1.

1 Sensurile managementului


Managementul ca proces

Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii,
timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri),
succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care
indic productivitatea organizaiei.

Dac managementul poate fi sintetizat doar n aceste cteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre
manageri?

Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n funcie de
abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrile.

Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n
managementul procesului.


n stnga este prezentat structura ierarhic a unei organizaii, iar n dreapta este redat mixul
activitilor manageriale i tehnice pentru fiecare nivel.


Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o profesiune
cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i
perfecionare.

Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau economice, s se rezume
numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea
de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine.

,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia managerului, dei
fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat
de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros i modelarea excesiv de exact a modelului necesit
timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii optimale.

Managementul ca disciplin

Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su major este ca acestea s
fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes.

Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile,
procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast
teorie n practic.

Managementul ca personal

Se pune de multe ori ntrebarea, de ce o firm are un succes att de mare, sau de ce a dat faliment?
Rspunsul este aproape acelai: a avut sau nu un management bun.

Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de coordonarea i
conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al
organizaiei.

Managementul ca mijloc de a face carier

Managementul, bine neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca atare, persoanele
implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele ierarhice, chiar pn n
vrful piramidei.

Concluzionnd, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind s-i fac o ,,carier" n
domeniu trebuie s studieze ,,disciplina de nvmnt management" pentru a o practica n ,,procesul de
management". Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor
persoane, pentru a obine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur.

La ,,grania" dintre art i tiin

De fapt, ce este managementul? O art sau o tiin?

Fr a avea neaprat valene hamletiene, aceast ndoial st de mult vreme la rscrucea important
a definiiilor care s-au dat i se dau managementului.

Muli ani managerii au considerat c luarea unei decizii este pur art, un talent ce se dezvolt pe baz
de experien. Aceast interpretare a aprut deoarece erau utilizate diferite stiluri n abordarea proceselor
manageriale, stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiiei, valorificarea judecii i experienei,
toate acestea neglijnd abordarea analitic i sistematic.

Absolut, fr nici o exagerare, managementul poate fi pus lng orice ,,art" -, privit ntr-un sens mai
larg (diagnoz medical, chirurgie), aflndu-se ntr-o permanent strdanie de a folosi i aplica
cunotinele solide tiinifice n contextul decodificrii realitii dup o matrice de nevoi i dorine, pe care el
o modeleaz continuu dup chipul i asemnarea oamenilor.

Cele dou interpretri ale managementului se afl ntr-o perfect complementaritate, respingnd
exclusivismul de orice fel. n acest caz, paradoxal, arta poate s devin ,,productiv" atunci cnd se
bazeaz pe o nelegere corect i complet a tinelor cu care se afl n relaie direct.

Arta managerial se manifest printr-o ,,tiin" deosebit de a utiliza i valorifica compromisul creator,
ce produce adevrate miracole n creterea eficienei i eficacitii. Un proiectant de avioane, de exemplu,
trebuie s fac ntotdeauna un compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de alt parte.
Abilitatea acceptrii acestui compromis de ctre manager - ca factor de decizie - poate deveni o adevrat
,,art", n msura n care, compromisul ales reuete s reduc la maximum eventualele consecine
negative ce ar izvor din activitatea de concepie.

Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice (legi, principii, metode etc.) i art, n
msura aplicrii eficiente n practic a acestor baze teoretice. Modelele aparin teoreticului (tiinei), dar
formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea i utilizarea modelelor, in de practic (arta managerului).
Managementul este deci, n acelai timp, att tiin ct i art .
tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete exersnd permanent,
uneori n ani.

Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite domenii, dar practica
managementului este specific unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.).

De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific cu caracter tehnico-economic care
integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i metode) necesare proiectrii, realizrii,
funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie industrial n condiii de eficien economic.

Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producie industrial, respectiv procesul de
producie industrial, ale crui elemente sunt:

- fora de munc (salariaii);

- obiectul muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc.);

- mijloace de munc (maini, instalaii etc.).


Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale.



Pentru studiul ansamblului este necesar o disciplin specific, adecvat, care este managementul
industrial.

Este de remarcat c, dei disciplin distins, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui o
disciplin de interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din:

- discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic);

- discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i legislaie);

- discipline economice (economie, finane, comer);

- discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie.

Folosirea managementului ca tiin prezint avantajele unei activiti raionale sistematice, bazat pe
cunoaterea legilor i principiilor care guverneaz dinamica fenomenelor.

Managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionrii eforturilor unei
colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg
din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului. Managementul se dezvolt n prezent prin
amplificarea i extinderea cercetrilor n diverse domenii. Se contureaz, pe de o parte,tendina de
difereniere a ramurilor de cercetare, iar pe de alt parte, se amplific tendina de integrare n vederea
cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica, cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se
formeaz, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline n plin evoluie, cunotiinele
acestora integrndu-se ntr-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale
managementului.

Se afirm c managementul este, poate, cele mai inexact dintre tiine. n particular, aceasta se
datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c
i n tiina, poate cea mai exact - fizica - sunt zone ntregi unde cunoaterea se dezvolt pe baz de
speculaie i ipotez.

Nevoia faustic de a face lumin n obsedanta chestiune a managementului ca art sau tiin este cu
greu satisfcut de cercetarea teoretic, n domeniu existnd permanent nuane i conotaii, care, n fond,
dau savoarea i deliciul oricrui demers intelectual de inut.


1.2. Managerii


1.2.1. Tipuri de manageri


Analiza evoluiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un
manager cu mai muli subordonai sau o echip de manageri cu mai muli subordonai.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluii. De
exemplu, n fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizaii cu un manager i mai muli
subordonai.


n acest caz, managerul i asum toate funciile managementului.

Dac firma are succes, managerul tinde s-i lrgeasc gama de activiti i s obin mai multe piee
de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate s fac fa singur


Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relaii i verticale i orizontale.

Din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhia conducerii, aa cum se arat n schema din fig. 1.6.,
exist trei categorii de manageri.



I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsui
manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de secie, maistru,
ef birou etc.

Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettori-proiectani, dup
felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii
plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord
cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de
abilitatea lor depinznd munca cu acetia.

Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.

II. n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de manageri de
departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz, comand i controleaz
activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonaii unui nivel managerial superior. Ei formeaz
conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subuniti a organizaiei.

III. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i
vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i rspund n faa proprietarilor.
Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele
organizaiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari i pe termen lung ale
firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capaciti, penetrarea de noi piee etc.

Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe vertical, pe
niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c managerul devine un
manager funcional (al unei anumite funcii).

n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar fi:
producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.

Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a
procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care
dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n finane.

Managerii, aflai pe niveluri ierarhice diferite sunt implicai diferit n funciile managementului.


1.2.2. Funciile managerului


Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Planificarea

Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor.
Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din
aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de
activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz
ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate
sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai
lung.

Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o
va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate,
managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune
de ctre mediul n care i desfoar activitatea.

Organizarea

Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s
reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc.

Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s
cuprind relaiile ierarhice necesare.

n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz
indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei
stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui.

Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice,
realizeaz:

- determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;

- delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;

- pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura
organizaional.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor
performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze
regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru
management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i
personalul care s le poat face ct mai bine.

Comanda

Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas
pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i
atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca
oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile.

Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n
organizaie.

Coordonarea

Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ
interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai
numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.

Controlul

n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea
planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;

- informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat;

- aciunea pentru a corecta abaterile care apar.


Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca
activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul,
exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor.

Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing).

Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre
funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i
selectarea candidailor pentru diferite posturi.

Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul
resurselor umane.

Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.


1.2.3. Abilitile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele cliti
pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i
eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta.

Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.

Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea
realizrii cu succes a muncii.

Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea
problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente
Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a atras prin salarii foarte
bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat
corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist
care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la
cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice.

Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib
capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru
rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe
aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist:
dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta
implic hotrre i capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd
dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n Funcia de conducere a reuit s
aduc compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc
computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei
consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate
de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i
sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument
deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd
decidentul s-i micoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege,
este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al
managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i
conductori.

Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune
ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.

Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza
care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen
lung pe care o fac.

Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului, aa cum este ilustrat
n fig. 1.8.




1.2.4. Rolurile managerului


Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeaz 10
roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informaionale;

- roluri decizionale.


Rolurile interpersonale

Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai
pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o
aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).

Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare,
promovare, concediere).

Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, managerul de
producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s
contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din
timpul unui manager.


Rolurile informaionale


Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au
permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea
informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt".

Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor,
oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul
de legtur sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.

Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su:

- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior;

- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem.


Roluri decizionale


Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri
n procesul de luarea deciziilor.

Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu
scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care,
datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de
situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n
influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii.

Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din
aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist
suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.

Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate
influena n bine rezultatul final.


1.3. Etica managerului astzi


,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru
oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele
noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz
sunt diferite.

Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte
declanate ntre performanele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) i performanele sale sociale
(formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei). Natura acestor
obligaii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai muli dintre noi suntem de acord c ele
includ elemente de protecie a loialitii angajailor, de meninere a competitivitii pieelor, de realizare a
unor produse i servicii utile i sigure.

Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligaii, att pentru companie -
evaluate de standarde financiare - ct i pentru manageri - exprimate prin controale financiare.

Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca angajai
persoane care au o concepie clar despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" i ,,onest". n acest fel se poate
atepta de la orice angajat ca el s nu acioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe alii i s nu poat
face o reclam proast n mass-media.

Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o companie, poate fi ilustrat
mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit experiena trist a transformrii unei situaii ,,de vis"
ntr-un comar [1].

n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe pia un nou medicament (ORAFLEX). Cercetrile iniiale au
pus n eviden valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi atenund sau chiar eliminnd durerea
provocat de artrit. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului susinea chiar vindecarea
total a bolii. Dup numai 320 de zile pe piaa SUA 500.000 de persoane cumpraser medicamentul.

Acest nceput promitor, care prognoza un succes de proporii s-a transformat n scurt timp ntr-o
adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicrii sale cum ar fi: hemoragii
interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaii serioase pentru ficat i rinichi. Guvernul britanic
a interzis imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel puin 3500 de cazuri grave i 61 de decese.
Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile pe toate pieele i n primul rnd n SUA.

mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciai, problema cea mai complicat
fiind dovedirea vinoviei cercettorilor chimiti.

Din nefericire pentru Lilly justiia a gsit dovezi c un nalt funcionar din Consiliul de Administraie
constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de mbolnviri pe care, ns, nu le raportase
oficialitilor americane din domeniu.

n 1983 s-a pronunat prima sentin judectoreasc ce stabilea vina companiei, n anii care au urmat
despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari.

Iat, aadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic managerial i chiar
profesional a reuit s provoace o adevrat avalan, cu rezultate dezastruoase la nivelul ntregii
companii.

Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe care acestea le vor
avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei i firma lor, dar total
nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aa cum s-a artat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor.

Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu
etc.

Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii altor persoane,
organizaii.

ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea obligatorie a unor
principii.

Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce acioneaz. Altruismul
arat c un act este bun dac beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele.

Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c
dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu pe consecine.

Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru muli, de aceea
s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de importan:

- interesul societii naintea interesului organizaiei;

- interesul organizaiei naintea intereselor salariailor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentrii adevrului n
orice implicare personal sau a organizaiei.

Dup anii '80 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care le
provoac aciunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai uoar.

Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii sunt confruntai cu
ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut? preul produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere referitor la
aciuni etice sau nu.

Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie responsabilitatea
social vzut pe trei direcii:

a) obligaia social;

b) reacia social;

c) receptarea social.


Obligaia social


Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al
comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit faptului c sprijin desfurarea
afacerilor prin simplul fapt c ngduie desfurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fa de
societate printr-un profit obinut legal. Or, organizaia are obligaia social de a-i folosi resursele n activiti
menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile unui joc, ntr-o competiie liber,
fr nelciune i fraud.


Reacia social


Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i performanelor ateptate. O firm
cu o minim reacie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu i sociale ale
aciunilor sale.

Cnd organizaia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale societii
(de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac aceast rezolvare nu intr n direct n atribuiile sale.


Receptarea social

n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i prevenitor. Termenul de
receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la definirea aciunilor care exced obligatoriu i reacia
social.

Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziii ntr-o publicaie, anticiparea
viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul
despre o legislaie existent sau dorit.

Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt nelegerea sensurilor
i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin:

a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii n afaceri.

A rezultat c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntr-un context
social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea sensurilor de ,,responsabilitate social" i
,,etic" n afaceri presupune recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i circumstane.

2.1. Funciile managementului resurselor umane

ASPECTE FUNDAMENTALE
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate comerciala,
instituie, asociaie etc.) n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul
financiar ca resurs strategic.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialele lor de cretere i dezvoltare, n
capacitatea lor de ai cunoate i nvinge propriile limite.

Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt
bunul cel mai de pre al organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat cit mai
deplin in realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor
umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor.

n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau in mod
disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca
"for de munc", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii.
Aceste concepte (fora de munca, mna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa
angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie,
experien i valori specifice.

n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai
doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l poate
avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, in mediul socio-economic actual
caracterizat prin concuren, dinamism si interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor
au la baz resursele umane i managementul acestora.

Desprinzndu-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen relativ
recent pentru ceea ce s-a numit tradiional "conducerea activitii de personal" i presupune o abordare
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Managementul
resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie s
serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau conductorului organizaiei, dar trebuie s
acioneze i n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii.

n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, privind
managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la
definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaz:

a) funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor in vederea realizrii obiectivelor
individuale i organizaionale;
b) b)ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului,
precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care
permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
c) c)complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral,
pn n momentul ncetrii contractului de munc;
d) d)funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei
fore de munc eficiente;
e) e)fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a
sistemului;
f) f) punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii
armonioase i eficiente a ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate,
securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.


Prin resursa uman a unei organizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaz n acea
organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor depinde de felul n care sunt achiziionate
resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele
neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor.

Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt:
Planificarea resurselor umane;
Popularizarea structurilor;
Atingerea performanei dorite;
Compensarea resurselor umane;
Instruirea i dezvoltarea resurselor umane;
mbuntirea abilitilor profesionale;
Stabilitatea i meninerea resurselor umane;
Comunicarea i negocierea;

2.2. Obiectivele managementului resurselor umane

1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experiena n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane.
3. Obiectivele operaionale, de natura tactic i administrativ, au n vedere activitile viznd
conducerea zilnic a grupurilor de munc.
4. Obiectivele generale urmresc:
Atragerea resurselor umane
Reinerea n organizaie pe o perioad mai mare de timp a resurselor umane
Motivarea resurselor umane.


2.3. Politica n domeniul resurselor umane


Preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane necesit precizarea unor reguli
de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile.

Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. O politic
n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in seama de importana personalului din cadrul
organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite.

O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind:

a) integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizaiei;
b) obinerea adeziunii ntregului personal;
c) aciuni eficiente la toate nivelurile;
d) crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
e) recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
f) stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti;
g) antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional.

2.4. Responsabilitile departamentului de resurse umane

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general,
care definete responsabilitile n mod similar cu celelalte activiti importante din
organizaie.

Managerul general trebuie s cunoasc principalele caracteristici ale activitii din domeniul
resurselor umane, s stimuleze cooperarea dintre acest departament i celelalte departamente ale
organizaiei.

Managerul departamentului de resurse umane asigur ndeplinirea responsabilitilor departamentului
condus n ceea ce privete:

a) Planificarea si managementul resurselor umane n concordan cu obiectivele i managementul
general al organizaiei;
b) Recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei;
c) Elaborarea programelor de calificare i/sau perfecionare profesional;
d) Elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite;
e) Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului;
f) Dezvoltarea comunicrii organizaionale;
g) Integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de carier pentru ntregul personal al
organizaiei;
h) Dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un puternic sistem de valori;
i) Promovarea principiilor privind etica profesional.


3.1. Caracteristicile resurselor umane ale organizaiei


a. Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a organizaiei, cea care i
determin hotrtor potenialul de aciune;

b. Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil
de asigurat i de nlocuit;

c. Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia, succesul ei, nivelul de
competitivitate pe care l are;

d. Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai
rentabile.

n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit
capitalul financiar ca resurs strategic .

e. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru c n luarea acestor decizii
trebuie s se in seama de factori psihologici individuali, sociologici organizaionali i situaionali
specifici. n domeniul resurselor umane managerii se confrunt frecvent cu dileme decizionale, n care se
confrunt argumente de ordin psihologic i moral cu argumente economice.

f. Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie cunoscut n detaliu,
evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezint o entitate biologic al
crei potenial intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate.

g. Resursele umane prezint o adaptabilitate la situaii diverse, foarte variabile de la un individ la altul,
precum i o relativ inerie la schimbri.

Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective,
coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezisten celor
afectai. Aceast rezisten are rdcini adnci, care in de natura uman, de conservatorismul acesteia i
de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul organizaiei, a
comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ce nseamn discontinuitate fa de
ordinea existent a lucrurilor.

h. Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de nvare, de dobndire
a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai
scurte. Factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil valorile economice i cele sociale mprtite de
generaiile tinere i de cele mai vrstnice de pe piaa muncii.

i. Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a activitii n grup, ceea ce face
s se dezvolte relaii care determin comportamentele individuale i cele organizaionale.

j. Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte resurse ale organizaiei.



3.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIIONAL LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE


Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor
organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini,
comportamente etc.) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n general).
El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei, principalelor orientri i instrumente de
aciune, prezentate n tabelul urmtor:

Tabelul 2.1.

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES1[1]


MODELUL
MANAGEMENTUL
UI TRADIIONAL
MODELUL
MANAGEMENTUL
UI RELAIILOR
UMANE
MODELUL
MANAGEMENTUL
UI RESURSELOR
UMANE
A. PRESUPUNERI

1. Munca este
neplcut pen-tru
1. Oamenii doresc
s se simt utili i
1. Munca nu este
inerent neplcut.

1[1] R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975
majoritatea
oamenilor.
importani Oamenii doresc s
contribuie la
realizarea
obiectivelor la
stabilirea crora
au participat.
2. Pentru salariai
activitatea este
mai puin
important dect
ce ctig pentru
ce fac.
2. Oamenii doresc
apartenena la un
grup i
recunoaterea
individualitilor
lor.
2. Majoritatea
oamenilor pot s
desfoare munci
creative care
reclam mai mult
autodecizie i
autocontrol dect
cele pe care le
desfoar n
prezent.
3. Puini salariai
doresc sau pot s
execute munci
creative care
reclam
autodirijare i
3. Pentru oameni
aceste nevoi sunt
mai motivante
dect ctigul
material.

control.
B. POLITICI

1. Sarcina principal
a managerului
este de a
supraveghea si
controla
subordonaii.
1. Sarcina principala
a managerului
este de a face
subordonaii s se
simt folositori i
importani.
1. Sarcina
managerului este
de a utiliza integral
resursele umane
disponibile.
2. Managerul
trebuie s
descompun
sarcinile
subordonailor n
operaii simple,
repetitive, uor de
nvat.
2. El trebuie s
asigure informarea
complet a
subordonailor i
s in seama de
opiunile lor la
planurile sale .
2. Managerul trebuie
s creeze un
mediu
organizaional n
care lucrtorii s
fie incitai s dea
msura integral a
potenialului lor.
3. Managerul
trebuie s
stabileasc
proceduri
detaliate de lucru
pentru
3. Managerul trebuie
s permit
subordonailor si
s exercite
autodirijare i
autocontrol, n
3. Managerul trebuie
s ncurajeze
participarea
plenar a
subordonailor la
tratarea
subordonai pe
care s le aplice
ferm i corect.
anumite limite,
pentru probleme
de rutin.
problemelor
importante, s
extind continuu
autodirijarea i
autocontrolul
acestora.
C. ATEPTRILE
MANAGERULUI

1. Oamenii accept
munca dac plata
este decent i
superiorul corect.
1. Oamenii sunt
satisfcui n
nevoia lor de
apartenen i de
a se simi
importani dac
sunt bine informai
i implicai n
luarea deciziilor de
rutin.
1. Oamenii i
mbuntesc
semnificativ
performanele
dac participarea
lor la luarea
deciziilor,
autodirijarea i
autocontrolul sunt
extinse.
2. Oamenii produc
potrivit
standardelor dac
sarcinile sunt
simple i controlul
2. Oamenii
coopereaz de
bun voie i au
rezistent redus
la autoritatea
2. Oamenii i
mbuntesc
satisfacia n
munc dac li se
ofer oportuniti
este riguros. formal dac
nevoile de mai sus
le sunt satisfcute.
s-i utilizeze
integral resursele
de care dispun .




3.3 Managementul resurselor umane n raport cu managementul personalului

Managementul Resurselor Umane i Managementul personalului se refer la acelai lucru, dar primul
termen este mai bogat i mai subtil n semnificaii, aa cum rezult i din tabelul urmtor:

Tabelul 2.2.

ELEMENTE DE
CARACTERIZAR
E
MANAGEMENTUL
PERSONALULUI
MRU
Comportamentul
oamenilor
Bazat pe norm /
obiceiuri
Bazat pe misiunea
organizaiei i
valorile mprtite
de membrii
acesteia
Contractul de
munc
Redactarea atent
a contractelor
scrise
Stimularea
aciunilor dincolo
de prevederile
contractului
Modelul de aciune
managerial
Bazat pe proceduri Determinat de
cerine
Stimularea
iniiativelor
Treptat Integrat
Calitile
manageriale
necesare
Capacitatea de
negociere
Capacitatea de
delegare, de
practicare a
managementului
participativ
Comunicarea Indirect Direct
Categoriile de
posturi n structura
formal
Numeroase Restrnse
Proiectarea Bazat pe Bazat pe munc
posturilor diviziunea muncii n echip
Selecia
personalului
Activitate separat Activitate integrat
Salarizarea
personalului
n funcie de
evaluarea posturilor
(limite fixe)
n funcie de
performane
Pregtirea i
dezvoltarea
personalului
Controlate Stimulate

Sursa: Prelucrare dup D. Goss Principles of Human Resource Management, Heinemann, London and
New York, 1994, pag. 1

3.4 Scurt istoric privind evoluia importanei activitilor managementul
resurselor umane
Tabelul 2.3.

ANII 80 ANII 85 ANII 90
Recompensarea
Asigurarea cu
personal
Relaiile de
munca
Relaiile cu
angajaii
Asigurarea
oportunitilor
egale de
angajare
Asigurarea
avantajelor
Dezvoltarea
managementului
Planificarea
forei de munc
Recompensare
a
Planificarea
resurselor
umane
Asigurarea cu
personal
Dezvoltarea
managementulu
i
Asigurarea
avantajelor
Relaiile cu
angajaii
Managementul
forei de munca
Comunicarea
Planificarea
resurselor umane
Recompensarea
Asigurarea
avantajelor
Managementul
forei de munc
Dezvoltarea
managementului
Asigurarea cu
personal
Relaiile cu
angajaii
Asigurarea
oportunitilor
egale de
angajare
Pregtirea
personalului
Relaiile de
munc
Relaiile de
munca


3.5. Schema procesului managementului resurse




























Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor, care reprezint o
component important a procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice i const n
precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume rolul, poziia,
atribuiile i legturile lor.


4.1. Definirea posturilor

Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii sistemice a
managementului organizaiei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele
organizaiei i semnific un proces de analiz- sintez, n care, pornind de la obiectivele
generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit configuraie i se
constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv- inductiv, fiecare funcie component a
structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni
obiectivele organizaiei - activitile acesteia - atribuii - sarcini, elemente organizatorice
care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i
posturilor.

Definirea postului se refer la urmtoarele elemente:

obiective;
sarcini;
responsabiliti;
autoritate;
legturi.

Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se face efectiv n cadrul acesteia.

Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini
anumite sarcini presupuse de atribuia respectiv.

Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint capacitatea unei persoane de a
ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi:

- competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale
conducerii organizaiei.
- competena intrinsec a persoanei (cunotine i experien), prevzut prin nomenclatoarele de
pregtire i stagiu.

Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de
persoana investit n acest sens.

Influena reprezint schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup
de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.

Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea
dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.

Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe recunoaterea legitimitii de a exercita o
influena n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine n cadrul
organizaiei.



4.2. Analiza posturilor

Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din punctul de vedere al factorilor
determinabili de influen, al atribuiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare
ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al nivelului de pregtire
corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice, program de lucru,
retribuie, etc.).

Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise:

s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i s utilizeze metode i
tehnici tiinifice;
s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii ei;
s fie obiectiv i riguroas;
s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile ocupanilor acestora;
s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s fac cercetarea respectiv;
s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra lanului menionat obiective
activiti atribuii - sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc din cadrul
organizaiei.

Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea posturilor.

Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale privitoare la toate elementele
ce caracterizeaz postul respectiv, pentru a furniza baza necesar evalurii sale n continuare i,
mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cunotinele indispensabile ndeplinirii
corespunztoare atribuiilor prevzute.

Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s conin:

o elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul su);
o rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura sa ierarhic, funcional, de stat
major, subordonarea sa ierarhic);
o atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile pe care le incumb;
o legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei.

Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de descriere a postului care:

- Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor organizaiei;
- Constituie baza contractului de munca al ocupantului.

Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine cerinele privind
pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale, indispensabile
ocuprii postului respectiv.

Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre persoana care urmeaz s-l ocupe.
Aciunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiene:

- Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul;
- Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei care urmeaz s-l ocupe;
- Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului, ceea ce ngreuneaz sensibil demersul
gsirii unei persoane cu asemenea caliti;
- Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu, trebuie s se preocupe, s
dovedeasc bune cunotine, etc.);
- Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de
vrst).

Analiza posturilor, cu cele dou componente menionate, trebuie s fie focalizate prin urmtoarele
obiective:

- Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor de lucru;
- Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de munc (n primul rnd Methods
Time Measurement);
- Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul resurselor umane n sensul:
furnizrii datelor necesare planificrii resurselor umane; susinerii recrutrii personalului pentru a fi mai
eficace; asigurrii succesului seleciei i orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii clare de
referin; furnizrii bazei pentru evaluarea obiectiv a performanelor individuale, pentru stabilirea
obiectivelor dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salariai a judiciozitii opiunilor
privind cariera profesional.

Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor:

- Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului;
- Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat cu specificarea postului;
- Combinat;
- Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic asupra, modificrii acestora produse sub
impactul procesului tehnologic, al schimbrilor n societate, etc..

Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau recomandate n literatura de specialitate sunt :
- Analiza documentelor existente;
- Observarea;
- Interviul;
- Chestionarul pentru analiza postului;
- Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea
Purdue - SUA, conine 194 ntrebri i este completat de ctre analistul postului, care decide dac o
anumit cerin la care se refer o ntrebare este important sau nu n ndeplinirea sarcinilor de munc ce
revin postului;
- Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan, permite obinerea informaiilor despre post n
termeni comportamentali (incidentul critic este o situaie particular, pozitiv sau negativ, n
comportamentul persoanei care ocup postul sau n performanele acesteia; comportamentele critice sunt
observabile i msurabile, putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea performanelor);
- Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme bloc, diagrame de rutin, schema
ASME a fluxului informaional) care ofer indicii privind implicarea unui post n fluxurile informaionale
specifice diferitelor lucrri ce-i revin.

Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin, ocupndu-se nu numai de
caracteristicile menionate mai sus ale postului (rol, poziie, atribuii, etc.), ci i de instruciuni de lucru
pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan, cerine de pregtire a angajailor
etc.



4.3. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaz
coninutul specific al posturilor , metodele de munc folosite n cadrul acestora, precum i relaiile
de munc ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei sau n exteriorul
acesteia.

Proiectarea posturilor trebuie astfel realizat nct s asigure:

mbinarea echilibrat a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice;
evitarea specializrii excesive care determin scderea satisfaciei n munc;
mbuntirea performanelor n munc prin schimbarea adecvat a coninutului muncii;
stimularea apariiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.

Procesul proiectrii posturilor cuprinde urmtoarele etape:

definirea detaliat a sarcinilor de munc individuale;
stabilirea metodei de munc indicat pentru realizarea fiecrei sarcini;
combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi poziionate n structura organizatoric.

Metodele folosite n proiectarea posturilor pentru mbuntirea acesteia sunt:

rotaia pe posturi: trecerea angajailor de pe un post pe altul n scopul reducerii monotoniei muncii;
lrgirea coninutului muncii (job enlargement), care const n combinarea unor sarcini specializate
n sarcini mai complexe, n lrgirea gamei de responsabiliti i n rotirea lucrtorilor n efectuarea
unor lucrri sau operaii diferite. Metoda, destinat s combat monotonia muncii i oferirea de
satisfacii suplimentare n executarea sarcinilor, este aplicabil n cazul muncitorilor, avnd ns
posibiliti mult mai restrnse de folosire n cazul personalului funcionresc;
mbogirea coninutului muncii (job enrichment), care privete profunzimea acesteia i const n
sporirea autonomiei ocupantului unui post n ceea ce privete alegerea cilor de efectuare a
anumitor atribuii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greeli, participarea la luarea
deciziilor privitoare la propria munc;
combinarea lrgirii i mbogirii coninutului muncii;
formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de liberti, privind planificarea activitii i
organizarea echipelor);
proiectarea posturilor de nalt performan.

4.4. Evaluarea posturilor

Evaluarea postului servete determinrii complexitii acestuia comparativ cu alte
posturi i, pe aceast baz, stabilirii judicioase a nivelului salarizrii.

Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care pot fi menionai:

Calificarea cerut;
Responsabilitatea pe care o presupune;
Efortul necesar a fi depus;
Condiiile de munc;
Dificultatea muncii;
Ali factori diveri numrul de subordonai, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera
de aciune etc.

Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele:

permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de
dezvoltarea anticipata a evoluiei acesteia;
asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor
de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;
ofer perspectiva clara a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii
profesionale a fiecrui angajat.

n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei
prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a
acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a
resurselor existente i la recrutarea de noi cadre.

5.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane

Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este
gata s rspund unor provocri majore de tipul:

Ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur?
Ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
Ct va trebui angajat din exterior i n ce structur?
Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile?

Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt:

Implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaiei, i nu numai a compartimentului de personal al acesteia;
Folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur
s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane;
Responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii datelor
necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane;
Efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale
organizaiei - vnzri, aprovizionare, producie etc.- i nu ulterior acesteia din urm;
Identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai
ales, s se acutizeze;
Integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu,
astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra
strategiei funcionale i politice de personal ale acesteia;
Asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui
productiv i creator;
Asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin dezvoltarea unor
resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i diversificate.



5.2. Locul planificrii resurselor umane n planificarea de ansamblu a activitii
organizaiei


Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare:

Identificarea n gama de profesiuni i meserii specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de
vedere al acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele reale, al disponibilitilor
existente n exteriorul acesteia, al perspectivelor;
Analiza vrstei medii a personalului organizaiei;
Analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, pe o perioad de 3-5 ani din trecut;
Compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente i apoi centralizat pe ansamblul
organizaiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (aceast perioad se dovedete ns
insuficient pentru elaborarea planului de pregtire a forei de munc).

Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze:

Evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii
viitoare;
Analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i al utilizrii
acesteia;
Analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare;
Analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas neacoperit din
resursele umane necesare;
Planificarea propriu-zis a resurselor umane;
Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe;
Actualizarea permanent a planului.

Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are doua dimensiuni
principale:

dimensiunea funcional, care stabilete legtura dintre strategia organizaiei, pe de o parte, i
strategia funcional i politicile derivate n domeniul resurselor umane, pe de alt parte, i se refer
la modul n care este integrat strategia de personal n strategia general a organizaiei;
dimensiunea temporal, n funcie de care exist:
o planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani;
o planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.

5.3. Modele i metode de planificare a resurselor umane


Pe msura intensificrii preocuprilor privind planificarea resurselor umane la nivelul
organizaiilor, s-au conturat o serie de modele i metode de planificare specifice.

a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei
b) Previziunea cererii de resurse umane

Metodele de determinare a necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al
activitii sunt de dou naturi:

- Intuitive
Estimri manageriale; pot fi realizate de sus n jos sau de jos n sus
Metoda Delphi

Se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui grup de specialiti i urmrete folosirea
sistematic a opiniilor acestora. Comporta trei etape:

Pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului, constituirea
grupului de specialiti, informarea acestora asupra obiectivului i desfurrii anchetei);
Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea rspunsului la ntrebri nchise, fiecare
specialist fcnd deci opiuni; colectarea chestionarelor, gruparea rspunsurilor, calculul valorii
mediane; eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea median; informarea
experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de informaii
complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie
de medie i de ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea
consensului, n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din membrii panelului de
specialiti. Dac nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei nlocuiete aprecierile individuale
printr-o estimare de sintez;
Analiza i prelucrarea datelor, sinteza i prezentarea informaiilor obinute n vederea folosirii lor n
previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.

- Cantitative
Extrapolarea;
Tehnicile statistice;
Modelarea.

Totodat mai pot fi folosite i alte metode specifice:

- Analiza tendinelor

Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe baza informaiilor din perioadele trecute;

- Metoda studiului muncii.

Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii diferitelor sarcini i, prin nsumare, necesar la
nivelul unei activiti.
a) Previziunea ofertei de resurse umane

Presupune:
Analiza resurselor existente
Oferta intern;
Oferta extern;
Determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu cererea prevzut, deducndu-se pe
aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaiei, n funcie de care se stabilete
planul de asigurare a forei de munc cu cele trei componente ale sale.

b) Previziunea cererii nete de resurse umane

6.1. Recrutarea resurselor umane- factori determinani, surse i ci


Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce
prezint caracteristici corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura
organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia respectiv.

Politica de recrutare adoptat de organizaie trebuie s asigure anticiparea apariiei deficitelor de for
de munc i a posibilitilor de acoperire a acestora.

Principalii factori interni i externi care influeneaz recrutarea resurselor umane sunt:

- Situaia pieei muncii (cererea i oferta de for de munc, schimbrile ce se produc etc.);
- Prevederile cadrului legislativ - normativ existent cu privire la problemele muncii;
- Modelul educaional existent n societate;
- Sistemul general de instruire, de pregtire, formare i perfecionare a resurselor umane;
- Atracia zonei i a localitii n care exist organizaia, facilitile regionale i locale existente i
acordate salariailor;
- Imaginea general a organizaiei i cea specific acesteia pe piaa muncii;
- Obiectivele organizaiei;
- Cultura organizaional;
- Poziia sindicatelor cu privire la recrutare;
- Situaia economico- financiar a organizaiei;
- Politicile organizaiei i practicile manageriale n domeniul recrutrii resurselor umane;
- Cerinele politice, etnice, religioase etc. cu privire la recrutarea resurselor umane;
- Preferinele candidailor poteniali;
- Ali factori - necesitatea practicrii unor recrutri prefereniale, a unor recrutri foarte exigente
pentru posturi de complexitate deosebit.

Caracteristicile procesului de recrutare sunt:

- Este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau
respinge;
- Este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar
organizaia de candidatul implicat n proces;
- Este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale;
- Reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor;
- Reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte,
reale, probabile n orice moment.

Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaiei n acest domeniu cuprinde
urmtoarele faze:

- Efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar sub aspect cantitativ, pe baza personalului
existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a celui corespunztor volumului activitii viitoare
a organizaiei;
- Analiza posturilor, pentru a evidenia cerinele calitative privind resursele umane ce trebuie recrutate;
- Culegerea i analiza datelor privitoare la personalul ncadrat pe activiti, pe meserii i categorii de
calificare, pe profesiuni, la situaia i cauzele plecrilor din organizaie ntr-o perioad reprezentativ
anterioar, la personalul promovabil n funcii superioare i la cel nepromovabil;
- Determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal i pentru fiecare
compartiment al organizaiei i, pe baza diferenei dintre acest numr i cel al personalului existent
cu pregtirea corespunztoare, elaborarea propriu-zis a programului de recrutare ca una dintre
componentele planului de asigurare a forei de munc;
- Prospectarea surselor de candidai pentru posturile de munc neocupate i recrutarea candidailor.

Sursele posibile de recrutare sunt:

- Organizaia;
- colile profesionale;
- colile de maitri;
- Liceele;
- colile de specializare post-liceal;
- Instituiile de nvmnt superior; oficiile de munc i protecie social;
- Alte organizaii;
- Centrele teritoriale de nregistrare a omerilor;
- Trgurile de locuri de munc.

Cile prin care se poate face recrutarea sunt:

- Direct, prin contactul fr intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare;
- Indirect, cu ajutorul mass-media.

6.2. Selecia resurselor umane- metode i instrumente

Selecia resurselor umane este activitatea component a managementului
resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil
candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post
sau loc de munc.

Selecia resurselor umane se face pe baza pregtirii, aptitudinilor i capacitii de munc ale
candidailor, efectuarea acesteia semnificnd identificarea persoanelor ale cror caliti corespund cel mai
bine cerinelor posturilor, naturii i complexitii acestora.

Criteriile pe baza crora se efectueaz selecia resurselor umane reflect calitile, cunotinele,
aptitudinile, cerinele psiho-sociologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii corespunztoare a
unei profesiuni sau meserii.

Procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape:

- Luarea interviului pentru alegerea preliminar a candidailor;
- Completarea de ctre candidai a formularului de cerere de angajare;
- Intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie;
- Testarea acelorai candidai pentru selecie;
- Verificarea referinelor candidailor respectivi;
- Efectuarea examenului medical al candidailor respectivi;
- Intervievarea final a candidailor selectai;
- Luarea deciziei de angajare a candidailor selectai;
- Instalarea pe posturi a noilor candidai.

Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii :

- De inteligen, destinate s identifice abilitile intelectuale existente i capacitatea de dobndire a
unor abiliti intelectuale noi;
- De personalitate, concepute pentru a evidenia caracteristicile personale ale candidailor i
modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d msura capacitii lor de a ocupa
funcii de conducere;
- Vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie pentru fiecare candidat.

Procesul de selecie a resurselor umane se ncheie cu angajarea candidailor selectai, dup care
urmeaz integrarea psiho-socio-profesional a acestora n organizaie.

Integrarea psiho-socio-profesional este legat de selecia resurselor umane, ntruct rezultatele
integrrii condiioneaz, alturi de alte considerente, decizia final de angajare definitiv a unei persoane
dup scurgerea perioadei de prob.

Integrarea se face progresiv n planuri succesive: integrarea n raport cu cerinele postului, n grupuri de
lucru, n organizaie i n societate. Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor persoanelor de
integrat i ale colectivelor integratoare, care iau forma, pentru primele, a unor disponibiliti profesionale,
psihosociale, afective i volitive, iar pentru urmtoarele, a asigurrii coeziunii, a crerii climatului psihosocial
pozitiv i a oferirii unor perspective de dezvoltare pentru fiecare nou angajat.

6.3. Orientarea resurselor umane

Scopul orientrii profesionale este de a asigura fiecrui membru al societii posibilitatea
practicrii unei profesiuni sau meserii, n funcie de cerinele societii, de exigenele profesiunii
sau meseriei respective, de aspiraiile i capacitile (cunotine, aptitudini, atitudini) individului.

Orientarea profesional este precedat de orientarea colar fcut n instituii de nvmnt de ctre
cadre didactice, de regul pe baza performanelor nregistrate de elevi la obiectele de studiu, i precede, la
rndul ei, pregtirea i formarea profesional realizate n instituii de nvmnt superior i n organizaie.

Necesitatea efecturii orientrii profesionale este determinat de urmtoarele argumente:

- creeaz premise pentru obinerea unor performane profesionale ridicate;
- permite evitarea suprasolicitrii n munc datorit neadaptrii oamenilor la exigenele acesteia;
- dezvolt motivaia pentru munc;
- permite obinerea unui grad ridicat de satisfacie n munc.

n concluzie se poate afirma c orientarea resurselor umane este activitatea desfurat preponderent de
ctre efii ierarhici, de furnizare ctre noii angajai de informaii relevante privind condiiile de munc, program de
lucru, regulile de comportament care trebuie respectate, facilitile oferite de organizaie, condiiile de plat i
orice alte informaii specifice referitoare la organizaie i la practicile acesteia.



7.1. Conceptele de formare i perfecionare a personalului


n societatea contemporan, importana capital a activitilor de formare i perfecionare a
tuturor angajailor oricrei organizaii este determinat de caracteristica dominant a perioadei
actuale - accelerarea schimbrilor, a nnoirilor in orice domeniu de activitate uman, produse
sub imperiul tiinei i tehnologiei devenite fore motrice primordiale ale dezvoltrii societii.

Formarea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i
deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msura s asigure ndeplinirea calificat de ctre
lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, in procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n
instituii de nvmnt sau in organizaii n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii
aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ al
activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i tehnologic i de
introducerea acestuia n activitatea practic.

Cele dou definiii pun n eviden cteva aspecte importante:
ambele procese trebuie s rspund unor cerine reale, determinate de progresul tiinific i
tehnologic;
n ambele procese dorina lucrtorilor de autodezvoltare, cu implicaiile acestea pe planul
promovrii i al dezvoltrii carierei, este esenial;
cele dou procese trebuie s fie permanente, adic s asigure educaia permanent a lucrtorilor;
cele dou procese trebuie s cuprind practic toi angajaii organizaiei, numai astfel acetia
putnd s-i mbunteasc permanent performanele;
cele dou procese sunt dinamice i se suprapun parial, aa cum susin numeroi specialiti;
cele dou procese sunt stimulate de existena unor factori de influen - nevoia individual de
perfecionare, nevoia social de perfecionare, perfecionarea continu a metodelor, tehnicilor i
instrumentelor specifice de lucru, dorina lucrtorilor de a fi promovai, stadiul n care se gsesc n
cariera lor profesional, i a unor momente favorabile - perioada imediat urmtoare angajrii,
perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructurri, retehnologizri, modernizri ale
organizaiei, perioadele de dezvoltare rapid a organizaiei;
eficacitatea proceselor de formare i perfecionare crete semnificativ cnd n acestea sunt
cuprinse grupuri de persoane i nu persoane izolate din organizaii, ceea ce le ofer posibilitatea
de a aplica mpreun, corelat i sinergic, cunotinele i abilitile nsuite;
eficacitatea proceselor de formare i perfecionare se reflect n sporirea volumului i calitii
cunotinelor i abilitilor nsuite, n modificri comportamentale i atitudinale, n mbuntirea
climatului organizaional, finalmente n rezultatele de ansamblu ale activitii organizaiei.

7.2. Procese de formare i perfecionare

Desfurarea proceselor de formare i perfecionare a personalului organizaiei presupun parcurgerea
mai multor etape:

Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare a personalului
organizaiei;
Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului organizaiei.
Desfurarea programelor
Programele prin care un angajat al organizaiei poate trece succesiv sunt:
- de formare pe postul ocupat;
- de perfecionare pe postul ocupat;
- de formare n vederea promovrii ntr-un post superior.
Controlul i evaluarea programelor
Controlul se desfoar continuu, n trei momente semnificative:
- pe parcursul desfurrii programului, cnd are caracter corectiv ;
- la sfritul programului cnd are caracter constatativ, obiectul sau fiind nivelul de
cunotine dobndite de participani;
- n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea schimbrii la
locul de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i atitudinilor participanilor la
program.
Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare

Criteriile de evaluare pot fi aplicate executanilor, specialitilor i factorilor de decizie din organizaie
ns aceste criterii variaz n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de categoriile
de personal crora li se adreseaz.

Procesele de formare i perfecionare a personalului se realizeaz prin programe corespunztoare
desfurate n locuri diverse, folosind forme variate i fiind caracterizate de trsturi distincte:

1. n organizaie, prin folosirea de cursuri, vizite de studii, stagii de specializare, instruirea la locul de
munc, participarea n colective de munc, rotirea pe posturi, sprijinirea efului direct, nlocuirea temporar a
efului direct. Aceste programe:
- Reclam cheltuieli mai sczute;
- Asigur conectarea mai strns la nevoile efective ale organizaiei;
- Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promoveaz
organizaia;
- Formele de realizare i coninutul proceselor de formare i perfecionare deriv nemijlocit din
strategia i politicile de personal ale organizaiei;
- Permit folosirea instructorilor exteriori i formarea progresiv de instructori interni, din
organizaie.

2. n universiti, prin utilizarea de cursuri (de zi, serale, cu frecven redus , nvmnt la distan),
stagii de specializare, doctorat. Acest gen de programe:

- Reclam cheltuieli sczute;
- Posibile unele distanri ale coninutului cursurilor de nevoile stringente i imediate ale
organizaiei;
- Asigur ntrirea legturilor industrie universitate;
- Permit realizarea formei elevate de pregtire doctoratul;

3. n instituii specializate de training, naionale i internaionale, prin participarea la cursuri i seminarii.

4. n ideea unei colaborri organizaie - instituii specializate de trening, prin utilizarea de prelegeri,
consultaii i reuniuni dezbateri. Ca trsturi ale acestor forme de programe pot fi menionate:
Permit organizarea de programe flexibile, focalizate pe teme de interes deosebit pentru
organizaie;
Specialiti din organizaie in prelegeri n instituii specializate;
Instructori i consultani din instituii specializate in prelegeri n organizaie.

5. Prin studiu individual.

7.3. Programe i metode de formare i perfecionare a personalului

Calitatea programelor de formare i perfecionare depinde, n msur apreciabil, de metodele, tehnicile i
mijloacele de instruire folosite n cadrul acestora:

- Instruirea la locul de munc;
- Participarea n colective de munc;
- Rotirea n mai multe posturi;
- Sprijinirea efului direct;
- nlocuirea temporar a efului direct;
- Efectuarea de vizite de studiu;
- Efectuarea de stagii de specializare;
- Participarea la cursuri i dezbateri;
- nvmnt seral, cu frecven redus sau la distan;
- Doctorat.

Aceste metode i tehnici, au urmtoarele caracteristici:

- sunt adaptabile la categoriile de participani la cursuri, stabilite pe vrste, niveluri de pregtire,
niveluri ierarhice etc.;
- se bazeaz pe principiile pedagogiei active,
- sunt explicative i se concretizeaz n progresele obinute de participanii la programe;
- sunt participative, bazate pe implicarea profund i motivat a participanilor n folosirea lor;
- sunt aplicative, n scopul c se finalizeaz, pe lng nsuirea i consolidarea unor cunotine
teoretice, cu dobndirea unor abiliti, atitudini i comportamente noi, adecvate gamei largi de
situaii concrete din viaa organizaiei.

Ca metode i tehnici active utilizate n cadrul programelor de formare i perfecionare organizate sub form
de cursuri i dezbateri pot fi menionate:

- Dezbaterea;
- Panelul;
- Incidentul;
- Formarea sensibilitii;
- Rezolvarea corespondenei;
- Jocul rolurilor;
- Studiul de caz;
- Jocul de ntreprindere.

Aprecierea performanelor reprezint evaluarea obiectiv global a activitii i
comportamentului fiecrui angajat efectuat pe baza unor criterii care privesc rezultatele obinute n
munc, nivelul pregtirii profesionale, preocuparea pentru mbogirea cunotinelor, grija pentru
patrimoniul organizaiei, calitile personale, comportarea la locul de munc, n familie i civic,
respectarea legilor, pstrarea secretului profesional.

Principalele caracteristici ale activitii de apreciere a performanelor personalului sunt urmtoarele:

este o activitate managerial ndreptit de faptul c performanele individuale negative afecteaz,
n msur determinant performanele de ansamblu ale organizaiei;
are multiple i complexe implicaii la nivel individual i organizaional;
asigur, n condiiile abordrii strategice a problematicii performantelor individuale i
organizaionale, premise necesare instaurrii n cadrul organizaiei a unui climat propice practicrii
managementului performanei;
se bazeaz pe sprijinul larg al angajailor organizaiei i pe implicare profunda i constructiva a
managerilor de la toate nivelurile ierarhice ale acesteia; drept urmare introducerea oricrui sistem
de evaluare a performanelor trebuie fcut numai n momentul certitudinii c sprijinul tuturor
membrilor organizaiei este asigurat;
are strnse legturi cu celelalte activiti componente ale managementului resurselor umane,
rezultatele aprecierii performanelor personalului organizaiei influennd aciunile de recrutare i
selecie, determinarea nevoilor de formare i perfecionare a personalului la nivelul de salarizare,
perspectivele de promovare, programele de reproiectare a muncii specifice diferitelor posturi i
locuri de munc, cerinele de reducere a personalului organizaiei.

8.1. Obiective i cerine

n esen aprecierea performanelor trebuie s urmreasc trei obiective principale:
evaluarea performanelor reale ale angajailor;
stabilirea potenialului de conducere;
revizuirea retribuiei.

Aprecierea performanelor personalului trebuie s satisfac anumite cerine specifice:

S fie abordat ca un proces nu numai de msurare a performanelor angajailor, ci i de motivare i
dezvoltare a acestora;
S fie perceput de ntregul personal al organizaiei ca o activitate constructiv i nu distructiv, ca una
pozitiv i nu negativ, deci, avnd efecte benefice att la nivel individual ct i cel al organizaiei;

S se bazeze pe cteva principii determinante:

folosirea cunotinelor i experienei trecute ca elemente de sprijin al dezvoltrii viitoare;
construirea viitorului dezirabil al organizaiei i al angajailor acesteia pe baza succeselor nregistrate
n trecut i a dificultilor depite;
conceperea sistemului de apreciere a performanelor ca o adevrat prghie de sporire a motivrii
angajailor i a satisfaciei n munc a acestora;
folosirea aprecierii performanelor pentru mbuntirea comunicrii organizaionale, n primul rnd
ntre efi i subordonai, intensificarea relaiilor ntre angajai i stimularea muncii n echip.


8.2. Procesul de evaluare a performanelor

Aprecierea performanelor poate fi de mai multe feluri:

- Individual sau colectiv;
- Global sau analitic;
- Cantitativ sau calitativ, fcut n raport cu criterii cantitative i calitative stabilite pentru diferite
posturi i locuri de munc;
- Formal sau informal, dup cum exist sau nu o metodologie oficial de evaluare sau contracte
oficiale ntre evaluatori i evaluai;
- Sistematic sau nesistematic, dup cum criteriile n funcie de care se face aprecierea sunt
stabilite anterior i necunoscute anterior sau alegerea lor rmne la latitudinea evaluatorilor;
- Periodic, regulat sau impus, aleatoare.

Procesul evalurii trebuie s parcurg urmtoarele etape ce se succed logic:

1. Definirea obiectivelor activitii de apreciere a performanelor;
2. Stabilirea politicilor specifice activitii prin care se definesc:

o orientrile majore ale activitii de apreciere (nivel de exigen, raportarea la standardele altor
organizaii, folosirea experienei trecute etc.);
o momentele efecturii aprecierii;
o periodicitatea aciunilor de apreciere;
o persoanele cu responsabiliti de evaluare;

3. Difuzarea n rndurile angajailor a procedurilor de apreciere a performanelor i a criteriilor de
apreciere pregtite temeinic n prealabil;
4. Precizarea obiectului evalurii - potenialul angajailor, comportamentul acestora sau performanelor
acestora;
5. Stabilirea standardelor de performan, adic nivelul dorit sau ateptat al acestora;
6. Stabilirea tehnicilor de apreciere;
7. Aprecierea propriu-zis a performanelor;
8. Prelucrarea datelor obinute, sintetizarea acestora i analiza lor, conturarea concluziilor aprecierii;
9. Comunicarea concluziilor aprecierii angajailor, consemnndu-se contestaiile, nemulumirile, reaciile
adverse i prentmpinndu-se eventualele resentimente sau conflicte care pot fi generate la
concluzii ce pot afecta negativ comportamentul angajailor;
10. Dezbaterile concluziilor cu persoanele evaluate n scopul identificrii n comun a cilor de
mbuntire a potenialului, comportamentului i performanelor acestora;
11. Sprijinirea angajailor cu performane slabe pentru mbuntirea acestora.

8.3. Sisteme, metode i tehnici de apreciere a performanelor

Un sistem de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii cuprinde urmtoarele
elemente:

politica organizaiei n domeniul aprecierii performanelor;
criteriile de aprecieri;
standardele pentru fiecare criteriu i post sau loc de munc;
tehnica de apreciere;
responsabilitile evaluatorilor;
obligaiile i drepturile persoanelor evaluate.

La stabilirea elementelor componente ale sistemului de apreciere a performanelor propuse unor
organizaii trebuie s se in seama de urmtoarele cerine:

conturarea criteriilor de apreciere pe baza analizei posturilor;
comunicarea prealabil n scris a standardelor de performan tuturor angajailor organizaiei;
aprecierea performanelor angajailor pe fiecare dimensiune major a activitilor care s susin n
cadrul unui sistem formal o pondere a fiecrei dimensiuni pentru determinarea scorului final,
aprecierea global, finala a activitii angajailor;
stabilirea unor criterii obiective pentru diminuarea sau evitarea aprecierilor subiective;
prevederea unor proceduri de contestare de ctre persoanele evaluate a rezultatelor aprecierii
precum i de analiz obiectiv a contestatorilor;
stabilirea responsabilitilor evaluatorilor astfel nct acetia s nu dispun de autoritate absolut n
efectuarea aprecierilor (s se prevad posibilitatea s fie controlai i analizai de ctre manageri
de nivel superior);
transmiterea n scris, obligatorie, a tuturor deciziilor de personal (de apreciere, de promovare, de
concediere etc.) persoanelor vizate.

Un element component al sistemului de apreciere al performanelor l constituie metodele i tehnicile de
apreciere:

a) Scale de evaluare
1. Scale de evaluare grafice;
2. Scale de evaluare cu pai multipli;
3. Scala standardizat;
4. Scala de puncte
5. Scale de evaluare axate pe comportament



Exemplu:
6. Se refer la anumite incidente comportamentale care definesc dimensiunile performanei privind
o anumit latur a activitii unei persoane.
b) Metode comparative de apreciere a performanelor
1. Compararea simpl;
2. Compararea pe perechi;
3. Compararea prin distribuire forat.
c) Tehnica incidentelor critice;
d) Metoda lipsei de control;
e) Eseul scris;
f) Testele de aptitudine, de personalitate sau performan.

9.1. Conceptul de carier

n dicionarul Websters, noiunea de carier este definit n dou moduri: a. Ocupaia sau
profesiunea urmat de-a lungul vieii profesionale; b. Cursul general de aciune al unei persoane ntr-o parte
sau n ntreaga sa via.

n funcie de elementele luate n considerare la definirea conceptului de carier, se pot identifica mai
multe categorii de cariere:

a. n funcie de natura aprecierii
cariera obiectiv care se refer la dezvoltarea personalului respectiv, la perspectivele de
promovare a acestuia;
cariera subiectiv care se refer la autopercepia persoanei cu privire la poziia ei profesional, la
rolul jucat i la perspectivele de promovare;

b. n funcie de stabilirea carierei de-a lungul vieii profesionale
cariera unic a unei persoane;
cariere multiple ale unei persoane;

9.2. Stadiile carierei i corelarea acestora cu stadiile vieii

Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P. Thompson, R. Yenger Baker i N. Smallweed este
cu patru stadii2[1]:

stadiul pre muncii- perioada de studii.
stadiul muncii iniiale- perioada de angajare i de transfer pe mai multe posturi n aceeai
organizaie sau n organizaii diferite.
stadiul muncii stabile - perioada de stabilizare pe un post, eventual pn la pensionare.
stadiul pensiei- persoana prsete viaa profesional.

Durata fiecrui stadiu variaz de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a lucrtorilor din cadrul
organizaiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale demonstrnd convingtor ca nevoile i
ateptrile persoanelor variaz.


1 P. Thompson, R. Yenger Baker, Improving Professional Development by Applying the Four Stage Career Model Organizational Dynamics, Autumn 1986 p.49-62
n plus, un studiu realizat n cadrul marii companii AT&T, a pus n eviden urmtoarele faze cu
caracteristicile lor:

faza de stabilire: dureaz circa primii cinci ani ai vieii profesionale; managerii n devenire sunt
foarte grijulii cu sigurana locului de munc;
faza de avansare: prioritare sunt preocuprile privind autorealizarea, dobndirea prestigiului
personal, ctigarea stimei celorlali, autonomie; se produc frecvente promovri; acoper, de
regul, vrstele ntre 30 i 45 de ani;
faza de meninere: eforturi de stabilizare a acumulrilor anterioare, prin performane creative
superioare explicate de satisfacerea n fazele anterioare a nevoilor materiale i psihologice;
autorealizare personal; se produc cazuri de tulburri psihologice i fiziologice considerate ca
semne ale unei crize la mijlocul carierei, explicat de faptul c nu toi oamenii i gsesc, n
perioada de mijloc a carierei lor, satisfacia dorit n munc, ceea ce conduce la alienare i
frustrare;
faza de pensie: finalizeaz cariera profesional, dar individul poate continua viaa sa profesional n
cadrul unei alte cariere; n aceast faz individul poate descoperi oportuniti de satisfacie i
autorealizare n activiti pe care nu le putea desfura din cauza postului pe care l ocupa, cum ar
fi pescuitul, grdinritul, excursiile, filatelia, lectura etc.


Evoluia nevoilor oamenilor de-a lungul vieii i corelarea acesteia cu stadiile carierei lor profesionale

Vr
ste
Stadiile
carierei
Nevoi majore
0
Pre-
munc
De siguran a locului de munc, de
securitate, psihologice
25 Stabilire
De siguran a locului de munc, de
securitate
30
Avansar
e
De autorealizare, stim, autonomie,
siguran a muncii
45
Meniner
e
Stim
65 Pensie Autorealizare


Un alt model al stadiilor carierei cuprinde cinci stadii i este aplicabil perioadei adulte a majoritii
oamenilor:

- Explorarea - perioada de alegere a carierei profesionale, se ncheie n momentul trecerii din coal n
activitatea profesional;
- Stabilirea - cuprinde cutarea unui loc de munc, angajarea, integrarea psihologico-profesional,
mbuntirea muncii i performanelor;
- Cariera de mijloc - n care performanele individului pot s se mbunteasc, s rmn constante
sau s se nruteasc;
- Cariera trzie - persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobndesc autoritate
profesional consolidat; persoanele plafonate sau n declin n stadiul precedent ncearc, n cariera,
trzie simmntul frustrant c s-au plafonat i trebuie s se mulumeasc pn la pensie cu poziia
modest la care au ajuns.
- Declinul - dificil pentru toat lumea prin ocul pe care l provoac ieirea la pensie.

Corelaia dintre stadiile vieii i stadiile carierei profesionale poate fi realizat potrivit schemei:

Stadiile
vietii
Copilria Adolescena
Stadiul adult-
tnr
Stadiul adult Maturitatea
Vrste 0 15 25 30 35 45 65
Stadile
carierei
Premunc Stabilire Avansare Meninere Pensie
Figura 8.1. Corelarea dintre stadiile vieii i stadiile carierei




9.3. Managementul carierelor- obiective i activiti specifice

Managementul carierelor reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i strategiei organizaiei,
de armonizare a cerinelor ei actuale i de perspectiv de resurse umane cu nevoile de
dezvoltare i de afirmare profesional a membrilor ei, precum i de detaliere a strategiei stabilite
n planuri de dezvoltare a carierelor individuale.

Principalele obiective pe care trebuie s le urmreasc managementul carierelor sunt:
Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor n cadrul organizaiei care s in seama, pe de o
parte, de natura i condiiile desfurrii activitii acestuia, iar pe de alt parte, de cerinele i
posibilitile reale la nivel organizaional i individual.
Armonizarea la nivel general i la nivel individual a nevoilor i aspiraiilor individuale ale angajailor
organizaiei cu nevoile i obiectivele acesteia;
Recunoaterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesional a angajailor organizaiei;
Urmrirea prin politica de dezvoltare a carierelor, a meninerii n organizaie i a consolidrii poziiei
celor mai buni angajai;
Aplicarea consecvent a principiului promovrii interne;
Stabilirea planurilor de carier sau a unor scheme de promovare pentru salariaii competeni care
nu au ns posturi disponibile pe msura potenialului lor;
Sprijinirea dezvoltrii profesionale a angajailor capabili, competitivi;
Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor;
Asigurarea unor specificri detaliate ale posturilor;
Dezvoltarea unor ci de cariera astfel nct angajaii s fie orientai spre mai multe direcii,
rmnnd la latitudinea lor s o aleag pe cea mai promitoare i cea mai conform cu aspiraiile
i cu potenialul propriu;
Urmrirea permanent a evoluiei fiecrui membru al organizaiei i compararea acestei evoluii cu
cea corespunztoare carierei sale proiectate;
Asigurarea n permanen prin dezvoltarea carierelor a avantajelor i utilitilor maxime pentru
organizaie i pentru fiecare angajat al acesteia.

Avnd aceste obiective, managementul carierelor presupune desfurarea a trei activiti interdependente
funcional:

planificarea carierelor la nivel organizaional;
planificarea carierelor la nivel individual;
dezvoltarea carierelor.


Figura 8.2. Activitile componente ale managementului carierelor i coninutul acestora






9.4. Planificarea carierelor


Figura 8.3. Procesul planificrii carierelor

Planificarea carierelor
reprezint, n esen, o form de aciune pentru anticiparea i rezolvarea problemelor dezvoltrii carierelor n
cadrul organizaiei i a crizelor pe care aceste probleme le genereaz uneori, mai curnd dect una de reacie
la apariia problemelor respective.

Se poate observa c procesul planificrii carierelor urmrete armonizarea nevoilor i intereselor
individuale i organizaionale.

n funcie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale, planificarea carierelor poate fi:

- voluntar, cnd este practicat de salariaii care urmresc promovarea lor sau transferarea ntr-o
alt carier;
- impus (necesar), cnd este practicat de salariaii care doresc evitarea unor situaii nedorite (de
exemplu, perspectiva de a deveni omer).

1. Planificarea carierelor la nivelul organizaiei

Armonizarea nevoilor i intereselor individuale cu cele ale organizaiei se poate realiza pe mai multe ci,
mai frecvent folosite, n conformitate cu American Management Association, fiind:

- Consilierea informal efectuat de personalul de specialitate din compartimentul de resurse umane al
organizaiei, care const n serviciile de consultan intern oferite membrilor care doresc s-i
identifice nevoile i interesele i s-i evalueze abilitile;
- Consilierea informal n probleme privind carierele membrilor organizaiei efectuat de ctre
supraveghetori care este cuprins n aprecierea performanelor.

Pentru sprijinirea angajailor si n stabilirea planurilor lor de carier, organizaia poate apela la doua
practici:

Programul de sprijin pentru nvmnt, pe baza cruia angajaii participa la programe de formare
i perfecionare n centre specializate, organizaia acoperind parial sau integral cheltuielile de
participare;
Informarea continua a salariailor cu privire la posturile disponibile pe msura ce acestea apar.

Trasarea carierelor este rezultatul planificrii carierelor, respectiv al plasrii unui angajat n primul post
dintro suit care i jaloneaz viaa profesional. Din punctul de vedere al angajatului, traseul carierei
reprezint suita de posturi pe care el le ocup pentru a-i satisface obiectivele carierei i interesele proprii.


Figura 8.4. Traseul tradiional al unei cariere

a)Traseul tradiional al carierei const n modalitatea ascendent ntr-un singur domeniu ocupaional
sau funcional.
b)Traseul netradiional al unei cariere rezult din experienele vieii organizaionale reale i din
preferinele individualizate ale angajailor.

Procesul planificrii carierelor cuprinde urmtoarele etape:
a) Identificarea angajailor organizaiei ale cror cariere se planific;
b) Stabilirea traseelor carierelor.

Stabilirea traseelor de carier cuprinde urmtoarele aciuni succesive:

- analiza posturilor pentru determinarea cerinelor lor;
- identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinelor;
- gruparea posturilor similare n familii;
- trasarea cilor posibile i logice de progres profesional pe familii de posturi.

2. Planificarea carierelor la nivel individual

Stabilirea planurilor individuale comporta urmtoarele etape:

identificarea de ctre individ a obiectivelor carierei sale i evaluarea propriilor capaciti i abiliti;
evaluarea de ctre specialitii organizaiei a capacitilor i abilitilor membrilor ei;
comunicarea de ctre membrii organizaiei ctre aceasta a opiunilor lor privind carierele alese, iar
de ctre organizaie ctre membrii ei a oportunitilor oferite n materie de cariere profesionale;
consilierea membrilor organizaiei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri
adecvate privind carierele lor, n raport cu propriile capaciti i abiliti i cu oportunitile de
cariere existente.

Opiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori:
a) Auto identitatea;
b) Interesele urmrite;
c) Personalitatea;
d) Mediul social.

Sistemul de recompensare trebuie s motiveze angajaii astfel nct acetia s adopte comportamentul dorit
de organizaie.

10.1 obiective i cerine

Recompensarea, ca activitate component a managementului resurselor umane, trebuie s
vizeze cteva obiective generale:

S motiveze angajaii astfel nct s-i determine s pun n slujba realizrii obiectivelor organizaiei
ntregul potenial creativ, de cunotine i experiena;
S promoveze spiritul de competiie corect ntre angajai prin asigurarea echilibrului ntre performan
i recompense, a posibilitii ca fiecare angajat s vad clar contribuia muncii sale la rezultatele finale
ale activitii organizaiei, precum i prin ntrirea convingerii angajailor c propria lor contribuie a fost
apreciat i corect recompensat;
S reflecte grija organizaiei pentru bunstarea angajailor ei, asigurat n condiii de competiie i
echilibru, dar i carenele organizaiei fa de angajai, exprimate n termeni de responsabiliti,
performane, atitudini i comportament;
S contribuie la instaurarea i consolidarea unui climat de ordine, randament i echitate n cadrul
organizaiei.
Strategia funcionala a organizaiei cu privire la recompensare trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
S derive din obiectivele pe care organizaia i le-a propus s le ating i din strategia de ansamblu a
acesteia;
S sprijine valorile eseniale ale organizaiei;
S asigure corelaia obligatorie ntre performane i nivelul recompensrii la nivelul fiecrui angajat i
fiecrei grupe de lucru;
S stimuleze adoptarea de ctre angajaii situai la toate nivelurile ierarhice a unui comportament dorit,
concordant cu valorile eseniale ale organizaiei i subordonai imperativului realizrii n cele mai bune
condiii a obiectivelor acesteia;
S se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizaiei;
S ofere o scar a recompenselor care s stimuleze competiia, dezvoltarea profesionala a angajailor
i spiritul de excelen.



10.2 Sistemul de recompense

Sistemul de recompense cuprinde recompensele bneti (salariul tarifar, adaosurile la
salariu i unele avantaje, ansamblul acestora formnd renumeraia total) i recompensele
morale (recunoaterea capacitilor profesionale, a autoritii de competen, titluri, distincii
etc.).

Sistemul de recompensare are drept componente:

Recompense directe
Salariul de baz
Salariul de merit
Sistemul de stimulente
Premii, comisioane, acordul direct, adaosuri la salariu, sporuri, acordul progresiv, cumprarea de
aciuni, participarea la profit

Recompense indirecte
Programe de protecie
Asigurri medicale
Asigurri de via
Asigurri de accidente
Pensii
Prime de pensionare
Ajutor de omaj
Protecie social

Plata timpului nelucrat
Concedii de odihn
Srbtori legale
Concedii medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauza de mas
Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense
Faciliti pentru petrecerea timpului liber
Maina de serviciu
Consultaii financiare
Plata colarizrii
Concedii fr plat
Echipamentul de protecie
Plata transportului
Mese gratuite
Servicii specifice

10.3 Politica de salarizare

Conturarea politicii de salarizare trebuie fcut n lumina ctorva aspecte eseniale:

a) Politica de salarizare trebuie s se integreze organizaional n MRU, s fie armonizata cu
activiti componente ale acestuia i ndeosebi cu planificarea resurselor umane, cu formarea i
perfecionarea personalului, cu aprecierea acestuia i cu dezvoltarea carierelor;
b) Politica de salarizare, prin modul n care este conceput i aplicat, trebuie s induc tuturor
angajailor contiina clara ca retribuia este, deopotriv, o premis important a unei activiti
eficiente, dar i o consecin a prestrii unei asemenea activiti;
c) Politica de salarizare trebuie s asigure echilibrul ntre cerinele de cretere a eficienei
activiti desfurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, i
cointeresarea mai puternic a angajailor pentru creterea performanelor lor individuale i
implicit a celor ale organizaiei;
d) Politica de salarizare trebuie s asigure att echitatea intern, n cadrul organizaiei, respectiv
susinerea prin salarii a unor raporturi de munc corecte (reflectate, printre altele, de corespondena
dintre coninutul, calitatea i cantitatea muncii, pe de o parte, i nivelul retribuirii, pe de alta parte),
ct i echitatea extern, respectiv alinierea realizat prin mecanismele de pia a nivelului salariilor
pltite de organizaie la cele practicate de celelalte organizaii din sectorul de activitate respectiv;
e) Politica de salarizare trebuie s asigure respectarea tratamentului egal n stabilirea salariilor, ceea ce
nu nseamn egalitarism n administrarea acestora, ci dimpotriv, retribuirea corespunztoare a
performanelor individuale.

n Romnia, politica de salarizare la nivelul organizaiei are drept obiect stabilirea drepturilor bneti ale
angajailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor cadrului legislativ.

Drepturile bneti se concretizeaz n salarii, care este confidenial i cuprinde salariul de baz - stabilit
pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce revin postului sau
locului de munc pe care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional, adaosurile i sporurile la
salariul de baz - ce se acord n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i
cu vechimea n munc.

Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete potrivit reglementarilor
legislative - n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.

Cu excepia personalului unitilor bugetare a conductorilor societilor i companiilor naionale i ai
societilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale cror salarii se stabilesc de persoanele mputernicite s
le numeasc), salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele
juridice sau fizice care angajeaz, pe de o parte, i salariai sau reprezentani ai acestora, pe de alt parte, n
funcie de posibilitile financiare ale angajatorului.

10.4. Sisteme de salarizare - principii, tipuri

Principii

Sistemul de salarizare reprezint ansamblul reglementrilor i mecanismelor referitoare la
fixarea salariilor, diferenierea acestora pe ramuri, profesii i meserii, vechime n munc etc. i
adaptarea lor la evoluia economic.

Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil i stimulator trebuie s se fac pe baza ctorva
principii:
a) Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere ofert
b) Negocierea salariilor

n Romnia, condiiile de negociere a contractului colectiv de munc sunt stipulate n Legea nr.13/1991,
avnd acest obiect. Aspectele vizate se refer la:

1. Fixarea salariului minim;
2. La munc egal, salarii egale;
3. Salarizarea dup cantitatea muncii;
4. Salarizarea n funcie de condiiile de munc;
5. Salarizarea dup calitatea muncii;
6. Salarizarea n funcie de condiiile de munc;
7. Liberalizarea salariilor;
8. Caracterul confidenial al salariului.

Tipuri de sisteme de salarizare

Sistemele de salarizare se grupeaz n doua categorii: cele bazate pe rezultate i cele bazate pe timpul
lucrat.

1. Sistemele de salarizare bazate pe rezultate

Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performane se poate face n raport cu mai multe criterii:

a) Entitatea ale crei performane sunt evaluate i recompensate;
b) Natura performanelor evaluate i recompensate;
c) Perioada de msurare a performanelor;
d) Ponderea prii variabile n renumeraia direct global;
e) Metoda de stabilire a normelor de munc;
f) Relaia dintre variaiile performanelor i salariului.

2. Sisteme de salarizare bazate pe timpul de munc

n cadrul acestora, relaia salariu - performan este slab, iar standardele de evaluare a muncii
depuse sunt, frecvent, destul de vagi.

Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o personalitate distinct.
Cultura organizaiei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria sa, modul n care a fost
condus de-a lungul anilor, combinaia unic de personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea
organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit in urma unor schimbri profunde, prezena
distinct pe care organizaia economic o are n mediul ei de afaceri.


11.1. Conceptul de cultura organizaiei

Exist multe definiii date noiunii de cultura organizaiei, ns se pare c cea mai clar
definiie a fost dat de S.Robbins i Mary Coutter , potrivit crora cultura organizaiei
reprezint un sistem de sensuri mprtite, de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i
practici care au evoluat de-a lungul timpului. Sensurile mprtite din definiie semnific
filozofia valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au
aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile.

Pe de alt parte, E. Schein definete cultura prin componentele ei i anume:
Regulile de comportament care cluzesc oamenii cnd se ntlnesc, cum ar fi limbajul folosit i
formele de exprimare a respectului reciproc;
Normele care se dezvolt i se consolideaz n cadrul echipelor de lucru;
Valorile dominante adoptate de organizaie, ndeosebi n ceea ce privete produsele sale;
Filozofia care guverneaz raporturile organizaiei cu proprii salariai i cu clieni;
Regulile stabilite de organizaie pentru asigurarea funcionrii i eficienei;
Climatul existent n cadrul organizaiei, spiritul care anim membrii acesteia, reflectate cel mai
bine n modul n care se stabilesc contactele n afara acesteia. Numeroi specialiti consider c
singura modalitate de a cunoate de fond cultura unei organizaiei este integrarea direct n ea,
cunoaterea realizndu-se n cadrul unei perioade lungi de observaii atente, discuii cu membrii
organizaiei, analize temeinice ale comportamentului i al reaciilor lor.

Dintre termenii vehiculai n definiiile culturii organizaionale patru termeni cheie se regsesc cu
frecvena cea mai mare i sunt considerai capabili s acopere sfera de cuprindere a ntregului concept
simbolurile, eroii, ritualurile i valorile. n acest sens, simbolurile sunt reprezentate prin: numele
organizaiei, numele fondatorului organizaiei, logo-ul specific.

Legate de eroi sunt istoriile, care reprezint secvene de evenimente ce au semnificaie simbolic
pentru membrii unei culturii. Istoriile relateaz despre opiunile majore ale persoanelor importante din
organizaie n momentele cheie ale existenei ei, despre modul de depire a unor situaii dificile pentru
organizaie.

Ritualurile reprezint un ansamblu de aciuni planificate de spectacol, prin care diverse forme de
expresie ale culturii organizaiei sunt combinate ntr-un eveniment, astfel spus sunt celebrri publice ale
culturii respective.

Valorile sunt percepii emoionale sau atitudini cu o latur pozitiv i una negativ, care servesc
judecrii diferitelor evenimente i situaii care se produc n cadrul sau n afara organizaiei.


11.2 Cultura naional

Cultura naional reprezint valorile mprtite de toi locuitorii unei ri sau de majoritatea
acestora, i care le determin comportamentul i modul de a vedea lumea.

Cel care s-a preocupat cel mai mult de studiul culturilor naionale a fost C. Hofstede care a iniiat o
cercetare ampl a unei companii multinaionale, conturnd cu aceast ocazie patru dimensiuni independente
ale diferenelor dintre culturile naionale:

Distana mic / mare fa de putere, care reprezint msura n care membrii cei mai puin puternici ai
organizaiei i instituiile legate de acestea (de exemplu, familiile membrilor lor) se ateapt i accept
ca puterea s fie distribuit inegal;
Individualism contra colectivism, care reprezint msura n care indivizii sunt integrai n grupuri;
Masculinitate contra feminitate, care se refer la modul de distribuire ntre sexe a rolurilor n cadrul
societii. Studiile au relevat c valorile pe care la mprtesc femeile din diferite ri (modestie,
accentul pus pe calitatea vieii i pe intuiie, lips de apreciere) difer mult mai puin dect cele
mprtite de brbaii din rile respective (rolul deosebit al aprecierii, competiiei, ncrederii n sine i
spiritului hotrt);
Evitarea / acceptarea incertitudinii, care se refer la tolerana societii pentru ambiguitate i
incertitudine respectiv msura n care membrii ei se simt bine sau ru n situaiile nestructurate, care
comport un grad ridicat de risc prin noutatea lor, caracterul lor necunoscut, surprinztor, diferit de ceea
ce este obinuit.

De asemenea, importante sunt dimensiunile culturale apreciate de C.Hofstede, pentru diferite ri, dintre
care o parte sunt prezentate n tabelul urmtor:


Tabelul 10.2

ara Distana
fa de
putere
Individualis
m/
Colectivism
Masculinitat
e/
Feminitate
Acceptarea/
Evitarea
incertitudinii
Canada Moderat Individualism Masculinitate
moderat
Acceptare
Marea
Britanie
Mic Individualism Masculinitate
moderat
Evitare
moderat
Frana Mare Individualism Feminitate Evitare
puternic
Grecia Mare Colectivism Masculinitate
moderat
Evitare
puternic
Italia Moderat Individualism Masculinitate Evitare
puternic
Japonia Moderat Colectivism Masculinitate Evitare
puternic
Mexic Mare Colectivism Masculinitate Evitare
puternic
Singapo
re
Mare Colectivism Masculinitate
moderat
Acceptare
Suedia Mic Individualism Feminitate Acceptare
SUA Mic Individualism Masculinitate Acceptare



11.3. Factorii de influen a culturii organizaiei

Cultura organizaiei se gsete sub incidena a numeroi factori exogeni i endogeni, dintre
care cei care exercit cele mai puternice influene sunt detaliai n continuare:

a) Factori externi

Cultura naional;
Cadrul legislativ;
Furnizorii i clienii;
Infrastructura tehnic i factorii tehnologici (difereniaz culturile organizaionale n industriile de nalt
tehnologie de cele de medie sau joas tehnologie).

b) Factori interni

Fondatorul organizaiei i liderii marcani ai acesteia pe parcursul vieii ei;
Modul de nfiinare, istoria i tradiiile organizaiei;
Dimensiunea organizaiei;
Modul n care se face recrutarea, angajarea i integrarea psiho-socio-profesional a personalului;
Perenitatea valorilor i practicilor specifice organizaiei.

11.4. Tipologia culturilor organizaiei

Principalele criterii folosite n clasificarea culturilor organizaiei sunt prezentate n
continuare:

a) Contribuia la performanele organizaiei, criteriu n funcie de care se disting:
- Culturi pozitive;
- Culturi negative;

b) Configuraia culturii, determinat dup tipare care amintesc de structura organizatoric, criteriu potrivit
cruia se pot identifica tipurile urmtoare:

-cultur tip pnz de paianjen, specific organizaiilor mici, celor sindicale i celor politice. Puterea
este concentrat la centru, reprezentat de o persoan care are rolul de iniiator i animator cultural;
- cultur tip templu, specific organizaiilor mari cu multe diviziuni structurale i mecanisme
birocratice;
- cultur tip reea, prezent n organizaiile ce desfoar activiti cu un pronunat caracter
creativ (cercetare i dezvoltare, proiectare);
- cultur tip roi, ntlnite n firmele de consultan tehnic, managerial, juridic, n cele de
publicitate, n asociaiile artitilor plastici, arhitecilor, designerilor;

c) Nivelul de asumare a riscului i viteza de reacie la schimbri
d) Tipul tranzaciei care leag un membru al organizaiei de aceasta

Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii c ntre organizaie i membrii ei au loc schimburi
de bunuri i servicii care trebuie s se desfoare potrivit unor reguli destinate s asigure satisfacerea
corespunztoare a ambelor pri. n raport cu aceste reguli, exist trei mecanisme i, implicit, trei tipuri de
culturi care pot fi identificate in cadrul organizaiilor:

- culturi bazate pe mecanismele pieei, respectiv pe ncheierea unui contract ntre organizaie i
membrii ei, n care se precizeaz preul tranzaciei; mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi
folosit dect ntr-un numr restrns de situaii;
- culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe ncheierea unor contracte formale care
stipuleaz raporturi ierarhice precise i modaliti riguroase de control al activitilor salariailor;
- culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze n care controlul formal este
nlocuit cu o cultur comun ale crei obiective converg cu cele ale organizaiei, prin aceasta
interesele membrilor fiind protejate.

11.5. Dimensiunile culturii organizaionale

ntre organizaii exist diferene mici ntre valorile promovate, care provin, n majoritate, din
cultura naional, i diferene semnificative ntre practicile specifice, adic ntre simbolurile,
eroii, istoriile i ritualurile aparinnd culturilor acestora.

Analiza pe baze experimentale a diferenelor dintre practicile specifice diferitelor organizaii a condus la
identificarea a ase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor organizaiei:

1. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate

Dimensiunea trebuie privit n relaie cu gradele de omogenitate pe care o promoveaz cultura
organizaiei: n organizaiile orientate spre procese exist o gam larg de percepii ale membrilor acestora cu
privire la practicile specifice lor; n schimb, n organizaiile orientate spre rezultate percepiile tuturor membrilor
lor sunt aceleai.

2. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariai
3. Orientarea profesional / orientarea provincial

Orientarea profesional semnific preuirea deosebit a membrilor organizaiei cu nalt calificare, care
se identific cu profesiunea lor; orientarea provincial nseamn o viziune mult mai limitat asupra misiunii
organizaiei i modului de desfurare a activitii acesteia.

4. Viziunea deschis / nchis specific abordrii problemelor

Dimensiunea privete modul n care se realizeaz comunicaiile interne i externe ale organizaiei
precum i tolerana acesteia fa de noii venii n domeniul specific de activitate.

Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristic organizaiilor performante, capabile s
nfrunte cu succes alte organizaii cu profil similar i s se adapteze rapid i eficient schimbrilor produse n
mediul lor de existen i de aciune.

5. Controlul riguros/slab al desfurrii activitii

Dimensiunea de refer la gradul de formalizare i de rigurozitate a standardelor, normelor i procedurilor
care guverneaz desfurarea activitii n cadrul organizaiei. n unele industrii chimic , farmaceutic,
bancar este necesar un control riguros, n timp ce n altele firme de consultan, organizaii de cercetare,
agenii de publicitate este indicat un control slab.

6. Abordarea normativ/pragmatic

Dimensiunea reflect modul de abordare rigid sau flexibil a mediului de aciune al organizaiei
ndeosebi a clienilor ei.

12. Managementul echipei de proiect

12.1. Aspecte generale

Proiectul reprezint un ansamblu coerent de:

- resurse (umane, materiale, financiare etc.)
- aciuni efectuate n baza unor reguli;
- metode de lucru, tehnici;
- principii prestabilite n funcie de obiective.

Orice proiect are un management specific orientat pentru atingerea obiectivelor stabilitate. n cadrul
managementului de proiect o component semnificativ este reprezentat de managementul echipei de
proiect.

12.2 Activiti specifice ciclului de via al unui proiect

concepte i propuneri de lucru (faza de precontract);
definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnrii contractului);
iniierea proiectului (alctuirea echipei, nceperea efectiv a lucrului);
livrarea i controlul calitii proiectului (desfurarea efectiv a proiectului, monitorizare, control);
nchiderea i evaluarea.

12.3. Managerul de proiect coordonatorul (PM)

Persoana desemnat sau aleas care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i
completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. (adopta decizii si initiaza actiuni prin care
influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane).

Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de
manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management.

Stilul de manager const in modul de utilizare a cunotinelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu
subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munc.

OBS!
n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate
delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii.
Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa
managerului de proiect.

12.4. Rolul i calitile managerului de proiect

n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s devin manageri ai situaiilor de excepie,
ntruct totdeauna exist o mulime de surprize / riscuri, chiar n proiectele mici.

Orice proiect se caracterizeaz printr-o multitudine de situaii permanent noi sau actualizate n funcie de
evoluia mediului i a etapelor proiectelor. Acestea genereaz discontinuiti dar i situaii permanent noi cu
probleme noi.

Un bun manager de proiect economisete bani prin controlul resurselor costisitoare (oameni, bani,
echipamente).

Principalele atribuii ale unui manager sunt:

- s planifice;
- s organizeze;
- s coordoneze;
- s controleze;
- s conduc.
. Sarcinile principale ale managerului de proiect:
- stabilirea obiectivelor proiectului;
- mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite;
- urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp i a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanent.

Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:

deine cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este o persoan de aciune;
este un bun constructor i conductor de echip;
are capacitatea s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea bugetului;
este orientat ctre beneficiar.

12.5. Alctuirea echipei de proiect

Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O
corect decizie de angajare e absolut necesar n primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei
o a doua ans pentru corectarea greelilor

Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competena profesional n raport cu obiectivele
propuse prin proiect.

La formarea unei echipe este util s se ntocmeasc o fi care s conin:

- denumirea activitii proiectului;
- calitile / calificrile / aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.) necesare pentru a desfura acea
activitate i posibilele persoane potrivite avute n vedere.

Managementul echipei de proiect presupune identificare numrului potrivit de persoane cu calificare
potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizrii obiectivelor proiectului prin achiziionarea,
meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni
abili, talentai i motivai reprezint o parte important a managementului echipei.


OBS!!!

1. Trebuie totodat inut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane l necesit, locul de
unde provin persoanele respective.
2. De multe ori ns echipa trebuie constituit din oamenii care deja exist disponibili sau care trebuie
neaprat folosii.
3. Echipa ideal termin munca la timp i ncadrndu-se n buget, avnd nevoie de puine indicaii din
partea PM.
4. O echip slab necesit un management substanial din partea PM.

Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor angajailor. Nu este
att de important includerea unui stat de plat, ct i abordarea unor probleme legate de structura salariului
n funcie de competiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea salariailor
la profit etc. Poate fi interesant i comentariul asupra modului n care va evolua politica salarial pe viitor.

Servicii auxiliare cuprind prezentarea canalelor de obinere a unor servicii de consultan de
calitate (cabinete de avocatur, de consultan financiar-contabil, secretariat, advertising etc.) ce duce la
mrirea ncrederii n afacerea dumneavoastr i n capacitatea firmei de a atrage adevratele valori n
activitatea sa.


12.6. Rolurile interpersonale ale P.M.

PM trebuie s fie capabil:

- s rezolve disputele din echip;
- s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei;
- s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe
parcursul desfurrii proiectului;
- s construiasc relaii pozitive interpersonale cu deintorii de interese.

12.7. Roluri informaionale ale PM - cerine

Scopul: meninerea informate a tuturor participanilor la proiect.

- s programeze i s conduc edinele echipei;
- s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
- s comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea proprie asupra proiectului;
- s rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la informaiile primite privind rezultatele i
calitatea proiectului.

13. Deciziile managerului de proiect

1. Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a nenumrate decizii.

2. Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia msuri, i n funcie de consecinele acestor
decizii:

- s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;
- s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere;
- s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;
- s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i
depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).


14.Rolul echipei de proiect pe diferite faze ale proiectului


14.1. Controlul proiectului

Din nefericire nu totdeauna membrii echipei i vd de treab contiincios, aa nct
proiectul nu poate fi lsat pe pilot automat, fr un control i o coordonare.

Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii a cheltuielilor salariale n raport cu veniturile
obinute din afacere. La demararea afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat
fiind faptul c la acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine beneficii. Prin urmare,
trebuie s se planifice exact data i modul n care se vor realiza angajrile.

Pentru a urmri desfurarea proiectului urmtoarele lucruri trebuie supravegheate la orice proiect,
indiferent de complexitatea lui:

- stadiul lucrrii comparat cu cel planificat;
- volumul lucrrilor terminate;
- calitatea lucrrilor efectuate;
- costurile i cheltuielile, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucreaz la proiect i a celor implicai n acesta (inclusiv clienii i
conducerea);
- coeziunea i cooperarea membrilor echipei.



14.2. Managementul conflictelor

Sursele cele mai obinuite ale conflictelor sunt:

- incompatibilitate privind scopurile proiectului (nenelegerea lor de ctre angajai sau diferene ntre
scopurile proiectului percepute de ctre manageri i cele percepute de ctre angajai);
- lipsa specificrii detaliilor privind desfurarea activitilor;
- graficele de timp;
- angajarea personalului i alocarea resurselor;
- incertitudini de natur tehnic;
- incertitudini privind rolul i atribuiile fiecruia;
- costurile i bugetul;
- probleme de personalitate.

14.3 .Managementul schimbrii

Odat cu apariia unei schimbri, PM trebuie s in cont de urmtoarele:

- oamenii rezist schimbrilor;
- cnd este vorba de schimbri care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei clar i deschis,
din timp, nu n ultima clip;
- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbrii i nu este bine s fie nvinuit cineva pentru apariia
acesteia (chiar daca acesta este adevrul);
- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse la cunotina
tuturor n mod clar;
- membrii echipei trebuie asigurai de sprijinul propriu al PM, chiar dac asta nseamn timp investit n
discuii.

14.4 Comunicarea n cadrul proiectului

Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:

- comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
- comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;
- comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri, cum ar fi
contractorii, furnizorii sau consultanii.

14.5 Rolul managerului de proiect la finalul unui proiect

- S aib o ntlnire cu deintorii de interese pentru a obine aprobarea lor final asupra proiectului;
- S ncheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experii/ consultanii i clienii;
- s transfere responsabilitile ctre alte persoane / instituii / organisme, dac este nevoie;
- S reangajeze personalul ctre alte prioriti sau proiecte.
- S elibereze resursele (materialele i echipamentele) astfel nct s poat fi disponibile pentru alte
lucrri/proiecte.
- S ntocmeasc un raport financiar final al proiectului (acesta include costurile totale, plata facturilor
i nchiderea bilanurilor contabile);
- S documenteze rezultatele proiectului i s fac recomandri pentru viitor, astfel nct proiectul s
poat fi folosit ca o baz de date pentru ctigarea experienei.


Primul lucru pe care trebuie care trebuie reinut este c ntre o afacere bun cu manageri mediocri
i una mediocr, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege ntotdeauna pe ultima.

Pentru a nu diminua ansele n ochii finanatorilor este bine s ncercai s evitai urmtoarele
greeli:

S v bazai pe prieteni, cunotine sau rude fr niciun fel de experien, plasai n posturi-cheie.
S considerai c succesele anterioare n alte domenii de activitate v vor asigura succesul n
aceast afacere.
S prezentai o filosofie managerial de tipul one-man-show. Investitorii tiu c un singur om nu se
poate preocupa de toate problemele aprute zi de zi, asigurnd totodat i premisele dezvoltrii
afacerii.
S ncercai atragerea de manageri de top fr o implicare a acestora n structura acionarului.
S lsai neocupate posturi-cheie n cadrul echipei de management.
S euai n crearea unui consiliul de consultani, n condiiile n care dimensiunea afacerii v-ar
solicita-o.

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrarii afacerilor, chiar dac
cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se practic de mult vreme. De
exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de pregtire profesional, lucreaz din greu multe ore
pe zi, superiorii le evalueaz performana iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control,
vnzare i altele. Toate aceste activiti ocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt foarte
ocupai. Managementul performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste
activiti produc rezultate. Cursurile de pregtire profesionala, naltul angajament n ndeplinirea sarcinilor
sau multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiii pentru
obinerea rezultatelor.

Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea rezultatelor, de
exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Accentul este mutat de
pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.

n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n orice alte
momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit oblig firmele s fie foarte
atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn competitive. n plus, este nevoie ca toat
lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze eficace, adic s
realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci cnd toate
rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale organizaiei continu s fie n
concordan cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera.
Atunci putem spune c organizaia i parile ei componente sunt performante.

15.1 Cadrul conceptual al managementului performanei

Managementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd practici
normale de management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual
include termeni cum sunt: managementul performanei, performan, organizaie
performant.


15.1.1 Definiia managementului performanei

Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de
durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor
(Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).

Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confrunt
organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl i privitor la direcia
general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen mediu i lung. De altfel,
instituirea oricrui program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea,
obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele planificrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate
apoi procese de evaluare i de msurare a performanei.

Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz n activitatea
ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia ntreprinderii, dezvoltarea
angajailor, managementul calitii totale etc. (Hartle, 1995). Putem vorbi att de integrarea pe vertical, ct
i pe orizontal.

Integrarea vertical se realizeaz prin corelaia ntre strategia economic, pe de o parte, i planurile i
obiectivele de performan pe care i le propune ntreprinderea, pe de alt parte. La nivel de echip sau al
individului se convin obiective care s susin realizarea scopurilor organizaionale. Procesul de aliniere
poate fi unul n cascad, astfel nct obiectivele s decurg de la vrf iar la nivelul fiecrei echipe sau
angajat individual s fie definite n lumina celor de nivel superior. Dar procesul trebuie s fie i ascendent,
angajailor i echipelor oferindu-li-se posibilitatea de a-i formula propriile obiective, n cadrul general
determinat de scopurile i valorile organizaiei. Este esenial ca obiectivele s fie stabilite de comun acord,
iar nu pe cale ierarhic, ceea ce reclam un dialog sincer i deschis ntre manageri i subordonaii lor.

Integrarea orizontal vizeaz corelarea obiectivelor privind performana cu strategiilor din diverse
pri componente ale ntreprinderii.

Performana este unul dintre termenii chei foarte vehiculai n administrarea afacerilor; toate firmele
ncearc s ating un maxim de performa. Totui, nu exist o interpretare unanim acceptat a acestui
termen, coexistnd puncte de vedere diferite privitor la ce nseamn i la ce confer caracterul unei firme
de a fi performante.

15.1.2 Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante

Performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportament.

Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana prin rezultat (deosebit de bun). Aceast
accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. Astfel, Kane (1996) arat c performana este
un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin i alii (1995) subliniaz c performana trebuie
definit ca sum a efectelor muncii". Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt
importante deoarece acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia
clientului i permite atingerea indicatorilor economico-financiari ateptai.

Performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz organizaiile,
echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, Campbell (1990) consider c performana este
un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi afectate de
factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect performana individual sau a echipei.

O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care scrie:

Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la performer
i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a
unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus
pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.

Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat i msurat att cu
referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul
muncii).

n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea concepte i abordri
variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente:

Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast accepiune, o
ntreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002);
Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite
capacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998):
Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern,
rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor clienilor) i, n
acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea rspunde acestor presiuni.
Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura
resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective.
Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei;
Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s sporeasc
serviciile aduse clienilor i consumatorilor.

La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a modifica n sens
pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea partenerilor firmei etc.

Performana firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003):

Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii;
Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite obligaiile
financiare pe termen scurt;
Calitatea programelor manageriale;
Creterea organizaional, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe bunuri i
servicii.

15.1.3 Beneficiile managementului performanei

Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la organizaie, echipe
i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordare sistematic pe baza unor procese
permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor, n concordan cu obiectivele sale
strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei
i la asigurarea performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate.

Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face afaceri, n general:

Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un
mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul superior i toi
factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.);
Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de planificare i
evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale implicrii, exist i alte
mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru mbuntirea performanei.
Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme cum ar fi cele
privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea recompenselor i
altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel
evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitate sau alte forme de favoritism.
Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal spre
scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai scurt, asigurarea unei
mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului.

Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i de evaluare a
personalului (Armstrong, 2004).


15.2 Programele de mbuntire a performanei

Un program de management al performanei semnific un cadru formal prin care se
definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de stabilire a
unor obiective de performan; prin msurarea performanei; prin colectarea i analizarea datelor
i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri de aciune.

Definiia de mai sus pune n eviden mai multe activiti integrate, ce se pot nscrie ntr-o curb a
performanei (fig. 1).

Elementele unui program de management al performnaei

Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1, urmtoarele elemente:

Stabilirea obiectivelor i standardelor;
Definirea unui sistem de msurare a performanei;
Convenirea responsabilitilor;
Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna;
Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i
obiective/standarde;
Deciderea unor aciuni corective

Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de management al
performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.

15.3 Bucla performanei

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor

n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul
realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip,
un angajat individual), acestea decurg din i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare.
De pild, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei n
ansamblu.

Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul
managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majore generale
pe termen mediu i lung ale organizaiei.

Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc mai departe
obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt:

Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i individuale pentru
obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n concordan cu obiectivele i strategiile
firmei;
Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente, echipe,
angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele
de performan, modul n care se msoar acestea.

Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe, indivizi -
cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce nivel (standard).

Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei

Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru
identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului viitor sau unde
lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un alt aspect demn de notat este c, potrivit
unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai
bine n lupta concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan
prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor
fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune.

Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face; orice
poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun
ceva despre importana msurrii rezultatelor.

Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s includ i
alte aspecte (Armstrong, 2004):

Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;
Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;
Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan;
Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care
lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective;
Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.

Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la nivel
organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni.

Etapa 3: Convenirea responsabilitilor

Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a
ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.

Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:

Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);
Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus pentru
atingerea rezultatelor);
Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru modul de
ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele i/sau asumarea
rspunderii pentru rezultate. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista.
Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei);
Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica sau
pedeapsa.

n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:

Personal n relaie cu sine nsui;
Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei;
A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de ndeplinit;
A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei,
departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie
ndeplinite dou condiii:

Existena unui mediul de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu adecvat, care s
determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt motivai i stimulai s i asume
responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele
convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe
obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri.

Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc de sus n jos,
pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea responsabilitilor
pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta
nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile,
de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti
permanent performana.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna

Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea
metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan pe parcursul
desfurrii activitilor de zi cu zi.

Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild:

Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul financiar,
rezultatele din producie, statistici de personal);
Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de
perfecionare, cursul valutar)
Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s fie
corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau comportamente
observate.
Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de
ntrebri, focus grup.
Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru
efectuarea de analize chimice);
Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.

Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea
acestei activiti de o serie de considerente:

datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat;
datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi;
nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou motive: n
primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar, n al doilea
rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte,
ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni.
datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi furnizate n
mod regulat.

Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective

Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese
anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia
fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru comparea ntre
realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple:

- nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o apreciere
vizual rapid a variaiei;
- nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;
- Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei efective la
sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost de 200
de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia este de 20%.

Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective

Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. n acest caz,
bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate.

Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprin aciuni, care
dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot fi grupate n dou
categorii:

- Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei c acestea
nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbat suficient de mult datele iniiale ale
problemei.
- Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se
mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colctarea datelor despre
rezultate.

Exprimarea msurilor i metode de msurare

Msurile pot fi bazate pe ieiri, n sensul general al furnizrii de servicii i calitate clienilor interni i
externi i n sensul particular al volumelor, produselor, serviciilor presate, vnzrilor etc.

Msurile pot fi de asemenea bazate pe intrri - ceea ce oamenii aduc n rolurile n munc pe care
le ocup sub forma cunotinelor, aptitudinilor i competenelor. Aceste msuri identific nivelurile de aport
prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se face referire la diferite modaliti prin care
sunt definite competenele n cadrul organizaiei (subiectul competenelor va fi tratat n seciunea
urmtoare).

Un model mixt de management al performanei este preocupat att de intrri, ct i de ieiri.

n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele categorii:

Financiare: venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru
acionari, costuri etc.
Ieiri: uniti produse, materiale procesate, facturi noi, numr de contracte noi ncheiate cu
clienii etc.
Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbri n comportamentul clienilor interni sau
externi, finalizarea complet a unei lucrri sau proiect, nivel de acceptare a unui serviciu,
inovare etc.
Reacie: apreciere din partea altora (colegi, clieni interni, clieni externi etc.)
Timp: viteza de rspuns, realizrile comparate cu graficele de termene, timpii de aducere pe
pia, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor restante etc.

Aceste msuri pot fi exprimate n mai multe feluri, de pild prin numr (de cte ori are loc o realizare),
proporii (raportul dintre numrul real i numrul posibil de realizri), procentaje sau impact financiar (al
obinerii sau ratrii unui rezultat).
Practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode de msurare a
performanei organizaionale. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt:

Modelul Balaced Scorecard (BS). Conceptul, avnd dou componente BS personal (BSP) i BS
organizaional (BSO), a fost introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton. BSO identific
mai multe dimeniuni ale organizaiei, reprezentnd zone n care organizaiile trebuie s obin
rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. n funcie de tipul ntreprinderii,
dimensiunile eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne, cunotinele i
nvarea, calitatea serviciului, cota de pia etc. Kaplan i Norton se opresc la patru dimensiuni
fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinat afacerea organizaiei.
Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie:
Aspectul financiar : sntatea sa financiar. Cum vd acionarii compania? Ce nsamn
compania pentru acionari?
Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii compania? Ce nseamn ea pentru clienii
notri?
Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare ale afacerii
pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface
continuu clieni?
Cunotine i nvare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a nva.
Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s
comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?
Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include mai multe
elemente corelate (fig.2). Astfel se consider c rezultatele afacerii trebuie s fie: (1) satisfacia
clienilor (ce anume realizeaz compania n privina satisfaciei clienilor externi), (2) satisfacia
oamenilor (personalului), (3) impactul asupra societii (satisfacerea nevoilor i ateptrilor
comunitii locale, naionale i internaionale n general). Un rol decisiv n obinerea acestor
rezultate l joac conducerea, echipa executiv i ceilali conductori, care impulsioneaz
politica i strategia firmei, managementul resurselor umane i felul n car compania gestioneaz
eficient resursele.


15.4. Evaluarea performanei personalului

Evaluarea personalului se refer la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul
determinrii potenialului i necesitilor sale de dezvoltare, precum i a stabilirii direciilor de
mbuntire a realizrilor. Justificarea acestei activiti este c atunci cnd oamenii tiu ce se
ateapt de la ei, performana lor crete. Ca urmare, este util s se discute ntre toate prile
interesate aspectele privitoare la performan.

Evaluarea anagajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante n
privina destinului acestora, n calitate de oameni angajai n munc, dar i pentru organizaie. Astfel, pot fi
documentate decizii legate de orice aspect al performanei, aciuni de mbuntire, creterea salariilor,
promovarea.

Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format din mai multe
etape:

Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se ateapt s
fac angajatul, n baza fiei postului; (2) ce se ateapt de la ei s ating (obiective i
standarde); (3) ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat face (calificri i
competene). Unii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului (rezultate i cerine de
competen ale angajatului) i acord de performan implicnd ideea de convenire de comun
acord ntre angajai i superiori a aspectelor legate de performan (Armstrong, 2001).
Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de msurarea
performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele.
Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei desfurat n
cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care, mai departe, devine
baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l definete Armstrong (2001) i a
planului de dezvoltare personal.
Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului).

Fiecare dintre aceste etape poate da natere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului eueaz
adesea din cauza informrii incomplete i din timp a angajailor privitor la ceea ce se ateapt de la ei (cu
alte cuvinte, eecul este n zona acordului (contractului) de performan dintre subordonai i superiorii lor).
Alte probleme pot surveni din deficienele de procedur, sistemice sau, pur i simplu, ce in de persoana
evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un superior poate s evalueze cu un calificativ maxim toi
subordonaii, chiar dac muli dintre ei obin rezultate neatisfacatoare. n sfrit, probleme pot fi generate i
de modul necorespunztor n care este pregtit i se desfoar interviul de angajare.

15.4.1 Planificarea evalurii

Planificarea evalurii se refer la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate, obiectivelor,
standardelor i ateptrilor de competen.

Definirea fiei de post. Domenii-cheie de rezultate

Planificarea evalurii are ca punct de pornire fiele de post. Totui, acestea nu sunt suficiente pentru
a clarifica ce se ateapt de la angajat, din cauz c ele vizeaz nu o persoan individual, ci un grup de
posturi similare. De pild, o fi de post poate fi valabil pentru toi directorii comerciali, incluznd formulri
generale de genul: coordoneaz echipe de vnzare sau este responsabil pentru toate activitile de
marketing ce privesc produsele departamentului. n acest mod, ele nu sunt suficient de precise pentru
pentru a se aplica unui anumit director comercial supus evalurii performanei. Superiorii pot atepta de la
acesta, de exemplu, s vnd personal mrfuri n valoare de cel puin 500000 RON pe an sau s asigure
un grad ridicat de satisfacie pentru membrii echipei de vnzri.

Prin urmare, pe baza fiei de post, n scopul evalurii, prile implicate subordonaii i superiorii
convin asupra sarcinilor principale de ndeplinit de ctre posesorul postului. n principiu, numrul acestora
este meninut redus opt-zece sarcini principale numite i domenii-cheie de rezultate (Armstrong, 2004);
lor li se asociaz obiective i standarde.

Descrierea domeniilor de rezultate (sarcinilor principale) nu intr n detalii, ci se rezum la exprimri
succinte, de regul, o singur propoziie. Ca stil, se recomand ca aceasta s nceap printr-un verb de
aciune i s explice de ce trebuie ndeplinit sarcina:

- Rspunde la ntrebrile despre conturile clienilor, pentru a asigura meninerea standardelor
privind atenia acordat clienilor.
- Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului.

Definirea obiectivelor i standardelor

Obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performan ce trebuie atins.
Prin urmare, obiectivele descriu intele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul
unei perioade de timp, de ctre angajaii individuali. Ele pot fi expimate n termeni de rentabilitate, producie
realizat, volum prelucrat, volum de vnzri, nivel de prestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea
procentului de rebuturi.

Obiectivele trebuie s ndeplineasc cerinele uzuale de a fi SMART:

- Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles);
- Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent);
- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s se alinieze
elurilor organizaionale);
- Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).

Exemple: obiectiv exprimat ca rezultat n termeni de volum de vnzri: realizeaz vnzri de 1 milion
de lei n semestrul 1; obiectiv exprimat ca int de mbuntire a performanei: crete cifra de vnzri cu
8% n urmtoarele 12 luni.

Obiectivul SMART face referire la nivelul de performan ce trebuie atins, ceea ce definete un
standard. n exemplele prezentate, prile au convenit c nivelul de vnzri de 1 milion de lei reprezint
standardul de performa pe urmtorul semestru (semestrul 1); la fel creterea cu 8% a cifrei de afaceri pe
12 luni. Pentru una dintre sarcinile cheie menionate anterior - Menine moralul echipei de vnzare la un
nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului standardul poate fi convenit pe baza unor studii n
domeniu, de pild cele care dovedesc c o fluctuaie sub 10% a forei de vnzare este normal i denot
un bun nivel al moralului echipei. Astfel, reducerea fluctuaiei forei de vnzare sub 10% n anul urmtor
poate fi considerat de ctre pri ca fiind un standard abordabil.

Definirea cerinelor de cunotine i competene

n etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul, aptitudinile ce i
sunt necesare i care sunt comportamentele adecvate pentru ndeplinirea fiecreia dintre domeniile de
rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un singur concept, cel de competen, larg utilizat
n contextul managementului performanei.

Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente, cum ar fi:

Cunotinele despre realiti concrete sau proceduri, fie tehnice (cum se repar un calculator
defect) sau interpersonale (cum se ofer un feedback);
Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comporta sau a reaciona
ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres);
Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau observabile (ex.:
ascultarea activ);
Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul, valorile individului.

Se pot distinge mai multe tipuri de competene. n primul rnd, trebuie fcut distincie ntre cele
generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o ocupaie (ex.: competene
manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizaie sau pentru o familie de posturi
nrudite (ex.: pentru personalul de vnzare). Cele din a doua categorie se refer la competene valabile
pentru un rol individual (al persoanei evaluate).

n al doilea rnd, competena poate fi de limit i de performan, adic minimul pentru executarea
sarcinii de munc i, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare.

Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluare poate porni de
la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante pentru persoana evaluat pentru a-i face
bine munca?. Pentru facilitarea rspunsului la aceast ntrebare pot fi folosite diferite liste de competene
asociate unor familii de posture. Cea de-a doua ntrebare cheie este: Pentru fiecare aspect al
comportamentului, cum putem ti dac s-a procedat corespunztor?.

Astfel, voina ncreztoare i asertiv de a reui se caracterizeaz prin:

Atitudinea decis, chiar i n situaii tensionate, asertivitate i realism n susinerea argumentelor
proprii, siguran de sine, capacitatea de a nltura obstacolele fr a se mpiedica de ele;
Asumarea i susinerea unor opinii clare i precise, hotrrea de a se face auzit, capacitatea de
a riposta n for dac este atacat;
Capacitatea de a se abine de la judeci atunci cnd are dubii, dar fermitate pe poziii n privina
chestiunilor importante; capacitatea de a cuta un compromis constructiv;
Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparial de coordonare, n loc de a-i impune
propriile idei;
Capacitatea de a nu se cala pe opiniile proprii, acceptarea prerilor grupului, capacitatea de a
permite observaiilor critice sau impedimentelor s-i modifice inteniile.

Descrierea competenelor se poate realiza prin variate modaliti, cum ar fi cadre normative, ce includ
competene generice asociate unei familii de posturi (ex.: pentru manageri, ageni de vnzare), scheme ce
includ domenii de competen i exemplificri ale acestora pentru anumite posturi (ex.: director resurse
umane), profiluri de competen, cuprinznd indicatori pozitivi i negativi.

O schema de competen pentru poziia de director de resurse umane, ce cuprinde 7 domenii de
competen manageri. De exemplu, un prim domeniu este capabilitatea strategic, cruia i se asociaz
comportamentele: caut s se implice i contribuie la formularea strategiei economice; are o viziune
startegic bine definit asupra modului n care funciune de RU poate s suin aplicarea strategiei
economice; nelege factorii care determin succesul ntreprinderii i implicaiile acestora pentru strategia
de RU; concepe i realizeaz strategii de RU integrate i corelate logic. Alte domenii de competen sunt:
cunoaterea aspectelor economice i culturale ale mediului organizaional; eficacitate organizaional;
consultan intern; asigurarea serviciului; calitate; dezvoltare profesional continu


Un studiu realizat n 1996, pe baza unui sondaj n mai multe organizaii din Marea Britanie, a
evideniat 10 comportamente cerute de ntreprindere pentru aceast poziie. Exemplificm primele 6 dintre
acestea:

Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n scris;
Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i capacitatea de a fixa i
ndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta permanent ci d embuntire
a performanei.
Concentrarea pe client Grija manifestat permanent pentru n protejarea intereselor clienilor interni
i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor sunt ndeplinite sau depite.

Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei, demonstrnd o
nelegere deplin a rolului care s ecuvine ndeplinit ca memebru ntr-o echip.Planificarea i organizarea
capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd resursele necesare pentru ndeplinirea
acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare pentru obinerea unui rezultat final definit.

Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent i de a explora
ocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile economice ale organizaiei i de a cuta
constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate activitile organizaiei.


15.4.2 Msurarea performanei angajailor

Prin stabilirea stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie
realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s convin cum vor ti
cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, este necesar s se determine
modalitile adecvate de msurare a performanei. n acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii)
ncadrabile n categorii menionate n seciunea anterioar: financiare, ieiri, impact, reacii i timp.

Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei angajailor,
de care este bine s se in seama:

- Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora;
- Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd s fie inute
responsabile pentru aceasta);
- Msurarea s fie obiectiv i observabil;
- S existe date disponibile despre performana realizat;
- S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a celor
existente.
Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional cteva
foarte valoroase:
Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i calitative
ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor,
suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen, de la
cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament,
o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: (1) una pentru cei mai buni
angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege
cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este
aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua
list. Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-
se pe locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n
acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare.
Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac
distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament.
Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracterististic, se compar un angajat n pereche cu
fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta fiind notat
cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai
performant pentru trstura respectiv.
Distribuie prestabilit - Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, de
pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat
este este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe o bucat de
hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), att
pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei.
Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru c
produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat.
Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se nregistreaz
progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.

Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza unor
probleme, cum ar fi:

Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat de
insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unor interpretri diferite. Din
acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva
propoziii.
Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase
influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz o alt
caracteristic (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul subordonailor percepui de
superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi) fa de el sau ea; de exemplu, cei mai puin
prietenoi primesc un calificativ inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici
(calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen,
pentru a se putea corecta.
Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare,
astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie.
Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie mai
ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite poate fi o cale
bun pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de
vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.

n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme poteniale, ca un
prim pas n efortul de a le nltura.

15.4.3 Discutarea performanei

Cine efectueaz evaluarea

O chestiune important este cine s fie persoana sau persoanele care s realizeze evaluarea
angajailor. n aceast privin pot exista mai multe opiuni:
Superiorul ierarhic Managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i apreciere
performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazeaz pe munca
acestora.
Colegii Performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda are capacitatea de a
indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare; pe de alt parte, o problem este
tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altora calificative superioare.
Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din managerul
imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana perosanei respective). Folosindu-se
mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului de obiectivitate.
Auto-evaluarea Chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a evalua subordonaii
si, este posibil s existe i practica efecturii unei auto-evaluri de ctre fiecare dintre acetia din urm.

Autoevaluarea

n ceea ce privete ultima abordare, chiar dac nu este o practic oficial, auto-evaluarea poate fi
benefic pentru individ: o cunoatere sistematic i onest a propriei performane reprezint o bun baz
att pentru interviul de evaluare, ct i pentru dezvoltarea carierei. Din acest motiv, prezentm mai jos
cteva linii directoare pentru angajatul care ntreprinde n mod oficial sau informal - un asemenea
demers:

- nelegerea fiei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (n cazul unor neclariti va discuta cu
superiorul);
- nelegerea ateptrilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adic a obiectivelor i
standardelor. n mod normal, n-ar trebui s existe dificulti n aceast privin, ci fiecare din obiective i
standarde ar fi trebuit s fie rezultatul acordului dintre prile implicate. Totui, dac nu se ntmpl aa
iar n multe ntreprinderi, mai ales cele mici, chiar nu se ntmpl este util ca angajatul s clarifice
ateptrile prin discuii cu superiorul direct.
- Consultarea descrierilor competenelor existente n firm. Dac acestea par destul de abstracte i
neclare (ex.: spirit de echip, creativitate) este bine s fie clarificate cu superiorii (n principiu acetia ar
trebui s fie dispui s poarte asemenea discuii, dei este posibil ca unii dintre ei s nu aprecieze aceste
preocupri).
- Efectuarea unor bilanuri proprii periodice (ex.: lunar), trecndu-se n revist progresele referitoare
la obiective, standarde, competene, precum i succesele i eecurile. Este bine, de asemenea, ca
angajatul s reflecteze asupra cauzelor i ale unora i ale celorlalte, ceea ce i poate permite s descopere
cum trebuie s acioneze pentru corectarea erorilor sau cum s construiasc mai departe pe succese, ce
modificri de comportament s fac etc. Eventual poate determina ce nevoie de instruire sau ajutor i
consiliere are.
- Reexaminarea bilanurilor pariale naintea discuiei periodice privind evaluarea cu superiorul
ierarhic.

Pregtirea pentru interviul de evaluare

Pentru pregtirea interviului de evaluare sunt trei activiti majore de ndeplinit de ctre evaluator. n
primul rnd trebuie colectate i analizate date. Principalele surse sunt: fia de post, comparaia dintre
rezultatele efective i standarde, evalurile din perioadele anterioare. n al doilea rnd, trebuie pregtii
subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare. Acetia trebuie anunai cu cteva sptmni
nainte despre data susinerii acestuia, astfel nct s aib timp s analizeze problemele, s pregteasc
eventuale ntrebri i comentarii. n al treilea rnd trebuie ales locul i precizat durata acestuia. Locul va fi
ales astfel nct s permit desfurarea unor discuii scutit de ntreruperi din partea altor persoane sau din
cauza telefoanelor. Durata trebuie fixat astfel nct s se poat desfura ntr-un ritm normal, fr a grbi
lucrurile. n general, interviurile pentru personalul operativ dureaz mai puin dect cele pentru cadrele de
conducere.

Conducerea discuiilor

Obiectivul interviului de evaluare este identificarea planurilor i convenirea asupra lor.

Aceasta nseamn, ns, implicit efortul de a cldi pe performanele bune i depirea problemelor de
performan. Cu alte cuvinte, discuia este orientat spre viitor, dar planurile se bazeaz pe analiza
realizrilor din trecut.

Discuiile de evaluare nu se refer la emiterea de judeci, fie pozitive (laud) sau negative
(critic). Totui este posibil ca pe parcurs s se precizeze situaiile n care lucrurile au mers bine sau ru iar
cnd se fac asemenea meniuni, este important s se furnizeze prompt dovezile. Chiar i n aceste cazuri,
discuiile trebuie focalizate asupra ntrebrii de ce lucrurile au mers bine sau prost i ce se poate face n
privina respectiv.

n conducerea interviului ar trebui avute n vedere mai multe aspecte:

Stabilirea unui ton adecvat de la bun nceput. Pentru aceasta trebuie precizat cum se va
desfura i s se accentueze ideea c va urma o discuie n ambele sensuri.
Trecerea n revist a evenimentelor din ntreaga perioad, nu numai a celei recente. Cu aceast
ocazie pot fi recunoscute i aduse laude pentru realizri, dac este cazul, fr a exagera sau a
face comentarii lipsite de sinceritate. n cazul n care este necesar critica, aceasta trebuie s
fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii; n cadrul unei edine se va evita s fie abordate
mai mult de dou slbiciuni (deoarece exist o limit de acceptare a criticilor de ctre un
individ). Abordarea succeselor sau deficienelor privitoare la performan trebuie dominat ns
de maniera rezolvrii problemelor, nu pe emiterea de judeci (ca n recomandarea urmtoare).
Manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau slabe ale
angajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut sau din perioada
analizat nu reprezint o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre probleme iar dac
trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va
formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul nu vinzi destul (critica persoanei), ci referirea
se va face astfel: vnzrile au sczut (critica problemei).
Abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac se pun
ntrebri, nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri crezi c ar trebui s iei?). Un tip valoros de
ntrebri sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei (ex.: Ce-ar fi dac am organiza o
reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe
care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?).
n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord un plan de
aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm. Aici este bine s fie
dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect n toate zonele identificate (tabelul 1)


15.4.4 Gestionarea performanei pe parcursul anului

La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor sunt
concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este ns tratat
formal, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat uitrii iar managerii
continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor analizei. n sistemele reale de
management al performanei, interviul de evaluare continu s constituie o component important, dar nu
singura. O importan egal este acordat procesului continuu de gestionare a performanei.

Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare a
activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei, dezvoltarea
continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei.

Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt:

Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de performan,
acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal sunt documente elaborate la un
moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msur ce apar cerine i situaii noi. Pentru
aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vor discuta ceea ce au realizat deintorii posturilor, vor fi
identificate neajunsurile n realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i
vor fi convenite modificri de obiective i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune).
Gestionarea nvrii continue. n cadrul ntreprinderii, n afar de nvarea individual a fiecrui
dintre membrii si se poate vorbi i despre nvarea organizaional, bazat pe nvarea deliberat,
derivat din experien (Mumford, 1994). Aceasta nseamn un efort colectiv de a se trage nvminte din
problemele, dificultile i succesele cu care se confrunt oamenii n activitatea lor de zi cu zi.

Rezolvarea problemelor de performan. Acest demers urmeaz etapele tipice ale rezolvrii
problemelor. Astfel, n primul rnd trebuie ientificat i definit problema de performan de comun
acord ntre prile implicate. n continuare, n etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.:
angajatul nu a beneficieat de susinere sau ndumare adecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s
fac, nu a avut capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s fac). n
al treilea rnd se genereaz i se alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi aplicat de
angajat, de manager sau de ambele pri. Ea poate consta n o schimbare de comportament a
angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, n practic, foarte dificil de realizat, dar nu
imposibil), clarificarea cerinelor postului, dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii
se implic deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor). n continuare, n etapa a patra, sunt alocate
resursele necesare pentru aplicarea soluiei iar n etapa a cincea, se monitorizeaz performana i se
ofer feedback.



16.Motivarea resurselor umane

Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea
ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se
adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor,
recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i
lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesar
elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea
urmtoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivaionale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale;
d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i
subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea
variantei care va fi implementat;
e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz
aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer la crile
n care au fost publicate de ctre autorii lor):

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow);
modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer);
teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg);
modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland);
teoria ateptrilor (V. H. Vroom);
modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler);
teoria echitii (J. S. Adams);
teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke);
modelul ranforsrii (B. F. Skinner);
teoria atribuirii (F. Heider).

1. Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanelor
angajailor;

Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:

1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le
remedieze.

2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie
prin promovare, fie prin compensaii.

Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar
managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.

Obiectivele evalurii performanelor:

mbuntirea performanelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;
Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu
rezultatele evalurii;
Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi
Anexa 1, la finalul capitolului).

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de
scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii
predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri;

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea
simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post
si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exercitii de evaluare :

a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu
corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problema
i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt
utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali
membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia
candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.

d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite.
Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui
roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin.

e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul
c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast
problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe
pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie
prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.

g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior
ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Exemplu de program tip centru de evaluare:

METODE

CRITERII In - basket + interviu Realizarea i prezentarea unor analize + discuii libere in grup Simulri
de interviuri Interviu bazat pe criterii comportamentale

(cu un psiholog)
Exerciii de identificare

a faptelor

- Planificare i organizare x x
- Delegare x
- Analiza problemelor x x x x
- Rationament x x x x
- Persuasiune x x
- Ascultare x x
- Flexibilitate x x
- Cooperare x
- Rezistenta la stress x x x x
- Motivatie x x
- Initiativa x x x
TIMP 2h 1h 30min 1h 1h


Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de
evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt
convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt
urmtoarele:

1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri
trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an.

2. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.

3. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai
repede i fr dureri cu putin.

4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback,
ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare
consistente, echitabile i motivante;



Recompensarea angajailor

Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie
corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n
urma creterii productivitii.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin
mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor;
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc;
Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare:

Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii
randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:

a. salarizarea n regie ;
b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea n acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome,
medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita
intregul potenial productiv al angajatilor;

nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc;

organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a
criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea
cooperrii.

3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele,
sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct
ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare
periodice.



17. Meninerea resurselor umane

Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai
ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele
activiti:

1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a
muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea
cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)

2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru angajai,
consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de
nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile
individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic
deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este
important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de realitate,
ci de imaginea pe care o au despre ea.

Managementul stresului const n:

a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt:

- modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor);
- creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al timpului);
- permiterea adoptrii unui program flexibil;
- oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- mutarea angajatului;
- asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist ca
angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat).

b. Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin:

- oferirea de servicii de consiliere;
- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
- sport i activiti sociale;
- instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
- asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.

Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are
nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui s
cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin
rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajut clientul s:

1) identifice problema;

2) s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

3) s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.

O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz managementul
resurselor umane? n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi,
psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf
la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat,
care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot
pune n aplicare.