CUPRINS

CUPRINS..................................................................................................................................................................1
INTRODUCERE.......................................................................................................................................................1
CAPITOLUL 1: MARKETING BANCAR..............................................................................................................2
1.1. Concept si evolutie.........................................................................................................................................2
Figura 1 Modelul J. Rathmell.............................................................................................................................5
Figura 2 Modelul lui Eiglier si Langeard...........................................................................................................6
Figura 4 Modelul Philip Kotler..........................................................................................................................7
1.2. Particularitatile mixului de marketing in domeniul bancar..........................................................................12
1.3. Marketingul relational in domeniul bancar..................................................................................................23
Suspeci...........................................................................................................................................................23
CAPITOLUL 2: ANALIZA PIETEI BANCARE IN PERIOADA 2008 - 2010....................................................25
2.1. Structura sistemului bancar romanesc..........................................................................................................25
2.2. Evolutia pietei bancare ................................................................................................................................28
2.2.1. Profitabilitatea sectorului bancar din Romnia.....................................................................................30
2.2.2. Rolul bncii central...............................................................................................................................31
2.2.3. Obiectivul BNR: stabilitatea preurilor.................................................................................................31
CAPITOLUL 3: CALITATEA SERVICIILOR SI RELATIA BANCILOR CU CLIENTII................................34
3.1. Calitatea serviciilor......................................................................................................................................35
3.2. Managementul serviciilor si standardele de performan............................................................................36
3.3. Managementul relatiilor bancii cu clientii..................................................................................................37
3.4. Strategia relationala banca-client.................................................................................................................39
3.5. Aspecte privind managementul relatiilor cu clientii....................................................................................42
3.5.1. Importanta relatiei cu clientii................................................................................................................42
3.5.2. Managementul relatiilor de creditare...................................................................................................43
3.5.3. Abordari manageriale in relatiile cu clientii..........................................................................................44
3.5.4. Managementul calitatii serviciilor bancare...........................................................................................46
CAPITOLUL 4: PREZENTAREA BANCII ALPHA BANK................................................................................47
4.1. Prezentarea generala a bancii Alpha Bank...................................................................................................47
4.1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................................47
4.1.2. Date de identificare...............................................................................................................................49
4.1.3. Membrii grupului .................................................................................................................................50
4.1.4. Reeaua de uniti teritoriale.................................................................................................................50
4.2. Organigrama Alpha Bank Romania S.A......................................................................................................51
4.3. Analiza activitatii si a performantelor bancii Alpha Bank in perioada 2008-2010......................................52
4.3.1. Analiza activelor i pasivelor bncii.....................................................................................................53
Valori imobiliare.....................................................................................................................................................53
Active fixe...............................................................................................................................................................53
3.3. Analiza principalelor rezultatelor la Alpha Bank.........................................................................................57
3.3.1. Analiza structural i evolutiv a veniturilor........................................................................................57
3.3.2. Analiza structural i evolutiv a cheltuielilor......................................................................................60
3.3.3. Determinarea i raportarea pe segmente a profitului............................................................................63
3.4. Evaluarea indicatorilor de profitabilitate......................................................................................................67
CAPITOLUL 5: CALITATEA SERVICIILOR SI RELATIILOR DINTRE BANCA SI CLIENT LA ALPHA
BANK......................................................................................................................................................................70
5.1. Relatia banca client la Alpha Bank...........................................................................................................70
5.2. Calitatea serviciilor la Alpha Bank .............................................................................................................72
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................................74

INTRODUCERE

Lucrarea de fata este structurata in 5 capitole dupa cum urmeaza:

Capitolul 1 definit Marketing bancar prezinta conceptul si particularitatile

marketingului bancar.
Capitolul 2 denumit Analiza pietei bancare in perioada 2008 2010 cuprinde
structura sistemului bancar precum si evolutia pietei bancare din tara noastra.
Capitolul 3, Calitatea serviciilor si relatia bancilor cu clientii evidentiaza calitatea
serviciilor bancare, managementul serviciilor si cel al relatiilor bancii cu clientii ei precum
si strategia relationala.
Penultimul capitol definit Prezentarea bancii Alpha Bank cuprinde prezentarea
generala a bancii si deasemenea analiza principalelor rezultate ale acesteia
Ultimul capitol al lucrarii Calitatea serviciilor si relatiilor dintre banca si client la
Alpha Bank prezinta relatia dintre Alpha Bank si clientii sai. Un alt subpunct din acest
capitol evidentiaza calitatea serviciilor la banca analizata.
In final este prezentata bibliografia aferenta lucrarii de fata.

CAPITOLUL 1: MARKETING BANCAR

1.1. Concept si evolutie

2

Constituirea marketingului bancar ca domeniu specializat al marketingului s-a realizat

n urma unei evoluii marcate de preluarea i adaptarea unor concepte, afirmate mai nti n
cadrul bunurilor i a altor categorii de servicii pe baza unor asemnri care caracterizeaz
producerea i livrarea acestora, dar i a deosebirilor care le separ. n consecin, marketingul
bancar reflect o astfel de evoluie incluznd 3 componente eseniale, care luate mpreun,
alctuiesc coninutul su definitoriu.
Esena marketingului, comun bunurilor i serviciilor, exprimat ntr-o filosofie
(optic) al crei element fundamental (distinctiv) este reprezentat de orientarea spre piaa
(client) a tuturor aciunilor firmei, prin utilizarea unui instrumentar specific i desfaurarea
unui set de activiti specifice i gasete o deplin confirmare i n domeniul bancar.
Constituit la nceput, mai mult din intermediari de disponibiliti bneti (cunoscuii zarafi,
cmatari) sectorul bancar s-a dezvoltat continuu, multiplicndu-i i diversificndu-i
activitile corespunztor evoluiei nevoilor legate de utilizarea disponibilitilor bneti din
economie. n acest fel, au aprut domenii relative distincte, cu instituii specializate care
condiioneaz existena unei economii moderne, dintre care se detaeaza: bncile, societile
de asigurri, societile de valori mobiliare, societile de investiii financiare, burse de valori,
case de amanet, case de schimb valutar, etc. Indiferent de profil, toi aceti intermediari au n
comun faptul c obiectul lor de activitate are ca element distinctiv, gestiunea unor
disponibiliti bneti existente n economie ntr-o relaie specific, cu diferite categorii de
beneficiari n calitate de clieni.1 Ca i n domeniul bunurilor, dinamismul economico-social
contemporan a generat o separare tot mai pronunat a intermediarului fa de clienii si cu
consecine negative asupra actelor de pia reflectate n dezacorduri multiple aprute ntre
aciunile proprii i cerinele clienilor. Ele s-au datorat, imposibilitii cunoaterii, n noile
condiii, a acestor cerine. Ca urmare mecansimul clasic (tradiional) de derulare a proceselor
specifice avand ca element central punerea la punct a unor produse i servicii bancare aduse
ulterior sub forma de ofert pe pia a devenit necorespunztor i ineficient fiind nlocuit
treptat cu un altul n cadrul cruia , clientul n calitate de consumator deine poziia cheie. Prin
coninut i caracteristici, activitile bancare fac parte din sfera mai larg a serviciilor, grupate
ntr-un sector distinct al economiei nationale, cel teriar, care are la baz cunoscuta clasificare
sectorial, propus i perfecionat de Allan Fisher, Colin Clark, Jean Fourastie. Elementele
de difereniere ale sectorului s-au reflectat n separarea i delimitarea unui domeniu distinct al
1

Cetina Iuliana, Marketing financiar-bancar, Editura Economic, Bucureti, 2005

3

marketingului, cel de marketingul serviciilor. Caracteristicile specifice ntregului sector sunt

reflectate n cadrul unor concepte, tehnici i instrumente comune tuturor categoriilor de
servicii. Dintre acestea se detaeaz componentele definitorii ale marketingului serviciilor:
marketingul serviciilor oferite (extern firmei), marketingul interactiv (serviciilor create si
livrate) si marketingul intern firmei. Regsite i n domeniul bancar, acestea alctuiesc cea dea doua component a marketingului corespunztor. Dei comune tuturor serviciilor, cele 3
componente se regsesc, n form modificata n cadrul serviciilor bancare. O astfel de form
specific se constituie n cea de-a 3 component definitorie a marketingului bancar.
Marketingul serviciilor oferite (extern firmei) este caracteristic grupului de procese
premergtor crerii i livrrii propriu zise a serviciilor. Acesta are ca punct de plecare
nevoia de servicii i evident consumatorul care sunt supuse investigaiei, descrise i
comensurate n urma unor cercetri de marketing. n baza acestora, firma proiecteaza serviciul
i l pune la punct, fiind adus pe pia sub form de ofert (serviciu promis) potenial.
Aciunea n sine se realizeaz prin alctuirea unui mix specific n cadrul cruia componenta
central o reprezint produsul oferit, corelat corespunztor cu promovarea (publicitate i
personal de vnzare), distribuia (vnzarea efectiv n cele mai multe cazuri) i preul
(orientativ sau ferm). ntruct, ciclul de activiti descris reflect fr echivoc optica de
marketing regasit deopotriv n cercetarea nevoii i alcatuirea unui mix corespunztor, este
denumit n literatura de specialitate marketing extern, denumire care semnific plasarea
ntregii aciuni undeva n sfera prestaiei propriu-zise (livrrii serviciilor) care se ncheie cu o
prima ntlnire a firmei cu clientul. Spre deosebire de alte servicii, n domeniul bancar
majoritatea activitilor corepunztoare acestui ciclu sunt clar delimitate n timp, spaiu i
organizatoric, fiind plasate la nivelul superior al instituiei unde are loc punerea la punct a
ofertei de produse i servicii. Pentru aplicarea corect a marketingului acest domeniu trebuie
nteles n toat complexitatea sa deoarece el are o serie de asemnri cu procesele din
domeniul bunurilor fiind n multe privine similar celor premergtoare lansrii pe pia a
produselor (lansarea propriu-zis). Aceste procese se desfaoar practic n cadrul sectorului de
creaie denumit n cazul bncilor trezorerie, care apare n postura unui productor.
Avem de-a face deci cu un marketing aplicat la nivelul ntregii instituii abordate ca
furnizor de servicii bancare.
n practica internaional, fundamentarea coninutului marketingul bancar s-a realizat
pe baza cercetrilor n domeniu efectuate de marile companii industriale i comerciale.
Remarcm c, n literatura tiinific, lipsete o definiie i o tratare unic a marketingului
bancar. Astfel, n curentul american, prin noiunea de marketing n bncile comerciale se
4

subnelege programul complex de comportament al bncii, care include dou aspecte de

baz: analiza pieei bancare i a direciilor de dezvoltare; determinarea metodelor de influien
asupra pieei. De asemenea, marketingul bancar reprezint un sistem de management al
bncii, care presupune evidenierea i studierea proceselor ce se desfoar pe piaa
capitalului, n ansamblu, i pe sectoare aparte: n sfera bancar, n sistemul de creditare i pe
piaa hrtiilor de valoare. 2Una din abordrile de perspectiv este cea a marketingului ca
sistem destinat asigurrii echilibrului ntre interesele clientelei bncii i cele ale societii, n
ansamblu. Astfel, marketingul bancar presupune utilizarea unui arsenal de metode i tehnici
cu scopul satisfacerii necesitilor clienilor n procesul de deservire a acestora, ntr-o manier
profitabil pentru banc. Elaborarea conceptului marketingului serviciilor i, n particular, a
marketingului serviciilor bancare, s-a realizat prin intermediul diferitor studii, materializate n
urmtoarele modele:
1. Modelul J. Rathmell - elaborat n 1974, a fost prima ncercare de a demonstra
diferenele dintre obiectivele funcionale ale marketingului n sectoarele productiv i
neproductiv, asa cum se prezinta in figura 1.

Figura 1 Modelul J. Rathmell

Sursa: Tez de doctorat, Filip Angela, Chiinu, 2003.2.

2

Modelul lui Eiglier i Langeard,

Lazr Dumitru, Marketing financiar bancar, Editura Dimitrie Cantemir, Trgu Mure, 2000
5

elaborat, n 1976, n Frana a fost numit de autori, Serve action sau Deservire n aciune.

Figura 2 Modelul lui Eiglier si Langeard

Surs
a : Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
Factorii-cheie n acest model sunt:
1. procesul de deservire (dreptunghiul mare);
2. organizarea serviciilor (dreptunghiul mic);
3. clientul A;
4. clientul B.
Clientul A este un element esenial al modelului i reprezint piaa-int. Autorii scot
n eviden trei factori ce influeneaz esenial comportamentul clientului A:
a) organizarea procesului de producere a serviciilor. Eiglier i Langeard divizeaz
organizarea n dou pri: partea vizibil i partea invizibil pentru client. Conform modelului,
partea esenial pentru marketing este cea vizibil. Ea cuprinde personalul bancar, care
presteaz serviciul, i mediul material, n care are loc procesul de deservire;
b) mediul material;
c) ali clieni (n model, clientul B). Caracteristicile calitative ale altor clieni n
procesul de deservire, care se afl n cmpul vizual sau alturi de clientul A, influeneaz
considerabil reacia i procesul de deservire a clientului A.
3. n baza Modelului Gronroos s-a reuit elaborarea conceptual a terminologiei
caracteristice marketingului serviciilor i includerea n circuitul teoretic a conceptelor de:
marketing intern, calitatea serviciului, marketing interactiv.
Funcia suplimentar a marketingului, nominalizat de Rathmell,este fundamentat
tiinific de Gronroos sub definiia de marketing interactiv. Conform modelului, calitatea
deservirii se formeaz n procesul marketingului interactiv. n acest sens, factorii de baz sunt
procesul deservirii calitative i comportamentul personalului care presteaz servicii.
6

4. Modelul M. J. Bitner3 este acel model care a extins abordarea 4P a colii

americane pn la 7P.Formula tradiional 4P cuprindea 4 factori de marketing ce puteau
fi controlai de organizaie: product (produs), price (pre), place (dsitribuie), promotion
(promovare). Acestor patru factori li s-au adugat trei: process (proces), physical
evidence(dovad material), people (oameni).
Figura 3a Formula traditionala 4P si Figura 3b Modelul M.J. Bitner

Sursa: Filip Angela, Tez de doctorat, Chiinu, 2003;

5. Modelul Philip Kotler cuprinde trei elemente:
a) conducerea organizaiei;
b) personalul;
c) clienii.
Potrivit concepiei lui Ph. Kotler, exsit trei uniti-cheie care formeaz trei relaii ce
pot fi supuse controlului: organizaie-client; organizaie-personal; personal-client.

Figura 4 Modelul Philip Kotler

Sursa : Filip Angela, Tez de doctorat, Chiinu, 2003.

3

Odobescu Emanuel, Marketing bancar intern i internaional, Editura Aconda, Bucureti, 1999
7

Conceptul de marketing bancar a constituit obiectul de studiu al multiplelor cercetri,

inclusiv a cercetrii efectuate de Moller i Wilson, care remarc exsitenta unor concepii
metateoretice n abordarea acestui subiect. Ei pun n eviden patru elemente ce se suprapun:
costul tranzaciei, politica economic, interaciunea i reeaua. n baza cercetrii comparative
a diferitor lucrri, au fost scoase n eviden deosebirile epsitemologice dintre lucrrile luate
drept baz pentru cercetare. Autorii studiului i-au propus drept scop de a explica asemnrile
i deosebirile teoretice evidente n canon i de a efectua o sintez a evoluiei cercetrilor n
domeniul serviciilor financiare. Pentru atingerea scopului propus au fost comparate lucrrile
ce se refer la marketingul serviciilor financiare. De asemenea, a fost efectuat o analiz a
dezvoltrii lor cronologice. n total, au fost analizate 54 lucrri de acest gen. La prima etap sa efectuat gruparea lucrrilor dup tipul de serviciu sau produs financiar, precum i dup
metoda de cercetare. S-a recurs la acest model pentru a reduce posibilitatea utilizrii unui
criteriu de selectare subiectiv i pentru a acredita ideea potrivit creia, esena lucrrilor, dei
este contradictorie, reprezint un canon ce trebuie neles. Pn n prezent n-a fost efectuat o
analiz a lucrrilor ce in de marketingul serviciilor financiare, dei importana unui astfel de
studiu este incontestabil. Acest lucru a fost demonstrat n cercetrile ce in de
comportamentul consumatorului serviciilor financiare, efectuate de ctre Ennew i
Mckechnie. Cea mai adecvat metod de comparare i elucidare a fost ntocmirea unor tabele
comparative. Acestea s-au dovedit a fi utile pentru cercettorii ce activau n domeniul
respectiv. Primul set de tabele a fost ntocmit prin clasificarea elementelor de baz ale
lucrrilor n nou categorii: autorul (autorii); subiectul de studiu; curentul tiinific (tipul de
marketing analizat); poziia (cumprtorului, vnztorului, diada); metodologia cercetrii;
contextul teoretic; variabilele endogene; variabilele exogene; concluziile. Realiznd o astfel de
clasificare, dar, n acelai timp, innd cont de deosebirile existente, a fost posibil de comparat
similitudinile modului de abordare i de interpretare utilizat n diferite surse. n procesul de
ntocmire a tabelelor menionate mai sus, aplicarea unor procedee subiective era inevitabil.
Unica modalitate viabil de obinere a datelor comparabile a fost considerat metodologia ce
rezid n utilizarea diverselor metode. Analiza diferitor surse bibliografice occidentale indic
asupra exsitenei a trei abordri metodice eseniale de marketing:4
1. Cercetrile din punctul de vedere al vnztorului (prestatorului) reprezint o
abordare de marketing tradiional (Brentani i Cooper, Haubrich, Wills), deoarece, n mare
msur, abordeaz probleme organizatorice i structurale.
4

Olteanu Valeric, Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2005

8

2. Cercetrile din punctul de vedere al cumprtorului se bazeaz pe chestionare i

metode independente (Binks, Mols). Din punct de vedere metodologic, acest lucru este
raional. Spre deosebire de vnztori, cumprtorii sunt mai predispui s furnizeze informaii.
3. Cercetrile de diad au reprezentat o interaciune (Chaston, Zineldin), sau o
abordare de reea, care, apropo, nu este mai puin rspndit (Engwall i Johansson). n
cadrul acestor cercetri este utilizat informaia primar, acumulat n cadrul diferitor
interviuri. Este destul de dificil de studiat poziia vnztorului, fie c acesta este tratat n mod
individual, fie - ca parte component a diadei. Bancherii corporativi, care presteaz servicii
financiare, ezit s divulge informaiile confideniale cu privire la avantajul competitiv.
Informaia devine mai accesibil datorit interviurilor. Accesul la informaie este limitat, n
special, atunci cnd e vorba despre astfel de domenii specializate ca: pieele corporative mari,
operaiunile bancare de investiii, produsele financiare strine. Dat fiind aceast stare a
lucrurilor, nu este de mirare c domeniilor respective li s-a acordat o atenie insuficient (Chu,
Sheedy, Turnbull i Moustakatos, Tyler). Cu referire la variabilele endogene, care determin
mediul de marketing al bncii i, respectiv, particularitile aciunilor de marketing ale
acestora, se poate de menionat c exist urmtoarele categorii de factori:
1. Factorii afectivi ncrederea, devotamentul i comunicarea. Acetia sunt
caracteristici interaciunilor diadei. n cazul cumprtorului, se accentueaz importana
securitii relaiei cu vnztorul, iar n cazul vnztorului - importana acestor elemente n
perspectiva meninerii consumatorului.
2. Factorii economici se bazeaz pe produsele, serviciile realizate sau achiziionate,
ct i pe formarea cererii pentru aceste produse.
3. Factorii structurali in de organizarea procesului de prestare a serviciilor i de
prestarea serviciului propriu zis. Pe lng aceste trei categorii, care determin coninutul
activitii de marketing bancar, distingem i variabilele de timp, ce completeaz i
influeneaz grupurile de factori menionate mai sus. Am constatat anterior c poziionarea
teoretic a jucat un rol primordial n modelarea metodologiei de cercetare sub aspectul
definitoriu al procedurii de selectare a variabilelor endogene. Spre exemplu, dup cum s-a
constatat deja, cercetrile de diad nu implic un numr mare de variabile afective, n timp
ce cercetrile cu privire la poziia vnztorului, din contra, le utilizeaz frecvent. Astfel, se
pare c dimensiunea companiei i tipul serviciului prestat au avut un impact semnificativ
asupra seleciei variabilelor. Abordrile de segmentare au scos n eviden, n special, factorii
economici i mai puin pe cei structurali (Cheron, Yorke, Wills). Afirmaia este valabil i n
cazul cercetrilor ce in de criteriile de selectare (Chan i Ma., Turnbull i Gibbs). Variabilele
9

economice, spre deosebire de cele structurale sau, n special, de cele afective, au avut un
impact puternic asupra cercetrilor ce-i propun drept scop analiza anumitei etape de
identificare fie din partea bncii, fie din partea clientului. Cercetrile ce in de poziia
cumprtorului, n special cele care au drept obiect de studiu ntreprinderile mici i medii,
accentueaz factorii afectivi (Dreux i Brown, File i Prince). Studiul efectuat pe baza
companiilor mari este mai mult bazat pe factorii economici i structurali, dei, deseori, sunt
utilizate i elemente afective (Holland, Mols, Turnbull). Factorii afectivi sunt mai puin
accentuai n cercetrile n cadrul crora sunt utilizate chestionare (Ennew i Binks), ct i n
abordrile ce in de poziia cumprtorului i cele de semisegmentare (Elliehausen i Walken).
Factorii afectivi, preponderent, sunt scoi n eviden, n ceea ce ine de poziia
cumprtorului. n cercetrile referitoare la poziia vnztorului sunt utilizate, preponderent,
variabile economice i structurale (Brentani i Cooper, Dugar i Nathan, Turnbull i
Moustakatos). Acest lucru poate fi explicat prin legtura epistemologica aparent dintre aceste
cercetri i abordrile tradiionale de marketing. Problema aplicrii epistemologiei n vederea
selectrii variabilelor a reaprut datorit cercetrilor de diad, care implic abordrile de
interaciune sau de reea, dar utilizeaz mai puin variabilele afective. Variabilele exogene,
luate n consideraie cel mai frecvent, sunt: concurena, localizarea geografic i condiiile
macroeconomice. Totodat, trebuie de menionat c sunt abordai i factorii sociali, i cei
politici. Este dificil de integrat variabilele exogene n dezvoltarea teoriei. Spre exemplu,
semnificaia localizrii geografice n ceea ce privete marketingul serviciilor financiare este
instructiv, dar integrarea acesteia ntr-un model eficient de marketing, n vederea folosirii lui
de ctre prestatorii de servicii financiare, prezint dificulti. Acest lucru se datoreaz faptului
c cei implicai n achiziionarea sau prestarea serviciilor financiare nu dein controlul asupra
factorilor respectivi. Integrarea variabilelor exogene n cercetri scoate n eviden
semnificaia lor. Ele constat importana furnizorilor locali de servicii financiare pentru
companiile mici (Dreux i Blair) i a filialelor strine (Turnbaull).
Evoluia atitudinii bncilor fa de marketing a parcurs, conform cercettorului Philip
Kotler5, cinci etape:6
1. Marketingul nseamn reclam, promovarea vnzrilor, publicitate, deoarece a
existat, iniial, n bnci conceptul de reclam i promovare nu conceptul de mareting.

Ph.Kotler Managementul marketingului analiz , planificare, implementare, control, Ed Teora, Buc. 2003,
pg.1000-1003
6
Olteanu Valerica, Marketingul serviciilor, Ed. a II-a, Uranus, Bucureti, 2000
10

Necesitatea promovrii produselor bancare, n special atragerea economiilor populaiei, apare

n contextual accenturii concurenei.
2. Marketingul nseamn zmbet i atmosfer deschis. Acest concept a aprut n
ncercarea de fidelizare a clienilor. Astfel au fost amenajate sedii cu atmosfer cald i
prieteneasc, ns, o dat cu trecerea timpului, acest aspect a ncetat s mai fie un factor
decisiv.
3. Marketing nseamn segmentare i nnoire. Bncile au remarcat necesitatea de a
crea servicii pentru fiecare segment al clientelei lor, ns, datorit faptului c aceste servicii au
o via scurt, au neles necesitatea nnoirii lor perpetue.
4. Marketing nseamn poziionare pe pia. n condiiile segmentrii pieei, fiecare
banc trebuie s-i aleag o anumit poziie pe pia pentru a se diferenia de concurenii ei.
Atenia ntregului personal al bncii trebuie ndreptat ctre fidelizarea clienilor proprii.
5. Marketing nseamn analiz, planificare i control. ntreaga activitate a unei bnci,
care are n centru clientul, este orientat prin strategii. Aceastea presupun elaborarea unor
sisteme eficiente de analiz, planificare, implementare i control a activitilor de marketing.
Marketingul bancar este un proces continuu de satisfacere a necesitilor n evoluie a
clienilor prin servicii de calitate, asigurate att la nivel de back-office, ct i de front office.
Anii 1960-1970 au reprezentat anii dezvoltrii masive a operaiunilor bancare, iar
perioade 1980 s-au dezvoltat operaiunile financiare, pe cnd nceputul anilor 1990 marcheaz
apariia n for a marketingului bancar.
Marketingul permite aplicarea unei politici de produs clar, a unei politici de preuri
adaptate, a unei politici de distribuie printr-o reea de vnzare mai bine fundamentat i a
unei politici de comunicare bazat pe deplina nelegere a comportamentului clientelei.
Principalele schimbri intervenite pe piaa financiar n ultimii ani ar putea fi
sistematizate astfel: datorit dereglementrii a crescut numrul de intermediari care acioneaz
pe piaa financiar-bancar, prin dezvoltarea unor instituii noi, nebancare, angajate n afaceri
financiare (de pild firme de distribuie, societi de credit, agenii de schimb valutar);
concurena a determinat pierderea poziiei dominante de ctre unele bnci, multe
confruntndu-se cu probleme de supravieuire sau chiar ieind de piaa; reducerea pn la
uniformizare a diferenelor dintre instituiile financiare referitoare la prestaiile efectuate,
preurile practicate, distribuia i promovarea realizate; clienii percep n mod diferit structura
pieei serviciilor financiare i ntmpin dificulti n procesul de alegere a prestaiei
solicitate; atragerea diponibilitilor bneti n diverse sectoare economice, prin intermediul
pieei de capital, investitii, activiti de comert, n vederea obinerii unor profituri
11

suplimentare cu un risc ridicat.

Dificultatea diferenierii societilor financiare, n funcie de serviciile oferite
genereaz locul central al distribuiei n marketingul acestora.Imposibilitatea de brevetare a
propriilor inovaii, n comparaie cu alte domenii, reduce rolul

politicii de lansare i

promovare a noilor produse i servicii. n practica marketingului financiar la nivel

internaional, s-a constatat adesea punerea unui prea mare accent pe promovarea noilor
produse i servicii, n detrimentul investiiilor n reeaua de distribuie.

1.2. Particularitatile mixului de marketing in domeniul bancar

Marketingul, implementat n cele mai variate domenii de activitate economic i
social, urmrete s controleze tot mai multe dintre variabilele prin care o entitate economic
poate maximiza impactil asupra pieei i consumatorului. Aceste variabile de marketing sunt,
n general: produsul, preul, distribuia, promovarea, publicitatea i formeaz conceptul de
marketing mix.
Conceptul de mix de marketing, introdus n 1964 de Neil Borden i simplificat de
Jerome McCarthy la cei patru P, poate fi definit ca: amestecul (mixajul) i dozajul n care
aceste variabile sunt combinate i armonizate ntr-un ansamblu unitar i coerent, care
provoac maximum de impact pe pia7.
Ph. Kottler definete mixul de marketing ca fiind ansamblul de instrumente de
marketing controlabile, pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia
dorit.8 Identificarea i definirea corect a variabilelor de marketing este important pentru
elaborarea planului de afaceri i a programului de marketing.
Mixul de marketing poate fi privit i ca un vector cu patru dimensiuni:
MIX MARKETING = PRODUS x PRE x DISTRIBUIE x COMUNICARE 9
Fiecare dintre aceste variabile

poate fi redimensionat n funcie de orientrile

strategice pe termen scurt, mediu sau lung. Principalele aspecte urmrite n activitatea de
marketing sunt: identificarea celor mai profitabile piee precum i a posibilitilor de
segmentare a acestora, identificarea i evaluarea nevoilor prezente i viitoare ale clienilor
actuali i a celor poteniali, conceperea i realizarea produselor care s satisfac aceste nevoi,

St. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluski Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, 1998, pg. 104
Ph. Kottler Managementul marketingului, Ed. Teora, 2003, pg. 1003
9
St. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluski Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, 1998, pg. 104
8

12

promovarea i managementul produselor n concordan cu obiectivele strategice stabilite

(profit, satisfacerea cerinelor clienilor, fidelizare).
n sistemul bancar aceste activiti sunt, de obicei, organizate n centrala bncii, care
stabilete strategiile i orientarea general a activitii. Majoritatea bncilor au un departament
separat de marketing, ns exist i altele care pot avea aceste activiti organizate n cadrul
altor departamente. n general, centrala bncii are responsabilitatea de a stabili strategia de
marketing a bncii, care devine operaional n cadrul reelei teritoriale de sucursale, filiale i
puncte de lucru. La acelai nivel ierarhic se concepe i se stabilete strategia de lansare a
produselor noi i a serviciilor ce urmeaz s fie introduse pe pia.
Figura 5: Mixul de marketing bancar10

Mixul
de
Marketing

PRODUS
Servicii
Calitate
Design
Caracteristici

PLASAMENT
Canale de distribuie
Sucursale
Ageni
Bnacomate
Banca prin telefon
Banca electronic

PIAA
INT

PRE
Comisioane
Rate ale dobnzii
Speze bancare

PROMOVARE
Promovarea vnzrilor
Publicitate
Relaii cu publicul
Marketing direct

Sursa: I. Gburici, V. Preoteasa, Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Romn, 2003,
sesiunea 1, pag. 8

10

Gburici, V. Preoteasa, Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Romn, 2003, sesiunea 1, pag. 8
13

ntregul mecanism de marketing poate fi rezumat n patru elemente eseniale,

cunoscute sub denumirea de cei patru P: produsul totalitatea produselor i serviciilor
oferite pe pia; preul suma de bani pe care o ofer clienii n schimbul produsului sau
serviciului dorit; plasamentul activitatea prin care o banc i pune prosusele la dispoziia
clientului; promovarea activitatea de comunicare efectuat n scopul de a informa i a
convinge clienii de avantajele oferite de un anumit produs / serviciu.
n practica bancar de zi cu zi, elementele mix-ului de marketing ar putea fi:
Produsul

Certificat de Depozit n lei / valut

Plasament

Disponibil la sucursalele i agenii bncii comerciale X

(distribuia)
Preul

Rata fix a dobnzii pentru una, trei sau ase luni

Promovarea

Prin publicitate la televiziune, reviste, ziare, brouri etc.

Dezvoltarea mixului de marketing este ghidat de necesitatea asigurrii faptului c

serviciul sau produsul este potrivit obiectivului ales. Bncile cu cel mai mare succes vor fi
acelea care identific, anticipeaz i satisfac necesitile clienilor prin intermediul unui acces
uor la produsele i serviciile oferite la un pre stimulativ. Un rol primordial n politicile de
dezvoltare bancare l va avea tehnologia informaional care determin modificri ale
variabilelor mixului de marketing.
Aplicarea e-marketingului n instituiile bancare (fig. 1.) face necesar remodelarea
mixului de marketing tradiional, influena s fiind multipl: gestionarea informaiei
comerciale va permite o mai bun politic de cucerire i fidelizare a clientelei, evaluarea
costurilor pe un client pierdut, cunoaterea permanent a segmentelor interesate, abordri
personalizate ale clienilor, posibilitatea de adresare ctre piaa internaional.11
Figura 6: De la marketing mix tradiional la e-marketing mix

Marketing mix Tradiional

Produs

Pre

Concurena
Client
(segmentare)
Distribuie

Promovare
11

I. Gburici, V. Preoteasa, Elemente de marketing bancar, IBR, 2003, pg.1-9

14

e-marketing
Informare

Tehnologie

Concurena
Client
(personalizare)

Logistic

Resurse umane

Sursa: Banque Magasine nr. 605, 1999

Toate elementele mixului de marketing trebuie s concure n vederea atingerii

scopului final. Nici un element nu este utilizat separat, nu se face o ierarhizare a lor, toate
fiind la fel de importante, mix-ul de marketing reprezentnd o soluie eficient doar n
intervalul de timp pentru care a fost elaborat.
Produsul / serviciul bancar, din perspectiva marketingului, reprezint o activitate sau
un avantaj pe care o organizaie l ofer clienilor i care prezint caracteristici specifice: este
intangibil i nu se finalizeaz printr-un transfer de proprietate. Un client nu cumpr un
produs/serviciu bancar n sine, ci funciile acelui produs. Fiecare produs/serviciu prezint una
sau dou funcii de baz care formeaz avantajul principal, dar i alte funcii complementare
care difereniaz produsele proprii unei bnci de cele ale concurenei.
Ph. Kottler identific un model de marketing al produsului, format din trei trepte
succesive: nucleul constituit din funcia de baz i este perceput ca o soluie la o problem,
o nevoie a unui client; produsul propriu-zis la funcia de baz se adaug funciile
complementare (dobnda, termen de rambursare, perioada de graie, garaniile etc.) care fac
diferenele n domeniul bancar; produsul complet la produsul propriu-zis se adaog funcii
suplimentare (servicii post-vnzare, consultan etc.) atractive pentru clientela bancar.
Modul de percepere i cererea pe pia a unui produs depinde de: atributele lui,
avantajele oferite i sistemul de susinere de care depinde modul de promovare pe pia.

15

n accepiunea marketingului, bncile au devenit ntreprinderi multi-produs12. Gama

sortimental a serviciilor bancare, dei redus i standardizat, n comparaie cu alte domenii,
s-a extins continuu, produsele tradiionale (credite i depozite) fiind perfecinat prin anexarea
de servicii complementare - acele funcii suplimentare identificate de Ph. Kottler.
Bncile nu pot obine avantaje concureniale pe termen lung ca urmare a inovrii i
diferenierii produselor deoarece produsele i serviciile bancare nu se pot breveta, fiind
preluate de concuren. Diferenierea gamei de produse i servicii proprii unei bnci se
realizeaz prin variaii sau nuanri ale unor elemente specifice precum: durata creditelor,
garanii, dobnzi, servicii suplimentare i diverse alte faciliti.
Orice banc deine o gam de produse i servicii care constituie portofoliul propriu.
Organizaia poate alege s mbunteasc portofoliul existent sau s implementeze servicii
noi, conform strategiei de dezvoltare i penetrare pe pia. n realizarea i implementarea unui
produs/serviciu nou se parcurg mai muli pai, costisitori, dar necesari: generarea ideii,
evaluarea i analiza, dezvoltarea i testarea, testul de marketing, comercializarea i evaluarea
post-lansare.
Produsele bancare sunt n continu schimbare datorit tranziiei, vitezei cu care a
ptruns tehnologia informaional, a mediului concurenial i a clientelei, care afecteaz ciclul
de via a acestora. Ciclul de via a unui produs bancar cunoate mai multe faze: dezvoltarea
i lansarea faza este lent, costisitoare i necesit o promovare puternic; creterea - se
mrete volumul cererii, se stabilizeaz costurile i produsul ar trebui s devin profitabil;
maturitatea vnzrile staioneaz, iar cei ce lucreaz la marketingul serviciului trebuie s
vin cu inovaii n vederea mbuntirii lui; declinul - vnzrile scad, iar factorii de decizie i
cei implicai n activitatea de marketing trebuie s decid viitorul produsului.
Datorit faptului c diferenierea cea mai pronunat ntre serviciile concurenilor pe
piaa bancar se obine printr-un nivel ridicat al calitii serviciilor, se poate spune c strategia
de baz n cazul produselor bancare o reprezint strategia calitii.
Plasamentul, n accepiunea clasic, reprezint activitatea de distribuie a produselor i
serviciilor, adic totalitatea demersurilor desfurate n intervalul dintre producie i consum.
Oferta trebuie realizat n locul i la momentul n care clientul are nevoie de produsul sau
serviciul respectiv. Strategia de distribuie urmrete ca produsele s fie ct mai accesibile
pentru client.13 Strategia trebuie adaptat particularitilor serviciilor bancare, ce rezid din
caracteristicile intrinseci ale acestora: inseparabilitatea, intangibilitatea i perisabilitatea. n
12
13

Ionescu, L. C. Bncile i operaiunile bancare, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 495
Ionescu, L. C. Bncile i operaiunile bancare, Ed. Economic, Bucureti,1996, pag. 491
16

vederea realizrii distribuiei este necesar o ntlnire a lucrtorului de banc i a clientului,

nu doar pe plan fizic, ci i n circuitul economic al serviciilor.
n cadrul mix-ului de marketing distribuia este un concept de baz care determin
accesibilitatea unui produs / srviciu bancar. Exist mai multe canale de distribuie a
produsului bancar, de la reeaua de sucursale i ageni ale bncii la ATM-uri i reele
electronice. Canalele sau reelele de distribuie reprezint traseul parcurs de produsul /
serviciul bancar pn la client cu ajutorul diverselor mijloace fizice sau electronice.
Reeaua de sucursale i agentii ale bncii, n care distribuia se realizeaz tradiional,
la ghieu, este preferat de majoritatea clienilor. Dac o banc dorete s-i mreasc
ponderea pe pia, poate alege s-i extind i/sau s modernizeze reeaua de uniti
teritoriale, acionnd att pe plan cantitativ ct i calitativ. Cantitativ, poate mri numrul de
uniti cu scopul de a facilita ptrunderea clienilor noi de pe alte piee sau poate restructura
reeaua teritorial din raiuni de rentabilitate economic. Pe plan calitativ, banca poate aciona
prin implementarea acelor tehnici de merchendising care s sublinieze imaginea de marc i
s permit prezentarea n cele mai bune condiii materiale produselor destinate vnzrii. O
alt strategie de eficientizare a reelei de distribuie este specializarea unitilor teritoriale n
funcie de specificul zonei (comercial, industrial etc.). Un domeniu de interes pentru clienii
persoane juridice este implementarea programelor de tip Giro funcionale n Europa de
Vest care s le permit efectuarea tranzaciilor de rutin la orice alt sucursal, n afar de
cea la care au deschis contul.
Bncile caut s mbunteasc, n mod continuu, activitatea din reeaua teritorial
prin adoptarea unor strategii: program de lucru prelungit; centralizarea activitii de backoffice pentru a permite personalului s petreac mai mult timp cu clienii; instruirea
personalului pentru a pune n valoare vnzrile; mbuntirea sucursalelor-cheie pentru
proiectarea unei imagini de ansamblu care se potrivete momentului; dirijarea serviciilor ctre
segmente ale clienilor persoane fizice; investiii n procurarea de ATM-uri; adoptarea unei
abordri segmentate pentru sectoarele particulare i comerciale, n vederea mbuntirii
calitii serviciilor i satisfacerea necesitilor ambelor grupuri.
Bncile pot folosi corespondena direct prin intermediul potei ca i canal de
distribuie, dar i ca mijloc de promovare a produselor i serviciilor. Marketingul bancar poate
utiliza corespondena direct n cazul introducerii noilor serviciilor n cadru grupurilor-int
sau pentru a reaminti serviciile deja existente, acest procedeu avnd avantajul c este facil
pentru banc s monitorizeze eficacitatea comunicrii. Acest canal de distribuie este ns
devansat de canalele create pe baza tehnologiei avansate.
17

Telefonul, ca i instrument al marketingului direct, prezint o alterantiv pentru

distribuirea produselor bancare, n special prin tehnicile de telemarketing. Prin telemarketing
se nelege un ansamblu de tehnici de marketing direct ce implic utilizarea telefonului n
strategia de comunicare cu clienii, sau de prospectare a pieei, pentru: realizarea unor studii
de pia, crearea unei baze de date, prospectarea, vnzarea etc. 14 Suportul tehnologic al
servicilor telephone banking este centrul de apel care le permite clienilor s fie asistai n
tranzaciile lor la orice or din zi i din noapte.
Fig. 7: Structura i modul de funcionare al aplicaiilor bazate pe tehnologia T.B.

Identificare cod
pin acceptare
acces
Operare
documente

Client

Centru
telefonic
bancar

Telefon

Baza
de
date a
bncii

Comunicare
Operaiuni cod
+ detalii

Returnare
rezultatului
operatiunii

Sursa: G. Filip Tehnologii financiar bancare, note de curs, 2003

Prin aceast tehnologie clientul poate efectua de la distan, comod i sigur, operaiuni
de consultare sau de decontare. Astfel, prin telefon, poate s-i consulte soldurile conturilor
sau poate ordona transferuri ntre conturi.
ATM-urile - pentru s-a adoptat denumirea oficial de bancomat, pot mri potenialul
de marketing, asigurnd servicii clienilor n alte locaii dect cele ale reelei sucursalelor.
14

I. Gburici, V. Preoteasa a Elemente de marketing bancar, IBR, 2003, sesiunea 10, pag. 7
18

Eficiena acestui canal de distribuie este demonstrat statistic: n Marea Britanie, numrul
ATM-urilor s-a triplat n ultima decad, ajungnd la aproximativ 50000, iar n Romnia, ntre
anii 1997-2000 numrul lor a crescut de 10 ori.
Reelele electronice ca SWIFT-ul i INTERNET-ul sunt canale de distribuie preferate
de clieni i bnci din ntreaga lume datorit unor faciliti specifice: costuri de procesare
mici, creterea numrului de clieni prin aceeai infrastructur fizic a reelei proprii, inovaia
perpetu n tehnologie, creterea exigenilor clienilor iniiai n domeniu, introducerea de noi
servicii care sunt purttoare de comision, identificarea clienilor profitabili, oferte
personalizate, comunicare rapid i ieftin prin e-mail, accesul 24 ore/7 zile la cont. Internetul
i sistemele performante pot genera o Banc Virtual prin integrarea canalelor de distribuie.
Fig. 8: Integrarea canalelor de distribuie
Sucursale

Mobil

ATM

Banca
Internet

Call Center

PC
Sursa: G. Filip Tehnologii financiar bancare, note de curs, 2003

Dezvoltarea de servicii bancare prin INTERNET implic investiii n sisteme I.T.,

dezvoltarea unor noi produse i a marketingului, dar i a unor strategi concrete care s permit
recuperarea investiiilor. n Romnia, majoritatea bncilor folosesc Internetul ca i canal de
comunicare, far a lua n considerare avantajele oferite ca i canal de distribuie, dei sistemul
On-line banking este o realitate n SUA i Europa.

19

O banc trebuie s ia n considerare toate aceste canale n demersul de penetrare a

pieei sau n condiiile de meninere a statutului i a clientelei, innd cont i de: costuri,
profitabilitate, implementarea unui mix de canale i tehnologia disponibil. Instituiile
financiar-bancare pot s realizeze distribuii mixte, care s rspund eficient la schimbrile
pieei i ale concurenilor, sau s introduc noi canale de distribuie care s reduc costurile
caracteristice reelei teritoriale. Este necesar evaluarea continu a canalelor de distribuie i
adaptarea lor la schimbrile pieei pentru competitivitatea i performanele bncilor.
n domeniul financiar bancar preul trebuie evaluat n concordan cu celelalte
elemente ale mixului de marketing, nu ca o problem financiar prin determinarea costurilor
i adugarea unei marje de profit. Exist o serie de factori care influeneaz strategiile de pre:
restriciile legale care trebuie cunoscute i nsuite de organizaii; cererea pe pia determin
att preul produselor proprii unei bnci, ct i ale concurenei; structura costurilor.Exist mai
multe etape ce se parcurg n demersul stabilirii preului unui produs / serviciu.
Fig. 9: Etapele stabilirii preului unui produs/serviciu
STABILIREA OBIECTIVELOR DE PRE

GRAFICUL CERERII

STABILIREA COSTURILOR

ANALIZA PREURILOR CONCURENEI

ALEGEREA METODEI DE STABILIRE A PREULUI

STABILIREA PREULUI

Sursa: Olteanu A., Olteanu F., Badea L. Management i elemente de marketing bancar,
Editura Macarie, 2001, pag 307

Stabilirea obiectivelor n privina preurilor se efectueaz n funcie de poziia bncii

pe pia i a segmentului de pia vizat, deoarece preul fiecrui produs va avea un impact
diferit asupra profiturilor, a vnzrilor i a ponderii pe pia.

20

Graficul cererii pe pia se stabilete n urma unei cercetri de marketing privind

cererea pentru produsele proprii i ale concurenilor. Exist diferite niveluri de cerere i
fiecare va avea un impact diferit asupra obiectivelor de marketing ale instituiei.
Stabilirea costurilor se face n funcie de costurile reale ale bncii, incluznd un profit
rezonabil pentru effort i risc. Pentru atragerea clientelei trebuie ca valoarea total perceput
de acetia s fie mai mare dect costurile totale suportate.Analiza preurilor concurenilor se
face n termeni comparativi cu preurile proprii, dar i din punct de vedere al calitii
serviciilor.
Alegerea metodei de stabilire a preurilor se face n funcie de strategiile de pre
stabilite de banc. Exist mai multe metode de stabilire a preurilor care ar putea fi utilizate.
Tabel nr. 1.1: Metode de stabilire a preurilor produselor/serviciilor bancare
Pre tranzacional
Preul

de

pachet

Pre de tranzacie
de

produse i servicii

O banc poate stabili preurile pe grup de servicii i produse.

Dac un client utilizeaz un pachet de produse, el poate fi
sensibil la preul total. Acest tip de stabilire a preului se

Pre de penetrare

refer la gama de produse.

Nivel sczut de preuri la lansarea produselor pe pia pentru

Pre de tipul luare a

a ctiga pondere maxim pe pia.

Pre ridicat pentru a ctiga repede un venit maxim pe

caimacului (skimming)

perioada ct se deine monopolul determinat de lansarea unui

Pre de vnzare n pierdere

produs nou.
Preuri sczute pentru ctigarea clienilor, n scopul de a
vinde, de asemenea, i alte servicii i produse.

Pre la valoarea perceput

Se ofer un set de atribute tangibile i intangibile la valoarea

Pre

perceput de client.
Corelarea preului cu cel al concurenei.

raportat

concuren
Pre tacit

la

Preuri pentru a stimula cererea; se utilizeaz ca un

instrument promoional, pe perioade prestabilite i limitate.

Pre fixat

Pre stabilit pe baze contabile, fr s ia n considerare piaa.

Sursa: Olteanu A., Olteanu F., Badea L. Management i elemente de marketing bancar,
Editura Macarie, 2001, pag 308

Preurile pot fi difereniate i n funcie de segmentele de pia: pentru clienii

persoane fizice i pentru sectorul persoanelor juridice.Politica de pre a unei bnci definete
21

atitudinea acesteia fa de clieni si prin utilizarea instrumentelor specifice diverselor

categorii de produse/servicii la care se refer: dobnd, comision, taxe, speze etc.15
Promovarea, n cadrul mixului de marketing bancar, realizeaz vnzarea unui produs
intangibil ntr-un mod tangibil, prin contientizarea existenei i valorii serviciilor bancare, a
avantajelor de care ar beneficia clienii apelnd la banca respectiv. Bncile utilizeaz
publicitatea n strategiile de marketing pentru atragerea de noi clieni, meninerea clientelei
existente, vnzarea corelat, sprijinirea activitii personalului, stabilitatea bncii. Politica
promoional a instituiilor financiar bancare const n: informarea perpetu a potenialilor
clieni i n aciuni specifice de influenare a cererii i de sprijinire a procesului de vnzare.
Aciunile promoionale au un rol decisiv n domeniul bancar, dar se realizeaz cu costuri
ridicate. Politica promoional se realizeaz pe instrumente care alctuiesc un mix
promoional: publicitatea, vnzri promoionale, relaii publice, utilizarea mrcilor, fora de
vnzare, manifestri promoionale, sponsorizarea.
Publicitatea reprezint totalitatea aciunilor care au drept scop prezentarea indirect
oral sau vizual a unui anumit mesaj n legtur cu un produs, serviciu, marc sau instituie
de ctre orice susintor.16 Mesajul publicitar poate fi transmis prin diverse medii de
informare: televiziune, radio, pres scris, afiaj exterior, panouri publicitare, publicitate
direct (prospecte promoionale). Prin prisma finalitii aciunilor publicitare se percep mai
multe tipuri de publicitate: instituional, care promoveaz imaginea favorabil a bncii i
determin un ataament al clienilor fa de banc; publicitatea de marc ce pune produsul sub
umbrela unei mrci (de exemplu cardurile Maestro, Visa Card etc.) i publicitatea de produs
care stimuleaz interesul i cererea pentru un anumit produs.
Exist mai multe stadii ale publicitii: informarea utilizat la lansarea pe pia a unui
produs nou, publicitatea de convingere ce apare pe msur ce cocncurena devine mai acerb
i publicitatea comparat prin care se compar direct sau indirect produsele i serviciile
proprii cu cele ale altor organizaii. Publicitatea are drept obiective: informarea i convingerea
clienilor n actul de cumprare. Pe termen lung, promovarea urmrete fidelizarea clienilor
atrai.
n Romnia se manifest o concuren acerb ntre instituiile financiar bancare, ce se
va accentua odat cu dezvoltarea economiei. Extinderea continu a gamei de servicii
financiar-bancare este determinat de existena cererii din ce n ce mai sofisticate din partea
15

Olteanu A., Olteanu F., Badea L. Management i elemente de marketing bancar, Editura Macarie, 2001, pag

307
16

I. Gburici, V. Preoteasa a Elemente de marketing bancar, IBR, 2003, sesiunea 10, pag 9
22

clienilor. Mixul de marketing este calea ctre comercializarea produselor i serviciilor

bancare n mod profitabil.

1.3. Marketingul relational in domeniul bancar

Pentru a nelege marketingul de relaie cu clietela este necesar examinarea
procesului de atragere i pstrare a clienilor. Principalele faze ale procesului de alctuire a
clientelei sunt prezentate n figura 10:
Fig. 10: Procesul de formare al clientelei17
S
uspeci
Cumprtori
poteniali

Cumprtori
poteniali
inacceptabili

Cumprtori
noi

Cumprtori
permaneni

Clieni

Adepi

Parteneri

Cumprtori inactivi sau pierdui

Punctul de plecare este grupul suspecilor, adic toate persoanele care ar putea
cumpra produsul sau serviciul respectiv. Firma trebuie s analizeze foarte atent grupul
suspecilor pentru a determina, cu marja minim de eroare, grupul cumprtorilor poteniali
persoanele care au un interes latent foarte mare pentru produs i capacitatea de a-l plti.
Cumprtorii poteniali inacceptabili sunt acei cumprtori pe care firma i respinge
deoarece nu prezint ncredere sau nu ar aduce suficiente profituri. Firma si propune s
transforme o mare parte din cumprtorii poteniali acceptai n cumprtori noi, iar pe noii
cumprtori satisfcui s-i transforme n cumprtori permaneni (clieni care cumpr n
mod repetat).
Este posibil ca att cumprtorii noi, ct i cei permaneni s continuie s cumpere i
de la concureni. De aceea, firma va aciona pentru transformarea cumprtorilor permaneni
n clieni-persoane care cumpr anumite categorii de produse numai de la firma n cauz.

17

Vezi Philip Kotler Managementul Marketingului, Ediia a II-a , p. 210-221

23

Mai departe, firma are dificila misiune de a face ca o parte ct mai mare de clieni s
devin adepi ai firmei, cumprtori care o laud i i ncurajeaz i pe alii s cumpere
produsele ei.
Ultimul i cel mai dificil pas l constituie transformarea adepilor n parteneri, caz n
care cumprtorul colaboreaz activ cu firma n interesul ambelor pri. n acelai timp,
trebuie avut n vedere i faptul c, n timp, unii cumprtori pot deveni inactivi sau vor
renuna la serviciile firmei din motive de: faliment, schimbarea locuinei, insatisfacie etc.
n aceste condiii, este n interesul firmei s-i reactiveze pe cumprtorii nemulumii
prin aplicarea unor strategii eficiente de rectigare a acestora. Foarte adesea, e mult mai uor
s rectigi foti cumprtori, dect s gaseti alii noi.
Crearea unei clientele fidele duce la creterea veniturilor firmei. Dar firma trebuie s
cheltuiasc suplimentar pentru a obine un grad mai mare de fidelitate. De asemenea, crearea
unei clientele fidele va fi i mai profitabil n unele domenii de activitate, dect n altele.
Ct de mult trebuie s investeasc o firm n activitatea de marketing relaional, astfel
ncat cheltuielile s nu fie mai mari dect ctigurile? Pentru a putea da un raspuns, trebuie
menionate cele cinci niveluri investiionale pe care se structureaz relaiile cu clienii:
Marketing elementar: Comerciantul vinde pur i simplu produsul.
Marketing de relaie: Comerciantul vinde produsul i l ncurajeaza pe cumprtor s
ia legtura cu el dac are ntrebri, comentarii sau motive de nemulumire.
Marketing responsabil: Comerciantul telefoneaz clientului la scurt timp dup
vnzare, pentru a verifica dac produsul corespunde ateptrilor. n plus, el solicit clientului
s-i exprime eventualele sugestii pentru mbuntirea produsului sau serviciului, precum i
orice nemulumire legat de acesta. Informaiile culese vor ajuta firma s-i mbunteasc
permanent oferta.
Marketing ofensiv : Comerciantul telefoneaz periodic clientului, oferindu-i sugestii n
legtur cu modaliti mbuntite de utilizare a produsului sau informaii despre noi produse
care i-ar putea fi utile.
Marketing de cooperare: Firma colaboreaz permanent cu clientul, pentru ca acesta s
poat face economii sau s-i optimizeze performanele.
Majoritatea firmelor aplic doar marketingul elementar dac pieele lor au numeroi
clieni i marja de profit pe unitatea de produs este sczut. La cealalt extrem, pe pieele cu
puini cumprtori i cu marje de profit ridicate, majoritatea comercianilor se vor orienta spre
marketingul de cooperare.

24

ntre aceste dou situaii extreme, se aplic celelalte strategii de marketing relaional,
dupa cum se poate observa n figura 11:
Fig. 11: Nivelurile marketingului relaional
MARJA
MARJA
MARJA
RIDICATA
MEDIE
SCAZUTA
Numar mare de clienti/distribuitori responsabil de reactie
elementar
Numar moderat de
ofensiv
responsabil
de reactie
clienti/distribuitori
Numar mic de clienti/distribuitori
de
ofensiv
responsabil
cooperare

CAPITOLUL 2: ANALIZA PIETEI BANCARE IN PERIOADA

2008 - 2010

2.1. Structura sistemului bancar romanesc

In economia de piata, sectorul bancar are un rol major, el actionand in promovarea
reformei si manifestarea concreta a mecansimului autoreglarii economice. In manifestarea lui
permanenta, sectorul bancar este o parte componenta de baza a sistemului economicofinanciar.
Si in perioada de tranzitie, bancile sunt de mai multe tipuri si organizate pe mai multe
niveluri. In primul rand, sectorul bancar este organizat pe doua niveluri si anume, bancile
comerciale si Banca Nationala. In cazul bancilor s-au dezvoltat foarte mult produsele si
serviciile bancare. Insasi esenta activitatii bancare s-a imbunatatit, prin organizarea lor ca
societati pe actiuni si prin demararea procesului de privatizare. S-a dezvoltat foarte mult
numarul bancilor comerciale, mare parte din acestea avand capital privat sau mixt. Au fost
25

elaborate politici si strategii ale bancilor care sa contribuie la dezvoltarea produselor si

serviciilor bancare noi si diminuarea riscului, in special a riscului de creditare.
In esenta, se poate afirma ca activitatea bancara este constituita din operatiunile
bancare, evidenta bancara si controlul bancar propriu. Pe langa aceste componente de baza se
poate aprecia ca activitatea este puternic influentata de strategiile si politicile bancilor si de
politica si normele Bancii Nationale a Romaniei de asemenea, analiza fenomenului bancar
influenteaza foarte mult tehniciile bancare, produsele bancare.
La randul lui, fenomenul bancar influenteaza strategiile, produsele si serviciile bancare
si ofera noi date managementului bancar si analizei bancare. Deci, banca inseamna si
organizare si desfasurarea operatiunilor bancare, a evidentei bancare si controlului bancar in
concordanta strategiile si managementul bancilor.
Activitatea bancara este extrem de complexa. Ea cuprinde concepte, principii, reguli,
decizii dar mai ales o intensa activitate practica. In mare masura, practica bancara este o
activitate concreta, inclusiv cu partenerii de afaceri.
Trecerea la economia de piata face ca nici sectorul financiar-bancar sa nu mai poata
functiona ca inainte. Marile schimbari intervenite in sistemul de produse si servicii bancare, in
structura partenerilor de afaceri, in legislatia si reglemetarile cu privire la intreaga activitate
din economie, impun ca bancile sa-si adapteze strategiile la provocarile noului mediu.
Sistemul bancar sta in centrul oricarei economii de piata, pentru ca el trebuie sa
asigure cadrul care sa dea posibilitatea mobilizarii tuturor fondurilor banesti din economie si
dirijarii lor in scopul desfasurarii normale a activitatii social-economice. Banii, circulatia
baneasca, creditul, procesele valutare in general incep sa devina si la noi instrumente active in
stimularea activitatii economice. Pargiile sistemului financiar-bancar stimuleaza orice
fenomen economic pozitiv si descurajeaza activitatiile ineficiente.
Actualmente, in Romania a avut loc o schimbare importanta a conceptiei privind
activitatea si organizarea bancara. In actuala perioada de tranzitie la economia de piata, se
profileaza urmatoarea structura a sistemului bancar roman:
-

Banca Nationala (centrala si de emisiune);

Celelalte banci (de depozite, credit, import-export, ipotecare, garantare,

cooperativele mutuale);
-

In viitor vor fi infiintate alte banci.

Societatiile bancare sunt persoane juridice al caror obiect principal de activitate il

constituie atragerea de fonduri juridice si fizice sub forma de depozite sau instrumente

26

negociabile, platibile la vedere sau la termen, precum si acordarea de credite.

Sistemul bancar din Romnia este un sistem pe dou nivele, cuprinznd Banca
Naional a Romniei i instituiile de credit. Acest sistem a fost introdus n decembrie 1990,
fiind primul pas al procesului de reform bancar.
Cadrul legislativ care guverneaz sistemul bancar cuprinde:18

Legea privind Statutul Bncii Naionale a Romniei Legea nr. 312 din 28 iunie

Ordonana privind instituiile de credit i adecvarea capitalului - Ordonana de

2004,
Urgen a Guvernului nr. 99 din 6 decembrie 2006,

Legea pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 99 din 6 decembrie

2006 - Legea nr. 227 din 4 iulie 2007,

Legea pentru privatizarea societilor comerciale bancare la care statul este acionar

Legea nr. 83 din 21 mai 1997,

Reglementri privind falimentul instituiilor de credit - Ordonana Guvernului nr.

10 din 22 ianuarie 2004 privind falimentul instituiilor de credit, aprobat, completat i

modificat prin Legea nr. 278 din 23 iunie 2004,

Ordonana Guvernului nr. 39/1996, privind organizarea i funcionarea Fondului de

Garantare a Creditelor din Sistemul Bancar.

La sfritul anului 2010, n Romnia funcionau 46 de instituii de credit. Conform
Raportului publicat de Banca Naional a Romniei structura sistemului bancar este
urmtoarea:

2 bnci cu capital integral sau majoritar de stat, 4 bnci cu capital majoritar privat

autohton, 27 de bnci cu capital majoritar strin, 11 sucursale ale unor bnci strine i o reea
cooperatist;

52,4 % din activele bancare sunt concentrate n primele 5 bnci din sistem;

Cota de pia a instituiilor de credit cu capital majoritar strin este de 85,3%;

Cota de pia a instituiilor de credit cu capital majoritar privat romnesc este de

7,4% (inclusiv reeaua cooperatist);

Cota de pia a instituiilor de credit cu capital controlat de stat este de 7,3%.

Ca urmare a liberalizrii pieei serviciilor, un numr de 207 instituii strine au

notificat intenia de a oferi i de a desfura activitate bancar n mod direct pe teritoriul
18

Vorzsak Almos (coord.), Marektingul serviciilor, vol. I-II, Alma Mater, Cluj Napoca, 2006
27

Romniei. ntre acestea figureaz 192 instituii bancare, 3 instituii financiare nebancare i 12
instituii emitente de moned electronic.
Creterea capitalizrii sistemului bancar a asigurat, potrivit raportului Bncii Naionale
a Romniei, meninerea adecvrii capitalului la niveluri confortabile. Astfel, indicatorul de
solvabilitate a crescut de la 13,76% n 2008 la 14,67% la sfritul anului 2010, depind n
mod semnificativ nivelul minim reglementat. Toate bncile din sistem au nregistrat un nivel
al solvabilitii de peste 10%, nivel considerat drept minim pe durata valabilitii acordului de
finanare cu UE, FMI i alte instituii financiare internaionale.
Pe piaa romneasc opereaz de asemenea instituii financiare nebancare,
precum fonduri de asisten mutual, case de amanet, societi de leasing financiar, societi
de credite pentru persoane fizice, societi de micro-finanare, societi de credit ipotecar,
societi

care

ofer

operaiuni

de factoring, societi

specializate

finanarea

tranzaciilor comerciale, i altele.

Banca Naional a Romniei (BNR), nfiinat n anul 1880, este - din perspectiv
cronologic - cea de-a 16-a banc central din lume.
Banca Naional a Romniei, instituie public independent, are dreptul exclusiv de
emisiune, fiind singura instituie autorizat s emit nsemne monetare, ca mijloace legale de
plat pe teritoriul Romniei.
BNR sprijin politica economic general a statului, fr prejudicierea ndeplinirii
obiectivului su fundamental privind asigurarea i meninerea stabilitii preurilor.
Conform prevederilor Legii nr. 312/2004 privind Statutul BNR, principalele atribuii
ale BNR sunt:
1. elaborarea i aplicarea politicii monetare i a politicii de curs de schimb;
2. autorizarea, reglementarea i supravegherea prudenial a instituiilor de credit,
promovarea i monitorizarea bunei funcionri a sistemelor de pli pentru asigurarea
stabilitii financiare;
3. emiterea bancnotelor i a monedelor ca mijloace legale de plat pe teritoriul
Romniei;
4. stabilirea regimului valutar i supravegherea respectrii acestuia;
5. administrarea rezervelor internaionale ale Romniei.

2.2. Evolutia pietei bancare

28

Prudena, uneori prea mare, a bncilor de a da credite anul trecut s-a reflectat imediat
n cotele lor de pia. Simplu spus, bancherii care au dat credite au ctigat clieni i cot de
pia, cei care au preferat s nu mprumute romnii i-au slbit prezena pe piaa local. Topul
primelor zece cele mai mari bnci din Romnia la finele anului trecut este echilibrat n acest
sens: cinci au ctigat, cinci au pierdut. Pe primul loc se claseaz n continuare BCR, deinut
de grupul austriac Erste, cu o cot de pia de 19%, n scdere ns cu 1,3% fa de 2009,
urmat de BRD, cu 14,1% fa de 15,6% cu un an n urm.
Cea mai mare cretere a nregistrat-o singura banc comercial care nc se mai afl n
posesia statului: CEC. Anul trecut, banca de stat i-a majorat cota de pia cu 2%, pn la
6,3%, urcnd astfel pe locul cinci.
Evoluia bncii romneti este cu att mai bun cu ct CEC nu a putut profita vizibil
de programul guvernamental Prima Cas, oferta bncii limitndu-se la creditul n lei. La polul
opus, cea mai mare scdere a cotei de pia a nregistrat-o BRD Societe Generale, de 1,4%.
Printre bncile care au ctigat teren n faa competitorilor se numr i Alpha Bank, deinut
de greci, care, n ciuda problemelor de la Atena, a urcat anul trecut pn pe locul patru, adugnd la cota de pia din 2009, de 5,5% nc 0,9%. La capitolul rezultate slabe se ncadreaz
evoluia Alpha n ultimii ani. Astfel, dac pn n 2009 Raiffeisen, fosta Banc Agricol, a
fost pe locul trei n topul celor mai mari bnci, n numai doi ani austriecii au cobort pn pe
locul apte.
Figura 12: Evolutia bancilor in perioada 2009-2010

29

2.2.1. Profitabilitatea sectorului bancar din Romnia

Bncile din Romnia au suportat costul manifestrii riscurilor pe care i le-au asumat
n ceea ce privete structura pe maturiti i pe valute a activelor i pasivelor lor.
Trebuie fcut o diferen n comportamentul bncilor ntre pierderile pe care le
suport (cele amintite mai sus), i cele provenite din scderea activitii economice a clienilor
lor, ca urmare a recesiunii. Scot n eviden faptul c stoparea pierderilor din sectorul bancar
nu se poate face prin falimentarea clienilor.
Un bancher are dou soluii pentru recuperarea unui credit de la un client ale crui
venituri se diminueaz. Fie, are n vedere soluia pe termen scurt i i falimenteaz clientul
cernd rambursarea pe moment. Acest comportament generalizat la nivelul ntregului sector
bancar nu poate dect s creeze risc sistemic, pentru c se propag n lan att neplata ntre
agenii economici, ct i ntre agenii economici i bnci, iar n final ntre bnci.
A doua variant impune o perspectiv pe termen lung a bancherului, n care esenial
este relaia cu clientul i nu profitabilitatea pe moment. Acest lucru presupune asumarea unor
marje de ctig mult mai mici pe termen scurt, dar consolidarea unei relaii profitabile pe
termen lung cu clientul. Sigur, c nu toate cazurile de debitori pot fi tratate astfel, pentru c i
o astfel de atitudine generalizat ar putea duce la risc sistemic. Analiza trebuie fcut de la caz
la caz, dar ea necesit o schimbare de model de activitate, aa cum aminteam mai nainte.

Figura 13: Rata profitului in sectorul bancar in 2008 si 2010

30

Sursa: www.bnro.ro
2.2.2. Rolul bncii central
Principala menire a unei bnci este emisiunea de moned, iar datoria este s pstreze
credibilitatea acelei monede ca mijloc de schimb i de economisire.
Privit din exterior, sntatea unei economii este evaluat prin credibilitatea monedei
sale. Astfel, stabilitatea unei monede nu este dat doar de politica monetar ci de ansamblul
politicilor economice care contribuie la productivitatea factorilor.
Cursul de schimb leu/euro a nregistrat fluctuaii ntre 2008 i 2010 pe fondul trecerii
economiei mondiale de la abundena de lichiditate la raritatea acesteia.
ns, ncheierea acordului de finanare cu instituiile internaionale n 2010 i semnarea
angajamentului de ctre cele mai mari 9 bnci comerciale cu subsidiare n Romnia pentru
meninerea expunerii, a permis stabilizarea cursului de schimb. Cu alte cuvinte, moneda
romneasc i-a recptat credibilitatea. n momentul de fa cursul leu/euro este variabil, nu
foarte variabil i nici artificial, aproape ca limitele de variaie sunt predictibile n contextul
unor anumite elemente care prevaleaz n mediul romanesc i internaional. Putem defini
acest curs liber ca fiind mai degrab flotant i nu fluctuant.
ns meninerea credibilitii este o problem legat de mix-ul de politici economice.
Figura 14: Rolul bancii centrale

Sursa: www.bnro.ro
2.2.3. Obiectivul BNR: stabilitatea preurilor

31

BNR are ca obiectiv meninerea stabilitii preurilor.

Dup 2005, cnd rata inflaiei a ajuns la niveluri exprimate cu o singur cifr, nivelul
preurilor este influenat de ateptrile populaiei cu privire la rata inflaiei. De aceea, strategia
de politic monetar pe care o implementeaz BNR este de intire a inflaiei.
Din acest punct de vedere, esenial nu este s se ating inta fixat, ci s se fixeze
ateptrile populaiei cu privire la nivelul viitor al preurilor. Acest lucru, ns nu este
determinat numai de politica monetar.
Chiar dac inflaia este un fenomen monetar, atunci cnd o cincime din rata inflaiei
este rezultanta deciziilor cu privire la unele preuri administrate, este dificil s ancorezi
ateptrile cu privire la nivelul generalizat al preurilor.
Inflaia este un risc n economie, poate cel mai important. Inflaia erodeaz capitalul
(i puterea de cumprare) i n consecin duce la lipsa investiiilor (i scderea calitii
capitalului uman educaia i sntatea). Lipsa investiiilor reprezint condamnarea la un
nivel redus de dezvoltare, sau la lipsa modernizrii (progresului).
BNR nu are dect un singur instrument la dispoziie pentru a lupta cu inflaia rata
dobnzii de politic monetar. Prin rata dobnzii de politic monetar BNR stabilete preul
creditului, dar numai atunci cnd semnalul ei este preluat la nivelul bncilor comerciale. Ce
putem constata: prin decizii succesive BNR a redus rata dobnzii de politica monetara (astzi
6,25%), n timp ce sectorul bancar s-a decuplat de la semnalul dat de Banca Central,
meninnd sau chiar majornd att dobnzile active ct i cele pasive. Este adevrat c bncile
au invocat incertitudinile persistente din economie prin lipsa unui mix adecvat de politici (cea
fiscal i uneori i cea monetar), aceasta inducnd riscuri. Exista ns i un grad important de
exagerare din partea bncilor.

32

Figura 15: Obiectivul BNR

Sursa: www.bnro.ro

33

CAPITOLUL 3: CALITATEA SERVICIILOR SI RELATIA

BANCILOR CU CLIENTII

Relatiile dintre banca si clienti presupune o abordare sistematica la nivelul general al

banci. Clientii au preferintele lor referitoare la activitatile bancare, atat pentru clientii
persoane fizice cat si pentru clientii persoane juridice.
Modul in care isi aleg ei banca este un proces complex. Dupa castigarea unui client,
banca este interesata in mentinerea acestuia si in optimizarea venitului cu care contribuie
clientul pe parcursul relatiilor lor. In continuare voi analiza cum poate fi realizat acest lucru,
beneficiile rezultate atat pentru clienti cat si pentru banca, precum si mijloacele prin care
calitatea contribuie la succesul relatiei banca-client.
n mod concret, avantajele pe care organizaiile le pot obine prin concentrarea ateniei
fa de client sunt: 19
Fidelitate prin satisfacie este conceptul de baz care conduce la o relaie pe
termen lung cu clienii.
Creterea oportunitilor de vnzare ncruciat dac personalul are cunotine
bune despre produsele i serviciile bncii, posed tehnici de vnzare i este capabil s
dezvolte relaii stabile cu clienii, atunci va putea identifica i necesiti noi ale clienilor.
Beneficiile salariailor personalul care are satisfacia muncii prestate va avea un
moral ridicat, este legat de organizaie i are relaii bune cu aceasta, fiind interesat de a lucra
n continuare n cadrul societii financiare.
n contextul ofertei de produse i servicii financiare n care calitatea serviciului este
asociat cu prestaia personalului, un alt aspect important care trebuie monitorizat de ctre
responsabilii de marketing sunt clienii interni, adic personalul de contact. De aceea, pentru
monitorizarea calitii serviciului intern s-a implementat conceptul de marketing intern,
conform cruia, salariaii sunt considerai precum nite clieni interni, iar munca lor este
privit ca un produs intern. Obiectivele principale ale marketingului intern sunt:
Motivarea personalului i orientarea acestuia spre o grij contient fa de client;
Crearea unui mediu intern care s sprijine grija contient fa de client i s
orienteze personalul ctre vnzri;
19

Cetina Iuliana, Marketing financiar-bancar, Editura Economic, Bucureti, 2005.

34

 Informarea

i contientizarea salariailor privind strategiile de marketing i

campaniile de promovare.

3.1. Calitatea serviciilor

Liniile directoare ale unui sistem al calitatii serviciilor sunt stabilite in standardul ISO
9004-2.
Calitatea serviciilor se refer la satisfacerea cerinelor clientului la nivelul ateptrilor
acestuia.
Domeniile ce trebuie luate n

considerare n evaluarea calitii produselor i

serviciilor financiare sunt urmtoarele: 20

Produsele i serviciile n evaluarea acestui concept se va analiza disponibilitatea
de a rspunde cererii clientului printr-o ofert complex i adaptat nevoilor, compus att din
produsul de baz ct i din servicii asociate.
Sistemele de distribuie n evaluarea acestui concept se va urmri funcionarea
competent, fiabil i eficient a tuturor sistemelor i procedurilor folosite. Un rol important
n perceperea unui serviciu de calitate l au serviciile de ntmpinare.
De asemenea, mediul de distribuie trebuie monitorizat pentru supravegherea
aspectelor fizice ale ofertei: spaiu, culoare, lumin, indicatoare, amplasamentul sucursalelor,
zgomotul etc.
Tehnologia joac un rol foarte important pentru conferirea unui caracter calitativ
ridicat al serviciilor bancare. Astfel, folosirea calculatoarelor poate mri viteza prestaiilor,
dar o dependen ridicat fa de echipamente poate crea dificulti n satisfacerea deplin a
clientului.
Percepiile i ateptrile clienilor cele mai multe studii indic criteriile folosite
de clieni n aprecierea produselor i serviciilor bancare. Astfel, criteriile eseniale vizeaz
aspecte precum:
- tangibilitatea: evidena fizic a produsului;
- seriozitatea;
- responsabilitatea;
- comunicarea;
- credibilitatea;
20

Lazr Dumitru, Marketing financiar bancar, Editura Dimitrie Cantemir, Trgu Mure, 2000
35

- sigurana;
- competena;
- curtoazia;
- nelegere;
- acces.
Analiza acestor criterii principale asigur o baz pentru chestionarele care pot fi
folosite n vederea nelegerii

i perceperii serviciilor de ctre clieni. Dup analiz,

rezultatele pot fi folosite la: mbuntirea serviciilor, identificarea tendinelor de calitate a

serviciilor, compararea sucursalelor unei bnci, compararea unei bnci cu concurenii si i la
clasificarea clienilor.

3.2. Managementul serviciilor si standardele de performan

Locul ocupat in zilele noastre de sectorul servicii in economie reprezinta rezultatul
unui proces complex, al schimbarilor profunde din viata economica si sociala. Putem spune ca
locul si importanta serviciilor in sitemele economice nationale se afla in transa conexiune cu
dinamica sociala, dezvoltarea lor fiind azi o conditie esentiala a evolutiei sociale moderne.
n condiii concureniale intense pentru a se putea asigura calitatea cerut a serviciilor
financiare trebuie procedat la stabilirea unui standard al serviciilor i asigurarea meninerii lui.
Ca atare, o parte important a procesului de marketing este determinarea standardelor minime
acceptabile, cum ar fi de exemplu, timpul maxim de ateptare al unui client.
n contextul enunat standardele serviciilor trebuie s contribuie la: 21
Stabilirea obiectivelor generale ale instituiei financiare;
Ctigarea unui avans n faa competiiei;
mbuntirea activitii n viitor;
Curtoazie fa de clieni.
Stabilirea principalelor obiective ale instituiei financiare constituie un aspect
important deoarece, n baza obiectivelor fixate, salariaii vor ti exact ce se ateapt de la ei.
Astfel, instituiile financiare care i informeaz personalul cu privire la standardele necesare
servirii clientului vor realiza un nivel mai ridicat al serviciilor dect organizaiile care nu
specific n mod clar ateptrile proprii.
21

R. Emilian - Managementul Serviciilor, Ed. Expert, Bucureti, 2000

36

Ctigarea unui avans n faa competiiei reprezint o realitate deoarece standardele

sunt stabilite cu sperana de a depi performanele concurenilor.
mbuntirea activitii n viitor dac standardele de calitate a serviciilor sunt
stabilite corect i monitorizate adecvat, ele vor constitui un mecanism eficient pentru
planificarea viitoarelor mbuntiri i dezvoltri ale produselor financiare.
Curtoazia reprezint o certitudine a ateptrilor clienilor. Ca atare, standardele de
curtoazie fa de client au n vedere urmtoarele aspecte: 22
personalul trebuie s stabileasc un contact vizual la nceputul ntlnirii cu clientul
i s continue s procedeze astfel, periodic.
personalul trebuie s zmbeasc i s foloseasc formule de salut adecvate.
ecusonul cu numele trebuie s fie vizibil.
clientul trebuie s beneficieze de toat atenia salariatului, pe tot parcursul efecturii
tranzaciei.
dac un client este direcionat spre un alt salariat, acesta trebuie anunat i informat
pe scurt despre stadiul rezolvrii problemelor.
Alte aspecte importante referitoare la managementul serviciilor fac referire la
protocolul urmat n cazul contactelor telefonice precum i a procedurilor de urmat privind
rezolvarea reclamaiilor.
Monitorizarea standardelor de performan reprezint un factor vital pentru succesul
strategiilor de fidelizare a clienilor prin intermediul unor servicii de calitate. Astfel,
verificrile realizate pot fi:
- interne desfurate la nivelul sucursalelor i a Centralei cu scopul de a confirma
aplicarea sistemelor i a standardelor de performan.
- externe au ca scop asigurarea privind modul n care clienii sunt satisfcui de
calitatea serviciilor oferite.
Instrumentele de msur utilizate sunt diverse, una din tehnicile des utilizate n
sistemul financiar fiind aceea a clientului misterios.

3.3. Managementul relatiilor bancii cu clientii

Managementul relatiilor dintre banca si clientii acesteia presupune o abordare
sistemica, integrativa pe ansamblul bancii a acestor relatii, clientii avand preferinte
22

Olteanu Valeric, Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2005

37

diferentiate referitoare la produsele si serviciile bancii.

Managementul relatiilor banca-client deriva din intentia bancii de a promova si
extinde in mod activ relatii permanente, diversificate cu clientii sai, pe baza increderii
reciproce, constituind un angajament constient, recunoscut atat de banca cat si de clienti,
pentru a avea relatii de afaceri impreuna, pe o perioada de timp.
Clientii, partenerii de afaceri ai bancii, vor adopta decizii financiare ce angajeaza
fondurile puse la dispozitie de catre banca, decizii care vor avea consecinte si asupra bancii.
Increderea consolideaza siguranta clientilor in adoptarea deciziilor, clientii fiind tentati sa ia
decizii in contextul ofertei de produse si servicii primite de-a lungul anilor din partea bancii.
In sistemul financiar-bancar, produsul oferit este pus la dispozitie de mai multe
institutii, aflate in competitie, clientul avand posibilitatea sa aleaga institutia la care va apela
pentru a solicita produsul, preferinta clientului fiind determinata adesea de considerente care
nu au legatura directa cu produsul.23
Banca poate capta si retine clientii printr-un management orientat prioritar catre
clienti, si catre produs, prin aceasta recunoscandu-se ca nevoile clientilor sunt prioritare, fara
clienti nu ar putea exista banca , si deci sociabilitatea, parteneriatul clientilor trebuind sa fie
castigat.
Beneficiul major al managementului unor relatii bune dintre banca si clienti il
constituie incurajarea clientului pentru a achizitiona o paleta cat mai larga din oferta de
produse si servicii a unei banci, in acest fel clientul contribuind la imbunatatirea veniturilor
bancii.
Din afirmatia de mai sus rezulta cele doua beneficii majore ale bancii in
permanentizarea relatiilor cu clientii:
a) mentinerea clientilor existenti si captarea de noi clienti;
b) cresterea in timp a venitului si a profitului obtinute de la clienti
a) Mentinerea si captarea clientilor
Aceasta reprezinta beneficiul cheie, prin faptul ca asigura continuitatea veniturilor si
totodata, contribuie la mentinerea stabilitatii financiare a bancii. Pastrarea clientilor ofera si
urmatoarele avantaje:
-

atragerea de clienti noi este mai costisitoare decat mentinerea celor existenti;

produsele derivate sunt mai profitabile daca sunt cumparate de catre clientii

existenti;
23

Olteanu Valerica, Marketingul serviciilor, Ed. a II-a, Uranus, Bucureti, 2000.

38

inchidera conturilor clientilor presupune costuri.

Cresterea fidelitati clientilor multiplica venitul bancii, in timp ce pierdera unor clienti
profitabili conduce la efort, timp pierdut si cheltuieli pentru atragerea de noi clineti,
ceea ce evidentiaza un management ineficent al activitatilor bancare.
In plus, mentinerea clientiulor diminueaza efectele negative ale concurentei,
constituind o bariera pentreu patrunderea pe segmentul de piata a noilor concurenti.
Un management eficient cu clientii va stimula clientela existenta sa promoveze o
publicitate nescrisa in favoarea bancii, contribuind la penetrarea produselor si serviciilor
acesteia in sfera de preferinte a altor clienti potentiali. Acest tip de reclama diminueaza efortul
financiar al bancii, fiind prin impartialitatea sa, foarte valoros credibil pe noi segmente de
piata. Evident, relatii deficiente cu clientii genereaza o reclama nefavorabila pentru banca,
contribuind la crearea unei imagine proaste pe piata.
b) Crestera venitului si profitului
Daca banca ofera clientului intelegere si disponibilitate, fiind apropape de nevoile
acestuia, clientul va fi mentinut in calitate de consumator fidel al produselor si servciilor
bancii, profitul realizat de banca fiind obtinut cu costuri mai reduse. In acest sens, doua
situatii favorabile pot fi mentioanate:
- este mai ieftin sa vinzi un produs unui client existent, decat sa creezi un cont pentru
un client vechi;
- este mai eficient sa vinzi doua produse aceluiasi client, decat la doi clienti diferiti.

3.4. Strategia relationala banca-client

Elementul principal al acestei strategii il repezinta implementarea spiritului de echipa
intre banca, reprezentata prin managerii de relatii cu clientul, si client, vand la baza
urmatoarele principii:
- relatia mutuala sa duca la dezvoltarea ambilor parteneri;
- banca sa-si concetreze activitatea pentru a servi un numar rezonabil de clienti,
prioritar clientii loiali, profitabili;
- in cadrul relatiei sa se promoveze in favorea clientului predictibilitatea si
continuitatea in acoperirea cu fonduri a nevoilor acestuia;
- clientul sa promoveze oportunitati de afaceri cu rscuri scazute si genratoare de

39

venituri pentru banca;

- banca sa asigure o diversitate de servicii si produse intr-un mediu caracterizat prin
siguranta, seriozitate si transparenta.
Aceasta strategie se focalizeaza pe client, necesitatile clientului fiind prioritare,
produsele si serviciile bancare modificandu-se, diversificandu-se, adatandu-se pentru a
raspunde nevoilor clientilor.
Elementele esentiale ale acestei strategii sunt:24
a) atitudinea relationala;
b) informarea relationala;
c) planificarea relationala;
d) gestiunea relationala.
a) Atitudinea realtionala implica asocierea a patru componente:
- selectarea grupului de clienti prioritari pentru banca;
-dezvoltarea produselor si serviciilor bancare adecvate nevoilor diferentiate ale
clientilor
- asigurarea specialistilor bancari competenti profesional, caracterizati prin imaginatie
si creativitate;
- facilitati organizitionale de natura sa permita implementarea echipelor de specialisti,
care sa colaboreze la solutionarea prompta a cerintelor clientilor.
b) Informarea relationala se delimiteaza in patru categorii de informatii:
- informatii despre client, managerul relatiei banca-client trebuind sa devina un
consultant pentru client in probleme financiare, sa dispuna de informatii complete asupra
activitatilor acestuia, a situatiei financiare, a potentialului viitor;
- informatii despre produsele si serviciile financiare, care sa asigure managerilor
relatiei posibilitatea sa ofere serviciile si produsele adecvate pentru client;
- informatii despre piete, despre caracteristicile acestora in vederea atrageii
tranzactiilor viitoare;
- informatii asupra bancii, a politicii bancii, a compozitiei portofoliului, a cerintelor de
capital etc.
c) Planificarea relationala implica reaizarea unui plan scris cuprinzand relatia cu
fiecare client, ceea ce obliga la un efort de gandire pentru client, organizarea eficienta a
resursei limitate de timp, stabilirea unor obiecitve specifice sa fie integrate in strategia de
creditarea a bancii.
24

Vorzsak Almos (coord.), Marektingul serviciilor, vol. I-II, Alma Mater, Cluj Napoca, 2006
40

Promovarea unei planificari a relatiilor bancii cu fiecare client si asamblarea planurilor

particulare intr-un plan de ansamblu de dezvoltare a relatiilor contribuie la consolidarea
imaginii bancii in randul clientlor, consolidarea intretinuta concret prin actiuni derivate din
structura planurilor:
-

oferirea unor produse si servicii distincte, construite special pentru nevoile

clientului;
-

asigurarea consitentei in furnizarea serviciilor si produelor;

mentinerea si dezvoltarea calitatii produselor;

promovarea transparentei relatiilor, a comunicarii cu clientii.

Planificarea relatiei banca-client vizeaza asigurarea relatiilor de parteneriat, si in acest

sens procesul de alegere al clientului devine important, banca urmarind urmatoarele aspecte:
ramura de activitate; cerintele clientului; veniturile si structura financiara; obectivele relatiei
cu clientului; alocarea resurselor; bugetul disponibl pe produs/client.
In final se elaboreaza planul anual al relatiilor cu fiecare client, care cuprinde:25
-

necesitatile si cerintele clientului

tranzactiile curente in curs de derulare;

linii de credit predeterminate;

obiectivele directe ale creditarii;

profitabilitate estimata;

programul de contacte cu clientu;

tactica negocierilor.

d) Gestiunea relationala
Componentele gestiunii relationale sunt:
- structura clientilor pe categorii de afaceri
- interrelatia produselor si serviciilor bancare;
- integrarea produselor bancare in functie de client si de dezvoltarea pietei;
- combinarea creativa a nevoilor clientilor cu o informare actualizata asupra
produselor bancare si a pietei.
Gestiunea relationala a bancii se cntreaza pe analiza si evaluarea continua a acestei
relatii, a situatiei returnarii imprumuturiklor si dobanzilor, a serviciilor suplimentare
solicitate, analiza care se bazeaza pe informarea corecta, operativa a bancii, sub trei aspecte:
- informatii despre client: structura organizatorica, conducerea si propietarii firmei;
subsidiarele; furnizorii si clientii principali ai firmei; performantele afacerii si performantele
25

Mihu Stefan, Management financiar bancar, Editura Europolis, 2005, pg.136

41

financiare; strategia firmei;

- informti despre domeniul (ramura) careia ii apartine clientul: performantele si
structura ramurii; pozitia clientului in ramura si relatia acestuia cu alte banci cu privire la
client; istria relatei; analiza profitabilitatii clientului pentru banca etc.
Specifica unei gestiuni relationale eficiente, centrate pe informatie, este relatia pe
termen lung cu clientii, care reprezinta, cum am aratat, o cerinta a unui management
perfrmant al relatiei banca-client.
Avantajele unei asemenea relatii pentru gestiunea relationala sunt:
-

reducerea costurilor informarii bancii, usurand alegerea creditelor si evaluarea

riscurilor asociate, prin conturile clientului banca avand o cunoastere a evolutiei lichiditatii
acestuia;
-

diminuarea costurilor monitorizarii clientilor, banca dipunand de proceduri de

monitorizare utilizate la imprumuturile anterioare;

-

facilitarea accesului clientului la credit in conditii avantajoase, banca cunoscand

deja clientul, putand evalua rapid expunerile la risc;

-

stimularea clientului in solicitarea de credite pentru afaceri cu grad rezonabil de

risc, posibil de acoperit sau garantat (reduce hazardul moral).

O cale, adesea utiliz26ata de banci, de consolidare a relatiilor cu clientii cinsta in
achizitionarea unor pachete de actiuni de catre banci la firmele imprumutate sau in existenta
unor reprezentanti ai bancii in forurile de cnducere ale firmelor.

3.5. Aspecte privind managementul relatiilor cu clientii

3.5.1. Importanta relatiei cu clientii
Tendina instituiilor financiare este de orientare spre serviciile de relaie (sau
serviciile cu caracter continuu - presupun o relaie de durat cu societatea financiar
prestatoare, de exemplu contul curent) n detrimentul serviciilor singulare ( sau serviciile o
singur dat nu presupun n mod obligatoriu o continuitate n timp a relaiilor clientului cu
banca, de exemplu schimbul valutar).
Ca rezultat a necesitii consolidrii relaiei cu clieni, devine din ce n ce mai evident,
faptul ca fiecare are rolul su de jucat, iar calitatea serviciilor prestate trebuie s fie la cel mai
nalt standard pentru asigurarea continuitii relaiilor. De aceea asigurarea standardelor de
26

La inceputul anului 1997, fosta Bancorex, invocand prevederile legii bancare, a refuzat sa puna la dispozitia
organelor de control Curtii de Conturi date si informatii referitoare la afacerile unor clienti ai sai.
42

calitate a serviciilor depinde de multe aspecte, cum ar fi: 27

- cunotinele, aptitudinile interpersonale, motivaia i personalitatea persoanei care
presteaz serviciul;
- mprejurrile n care este asigurat serviciul;
- percepia i caracterul clientului care primete serviciul;
-

responsabilitatea confidenialitii care se refer la importana activitii de

administrare, protecie si consiliere financiar a clientului;

- fluxul informaional n dublu sens, care conduce la obinerea de informaii cu privire
la operaiunile curente ale clienilor putndu-se determina posibiliti de vnzare ncruciat.
3.5.2. Managementul relatiilor de creditare
Cresterea performantelor bancare printr-un management eficace al relatiilor cu clientii
se releva si in managementul creditelor, si in acest sens costurile legate de creditele
neperformante (clienti insolvabili) reprezinta un rezultat negativ al unor relatii proaste cu
clientii bancii.
Costurile asociate unui management neperformant al creditelor sunt:
- consumul suplimentar de timp, refectat prin costuri necesare asigurarii restituirii
imprumuturilor, comsolidarii garantiri, promovarea procedurilor de prevenire a
pierderilor;
- prevederea unor venituri viitoare prin spez si comisioane incasate de la client, daca
acesta ar fi fost profitabil;
- costuri de oportunitate, reprezentand castigurile care ar fi putut fi obtinute prin
imprumutarea capitalului returnat altor clienti.
Managementul eficient al creditarii presupune intelegerea corecta a riscurilor asumate
de catre banca, implicand analiza complexa a posibilului client de catre banca, precum si
prezentarea produselor si serviciilor oferite clientilor in cinformitate cu obiectivel afacerii
acestora, diminuand in acest fel riscul pentru ambele parti.
In acest sens, dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu clientii, prin promovarea unei
comunicari adecvate, bazate pe incredere, mareste probabilitatea ca un client sa informeze
banca asupra problemelor aparute in derularea afacerii, banca putand discuta cu clientul
strategiile posibile, indiferent de modalitatile de solutionare, reducand in acest sens riscurile
asociate creditarii.
Managementul creditarii reclama din partea bancii cunoasterea clientilor, actualizarea
27

Zai A. , Marketingul serviciilor, Sedcom Libris, Iai, 2002

43

contnua a informatiilor referitoare la activitatea acestora, banca concetrandu-si eforturile spre

clientii care ofera premisele unor profituri ridicate, mentinand, concomitent, un nivel
competitiv al serviciilor pentru toti clienti.
Relatia de creditare implica necesitatea cunoasterii de catre client a persoanei sau
persoanelor bancii pe clienti, luand in considerare complexitatea activitatilor clientilor si
riscurile asociate.se poate aplica in acest sens o structura a personalului pe client prezentata in
tabelul nr. 3.2.
Tabelul nr. 3.2: Distribuirea personalului pe client
Distribuirea personalului
Peroana de relatie pe client

Persoana de sprijin pe client

Echipa de relatie pe grup de

clienti

X
X
-

X
-

X
X

Complexitaea clientului
Mare
Medie
Redusa

3.5.3. Abordari manageriale in relatiile cu clientii

Abordarea relatiilor cu clientii presupune plasarea acestora pe o scala a loialitatii,
managerii implicandu-se diferentiat in functie de treapta pe care este plasat clientul:28
- clientul promotor, care are un puternic sentiment de parteneriat cu banca si va
considera
actiunile acesteia indreptate spre satisfacera intereselor sale, fiind pregatit sa
promoveze produsele si serviciile bancii;
- clientul activ(sustinator) care va recunoaste avantajul de a lucra cu banca, sustinand
dezvoltarea relatiilor cu aceasta;
- clientul obisnuit, care resimte respectul bancii, personalizarea relatiei sale cu
aceasta,
avand o perceptie pozitiva a activitatilor bancii;
- clientul ocazional, care considera banca, in mod concret, ca o alternativa de afaceri
alaturi de alte oportunitati, relatiile cu banca nebazandu-se pe o incredere reciproc
beneefica;

28

Mihu Stefan, Susmanschi Georgiana, Management bancar, Editura Europolis, 2008, pg.228
44

- clientul potential, care se regaseste intr-un segment de piata ce va trebui

sensibilizat, atras, prin adecvarea produselor si serviciilor, prin adaptarea activitatilor bancare
la nevoile posibile ale clientului.
Distinctia intre trepte nu este transata, aceste nefiind definite prin procese specifice. Pe
de alta parte, restrictiile practice referitoare la costuri si oportunitati nu permit si nu fac
necesar transferul ascendent al clientilor pe scala loialitaii existente, fiecare categorie de
clienti fiind ipusa de dinamica activitatilor bancare.
Managerii pot, in relatiile cu clientela, sa determine pe multi dintre utilizatori de
servicii bancare sa evolueze pe scala fidelitatii, si aceasta si prin adoptarea unui
comportament care sa respecte urmatoarele principii:
a) Clientul trebuie tratat ca o personlitate distincta, si nu ca pe un cont bancar, ca pe o
activitate de rutina.
b) Profesionalismul trebuie sa caracterizeze activitatea bancara, in acest sens clientul
urmand sa fie tratat cum insusi managerul si-ar dori sa fie tratat in calitate de client.
Inforrmarea,

solicitudinea,

corectitudinea

si

operativitatea

constituie

pilonii

profesionalismului.
Adptarea serviciilor bancare la obiectivele, dorintele si nevoile clientului, luand in
considerare parerea clientului despre produsele si serviciile bancare, precum si despre
alternativele acestora.
c) Cunoasterea de catre manager a tuturor aspectelor privind produsele si serviciile
oferite
de catre banca, pentru a veni in intampinarea clientilor, actinand ca un consultatnt care
sa ofere cele mai bune solutii referitoare la necesitatile clientilor.
d) Promovarea unei relatii pe termen lung cu clientii, bazate pe castigarea si
motivarea clientului de a face afaceri cu banca.
Managerul relatiei banca-client este un promotor al afacerilor, un manager al
portofoliului oportunitatilor si nu un specialist al creditului, intr-un domeniu sau pentru un
produs sau grup de produse bancare.
Cerintele managerului de relatii cu clientul sunt:
- asculta activ clientul, dialogand cu acesta;
- solutioneaza creator problemele clientilor;
- ofera produse si servicii adecvate nevoilor clientului;
- dezvolta reltii de cooperare cu toate nivelele manageriale ale clientilor;
45

- promoveaza negocierea si increderea reciproca;

- dovedeste competenta, promptitudine, accesibilitate si eficienta.
Clientul asteapta din partea managerului relatii conecvente, pozitiv, autoritatea
deciziei, solicitudine si intelegere a activitatii sale, acces la esaloanele superioare ale bancii,
coordonarea capacitiva in oferta de solutii si idei si concetizarea acestora in produse si servicii
adecvate.
3.5.4. Managementul calitatii serviciilor bancare
Cresterea si mentinerea calitati produselor si serviciilor bancare reprezinta o
cmponenta esentiala a managementului relatiioor cu clientii.
Gestiunea calitatii are drept scop crearea unui sistem de activitati, aptitudini si
atitudini care sa duca in final la satisfacerea nevolilor clientilor, capabil sa raspunda operativ
si eficient acestor necesitati, aflate in continua schmbare.
Obiectivele managementului calitatii sunt:
- r ealizarea tuturor activitatilor cu eficienta maxima;
- crearea si mentinerea fidelitatii clientilor.
Aceste obiective se pot realiza pe urmatoarele cai:
- motivarea si responsabilizarea personalului bancar;
- concentrarea activitatilor pentru realizarea acestor obiective, sprijinirea logistica a
activitatilor;
- revizuirea si imbunatatirea produselor si serviciilor, adaptarea caracteristicilor
acestora la nevoile si dezideratele clientilor;
- studierea tuturor aspectelor performantelor activitati bancare corelate cu calitatea
produselor si serviciilor bancare.
Un domeniu important al managementului calitatii il constituie modalitatile prin care
informatiile sunt utilizate pentru imbunatatirea si adecvarea serviciilor oferite clientilor, si in
acest sens informatiile si concluziile generte in urma unui contact cu clientul vor trebui sa fie
continuu actualizate, interpretate si utilizate.
Indiferent de gradul de complexitate a clientului si de personalul distribuit sa se
impice in relatia cu acesta(individul sau in echipa), informatiile vor trebui sa fie inregistrate,
prelucrate, stcate, beneficiind, pe de o parte de istoria scrisa a relatiei cu clientul, dar, pe de
alta parte, insufland clientilor incredere si aratandu-le importanta relatiei bancii cu ei.

46

CAPITOLUL 4: PREZENTAREA BANCII ALPHA BANK

4.1. Prezentarea generala a bancii Alpha Bank

4.1.1. Scurt istoric
Alpha Bank a fost fondat n 1879 de ctre John F. Costopoulos, care a nfiintat o
societate comercial de mici dimensiuni in oraul Kalamata.In 1918 departamentul de
banking al firmei "J.F. Costopoulos" a fost denumit "Bank of Kalamata".
n 1924 Banca i-a mutat sediul la Atena, i denumirea acesteia a fost schimbat in
"Banque de Credit Commercial Hellenique".
n 1947 denumirea a fost schimbat n "Commercial Credit Bank" iar n 1972 n
"Credit Bank".
n martie 1994 noua denumire a fost cea de "Alpha Credit Bank". n 1999 banca a
achiziionat 51% din aciunile Bancii Ioniene.
La 11 aprilie 2000 fuziunea Bancii Ioniene a fost aprobat prin absorbie de catre
Alpha Credit Bank. Denumirea noii banci, rezultat n urma fuziunii, este Alpha Bank.
Avnd n prezent peste 1300 de angajai, banca ofer o gam larg de servicii i
47

produse, att pentru persoane fizice ct i pentru sectorul corporate, printr-o larg reea de
sucursale. Conform planului de dezvoltare agresiv adoptat pentru urmtoarea perioad de
timp, reeaua de uniti va numra 300 de puncte de prezen pn la sfritul anului 2010.
1994 - Alpha Bank Group si BERD pun bazele Alpha Bank in Romania, sub
denumirea de Banca Bucuresti. Este infiintata ramura de investitii a Grupului, sub denumirea
Bucharest Investment Group Brokerage.
1998 - Sunt infiintate compania de leasing a Grupului, denumita in prezent Alpha
Leasing Romania IFN, si compania de consultanta strategica a Grupului, in prezent Alpha
Advisory Romania.
2000 - La inceputul anului 2000, Banca Bucuresti este redenumita Alpha Bank
Romania. Bucharest Investment Group Brokerage devine Alpha Finance Romania. In acelasi
an compania actioneaza ca unic consultant pentru Guvernul Romaniei la vanzarea pachetului
de actiuni pe care acesta il mai detinea la Banca Romana pentru Dezvoltare - SocGen,
operatiune care a dus la cea mai mare oferta publica secundara de pana atunci pe piata
romaneasca de capital.
2001 - Este lansat creditul Alpha 810 Housing, primul credit ipotecar pe o perioada de
10 ani. Se semneaza acordul cu BERD pentru o linie de credit destinata finantarii IMM-urilor.
Sunt emise primele carduri AlphaCard Visa Classic si AlphaCard Visa Electron.
2002 - Este inaugurat Sediul Central al Alpha Bank Romania, in Calea Dorobanti, nr.
237B, o cladire moderna, impozanta, ce devine o adevarata emblema a zonei. ALPHA BANK
AE isi mareste participatia la capitalul bancii din Romania la 95%, prin achizitionarea
actiunilor detinute de BERD.
2003 - Alpha Bank Romania incheie al doilea acord cu BERD pentru finantarea
IMMurilor. Sunt introduse in oferta bancii creditele de consum. In numai sase luni de zile,
peste 50.000 persoane beneficiaza de acest produs.
2004 - Reteaua de unitati Alpha Bank Romania ajunge la 19 unitati.
2005 - ALPHA BANK AE devine actionar majoritar, detinand 99.43% din actiunile
Alpha Bank Romania. Este lansat Alpha Click, serviciul de Internet Banking pentru persoane
fizice si juridice.
2008 - Este lansata Alpha Insurance Brokers, compania specializata in asigurari
generale si de viata.
2009 - Alpha Bank Group organizeaza la Bucuresti "Capital Markets Day",
evenimentul pentru investitori tinut pentru prima oara in afara Greciei. Este lansat Alpha
48

Club, primul program de fidelizare a clientilor bancari din Romania. Alpha Bank incepe sa
ofere Alpha Dreams, Planul de economisire pentru copii. In luna octombrie reteaua Alpha
Bank Romania ajunge la 100 de unitati.
2010 - Este lansat contul cu facilitati de depozit Alpha Premier. Alpha Bank aduce
Sports Panorama in Romania, promovand sportul si spiritul olimpic. Trei noi produse sunt
puse la dispozitia IMMurilor: creditul AlphaIMMdecide, contul AlphaIMMpremier si cardul
AlphaIMMbusiness. Sunt lansate noile carduri AlphaCard Visa Gold si Alpha MasterCard
Credit. Reteaua Alpha Bank Romania ajunge la 200 de unitati.
2009 - Alpha Bank Romania incepe distributia a opt fonduri mutuale administrate de
Alpha Asset Management A.E.D.A.K. Banca incepe sa ofere serviciul de acceptare a platilor
cu card la comercianti prin intermediul POS-ului. Este lansat Alpha Administrator, primul
produs din Romania dedicat Asociatiilor de Proprietari. Este lansat depozitul aniversar Alpha
Anniversary, cu ocazia implinirii a 15 ani de activitate in Romania.
4.1.2. Date de identificare
Alpha nume, emblem, principii
Pn n acest moment, ALPHA BANK ROMANIA SA a nregistrat o cretere
excelent i performane foarte bune. Succesul se datoreaz n principal avantajelor
competitive, cum ar fi:
- acionari puternici i implicai
- capital important i un brand cu reputaie internaional
- inovaie i creativitate
- eficien operaional
- angajai profesioniti
- produse variate i flexibile ce se adreseaz att persoanelor fizice ct i companiilor
mici, mijlocii sau corporaiilor
- un foarte bun Customer Service (rspuns rapid, flexibilitate, politee).
Cu ncredere, loialitate si viziune, Alpha Bank a pstrat principiile i valorile care au
ghidat-o nc de la nfiinarea sa. inta bncii este credibilitatea, stabilitatea si eficiena n
sectorul financiar-bancar, iar principala provocare o constituie mbuntirea constant a
calitii i diversificarea produselor i serviciilor oferite, abordarea modern i responsabil a
tuturor cerinelor n domeniul bancar ale clienilor.
ALPHA BANK ROMANIA SA ofer toate tipurile de produse i servicii care
definesc activitatea unei bnci comerciale. Aceasta furnizeaz clienilor si produsele de care
49

au nevoie la calitatea pe care acetia o ateapt. Pentru a putea dezvolta produse i servicii
personalizate pentru clienii si, ALPHA BANK ROMANIA SA a implementat o organizare
intern format din dou direcii mari, fiecare dintre acestea adresndu-se separat celor 2
segmente principale de pia retail i corporaii. Obiectivul este ns n comun furnizarea
celor mai bune servicii clienilor bncii.
4.1.3. Membrii grupului
Alpha Finance SA ofer servicii de consultan financia-bancar i brokeraj.
Alpha Leasing Romania IFN SA ofer soluii alternative de finanare, flexibile i
inovative.
Alpha Advisory Romania ofer o gam larg de servicii de consultan strategic i
asisten.
Alpha Insurance Brokers - ofer asigurri generale si de via.
4.1.4. Reeaua de uniti teritoriale
Cu peste 650 de sucursale, Grupul Alpha Bank opereaz n Grecia i pe piaa
internaional, fiind prezent n Romnia, Serbia, Cipru, Bulgaria, Albania i FYROM, dar i
n SUA, Marea Britanie i Insulele Canare.
n Romnia Alpha Bank Romania SA deine cte o sucursal n aproape fiecare
municipiu reedin de jude i n municipiul Bucureti, reeaua cuprinznd peste 100 de
uniti teritoriale (sucursale, agentii, puncte de lucru).
In judeul Maramure unitile teritoriale ale Alpha Bank Romania SA se
concretizeaz a fi:
Sucursala Baia Mare
Agenia Pintea Baia Mare
Agenia Meda Baia Mare
Agenia Sighetu Marmaiei
Punct de lucru Alpha Point Maramure
iar automatele bancare (ATM-urile) sunt distribuite dupa cum urmeaz:
6 ATM-uri avnd locaii diferite n municipiul Baia Mare
1 ATM n municipiul Sighetu Marmaiei

50

4.2. Organigrama Alpha Bank Romania S.A

DIRECTOR

51

Agenia
Agenia
Sighetu
Sighetu Marmaiei
Marmaiei

Secretar
Secretar

Agenia
Agenia
Meda
Meda
Agenia
Agenia
Pintea
Pintea
Punct
Punct de
de lucru
lucru Alpha
Alpha
Point
Maramures
Point Maramures

Director
Director Adjunct
Adjunct
comercial
comercial
Sef departament
Relaii cu Publicul

ef Casierie

ef departament
Credite

Analist credite

Administrator cont

Casier

Administrator cont

Casier

Administrator cont

Director
Director Adjunct
Adjunct
Operatiuni
Operatiuni
Departament
Operaiuni

ef departament

Analist credite

Compensare
Back Office

Analist credite

Administrator cont

Analist credite

Figura nr.1
Structura organizatoric a Alpha Bank SA Sucursala Maramure
Nr.angajai:30

4.3. Analiza activitatii si a performantelor bancii Alpha Bank in

perioada 2008-2010

52

4.3.1. Analiza activelor i pasivelor bncii

Primul pas n analiza activitii unei societi bancare l reprezint stabilirea unui set
clar de obiective. Un astfel de obiectiv major const n structurarea activelor i pasivelor ntrun mod care s asigure realizarea serviciilor financiare solicitate de unitile deficitare sau
furnizoare de fonduri.
Activitatea de management al bilanului a cunoscut dezvoltri calitative semnificative
n anii analizai. La acestea a contribuit decisiv i implementarea unei soluii informatice de
management al bilanului i transfer intern al fondurilor, Alpha Bank fiind una din primele
bnci din sistemul bancar romnesc care utilizeaz o aplicaie informatic recunoscut pe
scar larg n practica internaional.
Reeaua Alpha Bank a fost modernizat conform conceptului de sucursal model i
au investit n instruirea personalului tocmai din dorina de a oferi calitate. Dinamismul a stat
la baza creterii activelor i pasivelor Bncii, al crei ritm a fost mai mare dect cel al pieei.

Detalii privind evoluia activelor

Tabel nr.4.3: Structura activelor pe elemente componente nregistrat la Alpha Bank:

Structura posturilor
de activ

2008
100 RON

Total active:
Numerar i

2009
%

100 RON

2010
%

100 RON

26.827.294

100,0

44.028.403

100,0

58.146.107

100,0

echivalent de

5.462.066

20,36

9.168.174

20,82

11.598.531

19,94

numerar
Plasamente i credite

1.429.231

5,32

76.664

0,17

136.777

0,23

5.947.480
10.953.714

22,16
40,83

2.583.353
28.661.326

5,86
65,09

1.810.072
40.262.501

3,11
69,24

2.010.682
844.121

7,49
3,14

2.530.295
1.008.591

5,74
2,29

2.937.842
1.400.384

5,05
2,4

bancare
Valori imobiliare
Credite i avansuri
ctre clieni
Active fixe
Alte active

Sursa: Bilan 2008, 2009, 2010, anexa nr.1

53

Tabel nr.4.4: Evoluii n structura posturilor de activ

(%)
2009/2008
2010/2009

Total

Num. i

Plasam. i

Valori

Credite i

Active

Alte

active

echiv. de

credite

imob.

avansuri

fixe

active

64,11%
32,06%

numerar
67,85%
26,50%

bancare
94,63%
78,41%

25,84%
16,1%

19,48%
38,84%

ctre cl.
56,56%
161,65%
29,93%
40,47%

Fig. nr. 1 - Structura activelor

(100 RON)
alte active

60000000
50000000

active fixe

40000000

credite i avansuri
ctre clieni

30000000

valori imobiliare

20000000

plasamente i credite
bancare

10000000
0

numerar i echivalent
de numerar

2008

2009

2010

Evoluia ascendent a activelor n anii 2009, 2010 cu 64,11% i cu 32,06% se

datoreaz, n principal, creterii urmtoarelor elemente de activ:
Creterea volumului de credite i avansuri ctre clieni att pentru segmentul de
clientel corporate, ct i pentru cel de retail a cunoscut dezvoltare semnificativ:
o creditele pentru clieni retail (persoane fizice i IMM-uri) a crescut n 2009 cu
aproape 40%, iar n 2010 cu aproape 15%. Astfel n 2010 creditele pentru clienii retail
reprezentau 32% din totalul creditelor la finele anului, n 2009 reprezentau 27% din totalul
creditelor i respectiv 12% n anul 2008.
o creditele pentru segmentul corporaii au crescut n 2009 i n 2010 semnificativ
comparativ cu anul 2008, ponderea fiind de 73% din total credite n decembrie 2009 i
aproximativ 80% n decembrie 2010.

54

 Nivelul activelor fixe a nregistrat o cretere mult sub rata de cretere a activelor,
Banca urmrind creterea eficienei operaionale, inclusiv prin majorarea proporiei activelor
purttoare de dobnzi n totalul activelor.
Nivelul deinerilor de numerar i echivalent de numerar a nregistrat un ritm de
cretere apropiat de cel al activelor totale, n principal datorit creterii rezervei minime
obligatorii deinute de BNR, determinat la rndul ei, de creterea surselor rezervabile atrase
(conturi curente, depozite de la clientel, depozite de la bnci strine etc.)
Titlurile de plasament i cele de investiii i-au diminuat ponderea n totalul activelor
fa de anii precedeni n favoarea creditelor. Aceast reorientare a plasamentelor ctre credite
se datoreaz, printre altele, scderii randamentelor la titlurile de stat. Astfel, plasamentele la
bnci i valorile imobiliare au sczut n anii analizai.
Detalii privind evoluia pasivelor i a capitalului propriu
Structura pasivelor pe elemente componente nregistrat la Banca Raiffeisen:
Tabel nr.5

Structura posturilor
de pasiv

2008
100 RON

2009
%

100 RON

2010
%

100 RON

Total pasive:
Depozite de la bnci
Depozite de la clieni
mprumuturi de la

26.827.294
2.188.308
19.154.420
2.232.974

100,0
8,15
71,4
83,23

44.028.403
4.722.325
27.670.801
6.837.127

100,0
10,72
62,84
15,52

58.146.107
7.095.801
33.204.961
11.623.115

100,0
12,20
57,1
19,98

bnci
Alte datorii
Capitaluri proprii
Datorii subordonate

745.397
2.498.491
-

2,77
9,31
-

820.751
2.710.346
1.170.575

1,86
6,15
2,65

924.003
3.555.172
1.462.980

1,58
6,11
2,51

Sursa: Bilan 2008, 2009, 2010, anexa nr.1

Tabel nr.5.1

Evoluii n structura posturilor de pasiv

(%)
Total
Dep. de
Dep. de
2009/2008
2010/2009

pasive
64,11%
32,06%

la bnci
115,8%
50,26%

la clieni
44,46%
20%

55

mpr. de
la bnci
206,18%
70%

Alte

Capital

datorii propriu
10,10%
8,47%
12,58% 31,17%

Dat.
subord.
24,97%

Fig. nr. 2 - Structura pasivelor

(100 RON)
datorii
subordonate
capitaluri proprii

60000000
50000000

alte datorii

40000000

mprumuturi de la
bnci
depozite de la
clieni
depozite de la
bnci

30000000
20000000
10000000
0

2006

2007

2008

Dinamica pasivului Bncii reflect situaia de ansamblu a sistemului bancar romnesc

n anii analizai, caracterizat printr-o cretere a depozitelor mult inferioar celei a creditelor.
Cu toate acestea, nivelul depozitelor de la clieni, a depozitelor de la bnci, a
mprumuturilor de la bnci, a capitalurilor proprii i a datoriilor subordonate au nregistrat
urmtoarele evoluii:
depozitelor atrase de la clieni a depit dinamica nregistrat n sistemul bancar,
nregistrnd o cretere de 44% n anul 2009, i de 20% n anul 2010. Aceasta evoluie
ascendent se datoreaz creterii volumului depozitelor la vedere i la termen, n urma
practicrii unor servicii i dobnzi atractive la produsele de economisire;
creterea depozitelor atrase de la bnci a fost de 115,8% n anul 2009 i n
urmtorul an de 50,26%, reprezentnd finanri pe termen scurt;
mprumuturile imobilizate de la bnci n valut, pe termene medii i lungi, au
crescut cu 206,18% n anul 2009 i cu 70% n 2010, avnd ca destinaie principal finanarea
creditelor n valut pe termen mediu i lung;
creterea datoriei subordonate n anul 2010 cu 24,97% a avut drept scop pe lng
finanarea activelor i creterea fondurilor proprii ale Bncii i dezvoltarea capacitii
operaionale a acesteia;
capitalurile proprii ale Bncii s-au majorat cu 8,47% n 2009, n contextul scderii
pierderii cumulate din creditele restante. Creterea de 31,17% atribuit capitalului propriu n
56

2010, se datoreaz majorrii capitalul social cu 1.756 miliarde lei emisiune de noi aciuni,
pentru a susine strategia de dezvoltare a bncii.

3.3. Analiza principalelor rezultatelor la Alpha Bank

Un bun cadru de evaluare a rezultatelor cuprinde: o organizare eficient care permite o
alocare clar a veniturilor i cheltuielilor pe uniti de activitate, determinarea i
dimensionarea profitului, evaluarea indicatorilor de profitabilitate.
3.3.1. Analiza structural i evolutiv a veniturilor
Analiza profitabilitii ncepe prin considerarea structurii veniturilor unei bnci i ale
componentelor acestora (venituri din dobnd, venituri din comisioane bazate pe tranzacii,
venituri din tranzacioanare i alte surse de venituri) precum i

tendinele de-a lungul

perioadei de observare.
Practic, structura veniturilor la Alpha Bank se prezint astfel:

Structura veniturilor bancare la Alpha Bank

Tabelul nr. 6

Structura posturilor de

Suma veniturilor

Evoluia posturilor de

venituri

- 100 RON -

venituri (%)

Total
Venituri din dobnzi
Venituri din taxe,
comisioane
Venituri din dividende
Alte venituri de exploatare
Venituri nete din

2008
4.136.764
2.519.637
630.633

2009
5.537.591
2.991.648
1.348.277

22.675

111.553

267.727

391,96%

139,4%

130.681
591.743

276.299
764.4924

386.818
863.875

111,43%
29,19%

40%
13%

57

2010
2009/2008 2010/2009
6.724.544
33,86%
21,43%
3.290.812
18,73%
10%
1.887.587
113,8%
40%

tranzactionare
Ctig net din instrumente

109.854

45.322

27.725

58,74%

38,82%

netranzacionate
Venituri nete din din

131.541

provizioane
Sursa: Contul de profit i pierdere, anexa nr 2.

Tabelul de mai sus constituie punctul de plecare n efectuarea analizei structurale i

evolutive a veniturilor Bncii Alpha n anii 2008, 2009, 2010.

Fig. nr. 3 - Evolutia veniturilor la Alpha Bank

(100 RON)

2008

2007

2006
0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

Creterea veniturilor n anii analizai este influenat de extinderea activitii

performante a bncii pe segmente de activitate (retail, corporate, instituii financiare, public).
Nivelul mare de venituri obinut se atribuie creterii activitii de creditare i, n special, a
mprumuturilor pentru persoane fizice.
Se constat o majorare a veniturilor totale n 2009 cu 33,86%, i respectiv cu 21,43%
n 2010 comparativ cu anii anteriori, situaie influenat mai ales de creterea semnificativ a
veniturilor din dobnzi care au ponderea cea mai ridicat n total venituri, dup cum arat i
graficul de mai urmtor:

58

Fig. nr. 4 - Evoluia veniturilor pe elemente structurale

la Alpha Bank
(100 RON)
dobanzi

3500000

Taxe, speze

3000000

dividende

2500000

tranzactionare

2000000

netranzactionare

1500000

provizioane
alte venituri

1000000
500000
0

2006

2007

2008

Nivelul veniturilor din dobnzi a crescut cu 18,73% n anul 2009 fa de 2008, iar
n anul 2010 cu 10% fa de 2009, creterea volumului creditelor compensnd scderea ratelor
dobnzilor pe pia att n lei ct i n valut.
Nivelul veniturilor din taxe i comisioane au crescut substanial n 2009 cu 113,4%,
iar n 2010 cu 40% comparativ cu anii precedeni. Aceast cretere este datorat de
dezvoltarea activitii de creditare i n special al mprumuturilor pentru segmentul corporate
i de retail.
Volumul de venituri din tranzacionare a crescut n 2009 comparativ cu anul 2008
cu 29,19%, iar n anul 2010 cu 13% fa de anul anterior; aceast ascensiune a veniturilor din
tranzacionare se atribuie creterii volumului de tranzacii efectuate de ctre societatea
bancar pe suportul extinderii ofertei de produse i servicii.
Veniturile din exploatare au crescut substanial n 2009 cu 111,43% i respectiv cu
40% n 2010. Aceast cretere a veniturilor din exploatare se datoreaz transferurilor de
cheltuieli ctre alte bnci sau subuniti bancare i a veniturilor din activitatea subunitilor
bancare din strintate, care au nregistrat n aceti ani rezultate record.

59

 Veniturile din dividende au crescut cu 391,96% n 2009 i cu 139,4% n 2010,

datorit creterii substaniale a profitului, n urma eforturilor investiionale ale bncii.
Venituri

din

instrumente

netranzacionate

se

datoreaz

creterii

valorii

participaiilor prin majorri de capital la instituiile la care Banca Alpha i-a adus aportul
investiional.
3.3.2. Analiza structural i evolutiv a cheltuielilor
Principalele categorii de cheltuieli pot fi considerate urmtoarele:
cheltuieli cu operaiunile care includ: cheltuieli cu dobnzile, comisioanele, taxele
i spezele i alte cheltuieli bancare;
cheltuieli aferente provizioanelor pentru credite i dobnzi;
cheltuieli generale de funcionare.
n categoria cheltuielilor cu operaiunile, ponderea cea mai nsemnat o dein
cheltuielile cu dobnzile pentru surse atrase, n timp ce ultima categorie are ca majoritar
cheltuielile cu personalul. Cheltuielile cu provizioane pentru credite i dobnzi dein o
pondere din ce n ce mai mare n costuri datorit creterii semnificative a creditelor restante.

Structura cheltuielilor bancare la Alpha Bank

Tabelul nr. 7

Structura posturilor de

Suma cheltuielilor

Evoluia posturilor de

cheltuieli

- 100 RON -

cheltuieli(%)

Total
Cheltuieli din dobnzi
Cheltuieli din taxe,

2008
4.747.709
1.930.606
160.226

2009
5.271.761
1.653.503
259.715

2010
2009/2008 2010/2009
5.497.476
11,03%
4,28%
1.508.547
14,35%
8,76%
311.658
62,09%
20%

comisioane
Cheltuieli de exploatare

2.656.877

3.175.659

3.461.468

19,52%

9%

182.884

215.803

18%

Cheltuieli din
provizioane
Sursa: Contul de profit i pierdere, anexa nr 2.

Datele de mai sus ofer suportul pentru a analiza n mod structural i evolutiv situaia
cheltuielilor Bncii Alpha n anii 2008, 2009, 2010.

60

Fig. nr. 5 - Evolutia cheltuielilor la Alpha Bank

(100 RON)

2008

2007

2006
4,200,000 4,400,000 4,600,000 4,800,000 5,000,000 5,200,000 5,400,000 5,600,000

Graficul de mai sus sugereaz clar creterea cheltuielilor totale cu 11,03% n anul
2009 fa de anul 2008 i cu 4,28 % n anul 2010 comparativ cu 2009, trend ascendent
reflectat n evoluia unor elemente de cheltuieli:

Fig. nr. 6 - Evoluia cheltuielilor pe elemente structurale

la Alpha Bank
(100 RON)
Dobnzi

3500000
3000000

Taxe, speze,
comisioane

2500000

Exploatare

2000000
1500000

Provizioane

1000000
500000
0

2006

2007

2008

Se constat c majorarea cheltuielilor totale a fost influenat de creterea cheltuielilor

nondobnd n 2009 i 2010 cheltuieli cu taxe, comisioane, cheltuieli de exploatare i
cheltuieli cu provizioane.

61

 n cadrul cheltuielilor de exploatare, cheltuielile administrative au avut cea mai

substanial cretere (70%) n vederea amenajrii spaiilor i birourilor Bncii, ca urmare a
modernizrii reelei i strategiei de restructurare. Din acest motiv, cheltuielile din exploatare
au crescut cu 19,52% i 9% n 2009 i 2010
cheltuielile din taxe, comisioane au crescut cu 62,09% i cu 20% n anii 2009,
2010 ca urmare a extinderii serviciilor bncii.
cheltuielile din provizioane au crescut n 2010 cu 18% comparativ cu 2009 prin
constituirea de rezerve pentru acoperirea pierderilor din activitatea bancar.
cheltuielile cu dobnzile au sczut cu 14,35% n 2009 i respectiv cu 8,77% n 2010
ca rezultat al modificrilor n structura datoriilor pe valute i al scderii ratelor dobnzii n lei
i valut.
Indicatori pentru analiza veniturilor i cheltuielilor bancare
Evaluarea performanelor bancare trebuie completat cu analiza structural a
veniturilor i cheltuielilor bancare.
Principalii indicatori utilizai n acest sens sunt:
ponderea veniturilor din dobnzi n total active:
veniturile din dobnzi
100
total active

ponderea veniturilor din alte surse dect dobnzile n total active:

venituri din alte surse dect dobnzile
100
total active

rata cheltuielilor cu dobnzile fa de total active:

cheltuieli cu dobnzile
100
total active

n cazul Alpha Bank:

Tabel nr. 8
62

2008
Ponderea veniturilor din dobnzi
n total active
Ponderea veniturilor din alte surse
dect dobnzile n total active
Rata cheltuielilor cu dobnzile
fa de total active

9.4%

2009
6.79%

2010
5.65%

6.02%

5.78%

5.9%

7.19%

3.75%

2.6%

Sursa: Contul de profit i pierdere anexa nr. 2.

Ponderea veniturilor din dobnzi n total active a sczut n anii analizai, fenomen
determinat de creterea ntr-o mai mare proporie a activelor ntr-o proporie mai mare dect
creterea veniturilor din dobnzi n anii 2009, 2010.
Ponderea veniturilor din alte surse dect dobnzile n total active a sczut n anii
analizai datorit creterii valorii activelor.
n cazul ponderii cheltuielilor cu dobnzile fa de total activ, rata a sczut n
consecutiv n anii analizai, aceast scdere find atribuit cheltuielilor cu dobnzile care s-au
micorat n anii 2009, 2010 ct i ascensiunii activelor datorat, n principal, activitii de
creditare a bncii.
3.3.3. Determinarea i raportarea pe segmente a profitului
Conform reglementrilor contabile pentru bnci, rezultatul exerciiului naintea
impozitrii, respectiv profitul sau pierderea total, se poate determina n dou moduri, care
evideniaz n fapt structura acestuia:
Varianta I (modelul analitic): defalcat, pe rezultatul din exploatare i rezultatul
extraordinar al exerciiului;
Varianta a-II-a (modelul sintetic): global, ca diferen ntre veniturile totale i
cheltuielile totale ale exerciiului, indiferent de data ncasrii sau plii lor.

Astfel, am calculat, ca exemplu, prin metoda analitic rezultatul exerciiului raportat la

anii 2009, 2010, n care s-a nregistrat profit.
Pentru calcularea profitului n prima variant, putem vorbi despre un model analitic de
determinare a rezultatului final, redat schematic astfel:

63

Venituri din
dobnd
Venituri din
exploatare

Venituri
nondobnd

Rezultatul din
exploatare
Rezultatul
exerciiului
naintea
impozitrii
(profit brut sau
pierderea)

Cheltuieli cu
dobnda

Cheltuieli pentru
exploatare

Cheltuieli
nondobnd

Venituri extraordinare

Rezultatul
extraordinar

Cheltuieli extraordinare

Schema nr. 5 Modelul analitic de calcul al rezultatului exerciiului

3.290.812
2.991.648
6.724.544
5.537.591

= 110 %

= 121, 43%

3.433.732

=134 ,87%

2.545.943
1.297.068
265.830

= 487 ,93%

1.508.547
1.653.503

1.297.068
265.830

= 91, 23%

5.497.476
=104,28%
5.271.761
= 487 ,93%
3.988.929
3.618.258

Rextr = 0

Schema nr.5.1. Analiza structural a profitului (100 RON) la Alpha Bank

Not: Numrtorul exprim valorile aferente anului 2010, iar numitorul valorile pe 2009.

Raportarea pe segmente a profitului

Grupul Alpha Bank cuprinde urmtoarele segmente de activitate:

64

=110,24%

 Segment corporatist. n cadrul acestui segment de activitate Grupul furnizeaz

persoanelor juridice o gam larg de produse i servicii financiare, incluznd acordarea de
credite i atragerea de depozite, administrare de numerar, activiti de comer exterior,
leasing, consultan de investiii, planificare financiar, tranzacii cu titluri, proiecte i
tranzacii de finanare structurat, credite sindicalizate i tranzacii de garantare.
Sectorul public. Grupul furnizeaz Guvernului, comunitilor i asigurrilor
sociale, o gam larg de produse i servicii financiare incluznd acordarea de credite i
atragerea de depozite, administrarea de numerar, activiti de comer exterior, leasing,
consultan

de

investiii,

planificare

financiar,

tranzacii

cu

titluri,

proiecte de tranzacii de finanare structurat, etc.

Instituii financiare. n cadrul acestui segment, Grupul furnizeaz societilor de
asigurri private, societilor de investiii i fondurilor de pensii o gam larg de produse i
servicii financiare, incluznd acordarea de credite i atragerea de depozite, administrare de
numerar, activiti de comer exterior, leasing, consultan de investiii, planificare financiar,
tranzacii cu titluri, proiecte i tranzacii de finanare structurat, credite sindicalizate i
tranzacii de garantare.
Segment Retail. Grupul furnizeaz persoanelor fizice i ntreprinderilor mici i
mijlocii o gam larg de produse i servicii financiare incluznd acordarea de credite (credite
de consum, achiziii de autoturisme, nevoi personale i ipotecare), atragerea de depozite i
economii, servicii de pli i activiti cu titluri.
Tabel nr.9

Raportarea pe
segmente a profitului

Segment corporatist
Sectorul public
Instituii financiare
Segment retail

Evoluia profitului
- 100 RON 2009
344.667
71.888
72.307
(209.631)

65

2010
741.946
361.387
189.149
(32.982)

(%)
2010/2009
115,26
402,7
161,59
(84,27)

Sursa: Raportul anual 2009, 2010

Fig nr. 7 - Raportarea pe segmente a profitului

(100 RON)
800000
700000
600000

segment corporatist

500000

sector public

400000
300000

instituii financiare

200000

segment retail

100000
0

2007

2008

Segmentul corporatist, sectorul public i instituiile financiare, a nregistrat o

creterea a profitului de 115,26%, 402,7% i respectiv 161,59% ce poate fi atribuit, pe de o
parte, mririi portofoliului de credite i atragerea de depozite, administrare de numerar,
activiti de comer exterior, leasing, consultan de investiii, planificare financiar, tranzacii
cu titluri, proiecte i tranzacii de finanare structurat, credite sindicalizate i tranzacii de
garantare pentru segmentul de clientel aferent fiecrui sector prin lrgirea bazei de clieni i
produse, iar, pe de alt parte, creterii generale a nivelului creditrii n sistemul bancar.
Segmentul retail i-a extins n 2009 disponibilitatea n teritoriu a produselor de
credit prin consolidarea i dezvoltarea parteneriatelor cu reele de distribuie de bunuri de larg
consum, respectiv distribuitori de autoturisme.
n contextul nerecuperrii n totalitate a creditelor restante n anul 2009, profitul
pentru acest segment a nregistrat o pierdere care s-a diminuat de aproximativ 5 ori n anul
urmtor.
Astfel, divizia retail contribuie la o cretere constant i profitabil a activitii pe
seama unei relaii solide, pe termen lung, cu clienii persoane fizice i ntreprinderi mici i
mijlocii.

66

3.4. Evaluarea indicatorilor de profitabilitate

Rezultatele activitii bncii trebuiesc determinate att sub forma unor valori absolute ct
i sub forma unor valori relative, pentru a realiza comparaia cu concurena 29. n evaluarea
indicatorilor s-au utilizat valorile relative ale rezultatelor activitii Alpha Bank.
Pentru a calcula indicatorii specifici de apreciere a performanelor activitii bancare se
impune a cuantifica veniturile, cheltuielile i a stabili situaia rezultatelor financiare (prezentate
anterior).
Principalii indicatori utilizai n aprecierea performanelor bancare sunt:

Tabel nr. 10
DENUMIREA INDICATORULUI

FORMULA DE CALCUL

Indicatorii profitabilitii:
1. Rata marjei nete de dobnd
(Net Interest Margin)

(Venituri Cheltuieli ) cu dobnda

Active rentabile
Pr ofit net
Venituri totale
Venituri totale
Active totale
Pr ofit net
Active totale
Active totale
Capital propriu
Pr ofit net
Capital propriu

2. Rata profitului
3. Rata de utilizare a activelor (RUA)
4. Rata rentabilitii economice (Return of Assets)
5. Efectul de prghie (multiplicatorul capitalului)
6. Rata rentabilitii financiare (Return of Equity)

Situaia principalilor indicatori ai profitabilitii la Banca Alpha

Tabel nr. 11
-100 RON 29

Bredea Cosmin, Deanu Valentin Eugen, Marius Zamfirescu, Marilena Ghi, Riscul i performana creditului
bancar n Romnia, Bucureti, 2001, p. 139.
67

Denumirea
indicatorilor

Formula de
calcul

Indicatorii profitabilitii
RMD
VD CD

AP
PN
VT
VT
AT
PN
AT
AT
CP
PN
CP

RPN
RUA
RRE
EP
RRF

Valori anuale relative

2009
2

1.338.145
= 5.21%
25.658.254
222.588
= 4.01%
5.537.591
5.537.591
= 12.57%
44.028.403
222.588
= 0.5%
44.028.403
44.028.588
= 16.24%
2.710.346
222.588
= 8.21%
2.710.346

2010
3

1.782.265
= 6.28%
2.836.472
1.101.493
= 16.38%
6.724.544
6.724.544
= 11.57%
58.146.107
1.101.493
= 1.89%
58.146.107
58.146.107
= 16.35%
3.555.172
1.101.493
= 30.98%
3.555.172

Pentru o mai bun exemplificare a evalurii indicatorilor am ntocmit urmtoarea figur:

Fig nr. 8 - Analiza indicatorilor de profitabilitate

35
30
25

RMD

RPN

RUA

RRE

EP

RRF

20
15
10
5
0

2007

2008

1. Rata marjei nete de dobnd (Net Interest Margin)

Recurgnd la exemplificare, bncile de detaliu nregistreaz marje nete de dobnzi mai
ridicate, n timp ce bncile mari unele mai sczute, datorit costurilor mari ale fondurilor.
n cazul de fa, marja net de dobnd a crescut n anul 2010 comparativ cu 2009 cu
1,07% este expresia succeselor n managementul activelor i pasivelor, dar poate fi i expresia
unui plasament n active foarte riscante.

68

2. Rata profitului(RPN) reprezint principalul indicator de analiz cnd se are n vedere

reducerea costurilor cu activitatea bncii. Pentru anul 2009, rata profitului se ncadreaz sub
valoarea minim normal (30-50%), datorit profitului minim realizat (cheltuieli mari de
funcionare, investiii n infrastructur). n anul 2010, rata profitului crete cu 12,37% n
contextul majorrii profitului net al bncii.
3. Rata utilizrii activelor (RUA)
Mrimea acestui indicator depinde de mrimea dobnzii active pe pia i de structura
activelor bancare. Indicatorul arat veniturile totale ce se obin din utilizarea activelor
(venituri din dobnzi, comisioane, taxe).
Rata utilizrii activelor calcult pe baza rezultatelor obinute la finele anilor analizai este
n scdere cu 1% n 2010 comparativ cu anul 2009, ca urmare a creterii activelor totale cu
32,6% n ultimul an.
4. Rata rentabilitii economice (Return of Assets) reprezint cea mai cuprinztoare i
perfect msur contabil a performanei globale a unei bnci. Ea msoar pentru Alpha Bank
profitabilitatea cu care sunt folosite toate activele din patrimoniu.
Pragul de variaie a indicatorului este de 0,5 1,6%. Bncile de dimensiuni foarte mari
nregistreaz rate mai mici de 1%.
n ceea ce privete semnificaia potenial:
o un trend n scdere arat c banca este n dificultate,
o

un trend n cretere este expresia unor rezultate pozitive, dar poate fi i expresia

asumrii unui risc excesiv de ctre banc30.

Banca Alpha se ncadreaz n cea de-a doua situaie, ntruct rata a crescut n 2010 cu
1,35% comparativ cu anul anterior, cretere atribuit majorrii profitului net n anul 2010 cu
4,94% fa de 2009. Volumul profitului dup impozitare s-a majorat n anul 2010 ntr-o
proporie mai mare fa de creterea activelor totale de 1,32%.
5. Efectul de prghie (EP) nregistreaz niveluri de peste 20% pentru bncile mari, n
vreme ce bncilor mici le este caracteristic nivelul de 10-20% al levierului.
n cazul de fa, nivelul multiplicatorul capitalului se ncadreaz ntre 10-20% (16,24% n
2009 i 16,35% n 2010). Pentru a putea ajunge la nivelul optim considerat pentru bncile mari,
30

Gust Marius, Management bancar, Editura Independent, Bucureti, 2004, p. 174.

69

se impune atragerea de clieni i creterea numrului de uniti teritoriale (sucursale, agenii).

Acest indicator nregistreaz valori optime, ca urmare a faptului c bncile opereaz n
principal pe seama resurselor atrase. Cu ct gradul de ndatorare a bncii este mai mare, cu att
rentabilitatea capitalului propriu este mai mare.
6. Rata rentabilitii financiare (Return of Equity)
Marja normal a acestui indicator se situeaz ntre pragurile semnificative de 10% i
respectiv 30%. n cazul Alpha Bank, rata nregistrat n 2009 de 8,26%, poate fi efectul unui
capital mic sau expresie a capacitii crescute de a obine, prin mprumut, resurse suplimentare.
Pentru anul 2010, valorea a crescut la 30,98%, datorit creterii profitului net ( cu
48.76%). Depirea valorii considerate optime pentru acest indicator, relev mrimea
necorespunztoare a capitalului social i, prin urmare, o capacitate redus a bncii de a face
fa riscurilor de capital.
Pe seama indicatorilor calculai i lund n considerare relaia dintre acetia:
RRF = RRE x EP, putem concluziona urmtoarele:
n cazul n care eficiena reprezentat de RRE scade, banca trebuie s-i asume riscul
de ndatorare n aa fel nct s-i mulumeasc acionarii;
RRE sczut pentru anul 2009 (0,5%), implic o RRF mare prin folosirea maxim a
resurselor atrase i folosirea minim a capitalului propriu.
cu ct EP este mai mare, datorat creterii activelor profitabile, cu att RRF este mai
mare.

CAPITOLUL 5: CALITATEA SERVICIILOR SI RELATIILOR

DINTRE BANCA SI CLIENT LA ALPHA BANK

5.1. Relatia banca client la Alpha Bank

Categoriile de clienti au necesitati si asteptari diferite din partea bancii cu care
70

lucreaza. Ca exemplu de diferentiere a acestor necesitati vom considera persoanele fizice si

persoanele juridice. Bancile trebuie sa acorde clientului persoana fizica, consultatii pentru
serviciile de care are nevoie si sa-l ajute n gestionarea finantelor proprii. Clientul persoana
juridica va avea nevoie de consultanta n pregatirea planurilor de afaceri, servicii potrivite
pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de transmitere a banilor, colectare si transport
numerar n conditii de securitate, plati programate, s.a.
De asemenea din punct de vedere al complexitatii operatiunilor, al modului de servire
la ghiseu, al pregatirii personalului precum si al cheltuielilor de administrare sunt diferente
importante pentru banca n administrarea categoriilor de clienti. Gestionarea clientilor
persoane fizice determina cheltuieli mari de administrare pentru banca: retea extinsa de
unitati, resurse pe termen lung pentru a face fata necesitatilor de creditare a persoanelor fizice
n multe domenii (bunuri de folosinta ndelungata, locuinte, modernizari, s.a.m.d). Pe de alta
parte gestionarea relatiilor cu clientii persoane juridice necesita personal calificat si specializat
n structurari financiare, credite de investitii, evaluari de bunuri mobiliare si imobiliare,
comert international, cash management precum si o retea dezvoltata de banci corespondente
care sa sustina necesitatile clientilor cu activitate de comert exterior. n consecinta servirea
clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe organizatii si va deveni vital pentru
strategia sistemului bancar romnesc, pe masura ce se va intensifica competitia si vor fi
dezvoltate mai multe produse si servicii bancare. Orice organizatie, care este constienta de
calitatea serviciilor, aspira sa depaseasca un nivel minim de satisfactie si sa asigure clientilor
mai mult dect solicita acestia. Clientii unei banci, sunt n acelasi timp beneficiarii serviciilor
si ai produselor bancare de pe ambele laturi ale bilantului bancii, iar pe de alta parte sunt,
direct sau indirect, furnizorii de resurse preferati ai bancilor si furnizorii de venituri ai acesteia
n urma plasamentelor n credite. Calitatea relatiei cu clientii sai conditioneaza fundamental
evolutia unei banci iar constientizarea acestei relatii ca fiind primordiala determina
conceptualizarea procesului managerial integrat.
Relatia banca-client pozitionare n functie de tipul de strategie de afaceri
relationala aleasa de banca.
Putem identifica n practica curenta doua strategii de afaceri relationale:
Cu orientare asupra vnzarii produselor si serviciilor bancare
Se concentreaza asupra vnzarii produselor financiare acompaniate de costuri ajustate
n functie de risc. Alegerea unui client sau altul se face n functie de plata de catre acesta a
pretului ajustat de banca n functie de risc. Aceasta strategie este ntr-o mare masura bazata pe
71

vnzarea de produse bancare catre clientii care si le doresc la un anumit moment n timp.
Banca este interesata de profitul pe produs si unitate bancara si nu de profitul pe client.
Strategia relationala prezentata nu poate fi creatoare de relatii banca-client pe termen lung.
Cu orientare asupra relatiei banca-client
Se focalizeaza asupra relatiei cu o baza de clienti bine determinata. Necesitatile
clientilor sunt o prioritate pentru banca. Produsele si serviciile oferite sunt ntr-o continua
modificare n functie de necesitatile clientilor si de modificarile survenite pe piata. Satisfactia
clientului se pune pe acelasi plan cu profitabilitatea relatiei. Aceasta strategie de afaceri cere
ca banca sa aiba personal special desemnat care sa coordoneze procesul de derulare a
serviciilor oferite de banca clientului. Banca este interesata de profitul pe client si mai putin
de profitul pe produs. n mod usual salariatii care se ocupa de coordonarea acestei relatii se
numesc manageri de relatii.
CRM tendinta actuala n managementul clientelei
CRM este o aplicatie de succes n practica a strategiei relationale cu orientare pe
relatia banca-client, aplicatie care tine seama de toate elementele strategiei de afaceri cu
orientare catre client.
CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, mbunatatirea
deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vnzare, avnd ca scop principal
cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de
produse sau servicii calitativ superioare si la un pret ct mai redus posibil31.
CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informatii care permit
companiilor sa-i trateze pe clienti ca indivizi, si nu ca segmente de consumatori si sa cultive
ca atare relatiile cu acestia.
CRM are ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti individuali, ca
alternativa viabila la mesajele mult prea generale trimise unei audiente de masa.
CRM este o solutie strategica de management, n vederea optimizarii permanente a
relatiilor cu clientul sau cumparatorul, ntr-o piata concurentiala unde succesul consta nu
numai n a oferi o multitudine de produse, dar n acelasi timp si o diferentiere de servicii
oferite de acestea.

5.2. Calitatea serviciilor la Alpha Bank

31

What is CRM? - CRMTutorial.com 2005. Document electronic accesat Internet sursa:

http://crmtutorial.com/CRM/CRM.aspx?ref=aw
72

Un alt aspect important care trebuie avut n vedere este urmarirea modului n care
consumatorii fac distinctia ntre aceste doua concepte; cu alte cuvinte, este necesara stabilirea
diferentelor ntre procesele psihologice care stau la baza ntelegerii de catre consumatori a
acestor doua concepte.
Att satisfactia ct si calitatea perceputa a serviciilor au la baza doua modele distincte
de cercetare care utilizeaza ambele asteptarile si perceptia ca antecedente cheie ale lor.
Similar cazului satisfactiei, calitatea perceputa a serviciilor este adesea definita ca
fiind comparatia facuta ntre asteptarile privind serviciile si perceptiile actuale.
Conceptual, calitatea serviciilor a fost definita ca o atitudine fiind asociata satisfactiei
si nu similara acesteia. La nivel operational, cercetarea calitatii serviciilor este dominata de
modelul SERVQUAL, potrivit caruia calitatea serviciilor este o functie a diferentelor dintre
asteptari si performanta perceputa. Parasuraman s.a. (1985) au sustinut n ceea ce priveste
calitatea serviciilor ca aceasta ar fi un concept multidimensional. Astfel au fost identificati
cinci determinanti cheie ai calitatii serviciilor: corectitudinea, receptivitatea, siguranta,
individualizarea, elementele tangibile.
Modelul SERVQUAL a fost sustinut dar si criticat. Unul din reprosurile aduse se
refera la faptul ca abordeaza static asteptarile si / sau performanta perceputa. Exista sanse ca
anumiti consumatori sa-si schimbe asteptarile pe parcursul activitatii de prestare a serviciului.
Ca urmare, au fost propuse abordari dinamice ale calitatii serviciilor (Bolton si Drew, 1991;
Strandvik si Liljander, 1994).
Din cele prezentate mai sus se poate desprinde concluzia ca cele doua concepte sunt
aparent similare; ambele presupun realizarea unei comparatii ntre asteptarile consumatorului
si performanta perceputa. Studiile recente au pus nsa n evidenta o serie de diferente ntre
aceste doua concepte. n primul rnd, este evident faptul ca satisfactia este influentata direct
de variabila neconfirmarii. n al doilea rnd, asteptarile n cazul calitatii serviciului au la baza
un standard ideal, pe cnd n ceea ce priveste satisfactia sunt niste asteptari predictive. n
ultimul rnd, a fost demonstrat ca antecedentele celor doua concepte difera considerabil.
Exista o evidenta clara n ceea ce priveste procesele cognitive si afective care influenteaza
satisfactia. n contextul calitatii serviciilor, se face referire din acest punct de vedere doar la
formele de comunicare privind serviciul. n aceea ce priveste diferentele care exista ntre
procesele psihologice care explica conceptele de satisfactie a consumatorului si de calitate a
serviciilor, parerile sunt mpartite n literatura. Unii autori si cercetatori vad calitatea
serviciilor ca rezultat al unui proces cognitiv de evaluare (Bitner 1990; Zeithaml 1988).
Explicatia are la baza abordarea potrivit careia calitatea serviciilor este orientata catre
73

atributele acestora.
Banca Romaneasca a finalizat cu succes implementarea solutiei SoftNet eBank cu
compania Softnet Development & Consulting (SDC).
Solutia cuprinde mai multe module principale, incepand cu cel de informatii generale,
prin care clientul poate vizualiza cursurile valutare, dobanzile sau promotii de produse si
servicii dedicate, cel de conturi prin care se afla soldul si se obtine extrasul de cont, cel de
plati (transferuri in lei si in orice valuta), de consultarea datoriilor, de depozite sau modulul de
achitari programate (platile periodice sunt platite automat, la o data stabilita de clientul
bancii).

BIBLIOGRAFIE

1. Cetina Iuliana, Marketing financiar-bancar, Editura Economic, Bucureti, 2005

2. Lazr Dumitru, Marketing financiar bancar, Editura Dimitrie Cantemir, Trgu
Mure, 2000
3. Odobescu Emanuel, Marketing bancar intern i internaional, Editura Aconda,
Bucureti, 1999
4. Olteanu Valeric, Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2005
5. Ph.Kotler Managementul marketingului analiz , planificare, implementare,
control, Ed Teora, Buc. 2003
6. Olteanu Valerica, Marketingul serviciilor, Ed. a II-a, Uranus, Bucureti, 2000
7. St. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluski Inteligena marketing plus, Ed. Polirom,
1998
8. Ph. Kottler Managementul marketingului, Ed. Teora, 2003
9. St. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluski Inteligena marketing plus, Ed. Polirom,
74

1998
10. Gburici, V. Preoteasa, Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Romn,
2003
11. Gburici, V. Preoteasa, Elemente de marketing bancar, IBR, 2003
12. Ionescu, L. C. Bncile i operaiunile bancare, Editura Economic, Bucureti,
1996
13. Ionescu, L. C. Bncile i operaiunile bancare, Ed. Economic, Bucureti,1996
14. Gburici, V. Preoteasa a Elemente de marketing bancar, IBR, 2003
15. Olteanu A., Olteanu F., Badea L. Management i elemente de marketing bancar,
Editura Macarie, 2001
16. Gburici, V. Preoteasa a Elemente de marketing bancar, IBR, 2003
17. Philip Kotler Managementul Marketingului, Ediia a II-a , p. 210-221
18. Vorzsak Almos (coord.), Marektingul serviciilor, vol. I-II, Alma Mater, Cluj
Napoca, 2006

75