PROIECTAREA I

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR
EDUCAIONALE
PROIECTAREA I
MANAGEMENTUL PROGRAMELOR
EDUCAIONALE EDUCAIONALE EDUCAIONALE
lector univ. dr. Monica TURTUREAN lector univ. dr. Monica TURTUREAN
I. Introducere n metodologia managerial
I.1.Definiia managementului si a managerului
Termenul de management provine din latin de la manus
(mn)-aciune de manevrare, de conducere.
Managerul este acel individ care tie s-i utilizeze talentele
i mijloacele puse la dispoziie, pentru o conducere ct mai
bun a organizaiei ce i-a fost ncredinat.
Managementul este profesia care const n a conduce un
grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun a grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun a
obiectivelor potrivite finalitilor organizaiei creia i
aparin. Are dou caracteristici specifice:
- se exercit cu i prin intermediul altor persoane
(colaboratori, colegi, superiori ierarhici etc.), fiind o meserie
de echip;
- se nva n contact direct cu domeniul su.
I. Introducere n metodologia managerial
I.2. Funciile managementului
Previziunea-totalitatea etapelor (fazelor), aciunilor i operaiunilor
prin care se stabilesc obiectivele eseniale i componentele acestora,
ca i resursele necesare realizrii lor.
Organizarea-ansamblul aciunilor prin care se stabilesc procesele de
munc necesare realizrii obiectivelor previzionate, grupeaz sarcinile
i atributele ce trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spre
executare, unor persoane i compartimente.
Coordonarea urmrete armonizarea i sincronizarea deciziilor i
aciunilor n cadrul organizaiei. aciunilor n cadrul organizaiei.
Antrenarea are dou componente: decizia i motivarea- ansamblul
proceselor de munc prin care angajaii sunt atrai i determinai s
participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin
utilizarea factorilor motivaionali.
Controlul/evaluarea -include ansamblul de operaii prin care se
msoar rezultatele obinute prin comparare cu planurile elaborate n
faza de previziune.
I. Introducere n metodologia managerial
I.3. Managementul participativ-caracteristic a managementului
modern
I.3.1. Considerente generale
Promovarea managementului participativ este generata de
complexitatea mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea
schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului stiintifico-tehnic, de multiplicarea numarului de factori
care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor.
Modalitatile practice de implementare la nivel executiv
Imbunatatirea postului -o redesenare a postului. Dandu-i-se o
multitudine de atributii, angajatul le va alege pe acelea care vor
necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care
multitudine de atributii, angajatul le va alege pe acelea care vor
necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care
nivelurile de concentrare sunt scazute.
Imbogatirea postului - proces de crestere a reponsabilitatii
angajatilor asumate pentru propria lor munca, pentru recunoasterea
oferita de aceasta responsabilitate.
Controlul cercurilor-grupuri mici de muncitori se intalnesc pentru a
discuta problemele pe care le intampina in munca lor si a gasi solutii.
I. Introducere n metodologia managerial
Managementul participativ - personalul, nu numai managerii desemnai,
au contribuii i influen asupra deciziilor care afecteaz organizaia.
Managerul are responsabilitatea final pentru luarea deciziilor i
rspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectai
de acele decizii li se cere n mod activ s furnizeze observaii, analize,
sugestii i recomandri n procesul executiv de luare a deciziilor.
Beneficiile participrii:
Organizaia va funciona mai bine dac angajaii ei sunt mai loiali, dac
se simt utili i dorii, dac simt c sunt respectai i dac simt c
prerea lor conteaz.
Cnd deciziile se iau printr-o consultare activ cu personalul exist
mai puine suspiciuni legate de decizii ilegale i imorale luate n
Cnd deciziile se iau printr-o consultare activ cu personalul exist
mai puine suspiciuni legate de decizii ilegale i imorale luate n
circumstane dubioase.
Totui, pentru obinerea unui input participativ exist cteva costuri:
Unul este c dureaz o vreme pn l obii iar deciziile sunt astfel mai
lente dect atunci cnd sunt luate unilateral;
Cnd personalul susine o decizie dar reglementrile,
bugetul,comitetul de conducere sau biroul central nu permit acea
decizie, angajaii vor fi dezamgii; unii ar putea chiar ntreba de ce au
mai participat.
I. Introducere n metodologia managerial
Alte modaliti de canalizare a participrii:
o bun comunicare;
stabilirea de sesiuni speciale care ncurajeaza contribuiile
personalului;
punerea unui afi cu inscripia "Managementul este mult prea
important pentru a fi lsat numai n seama managerilor;
brainstorming-ul - urmrete luarea deciziilor comunitare, nu luarea
deciziilor prin moderarea unui manager
Sustinerea unui training de management pentru non-manageri;
edinele de management:
trebuie organizate n mod curent i cu regularitate. Frecvena trebuie organizate n mod curent i cu regularitate. Frecvena
optim este o dat la dou sptmni; fiecare edin are loc n
aceeai zi a sptmnii i la aceeai or;
trebuie s fie edine de luare a deciziilor;
angajaii s contribuie la procesul de luare a deciziilor manageriale;
sunt ocazii de a transmite angajailor c sunt valoroi, c au idei utile
de oferit, i c sunt respectai;
organizarea de edine diferite pt. categorii diferite de angajai; de
ex: una pt. personalul de asisten i alta pt. personalul profesional;
I. Introducere n metodologia managerial
Sesiuni speciale:
se pot organiza cu diferite ocazii, inclusiv vizita unui VIP
din conducere, din guvern sau de la o important organizaie
finanatoare. Poate fi pentru un exerciiu important de
restructurare sau un eveniment naional care solicit
mprosptarea tuturor organizaiilor din ar.
un exemplu de sesiune special este sesiunea SWOT, ca
parte a transformrii unei organizaii intr-una mai
performanta;
o alt oportunitate este apariia unei crize organizaionale, o alt oportunitate este apariia unei crize organizaionale,
indiferent dac are factori interni sau externi sau de
ambele tipuri.
sosirea unui consultant extern, de exemplu pentru trainingul
de management sau pentru monitorizare i evaluare este un
eveniment care poate oferi oportuniti de organizare a
unor sesiuni speciale.
I. Introducere n metodologia managerial
Fiele posturilor:
Revizuirea cu regularitate a fiei postului de ctre
angajaii implicai i supraveghetorul lor, modificarea
coninutului su i apoi semnarea ei att de ctre
angajai, ct i de ctre supraveghetor, poate contribui n
multe feluri la managementul participativ.
Bilanurile anuale:
este o modalitate important i valoroas de a obine
feedback privind activitile recente i de a aduce
contribuii la viitorul plan de lucru anual;
feedback privind activitile recente i de a aduce
contribuii la viitorul plan de lucru anual;
trebuie sa particip toat lumea i nici un participant nu
poate fi distras de chestiuni care in de munca zilnic sau
de viaa privat,. Este bine ca desfurarea edinei sa
se realizeze n afara birourilor organizaiei.
angajarea unui facilitator extern cu experien n
evaluarea participativ pentru a conduce bilanul n locul
managerului.
I. Introducere n metodologia managerial
CONCLUZII:
Managementul participativ poate mbunti eficiena i
capacitatea unei organizaii. Contribuie la o bun
conducere prin management si la o mai mare transparen
n luarea deciziilor organizaionale.
Dintre sloganurile care conduc spre un management de
calitate, fraza "Nu muncii din greu; obinei rezultate"
ilustreaz strategia managerilor pricepui. Dac cineva
muncete din greu, el/ea nu face management.
Singurul bun de pre al unui manager sunt oamenii. Dac Singurul bun de pre al unui manager sunt oamenii. Dac
oamenii sunt mai de ndejde, mai loiali, mai dispui s
munceasc la capacitate maxim i s fac eforturi
suplimentare, dac au ncredere n liderii lor i se simt n
siguran, atunci rezultatele i eficiena - i prin acestea
i capacitatea organizaiei - vor fi mai crescute.
Este indicata evaluarea situaiei n organizaie si
generarea de strategii pentru creterea managementului
participativ.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
II.1. Management educational; delimitari conceptuale
Este un segment din teoria generala a managementului, dar are
n plus si aspecte particulare care-l definesc si-l diferentiaza
n raport cu alte abordari sectoriale ale acestuia.
Management nsemna a conduce, a gasi solutii. Aceasta
conceptie se poate aplica si procesului educational, unde
directorul, sau altfel spus, managerul de scoala are dificila
misiune de a identifica cele mai eficiente metode de a conduce
si promova imaginea scolii.
II.2. Managerul scolar (I)
Managerul de scoala trebuie sa beneficieze de o instruire Managerul de scoala trebuie sa beneficieze de o instruire
potrivita, trebuie sa si asume rolul de conducator deoarece de
la el se asteapta decizii, organizare buna, optimizare a
procesului instructiv-educativ: Performantele scolare ale
elevilor, precum si performantele metodologice si profesionale
ale dascalilor sunt influentate de activitatea globala a
managerului scolar.
Se pot deosebi doua tipuri de manageri n cadrul organizatiei
scolare: managerul institutiei si managerul clasei.
Capacitatea de a conduce este data de triunghiul format din
competente , autoritate si responsabilitatea manageriala.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
II.2. Managerul scolar (II)
Directorul de scoala nu este doar un manager administrativ, este
coordonatorul ntregii activitati din unitatea scolara, n sens
administrativ, financiar-contabil, instructiv-educativ. Se
subordoneaza Inspectoratului scolar, Ministerului si autoritatilor
locale.
Roluri ale directorului de scoala in calitate de manager:
-de reprezentant al statului:
-de reprezentant al comunitatii educative
-presedinte al Consiliului profesoral si al Consiliului de
Administratie din unitatea de nvatamnt; Administratie din unitatea de nvatamnt;
-de a stabili, n conformitate cu Planul Unic Managerial scopul si
obiectivele didactice;
-n plan financiar este ordonator de credite;
-decident, n contextul n care a conduce nseamna a lua decizii;
-de organizator n spatiul scolar pe care l administreaza;
-mediator, fiind obligat sa negocieze n rezolvarea unor situatii
care pot fi si conflictuale
-evaluator al activitatii pe care o desf. cadrele didactice si elevii.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
II.3.1. Profesorul, managerul clasei de elevi
Conduce direct si autonom multe activitati, fie la nivelul
microgrupului de elevi, fie la nivelul claselor, fie la nivelul scolii. El
se afla ntr-un continuu raport partenerial cu elevii din perspectiva
educationala, formativa.
Roluri ale profesorului manager (I):
conduce n mod dominator sau democratic, iar n clas se instituie
un climat de autoritate sau unul relaxat, exclusiv n baza statutului
su;
se integreaz, coopereaz cu clasa, motiveaz, sprijin, atunci cnd
elevii dovedesc spontaneitate, iniiativ i afirmare; elevii dovedesc spontaneitate, iniiativ i afirmare;
profesorul democrat accept tririle, ncurajeaz, pune ntrebri,
stimuleaz participarea, sprijin i folosete ideile elevilor, ia
decizii curente mpreun cu elevii, dar profesorul dominator se
concentreaz asupra propriilor idei, d indicaii, critic, ateapt
ascultarea necondiionat;
conduce interaciunile n clas, modul de nelegere i nvare prin
indicaii, atenionri, demonstraii, asigurarea condiiilor, oferirea
punctelor de spriji,n aprobri i dezaprobri, stimulri,,
reactualizri, exemplificri, explicaii, comentarii, etc.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
Roluri ale profesorului manager (II):
are rolul cel mai interactiv n clasa: creaz climat adecvat, iniiaz,
orienteaz, solicit, antreneaz, exemplific, critic;
structureaz, organizeaz forma i coninutul activitii n clas,
modul de desfurare a interaciunilor, dar poate i delega
responsabiliti elevilor n rezolvarea unor decizii, sarcini;
folosete cel mai des operaia de solicitare a elevilor pentru a
provoca dialoguri, comunicarea, rspunsuri pe care le comenteaz,
stimuleaz, optimizeaz, dezvolt (n grup);
utilizeaz mai ales evaluarea pozitiv, rspunsurile negative fiind
corectate n sens stimulativ, de cutare mpreun a soluiilor corectate n sens stimulativ, de cutare mpreun a soluiilor
adecvate i cu antrenarea grupului;
provoac interaciunea, dar o i structureaz, o orienteaz,
menine tonusul, ntrete comportamentele pozitive, asigur
climatul de comunicare, participare, cooperare;
n modul de planificare, proiectare a activitii, profesorul insist,
nu pe probleme de coninut informaional, ci pe proceduri de
interactivitate, n realizarea obiectivelor propuse.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
Roluri generale n ndeplinirea oricrei activiti:
de receptor al diferitelor mesaje;
emitor de mesaje variate;
participant n activiti specifice;
realizator, organizator, responsabil al unor aciuni;
proiectant de aciuni, strategii, programe, planuri;
iniiator de idei, ipoteze, metode, relaii;
agent de soluii consilier, mediator de situaii, conflicte, cazuri;
diseminator, transmitor de idei, soluii, coninuturi, mpreun cu
aciunile de nelegere a lor; aciunile de nelegere a lor;
utilizator, practician n aplicarea ideilor, modelator;
de decizie, n selecia obiectivelor, coninuturilor, strategiilor,
resurselor;
surs de informare, model de comportament, purttor de valori;
de consiliere, ghidare;
de aprare, protecie.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
II.3.2. Profesorul manager ca profesionist
Profesia de manager are dou sensuri:
Unul larg, de activitate prin care se ctig existena, o ocupaie;
Unul restrns, pentru a defini pregtirea personalului de
specialitate.
Pregtirea managerial asigur un nivel nalt al profesionalizrii ca
educator raional, creativ, n conceperea, realizarea i optimizarea
activitii educative.
profesorul trebuie s aib o concepie larg asupra educaiei i
instruirii, abordrii interdisciplinare, o nelegere clar a funciei instruirii, abordrii interdisciplinare, o nelegere clar a funciei
manageriale i a rolurilor derivate, a punerilor n aplicare pentru
variatele situaii educaionale.
Poate deveni astfel profesionist n educaie, conducerea ei fiind o
atribuie intrinsec, o condiie fundamental.
,,Profesionalizarea manageriala inclus se manifest la un nalt
nivel al concepiei, al filozofiei muncii, al elaborrii problemelor
umane, al activitii, ca o problem de atitudine, pe lng formarea
capacitilor i competenelor pedagogice, de specialitate.
II.Caracteristici generale i specifice managementului educaional
II.3.3. Niveluri ale conducerii nvatamntului
Sistemul de nvatamnt romnesc este condus pe trei
niveluri distincte, dar nu separate ntre ele. Acestea
sunt:
managementul strategic, exercitat la nivel national;
managementul tactic, la nivel teritorial si al
universitatilor;
managementul operativ, specific institutiilor de
nvatamnt de la gradinita la facultati.
ntre acestea exista att legaturi de conducere ct si de
nvatamnt de la gradinita la facultati.
ntre acestea exista att legaturi de conducere ct si de
subordonare, n raport cu atributiile si cu finalitatile
fiecaruia. Principiul care sta la baza sistemului
institutional al conducerii nvatamntului este acela al
mbinarii conducerii unitare a nvatamntului cu autonomia
locala si institutionala.
III. Managementul de proiect
III.1. Necesitatea programelor si proiectelor
Att n Romnia , n SUA si UE se pune tot mai mult accentul pe
finantari pe baza de proiecte ntruct sunt considerate motorul
economiei. Proiectele de investitii sunt functie de finantarile
interne si internationale si trebuie sa fie constituite structuri de
management de proiect credibile.
De aceea, se pune, firesc, ntrebarea: ce sunt programele si ce
sunt proiectele, care sunt asemanarile si deosebirile ntre ele ?
III.2. Ce sunt programele ?
Programele sunt proiecte complexe sau portofolii de proiecte ce au
ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii
la nivel macro sau microeconomic, national sau international.
Programele pot fi definite ca (I):
serie de sarcini specifice intercorelate conduse n mod coordonat
pentru realizarea unor obiective pe baza unor strategii
corespunzatoare;
un portofoliu de proiecte selectate si planificate n mod
coordonat pentru ndeplinirea unor obiective si pe baza unor
strategii;
un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de
un ciclu de afaceri;
III. Managementul de proiect
Programele pot fi definite ca (II):
o organizatie cu misiune temporara cu scopul realizarii unor procese
de complexitate medie si ridicata.
parte a unui plan (ex: programul de cercetare-dezvoltare si stimulare a
inovarii din planul de cercetare dezvoltare pentru Dezvoltarea Durabila
(Sustenabila) a Romniei.
III.2.1 Clasificarea programelor:
- Dupa nivelul la care se face raportarea
programe de nivel international: Programul de aderare a Romniei la
Uniunea Europeana,a NATO, programele de colaborare bilaterala,
trilaterala, multilaterala, tehnico-stiintifice, comerciale, culturale,
programe spatiale internationale, programele educationale Socrates, programe spatiale internationale, programele educationale Socrates,
Leonardo, Minerva etc.
programe de nivel national: Programul de Dezvoltare Durabila al
Romniei, Programe de educatie permanenta, Programe de conservare a
Deltei Dunarii, Programe pentru Administratia Publica, programe pt
transporturi, agricultura, IMM-uri etc.
programe de nivel regional si local : Programe de dezvoltare regionala,
programe de reconversie profesionala a somerilor, programe de
dezvoltare a zonelor mono-industriale;
programe la nivel de organizatie sau programe interne ale institutiilor
administrative, societati comerciale, organizatii non-guvernamentale.
III. Managementul de proiect
- Dupa sursa finantarii programele pot fi:
- programe cu finantare externa (de la organisme
financiare internationale cum ar fi spre exemplu
FMI, Banca Mondiala, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD
etc
-programe cu finantare interna (de la buget, din
banci)
III.2.2 Abordarea sistemica a programelor
Programele pot fi considerate sisteme complexe Programele pot fi considerate sisteme complexe
prin care resursele financiare, umane si materiale
stabilite prin politici si consolidate prin strategii
se materializeaza prin intermediul proiectelor n
efecte benefice. Asa cum se observa din fig 1, prin
politici se stabileste cadrul general si obiectivele
cum ar fi de exemplu politica de integrare a
statelor n Uniunea Europeana.
III. Managementul de proiect
Fig.1 Abordarea sistemica a programelor
III. Managementul de proiect
Pe baza politicii se stabileste o strategie
(sau mai multe) prin care obiectivele stabilite
sunt raportate la perioade de timp definite
si resurse (financiare, umane, materiale )
alocate pentru ndeplinirea lor. Strategia de
integrare a noi state n Uniunea Europeana a
avut termene precizate 2005 pentru admisia
unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia,
avut termene precizate 2005 pentru admisia
unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia,
statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia,
Slovacia) si din Ianuarie 2007 pentru un al
doilea grup de state (Romnia si Bulgaria)
pentru care au fost alocate fonduri financiare
necesare n procesul de preaderare si aderare.
III. Managementul de proiect
III.3. Ce sunt proiectele ?
O definitie generala arata ca proiectele reprezinta
modalitatea de realizare a unor obiective propuse urmnd o
succesiune logica de activitati cu scopul principal de a
materializa investitii corporale (tangibile) sau necorporale
(intangibile) n conditii de risc si incertitudine.
Alta definitie se refera la faptul ca un proiect este o
organizatie temporara cu scop si obiective precise ce
trebuiesc a fi realizate pe o durata determinata.
Un proiect nseamna: Un proiect nseamna:
Rezolvarea unei probleme;
Proiectarea si realizarea obiectivelor;
Formarea, alocarea si consumul resurselor;
Formarea, alocarea si controlul bugetului;
Programarea duratelor;
Risc si incertitudine
Calitate, eficienta si eficacitate;
Impact minim asupra mediului.
III. Managementul de proiect
Cei cinci pasi ce trebuiesc parcursi ntr-un proiect sunt:
1. Planificarea activitatilor care consta n: informare,
documentare si analiza, obiectivele proiectului, descrierea
proiectului, programarea activitatilor si resurselor, modul de
actiune;
2. Organizarea activitatilor pe tipuri de structuri
manageriale cum sunt: ierarhice, matriceale, retele, mixte;
3.Implementarea proiectului, adica coordonarea si urmarirea;
4. Controlul activitatilor proiectului;
5. Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate 5. Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate
(MBR), managementul prin obiective (MBO) si managementul
prin exceptii (MBE). n aceasta etapa se iau si masuri
corective.
III.3.1. Sistemul proiect
O abordare sistemica a proiectelor poate duce la o ntelegere
facila a procesului, ciclului de viata si etapelor proiectelor.
Spre exemplu, n figura 2 este prezentat sistemul proiect.
III. Managementul de proiect
Fig. 2 Sistemul proiect
III. Managementul de proiect
III.3.2 Subsistemul propunerii de proiect, contractarea si
procesul licitatiilor pentru proiect
Fiecare componenta a sistemului proiect se constituie la rndul
sau ntr-un subsistem. Astfel, propunerea de proiect are la baza
problema de rezolvat sau necesitatea, una sau mai multe idei de
rezolvare si una sau mai multe solutii propuse.
Pentru procesul de licitare a proiectelor este necesara avizarea
publica a acestora. Tot procesul ofertarii are la baza principiul
competitiei al proiectului sau al calitatii lucrarilor proiectului, al
disponibilitatii resurselor financiare, costurilor proiectului, al
beneficiilor economice, ecologice si sociale. beneficiilor economice, ecologice si sociale.
Exista un ofertant si mai multi executanti (realizatori) de
proiecte. Lansarea de oferte de proiecte reprezinta un proces de
transmitere a solicitarilor privind depunerea de solicitari pentru
propuneri de proiecte ce implica termene bine definite de lansare
a ofertei si de raspuns la apelul dat.
Pentru anumite tipuri de proiecte cum ar fi cele cu finantare
publica sau din fondurile structurale ale Uniunii Europene se
organizeaza etape de preselectie unele culminnd cu licitatii
pentru participare.
III. Managementul de proiect
Solicitarile pt. propunerile de proiecte nu trebuie confundate cu
propunerile de proiecte trimise, diferenta constnd n gradul de
apropiere fata de obiectivele proiectului (programului).
Fig. 3 Subsistemul propunerii de proiect
III. Managementul de proiect
III.3.3. Sistemul proiectul propriu-zis
Proiectul propriu-zis reprezinta un ansamblu de piese
scrise ce contin date, descrieri, calcule, note,
metodologii de calcul si analize, avize, contracte
etc.si piese desenate ce contin schite, planuri,
desene la scara.
Unele proiecte contin si elemente virtuale cum ar fi
baze de date, desene, schite, planuri toate
nmagazinate pe suport magnetic sau de alta natura nmagazinate pe suport magnetic sau de alta natura
(bio-magnetic).
Prin proiect se ntelege ideea materializata n partea
scrisa, deci, un document, si nu rezultatul proiectului
care poate fi o materializare fizica de tipul o
constructie, o tehnologie, un sistem informatic etc.
Proiectul este caracterizat de existenta a 3
elemente distincte: ciclul de viata, etape, faze.
III. Managementul de proiect
III.4 Ciclul de viata al proiectului
III. Managementul de proiect
III.5 Rezultatul proiectului
Reprezinta materializarea cu succes a ideii
proiectului dupa ce documentatia proiectului a
constituit baza realizarii fizice a acestuia. Ca si
proiectul descriptiv, si proiectul-produs are un ciclu
de viata propriu numit si ciclul de viata al produsului
cu etapele:
1. lansarea n executie a proiectului ,
2. studii de fezabilitate si aprobari 2. studii de fezabilitate si aprobari
3. executia (constructia) propriu-zisa,
4. punerea n functiune si probele de verificare,
5. utilizarea (exploatarea),
6. amortizarea,
7. reabilitarea sau
8. abandonul.
III. Managementul de proiect
III.6 Tipologia proiectelor
Proiectele pot fi clasificate astfel:
dupa gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau
independente, proiecte simple,
dupa sursa de finantare: proiecte cu finantare publica, proiecte cu
finantare privata, proiecte cu finantare mixta;
dupa obiectul proiectului : proiecte pentru constructii (constructii noi,
reabilitari, modernizari etc) cu destinatie publica sau privata; proiecte
de produs (larg,consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea
programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructura
informatica si telecomunicatii, proiecte de dezvoltare industriala,
proiecte de dezvoltare a resursei umane
dupa domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru
proiecte de dezvoltare a resursei umane
dupa domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru
nvatamnt, proiecte pentru sanatate, proiecte pentru industrie;
proiecte pentru agricultura, proiecte pentru turism; proiecte pentru
energie, proiecte pentru protectia mediului, proiecte pentru
administratia publica
dupa durata finantarii:
proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)
proiecte pe termen mediu (1-2 ani)
proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
III. Managementul de proiect
Tipologia proiectelor
III. Managementul de proiect
III.7 Structura proiectelor
III. Managementul de proiect
III.8 Criterii esentiale n managementul proiectelor
Conceptul de management al proiectelor defineste totalitatea
activitatiilor de planificare, organizare, monitorizare si control a
elementelor unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului n
functie de criteriile: domeniu, cost, timp, calitate
III. Managementul de proiect
III.8.1 Scopul proiectului
Reprezinta telul, finalitatea proiectului, fie ca aceasta
este un produs sau serviciu.
Scopul proiectului se stabileste la initierea proiectului.
III.8.2 Obiectivele proiectului
Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective .
Obiectivele proiectului pot fi de natura economica,
tehnica, financiara, calitativa, de timp, de utilizare
eficienta si eficace a resursei umane, de impact cu mediu,
de organizare etc.
eficienta si eficace a resursei umane, de impact cu mediu,
de organizare etc.
Modul de ndeplinire sau neindeplinire al obiectivelor
proiectului depind de claritatea si coerenta formularii lor,
de gradul de implicare si modul de organizare al echipei de
management de proiect, realizabilitatea practica, de
conditiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa
apreciere a termenelor, de continuitatea finantarii si
respectarea conditiilor la finantare.
III. Managementul de proiect
Criteriul domeniu
Pe lnga aplicatiile din cercetarea spatiala, alte
domenii cum ar fi constructiile, industria,
agricultura, transporturile, serviciile, comertul sau
turismul au beneficiat si beneficiaza de evolutia si
dezvoltarea n continuare a acestei stiinte
manageriale.
Primul pas n elaborarea unui proiect este Primul pas n elaborarea unui proiect este
identificarea domeniului de aplicare (cercetare,
educatie, industrie, constructii etc.).
Trebuie sa facem mentiunea ca proiectul este unul
de la zero (greenfield), caz n care se initiaza o
investitie sau este unul de dezvoltare (modernizare)
caz n care se continua o investitie
III. Managementul de proiect
Criteriul cost
Se realizeaza o previziune a costurilor directe si indirecte
implicate n proiect n raport cu beneficiile (profit,
beneficii ecologice, sociale etc.) sperate a se realiza prin
aplicarea proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui
proiect este ca acesta sa aiba costuri minime de realizare
dar care sa se afle ntr-un raport optim cu elementele
calitative si cantitative ale proiectului.
La initierea oricarui proiect se constituie un buget
previzionat de venituri si cheltuieli si se face o analiza a previzionat de venituri si cheltuieli si se face o analiza a
fluxului de numerar previzionat (denumita si analiza cash-
flow-lui). n baza acestei analize se ia decizia de a investi
sau a nu investi in proiect.
Costurile luate n considerare la initierea proiectului sunt
costuri previzionate sau costuri estimate iar costurile
analizate la finalizarea proiectului sunt costuri realizate sau
efectuate.
III. Managementul de proiect
Criteriul timp
se face o estimare a duratei totale de realizare a proiectului att
ca documentatie de planificare ct si ca obiect ce urmeaza a fi
realizat prin aplicarea proiectului. Aceasta durata este mpartita
n perioade de realizare a activitatilor ce concura la realizarea
proiectului. Etapizarea proiectului pe activitati si subactivitati,
evaluarea si controlul acestora sunt posibile a se face ntr-o
maniera organizata cu ajutorul instrumentelor grafice de
programare de tipul graficului cu bare GANTT, a graficului Pert
si a histogramelor resurselor.
Criteriul calitate
Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex
ntruct nglobeaza 3 elemente distincte care au fost prezentate
si n abordarea sistemica a proiectului si anume:
1. Calitatea propunerii de proiect , a studiului de fezabilitate si a
echipei care l ntocmeste;
2. Calitatea proiectului ca plan si a echipei de proiectanti;
3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu etc) si al
realizarilor
III. Managementul de proiect
III.9. Structura proiectului educativ
A. DENUMIREA PROIECTULUI TITLUL
a. Titlul (mesaj slogan);
b. Tipul de educaie n care se ncadreaz;
c. Tipul de proiect (municipal, interjudeean, naional, internaional).
B. APLICANTUL
coordonate de contact (telefon, fax, email, adresa);
C. CONTEXT
argumentarea proiectului propus (puncte tari, oportuniti relaionate
cu momentul debutului proiectului).
D. DESCRIEREA PROIECTULUI : D. DESCRIEREA PROIECTULUI :
scop;
obiective;
grup int ( direct, indirect, seciuni pe grupe de vrst, gen etc);
durata (minim 6 luni; ntre 6 12 luni);
coninutul proiectului (fia de nscriere participare, regulament, criterii
de evaluare, standarde, indicatori *);
calendarul activitilor (diagrama activitilor);
metode i tehnici de lucru, forme de organizare;
III. Managementul de proiect
rezultate ( de preferin msurabile i producere de materiale, ca:
postere, CD, brouri, fliers, pliante, film etc);
resurse umane ( proprii , parteneriale, voluntari);
parteneri (interni: palate, cluburi, coli din jude/ alte judee; externi:
organizaii non-guvernamentale, guvernamentale acorduri parteneriale cu
specificarea responsabilitilor fiecrui partener).
E. EVALUARE CALITATE
I. Evaluare intern a proiectului ( coeren scop obiective - activiti
metode evaluare - indicatori).
II. Evaluare extern a proiectului ( indicatori).
F. SUSTENABILITATEA PROIECTULUI
posibilitatea de dezvoltare / continuare ulterioar a proiectului prin posibilitatea de dezvoltare / continuare ulterioar a proiectului prin
autofinanare sau prin atragerea de noi parteneri.
G. BUGETUL PROIECTULUI
menionarea surselor de finanare;
precizarea costurilor detaliate pe activiti sursa de finanare,
menionarea bugetului total.
H. ANEXE
acordurile parteneriale,
justificarea surselor de finanare proprii (scrisori de intenie, bilan
contabil,
contracte de sponsorizare etc.).
III. Managementul de proiect
III. 10. Proiect de dezvoltare institutionala
Elementele de baz ale unui proiect de dezvoltare instituional sunt:
A. PREZENTAREA UNITII DE NVMNT:
Unitatea colar:
Adresa unitii:
Localizarea geografic colii
Trsturi caracteristice:
Populaia colar:
Numr de elevi, specificai dac numrul acestora este n cretere sau
n descretere
Numr de clase Numr de clase
Mediul de provenien (rural, urban)
Personalul colii:
Didactic
Titular
Suplinitor
Nedidactic
Auxiliar
III. Managementul de proiect
Calitatea personalului didactic:
Calificat
Necalificat
Cu performane n activitatea didactic
Absolveni de cursuri de formare/perfecionare
Continuarea studiilor
Indicatori de evaluare a performanei colare-cantitativ i calitativ
Rezultate colare: ponderea elevilor cu rezultate slabe, bune i foarte bune;
Procent de promovabilitate la examenele naionale;
Ponderea elevilor cu rezultate la concursuri i olimpiade colare;
Procentul elevilor care trec la niveluri superioare de nvmnt;
Comportament social; Comportament social;
Disciplin;
Absenteism;
Rata abandonului colar;
Probleme comportamentale;
nclcri ale legii;
Activiti sociale i culturale;
Satisfacerea cerinelor prinilor;
Numrul de cereri de transfer;
Posturi ocupate sau nu;
Rata micrii personalului didactic etc.
III. Managementul de proiect
Resurse materiale ale unitii colare:
Numrul slilor de clas;
Numrul laboratoarelor i cabinetelor;
Numrul cabinetelor de informatic;
Conectare la Internet;
Bibliotec colar-numr de volume de carte;
Ateliere pentru instruirea practic-grad de dotare;
Cabinet medical; Cabinet medical;
Spaii sanitare;
Starea cldirilor, numr corpuri
Cldiri reabilitate
Nivel de dotare cu resurse educaionale, etc.
III. Managementul de proiect
B. MISIUNEA ORGANIZAIEI COLARE
Misiunea reprezint o succesiune de enunuri, afirmaii, exprimate
n maxim 200 de cuvinte (maxim o pagin). Aceasta reprezint
raiunea de a fi, motivul pentru care exist organizaia colar.
Misiunea colii va fi afiat la vedere, trebuie cunoscut i
asumat de coal i de comunitate.
Din misiune deriv alte elemente ale proiectului de dezvoltare
instituional: scopuri, opiuni strategice, pai concrei care
trebuie parcuri pentru atingerea scopurilor.
n modul de formulare al misiunii trebuie avut grij ca elevii,
prinii, ali membri ai comunitii s neleag despre ce este
vorba.
prinii, ali membri ai comunitii s neleag despre ce este
vorba.
Misiunea deriv din nevoile de educaie, identificate la nivelul
societii i al comunitii viznd urmtoarele aspecte:
dezvoltarea individual a elevului;
crearea unui climat de munc i nvare stimulativ;
garantarea pregtirii specializate la liceu i coal profesional-
unde este cazul-i a posibilitilor de aprofundare a pregtirii
prin coal postliceal-unde este cazul;
III. Managementul de proiect
C. ECHIPA DE PROIECT
Proiectul de dezvoltare instituional,
- expresie a unei analize, unei gndiri i decizii colective
- expresie a unui efort de echip aflat ntr-un permanent
proces de inovare
Componena echipei:
Managerul unitii colare-conductorul echipei
Membrii echipei-cu roluri specifice activitii i n funcie de
nclinaii (pot fi cadre didactice, personaliti ale comunitii
care s poat sprijini realizarea i finalizarea proiectului, care s poat sprijini realizarea i finalizarea proiectului,
prini).
D. SCOPURILE/INTELE STRATEGICE
Deriv din misiune i reprezint inteniile majore care vor fi
realizate prin proiectul unitii colare i prin care va fi
ndeplinit misiunea asumat. intele/scopurile se fixeaz pe
o perioad de 3-5 ani, perioad ce reprezint orizontul de
timp pentru un astfel de proiect. Ele vor fi transformate n
programe i activiti concrete.
III. Managementul de proiect
E. MOTIVAREA STABILIRII ACESTOR INTE STRATEGICE
PRIN SITUAIA EXISTENT, DESCRIS, UTILIZND
DIFERITE METODE DE DIAGNOZ I DE ANALIZ DE
NEVOI
Dac ne facem o strategie asupra valorilor pe care vrem s le
promovm i a ceea ce ateptm de la coal, ceea ce dorim s
devin coala sau ceea ce trebuie s devin coala, nainte de a
trece la proiectarea schimbrii, trebuie s tim exact ceea ce este,
adic s facem diagnoza situaiei existente.
Cele mai utilizate metode de diagnoz sunt:
analiza informaiilor de tip cantitativ, se refer la unitatea
colar i la comunitate. n cadrul acestei metode ne sunt utile
analiza informaiilor de tip cantitativ, se refer la unitatea
colar i la comunitate. n cadrul acestei metode ne sunt utile
date referit. la:
numrul elevilor din coal,
vrsta elevilor
rata abandonului colar
procentul elevilor care trec la niveluri de nvmnt superior
nivelul de dotare
ncadrare deficitar sau nu
rata micrii de personal
III. Managementul de proiect
Analiza informaiilor de tip calitativ, completeaz pe cea anterioar,
deservind aceleai scopuri. Cuprinde date despre:
ambiana din coal
relaii dintre categoriile de personal: director - profesori, profesor-
secretar, profesor-prini, profesor-elev, etc.
mediul social de provenien al elevilor, nivelul de educaie a prinilor,
ocupaiile prinilor, ambiana n familie, interesul prinilor fa de
educaie
calitatea personalului didactic: experien, calificare, grade didactice,
perfecionri
modul de comunicare, cum circul informaia la nivelul colii
managementul colii, calificarea directorilor, instrumente manageriale
folosite
managementul colii, calificarea directorilor, instrumente manageriale
folosite
Analiza complex a comunitii, presupune:
identificarea componentelor comunitare i evoluia lor n timp: densitatea
populaiei: dac populaia se afl n cretere sau n descretere, probleme
sociale: omaj, stare social, stare de sntate, situaie economic:
ocupaiile locuitorilor, via economic n plin dezvoltare sau n declin
relaia dintre coal i comunitate: dac i n ce msur coala deservete
nevoile comunitii, ce resurse educaionale pot fi identificate n
comunitate, dac exist conflicte ntre coal i comunitate;
implicarea colii n strategia comunitar: identificarea nevoilor comunitii,
analiza resurselor, elaborarea politicilor educaionale.
III. Managementul de proiect
F. OPIUNILE STRATEGICE,
reprezint urmtoarea etap n realizarea proiectului, fiind
cile privilegiate de aciune, alese pe baza competenelor i
resurselor disponibile i pornind de la istoria i tradiia colii.
Opiunile strategice, reprezint utilizarea a ceea ce coala are
mai de pre.
Se vor defini principalele categorii de resurse necesare:
financiare, materiale, umane, de timp, de informaie, de
expertiz, de autoritate, de experien.
G. TERMENELE DE REALIZARE (nceput, etape, sfrit),
rolurile i responsabilitile diferitelor persoane i grupuri.
Stabilirea termenelor este urmtoarea etap. La acest nivel
rolurile i responsabilitile diferitelor persoane i grupuri.
Stabilirea termenelor este urmtoarea etap. La acest nivel
trebuie definite:
momentul n care ncepe strategia
momentul finalizrii acesteia, acesta fiind considerat n
momentul n care sunt atinse scopurile
principalele etape n realizarea proiectului de dezvoltare
instituional
III. Managementul de proiect
H. ANALIZAREA AVANTAJELOR OPIUNII
pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa
de altele, este ultim etap n elaborarea proiectului
n aceast etap trebuie argumentat de ce am ales
intele respective i nu altele. De ce este preferabil
strategia noastr i nu alta:
intele stabilite sunt absolut necesare pentru
existena i dezvoltarea unitii colare
respect politicile i strategiile de dezvoltare
naionale, regionale i locale naionale, regionale i locale
este realizabil cu resursele existente i previzibile
folosete mai eficient resursele disponibile
conduce la creterea calitii educaiei n coal
lrgete accesul la educaie al copilului.
III. Managementul de proiect
I. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Planurile operaionale vor fi concepute pentru fiecare activitate
cuprins n programele de dezvoltare din strategie. Aceste planuri vor
avea urmtoarea structur:
Nr.
crt.
Obiective Etape
de lucru
Resurse
educaionale
Responsabiliti Termene de
realizare
Indicatori de
performan
III. Managementul de proiect
PROIECTUL EDUCATIV. CRITERIILE DE EVALUARE
1. CRITERII ELIMINATORII
1.1. Respectarea structurii proiectului;
1.2. Respectarea termenului limit de depunere a proiectelor - 25 oct.
2007, la sediul ISMB
Proiectele primite dup aceasta dat nu vor mai intra n sesiunea de
evaluare.
1.3. Etapele finale ale proiectele educative trebuie s respecte calendarul
vacanelor colare.
2. CRITERII DE SELECTIE
2.1. Relevana 15 pct
a. n domeniu ( specialitate tip de educaie, context);
b. impact; b. impact;
c. adresabilitate.
2.2. Optimizare actualizare 10 pct
a. coninut;
b. metode;
c. complementarizare obiective coninut metode evaluare.
2.3. Originalitate 25 pct
2.4. Complexitate 20 pct
a. abordare divers;
b. tematic divers.
2.5. Procentul contribuiei financiare a aplicantului 30 pct
III. Managementul de proiect
PROIECTUL CURRICULAR SCOLAR (PCS)
1. PCS este un ansamblu de decizii articulate care permit
concretizarea Proiectului Curricular Matrice (PCM) si propunerile
comunitatilor locale cu competente educative in proiecte de
actiune didactica adaptate unui context specific. Aceasta
concretizare este realizata de catre echipele de cadre didactice,
deoarece numai acestea poseda suficiente informatii pentru a
putea interpreta PCM si instructiunile de aplicare
corespunzatoare, dezvoltandu-le intr-o forma adecvata situatiei
proprii.
Functia de baza a PCS este de a garanta progresul si coerenta Functia de baza a PCS este de a garanta progresul si coerenta
in invatarea continuturilor educative de-a lungul scolaritatii.
Pentru aceasta este necesara definirea unor criterii fundamentale
si comune care sa orienteze secventializarea continuturilor in
acord cu trasaturile specifice si particulare ale elevilor. In acelasi
timp este important ca criteriile de grupare si prelucrare a
continuturilor , de organizare a spatiului si timpului, de alegere a
materialelor de invatare si criteriile de evaluare sa aiba o anume
coerenta in ansamblul unitatii scolare care va favoriza la maxim
procesul de invatare din partea elevilor.
III. Managementul de proiect
2. ELEMENTE DE BAZA ALE PROIECTULUI CURRICULAR
SCOLAR
implica realizarea urmatoarelor sarcini principale:
* Definirea obiectivelor generale ale fiecarui an de studiu;
* Selectionarea ansamblului continuturilor (globalizare,
interdisciplinaritate, disciplinaritate, integrare).
* Impartirea continuturilor pe ani de studiu.
* Stabilirea criteriilor de evaluare la finalul fiecarui an de
studiu.
* Definirea premizelor metodologice generale. Proiectul
Curricular Matrice cuprinde o serie de orientari didactice generale Curricular Matrice cuprinde o serie de orientari didactice generale
pentru fiecare ciclu ca si unele principii de actiune educativa
considerate adecvate pentru organizarea invatarii si instruirii.
* Definirea criteriilor de organizare spatio-temporala (Spatiul si
timpul sunt doi factori a caror organizare are o mare influenta in
crearea obisnuintelor la elevi si in dezvoltarea unor atitudini
pozitive fata de scoala.
* Stabilirea principalelor materiale didactice ce vor fi utilizate
* Decizii in legatura cu domeniile optionale.
III. Managementul de proiect
Masurile care trebuie luate se refera la urmatoarele sase domenii:
* Formarea cadrelor didactice;
* Elaborarea de materiale curriculare;
* Dezvoltarea serviciilor de sprijinire a scolii;
* Reorganizarea scolilor;
* Cercetarea in domeniul educatiei;
* Evaluarea.
1. FORMAREA CORPULUI PROFESORAL
Profilul de profesor pe care-l presupune un curriculum deschis se
defineste, in mod fundamental, prin functia pe care o are in defineste, in mod fundamental, prin functia pe care o are in
proiectarea curriculara.
cadrul didactic nu mai este vazut doar ca un transmitator de
informatii si cunostinte prevazute in programa analitica.El devine un
ganditor si un agent care trebuie sa ia decizii iar in activitatea cu
elevii devine un model si un mediator.Ca model,cadrul didactic
demonstreaza in mod frecvent procesele de gandire si explorare, iar
ca mediator el este "interfata" intre cel care invata si mediul de
invatare, ajutand elevii sa organizeze si sa interpreteze informatiile
III. Managementul de proiect
Modalitati de formare ca cadrelor didactice:
1. formarea permanenta a cadrelor didactice ca un proces
de reflectie asupra practicii. Nu mai trebuie sa se insiste
cu incapatanare ca perfectionarea sa se faca numai prin
cursuri in care se transmit continuturi specifice, ci sa se
ofere timp, spatiu si conditii care sa permita corpului
profesoral sa-si poata evalua experienta si practica
zilnica si sa deduca din ea schimbarile necesare in
programele proprii.
2. centrarea activitatii de formare permanenta a 2. centrarea activitatii de formare permanenta a
cadrelor didactice pe dezvoltarea deprinderilor de a
lucra in echipa, pe dezvoltarea echipelor de cadre
didactice;
3. atat formarea initiala cat si cea permanenta a cadrelor
didactice trebuie sa ia in considerare schimbarile
curriculare propuse in PCM si sa se centreze in jurul
acestora.
III. Managementul de proiect
2. MATERIALE CURRICULARE
In functie de deciziile luate in PCS, profesorii trebuie
sa aleaga acele materiale care servesc cel mai bine
pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur ca,
oricat de numeroase si variate vor fi aceste materiale,
exista totusi situatii in care cadrele didactice trebuie
sa elaboreze ele insele materiale didactice care sa
raspunda cel mai bine necesitatilor concrete din
fiecare scoala.
Responsabilitatea de a pune la dispozitia scolilor Responsabilitatea de a pune la dispozitia scolilor
mijloacele fixe (copiatoare, audio-video, manuale, etc)
si exemple de materiale curriculare diverse, care, fie
pot fi aplicate direct la clasa, fie pot fi luate ca puncte
de referinta pentru o elaborare ulterioara a altor
materiale mai adecvate realitatii revine Ministerului
Invatamantului.
III. Managementul de proiect
3.SERVICII DE SPRIJINIRE A SCOLII
D.p.d.v.curricular, serviciile mai importante pe care scoala le
primeste, sunt, pe linie de invatamant, cele oferite de
Centrele de Asistenta Psihopedagogica, de expertii in
formare permanenta de la Casele Corpului Didactic.
Pot apare diverse agentii private care sa ofere consultanta si
expertiza in domeniu. Fiecare dintre aceste institutii sau
servicii urmeaza sa-si adjudece o functie diferita , dar
implementara cu ale celorlalte.
Asistenta Psihopedagogica (psihologul scolar, echipe multi- Asistenta Psihopedagogica (psihologul scolar, echipe multi-
profesionale) este asigurata de cadre special pregatite
pentru a oferi consultatii in momentul elaborarii Proiectului
Curricular Scolar. Pe de alta parte, Asistenta
Psihopedagogica trebuie sa-si asume o functie de baza in
tratarea diferitelor necesitati educative speciale, oferind
consultatii echipelor de cadre didactice in procesul de
proiectare a adaptarilor curriculare. Asistenta
Psihopedagogica joaca, de asemenea, un rol in planificarea
resurselor educative pentru fiecare nivel/ciclu scolar.
III. Managementul de proiect
4. CERCETAREA PEDAGOGICA
Relatia intre cercetare si inovare este reciproca : ele se
potenteaza una pe alta. Din cercetare se deriva in mod frecvent
modele ale fenomenului educativ care se traduc rapid in practici
inovatoare care contrinuie la modificarea perspectivelor din care
cercetatorii analizeaza, explica si inteleg procesele si structurile
pedagogice.
Indeplineste functii variate:
contribuie la dezvoltarea conceptelor, ideilor-cheie si schemelor
care vor imbunatati de fiecare data perceptia asupra fenomenelor
educative, permitand astfel un aport indirect, dar foarte
important, la desfasurarea unui invatamant de o calitate superioara;
educative, permitand astfel un aport indirect, dar foarte
important, la desfasurarea unui invatamant de o calitate superioara;
permite dezv. unor modele ale activitatii educative, unor materiale
didactice si a unor unitati didactico-curriculare, care sa fie un
suport pentru o reinnoire efectiva si concreta a invatamantului;
permite de asemenea, sa se evalueze efectele proceselor de
reorganizare, restructurare si inovare din sistemul de invatamant,
sa se aprecieze programele si scolile, sa se mearga dincolo de
simple impresii in cunoasterea structurilor si interactiunilor in care
se incadreaza si se desfasoara faptele educative, facilitand astfel
luarea deciziilor.
III. Managementul de proiect
e. EVALUAREA UNITATII CURRICULARE
Evaluarea sistemului educativ e de competenta
administratiilor educative (minister, inspectorate
scolare, consilii de administratie); evaluarea
proceselor educative este, in prima instanta, o
sarcina a profesorilor si a elevilor ca agenti ai
acestor procese.
f. EVALUAREA ELEVILOR f. EVALUAREA ELEVILOR
Echipele de cadre didactice stabilesc in Proiectele
Curriculare Scolare criterii de promovare, tinand
cont de principiul ca repetentia este o solutie
extrema, ulterioara tuturor celorlalte solutii, si se
poate utiliza numai atunci cand exista garantia
rationala ca poate contribui la rezolvarea efectiva a
dificultatilor.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
IV.1. Schimbrile n sistemul educaiei formale
1. Componentele procesului de schimbare
Schimbarea este un proces de modificare cantitativ i
calitativ, cu caracter planificat sau neplanificat, a unui
fenomen social care se poate produce sub forma unui salt
rapid, ori poate lua forma unei evoluii graduale.
Componentele procesului de schimbare:
Identitatea schimbrii se refer la fenomenul social specific
supus schimbrii;
Nivelul schimbrii precizeaz locaia dintr-un sistem social
unde se produce schimbarea;
Nivelul schimbrii precizeaz locaia dintr-un sistem social
unde se produce schimbarea;
Durata schimbrii ct timp rezist o anumit form de
schimbare, dup ce a fost acceptat;
Direcia schimbrii indic sensul evolutiv sau involutiv al
transformrilor introduse, progresul sau declinul sistemului,
ca urmare a schimbrilor avute n vedere;
Magnitudinea schimbrii precizeaz caracterul revoluionar
sau superficial, marginal al schimbrilor introduse;
Rata schimbrii descrie ritmul rapid sau ncet al schimbrilor
petrecute in interiorul unui sistem social.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Schimbrile sunt planificate sau neplanificate. Cele planificate se
refer la eforturile deliberate, contiente ale agenilor de
schimbare, de a perfeciona aspecte ale activitii desfurate n
interiorul sistemului. Cele neplanificate sunt rezultatul unor
consecine neanticipate ale schimbrilor planificate.
2. Autonomia relativa a schimbrilor n educaie
Relaia sistemelor de nvmnt cu societatea poate fi explicat i
interpretat ca fiind expresia unei cauzaliti circulare:
dezvoltarea social genereaz, prin noile sale cerine, schimbri n
educaie, iar calitatea educaiei condiioneaz, la rndul ei,
progresul societii.
3. Niveluri de analiz a schimbrilor n educaie 3. Niveluri de analiz a schimbrilor n educaie
Nivelul individual - schimbrile orientate spre persoanele care
ndeplinesc un rol n sistem: profesori, manageri, elevi, etc.
Nivelul instituional - schimbrile care vizeaz ntregul sistem i
care sunt n legtur cu schimbrile din alte sectoare sociale; de
ex., schimbrile politice conduc la schimbarea politicii
educaionale;
Nivelul cultural - schimbarea atitudinilor i a valorilor societale; se
produc cel mai lent, i pot viza, de exemplu, schimbarea atitudinii
membrilor societii fa de educaia special de care au nevoie
copiii cu diferite forme de handicap.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
4. Sursele schimbrii n educaie
Sursele externe ale schimbrii pot fi de mai multe categorii:
Mrimea i compoziia populaiei colare. De exemplu, n perioadele
de cretere a natalitii, cnd se produc creteri ale populaiei
colare, este nevoie de schimbri legate de creterea numrului de
profesori, a numrului instituiilor de nvmnt etc.
Factorul uman. Anumii profesori iniiaz adeseori, din iniiativ
personal, schimbri de natur organizatoric sau ale climatului n
clasele colare pe care le conduc;
Tehnologiile. Multe dintre inveniile legate de materialele i tehnicile
care pot fi folosite n procesul de nvmnt, i determin pe
profesori s le introduc n activitatea lor, cu scopul de a-i nlesni
munca i de a spori eficiena predrii;
profesori s le introduc n activitatea lor, cu scopul de a-i nlesni
munca i de a spori eficiena predrii;
Mediul natural. factori legai de condiiile climaterice, dezastre
naturale, epidemii etc. pot genera schimbri ale structurii anului
colar, durata vacanelor, durata zilei colare etc.
Tendinele majore dintr-o societate, cum ar fi urbanizarea,
industrializarea, pot genera schimbri n sistemul educativ al
societaii, prin regndirea, de exemplu, a reelei scolare, construcia
de noi coli, micri de personal didactic etc.
Atitudinea populaiei fa de educaie i fa de necesitatea
schimbrilor n acest sector poate constitui o alt surs a
modificrilor aduse sistemului educativ al unei societi.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Sursele interne ale schimbrii n educaie pot fi de mai multe
tipuri:
Indivizi i subgrupuri din interiorul organizaiei. Scopurile
unor subgrupuri sau ale unor indivizi din interiorul unei
organizaii pot fi congruente cu cele ale sistemului sau pot fi
n contradicie cu ele. Conflictele se produc atunci cnd
nelegerea scopurilor organizaiei este diferit, de la un
subgrup la altul sau de la un individ la altul.
Indivizi sau grupuri nonconformiste din interiorul
organizaiei. Profesorii nonconformiti pot propune metode
alternative sau noi structuri, care foreaz sistemul s se
schimbe dup ideile lor, pot crea tensiuni interne generatoare
alternative sau noi structuri, care foreaz sistemul s se
schimbe dup ideile lor, pot crea tensiuni interne generatoare
de schimbri; elevii cu probleme comportamentale pot crea
tensiuni interne, care pot conduce la schimbri de natur s
restabileasc ordinea.
Conflicte ntre ideologii, scopuri, structuri i resurse.
Tensiuni interne pot s apar i ca urmare a unor contradicii
ntre o ideologie dominant si scopurile sistemului sau
condiiile n care sistemul trebuie s funcioneze i resursele
disponibile. Schimbrile pot urmri nlturarea acestor
contradicii.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
5. Strategii ale schimbrii
Strategii bazate pe manipularea unor variabile organizaionale. Pot fi
strategii persuasive- cnd se ncearc schimbarea unor preri
preconcepute, prin modul n care este structurat i prezentat mesajul
schimbrii, sau pot folosi calea impunerii autoritare a schimbrilor
preconizate;
Strategii bazate pe schimbarea indivizilor -introducerea schimbrii
depinde de schimbarea atitudinilor i a comportamentelor persoanelor
care urmeaz s realizeze i s utilizeze inovaia. Strategia modificrii
comportamentale se bazeaz pe ideea recompensrii comportamentelor
i a atitudinilor individuale care corespund schimbrilor dorite i
sancionarea celor care nu sunt de dorit;
Strategii bazate pe schimbarea culturii organizaionale urmresc Strategii bazate pe schimbarea culturii organizaionale urmresc
remodelarea ideilor dominante din interiorul instituiei cu privire la
scopurile acesteia, tradiiile ei, miturile acesteia, atunci cnd se
consider c cele existente mpiedic producerea schimbrilor;
Strategii bazate pe inovaia tehnologic constau n introducerea
schimbrilor prin intermediul adoptrii unor inovaii tehnologice care
solicit membrilor organizaiei sa ndeplineasc roluri, ori solicit o mai
bun coordonare a eforturilor i mbunirea comunicrii ntre membri;
Strategii bazate pe crearea unui mediu stimulativ prin aciuni
concertate de susinere moral i financiar a unor schimbri venite din
partea a diverse asociaii ale profesorilor, guvernamentale sau naionale.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
6. Proceduri de schimbare
Procedura se refer n general la un mod specificat de
desfurare a unei activiti sau a unui proces. O
strategie de schimbare poate fi pus n aplicare prin
mai multe proceduri.
Cazul 1: Schimbarea programelor colare
n cadrul MECT funcioneaz trei comisii de
coordonare a grupurilor de lucru, care se ocup de
elaborarea programelor colare pentru noul curriculum:
o Comisia pentru nvmntul primar; o Comisia pentru nvmntul primar;
o Comisia pentru disciplinele tiinifice;
o Comisia pentru liceele cu profil umanist sau artistic.
7. Fazele schimbrilor n nvmnt
Schimbrile n nvmnt cuprind n general trei faze:
pregtirea proiectelor de schimbare;
legiferarea;
aplicarea
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Unii cercettori clasific forele care particip la modelarea
progresiv a schimbrilor curriculare n fore interne i externe.
Forele interne sunt reprezentate de toi acei participani care
sunt legal responsabili de conceperea i implementarea
schimbrilor curriculare i a cror participare este reglementat
formal.
Forele externe (informale) acioneaz din afara structurilor
administrativ-birocratice ale nvmntului i influeneaz
schimbrile prin presiuni politice, sau diverse forme de
persuasiune (de ex. mass-media, partide politice, fundaii, ONG-
uri, asociaii ale prinilor, factori locali etc).
Faza pregtirii unui proiect de schimbare n nvmant
uri, asociaii ale prinilor, factori locali etc).
Faza pregtirii unui proiect de schimbare n nvmant
cunoate trei etape majore:
iniierea schimbrii;
implementarea schimbrii;
evaluarea.
I. ETAPA DE INIIERE A SCHIMBRILOR presupune mai
multe sub-etape:
proiectarea schimbrii;
difuzarea (diseminarea) schimbrii;
planificarea introducerii schimbrilor;
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
II. ETAPA DE IMPLEMENTARE cuprinde trei sub-stadii :
Elaborarea de standarde de implementare, concretizate n
directive, norme, reglementri i n distribuirea de informaie;
Distribuirea resurselor: stabilirea procedurilor de distribuire a
fondurilor necesare, angajarea personalului necesar pentru
ageniile guvernamentale nsrcinate cu implementarea
schimbrilor .a.;
Supervizarea implementrii prin activiti: monitorizarea,
auditul, evaluarea.
n implementarea unei schimbri sunt implicate instituii: familia
i comunitatea, ONG-uri, instituii de consiliere i statul. i comunitatea, ONG-uri, instituii de consiliere i statul.
III. ETAPA EVALURII presupune ca aciuni specifice:
elaborarea planului de evaluare, care s exprime cu claritate
scopurile evalurii, variabilele care vor fi msurate, criteriile de
apreciere, metodele de evaluare care vor fi folosite;
selecionarea sau realizarea instrumentelor de evaluare;
ncercarea, pe un eantion, a instrumentelor de evaluare;
punerea n practic a planului de evaluare;
formularea concluziilor;
luarea unor decizii cu caracter corectiv.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
8. Reforma nvmantului ca modalitate de schimbare n
educaie
Tranziia este o experien istoric ce domin evoluia
majoritii rilor lumii.
Reforma este un mod de tranziie pe termen lung, care
angajeaz ansamblul societii i comport schimbarea
global a structurii instituiilor i a cadrului de organizare,
conform unor noi finaliti i a unui nou model de societate.
Reforma nvmntului presupune un ansamblu de inovaii
i schimbri funcionale, att n structura de ansamblu a
sistemului de nvtmnt, ct i n interiorul su,
i schimbri funcionale, att n structura de ansamblu a
sistemului de nvtmnt, ct i n interiorul su,
respectiv la nivelul proceselor, al mijloacelor i al
curriculum-ului. Prin toate aceste inovaii i schimbri
trebuie s se treac la o educaie democratic. Tranziia la
un nvmnt democratic urmeaz s se fac n acord cu
mai multe principii:
Principiul funcionalitii permanente, care presupune
asigurarea continuitii n funcionarea sistemului de
nvmnt, evitarea sacrificrii calitii pregtirii
generaiei actuale de elevi.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Principiul autoreglrii, care solicit ca schimbrile s fie
introduse, nu prin impuneri autoritare, ci prin participare
social, negociere colectiv, angajare contient, corectare din
mers a deciziilor iniiale.
Principiul coerenei deciziilor, adic al preocuprii de a
asigura o ordine logic, cronologic a aciunilor, o coeren
acional, bazat pe consensul principalilor actori i o coeren
intersectorial, bazat pe armonizarea reformei cu celelalte
reforme ale tranziiei.
IV.2. Reacii la schimbare i adoptarea inovaiei
Apariia noilor cerinte i adoptarea noilor metode i strategii Apariia noilor cerinte i adoptarea noilor metode i strategii
didactice, explorarea i experimentarea unor noi strategii
bazate pe rezolvarea de probleme reprezint o sarcin dificil.
Renunarea la stilul academic clasic i adaptarea la un stil de
munc n echip (echip multidisciplinar), reprezint o alt
barier greu de trecut de ctre profesori.
Schimbarea i dezvoltarea nu apar dect dac profesorul
accept munca suplimentar, este capabil s fac fa criticii,
invidiei colegilor, dar i entuziasmului studenilor care sunt
fascinai de noile tehnologii.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
IV.2.1. Implicarea factorului uman n procesul de
nvare continu
Factorul uman are o importan crucial n realizarea
unei inovaii, ntruct oamenii sunt cei care transport
informaia n context. Un student nva numai de la
profesorul cu care are o afinitate intelectual i
emoional, iar conceptul de ucenicie (apprenticeship) a
devenit extrem de modern i n lumea tehnologiilor
informaionale.
IV.2.2. Dezvoltarea culturii antreprenoriale n
nvmnt
IV.2.2. Dezvoltarea culturii antreprenoriale n
nvmnt
Introducerea elementului antreprenorial n nvmnt
nu reprezint o noutate. De ex., conceptul de cultur
antreprenorial n spaiul universitar a fost definit de o
serie de specialiti printre care se numr i Burton R.
Clark- sugereaz c progresul ncepe cu o idee ntrupat
n structuri i procese care genereaz un set de
convingeri ale instituiei, transformate ntr-o nou
cultur.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
IV.3. Inovatia. Definiii ale inovaiei n nvmnt
o inovaie este o ameliorare msurabil, deliberat,
durabil i puin probabil s se produc frecvent
Caracteristici ale inovaiei n nvmnt:
inovaia propune o ameliorare care poate fi msurat
(creterea nivelului de educaie a populaiei, a ratei de
participare colar, a rezultatelor, performanelor
educaionale obinute de elevi la diferite examene,
teste naionale sau/i internaionale etc.);
inovaia trebuie s fie durabil (descentralizarea inovaia trebuie s fie durabil (descentralizarea
nvmntului);
inovaia trebuie s fie o aciune deliberat, care s
contribuie la reuita colar a unui numr ct mai mare
de indivizi (prelungirea duratei obligatorii de
colarizare, programe educaionale de incluziune n
sistemul de nvmnt a persoanelor cu dizabiliti, a
celor defavorizai din punct de vedere socioeconomic i
familial, a adulilor etc.).
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Locuri n care se produce inovaia n nvmnt
Inovaia la nivel de structur i organizare a
nvmntului.
Descentralizarea nvmntului nseamn, n linii
generale, transferul total sau parial al unor
responsabiliti (finanare, recrutare, salarizare
personal, curriculum etc.) de la nivel central la nivel
local, sau chiar la nivel de instituie de nvmnt.
Procesul de inovare are mai multe anse de reuit Procesul de inovare are mai multe anse de reuit
ntr-un sistem descentralizat dect ntr-unul
centralizat i datorit faptului c descentralizarea
permite, prin transferul de responsabiliti,
implicarea direct a unei diversiti de actori n
procesul educaional (ONG, asociaii ale prinilor,
reprezentani ai mediului economic etc.),
schimbarea modului de lucru, participarea direct
n procesul decizional etc.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Inovaia la nivel de coninut al nvmntului
Implica o selecie a cunotinelor, informaiilor ce
urmeaz a fi transmise elevilor, dar si formarea la
acetia a unor deprinderi, priceperi, abiliti de a nva
continuu, pe tot parcursul vieii, pentru a evita mai ales
excluderea de pe piaa forei de munc.
Descentralizarea sistemului de nvmnt a permis
introducerea disciplinelor opionale, a curricumului la
decizia colii, demers prin care oferta educaional este
adaptat nu numai nevoilor individului, ci i comunitii. adaptat nu numai nevoilor individului, ci i comunitii.
Preocuprile privind inovarea coninutului nvmntului
s-au manifestat nc din anii 70, odat cu dezvoltarea
tiinei i tehnologiei i introducerea TIC n nvmnt.
Cinematograful educativ, presa colar, nvmntul
programat, nvmntul asistat de un ordinator sunt
doar cteva dintre aspectele pe care inovatorii
sistemului de nvmnt le-au luat n consideraie n
schimbarea coninutului nvmntului.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
Inovaii la nivelul mediului educaional
Mediul educaional este format din personalul didactic i din elevi/
sudeni i este definit prin relaiile care se stabilesc ntre cadrele
didactice, ntre acestea i elevi / studeni i familiile lor etc.
IV. Relatiile de munca intre cadrele didactice pe continuumul autonomie in
munca interdependenta
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
IV.3.1. Inovaia n nvmntul romnesc
Inovaia la nivelul sistemului de nvmnt din Romnia este
extrem de limitat ca intensitate, arie de acoperire, rezultate
obinute etc. Unul dintre principalele obstacole n calea
declanrii, dezvoltrii inovaiei l constituie regimul politic
totalitar, care a controlat inclusiv sistemul de nvmnt.
Anumite msuri luate n perioada comunist, au avut caracter
inovator prelungirea duratei obligatorii de colarizare pn la
12 ani, stabilirea unei legturi strnse ntre coal i producie.
ncepnd cu anii 90, in sistemul de nvmnt din Romnia s-
au operat cele mai multe schimbri. Cuvntul de ordine la nivelul au operat cele mai multe schimbri. Cuvntul de ordine la nivelul
sistemului de nvmnt este refoma.
Reforma nvmntului romnesc vizeaz asigurarea unui
tratament egal n faa educaiei tuturor indivizilor,
indiferent de particularitile psihofizice, intelectuale,
sociofamiliale, economice, etnice, religioase sau de alt
natur.
Inovaia reprezint un proces de nvare, de achiziionare
de noi cunotine, de noi moduri de a lucra, fapt pe care
personalul didactic, elevii i prinii acestora, alte autoriti
experimenteaz deja.
IV. Schimbare i inovare n managementul educaional
IV.3.2. Stimularea inovaiei n nvmntul romnesc
Finanarea corespunztoare a nvmntului este una
dintre msurile cele mai importante, pentru c inovaia
solicit un suport financiar.
n interiorul sistemului se poate aciona prin continuarea
procesului de descentralizare, prin transferul autoritii
depline ctre instituiile colare, astfel nct personalul
didactic, elevii, studenii, familiile acestora s poat fi
implicai n mod real n procesul de nvmnt. implicai n mod real n procesul de nvmnt.
Un alt mod de stimulare a inovaiei const n
recompensarea muncii n echip. n prezent, la nivelul
sistemului de nvmnt din Romnia personalul didactic,
dar i elevii/ studenii sunt evaluai, recompensai n
funcie de activitatea individual. Munca n echip,
implicarea n diverse programe, proiecte educaionale nu
este recompensat n vreun fel i, deci, nu este
atrgtoare pentru indivizi.