Management Comparat

CAPITOLUL X COREEA DE SUD

n cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincia major ntre succesul economic
al acestei ri fa de situai economic i nivelul de trai al Coreei de Nord; n esen este vorba
de dou rinaiuni ce au aceeai matrice cultural !religie" limb" istorie" tradiie" valori etc#$
ns" comparativ" difer numai sistemul politic aplicat%
&
' n Coreea de Nord funcioneaz un singur partid i se aplic principiile economiei
centralizate" ceea ce a condus" n circa o jumtate de secol" la o situaie economic
catastrofal" populaia fiind la limita subzistenei; ntre &(&)'&(*+ aceast parte a Coreei
a fost sub ocupaie japonez" similar cu partea de Nord a peninsulei" ceea ce a nsemnat
o anumit dezvoltare industrial i un anumit progres n ceea ce privete practicile de
management !Coreea de Nord% ,+ milioane locuitori" rat de cretere economic &',-
anual" .)- grad de urbanizare" apro/imativ &))) 0S1 213locuitor" resurse naturale
n lemn" crbune" magnezie" fier" aur etc#; fora de munc este relativ educat" se aloc
fonduri guvernamentale pentru cercetare n metalurgie" c4imie" farmaceutic" medicin"
te/tile etc#" ns rezultatele sunt modeste$;
' n Coreea de Sud funcioneaz pluripartitismul i se aplic principiile economiei
capitaliste" ceea ce a nsemnat" pe acelai interval de timp" un nivel ridicat de trai pentru
populaie i o poziie de invidiat n competiia global dintre ri; datele sintetice pentru
Coreea de Sud arat urmtoarele% apro/imativ +) milioane locuitori" 5'&)- rata anual
de cretere economic" 6,- grad de urbanizare" ,'*- rata anual a inflaiei" circa ()))
0S1 213locuitor ceea ce i asigur locul &7'&* ca putere economic la nivel mondial;
serviciile dein circa +7- din 213" urmate de industrie 8 7,- i agricultur ' +-; baza
strategiei macroeconomice de dezvoltare a rii a fost pus n anii .)" moment la care s'
a adoptata un vast program de restructurare socio'economic" ceea ce a nsemnat
privatizarea principalelor sectoare controlate de stat n industrie" finane i servicii"
dezvoltarea infrastructurii rutiere" feroviare i navale i o reform profund n educaie
prin care s'a dublat numrul de studeni; urmare a reformei educaionale invocate" circa
5)- din populaie urmeaz cursuri universitare" iar n anul ,))) e/istau 7++
universiti i circa 7"* milioane studeni; aceast ar investete circa ,"+- din 213
pentru 9&1 i are ca obiectiv propus s devin a aptea naiune a lumii n domeniul
te4nologic n anul ,),+#
&
:nderson S# 8 Business. The Ultimate Resource, ;loomsbur<" 3=C" =ondon" ,))," pag# &.+(
Management Comparat
:lturi de strategiile g>ndite la nivel macroeconomic" managementul
ntreprinderilorfirmelor coreene este unul dintre factorii ce e/plic succesele nregistrate de
Coreea de Sud n ultima perioad; n esen" managementul la nivel microeconomic s- a inspirat
profund din managementul nipon" cel american i cel european#
?ilosofia dominant n Coreea de Sud timp de apro/imativ + secole !sf>ritul sec# @A 8
nceputul sec# BB$"Confucianismul" i'a pus amprenta i asupra managementului
ntreprinderilorfirmelor coreene" mai ales prin sistemul su de valori i prin modelul
comportamental pe care l promoveaz aceast doctrin filosofic# n timpul ocupaiei
japoneze!&(&)'&(*+$" managementul coreean a fost influenat de principiilepracticile
managementului nipon; se poate afirma c o bun parte din succesul acestei ri n competiia
global se datoreaz CocupaieiD japoneze; n perioada imediat urmtoare celui de'al 1oilea
9zboi Mondial" companiilefirmele coreene au devenit receptive i la elemente ale
managementului occidental" mai ales din S0:# Sub aciunea acestui comple/ de factori s'a
conturat n Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de
management de tip K !K-type management$; ntre diverse caracteristici ale acestui tip de
management" sintetic amintim urmtoarele%
,
luarea deciziilor de sus n jos" ceea ce difereniaz procesul decizional fa de cel din
firmele nipone;
orientarea ctre armonie !inhwa$" ceea ce presupune o meninere sub control a
conflictelor dintre diverse grupuri din organigram;
fle/ibilitatea angajrii pe via" " ceea ce nseamn combinarea diverselor
te4niciraporturi contractuale i formarea a trei categorii de salariai% manageri
profesioniti" salariai permaneni i salariai temporari ;
recompense pe baz de vec4ime i rezultate" ceea ce face ca promovarea spre v>rful
piramidei s fie lent i apropie aceast procedur de managementul nipon;
loialitatea personalului" ce se c>tig prin construcia unor raporturi de ncredere ntre
individ i grupul structural de care aparine #
E/ist o serie de direcii n care managementul coreean" n ciuda influenelor i a
diverselor presiuni ctre sc4imbare" i'a conservat un anumit specific" direcii ntre care amintim
urmtoarele%
' organizarea structural;
' procesul decizional;
' managementul resurselor umane !M90$;
' strategiile corporaiilor#
,
;urdu E# 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6" pag# ,,5
,
Management Comparat
10.1. Organizarea structural n ir!ele su"#c$reene
Frganizarea structural reflect" ntr'o anumit msur" valorile culturii coreene" matricea
cultural a acestei ri" tipul de filosofiereligie predominant n plan social; pe fundamentul
cultural invocat" firmele coreene au aplicat treptat regulipractici proprii de management" practici
prin intermediul crora au reuit s se impun rapid n competiia cu Europa isau S0:#
ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud'coreene amintim%
7
un grad ridicat de formalizare" evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore"
mai ales de ordin financiar" necesit o multitudine de aprobri formale;
un grad nalt de centralizareconcentrare a autoritii la nivelurile superioare ale
organigramei" e/plicat ntr'o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene"
n majoritatea cazurilor" managementul nu este separat de patronat" proprietarii
afacerii particip>nd direct la conducerea companiei;
nivelurile ierar4ice din organigram sunt mai numeroase !piramida este mai alungit
i mai autoritar$" comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere"
organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaia din firmele
americane isau europene;
controlul ierar4ic vertical din partea compartimentelor funcionale !planificare"
financiar" de personal etc#$ este mult mai puternic dec>t n firmele nipone; se poate
vorbi de o dubl subordonare a unor compartimenteservicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
sarcinile individualezilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior
prin discuii directe cu subordonaii" n funcie de conte/t" i mai puin prin descrierea
postului; remarcm c organizarea de tip formal" autoritar" birocratic se
combinmi/eaz cu aspecte informale ce fle/ibilizeaz procedurile urmate zilnic;
organizarea informal joac un rol important n firmele sud'coreene" ca urmare a
faptului c majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri !chian$" de tipul unor
cluburi constituite pe criterii de afinitate isau pe baza relaiilor de rudenie;
remarcm c principiul Confucianismului se regsete n organizarea firmelor sud'
coreene" n sensul c individul rm>ne subordonat grupului" iar ntre diverse
grupuriclanuri apare o competiie puternic pentru a se impune n organizaie#
7
;urdu E# 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6" pag# ,,6; accentum ideea c" odat
trasat organigrama unei firme" ea condiioneaz ulterior diverse practicireguli din managementul zilnic" proceduri
cum ar fi adoptarea deciziilor" motivarea salariailor" stilurile de management practicate" comunicarea ntre grupuri
formale etc#; prin urmare" forma i tipul de organigram au o influen decisiv n succesulinsuccesul unei
companii" fie n cazul analizat" fie n general spus#
7
Management Comparat
:preciem c ncercarea de a nelege succesul companiilor sud'coreene n competiia
global" ncercarea de a nelege ce anume fac aceste firme n practica zilnic a afacerilor" se afl
doar ntr'un punct de debut atunci c>nd analizeaz tipul de organigram; alte aspecte precum
motivarea n M90" g>ndirea strategic pe timp de decenii" deciziile macroeconomice etc# sunt
deopotriv necesare n demersul invocat# Gotui" managementul de tip H amintit include anumite
preferine pentru designul organigramei% o form mai alungit a piramidei" un numr mai mare
de nivele ierar4ice" procedurireguli mai birocratice n organizarea formal# n cazul companiilor
mari i medii" cel mai adesea organigrama include urmtoarele componente%
:preciem c" n cone/iune direct cu tipul de organigram al firmelor sud'coreene" un
alt subiect distinct prezint o anumit relevan" anume faptul c fiecare companiefirm
semnificativ se afl sub controlul unui numr restr>ns de fondatori i membri ai familiei; alturi
de acetia un numr restr>ns de manageri profesioni!ti sunt promovai cu atenie spre v>rful
piramidei" astfel c" n timp" se ajunge n situaia ca un numr redus de persoane s concentreze o
putere formidabil de mare" prin aceea c ei controleaz cifre de afaceri de miliarde 0S1 i
influeneaz destinul a mii de salariai" datele din tabelul ce urmeaz atest ideea invocat#
Compania ?ondatori
i
membri
ai
Manageri
profesioniti
:lii TOTAL Cifr de
afaceri
!miliarde
0S1'
3rofit
!miliarde
0S1'
,))+$
Numr
salariai
!,))+$
*
Preedinte
Managementul
european
Managementul nipon
Managementul
american
%anage!entul su"#
c$reean
3lanificare i
staff
CEO
ef secie
ef echip
Director
Director
general
Director
general
Director
general
Vicepreedinte
timp
Management Comparat
familiei ,))+$
I<undai 5 *, 6 +5 +5 ,"7 +*#)))
Samsung , ,6 && *& &+ )"& 6)#)))
GFG:= ( 5) &( (6 5, ,"* &7*#)))
Sursa# :daptat dup E# ;urdu 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6" pag# ,,(; "ortune
#loal $%%" ,)). 8 JJJ#mone<#cnn#com
10.&. A"$'tarea "eciziil$r
3articulariti ale procesului decizional n companiile coreene%
n general" eful companiei" aflat n poziia de CEF are o libertate ampl n a impune
decizia de sus &n 'os" ns tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest
mecanism impus din v>rful piramidei se regsete la toate nivelele din organigram;
n virtutea valorilor culturale proprii" eful ierar4ic rm>ne responsabil pentru
CbineleD ntregului grup condus;
subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului" e/ist>nd un anumit
respect indus de matricea cultural proprie fa de statautoritate; totui" fiecare
salariat are dreptul s formuleze propuneri" s i e/prime opiniile cu privire la
aspectele importante din viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a
deci(iei prin consens" form apropiat de managementul japonez;
fiecare decizie pe c4estiuni majore" fiecare strategie la nivel de top management este
g>ndit ndelung p>n la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei
aplicarea ei este ns relativ rapid; din acest punct de vedere" situaia este
comparabil cu cea din managementul nipon" n sensul c perioada de
planificarefundamentare a deciziei este mai lung dec>t perioada de
aplicaree/ecutare a deciziei#
10.(. %anage!entul resursel$r u!ane )%RU*
+
Management Comparat
Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine educatcalificat i
c e/ist o puternic conectare a activitii de 9&1 cu ceea ce se nt>mpl pe plan mondial; una
din c4eile succesului sud'coreean a constat n dublarea numrului de universiti la nceputul
anilor .); n prezent educaia obligatorie tinde a fi e/tins p>n la &+ ani" iar circa 5)- din fora
de munc sunt absolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa ,)- din populaie
dispune de un 3#C#" circa .)- de telefoane mobile i circa *)- de acces la @nternet#
*
ndeosebi
n cazul companiilor mari i medii" salariaii sunt grupai n trei categorii de baz%
' salariai din categoria top'managementului;
' salariai angajai permanent" manageri i e/ecutani;
' salariai angajai temporar#
+
n ceea ce privete criteriile de salarizare" de recompensare i promovare a salariailor
spre v>rful piramidei" firmele sud'coreene in seama ndeosebi de )echimea n organizaie i
performan*a obinut pe post; ansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ"
alturi de vec4ime i performan" aspecte precum tipul de personalitate" relaiile de familie"
universitatea absolvit i regiunea de origine; comparativ cu situaia din Kaponia" salariaii sud'
coreeni i sc4imb mai frecvent locul de munc" de la o companie la alta" atunci c>nd un
manager important i sc4imb compania" se nt>mpl frecvent ca un numr de subordonai s l
urmeze la noua firm#
.
:lte aspecte cu privire la M90 n firmele sud'coreene%
5
de la nceputul anilor () recrutarea managerilor profesioniti se realizeaz doar din
cadrul unor grupuri de elit" n timpul e/ercitrii activitii n cadrul companiei aceti
manageri profesioniti i stabilesc o serie de relaii at>t n cadrul companiei c>t i n
afara acesteia" relaii care" n conte/tul coreean" joac un rol foarte important n
derularea afacerilor;
n timp ce" la baza promovrii din interior stau relaiile de rudenie" relaiile informale
stabilite ntre manageri i proprietari fie pe baze geograficeregionale fie pe baz
colar" prezint importan n constituirea grupurilor informale la toate nivelurile
ierar4ice#
10.+. Ten"in,e 're-izi.ile n !anage!entul ir!el$r su"#c$reene
*
:nderson S# 8 Business. The Ultimate Resource, ;loomsbur<" 3=C" =ondon" ,))," pag# &5).
+
;urdu E# 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6" pag# ,7&
.
;urdu E# 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6" pag# ,7, i urmtoarele
5
;urdu E# 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6
.
Management Comparat
Farecum similar firmelor nipone" companiile sud'coreene s'au dezvoltat rapid" au
beneficiat de protecia guvernului pentru a se impune pe pieele e/terne; strategiile adoptata de
diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea i consolidarea n zone majore din economia
mondial; preurile relativ sczute i calitatea produselorserviciilor au fost utilizate de aceste
companii ca arme economice n competiie global#
n prezent i n perspectiv" tendinele majore din managementul sud'coreean pot fi
rezumate astfel%
6
trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vec4ime la unul mai
ec4ilibratmodern n care se combin vec4imea cu performanele nregistrate" tipul
de personalitate i alte criterii;
trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare" adic de
ctre un grup restr>ns de persoane" la un control al managerilor de carier;
managerii de profesie primesc bonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s
joace un rol semnificativ n deciziile strategice ale companiilor;
nlocuirea centralizrii puterii la v>rful organigramei" adic pe verticala sistemului
de management" cu descentralizareacooperarea pe orizontal;
asigurarea unui ec4ilibru ntre recompensele de natr psi4o'social i cele de
natur material" acestea din urm nregistr>nd o cretere ca pondere n total
recompense#

n sintez" o imagine grafic cu privire la esena managementului sud'coreean" prin
antitez cu cel american" nipon i european" se prezint dup cum urmeaz !dei delimitarea
propus are doar o baz empiric$%
6
;urdu E# 8 Management comparat" Editura Economic" ;ucureti" &((6" pag# ,77
5
Manageent!l s!d"coreean
Managementul
american
Managementul
nipon
Managementul
european