Pentru realizarea obiectivelor, o organizaie trebuie s ndeplineasc 5 funciuni:

1. Funciunea comercial (marketing, aprovizionare tehnico-material, desfacere)

2. Funciunea cercetare dezvoltare
S se cerceteze ce vrea piaa
Cercetrile fundamentale se fac la nivel macroeconomic
3. Funciunea de producie
S se produc ce vrea piaa
S se introduc n fabricaie ceea ce s-a i cercetat
Calitatea ct mai bun
4. Funciunea financiar contabil
5. Funciunea de resurse umane
Susine toate celelalte funciuni

Funcii (atribute)
1. Funcia de prevedere (obiective strategice i tactice)
Categorii de lucrri: prognoze (peste 3 ani), planuri i programe (detaliaz planurile)
2. Funcia de organizare (general/pe funciuni)
3. Funcia de coordonare
4. Funcia de antrenare (motivare)
5. Funcia de control - evaluare (caracter preventiv)

Etapele evoluiei resurselor umane

Etapa I
Evoluia funciunilor de personal: recrutare, selecie, angajare, salarizare
Etapa a II a
Evoluia firmei
n industria autoturismelor apare normarea timpului
Diviziunea muncii (pe operaii, faze)
Etapa a III a (1940)
n timpul rzboiului, din cauza acctidentelor din aviaia militar - tehnica depea omul
Momentul naterii ergonomiei (adaptarea tehnicii la om)
Etapa a IV a (1950)
coala relaiilor umane
Se trece la funciunea de resurse umane
Etapa a V a (1970)
Dup micorile din Frana (1968) - studenii ieeau studeni (omeri)
Dup 1968 au avut loc greve i n alte ri din Europa
Concluzia n urma analizei grevelor: lipsa dialogrii cu oamenii
Din punct de vedere al resurselor umane apar posturi responsabile de dialogul cu salariaii:
sindicatele
Etapa a VI a
Piaa muncii s-a dezvoltat i a devenit restrictiv (tehnic, automatizare, reducerea locurilor de
munc)
s-au identificat noi metode de angajare, selecie, recrutare
Etapa a VII a
Evaluarea performanelor salariailor i pilotajul carierei
Orice companie face evaluarea cel puin o dat pe an



Managementul strategic al necesarului de personal

i
Q
i
FS
i
Nl

Dac avem < insolven

W trebuie s creasc mai mult dect SM (salariul mediu)

Pentru calculul necesarului de lucru se pot folosi dou metodologii n funcie de specificul activitilor
desfurate, profitul organizaiei .a.

Metodologia 1. Calculul pe baza normelor de munc

Normele de munc pot fi exprimate sub diferite forme, astfel:
Normele de timp (Nt) reprezentnd timpul maxim ce se stabilete pentru executarea unui
produs/activiti/lucrri etc
Norme de producie (Np) exprimnd cantitatea de produse, lucrri, servicii ce se stabilete a se
obine ntr-un anumit interval de timp

Norme de personal reprezentnd numrul de salariai necesari pentru efectuarea unor
activiti/lucrri/servicii
Sfer de atribuii reprezentnd totalitatea sarcinilor, responsabilitilor ce revin unei
persoane/echipe ntr-un anumit domeniu, zon de lucru
Conform codului muncii, activitile tuturor salariailor trebuie normate, indiferent sub
ce normalitate

Relaia general pentru determinarea numrului de lucrtori n vederea efecturii unor activiti,
executrii unor lucrri, obinerii unor produse la care se poate norma munca:






Nlij : necesarul de lucrtori dintr-o anumit categorie J
Qij : cantitatea de produse, lucrri, servicii din categoria i ce necesit activitatea
lucrtorilor din specialitatea j
Ntij : norma de timp n ore/om pentru executarea unui produs/lucrare/serviciu din
categoria i de ctre lucrtori din specialitatea j
Tpl : timp planificat al oamenilor n ore/om

Metodologia 2. Calculul pe baza productivitii muncii

La o serie de organizaii prin specificul activitilor lor se fabric diferite tipuri de produse, se execut
diferite lucrri, se presteaz servicii dintr-o gam larg

n consecin, la astfel de organizaii se calculeaz necesarul de lucru pe baza productivitii anuale a
muncii, innd cont de indicatori valorici astfel:

Q: volumul de activitate planificat exprimat de regul ca cifr de afacere sau valoare
adugat
Ca = Cm + C
V
+ P
Cm: cheltuieli cu materii prime directe, materiale auxiliare
Cv+P: valoarea adugat
Cv: cheltuieli cu munca vie
P: profit
VA = CA - Cmat


Din punct de vedere managerial, conducerea fiecrei organizaii este interesat s creasc
productivitatea muncii de la un an la altul i pe aceast baz, competitivitatea unitii.

Pentru a crete productivitatea muncii, trebuie s se aplice diferite msuri tehnico - organizatorice
(MTO), fiecare msur contribuind, n fapt, la reducerea manoperei unitare

n consecint, reducerea manoperei pe un produs va contribui la obinerea unei economii relative de
lucrtori pentru realizarea aceleiai cantiti de produse, lucrri etc

, W1 W0
ER: economia relativ
Q
1
: valoarea produciei dup aplicarea MTO
W
1
: productivitatea muncii dup aplicarea MTO
W
0
: productivitatea muncii nainte de aplicarea MTO
Pentru a interpreta efectul economiei relative de salariai trebuie s se analizeze corelaia dintre
creterea volumului moduciei de la o perioad la alta i creterea productivitii.

IQ i Iw se compar ntre ele
Pentru a crete productivitatea n anul de plan, managementul unitii trebuie s propun i s aplice
diferite MTO, fiecare msur determinnd o anumit economie relativ.
















Msurile pot fi grupate pe 3 categorii

Msuri de cretere a productivitii
I. Introducerea/extinderea progresului tehnic 25
1.1 Modernizarea unor utilaje 5
1.2 Achiziionarea de noi utilaje 7
1.3 Modernizarea tehnologiei existente 3
1.4 Introducerea de noi tehnologii 10
II. Perfecionarea organizrii produciei i muncii 13
2.1 Optimizarea amplasrii locurilor de munc n atelier 2
2.2 Organizarea produciei n flux 7
2.3 Organizarea economic a locurilor de munc 4
III. Perfecionarea calificrii i creterea motivrii salariailor 10
TOTAL: 48

Pentru a determina creterea productivitii la nivel organizaional n anul de plan fa de cel de baz
i pentru a compara cu obiectivul strategic propus de productivitatea muncii, va trebui sp se
fundamenteze urmtorii indicatori

1. Valoarea adugat n anul de plan: Vapl = CA
pl
- Cm
pl

2. Productivitatea n anul de baz: W
0(pl)

3. Necesarul de lucrtori n anul de plan n condiiile productivitii din anul de baz
N*: necesar admisibil
N*
pl
= Va
pl
/W
0

4. Economia relativ de lucrtori din anul de plan datorat aplicrii MTO: ER
i

5. Necesarul de lucrtori din anul de plan
Nl
pl
= Nl*
pl
- ERi
6. Productivitatea muncii la nivel de organizaie n anul de plan
Wpl = Vapl/NLpl
7. Creterea procentual a productivitii n anul de plan
I
W
= (W
1pl
/ W
0
) * 100 - 100
Dup ce s-a calculat necesarul de lucrtori, va trebui sp se compare cu efectivul estimat pentru
perioada respectiv. Comparaia se va face att sub aspect cantitativ (nr salariai) ct i calitativ (pe
meserii, specializri)

Comparnd cele dou elemente pentru fora de munc pot rezulta 9 situaii particulare:

Decizii strategice: n funcie de situaia existent, managementul unitii trebuie s adopte o serie de
decizii cum ar fi:
A: formare profesional continu, noi angajri
B: formare profesional continu, angajri doar n locul celor care prsesc unitatea
C: formare continu, stoparea angajrilor, eventuale concedieri dac numrul celor care prsesc
unitatea nu acoper surplusul
D: formare profesional doar pentru a menine nivelul de pregtire n raport cu tehnologia, angajare
d enoi lucrtori ns la un nivel profesional compatibil cu alt mediu existent n unitate
F: formare profesional pentru a menine nivelul, stoparea angajrilor i eveltuale concedieri
G: stoparea activitilor de ridicare a calificrii, dar aciuni de meninere a nivelului n raport cu
tehnologia; angajarea lucrtorilor n special n noile meserii
H: stoparea activitilor de ridicare a calificrii, dar aciuni de meninere a nivelului n raport cu
tehnologia; angajare doar n locul celor care prsesc unitatea
I: stoparea activitilor de ridicare a calificrii, dar aciuni de meninere a nivelului n raport cu
tehnologia; stoparea angajrilor i eventuale concedieri pentru surplus


Recrutarea, selecia, angajarea i integrarea personalului

Angajarea unui nou salariat se apreciaz c reprezint o decizie n condiii de risc i totodat o
investiie. n practica organizaiilor din trile dezvoltate se apreciaz c procesul complex de angajare
a unui nou salariat poate s necesite parcurgerea a 10 etape astfel:

1. Stabilirea nevoii de recrutare
2. Analiza cererii de recrutare
3. Stabilirea continutului postului
4. Prospectarea intern a posibilitilor de angajare
5. Prospectarea extern a posibilitilor de angajare
6. Preselecia candidailor
7. Selecia candidailor n funcie de dosarele de candidatur
8. Interviurile
9. Testele
10. Decizia de angajare

Parcurgerea diferitelor etape n cadrul unei organizaii depinde att de mrimea unitii ct i de
politica de resurse umane aplicat n cadrul respectivei uniti. Indiferent de aceste aspecte, ns, n
cadrul fiecrei organizaii, angajarea trebuie s se fac urmnd etapele 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10.

1. Stabilirea nevoii de recrutare
Cererea de recrutare trebuie solicitat de ctre eful ierarhic nemijlocit al compartimentului
unde se afl postul respectiv. De regul, se face un raport de necesitate n care eful ierarhic
trebuie s argumenteze nevoia de angajare.
2. Analiza cererii de recrutare
n aceast etap, reprezentani ai compartimentelor de resurse umane, mpreun cu eful
ierarhic pe urmtorul nivel analizeaz cererea respectiv sub aspectul necesitii oportunitii
i eficienei de noi angajri
Solicitarea pentru o nou angajare poate s provin din urmtoarele motive
Existena unui post vacant
Perspectiva vacanrii unui post
Solicitarea pentru crearea unui nou post
De regul, se analizeaz n primul rnd gradul de ocupare al posturilor deja existente. Dac
exist rezerve de timp la posturile deja ocupate se poate propune modificarea fielor posturilor
respective prin ncrcarea cu noi activiti i eventual renegocierea salariilor.

De asemenea, n procesul de analiz a cererii de recrutare, trebuie s aib n vedere i
perspectiva apariiei unor surplusuri de personal i n consecin necesitatea redistribuirii unor
lucrtori pentru noul post solicitat
3. Coninutul postului
Fiecare post trebuie s fie caracterizat -prin coninutul su reflectat ntr-un document
managerial i juridic, respectiv fia postului.

O fi a postului trebuie s conin o serie de elemente cum ar fi
Denumire post
Nivelul ierarhic la care se afl postul cu precizarea subordonrii sale i dupa caz daca are
in subordine alte posturi sau compartimente
Conditii pentru ocuparea postului: studii, experienta, alte conditii
Continutul postului: sarcini, competente, responsabilitati
Mijloace de care dispune postul pentru indeplinire
Limite de competente: financiare, pe domenii de activitate
Fisa postului trebuie intocmita in colaborare directa cu seful ierarhic nemijlocit. n momentul
angajarii, trebuie semnata si datata atat de noul salariat cat si de seful ierarhic nemijlocit si
dupa caz avizata de sefii ierarhici pe alte nivele
4. Prospectarea interna a angajatilor
De regula, organizatiile din tarile dezvoltate au ca filosofie angajarea propriilor salariati pentru
posturile devenite vacante. Prin aceasta se asigura atat motivarea angajatilor cat si fidelizarea
acestora fata de propria organizatie.

Pentru recrutarea interna pot fi folosite diferite mijloace
Popularizarea prin intermediul formelor de comunicare interna a posturilor disponibile
Adresarea unor invitatii personalizate la anumiti salariati care in urma proceselor de
evaluare a peformantelor au potential de a fi promovati pemntru posturile disponibile
Indiferent de pozitia pe care o ocupa proprii salariati, atunci cand acestia devin candidati
pentru ocuparea unor posturi vacante, acestia trebuie sa realizeze aceleasi etape ca ceilalti
candidati externi
5. Prospectarea externa
In unele situatii, organizatia apeleaza la candidaturi externe fie datorita lipesei de candidati
interni, fie din dorinta de a compara oferta externa cu cea interna
Pentru prospectarea externa, pot fi folosite diferite mijloace
Anunurile externe i sau in pres. Indiferent de mijloacele folosite, un anunt pentru un
post vacant trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte fundamentale
Denumirea integrala a organizatiei, insotita dupa caz de sigla
Prezentarea sintetica a unor date despre organizatie
Prezentarea denumirii postului avand caractere distincte dar de dimensiuni care sa
nu depaseasca denumirea organizatiei
Prezentarea sintetica intr-o forma agreabila a cerintelor postului precum si a
conditiilor pentru ocuparea postului
Eventualele oferte pe care le prezinta postul: salariu, bonusuri
Documentele solicitate pentru candidatura + scrisoare de intentie, termen final
Modul de adresare pentru candidatura (persoana de contact, referinte)
Cabinetele de recrutare sunt organizatii ce au ca profil de activitate recrutarea unor
candidati in urma cererii diferitelor organizatii. In acest scop, cabinetele respective
dispun de baze de date cu potentiali candidati pe diferite domenii si totodata dispun de
specialisti pe diverse calificari.
n momentul in care se primestre o cerere din partea unei organizatii, respectivul cabinet
efectueaza preselectia potentialilor candidati si propune unul sau mai multi organizatiei
angajatoare
Targurile de job-uri, ocazionale, la initiativa diferitelor organizatii, invitand diverse
companii care isi prezinta posturile vacante, ofera informatii despre companiile
respective in contact direct cu publicul. Uneori, companiile sunt prezente chiar daca nu
au posturi vacante, din dorinta de a se face cunoscute si de a aduna eventuale
candidaturi
Candidaturile spontane depuse de diferite persoane in situatia in care anumite
organizatii nu anunta posturi vacante singure
6. Preselectia candidatilor
In aceasta etapa are loc o preselectie pe baza documentelor solicitate candidaturii. De regula:
CV, scrisoare de intentie.
CV-urile se dateaza si se semneaz
O scrisoare de intentie trebuie sa respecte o serie de conditii de forma
Redactare obligatorie in manuscris
Redactarea intr-o forma structurata pe maximum o pagina
Prezentarea obligatorie a denumirii documentului si a semnaturii + data redactarii
Redactarea materialului folosind o culoare albastra pe A4 alb
Conditii de fond (structurarea pe urmatoarele paragrafe)
Exprimarea printr-o fraza politicoasa a candidaturii pentru postul anuntat in data de...
Prin intermediul...
Prezentarea modului in care respectivul candidat indeplineste conditiile pentru ocuparea
postului
Exprimarea dorintei, motivatiei, intentiei hotaratoare de a ocupa postul respectiv i mai
ales, ce poate aduce in plus respectivul candidat organizatiei angajatoare daca va fi
angajat
Fraza politicoasa care exprima convingerea ca organizatia va studia cu atentie
candidatura sa si totodata disponibilitatea de a oferi informatii suplimentare sau daca va
fi invitat la interviu
Obligatoriu semnat
In urma analizei documentelor de candidatura are loc preselectia respectivilor candidati tinand
cont atat de cerintele pentru ocuparea postului cat sio de continutul documentelor depuse.
Dupa aceasta preselectie, in mod normal trebuie sa li se raspunda candidatilor atat celor a
caror candidatura a fost retinuta cat si celor care nu au trecut de aceasta etapa
7. Dosarul de candidatura
Pentru unele posturi, organizatia poate sa solicite candidatilor compeltarea unui dosar de
candidatura cuprinzand paragrafe, intrebari etc propuse de angajator pentru a forma o
impresie fundamentala in legatura cu respectiva candidatura
Dupa analiza dosarelor de candidatura va trebui sa se raspunda respectivilor candidati (tuturor)
8. Interviul
Rerezinta o etapa obligatorie in procesul de recrutare indiferent de marimea unitatii sau de
politica de resurse umane. Un interviu trebuie pregatit de catre ambele parti, atat de candidat
cat si de angajator, astfel:
Candidatul:
Trebuie sa se documenteze desre compania respectiva, despre postul pentru care aplica
si mai ales sa-si faca un bilant al argumentelor sale (pregatire, experienta etc) pentru a le
prezenta
Trebuie sa respecte o serie de cerinte protocolare (tinuta, respectarea programarii)
Angajatul:
Trebuie sa studieze documentele de candidatura
Sa evidentieze anumite aspecte la care sa solicite lamuriri postului pentru care
organizeaza interviul
Prima cerinta pentru ambele pri la interviu este s tie sa asculte
Un interviu trebuie sa respecte totodata o serie de cerinte atat privind momentul la care este
planificat cat si locul
Momentul:
Dupa 9, 10 dimineata i pana la pranz
De evitat in sarbatorile legale
Locul:
Amplasament linistit
Telefoane inchise
Sala: trebuie sa fie o pozitie egala (masa rotunda, cel mult triunghiulara, dar colturi
rotunde)
Masa descoperita pentu a urmari gesturile
Nu se tin mainile sub masa
Dupa desfasurarea interviului se face o evaluare a candidatului respectiv pe baza unei fise de
evaluare in care sunt sintetizate concluziile pe diferite capitole, cum ar fi:
Pregatirea profesionala
Competente
Experienta
Comportament la interviu
Pentru fiecare capitol sunt prezentate observatiile sin recomandarile facute. In final se propune
fie recomandarea fie recomandarea candidatului, fie respingerea

Dupa interviu, unii candidati pot fi invitati pentru un alt interviu sau sa li se propuna angajarea,
iar alti candidati vor fi respinsi. Ambelor categorii trebuie sa li se raspunda.
9. Probele
In unele cazuri sunt solicitate anumite teste sau alte categorii de probe pentru candidatii
respectivi
Scrisoare de motivatie/intentie este un test!!
10. Decizia finala
Pentru candidatul selectat i se poate propune o oferta de angajare in care se cere sa dea un
raspuns intr-un anumit termen si conditiile de angajare. In situatia in care candidatul accepta
oferta se decide angajarea lui, intocmindu-se contractul individual de munca cu anexa fisei
postului

Evaluarea performantelor salariatilor

In cadrul stratefiei de resurse umane la nivelul fiecarei organizatii, evaluarea periodica a
performantelor fiecarui salariat reprezinta o prioritate deoarece pe baza rezultatelor se poate asigura
atat o motivare individualizata cat si orientarea profesionala, perfectionarea acestuia si dirijarea
carierei

De regula, fiecare organizatie face cel putin anual evaluarea prin intermediul interviului de evaluare,
iar rezultatele vor fi concretizate in fisa de evaluare ce urmeaza sa fie semnata atat de seful ierarhic
cat si de salariatul evaluat. In situatia in care salariatul are anumite obiectii, va semna fisa
mentionand acele obiectii. Dupa caz, respectiva fisa va fi aprobata de seful ierarhic de pe alt nivel

In unele situatii exceptionale, cand sunt inregistrate anumite cazuri de nerealizari repetate ale
normelor de munca, se poate face o evaluare punctuala a unui anumit post comparand cerintele
solicitate cu aptitudinile salariatului care il ocupa. In acest sens, se vor parcurge urmtoarele etape:

1. Inventarierea cerintelor specifice locului de munca si notarea cestora pe o scara de la 1 la 10
(prin unirea notelor rezulta histograma ideala pentru acel post)
2. Evaluarea salariatului in raport cu cerintele postului, notandu-se competentele pe o scara de la
1 la 10 (prin unirea notelor rezulta histograma competentelor salariatului)
3. Compararea celor dou notri de la pct 1 i 2 putand rezulta urmatoarele cazuri:
Histograma salariatului este net superioara (supracalificare): trebuie gsit un post
superior pentru el
Histograma salariatului este net inferioara: se studiaza posibila reducere daca salariatul
are potential
Pentru unele situaii, salariatul este superior pentru unele cerine i inferior pentru
altele, caz inc are se vor studia abaterile negative in raport cu sansele ce exista dpdv al
salariatului
Pentru evalurile periodice exista sisteme diferite in functie de specificul postului ocupat de fiecare
salariat. De regula, fisele de evaluare sunt diferite prin continutul lor intre personalul de executie si
cel de conducere. Indiferetn, insa, de categoria de personal, evaluarea se va face pe baza unui sistem
de notare propriu fiecarei organizatii iar in final se va stabili un calificativ care sa reflecte aprecierea
globala. In functie de acesta, se poate actiona pentru motivare salariala individuala precum si in
legatura cu diferite masuri ce pot fi aplicate pentru pilotajul carierei

Motivarea si participarea salariatilor in cadrul organizatiilor. Stilul de
comportament al managerilor

Eficienta activitatilor economico sociale din cadrul unei organizatii se alfa intr-o corelatie directa, atat
cu stilul de comportament al managerului cat si cu modul in care echipa manageriala reuseste sa
asigure motivatia corespunzatoare.

In general, prin motivatie se intelege ansamblul factorilor, fortelor constiente sau inconstiente care
determina comportamentul unui individ intr-un anumit cadru.

Prin participarea salariatului la viata economico-sociala a organizatii se intelege dreptul acestora de a
avea initiative, de a face propuneri, de a se angaja in activitatea organizatiei, respectand insa cadrul
legat aferent respectivei unitati.

Motivatia salariatului a constituit un obiectiv prioritar in cadrul managementului de resurse umane,
in special dupa cercetarile lui Maslow, prin fundamentarea piramidei motivationale a salariatilor in
cadrul oricarei organizatii, avand ca element comun nevoile lucratorilor.

1. Nevoi fiziologice: comune pentru toate categoriile de salariati, se refera la supravietuirea
propriu-zisa a lucratorilor. Astfel, dpdv material, individul trebuie sa castige astfel incat sa isi
permita asigurarea conditiilor esentiale de supravietuire
2. Nevoi de securitate/siguranta: certitudinea locului de munca
3. Nevoi de apartenenta la un grup: necesitatea fireasca ca individ de a fi recunoscut de ceilalti
salariati, integrat ca membru al echipei
4. Stima de sine: categoria de nevoi specifice salariatilor cu pregatire suplimentara si se refera la
necesitatea normala ca fiecare salariat sa fie respectat, sa i se recunoasca competentele
profesionale, capacitatile manageriale si sa fie motivat mai ales pe plan nematerial
5. Autorealizare, autodepire





In managementul resurselor umane al organizatiilor, un interes deosebit il prezinta de asemenea
cele dou teorii ale lui McGregor, X i Y

Teoria X
Individul mijlociu are o aversiune inascuta fata de lucru, munca i va face totul pentru a le evita
Din acest motiv, indivitul trebuie dirijat daca se vrea ca acesta s ndeplineasca obiectivele
organizatiei
Individul mijlociu prefera sa fie condus, are relativ putine ambitii, evita responsabilitatile etc
Se apreciaza ca aceasta teorie a corespuns in special etapei Taylor-iste de organizare a miuncii
in care se punea prioritar obiectivul cresterii productivitatii, neglijandu-se astfel aspectele
umane
Teoria Y
Ulterior, McGregor i-a nuantat conceptele privind motivatia salariatilor
Cheltuielile si eforturile fizice si intelectuale din partea lucratorilor sunt justificate in procesul
muncii
In general, omul poate sa se dirijeze si sa-si controleze activitatea sa in scopul realizarii
obiectivelor ce ii sunt incredintate
Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor este asociata cu cea mai mare parte din
recompense in scopul canalizarii eforturilor sale pentru un anumit proiect managerial
In general, individul mediu va fi capabil, n anumite conditii sa-i asume chiar o serie
responsabilitati
In consecinta, teoria Y corespunde unui management performant la nivelul diferitelor
organizatii

Participarea lucratorilor la viata economico-sociala a organizaiei

Activitatea economico-sociala a fiecarei organizatii depinde intr-o mare masura si de modul in care
managementul respectivei unitati creaza conditiile unei participari eficiente a salariatilor sai la
activitatile unitatii

O conditie necesara pentru a se asigura o participare reala a salariatilor o reprezinta descentralizarea
competentelor pe diferite structuri

In practica managementului diferitelor organizatii eficiente, sunt intalnite o serie de metode prin care
s-a asigurat participarea eficienta a salariatilor lor:

1. Constituirea de subgrupe autonome cu management individualizat in cadrul unei organizatii
mari
In practica exista IBM care a constituit o astfel de structura autonoma si a avut ca obiectiv
managerial obtinerea calculatorului personal. s-a realizat intr-un an jumtate, fata de 5 ani ct
se considera timpul necesar de catre intreprinderea respectiva

Pentru constituirea unei astfel de structuri sunt necesare cateva conditii astfel:
Existanta unui management competent care sa-si asume un astfel de risc
Fixarea unui obiectiv strategic care sa fie incredintat structurii autonome
Alegerea unui manager competent pt structura respectiva care sa dispuna de totala
libertate in formarea echipei
Alocarea unui buget corespunzator in conditiile unei libertati de a cheltui in mod
transparent pentru realizarea obiectivului
Fixarea unui termen pt realiz obiectivului si alocarea unor elemente motivationale
semnificative in cazul realizarii
Stoparea activitatilor structurii in caz de nereusita cu asumarea riscului respectiv
2. Echipele de veghe strategica - constituite in cadrul marilor companii, in special in domeniile de
inalta tehnologie si au in componenta lor specialisti cu experienta deosebita, care
supravegheaza piata si mai ales concurenta
Pe baza informatiilor pe care le obtin se fac propuneri pentru managementul unitatii in scopul
luarii diferitelor decizii strategice
3. Stiluri de comportament
Prin stil de comportament al unui manager se intelege modul prin care acesta isi exercita
responsabilitatile privind conducerea, organizarea si administrarea organizatiei

Un interes deosebit il prezinta clasificarea celor 7 stiluri de conducere ale managerilor in raport
cu libertatea de actiune a subordonatilor

Conducerea lasa liber grupul sa actioneze insa trebuie sa respecte principii 7
Conducerea defineste liniile generale si cere grupului sa ia o decizie in cadrul limitelor 6
Conducerea prezinta problema ce trebuie rezulvata, obtine sugestii, ia decizia 5
Conducerea prezinta o varianta de decizie pe care e pregatit sa o schimbe in raport cu
sugestiile date
4
Conducerea prezinta ideile sale si cere la fiecare avizul si in final ia decizia 3
Conducerea ia decizia pe care o discuta cu subordonatii 2
Conducerea ia deciziile si le anunta subordonatilor pentru indeplinire 1

Dialogul social si rezolvarea conflictelor sociale

Orice organizatie reprezinta un sistem social in care pot sa apara inevitabil anumite conflicte sociale.
Dpdv managerial, evitarea transformarii conflictelor sociale in actiuni perturbatorii depinde de
capacitatea echipei manageriale de a asigura un dialog social permanent cu membrii organizatiei
respective

Baza dialogului social trebuie sa o reprezinte respectarea drepturilor si obligatiilor atat ale salariatilor
cat si ale angajatorului, prevazute de codul muncii, contractul individual de munca, ROI, ROF etc

Orice salariat are o serie de drepturi cum ar fi:
Egalitatea de anse privind angajarea si salarizarea pentru munca depusa
Repauz zilnic, saptamanal, anual
Pregatire profesionara periodica
Obligatii ale salariatului
Respectarea prevederilor fisei postului
Pastrarea si respectarea secretului de secviciu
Fidelitatea fata de organizatie

Angajatorul are o serie de drepturi
Organizarea propriei unitati in functie de specificul acesteia, strategie etc
Transmiterea unor dispozitii legale obligatorii catre angajati
Aplicarea unor sanctiuni disciplinare aferente prevederilor legale
Obligatiile angajatorului
Informarea salariatilor privind conditiile de munca din unitatea respectiva
Prezentarea periodica a situatiei economico-financiare
Consultarea periodica cu structurile dialogului social

Patronul nu este obligat sa organizeze sindicatul, dar este obligat sa intervina in organizarea acestuia

Nerespectarea unor drepturi si obligatii poate conduce la conflicte de munca.

Pentru desfasurarea dialogului social si implicit rezolvarea unor conflicte sociale, pot exista trei
parti reprezentand institutii sociale distincte
1. Patronatul
2. Sindicatul
3. Reprezentantii salariatilor
Modalitati de rezolvare a conflictelor sociale:
1. Concilierea
2. Medierea
3. Arbitrajul : acesta este obligatoriu deoarece
a. Modalitatea este prevazuta in contractul colectiv de munca
b. Partile aflate in conflict au fost de acord cu arbitrul ales