ale proiectului (-eliverables) -8ugetul general de proiect
-Organigrama generala a proiectului
Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale
la proiect.
*cestea sunt utilizate pentru stabilirea de valori om-zi, ec!ipament si materiale.
*stfel finantatorul proiectului poate urmarii cum sunt c!eltuiti banii alocati proiectului
si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.
Kaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia
acestuia.
2el mai adesea, indica momentul de sc!imbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia
sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a nc!eierii
proiectului.
4aloanele Proiectului
0Pro5ect Milestones3 1S-Structura
Detaliata a !cti+itatilor
&ste o reprezentare sc!ematica a proiectului care permite planificarea,
implementarea si controlul derularii proiectului
3$
W8% imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierar!ic, ce trebuie
finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului.
W8% constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul
proiectului.
-aca este necesar, se pot realiza mai multe W8% in cadrul proiectului, prin
impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni,
responsabilitati,orientare geografica etc.
-aca W8% se modifica, trebuie modificata si %OW
W8% imparte proiectul in: -,ac!ete de lucrari (WorQ ,acQages) -%arcini (;asQs)
-%ub-sarcini (%ubtasQs) (daca este nevoie).
'anagerul de proiect utilizeaza W8% ca un cadru comun pentru integrarea
intregului proiect.
W8% sta si la baza %tructurii -etaliate Organizationale (O8%), planificarii,
costurilor, analizei riscurilor etc.
&tape de realizare:
= 0dentificarea tuturor activitatilor necesare
= :ruparea si ordonarea lor intr-o succesiune logica, cronologica, functionala, etc.
= -etalierea activitatilor comple"e: faze, activitati, sub-activitati, sarcini (ma"im < nivele
de grupare)
= %tabilirea duratei si interdependentei
= -efinirea responsabilului
= -efinirea punctelor c!eie
= 0ncluderea activitatilor de managementulproiectului: monitorizare,
comunicare,raportare, management financiar, managementul ec!ipei, etc.
Structura Detaliata Organizationala
0SDO -OS -Organizational rea2do6n
Structure3
O8% cuprinde compartimentele
organizatiei care sunt insarcinate sa
asigure desfasurarea proiectului, si
organizatiile e"terioare implicate.
O8% ajuta managerii sa priveasca
proiectul din punctul de vedere al
responsabilitatilor structurilor si
persoanelor implicate in proiect.
O8% poate fi construita sub forma de
organigrama.
W8% si O8%
31
W8% O8% si 28%
%tabilirea
activitatilor
37
7ntocmirea programului
de acti+itate
>n program de activitate este o metod de prezentare a activitilor unui proiect care
identific succesiunea lor logici dependenele dintre activiti.
&l este utilizat i ca mijloc de identificare a responsabililor cu implementarea activitilor.
2el mai utilizat instrument de prezentare este graficul :antt.
Planul de acti+itati
) 'entine abordarea orientata pe obiective a cadrului logic
) -escompune activitatile in detalii operationale
) %tabileste succesiunea, durata si prioritatea activitatilor
) 0dentifica jaloaneleprincipale(milestones)
) *loca resursele
) %tabileste responsabilitatile
3<
Pregtirea unui plan de
acti+itate
%tabilirea listei cu principalele activiti. Bmprirea principalelor activiti n
sarcini gestionabile.
Ordonanarea activitilor = %tabilirea legturilor succesiuni i dependenelor
dintre activiti
&stimarea duratei a datei de ncepere, i datei de nc!eiere a fiecrei activiti i
sarcini.
0dentificarea indicatorilor de proces cu ajutorul
crora se pot msura realizrile proiectului.
-efinirea calitilor profesionale necesare pentrundeplinirea activitilor i
sarcinilor i atribuirea sarcinilor pe oameni n cadrul proiectului.
Sta*ilirea principalelor
acti+iti
Bn timpul pregtirii listei cu activiti, planificatorii trebuie s aib totdeauna grij
de urmtoarele:
stabilirea de resurse umane, materiale i financiare
cum va fi condus fiecare activitate ctre realizarea rezultatelor proiectului, i prezumia
care st la baz.
riscurile i incertitudinile care pot afectaimplementarea activitilor
programul calendaristic al proiectului
Defalcarea principalelor acti+iti 8n sarcini gestiona*ile
;e!nica este de a mpri o activitate n subactivitile sale componente i de a lua
apoi fiecare subactivitate i de a o mpri n sarcinile sale componente.
$ = F0%;*
*2;0D0;XT0FO/
*ctivitatea $
*ctivitatea 1
*ctivitatea 7
*ctivitatea <
*ctivitatea 3
*ctivitatea ?
*ctivitatea 4
*ctivitatea A
*ctivitatea ..
*ctivitatea "
33
Succesiunea 9i
dependena acti+itilor
Odat mprirea n activiti efectuat,acestea trebuie corelate ntre ele pentru
adetermina:
succesiunea = Bn ce ordine trebuie abordate activitile nruditeC
dependena = &ste o activitate dependent de derularea sau completareaaltei activitiC
Dez+oltarea unei
structuri pe grupuri
de acti+iti
%tructurarea planului de lucru pe grupuri de activiti (SorQ pacQages):
= %tructurarea coninutului i a sarcinilor proiectului
=Bmprirea proiectului n uniti de lucru mai mici
=/eprezentarea grafic sugestiv i uor de urmrit a
coninutului proiectului sub forma unui arbore
Bmprirea proiectului n uniti de lucru mai mici trebuie s foi complet, plec#nd de la
obiective i terminnd cu rezultatele proiectului.
Bmprirea proiectului n uniti de lucru mai mici este baza pentru planificarea detailat
a:
= timpului,
= resurselor umane i a
= bugetului
3?
Dez+oltarea unei
structuri pe grupuri
de acti+iti
'epere:&ndicatori de
proces
0ndicatorii inclui ntr-un program deactivitate se numesc indicatori de
proces(denumii de asemenea repere).
%tabilirea reperelor este foarteimportant atunci c#nd:
= activiti separate trebuie sa fie coordonate
sau legate ntre ele.
= este necesar sc!imbarea sarcinilor
proiectului.
= este necesar o decizie a consiliului director
pentru a avansa n proiect.
Planul de tip /istograma -(raficul (antt.
,rezint grafic activitile i sub activitaile mprite secvenial n uniti de lucru
conform timpului care le-a fostalocat.
0n :raficul :antt sunt clar indicate:
= Bnceputul i sf#ritul activitilor i
subactivitilor,
= -ependena dintre activiti
= Kaloanele
= /esursele umane
= *lti factori importani
34
'ealizarea graficului (antt
,lanul de tip
!istograma -:raficul
:antt.
,entru proiectele simplu structurate, planul de tip !istograma este o metod adecvat
planificrii termenelor limit.
-atorit faptului c este foarte uor de citit, constituie cel mai folosit instrument de
planificare.
:rafic :antt
166E
0an
9eb
'a *p 'a 0un 0ul *u %ep Oct .o -e
*ctiv. $
*ctiv. 1
*ctiv. 7
*ctiv. <
*ctiv. 3
3A
*ctiv. ?
,lanul de tip
!istograma -:raficul
:antt.
Planificarea
resurselor
>n plan de resurse: ) 'entine abordarea orientata pe obiective a cadrului logic )
9aciliteaza bugetarea bazata pe rezultate si monitorizarea eficacitatii costurilor ) Ofera
bazele pentru mobilizarea planificata a resourselor (e"terne M locale)
) 0dentifica implicatiile de cost
2erintele de cofinantare
3E
%ustenabilitatea financiara dupa terminarea proiectului.

,lanificarea
activitilor
1 = O/-O.*.T*/&*
*2;0D0;XT0FO/
/eprezentarea legaturilor de interdependen ntre activiti
?6
Precizarea duratei
acti+itilor
se face pentru fiecare activitate
se efectueaz n om " ore, om " sptm#nsau om " lun
permite determinarea costurilor prin cunoaterea c!eltuielilor salariale
estimarea se face prin consultrea specialistiilor, e"periena proprie, compararea cu
rezultateanterioare i depinde i de caracterul e"perilor
fiecare departament trebuie s menioneze ce activiti pote fi desfaurat n
paralel cuactivitatea evaluat, precum i ce activiti o preced sau o urmeaz n mod
obligatoriu
se utilizeaz valorile medii, ;m,ale timpilorestimai de ctre e"peri
0mprecizia evalurii timpului necesar pentru oactivitate se poate produce dintr-unul din
urmtoarele motive:
omiterea unor activiti i sarcini eseniale.
lipsa unei alocri insuficiente de resurse pentruasigurarea interdependenei
activitilor.
alocarea resurselor concomitent pentru mai multe activiti (de e"emplu:
programareaaceleiai persoane sau ec!ipament s fac dou sau mai multe lucruri
simultan).
promiterea unor rezultate rapide pentru a impresiona persoanele sau instituiile
care decid soarta proiectului.
7 = ->/*;*
*2;0D0;XT0FO/
2alculul duratei activitilor n funcie de mrimea sarcinilor prevzute pentru fiecare
activitate i disponibilitatea resurselor afectate acestor activiti.
?$
0dentificarea
drumului critic
-urata
-ata de incepere terminare calculat
0dentificarea
drumului critic
-urata
?1
-ata de -ata de incepere terminare calculat
O,;0'0H*/&* ,F*.0902X/00
%oluia
-urata
%oluia
-urata
?7
%oluia
-urata proiectului
-ata de terminare
incepere calculat
,lanul de tip reea -
:raficul ,&/;
,lanul de tip reea se realizeaz n felul urmtor:
-efinirea procedurilor.
-efinirea relaiilor dintre aciuni pe bazadependenelor dintre ele.
,rezentarea grafica a planului de tip reea.
%tabilirea perioadei de timp acordate fiecrei aciuni n parte.
%tabilirea termenelor limit.
?<
Optimizarea termenelor limit.
:rafic ,ert
&% G nceputul cel mai devreme &9 G nc!eierea cea mai devreme F% G nceputul cel mai
t#rziu F9 G nc!eierea cea mai t#rzie - G durata activitii G &9 = &% G F9 -F% 9 G marja
de timp G F9 = &%
Planul de tip reea -
(raficul P#')
*naliza pe baza graficelor reea de tip,&/; este considerat ca indispensabil pentru
proiecte mari i comple"e.
*ctivitile sunt prezentate grafic nordine secvenial. %e poate observantreaga reea a
proiectului, precum i ce activiti trebuie s se termine nainte ca altele s nceap
%e pot calcula termenele minime i ma"ime de ncepere i de terminare ale activitilor
proiectului
;e!nicile de analiz specifice graficelor reea permit s se calculeze:
= durata total a proiectului pe baza durateifiecrei activiti n parte, a legturilor
impusela efectuarea lor i a respectivelor relaii de interdependen
= drumul critic sau succesiunea e"ecuiei activitilor care nu pot fi nt#rziate,
eventualadecalare a acestora conduc#nd la nt#rzierea ntregului proiect
= rezervele de timp n care activitile pot s gliseze fr a afecta durata total a
proiectului
,rin intermediul graficelor reea, desfurarea proiectului este reprezentat de noduri
legateprin sgei n aa fel nc#t s evidenieze nlnuirea logic a e"ecuiei fiecrei
activiti.
/eeaua poate fi construit n baza a dou convenii:
2onvenia *merican
-sgeile reprezint activitile proiectului
-nodurile constituie evenimente de nceput+sf#rit ce caracterizeaz activitile
?3
2onvenia &uropean
- nodurile coincid cu activitile
-sgeile reprezint legturile ntre activiti
Bn elaborarea graficului ,&/; trebuie parcuri urmtorii pai:
$. niruirea activitilor proiectului av#nd labaz descompunerea ierar!ic a acestuia
stabilit anterior
1. definirea pentru fiecare activitate a urmtoarelor informaii: cod, descriere,durat
7. definirea secvenei logice a activitilor prinindicarea activitilor condiionate de
activitatea curent i a celor care condiioneaz activitatea curent
<. definirea legturilor e"terioare sau a
condiionrilor din punct de vedere
contractual.
,&/; utilizeaz trei estimri pentruduratele unor activiti care nu s-au mai efectuat i
deci nu e"ist un precedent care s ofere cu certitudine o valoare de timp.
= un timp optimist - acel timp care are doar oprobabilitate de $L s reprezinte cel mai
scurttimp
= cel mai probabil timp = un timp pesimist - acel timp care are doar o
probabilitate de $L s reprezinte cel mai maretimp
%e calculeaz o medie aritmetic n care valoarea probabil are o pondere substanial
mrit:
1abYaO <mO btG vG ??
a = reprezint durata optimist m = reprezint durata cea mai probabil b = reprezint
durata pesimist t = valoarea medie pentru activitatea analizat v = variaia duratei pentru
activitatea analizat
??
:raficul ,&/;
*ctivitatea
-ependena ;imp optimist ;imp probabil
;imp
pesimist
* - < ?
8 - $ 1
2 * ? ?
- * 3 A $$
& 8,2 $ E $A
9 - 1 7
: - $ 4
Z &,9 < <
0 :,Z $ ?
K 0 1 3
[ 0 A E $$
F K 1 <
' [ $ 1
. F,' ? A $6
:raficul ,&/;
-
?4
:
19
*2
8 &Z0
$ 73?
:raficul ,&/;
Planurile de tip reea prezint o serie de
deza+anta5e comparati+ cu planurile de tip
/istogram:
planurile de tip reea sunt deseori dificil de neles de ctre utilizatori, pentru c
acetia nu pot observa analogiile temporale n momentul prezentrii.
ntr-un plan de tip reea nu este posibil a seplanifica resursele de aceea, este
necesar o a"a temporal
actualizarea planurilor de tip reea este foarte dificil (din punct de vedere al
timpului consumatpe care l presupune)
F!"! D#
P'O&#C)!'#
$. ,roiectulcontribuie la realizarea obiectivelor programului in cadrul caruia va fi
implementat
= ,roiecte europene comune (centralizate-e": ,24, FFF, 20,) = obiective legate de
dezvoltarea >& si de pozitia >& pe plan mondial
= ,roiecte europene descentralizate (2oeziune, e": 9ondurile %tructurale) =
Obiective legate de dezvoltarea regionala si sociala
9inantarea nerambursabila are ca scop obiectivele comunitare mentionate si nu
imbogatirea sau obtinerea de avantaje concurentiale pentru cei care propun proiecte
1. ,roiectul este viabil din punct de vedere economic, financiar si te!nic
?A
Planificarea proiectului
,lanificarea derularii proiectului
$. 'atricea logica
1. %tabilirea obiectivelor
7. %tructura de activitati
<. ,rogramul activitatilor
3. %tabilirea bugetului
?. Organizarea pentru derularea proiectului
$. ,arteneriate
1. 'etodologia de management a proiectului
7. Organizarea interna pentru implementarea proiectului
4. 2ontrolul derularii proiectului
$. 'anagementul calitatii
1. 'anagementul sc!imbarii
7. 'anagementul resurselor (timp, umane, materiale..)
<. 'anagementul riscurilor
/ealizarea unei propuneri de proiect. %tabilirea etapelor de realizare
F!"! D#
P'O&#C)!'#
%e elaboreaza proiectul prin completarea:
2ererii de finantare
-ocumentelor ane"e /espectand instructiuniile din :!idul de 9inantare al ,rogramului
&uropean
0n 2ereriile de 9inantare se cere elaborarea :
= 'atricei Fogice a ,roiectuluiF9* ( nu toateprogramelecerF9*)
= ,lanului de *ctivitate al proiectului
= ,lanului 9inanciar al ,roiectului
= *lte documente
'etoda 2adrului
('atricei) Fogic
&ste sinteza ntregului proiect pentru a asigura elaborarea corect i realist a acestuia.
'etoda 2adrului
('atricei) Fogic
'etoda 2adrului Fogice sau F9* (\logical frameSorQ approac!J) este un instrument
de planificare si management folosit in multe proiecte europene.
= ceincearca sa realizeze proiectul
= cum isi propune sa faca asta
?E
= ceelemente sunt necesare pentru ca succesulproiectului sa fie asigurat
= metodeleprin care se poate masura evolutia proiectului
= eventualele problemecare pot sa apara
Metoda Cadrului
0Matricei3 $ogic
,rincipalul element de lucru al metodei sistemului logic este matricea sistemului
logic care reprezint o sintez a proiectului n care se prezint consideraiile care
fundamenteaz strategia proiectului i se contureaz modul n care proiectul poate fi
monitorizat, cu ajutorul a unei matrici cu < coloane si < linii
Metoda Cadrului
0Matricei3 $ogic
Fogica interveniei 0ndicatori verificabili n mod
obiectiv
%urse i mijloace de verificare 0poteze
Obiectiv(e) general(e)
Obiectiv specific ( %copul
proiectului)
/ezultate
*ctiviti 'ijloace 2osturi
,recondiii
'etoda 2adrului
46
'atricea logic
*D*.;*K&
ofer mijloacele de verificare a logiciiinterne a planului proiectului i confer sigurana
c activitile, rezultatele i obiectivele sunt legate ntre ele.
oblig planificatorii proiectului s identifice riscurile critice, i s stabileasc
fezabilitatea proiectului.
n stabilirea indicatorilor de realizare i a mijloacelor de msurare a evoluiei
proiectului, planificatorii sunt obligai,nc de la nceput, s g#ndeasc modul de
monitorizare i de evaluare al proiectului
'atricea logic
-&H*D*.;*K&
.u este uor de utilizat la planificarea saumanagementul proiectului i nu
garanteaz succesul acestuia.
&ste mare consumator de timp i cere o instruire prealabil considerabil asupra
conceptelor i logicii abordrii proiectelor.
,lanificatorilor li se cere s concretizeze idei i relaii comple"e n fraze simple,
care pot fiuneori neclare sau fr sens.
4$
-eseori abordarea fr o pregtire prealabil a matricei, conduce la o matrice a
sistemului logiccu obiective neclare
Structura matricei
logice
2apetele de coloan sunt definite dup cum urmeaz:
-escriere = descrierea narativ a interveniei logice a proiectului la fiecare din
cele patruniveluri ale obiectivelor generale, obiectivelor specifice, rezultatelor i
activitilor
0ndicatori = indicatori msurabili la fiecare nivel al descrierii graficului
%urse de verificare= mijloacele prin care vor fi nregistrai indicatorii.
,rezumii =riscuri i constr#ngeri care pot afectaevoluia sau succesul proiectului.
Obiectivele :enerale
Obiectivele :enerale I%copurileproiectului pe termen lung J
%unt cele mai importante obiective al programului sectorial, naional sau internaional la
care proiectul trebuie s contribuie .
Obiective generale cum ar fi cresterea veniturilor, imbunatatirea standardului de viata,
reducerea saraciei, protectia resurselor naturale etc. la care
proiectul va contribuii.
O*iecti+ele specifice
0Scopul proiectului3
Obiectiv(e) %pecific(e) I2eea ce proiectul poate realiza pentru beneficiarii si J. &l
trebuie s reflecte situaia specific ce se dorete a se realiza i care contribuie la
ndeplinirea obiectivului global .
Obiectivul central al proiectului in termeni de beneficii durabile pentru grupul tinta
41
%tabilirea obiectivelor
] Obiectivele nu se e"prima ca activitati de
realizat PP ] Obiectivele pot fi e"primate prin enunturi
care incep cu:
] 2resterea5..
] -escresterea 5
] 0dentificarea 5..
] 2onstientizarea 5.
] 0mbunatatirea 5.
] /educerea 55
/ezultatele proiectului
/ezultatele sunt ceea ce proiectul va realiza p#n la terminarea lui .
/ezultatele descriu 2& dorim s livreze proiectul. &le sunt descrise de
obicei n termenii de referin (;O/)ai proiectului.
&c!ipa de proiect este direct rspunztoare de obinerea acestor rezultate.
;ermenul rezultateleeste ec!ivalent cu termenii efectesau iesiri(outputs,
outcomes)
*ctivitatile
*ctiuni intreprinse de proiect pentru obtinerea de rezultate.
*ctivitile definesc 2>' se va lucra in proiect.
47
%e bazeaza pe utilizarea resurselor umane si materiale (care sa fie cuantificate,
calificate si bugetate).
%arcinile specifice necesare pentru a

transforma intrrile n rezultatele
0ntrrile
I2eea ce necesit proiectul pentru derularea activitilor saleJ.
/esursele necesare n scopul desfurrii activitilor^
= personal
= bani,
= ec!ipamente
=materiale
&ndicatori
de 'ealizare
I.ivelul de ndeplinire a obiectivelor ce trebuie atins n scopul realizrii obiectivelorJ.
0ndicatori msurabili care arat ndeplinirea obiectivelor la fiecare nivel al ierar!iei
organigramei.
&ndicatori
0ndicatori de -escrierea verificare ai 'etode de 0poteze proiectului
Obiectivelor Derificare
4<
0ndicatori
0ndicatorii permit sa se verifice si sa se masoare gradul in care nivelul corespunzator al
logicii interventiei a fost sau va fi atins.
OD0 =Objective Derification 0ndicators
&ndicatori SM!')
0ndicatorii trebuie sa fie:
%pecific (%pecifici) : in termeni de calitate si cantitate
'easurable ('asurabili) : la un cost acceptabil
*vailable (*bordabili) : din surse e"istente, cunoscute
/elevant (/elevanti) : pentru ce trebuie sa masoare
;imelR (;imp adecvat) : alesi la timp pentru a fi folositori managementului
proiectului.
Sta*ilirea indicatorilor
&ste important stabilirea cilor de msurare a evoluiei proiectului, prin
indicatori specifici care s acopere anumite criterii de:
= 2antitate,
= 2alitate
=;imp.
Sta*ilirea indicatorilor
;rebuiesc parcurse patru etape n selectarea i definirea indicatorilor:
-efinirea indicatorului -&": mbuntirea situaiei educaionale
-efinirea calitii -&": numrul de absolveni perfecionai la cursuri
postuniversitare
-efinirea cantitii-&": numrul de absolveni perfecionai la cursuri
postuniversitare -366 la$666
-efinirea perioadei: -&": numrul de absolveni perfecionai la cursuri
postuniversitare- de la366 p#n la $666 n anul 1666
0ndicatori
43
0ndicatori
/olul indicatorilor
9ormularea *jutor pentru instituii de nvm#nt superior din /om#nia privind
obiectivului: instruirea n cadrul stagiilor practice ale studenilor n ntreprinderi i implementarea de
aciuni pentru revizuirea i dezvoltarea sistemului lor, prin asistena te!nic din partea
partenerilor lor din rile >& n
introducerea QnoS-!oSului.
-iscuie: 2e participani vor fi implicaiC 2e fel de aciuni se anticipeazC 2e
4?
fel de sisteme sunt ceruteC 2e fel de relaii sunt prevzute cu
partenerilor lor din rile >&C
0ndicatori
selectai:
$..umrul .i tipul instituiilor de nvm#nt superior participante la proiect
1..umrul .i tipul ntreprinderilor participante la proiect 7..umrul studenilor instruii
<.,rocentajul din numrul studenilor absolveni instruii care i-au gsit slujbe.
3.,rocentajul din numrul studenilor absolveni instruii care i-au gsit slujbe
n cadrul ntreprinderilor n care au efectuat stagii practice.
/eformularea -ezvoltarea de relaii de parteneriat ntre instituiile de nvm#nt
obiectivului: superior dintre /om#nia i rile >& pentru stabilirea de soluii
inovatoare n instruirea prin stagii practice a studenilor.
'epere 0orne;
4aloane3 -Milestones
_ &venimente de o importanta deosebita _ -efinite clar _ -ate + termene fi"e ]
2onditioneaza fazele + activitatile planificate pentru
perioada urmatoare ] &"emplu: aprobari, evenimente cu data fi"a, etc.
] *naliza punctelor critice permite ] 'onitorizarea proiectului si identificarea
tendintelor ] *ctualizarea planului proiectului ] 0dentificarea cauzelor abaterilor de la
planificare ] -eterminarea actiunilor corective
/epere ('ilestones) @'odul de cunoatere a stadiului de realizare a obiectivelor I.
>n tip de indicator pentru realizarea obiectivele pe termen scurt care faciliteaz
evaluarea realizrilor fa de durata ntregului proiect.
I'etodele i sursele de informaii pentru indicatoriJ.
'ijloacele prin care vor fi nregistrai indicatorii sau reperele care vor fi puse la
dispoziie pentru gestionarea proiectului i evaluarea performanelor proiectului.
'etode de verificare
-escrierea 0ndicatori de
proiectului verificare ai 'etode de %upozitii Obiectivelor Derificare
44
2adrul logic cere verificarea :
= >nde C
=2um C
= ,rin ce metode C
= 2u ce mijloace C
= %ilacecosturi C /apoarte ale proiectului %urse e"terne
-aca este solicitata, obtinerea indicatorilor trebuie inclusa in activitatile proiectului si
costurile aferente in bugetul proiectului
Odat formulai indicatorii, trebuie precizate
sursele de informaii referitoare la proiect (%OD =%ources of Derification )
mijloacele de colectare ale informaiilor.
*ceasta ajut la a verifica dac indicatorii pot sau nu s fie msurai realist cu un
consum acceptabil de timp, bani i efort.
4A
2oloana metode de verificare trebuie s precizeze:
forma n care informaia poate fi fcut disponibil (adic rapoarte de evoluie ale
proiectului, conturi ale proiectului, statistici, etc.).
cine trebuie s furnizeze informaia.
la ce interval trebuie furnizat informaia (lunar, trimestrial, anual etc.).
&poteze 0Supoziii
Prezumptii3
0poteze: sunt acei factori e"terni (condiii) care nusunt influenai de proiect, dar care pot
afectaimplementarea sa i sustenbilitatea pe termenlung. *ceste condiii trebuie
ndeplinite pentru caproiectul s poat reui.
9actori e"terni care pot afecta evoluia sau succesul proiectului, dar asupra crora
managerul proiectului nu are control direct
,recondiii:2ondiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.
Precizarea ipotezelor 9i
riscurilor
&ste probabil ca un numr de factori e"terni aflati n afara controlului managementului
proiectului s afecteze implementarea proiectului i sustenabilitatea lui pe termen lung.
*ceste situaii trebuie prevazute astfel caproiectul s reueasc.
%ituaiile acestea sunt incluse ca ipotezen a patra coloan a sc!emei logice.
-erularea proiectul poate trece la nivelul urmtor doar dac obiectivele i ipotezelesunt
realizate.
4E
'olul &potezelor
,ot fi date urmtoarele e"emple de ipoteze :
0nstituiile locale colaboreaz n activitile de planificare.
&"ista personal calificat pe plan local.
:uvernul face alocaii bugetare adecvate.
:uvernul accept anumite precondiii puse de finanator.
0potezele sunt elemente pozitive nu negative ce trebuiesc realizate pentru a asigura
succesul proiectului.
0poteze
$. -intreobiectivele identificate se aleg acelea care nu fac parte din strategia aleasa dar
sunt importante pentru succesul proiectului
1. *cesteobiective sunt considerate ca factori e"terni de influenta la nivelul corespunzator
al matricei cadru logic(logframe)
7. %e identificaalti factori e"terni care nu sunt inclusi in ierar!ia obiectivelor si care
trebuie indepliniti pentru atingerea Obiectivelor :enerale, %copului ,roiectului si a
/ezultatelor
<. 0n general, ipotezelese stabilesc prin intrebarea: ` 2e conditii trebuie sa e"iste pentru
atingerea obiectivelor (la un anumit nivel) si trecerea la nivelul urmatorC a
A6
&valuarea ipotezelor
*lgoritmul ,rezumiilor
%tructura sc!emei logice
Fogica pe vertical identific ceea ce intenioneaz proiectul s fac, clarific relaiile
cauzale i stabilete consideraiile i incertitudinile importante care trec dincolo de
controlul managerului de proiect.
A$
$O(&C! P# <#')&C!$!
Fogica pe vertical a matricei, respectiv relaia
dintre prima i a patra coloan este urmtoarea:
= $. dac pre-condiiile sunt ndeplinite activitile pot fidemarate
= 1. dup ce activitile au fost realizate i dac
ipotezele la acest nivel sunt adevrate se vor obtine
rezultatele asteptate
= 7. dac rezultatele i ipotezele la acest nivel sunt
realizate, obiectivele specifice proiectului vor fi
atinse
= <. dac obiectivele specifice sunt atinse i ipotezele laacest nivel sunt realizate,
proiectul i va fi adus contribuia la realizarea obiectivelor globale.
$ogica +erticala
-escrierea
proiectului
Obiective generale
%copul proiectului
/ezultate
*ctivitati
0ndicatori
verificabili
obiectiv
'ijloace de 0poteze verificare
A1
%tructura sc!emei
logice
Fogica pe orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor utilizate de proiect
prin specificarea indicatorilor c!eie ai msurrii realizrilor i a mijlocelor prin care
msurarea va fi verificat.
Fogica orizontala
-escrierea
proiectului
0ndicatori de verificare
'etode de
verificare
0poteze
A7
Obiective generale
%copul proiectului
/ezultate
*ctivitati
Completarea sc/emei logice
%e ncepe completarea matricei lucr#nd pe vertical n jos i ncep#nd cu prima coloan
(descriere) p#n la completarea ei.
Odat ce ierar!ia obiectivelor globale i specifice, a rezultatelor, activitilor i intrrilor
este terminat, se poate ncepe s completeze prezumpiile.
;ranspunerea
obiectivelor n sc!ema
logic
O problem deosebit de important i care apare n mod curent, este transpunerea
obiectivelor din graficul obiectivelor n sc!ema logic i clarificarea diferenei dintre
obiective,
rezultate
activiti.
-e la *naliza
%trategiei la Fogica
A<
0nterventiei
*rborele obiectivelor Fogica interventiei
;ranspunerea
obiectivelor n sc!ema
logic
Matricea sc/emei logice este un instrument de conducere a proiectului.
A3
Managerul de proiect:
*re autoritate asupra intrrilor
&ste responsabil pentru utilizarea lor eficient n timpul conducerii activitilor
Da fi rspunztor pentru obinerea rezultatelor
)ranspunerea
o*iecti+elor 8n sc/ema
logic
-ecizia asupra ceea ce nseamn activiti comple"e, rezultatevaloroase i obiective
fezabile trebuie bazat pe dou elemente :
2ompetena managerului i ec!ipeimanageriale.
2#t de riscant este ambientul proiectului.
*ctivitile din sc!ema logic trebuie aezate la un nivel de comple"itate care s
ncurajeze managerii s se concentreze mai mult asupra strategieidec#t asupra aspectelor
tactice aleconducerii.
*ctiviti cum ar fi pregtirea intrrilor (de e"emplu ac!iziia de ec!ipament ) nutrebuie
s umple matricea cu detaliiinutile care s distrag atenia.
&lementele tactice pot fi abordate utiliz#nd alte te!nici cum sunt programelede activiti
i de costuri.
/ezultatele trebuie s apara ca ieiri provenite din activiti.
-ac activitateaeste bpredare cursuric nu este suficient s se specifice rezultatul drept
bcursuri predatec sau b36 studeni instruiic.
>n efect mai important ca rezultateste c participanii capt cunotine noi
36 studeni instruii cu cunotine noi
&mplementarea
proiectului
0mplementarea proiectului organizarea i desfasurarea efectiva a activitilor prevazute
n proiect.
'anagementul proiectului
A?
Organizarea proiectului
. %tabilirea structurii organizationale . Oameni, resurse, facilitati, parteneriate . %tabilirea
procedurilor de :
.-elegare
..iveluri de autoritate
./esponsabilitati individuale
.2ooperare
.Fucrul in parteneriat
.Fucrul in ec!ipa
. 2omunicare .%tabilire canale de comunicare pe orizontala + pe verticala
. -escrie modul cum se vor atinge obiectivele
. 'anagerul de proiect stabileste: .&c!ipa .'od de lucru + proceduri de:
.'onitorizare si control a progresului .2ontrolul riscurilor ./ezolvarea conflictelor
.&valuare .Fuarea deciziilor
Managementul
proiectului
&"ecutia mai rapida si mai ieftina a proiectelor
&conomii de effort si cost
0nvestitie de timp si effort la inceput
/ezolvarea mai rapida a problemelor
&stimarea riscurilor inainte de aparitia problemelor
2omunicare eficace = reduce numarul situatiilor surpriza
0mbunatatirea managementului financiar
0mbunatatirea mediului de lucru
2oncentrarea pe indicatori
&tapa de demaraj
&tapa de derulare
&tapa de inc!eiere a proiectului
2ontractarea finantarii
Organizarea ec!ipei si a parteneriatului
A4
,lanificarea si bugetarea activitatilor
&"ecutarea activitatilor
'onitorizarea activitatilor
&valuarea proiectului
&tapele proiectului
Fuarea deciziilor
/espectarea obiectivelor si termenelor
2oordonarea si organizarea
-ocumentarea
2olectarea si difuzarea informatiei
'onitorizarea si evaluarea
2oordonarea parteneriatului
-elegarea responsabilitatilor
9ormarea ec!ipei, managementul resurselor umane
:estionarea operationala
:estionarea riscurilor
:estionarea conflictelor
'anagementul proceselor de implementare
'anagementul timpului
'anagementul financiar
'anagementul calitatii si managementul sc!imbarii
'anagementul resurselor umane
'anagementul conflictelor
'anagementul comunicarii
'anagementul riscurilor
'anagementul proceselor de ac!izitii
'olul ec/ipei de proiect pe diferite faze ale
proiectului
9aza de demaraj
$. 9inalizare aranjamentecontractuale
1. Bnt#lniri de demarare
7. -efinitivarea relaiilor de lucru cu prile interesate
<. 'obilizarea resurselor
3. /evizuirea planului de aciune
?. -efinitivarea
9aza de derulare
$. *sigurarea resurselor
AA
1. 0mplementarea activitilor i obinerea rezultatelor
7. 'onitorizarea i e"aminarea progresului
<. /evizuirea planurilor operaionale
3. /aportarea asupra progresului
evaluare
sistemului de
,osibilitile de modificare a planului de activitate sunt reduse i trebuie
argumentate n faa finanatorului,uneori fiind necesar un acord e"pres al acestuia nainte
de a le efectua -activitile trebuie planificate c#t mai bine nca din faza elaborarii
proiectului
8ugetul poate fi modificat numai ntre anumite limite destul de reduse, orice
modificare major neaprobata n prealabil de finanator duc#nd la nc!eierea contractului
de finanare
%e recomanda respectarea ec!ipei proiectului care a fost prezentat n cadrul
cererii de finanare i ane"ele sale -modificrile justificate trebuie argumentate
,entru ac!iziiia de bunuri este necesara
respectarea Fegii *c!izitiilor ,ublice
9inanatorul solicit, de regul, organizarea n mod separat a evidenei financiar-
contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice
distincte etc.)
%e semneaz contractul de finanare,
$. ,rograme descentralizate (&": 9onduri %tructurale) = %e poate incepe c!eltuirea
contributiei proprii dupa care se cere rambursarea lor de la *utoritatile de plata
1. ,rograme centralizate (&": ,24) -%e acord o prima tran din suma total
acordat ca finanare nerambursabil (dup eventualele modificri ale bugetului) i se
ncepe activitatea proiectului.
&mplementarea proiectului = Proiecte
centralizate
%e semneaz contractul de finanare ntre 2ontractant i 9inanator
%e semneaz contractele individuale cu fiecare partener din proiect
%e semneaz *cordurile de partenariatcare stabilesc regulile de funcionare ale
proiectului i responsabilitile.
%e acord prima tran din suma total acordat ca finanare (dup eventualele
modificri ale bugetului) i se ncepe activitatea proiectului.
-up ce proiectul a fost aprobat i s-a obinut finanarea lui, ncepe cea
maiimportant parte a proiectului =implementarea.
0mplementarea proiectului presupune utilizarea resurselor care sunt alocate n
mod eficient i cu costuri minime de timp i bani, pentru atingereaobiectivelor
proiectului.
AE
.eutilizarea resurselor financiare aprobate si planificate inca in faza de proiectare
este considerata o nerealizare
7ncadrarea instituional a
proiectului
%copul unui proiect european este de a crea o sc!imbare substaniala n cadrul
instituiilor care au cerut finantarea.
,roiectul trebuie s fac parte din obiectivul instituiei care l-a propus.
,articiparea la un proiect european necesit alocarea de mult timp din partea
personalului te!nic i administrativ.
&maginea proiectului-&mplicarea tuturor
partenerilor
0mplicarea tuturor partenerilor n proiect este esenial.
0mpactul programului respectiv va fi mult mai puternic, i realizrile lui mai mari, dac
e"ist o participare ec!ilibrat a tuturor instituiilor partenere.
%tructura organizationala
2ontractantul
2ontractantul unui proiect comunitar este o instituie legal i financiar responsabil
pentru banii primii.
*ceast instituie numete o persoan fizic care este responsabil de contract
E6
/esponsabilitile contractorului sunt:
*dministrarea finanrii ,&2.
0nformarea partenerilor asupra regulilor contractuale i alocarea de fonduri doar pentru
obiectivele prevzute de contract.
Derificarea i controlul modului n care sunt c!eltuii banii.
Bntocmirea de rapoarte, n colaborare cu coordonatorul, pentru instituia finanatoare a
proiectului.
Coordonatorul
2oordonatorul ,&2 este un personaj-c!eie n cadrul proiectului.
/olul coordonatorului trebuie s fie bine definit i unanim acceptat nc de la nceputul
proiectului.
0mplementarea proiectului revine ec!ipei manageriale a proiectului.
,rincipalele obligaii ale coordonatorului sunt:
%a coordoneze activitatile proiectului
%a conduca ec!ipa de proiect
% asigure ncadrarea instituional a proiectului.
% trateze fiecare activitate ntr-o manier strategic i s asigure ocapacitate de
susinere pe termen lung arezultatelor proiectului.
Sarcinile coordonatorului includ:
*tingerea obiectivelor proiectului utiliz#nd metode de planificare n vederea pregtirii
unei strategii de implementare.
,lanificarea activitilor i stabilirea intrrilor i ieirilor.
%electarea de indicatori de performan realiti i msurabili.
&laborarea de planuri de munc i termene realiste bazate pe resursele disponibile i pe
posibilitile ec!ipei manageriale.
-eterminarea necesitilor organizaionale pentru implementarea proiectului i stabilirea
responsabilitilor ntre parteneri i n cadrul ec!ipei manageriale.
>rmrirea activitii partenerilor i a ec!ipei manageriale.
Tinerea unei evidene contabile riguroase.
'onitorizarea proiectului pentru a se putea aduce ajustri la timp at#t activitilor n
curs de derulare c#t i celor planificate a se derula.
;rimiterea de rapoarte ageniilor i instituiilor responsabile cu proiectul cum ar fi
2omisia &uropean sau ageniile comunitare sau naionale a diferitelor programe.
Comitetul director
2oordonatorul i contractorul nu pot conduce i lua deciziile singuri.
&ste un grup responsabil cu managementul proiectului asemntor unui consiliu de
administraie ntr-o societate comercial, denumit comitet director sau altfel.
%e alege din institutile partenere
E$
%tabilete politica general i strategia proiectului.
*sigur respectarea regulilor programului
n cadrul cruia se desfoar proiectul.
Deg!eaz la atingerea obiectivelor n termenele acordate si a disciplinei financiare a
proiectului.
*prob deciziile coordonatorului
&valueaz desfurarea i progresele nregistrate de proiect
#c/ipa managerial
9ormarea ec!ipei trebuie s constituie o preocupare major pentru
coordonatorulproiectului.
Orice proiect se bazeaz pe un numr mic de persoane de baz.
'embrii ec!ipei manageriale trebuie s fie n mod oficial desemnai.
2oordonatorul trebuie s se asigure c autoritile corespunztoare sunt avizate n
legtur cu compoziia ec!ipeimanageriale.
Personalul au>iliar
%arcinile unui administrator cuprind urmtoarele:
activiti de secretariat.
transfer de fonduri i contabilitate.
organizarea ntrunirilor.
rezolvarea problemelor te!nice legate de deplasri.
organizare i planificare problemelor de cazare, mas ale partenerilor.
,rincipalele documente de referin sunt:
= 2ontractul
= ,ropunerea de ,roiect aprobata
= 8ugetul si ,lanul de *ctiviti /evizuit
= 2onventia de parteneriat
= /egulile operationale
= :!idul administartiv-financiar al programului
= -ocumente diverse
Bn toate situaiile 2ontractantul trebuie s pstreze pentru control urmtoarele documente:
2!itanele pentru toate c!eltuielile.
2ontactele de ac!iziie de ec!ipament i de subcontractare.
2ertificatele de origine european a ec!ipamentelor ac!iziionate.
8iletele de transport
2onveniile pentru toate persoanele careau fost pltite din banii proiectului
'odul de luare a decizilor n cadrul 2omitetului -irector i al ec!ipei manageriale.
%tabilirea 'anagerului e"ecutiv al proiectului i atribuiilor acestuia.
/egulile de funcionare ale ec!ipei manageriale.
E1
/egulile de transmitere a deciziilor ec!ipei manageriale ctre 2omitetul -irector i
procedurade adoptare a acestora.
'odul de informare a personalului din instituiile participante la proiect despre
desfurarea activitilor proiectului i oportunitile pe careacesta le prezint.
'odul i procedurile de selectare n >niversiti a personalului didactic i administrativ
care va lucra n cadrul proiectului i a aceluia care efectueaz mobiliti n cadrul
proiectului.
'odul i procedurile de selectare n >niversiti a studenilor care efectueaz mobiliti
n cadrul proiectului.
'odul i procedurile de selectare n ntreprinderi apersonalului care efectueaz
mobiliti sau particip la alte activiti n cadrul proiectului.
'odul n care se va face n cadrul proiectului ac!iziia de materiale didactice,
cri,ec!ipamente, precum i repartiia lor ntre partenerii din proiect.
,rocedurile de subcontractare de activiti ctre firme specializate.
-isiminarea pe o scar ct mai larg a rezultatelor proiectului n toate rile participante.
$.&videnierea problemelor trecute npropunerea de proiect.
1.2onstruirea grafului cu probleme i legturile dintre ele.
7./eformularea problemelor din propunereade proiect ca obiective.
<.&videnierea obiectivelor specificate npropunerea de proiect.
3. 2ompararea obiectivelor specificate nproiectul iniial cu obiectivele rezultate din
problemele reformulate
?. 2onstruirea grafului cu obiective i legturile dintre ele
4. *naliza inconsecvenelor n proiectareaproiectului
A. 9ormularea de ntrebri pentru realizareaetapei urmtoare a proiectului i care vor
conduce la reproiectarea acestuia.
E. ,regtirea 'atricei Fogice, a planului deactiviti de resurse i a planului
financiarutiliz#nd aceeai metod, descris deja nfaza de proiectare.
Orice activitate care se desfoar n cadrul unui proiect trebuie urmtoarele
componente:
d -efinirea obiectivelor
d ,lanificarea
d &"ecutarea
d 'onitorizarea
d -ocumentarea
d /aportarea
d 2omunicarea
s aib
O*iecti+ele proiectului ofer informaii despre:
cerine legate de sarcinile proiectului
efecte care trebuie obinute + evitate
E7
criterii privind soluiile preconizate,referitor la standardele de calitate ale unui proiect
sau proces
riscuri + probleme evitate + rezolvate
Definirea
o*iecti+elor
,rincipii:
9ara ideile prestabilite privind o anumit soluie.
;oate soluiile rezonabile trebuiesc luate n considerare.
Obiectivele trebuie formulate pe c#t posibil operaional.
*bordarea unui obiectiv trebuie s fie direct, e"plicit i inteligibil pentru toi
participanii.
;oate efectele care ar putea avea o influen asupraalegerii soluiilor, trebuie
avute n vedere n formulareaobiectivelor.
9ormularea unui obiectiv trebuie nu numai s includ rezultatele pozitive ce se
vor obine, ci poate, de asemenea, s prezinte efectele nedorite ce vor fi evitate si caile de
iesire din situatia nedorita.
Obiectivele trebuie sa fie ambiioase dar realizabile.
>na dintre posibilitile de a prezenta obiectivele ntr-un mod eficient este aceea
de a le mpri n @obiective de sistem@ i @obiective de aciune@
Bn procesul de stabilire a obiectivelor urmtoarele ntrebri trebuie avute n
vedere:
2e trebuie obinutC
2ine (persoan sau grup de persoane)C
2#nd (termen limit)C
Bn ceea ce privete obiectivele detaliate, urmtoarele reguli trebuie luate n
considerare:
= Obiective bine definite.
= 9olosirea unui vocabular obinuit (cu acordarea atenia cuvenite termenilor de
specialitate).
= -escrierea precis sarcinilor.
>rmtoarea subdivizare a obiectivelor detaliate n dou categorii este important
i deseori folosit:
Obiective de tip &%;& .&2&%*/,
Obiective de tip &%;& -& -O/0;,
E<
,lanificarea
Planificarea presupune respectarea urmtoarelor reguli:
%e va face o planificare a coninutului, bugetului,a timpului avut la dispoziie c#t
i a finaliti aciunii care se dorete ndeplinit.
%e vor stabili responsabilitile.
%e va numi de fiecare dat un responsabil care s neleag i s accepte sarcina
care i-a fostncredinat.
,lanul se va face n scris i va fi discutat n cadrul grupului de management al
proiectului.
9inalitile trebuie s fie clar definite (c#ndestimai c vor fi atinse obiectivele
propuseC).
#>ecuia
,entru a uura activitatea managerial trebuie s fie dezvoltate ,rocedurile
Operaionale %tandard (,O%-urile) i documente standardizate n cazul aciunilor
repetitive, dup cum urmeaz:
;ransferul de bani.
E3
,li pentru participanii la programele demobilitate.
-otarea cu ec!ipament.
%tate de funcii pentru activiti academice i administrative
Bntruniri.
/aportare i distribuire de informaii.
#+aluarea -
Monitorizarea -
!uditul
&valuare &valuarea eficienei, eficacitii, relevanei i
durabilitii
politicilor i aciunilor de sprijin
'onitorizare *naliza continu a progresului proiectului pentru a urmri
ndeplinirea rezultatelor planificate cu scopul de a mbunti
procesul de luare a deciziei de management
*udit . *naliza legalitii i a regularitii c!eltuielilor
proiectului i a venitului (de e"emplu =
conformitatea cu legile i reglementrile
e"istente i cu criteriile i regulile contractuale
aplicabile . *naliza utilizrii fondurilor proiectului n mod
eficient i economic
. *naliza utilizrii fondurilor proiectului n mod efficient pentru
scopul intentionat
#+aluarea proiectului
&valuarea reprezint emiterea de judeci privindprogresul nregistrat pe calea
atingeriiobiectivelor propuse.
E?
'otivele pentru care activitatea unei ec!ipe pe durata proiectului este evaluat,
sunt:
= factori interni (care provin din interiorul instituiei: membrii ec!ipei, consiliul de
conducere, angajai)
= factori e"terni (beneficiari, finanatori, contractani, O.:, publicul general).
Factorii interni
pentru a verifica dac proiectul se desfasoara conform planificarii
pentru a obine informaii i reacii privindceea ce facem, necesare n luarea deciziilor
pentru aprecierea performanei ec!ipei n raport cu standardele deperforman interne,
n scopul mbuntirii performanei ec!ipei de proiect
#+aluarea
Factorii e>terni
pentru c finanatorii doresc s se asigure defaptul c instituia c!eltuiete banii
aa cum este prevzut n cererea de finanare
pentru aprecierea performanei instituiei n raport cu standardele de performan
e"terne
pentru a arta c suntem competitivi prin prismacost-beneficiu
pentru a ne compara activitatea cu ale altorinstituii similare
&valuarea se concentreaz asupra a patruaspecte principale:
= resurse investite,
= activiti desfurate,
= rezultate obinute,
= beneficii realizate.
,entru a putea fi realizat, evaluareanecesit, n cele mai multe cazuri,culegerea de date
pe toat perioadaderulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului
&valuarea
E4
&valuarea
;ipuri de evaluare
%ituatia dorita 8eneficii %ustenabile si impact
%ituatia
prezenta
EA
;imp
&valuare &valuare e"-post &"-ante &valuarea (impact)finala
*naliza intermediara
&valuare pe parcurs
&valuarea-%copurile
%copuri declarate
2ontrolul proiectului
,erfectionarea implementarii
*cumularea de e"perienta in
managementul proiectelor
-iseminare bune practici
%copuri ascunse
,romovarea unei imagini mai bune decat in realitate
&valuarea-Obiectivele
&valuarea procesului de realizare a proiectului
'anagement, proceduri, mecanisme, relatii, solutii
&valuarea performantelor
&ficienta (rezultate + resurse, costuri reale +
planificate
&ficacitate (obiective realizate + planificate)
&valuarea impactului
,articipare la program, vizibilitate, efecte
multiplicatoare, efecte de antrenare,5.
&valuarea sustenabilitatii
9inanciara
Organizationala
-e piata
*uditul financiar
9inanciare
2um se c!eltuie fondurile.
,olitice
-iferite grupuri de interese isi disputa programele
'anageriale
&"perienta de management insuficienta
;e!nice
'asurarea rezultatelor unor programe este dificila
Fegale
EE
'onitorizarea este procesul de colectaresistematic i analizare a informaiilor cu
privirela activitile ec!ipei instituiei.
'onitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod
curentinformaiile pot fi indicatori:
= cantitativi
= calitativi
,lanul de evaluare trebuie s cuprind referiri la:
= modul cum vor fi culese informaiile cu privire laderularea proiectului (cum se va
face monitorizarea)
= felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i s-au obinut
rezultatele preconizate.
%istemul de monitorizare trebuie s se constituie dup cum urmeaz:
Bndeplinirea sarcinilor pe termen lung
,lanificarea i revizuirea pe termen scurt
Dizitele coordonatorului
Bn proiectarea sistemului de monitorizare e"ist cinci etape:
$. *naliza obiectivelor proiectului
1. /evizuirea procedurilor de implementare
7. /evizuirea indicatorilor
<. ,roiectarea formelor de raportare
3. ,repararea i implementarea planului de monitorizare
'onitorizarea
,asul 2ontinut
$. colectarea -indicatori pentru obiective la toate nivelurile matricei logice
datelor (fapte, -calitatea si adecvarea actiunilor c#t si utilizarea resurselor
observatii, (performanta)
msurtori) -mediul proiectului (indicatori pentru prognoze)
,documentarea) -impactul proiectului
lor -cooperarea cu publicul-tint si cu partenerii
1. *naliza si concluzii
(interpretare)
-comparatia dintre progresul planificat si cel real, identificarea devierilor de
la plan si concluzii -sc!imbri n proiect si consecintele lor asupra proiectului
concluzii
$66
-comparatia dintre mecanismele si procedurile de organizare si coordonare cu publicul
planificate si cele folosite, identificarea devierilor de la plan, concluzii
7. recomandri si -ajustarea programului de activitti si resurse
corectii -ajustarea obiectivelor
-ajustarea mecanismelor si procedurilor de cooperare
Monitorizarea
'onitorizarea creaz baza informaional necesar pentru indrumarea proiectului i
luarea de decizii n timpul implementrii.
-eoarece monitorizarea nu se face numai de ctre beneficiarii proiectului, ci i de ctre
diferite organisme nationale sau ale 2&, trebuie decis care sunt informaiile necesare
pentru a controla procesul de implementare i cum pot fi
,rincipalele probleme nt#lnite la revizuirea indicatorilor sunt:
,rea muli indicatori
0nformaii pertinente
0ndicatori complicai
2oncentrarea ateniei asupra indicatorilor
'onitorizarea
'onitorizarea activitilor compar timpulplanificat cu cel realmente folosit
pentru adesv#ri o anumit activitate.
,rincipalul instrument este planul anual, care trebuie s fie suficient de detaliat
pentru apermite o asemenea comparaie.
$6$
;ermenele-limit sunt definite ca punctele p#n la care, o anumit activitate
trebuie definitivat,
,unctele de reper (milestones) sunt evenimente c!eie cu un rol important n
implementareaactivitilor, care ofer o msur a progresuluic#t i o int pentru ec!ipa
de proiect.
2ele mai simple puncte de reper sunt termenele limit. *tt termenele limit c#t i
reperelealctuiesc baza de monitorizare i management
-evierile individuale de la plan, trebuiesc luate in calcul privind consecinele
asupra ntreguluiansamblu de aciuni i resurse. 2auzele acestor deviaii trebuiesc
analizate i planificareantregului proiect poate necesita ajustri.
-ac termenele limit pentru activiti ajunse peIcalea critic sau care
influeneaz temporizareaaltor activiti nu pot fi atinse, ec!ipamanagerial trebuie s
ajusteze planificarea i distribuia resurselor
/esursele inclusiv resursele umane trebuie s fie disponibile la momentul n care
sunt cerute, ncantiti suficiente i de calitate corespunztoare. -e regul, timpul
necesarobinerii lor este subestimat.
'onitorizarea resurselor ajut la stabilirea eficienei implementrii,, calculnd-o
sub forma raportului dintre cantitatea de resurse utilizate i rezultatele obinute.
'anagementul adecvat al folosinei resurselor presupune identificarea devierilor
de la programi corectarea lor dac este necesar.
2ontrolul fondurilor presupune treceri regulate n revist ale bugetului, i, dac
este cazul,eventuale revizuiri ale acestuia.
'odificri majore ale bugetelor pot necesitaamendamente la contracte sau nelegeri
definanare.
'onitorizarea rezultatelor se bazeaz peindicatorii acestora. 0ndicatorii reprezint
situaia dorit la o anumit dat sau la sf#ritul unei perioade de planificare.
*cest lucru nu este suficient pentru managementul proiectului,
deoarece,necesitatea lurii de decizii apare la intervalemai scurte dec#t cele de
planificare.
/ezultatele trebuiesc descompuse n rezultate interimare i sunt descrise de
indicatori adiionali, care acoper perioada relevant de planificare.
,rogresul este estimat prin comparaia dintre o situaie iniial i cea curent.
;rebuie luat n considerare i multitudinea de a implementrii proiectului.
Monitorizarea
prognozelor 0ipotezelor;
prezumptiilor3
,rognozele pot fi monitorizate pe baza de indicatori i surse de verificare.
'onitorizarea va fi similara cu monitorizarea rezultatelor, oferind o vedere de
ansamblu asupra realizrilor n direcia ndepliniriiprognozelor i va oferi remarci
relevante i sugestii de msuri corectoare.
'anagementul proiectului trebuie s reacioneze rapid n cazul n care prognozele
nu se adeveresci pot periclita proiectul, managerii acion#nd prin ajustarea planificrilor,
nt#lniri cu parteneriii prile interesate, etc.
$61
;abelele de monitorizare se pot gsi i n alctuirea rapoartelor de progres ale
proiectului.-ac este nevoie, pot fi adugate i alte prognoze, cum ar fi factori omii
iniial, sau
riscuri aprute ulterior n mediul proiectului
Monitorizarea impactului urmrete:
= efectivitatea proiectului,
= efectele secundare neincluse n faza de proiectare
= impactul negativ
*ceste efecte devin evidente n timpul implementrii sau c!iar mai t#rziu.
'onitorizarea impactului ar trebui derulat pe ntreg parcursul proiectului.
Bn afar de nivelul proiectului, pentru partenerii din proiect, analiza devine foarte
important pentru evaluare, modificri strategice i formulri de politici pentru proiecte
viitoare.
Monitorizarea efectelor i a impactului difer de celelalte tipuri de monitorizri
prin:
= -urata mare de timp a observaiei propriu-zise,de la definitivarea proiectului p#n la
apariia beneficiilor i impactului.
= &valuarea va implica feedbacQ direct de la publicul-int, c#t i o evaluare din
parteaacestuia.
= ;rebuie facuta distincie ntre sc!imbrile datorate proiectului i cele care s-ar fi
produsdin alte motive.
= ,rocedura i instrumentele de monitorizare a impactului sunt aceleai ca
pentrumonitorizarea rezultatelor: colectarea de date sub form de tabele i secvene
temporale etc
Documentarea
-ocumentarea este necesar naintea nceperii oricrei activiti. &ste recomandabil s se
noteze fiecare activitate ndeplinit, cum ar fi un curs intensiv sau o vizit de
monitorizare, etc.
'aportarea
%e face conform cerintelor contractului
9orma, nr. e"emplare, subiecte, periodicitate
0mplica:
/apoarte intermediare
/aport final
rapoarte de evaluare
/apoarte speciale, la cererea finantatorului
$67
/apoarte te!nice
/apoarte financiare
Raportarea
&"ist dou mecanisme importante pentru comunicarea informaiilor:
/apoartele de evoluie a proiectului.
Obiectivele ce trebuiesc atinse:
e 'atricea logic, trebuie identificaii ca ieiri indicatorii de realizare (cantiti, calitatea,
timp). e ,lanul de activiti, trebuie stabilii termenii limit pentru realizarea diferitelor
activiti . e ,lanul de costuri, trebuie estimate i planificate c!eltuielile.
*naliza evoluiei proiectului
Raportarea
/apoartele trebuie s cuprind:
= >n rezumat al stadiului actual al proiectului comparat cu indicatorii pentru
obiectivelespecifice i ieiri.
= ,rincipalele activiti desfurate pe durata lacare se refer raportul.
= 2!eltuielile pe perioada de raportare inclusiv date financiare cumulate comparate
cubugetul disponibil i cu programul dec!eltuieli.
= &stimarea numrului beneficiari pe peperioada de raportare.
= ,roblemele curente i anticipate, inclusiv msuri de remediere.
= ,rincipalele activiti i termene planificate
!uditul
*uditul financiar -verificarea legalitii i regularitii veniturilor i c!eltuielilor
*uditul de performan -e"aminarea celor trei &-uri
= &ficien
= &ficacitate
= &conomie
Obiectivele auditurilor: =% evalueze atingerea obiectivelor si obtinerea
rezultatelor conform indicatorilor abrobati =% e"prime o concluzie privind respectarea
regulilorfinanciare si c!eltuirea banilor in scopurile aprobate.
%unt realizate de ctre:
= 9irme profesioniste de audit sau auditori ai 2omisiei &uropene.
= 2ompartimentele de audit intern, organizate la nivelul instituiilor identificate ca
*genii de 0mplementare
$6<
!uditul -Criterii
2onformitate= se refer la compatibilitateaactivit ilor i finan elor proiectului cu
legile i reglement rile aplicabile i regulile relevante men ionate n contractele
standard i n documentele cone"e cum ar fi condi iile generale i specifice pentru
proiectele ,!are
&ficien i &conomie= se refer la faptul c rezultatele proiectului au fost ob inute cu
costuri rezonabile auditul evalueaz modul de utilizare a resurselor i pe baza
componentelor demanagement a proiectului (managementulriscului, comunicarea,
monitorizare) se potformula criterii de audit specifice proiectului
&ficacitate= se refer la contribu ia rezultatelor la ndeplinirea %copului proiectului i
la modul n care ipotezele au afectat realiz rile proiectuluiinclude i o evaluare a
beneficiilor aduse grupurilor int.
!uditul
&tapele organizrii unui audit sunt :
= identificarea nevoii de audit i stabilirea obiectivelor i a ariei de acoperire a auditului
=pregtirea auditului (pregtirea ;ermenilor de /eferin)
= selectarea unei firme de audit
= realizarea efectiv a auditului de ctre firma e"tern de audit
= raportarea rezultatelor i analizarea acestora
=urmrirea rezultatelor = const n monitorizarea procesului de implementare a
!uditul intern
-esfurarea activitii de audit intern se bazeaz pe utilizarea instrumentelor de control.
0nstrumentele de control sunt: =preventive =aciuni care descurajeaz apariia unor
evenimente nedorite (reglementari,proceduri, auditul, separarearesponsabilitatilor)
= detective =aciuni care descoper evenimentele nedorite care au avut loc (verficarea
informatiilor, auditul, revizuireaactivitatii de catre conducere)
= corective =aciuni care corecteaz evenimentele nedorite care au avut loc (raportarea
neregulilor, instruirea, auditul).
/spunsurile la mesajele i corespondena primite
-istribuirea informaiei n cadrul ec!ipei
Bnt#lnirile de lucru ale proiectului
$63
Pe durata desfurrii proiectului sunt
recomandabile urmtoarele:
,lanificarea nt#lnirilor pentru a pregti n majoritatea programelor :
>n plan de mobilitii i a documente privitoarela cele mai importante reguli
contractualerelevante pentru proiect.
>n proiect-propunere pentru ,lanul /evizuit de *ctivitate i 8ugetul al
proiectului (,/*8).
'onitorizarea nt#lnirilor unde trebuiesc stabilite:
obiectivele proiectului,
rolurile partenerilor, o
o actualizare a activitilor desfurate n cadrul proiectului.
Managementul financiar se refer la:
%tabilirea bugetelor.
Operaiunile bancare.
9ormalitile de efectuare a plilor.
'onitorizarea.
/aportarea c!eltuielilor efectuate comparativ cu cele planificate
,regtirea bilanurilor financiare.
ugetul re+izuit tre*uie s fie:
&ligibil
-etailat
&c!ilibrat
,lanului de venituri i c!eltuieli (cas!floS) arat:
*t#t c!eltuielile c#t i sursele de venituri
*nalizeaz veniturile i c!eltuielile pe o perioad de timp dat.
,ermite stabilirea balanei de pli i a fondurilor disponibile ceea ce este
important pentru aestima dac se poate face o c!eltuial la o dat anumit.
#l este un instrument important de
planificare deoarece:
,rezint situaia financiar a proiectuluidintr-o singur privire.
&ste uor de citit c!iar de persoanele fr pregtire financiar.
%ub form informatic, pe calculator,poate fi foarte uor reactualizat.
/eprezint forma de baz a raportrii financiare.
$6?
Documentele financiare cel mai des utilizate sunt
/egistrul de cas cu intrri duble
/egistrul de cas cu intrri simple
Contractorul poate pltii partenerii din proiect prin:
Drsarea unei pri din finanarea primit de la 2omisie
/ambursarea c!eltuielilor pe baza de documente justificative
Multe moti+e pot face ca situaia financiar real s difere de cea planificat:
inflaia,
creterea preurilor,
variaia ratelor de sc!imb valutar,
modificarea cantitilor cumprate.
Principalele puncte ale *ugetului 8nt?lnite la proiectele de cooperare europene sunt:
2!eltuieli cu personalul.
2!eltuieli pentru mobiliti.
*c!iziionarea de ec!ipament.
*lte costuri.
2osturi de subcontractare
2!eltuielile generale.
C/eltuielile cu personalul pot fi clasificate 8n urmtoarele categorii:
2!eltuieli administrative
Bndemnizaii pentru activiti academice
2osturi de suplinire
O atenie deose*it tre*uie acordat limitrilor contractuale; cum ar fi:
%uma minim de c!eltuit pentru ec!ipament
Fimite impuse transferului de fonduri ntre prile bugetului
Fimita superioar pentru costurile de personal i de ntreinere
%uma ma"im acordabil mobilitilor.
%uma ma"im pentru c!eltuieli desubcontractare
%uma ma"im pentru c!eltuieli informatice
$64
Procedurile tre*uie s includ:
2ererile de transfer al partenerilor ctre contractor.
.otificarea transferului de ctre contractor ctre parteneri.
Contractorul tre*uie s se cunoasc :
.umele i adresa bnci la care parteneriiau desc!is un cont n numele proiectului.
.umrul i tipul contului.
.umele persoanelor autorizate s lucreze cu acest cont.
Mo*ilitatea
roiectele de mobilitate cuprind ! tipuri de ac"iuni:
,lasamentele
%c!imburile
Dizitele de studii
'obilitatea
Fa selectarea persoanelor pentru un program de formare continu se vor lua n
considerare:
a) 'otivaia pentru a nva b) ,lanuri legate de carier c) >tilitatea imediat a
candidatului d) .ivelul competenei lingvistice ,rogramele de instruire a personalului n
instituiile >&
'odul n care se va derula programul de instruire:
&"ist un program de instruire n cadruldepartamentului gazdC
&ste documentatC
&"ist materiale scriseC
2are sunt realizrile departamentuluiC
2#i oameni au fost instruii anul anteriorC
2e membri ai personalului sunt responsabili cu instruireaC
%eful departamentului susine programul deinstruireC
&"ist planuri care s i implice i pecolaboratorii strini n activitile instituieiC
!specte practice ale sc/im*ului de personal
Bnceperea sc!imbului de personal
2orespondena cu eventualii participanii,beneficiarii de mobiliti s aib nevoie
de scrisori de recomandare din parteacoordonatorului proiectului sau a oficiului naional
care gestioneaz programul din careface parte proiectul ctre:
bnci pentru desc!iderea de conturi i transferul de bani.
biblioteci universitare pentru accesul la fondul documentar.
$6A
Se +or lua 8n considerare urmtoarele:
%tagiul practic va trebuii s ajute la dezvoltarea abilitilor personale i profesionale ale
participanilor.
2are este scopul preconizat c#t i impactul unui stagiu practic asupra instituiei gazdC
Pregtirea tre*uie fcut 8n domeniul:
de specialitate academic, prin lecturi pregtitoare, analiza comparativ a programelor
analitice, frecventarea unorseminari + cursuri speciale nainte denceperea studiilor.
cunotinelor generale referitoare lageografia, istoria, specificul rii, oraului,
universitii n care se vor duce.
obiceiurilor, tradiiilor locale.
#ste recomanda*il ca +izitatorii s primeasc la sosire o map care s
conin:
0nformaii privind cazarea, masa,transportul local i c!eltuielile necesare.
Zarta oraului + ,lanul universitii.
%ugestii privind magazinele cele mai apropiate.
Focalizarea bncilor
Focalizarea bibliotecilor
,unctele de interes cultural i turistic
Pro*lemele pot aprea atunci c?nd nu e>ist o:
Diziune strategic a dezvoltrii universitilor n rile est europene i n special n
/om#nia.
Bnelegerea conceptelor de baz dup care funcioneaz proiectele ,&2.
Bnelegerea mecanismelor de finanare ale >&
Managementul conflictelor
Sursele de conflict
0ntelegerea diferita a obiectivelor proiectului
= nenelegerea lor de ctre angajai
= diferene de percepute in cadrul ec!ipei de proiect
= diferene de percepute intre parteneri din aceeasi tara
= diferene de percepute intre parteneri din tari diferite
Fipsa de proceduri si documentatie privind desfurarea activitilor
= planul de activitati si graficele de timp
= atributiile personalului
= alocarea resurselor
= costurile i bugetul
$6E
= incertitudini de natur te!nic
,robleme de comunicare
= comunicare interpersonala
= comunicare interculturala
,robleme de personalitate.
7n aceste sens este necesar s se 9tie c:
9ondurile pentru proiecte pot fi c!eltuite numai pentru activiti legate de obiectivele
proiectului aa cum au fost definite n contract i n celelalte acte oficiale ale proiectului.
2ontractorul este cel care decide i aprob cum vor fi c!eltuite fondurile.
!planarea
conflictelor
'anagementul conflictelor
$ *nticiparea problemelor. *cestea se vor ivi cu siguran.
1
,strarea calmului. 2oordonatorul are responsabilitatea de a ine situaia sub control.
7 -iscutarea tuturor problemelor. .iciodat nu se va trece peste o c!estiune
nerezolvat.
< -iferenierea ntre personal i profesional.
.imeni nu are datoria de a educa pe cineva ci de a colabora la derularea cu succes
a proiectului.
3 O ntrebare important: este aceasta o problem real sau doar rezultatul diferenelor de ordin lingvistic sau
cultural dintre parteneriC
? 'ulte probleme apar n urma lipsei de comunicare ntre parteneri.
4 .imeni nu trebuie criticat fr argumente serioase.
A %e va negocia i se va cdea de acord atunci c#nd este posibil.
*rta negocierii const n rezolvarea problemelor fr a lsa impresia c cellalt a
greit n totalitate.
E -in conflicte trebuie s nvee toi.
*.%H>-&/
$$6
oamenii rezist sc!imbrilor
c#nd este vorba de sc!imbri care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu
ei clar i desc!is, din timp, nu n ultima clip
trebuie insistat asupra laturii pozitive a sc!imbrii i nu este bine s fie nvinuit
cineva pentru apariia acesteia (c!iar daca acesta esteadevrul)
noile detalii privind organizarea proiectului,graficul de timp, obiectivele trebuie
aduse la cunotina tuturor n mod clar
membrii ec!ipei trebuie asigurai de sprijinulpropriu al ',, c!iar dac asta
nseamn timpinvestit n discuii *.%H>-&/
comunicarea verticaln susi n jos, bazat pe relaii ierar!ice
comunicarea orizontal+lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierar!ic
comunicarea diagonal+ mi"t, care include totodat i comunicarea cu tere pri,
cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii.
Comunicarea
Finalizarea
proiectului
0nt#lnire cu deintorii de interese pentru a obine aprobarea lor final asupra
proiectului
0nc!eierea angajamentelor contratuale cu furnizorii, e"perii+ consultanii i
beneficiarii
;ransferarea responsabilitile ctre alte persoane +instituii + organisme, dac este
nevoie
&lierarea personalul sau reangajarea lui ctre alte prioriti sau proiecte.
&liberarea resurselor (materialele i ec!ipamentele) astfelnc#t s poat fi
disponibile pentru alte lucrri+proiecte.
0ntocmirea rapoartului financiar final al proiectului (acesta include costurile
totale, plata facturilor i nc!iderea bilanurilor contabile)
-ocumentarea rezultatelor proiectului astfel nc#t proiectul s poat fi folosit ca o
baz de plecare pentru dezvoltari ulterioare.
,redarea responsabilitilor partenerilor locali
*sigurarea planurilor de ntreinere
*sigurarea c abilitile relevante sunt efectiv transferate
2ontribuia la asigurarea cerinelor privind costurile recurente
F!"! D# !%!$&"!
Componentele de *az ale
unei propuneri de proiect
/ezultate,
,agin de titlu evaluare i
/ezumat sustenabilitate
$$$
Kustificarea
2apacitate necesitii organizaional
Obiectivele :rafic de timp proiectului 8uget i
-escrierea rentabilitatea proiectului i a costurilor planului operaional
*ne"e
O propunere *un . . .
Bncepe cu o idee
-escrie nevoia bun proiectului,
&ste bine obiectivele,documentat activitile,
*tinge prioritile rezultatele finanatorului preconizate, modul
&ste bine scris de evaluare,
>rmrete sustenabilitatea i instruciunile de graficul de timp
redactare
-emonstreaz eficiena c!eltuirii banilor alocai
&nitierea unui proiect
. -e ce este nevoie de un proiect C
. %e identifica necesitatile interne (de dezvoltare, sc!imbare, imbunatatire a
performantelor) = problema la care raspunde proiectul
. %electarea domeniului proiectului
. *precierea relevantei proiectului pentru organizatie . Derificarea resurselor
disponibile . 0dentificarea surselor de finantare . %tabilirea obiectivelor . 0dentificarea
posibilitatilor de valorificare ulterioara a
rezultatelor
. &stimarea obstacolelor potentiale
. 2rearea ec!ipei de pregatire a proiectului
. %tabilirea gradului de implicare a conducerii organizatiei in sprijinirea proiectului
&dentificarea
Pro*lemei
. ,roblema: o abatere de la situatia prevazuta (disfunctionalitate, anomalie, conflict, etc.) .
/ezolvarea problemei: identificarea cauzelor si a
actiunilor corective + preventive necesare
. &tapa de diagnostic
. 0dentificarea solutiilor potentiale
. *legerea solutiei adecvate
. *plicarea deciziei
. ,roiect G o problema aleasa pentru a fi rezolvata . O problema bine aleasa:
. &"prima nevoi ale unui grup tinta bine determinat . &ste concreta . &ste urgenta .
/ezolvarea ei presupune un parteneriat
*legerea celei mai potrivite probleme specifice
,roblema trebuie sa fie corelata cu misiunea si activitatile organizatiei
$$1
,roblema aleasa poate motiva oamenii sa se implice in aplicarea solutiei propuseC
&"ista o tinta clara C
Obiectivele pot fi atinse pe termen relativ scurt C
&"ista resurse disponibile (interne, atrase) C
!naliza proiectului
. *naliza conte"tului + domeniului + cadrului de desfasurare . Kustificarea necesitatii
proiectului . Derificarea conditiilor de eligibilitatea pentru obtinerea
finantarii . &stimarea resurselor necesare (interne, atrase): umane,
materiale, financiare . %tabilirea si analiza partilor implicate . 0dentificarea obstacolelor +
riscurilor potentiale, interne si e"terne . -efinirea limitarilor si constrangerilor interne si
e"terne . ,roiectarea obiectivelor . &stimarea duratei necesare atingerii obiectivelor
Faza de analiza
*veti o idee pentru un proiect pentru care ati dori sa cautati finantare.
Bnainte de a ncepe sa scrieti propunerea, trebuie parcursi urmatorii pasii
,rimul pas este dezvoltarea si evaluarea ideii care presupune:
= &"primarea n scris a ideilor.
= &valuarea reactiilor provocate de idee
= &valuarea ideii initiale si a variantelor care ar putea duce la cel mai bun proiect
&deea de proiect
s intervievm persoane, care ne mprtesc preocuprile
s intervievm persoane care au legtur,profesional sau nu, cu preocuprile noastre
s citim studii, s analizm fapte i tendine
s scriem sau s comandm studii n vederea identificrii lipsurilor care ar putea sta la
baza preocuprilor noastre
s organizm nt#lniri cu persoane care ne mprtesc preocuprile sau au legtur ori
tiu ceva despre acestea is realizm cu ei sesiuni de brainstorming
documente, strategii guvernamentale relevante
Metoda $ogframe-
Faza de analiza
,/O2&%
,as $ ,as 1 ,as 7 ,as < ,as 3 ,as ?
$$7
'&;O-&
$$<
*naliza grupurilor de interese
,olitica instituional
*naliza problemelor
*naliza obiectivelor
,rima sarcin n faza de analiz este determinarea celor ce ar putea fiimplicai sau
afectai de proiect.
2a grup de interese pot fi definite persoanele, grupuri de persoane,organizaii, instituii
care sunt sau ar putea fi interesate sau afectate deproiect.
,rin analiz se identific problemelec!eie, obligaiile i oportunitile cu care se
confrunt aceste grupuri de interese
Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituii sau organizaii care pot avea un interes n
proiect, pot infuena + afecta sau sunt influenai+ afectai de poriect sunt definii ca factori
interesai (staQe!olders).
-iferiii factori interesai pot fi clasificai n urmtoarele grupe:
= d:rupuri de interes
= d:rupuri de competen
= d:rupuri de sprijin
= d:rupuri de decizie
= d:rupuri de transfer de informaii i comunicare
= 2are sunt persoanele, grupurile, institutiile afectate de problemaC
= 2are sunt interesele si pozitiile grupurilor fata de problema respectivaC
= 2e ar avea de castigat fiecare grup daca problema ar fi rezolvataC
= 2are este gradul de implicare si care sunt resursele pe care fiecare grup le poate investi
in proiectC
= 2are este grupul tinta al proiectului (categoria de persoane carora li se adreseaza
proiectul)C
= 2are sunt beneficiarii proiectului (categoria de persoane care vor avea de castigat in
urma proiectului)C
= 2are sunt cei afectati de proiect (categoria de persoane care vor avea de pierdut in urma
proiectului)C
!naliza grupurilor de
interese -Sta2e/olders
*ctori c!eie -factori de decizie, comanditari, cei care orienteaz proiectul, i definesc
strategia, obiectivele globale, mijloacele, termenele
*ctori int -destinatari, utilizatori, cei care vor utiliza soluiile i care trebuie s
contribuie cu ideile+propunerile lor
*ctori resurs -persoanele direct implicate, care fac parte din ec!ipa proiectului,
furnizori, e"peri *cetia aduc: cunotine, e"perien, competene, pertinen ;rebuie s
cunoasc: structurile, procedurile, metodele, instrumentele ;rebuie s beneficieze de
avantaje de pe urma contribuiei ia implicrii lor: motivare, mplinire, iniiativ,
creativitate, ncredere
$$3
*ctori suport -persoanele implicate indirect n proiect icare pot fi nite adjuvani sau
nite obstacole5
#titudinea grupurilor de interese esteimportant deoarece:
,oziia lor fa de proiect poate fi unacritic aceasta condiion#nd succesul sau
insuccesul lui.
,ot n anumite situaii nelege mai binedac un proiect este realizabil sau nu,c#t i
aciunile i resursele necesare pentru realizarea proiectului.
,ot furniza informaii importante pentruderularea proiectului.
#naliza grupurilor de interese trebuie s cuprind urmtoarele etape:
0dentificarea lor.
2ulegerea de informaii despre ei.
0dentificarea obiectivelor lor.
-eterminarea punctelor lor tari i a slbiciunilor.
0dentificarea strategiilor lor.
,rognozarea modului lor de reacie la proiect.
&laborarea unei strategii fa de ei.
entru a identifica grupurile de interese$ sepoate ncepe prin a rspunde la
urmtoarele ntrebri :
2e trebuie s cunoasc planificatoriiproiectuluiC
2ine va lua deciziile asupra proiectuluiC
*l cui sprijin activ este esenial pentrusuccesul proiectuluiC
,rerile i e"periena cui sunt relevanteC
2ine are dreptul s fie implicat (partener)C
2ine ar putea fi ameninat de proiectC
&nformaiile despre grupurile de
interese pot fi colectate prin:
2onversaii particulare
,articipare la SorQs!opuri seminarii, conferine
*naliza mass mediei, citirea de reviste specializate, consultarea depagini W&8,
consultarea bncilor de date
%rmtoarele atitudinii trebuiesc evitate n politica de comunicare:
@.oi tim ce este bine pentru voi@.
@.oi tim ce vrea lumea@.
@Oamenii sunt la fel i se comport la fel oriunde s-ar afla@.
$$?
Scopul analizei se realizeaz identific&nd:
motivaia grupurilor de interese n legtur cu problemele abordate i cu
implicarea lor nproiect
conflictele i interesele comune ntre grupurilede interese, care vor afecta gradul
de risc alproiectului
relaii e"istente i poteniale ntre grupurile deinterese care pot fi construite pentru
a sporipersperctivele de succes ale proiectului
modurile concrete prin care diferitele grupuri de interese pot participa la proiect
%rmtoarea list de probleme de discutat$ poatefi avut n vedere:
2e roluri i responsabiliti trebuiesc asumate de ctre fiecare grup de interese dac
proiectul aresuccesC
%unt rolurile i responsabilitile plauzibile i realisteC
2e rspunsuri negative ar putea fi din parteagrupurilor de interese i care ar fi impactul
lorasupra proiectuluiC
2#t de probabile sunt aceste rspunsuri negative
i reprezint ele riscuri majore pentru proiectC
!naliza grupurilor de
interese
:/>,>F -&
0.;&/&%&
-O'&.0>F -&
0.;&/&%
2&/0.T& ,&.;/> *
*D&* %,/0K0.>F FO/
B. ,/O0&2;
'O->F -& ,*/;020,*/&
9ormare profesional
2onsultarea n
dezvoltarea noului
0nformarea despre derularea
proiectului.
2adre din
ntreprinderi
,erspective de avansare
2alificri noi
curriculum. *ccesul liber
la formarea profesional .
0mplicarea n realizarea stagiilor
n producie.
2onsultarea asupra necesitilor i prioritilor de formare
profesional.
Bntreprinderi
,ersonal mai bine
calificat
2onsultarea n
dezvoltarea noului
curriculum. 0mplicarea n
dezvoltarea noi sc!eme
practice de munc.
0nformare asupra derulri
proiectului. 2onsultarea asupra
necesitilor i prioritilor de
formare profesional.
0mplicarea n realizarea
stagiilor n producie.
0mplicarea n
planificarea proiectului
i luarea de decizii.
0mplicarea continu n
planificarea proiectului i
luarea de decizii.
,arteneriate cu universiti din
>& n planificare i
implementarea
>niversiti
rom#neti
*daptarea unei noi
curriculue conform
cerinelor pieii muncii.
%prijin din partea
ierar!iei universitare.
/elaii bune de lucrucu
ceilali parteneri din
proiectului. ,articparea la
activitile curente
$$4
9inanarea proiect.
0mplicare n proiecte
viitoare
9ormarea responsabililor
'anagementul
proiectului
0mplicarea permanent a
ierar!iei
,arteneriate cu universiti
din /om#nia n
>niversiti
partenere din
>&
Frgirea cooperrii
internaionale
universitare planificare i implementarea
-ezvoltarea cerectrii
n viitor 0mplicarea n
proiecte viitoare
/elaii bune de lucrucu
ceilali parteneri din
proiect.
proiectului. ,articparea
la activitile curente.
0nformare despre
implementarea
'ecanismele pentru a
asigura o implicare
0nformarea despre activitile
curente.
*lte insituii de
nvm#nt
superior din
/om#nia
proiectului. *cces la
rezultatele proiectului.
activ n diseminarea
rezultatelor proiectului
0nformarea despre
posibilitile de diseminare.
0mplicarea n dezvoltarea
curriculei i a
materialelor didactice.
2osturi recurente mari.
2onsultarea n
planificarea i
2onsultarea referitor la
planificarea i
,ierderea controlului
asupra universitilor.
implementarea
proiectului.
implementarea proiectului
'inisterul
&ducaiei
0maginea public.
*creditarea de noi
cursuri.
&videnierea caracterului
naional al proiectului
0nformare despre
activitile curente.
%;*[&ZOF-&/%
,*/;020,*/&
&;*,* ,/O0&2;>F>0
.ume %ataQe!older........
...........................
*.*F0HX ,/O0&2;*/& 0',F&'&.;*/& &D*F>*/&
-&20H0&
$$A
%,/0K0.
2O.%0F0&/&
,*/;&.&/0*;
.&,*/;020,*/&
,olitica unei instituii + organizaii reflect direcia organizrii conducerii i
principiile de conduit ntr-un anumit mediu (cultural, economic, te!nologic, social i
ecologic), care reprezinta criteriile fundamentale ale aciunii si lurii de decizii.

Pentru a definii politica instituional este util a se da rspunsuri la
urmtoarele 8ntre*ari:
2e tip de cereri trebuiesc satisfcute de ctre serviciile oferite de instituieC
2e e"igene trebuie s ndeplineasc serviciile oferiteC
2are este raza geografic de aciuneC
2e poziie se doree a se obineC
2are sunt principiile care determin conduita fa de parteneri (de piaa)C
2are este atitudinea instituiei n faa problemelor sociale curenteC
2are este poziia instituiei fa de instituiile statului + >.&C
2are sunt principiile de conducere ale instituieiC
!naliza FSO! 0S1O)3 este un instrument pentru estimarea instituional 9i
analizeaz instituia dup patru criterii :
9ora = atributele interne pozitive aleinstituiei
%lbiciuni = atributele interne negativeale instituiei
Oportuniti = factori e"terni care pot mbunti perspectivele instituiei
*meninri= factori e"terni care potsubmina perspectivele instituiei
*naliza porneste din ipoteza ca elementelespecifice unei situatii sunt determinate
de caracteristicile pozitive si negative din interior.
Fa analiza problemelor si posibilitatilor trebuie analizat mediului e"tern, deoarece
acesta poate ntari sau diminua aspectele pozitive sau negative din interior.
2unoasterea acestor influente este esentiala la elaborarea unei strategii reale.
Bn urma acestei analize se pot fi"a obiectivele concrete si planul de actiune care
contribuie la realizarea obiectivelor.
$$E
%WO;: %trengt!s,WeaQnesses,Opportunities,;!reats
. *naliza punctelor tari (%) si a punctelor slabe (W) ale unei organizatii, a
oportunitatilor (O) si amenintarilor (;) cu care aceasta se confrunta.
. Studiaza mediul intern si e>tern al unei organizatii
. 'ediul intern: produse, proiecte, clienti, personal, flu"uri informationale si
financiare
. 'ediul e"tern: factorii %;&&, (sociali, te!nologici, economici, ecologici, politici)
$16
#>emplu de analiz S1O)
9O/T* %FX8020>.0
,ersonal bine calificat i motivat $. 2urriculum demodat
2ontacte bune cu organizaiile profesionale 2ampus pentru
studeni ,roceduri bazate pe merit i concurs pentru promovarea
cadrelor didactice
1.
7.
<.
Fips a manualelor i materialelor didactice %istem
administrativ infle"ibil 0ne"istena unui serviciu
pentru asistarea absolvenilor n gsirea slujbelor
O,O/;>.0;XT0 *'&.0.TX/0
,articiparea la ,rograme 0nternaionale (;empus, Feonardo da
Dinci, %ocrates, etc.) ,olitic universitar clar i stabil
$.
1.
7.
'ediu politic, social i economic cu sc!imbri
rapide %alarii sczute %isteme de telecomunicaii
slabe
/elaii bine stabilite i instituionalizate cu <. *cces redus la 0nternet
posibili parteneri universitari
!naliza S)##P
' Social.
= 2omponenta social a mediului descrie caracteristicile conte"tului social n care
e"ist i activeaz organizaia
= 2aracteristicile demografice, nivelele de educaie i de alfabetizare, distribuia
geografic, mobilitatea populaiei,omajul, componentele culturale, atitudinile e"istente
n societate, reprezentrile sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor = acestea
sunt doar c#teva e"emple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influena starea
unei organizaii.
' Tehnologic.
= 2omponenta te!nologic a mediului are un impact major nudoar asupra
produciei, creia i pune la dispoziie instrumentele cu care s funcioneze eficient, ci de
asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a organizaiei.
= %ectoarele cu o dezvoltare ultrarapid a te!nologiei genereaz turbulene
puternice n mediu, distorsion#nd toate aspectele legate de barierele de intrare n
industrie, de opiunile de risc i stabilitate n respectiva industrie, de costurile te!nologice
i durata lor de amortizare etc.
= %ectoare cu evoluii te!nologice accelerate sunt industria informatic,
comunicaiile digitale, biote!nologia, c!imia,medicina etc.
$1$
= Bn toate aceste sectoare impactul tiinei i te!nologiilor deavangard asupra
inovativitii i supremaiei n produse estefoarte puternic i poate marca succesul sau
c!iar e"istena unei organizaii.
' (conomic.
= 2omponenta economic a mediului indic distribuia i modalitatea de folosire a
resurselor n societate.
= &ste o component important, cci patternurile de consum sunt influenate
puternic de tendinele economice, precum creterea economic, rata omajului, rata de
sc!imb monetar, rata inflaiei,politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare
etc.
= -e importan major pentru consultant este, n acest conte"t,identificarea acelor
variabile economice care influeneaz sau care sunt susceptibile a influena pe viitor
organizaia diagnosticat.
'(cologic.
2omponenta ecologic a mediului este puternic vizibil n cazul anumitor
organizaii i are o influen egal cu zero n cazul altor organizaii.
2omponenta ecologic este influenat la ora actual de acordarea unei importane
tot mai mari problemelor de climat global, efect de ser, poluare, e"ploatarea pdurilor,
reciclare etc.
'olitic)*egal.
2omponenta politic a mediului ine de atitudinea publici guvernamental cu
privire la anumite industrii i anumite practici de business, de eforturile de lobbR ale
anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc.
2omponenta legal este mult mai structurati ine de regularizarea activitilor
comerciale prin acte legislative, dar i de acordarea anumitor faciliti pentru anumite
tipuri de activiti,pentru activiti derulate n anumite zone, pentru anumite ramuri
industriale sau pur i simplu pentru anumite firme, considerate deimportan strategic
etc.
*naliza %;&&, se aplic pe trei niveluri temporale (a) trecut, (b) prezent i (c) viitor,
*naliza ,roblemelor
*naliza problemelor G Kustificarea proiectului
$11
#ste o procedura care permite:
= analiza unei situatii e"istente
= identificarea problemelor c!eie in conte"tul acestora
= vizualizarea problemelor
*naliza problemelor presupune recunoaterea implicit a unei situaii nedorite n
prezent
%arcina este de-a analiza relaia cauzal ntre diferitele probleme prin realizarea unui
grafic de analiz care prezint problemele aezate n ordine ierar!ic.
!ceast etap implic dou sarcini:
$. 0dentificarea problemelor principale ale beneficiarului
1. -ezvoltarea unui sistem de analiz a problemei pentru a stabili cauzele i efectele.
&dentificarea Pro*lemelor
2ineC 2#ndC 2eC -e ceC -ovezi ale 2onsecin ele
>ndeC problemei
2ine s u nt cei car e 2e pr obl em e"i s t C 2e pr obe ave i n 2ar e sunt consecinele
au pr oblemaC -.u sunt destul de educate i sprijinul cer erii nerezolvrii problemeiC
9emei (tinere i adulte) care
nu sunt independente
economic = omere sau
parial angajate >nde s u nt
oameniiC zona 'oldovei
judeul 0ai, n apropierea
centrului 2omunitar
instruite pentru a obine posturile
disponibile-Fipsa de ocupaie duce la boli
legate de stres - ,resiuni sociale apstoare
asupra femeilor -2entrul 2omunitar nu
poate satisface cererea de instruire
profesional -e ce apare problemaC
dv s. C -statisticile
privind femeile
ntocmite de Oficiul de
&ducaie i 9ormare
,rofesional anul+
numr de femei
absolvente
-creterea omajului n
ora
-creterea numrului de
adolescente nsrcinate
-creterea prostituiei
-creterea deceselor
datorate avorturilor
neasistate medical
-creterea numrului
de boli legate de stres
-sistem de asisten
2#nd apare problemaC
2#nd aceste femei prsesc
sistemul de nvm#nt care
oferinstruire
gratuittuturor tinerilor
- economia slab dezvoltata regiunii
-tradiiile sociale contribuie la dependena
femeilor de venitul brbailor din familie -
posibiliti inadecvate de instruire
profesional pentru femei
de coli gimnaziale +
liceale+ alte coli+
numr de femei inactive
f
'edical suprasolicitat
2e legtur are problema
cu organiza ia dvs.C
-2entrul 2omunitar a
fost creat n $EE7 pentru
mbuntirea statutului economic
i social al femeilor
$17
- 2entrul 2omunitar duce lips de
personal, ec!ipamente, materiale i spaii
pentru satisfacerea cererilor de
cererea curent de
asisten
depete
capacitatea noastr
de a o satisface
instruire
Se stabilete problema principal dup care urmeaz legarea unei a +,a
probleme de cea principal. -n continuare:
-ac problema este o cauz trece pe nivelul inferior.
-ac este un efect trece pe nivelul superior.
-ac nu este nici cauz nici efect trece pe acelai nivel.
*rborele ,roblemelor
&9&2;&
2*>H&
$1<
*rborele problemelor
*naliza problemei
$13
-iagrama 0s!iQaSa
[aoru 0s!iQaSa
-efiniie: 0nstrument grafic folosit pentru a e"plora i prezenta preri n legtur
cu cauzele de variaie pentru un proces. ('ai poart denumirea de diagram cauz-efect
sau diagrama Ios de peteJ).
%cop: 0dentificarea principalelor cauze care contribuie la e"istena unei probleme
identificate. *ceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. -e asemenea,
diagrama ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit
efect.
.iagrama /shi0a1a
-enumit dup [aoru 0s!iQaSa
%eamn cu sc!eletul unui pete
,une accentul pe cauze i nu pe simptomele de manifestare ale unei probleme.
.ecesit comunicare n grup i brainstorming.
%timuleaz dezbaterile.
2onduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor comple"e.
-e regul se realizeaz pe !#rtie sau pe tabl, dar e"ist i programe pe calculator care
pot fi folosite n acest sens.
2a grup:
$. 0dentificarea problemei (efectului)
-trebuie formulat n termeni clari
-trebuie agreat de toi membrii grupului
1. ,roblema devine Icapul peteluiJ
-se deseneaz coloana vertebral.
7. %tabilirea cauzelor principale aleproblemei -prinbrainstorming
<. 2onectarea cauzelor principale lacoloana vertebral a petelui prin sgei.
3. ;ot prin brainstorming sestabilesc cauzele secundare ale fiecrei cauze principale
?. 2onectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.
4. %e repet paii 3 M ? n funcie de nivelul de aprofundare urmrit
$1?
-de obicei pe < sau 3 niveluri.
A. *nalizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor
-poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.
E. *doptarea de decizii
&laborarea diagramei
,aii $ M 1:
(Icapul peteluiJ)
,aii 7 M <:
elaborarea de propuneri informaieiviabile
,aii 3, ?, M 4:
*locare 2.2%0% -ezinteres insuficient
$14
2ompeten redus n ;ransparen redus a elaborarea de propuneri viabile informaiei
,aii A M E
*naliza i evaluarea cauzelor i subcauzelor
*doptarea de decizii
2e decizii au fost adoptate la nivel 2.2%0% pentru remedierea unora dintre aceste cauze
i sub-cauzeC
O te!nica pentru :
= descrierea situatiei viitoare care va fi obtinuta prin rezolvarea problemelor
= identificarea solutiilor posibile
= transformarea aspectelor negative in aspecte pozitive (dorite, realiste)
!naliza o*iecti+elor
90.*F
'0KFO*2&
$1A
!naliza o*iecti+elor
*naliza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale situaiei viitoare dorite.
*ceasta implic reformularea problemelor ca obiective.
:raficului obiectivelor poate fi astfel conceptualizat ca o imaginepozitiv n oglind a
graficuluiproblemelor.
!naliza O*iecti+elor
= %e reformuleaza toate situatiile negative ale analizei problemei in situatii pozitive care
sunt:
- de dorit
- posibil de obtinut in mod realist
= %e verifica relatiile mijloace-rezultat final
$1E
Pro*lem
Fegislaie neclar i inadecvat n domeniul formrii profesionale
%istemul de nvm#nt superior nu furnizeaz profilurile profesionale cerute de piaa
muncii
.u e"ist sistem de instruire la nivel de studii aprofundate n nvmntul superior
O*iecti+
Fegislaie mbuntit n domeniul formrii profesionale
2ontribuie la reforma sistemului de nvm#nt superior care s rspund cerinelor
pieei muncii
2rearea unui sistem de instruire la nivel de studii aprofundate n nvm#ntul superior
)ransformarea pro*lemelor 8n o*iecti+e
(le trebuie s fie:
/ealiste = realizabile cu resursele financiare i fizice date, pe o durat de timp stabilit.
%pecifice = astfel nc#t orice evoluie ctre atingerea obiectivelor s fie atribuit
proiectului i nu altor cauze.
'surabile = cu un cost i efort acceptabil, astfel nc#t performanele proiectului s
poat fi msurate.
!r*orele O*iecti+elor
90.*F
'0KFO*2&
$76
!legerea strategiei
/ezultate
!naliza Strategiei
' O tehnica pentru :
= identificarea solutiilor posibile care ar puteaforma o strategie a proiectului
= selectarea uneia sau
mai multor strategii
= decizia strategiei pentru care se formuleaza proiectul
:raficul obiectivelor reprezint o imagine a situaiei globale a problemei.
:raficul va conine mai multe obiective dec#t cele care vor fi incluse n proiect
$7$
,artea final a analizei obiectivelor implic selectarea unei strategii sau a unui numr de
strategii care vor fi incluse n proiect i care vor rm#ne n afara scopului su principal
O strategieinclude un grup deobiective str#ns nrudite. *naliza strategiei decide care din
acestegrupuri pot fi incluse n proiect i analizeaz fezabilitatea fiecruia din ele.
-oar atunci c#nd strategia(ile) aufost selectate, obiectivele specificei cele globale sunt
finalizate .
!naliza strategiilor
2onsta in stabilirea prioritatilor: stabilirea scopului si obiectivelor . 9actorii care
influenteaza decizia de selectare a strategiei: . ,rioritatile factorilor interesati . %ansa de
succes a proiectului . 8ugetul . /elevanta pentru organizatie . -urata de timp . 0mpactul
proiectului: de mediu, social, economic, etc. . 2omplementaritatea cu alte initiative
curente sau previzionate . 9ezabilitatea te!nica . 9ezabilitatea economico-financiara .
%ustenabilitatea solutiei . >rgenta
*legerea unei strategii
$71
De la !naliza Strategiei la $ogica &nter+entiei
g9ormularea obiectivelor g%electarea unei strategii g2ompletarea arborelui strategiei
adoptate g;ransferarea obiectivelor in logica
interventiei g/evederea obiectivelor g0dentificarea de posibile activitati
*rborele obiectivelor Fogica interventiei
$77

Cursul Lui Szuder

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursul Lui Szuder

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROIECTAREA SI MANAGEMENTUL

S-ar putea să vă placă și