1

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii
Specializarea: Comunicare i Relaii Publice






Negociere i procese decizionale

- Suport de curs pentru nvmnt la distan -

lect. dr. Christian-Radu Chereji












Cluj-Napoca
2012







2



I. Informaii generale

Date de identificare a cursului:

Titlul disciplinei: Negociere i procese decizionale
Codul: UTCRP1208
Numrul de credite: 7
Locul de desfurare: Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii,
str Traian Mooiu, nr. 71
Nume, titlul tiinific: Christian-Radu Chereji, lect. univ. dr.
Birou: Facultatea de Stiinte Politice, Administrative si ale Comunicarii, str Traian
Mosoiu, nr. 71, sala V/1
Informaii de contact (adres e-mail): chereji@polito.ubbcluj.ro
Ore de audien: luni, 10:00-12:00

Condiionri i cunotine prealabile:
Fr condiionri

Descrierea cursului:
n cadrul acestui curs studenii vor explora principalele teorii ale domeniului procesului
decizional i de negociere, nelegnd necesitatea folosirii acestora n procesul de
nelegere i analizare a societii romneti contemporane. Teoriile vor fi introduse n
ordine, de la cele de baz la cele complexe. Teoriile prezentate i analizate n acest curs
sunt: factori ce influeneaz procesul decizional, modele de luare a deciziilor, negociere
hard i soft, negociere principial. La finalul cursului, studenii vor fi capabili s neleag
mai bine i s observe legturile strnse ntre principiile de baz ale teoriilor studiate i
evoluia evenimentelor din viaa de zi cu zi i de pe pe scena societii romneti.

Organizarea temelor n cadrul cursului:
1. Factori care influeneaz luarea deciziilor
2. Modele de luare a deciziilor
3. Negocierea hard/soft
4. Negocierea principial
5. Medierea i structura ei
3


Formatul i tipul activitilor implicate de curs:

Pentru cele mai multe dintre aplicatii vor fi folosite materiale de studiu individuale:
suporturi de curs, cri etc.
n cadrul cursului de Negociere i procese decizionale studentul are libertatea de a alege
cum s i gestioneze timpul i resursele. n cadrul celor dou ntlniri semestriale
prevzute, se vor atinge dou puncte principale. n primul rnd, profesorul va sintetiza
informaia cuprins n suportul de curs pn la acea dat, i clarifica semnificaia unor
termeni. n al doilea rnd, n cadrul fiecrei asemenea ntlniri, studenii se vor angaja n
dezbateri pe marginea temelor principale prezente n curs, i parcurse n prealabil. La a
doua ntlnire, accentul va cdea mai mult pe dezbatere, dat fiind parcurgerea n
totalitate a materiei pn la acel moment.

Materiale bibliografice obligatorii:

1. Holsti, K.J., International Politics. A Framework for Analysis, 7
th
Edition,
Englewood Cliffs, 1995
2. Allison, Graham T., Essence of Decision, Harvard, 1970
3. Kirkwood, Craig W., Strategic Decision Making, Duxbury Press, 1997
4. Plous, Scott, The Psychology of Judjement and Decision Making, McGraw-Hill Inc.,
1993
5. Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998
6. Fisher, Roger, Patton, Bruce, Ury, William L., Getting to Yes. Negotiating
Agreement Without Giving In, 2nd Edition, Penguin Books, New-York, 1991

Materiale si instrumente necesare pentru curs
Nu e necesar nici un material sau instrument specific pentru acest curs.
Calendar al cursului
Modulul 1 Negocierea
Tema 1 Structura procesului de negociere
Tema 2 Negocierea principial
Modulul 2 Procese decizionale
Tema 1 Factori care influeneaz procesele decizionale
Tema 2 Modele clasice ale proceselor decizionale
Tema 3 Modele formale ale proceselor decizionale
4

Politica de evaluare i notare:
Lucrare individual de cercetare: 100%.

Elemente de deontologie academic
Noiunea de plagiat se definete n conformitate cu normele Catedrei de Comunicare i
Relaii Publice a Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii.
(http://www.polito.ubbcluj.ro/polito/documente/reguli_plagiat.pdf)
Plagiatul i tentativa de fraud la examen se sancioneaz cu eliminarea din examen i
nota 1 la aceast disciplin.

Studenii cu dizabiliti
Studenii cu dizabiliti sunt rugai s se adreseze profesorului pentru a-i solicita sprijinul
n cazul n care ntmpin dificulti att n parcurgerea acestui material, ct i n
satisfacerea cerinelor. Adres email: chereji@polito.ubbcluj.ro


5


MODULUL I NEGOCIEREA


Obiective: Acest modul i propune s familiarizeze studenii cu principiile de baz ale
negocierii, puterea de negociere, structura procesului de negociere, negocierea principial
etc. De asemenea, se urmrete introducerea studenilor n domeniul negocierii i
nelegerea acestuia n toat complexitatea sa, a necesitii i utilitii acestui domeniu de
activitate prea puin cunoscut.

Ghid de studiu: Studenii vor trebui s urmreasc n acest modul delimitarea negocierii
ca domeniu distinct de activitate uman, un accent deosebit fiind pus pe dificultile
acestui demers. Pasul urmtor va fi nelegerea celui mai important instrument al
negocierii: puterea de negociere. Studiul conceptului de negociere va deschide noi
perspective privind resorturile care guverneaz viaa de zi cu zi.

Bibliografie recomandat:
1. Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998
2. Fisher, Roger, Patton, Bruce, Ury, William L., Getting to Yes. Negotiating
Agreement Without Giving In, 2nd Edition, Penguin Books, New-York, 1991

Unitatea I. Procesul de negociere
Obiective:
Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele
interacioneaz.
Cuvinte cheie: putere de negociere, etapele negocierii, tipuri de negociere


I ntroducere
O negociere de succes va fi una n care prile tiu ce vor i se pregtesc dinainte
de negocierea propriu-zis. n acest sens, trebuie fcute temele dinainte, de aceea
acest articol va trata paii care trebuie ntreprini pentru o planificare efectiv a
negocierii.
Tipurile de negociere sunt de cel mai multe ori mprite n cooperante sau
competitive, n funcie de modalitatea n care se trateaz problema. Exist dou situaii
majore n aceast privin: ori se ncearc impunerea unei soluii (o alt parte
acceptnd acest lucru pentru a menine relaia), ori se va ncerca rezolvarea problemei,
prin inventarea prin cooperare a unor soluii. Ambele stiluri au avantajele i
dezavantajele lor. Acestea vor fi discutate n cele ce urmeaz.
6

Exist situaii n care n timpul negocierii, chiar dac exist dorina de a se
rezolva problema, totui se ajunge la blocaje. Tacticile de ieire dintr-un impas de acest
gen vor fi i ele discutate n paginile urmtoare.
Negocierea este vzut de cele mai multe ori ca un proces la care particip doar
profesioniti care vor s obin un acord pentru ei nii sau pentru prile pe care le
reprezint. Cel ce negociaz este perceput ca o persoan care i-a dezvoltat abilitile
necesare dup o experien semnificativ. Aceast viziune poate fi una real dar asta nu
nseamn c numai negociatorii profesioniti negociaz. Fiecare dintre noi se
trguiete, chiar dac realizeaz acest lucru sau nu. n orice moment din viaa noastr,
chiar dac o facem incontient, comunicm cu ceilali pentru a ne atinge scopul sau
pentru a decide mpreun ce curs de aciune trebuie urmat. Negocierea este aadar, o cale
important de a obine ceea ce vrem de la alii.
Aceast activitate ncepe n momentul n care dou pri interesate s schimbe o
stare de fapt apeleaz la negociere, convinse fiind c pot s obin un rezultat mai bun.
Prile nesatisfcute de o anume stare, ncearc s o schimbe prin negociere, creznd c
astfel vor oine ceea ce doresc. n acest scop ncep s comunice ntre ei, cutnd s ajung
la un acord. Comunicarea trebuie s fie n ambele sensuri pentru a afla ce dorete cealalt
parte i pentru a o convinge s ia decizia care va satisface deopotriv interesele ambelor
pri. Negocierea are loc deoarece exist nite interese comune (coincidente) i nite
interese diametral opuse. Procesul de negociere are loc n spaiul dintre aceste dou
extreme. Se apeleaz la acest procedeu din dou motive: pentru a nu ajunge la un conflict
sau pentru a rezolva unul existent. Raiunea negocierii se bazeaz pe acceptarea ideii c
ajungerea la un acord negociat este soluia la situaia existent.
Fiecare parte intr n negociere pe baza voinei sale, de aceea este o activitate
voluntar. Se particip la negociere atunci cnd ambele tabere doresc acest lucru,
excepie fcnd situaia n care o a treia parte intervine n proces, obligndu-le pe
celelalte s se aeze la masa tratativelor. Afirmaia este valabil i n sens invers: dac
o parte nu dorete s se implice n discuii, atunci nu se poate vorbi de negociere.
Zilnic trebuie s decidem asupra unor fapte care afecteaz ntr-o msur mai mare
sau mai mic pe cei din jurul nostru. Orice decizie va fi mai uor acceptat, dac cei care
sunt supui efectelor sale, vor participa la procesul elaborrii ei. Pentru a ajunge la o
7

decizie comun, trebuie s negociem. Dac decizia poate fi luat unilateral, fr
consecine negative pentru decident, atunci nu se va face apel la negociere.
Rezultatele acestui proces depind de puterea de negociere a fiecrei pri.
Mrimea acesteia este variabil n timp i este dat de poziiile iniiale, atu-urile prilor
i de felul n care evolueaz situaia n timpul negocierii. Posesia i dependena
influeneaz puterea de negociere. Un exemplu de atu foarte important este informaia.
Cantitatea de informaie posedat de cineva nainte de a intra n negociere i n timpul
desfurrii sale determin rezultatul final. De aceea, n perioada premergtoare, dar i n
timpul procedurii, fiecare parte trebuie s afle punctele slabe i cele tari, poziia real i
interesele pe termen scurt, mediu i lung ale oponenilor. Se poate spune c aceast
cantitate de informaie este deinut n proporii diferite de la om la om, scopul negocierii
fiind i acela de a face schimb de date pentru a ajunge la un numitor comun. Fiecare
decident i bazeaz hotrrea pe informaiile pe care le cunoate. Dac acestea sunt
comune ambelor pri, ansa ca decizia s fie asemntoare este mai mare.
Timpul este un alt factor care determin procesul de negociere. Oamenii
negociaz n timp real, de aceea acesta influeneaz momentul n care se intr n
negociere, dar i toate etapele sale, pn n faza de post-negociere.
Un concept foarte important de menionat aici este insatisfacia. Cu ct aceasta
va fi mai mic de ambele pri, cu att vor crete ansele obinerii unui acord durabil i
viabil. De aceea, succesul unei negocieri depinde de gradul de satisfacie simit de pri:
dac ele se simt mulumite, atunci i negocierea a avut succes.
Fiecare dintre pri intr n negociere cu bagajul su afectiv, intelectual i
emoional. Cu alte cuvinte, fiecare persoan are opiniile, atitudinile, emoiile i valorile
sale. Acestea difer de la om la om. Ele influeneaz ceea ce vede i simte o persoan,
adic i modeleaz percepia. Aceai problem poate fi diferit perceput de dou persoane
distincte asftel c, evoluia negocierii este dependent de aceste aspecte. O atenie mai
mare asupra acestui factor trebuie acordat situaiilor n care cei ce particip la negociere
provin din dou medii sau culturi diferite. Acestea au un impact imens asupra felului n
care cineva nelege realitatea, dar constituie i bariere n comunicare, proces care st la
baza negocierii. n acelai timp, cultura influeneaz stilul de negociere adoptat.

8

Termeni cheie:

Negocierea este o activitate voluntar care ncepe cnd dou pri doresc
schimbarea unei stri de fapt prezente i consider c pot obine un rezultat mai
bun.
Declanarea negocierii: acceptarea de ctre pri a necesitii stabilirii unui punct
de vedere comun nainte de aplicarea unei decizii Concept cheie - puterea de
negociere element variabil n timp i mrime, dat de poziiile iniiale, atu-urile
prilor i evoluia situaiei n timpul negocierilor. Atu fundamental- informaia
Timpul = factor fundamental al negocierilor influeneaz momentul de intrare n
negociere, schimburile de informaii, strategiile de negociere i rezultatul final.
Rezultat de succes = rezultat care mulumete ambele pri. Concept cheie
insatisfacia gradul de insatisfacie rezidual este un indicator al succesului
negocierii; cu ct este mai mic de ambele pri, cu att mai viabil i mai respectat
va fi nelegerea.
Evoluia negocierilor este puternic afectat de valorile personale, atitudinile i
emoiile persoanelor implicate. Cu att mai important acest aspect cnd negocierile
se desfoar ntre persoane i/sau grupuri aparinnd unor culturi diferite scurt
exemplu: logica formal/occidental i cea dialectic/oriental i impactul asupra
negocierilor i rezultatelor acestora.
9

Procesul de negociere

Procesul de negociere nseamn de fapt realizarea unor activiti succesive de
analiz, evaluare, informare i planificare. Acestea se regsesc sub diferite forme dup
cum urmeaz:

1. Analiza i evaluarea sunt importante n diagnosticarea situaiei n care se afl
fiecare dintre prile implicate. Trebuie evaluat puterea de negociere a prilor
implicate i identificate interesele care stau n spatele poziiilor afiate. Acest lucru
trebuie fcut att n cazul nostru ct i al prii adverse i trebuie urmat de o
ierarhizare a lor n funcie de importan. Analiza i evaluarea au rolul de a identifica
atu-urile proprii i de a estima oportunitile i mijloacele de realizare.

2. Informarea este o activitate prin care se identific interesele i poziia prii
adverse. Strngerea de date i organizarea lor contribuie la evaluarea puterii de
negociere a celeilalte pri i la predicia evoluiei acesteia n raport cu cea proprie.
De asemenea, aceast operaie este regsit n identificarea atu-urilor prii adverse.

3. Planificarea const n principal n identificarea pailor ce urmeaz a fi parcuri.
Dezvoltarea unei strategii de negociere, mprirea ei pe etape i alegerea fiecrei
micri ce ine de procesul negocierii se face prin aceast aciune. Negocierea
nseamn i identificarea concesiilor posibile i planificarea momentului de naintare
a ofertei.

Un lucru de care trebuie inut cont n cadrul fiecruia dintre pai negocierii, este
faptul c acesta este un proces extrem de dinamic n care micrile noastre trebuie
asociate cu cele ale prii adverse. Aciunea de corelare se face relund n fiecare dintre
etapele negocierii aciunile descrise mai sus.
10

Greseli frecvente:
Una dintre greelile care apar cu o frecven mare n negocieri este faptul c
oamenii i nchipuie nainte de a se aeza la masa tratativelor, diferite scenarii dup care
i planific propria strategie. Cei care comit aceast eroare sunt de prere c propunerile
lor vor fi acceptate aa cum le enun sau c ele nu trebuie negociate, motiv pentru care
nu sunt ateni la ce se discut i vor doar atingerea subiectelor stabilite de ei dinainte.
Adoptarea unor idei preconcepute poate fi extrem de costisitoare n momentul cnd
prile se trezesc c negocierea evolueaz cu totul altfel dect s-au ateptat. Stabilirea
unei strategii i planificarea pailor de urmat nu trebuie de loc s fac uz de aceste
preconcepii. Trebuie construite nite cadre de aciune care s permit flexibilitatea.
O alt problem o constituie lipsa de cunoatere a puterii proprii de negociere i
a celei a adversarului. Pentru a putea negocia, fiecare dintre pri trebuie s i cunoasc
punctele slabe i punctele tari i s le identifice pe cele ale prii adverse. Poi s deii o
putere mare dac nu eti contient de ea, la fel cum nesesiznd atu-rile prii adverse poi
s iei dintr-o negociere cu o situaie mai grav dect cea precedent.
Lipsa unei unei ierarhizri adecvate a intereselor intervine atunci cnd ele sunt
formulate prea general sau prea particular. Consecina acestui fapt este necunoaterea
aspectelor eseniale i a celor de mic importan, cu riscul concentrrii asupra celor din
urm i scprii din vedere a celor dinti. A nu ti ce anume vrei s obii printr-un acord
este asemntor situaiei orbului care se plimb pe srma suspendat. Exist riscul de a
face concesii n domeniul aspectelor eseniale pentru a obine lucruri care nu ne sunt de
fapt de folos, de unde i un acord defavorabil. Ce anume este important pentru noi n mod
normal nu este neaprat important i pentru partea advers. Din aceast cauz, prin
identificarea clar a elementelor care sunt eseniale pentru noi i a celor care nu sunt
importante pentru partea advers permite adoptarea unor concesii ntr-un domeniu care
are o valoare mic pentru noi dar care poate avea o valoare mare pentru partea advers.
Faptul c noi dm de neles prii adverse c i-am fcut o favoare prin acea concesie, ne
permite solicitarea unei concesii cu privire la o problem care este mai important pentru
noi. Acest lucru depinde ns de felul n care ne-am fcut temele , adic de cantitatea
de informaii adunat i evaluat.
11

n momentul n care se trece la negocierea propriu-zis, o greeal frecvent
ntlnit este cea a lipsei unei formulri coerente a poziiei proprii i a avansrii de
argumente lipsite de substan. La nceputul fiecrei negocieri trebuie clar precizat
poziia noastr, cu att mai mult cu ct de ea va depinde rezultatul final al procesului.
Poziia iniial reprezint punctul de unde ncepe negocierea, de aceea comiterea acestei
greeli poate pune n pericol acordul.
Timpul este aa cum s-a amintit un factor fundamental n negociere.
Ignorarea timpului prin neluarea n considerare a contextului n care are loc negocierea
poate avea efect negativ asupra rezultatului. Un exemplu clar ar putea fi cel al unui
vnztor care seara se grbete s i vnd marfa pentru a pleca ct mai repede acas. n
aceast situaie un cumprtor va avea mai multe anse s cumpere produsul la un pre
mult mai aproape de cel pe care e dispus sa l ofere. De asemenea, factorii psihologici
sunt i ei ignorai foarte des, cu consecine nefaste asupra ntregului proces. Starea
emoional-afectiv n care se afl negociatorii determin puternic ntregul proces precum
i rezultatele sale.
O alt eroare ntlnit este cea a renunrii la negocieri cnd acestea par n
impas. Raiunea fundamental a negocierii este gsirea unei soluii la o problem. Cei
care nu au ca scop acest lucru risc i ei s nu rezolve nimic din ceea ce i-au propus sau
chiar s nruteasc situaia.
Incapacitatea de a sesiza unde se afl autoritatea final a prii adverse ne
conduce la riscul de a purta o discuie cu cineva care nu poate de fapt s decid asupra
problemei n cauz. Un exemplu ar fi situaia n care am negocia cu sora mai mare s ne
permit s ieim n ora, cnd de fapt cei care au dreptul de a face acest lucru sunt
prinii. Identificare clar a persoanei nzestrate cu autoritate de a cuta o soluie la
problem mpreun cu noi, poate s ne scuteasc de pierderea unor resurse importante ca
timpul, energia i banii.
Aspecte importante de notat:
1. A se stabili de la inceput cine, ce i cnd vorbete, n cadrul echipei de negocieri.
2. A se evita ntreruperile, agresiunea verbal i sarcasmul, cu excepia cazurilor cnd
acestea constituie parte a unei strategii bine concepute.
12

3. A face eforturi pentru a nelege exact ce spune cealalt parte decodificarea precis
a mesajelor prii adverse este esenial pentru a nelege poziia acesteia, interesele,
modificarea poziiei pe parcursul negocierii, sesizarea punctelor slabe i a celor tari,
concesiile i natura lor, momentul optim de ncheiere a negocierii.
4. Evitarea formulelor vagi i a divagaiilor, a discursurilor prelungite i a multiplicrii
argumentelor preferabil un argument consistent i clar inteligibil de ctre adversar,
dect zece argumente vagi, non-credibile.
5. A se cuta elementele comune prilor pentru a construi o relaie destins n timpul
negocierilor; a se evita criticile deschise aduse prii adverse, ele genereaz reacii
de aprare care blocheaz dialogul i, n final, negocierea.
6. A se rezuma, la anumite intervale, cele discutate anterior, pentru a se asigura c
interpretrile sunt coincidente.

Etapele procesului de negociere
1
:

1) Pre-negocierea reprezint o etap de pregtire a negocierii, G.R. Berridge
atrgnd atenia c termenul este impropriu folosit avnd n vedere c marea
parte a negocierii are loc n aceast faz
2
. ntr-adevr, n mod tacit sau deschis,
n pre-negociere are loc stabilirea ntregii agende, a pailor, a strategiei folosite, a
momentului de debut i a subiectelor care vor sta pe masa de negocieri. Este aa-
numita etap de negociere a negocierii.
a) Pregtirea negocierii etap de identificare a subiectului negocierii i a
obiectivelor negocierii. Ambele pri trebuie s fie convinse de faptul c exist
o problem de rezolvat care a dus la intrarea ntr-un impas i c singura
soluie pentru aceasta, ar fi ajungerea la un acord prin negociere. Ambele
pri trebuie s fie de acord asupra momentului n care negocierile trebuie
ncepute i asupra subiectului negocierii. Fiecare dintre negociatori va trebui
la rndul su s i stabileasc clar scopul prin identificarea unor serii de
obiective n stare s le ndeplineasc interesele. La acest capitol foarte

1
Dup Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, pp. 23-65
2
G.R. Berridge, Diplomacy. Theory and Practice, Prentice Hall, 1995, p 120
13

important este gsirea unei soluii n caz c negocierea noastr nu va ajunge
la nici un acord. Acesta este un concept denumit B.A.T.N.A., acronimul n
englez de la cea mai bun alternativ la un acord negociat (best alternative to
a negotiated agreement). Cu alte cuvinte, ce anume vom face dac nu reuim
s negociem un acord. Tot la aceast etap se va face evaluarea cazului
celeilalte pri prin elaborarea unor ipoteze asupra posibilelor reacii ale
prii adverse. Le numim ipoteze i nu altfel, pentru c ele au scopul de a fi
testate. Acest lucru ne va scuti de capcana ideilor preconcepute. Dup
recunoaterea necesitii negocierii i a momentului propice, se va trece la
stabilirea agendei de negociere. Acesta se refer la temele care vor fi
discutate i ordinea lor. Chiar dac pare exagerat, exist situaii n care acest
lucru ridic mari probleme. Cu privirea la acest subiect G.R.Berridge face
distincie ntre metoda (abordarea) de tip deductiv i inductiv
3
. Abordarea
deductiv presupune modalitatea logic de procedur. n metoda deductiv,
punctul de ncepere al negocierii se refer la gsirea unui consens asupra
principiilor generale sub care se vor desfura discuiile. Dup ce acest lucru
este fcut, de-abia atunci se va trece la negocierea punctelor individuale.
Acordul trebuie s aib loc n cadrul principiilor generale i trebuie s fie de
natura celui asupra care s-a convenit. n tipul inductiv, negocierea are loc
pas-cu-pas i este caracteristic situaiilor n care exist un gard ridicat de
complexitate i nencredere. Este logic c n acest caz este mai bine s se
porneasc cu o agend limitat n scop, lrgirea ei avnd loc o dat cu
destinderea atmosferei. Trebuie avut foarte mare grij ns la posibilitatea
existenei unei agende ascunse n acest caz. Deoarece discuiile preliminare n
cazul acestui tip nu necesit enunarea tuturor aspectelor ve vor fi discutate,
acest lucru permite existena unor probleme ce vor fi aduse pe ordinea de zi
fr ca cealalt parte s tie de existena lor. Nepregtindu-se, exist riscul s
ias nvins din negociere.


3
Ibidem, pp.138-139
14

b) Elaborarea strategiei de negociere presupune adoptarea unui tip i stil de
negociere.
Thomas i Kilmann (1974) identific cinci stiluri majore de negociere
4
:
Colaborare se refer la luarea n considerare a atingerii obiectivelor ambelor
pri i a meninerii (mbuntirii) relaiei dintre pri. Aceasta este o situaie n
care ambele pri adopt o poziie win-win (ctig-ctig). Presupune utilizarea
unor strategii care iau n considerare nu numai interesele proprii, ci i pe cele ale
prii adverse. Este recomandat cnd construirea relaiei este esenial, cnd
trebuie integrate diverse puncte de vedere, cnd e nevoie de susinerea larg n
dezvoltarea unei aciuni n comun.
Compromis adoptat cnd win-win nu e posibil. Constituie o soluie de
minimizare a pierderilor att din punct de vedere al obiectivelor, ct i al relaiei
min-lose-mini-lose. Stilul dominat este cel de persuasiune i manipulare cu scopul
de a gsi situaii reciproc avantajoase. Folosit cu precdere cnd puterile de
negociere sunt relativ egale, i ambele pri sunt hotrte s-i ating obiectivele
i cnd este singura alternativ la o non-soluie (cnd BATNA ambelor pri este
mai nefavorabil dect obiectivele minimale ale prilor ).
Conciliere utilizat atunci cnd meninerea relaiei conteaz n mod absolut, fr
a ine cont de obiective. Presupune renunare, mulumire i evitarea conflictului ca
modalitai de protejare a relaiei. Reprezint o poziie de tip lose-win (pierdere-
ctig) fiind recomandat cnd subiectele n discuie sunt mai importante pentru
ceilali sau ca tehnic de a obine concesii importante pe subiectele eseniale.
Autoritate este stilul prin care obiectivele primeaz n dauna relaiei.
Negocierea este privit ca o competiie n care nu exist dect un singur
ctigtor. Se bazeaz pe utilizarea unei puteri de negociere superioare pentru a
ctiga cu orice pre, fiind recomandat cnd se impune o decizie rapid i decisiv
(n general, stil de negociere adoptat n situaii de criz) sau cnd se impun aciuni
nepopulare.
Evitare tema central n acest stil de negociere este faptul c nici realizarea
obiectivelor i nici meninerea relaiei nu sunt posibile. Caracterizat prin evitarea

4
apud Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, pp. 30-31
15

subiectului, amnare sau pur i simplu retragere. Este recomandat cnd subiectele
nu sunt importante, cnd puterea de negociere este net inferioar, cnd
dezvoltarea subiectului poate agrava o situaie sau o relaiei deja fragil, cnd
poziia nu este suficient de puternic, iar unele evenimente previzibile o pot
mbunti n timp.

Tot la aceast etap trebuie avut n vedere stabilirea primului set de ntrebri n
vederea prezentrii poziiei iniiale. O regul care se aplic i aici, ca de altfel pe toat
durata negocierilor, este aceea c temele trebuie fcute de acas! Una din greelile
frecvente care are o inciden mare chiar n rndul negociatorilor profesioniti este faptul
c acetia se simt pregtii, bazndu-se ntocmai pe experiena lor i omit pregtirile
fcute n prealabil, fapt ce poate duce la greeli costisitoare. O regul de care putem ine
cont aici este aceea de a nu subestima adversarul. Tot nainte de a intra n negociere
trebuie formulate poziiile iniiale proprii. Acestea vor avea la baz ceea ce sperm c
vom atinge prin aceast negociere. Acestea se situeaz undeva pe axa dintre punctul unde
sperm s ajungem (ce anume dorim s obinem prin negociere) i punctul cel mai
ndeprtat de acesta. Cu ct mai departe suntem prin enunul nostru de expectanele
proprii, cu att mai n siguran vor fi ele n faa unei eventuale deconspirri. Exist o
convenie nescris c enunarea poziiilor iniiale este punctul de pornire al negocierii
propriu-zise, motiv pentru care ele nu vor fi acceptate niciodat nainte de a se ncerca o
negociere a lor. Dac dorim s cumprm un kilogram de mere la preul de 20,000 de lei,
nu vom oferi niciodat acest pre de la nceput.
Pentru susinerea poziiilor noastre trebuie s pregtim o argumentare solid care
poate sprijini poziia iniial. Acestea trebuie evaluate i ajustate astfel nct efectul s fie
maxim n momentul enunrii lor.
Aspectele care nu trebuie uitate n aceast etap sunt cele cu privire la stabilirea
elementelor ce in de formarea echipei: cine anume conduce discuiile, regula care se
aplic aici fiind c de obicei se va alege un reprezentant care va conduce discuiile dar
care va fi secondat de un asistent-observator. Acesta va avea intervenii directe minime,
dar va fi pregtit s fie un observator fin al reaciilor prii adverse. El poate juca rolul
poliistului bun sau a celui ru, conform nelegerii prealabile. Tot acum se vor fixa
16

eventualele coduri secrete prin care se va atrage atenia asupra unor informaii sau se vor
ntrerupe negocierile pentru a ajusta strategia sau a aduna mai multe informaii. Tactica
folosit va fi pus la punct tot n aceast etap i se refer la selecia locului n care vor
avea loc discuiile (sugestia este de a folosi un teren neutru), precum i a momentului n
care se negociaz: cnd va avea loc prima ntlnire i care este contextul n care are loc
prima ntlnire. Factorii contextuali joac un rol foarte important n negocierea propriu-
zis: trebuie ales sau fabricat un climat propice.

2) Negocierea propriu-zis
a) nceperea negocierii prezentarea poziiilor iniiale. De aceast etap depinde
ntregul proces de negociere. Acest lucru se datoreaz faptului c seteaz tonul
discuiilor, transmind informaii despre atitudinea, inteniile dar, mai ales, percepiile
prilor modul n care cele dou pri vd situaia i se raporteaz la ea. Percepia
jucnd un rol deosebit de important, n aceast etap este important s se neleag cum
anume vd ceilali problema i cum anume o vedem noi. Negocierea avnd loc de fapt n
cadrul diferenei dintre cele dou viziuni. Aceast faz modeleaz ntregul climat al
negocierii. Prin formularea poziiilor, prile exploreaz atitudinea celorlali i testeaz
ipotezele enunate n fazele premergtoare. Acum se stabilesc pe baza enunrii, limitele
negocierii. Atunci cnd negociem, ne fixm nite obiective de prim linie (cel mai bun
rezultat realizabil), de ultim linie (cel mai puin bun, dar totui acceptabil) i inta (ce
vrem s realizm de fapt.).
5

b) Clarificarea poziiilor argumentarea poziiei proprii i evaluarea ofertei prii
adverse, fac parte i ele din aceast etap. La aceast faz a negocierii trebuie s ne axm
pe strngerea a ct mai multor informaii care s ne permit aflarea intereselor care stau
n spatele poziiilor. Trebuie s fim ateni dac am neles bine formularea prii adverse
i s localizm nevoile care stau n spatele intereselor. Aici, celebra piramid a lui
Maslow are un rol crucial deoarece, n spatele fiecreia dintre poziii, se afl o nevoie
care necesit a fi satisfcut. Informaiile cu privire la acestea se obin punnd ct mai
multe ntrebri, practicnd politica ncurajrilor verbale sau a tcerilor pentru a determina
cealalt parte s ofere ct mai multe informaii. Este folositor s se rezume la intervale de

5
Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, pp. 30-31
17

timp ceea ce s-a spus mai niante pentru a demonstra prii adverse c este ascultat i
pentru a completa eventualele informaii care nu au fost nelese bine. Informaiile trebuie
oferite n schimbul altor informaii dup principiul c nu trebuie niciodat spus mai mult
dect este absolut necesar. n aceast etap pot interveni numeroase impasuri. La modul
n care vor fi ele depite, trebuie s ne gndim nc n etapa de pre-negociere. Blocajele
pot aprea ca un rezultat al climatului sau ca strategie folosit de una dintre pri n
momentul n care dorete s foreze cealalt parte s i reevalueze poziia. Asupra
modalitilor de depire a blocajelor se va reveni mai trziu n aceast lucrare. Trebuie
ns menionate c sunt dou tipuri de aciuni utilizate: apelarea la intrevenia celei de a
treia pri sau aciunile unilaterale pentru forarea obinerii unui rezultat.
6

3) ncheierea negocierii poate avea loc n dou moduri: prin ajungerea la o nelegere,
sau prin ntreruperea negocierii. Obinerea unui acord poate s fie fcut printr-o
varietate de tactici care merg de la sfaturi, rugmini, critici, umor, pn la
ameninri. Se ajunge la acord, numai i numai cnd ambele pri sunt convinse c
nu pot obine nimic mai mult de la cealalt parte.
a) Formularea acordului se face n momente relaxate, n nici un caz atunci cnd
atmosfera este plin de emoii negative. Se va avea n vedere nelegerea clar a ceea ce
s-a dispus de comun acord, dup care se va trece la redactarea lui. Acest lucru se va face
cuvnt-cu-cuvnt dup exprimarea lui. n final, acordul redactat se semneaz, urmnd ca
acesta s fie pus n aplicare ntocmai aa cum a fost el redactat. Un aspect interesant la
acest capitol este faptul c n unele spaii culturale o simpl strngere de mn este
suficient pentru a pecetlui acordul n timp ce n altele, cum este spaiul romnesc, se
poate reveni supra acordurilor chiar dac acestea au fost pecetluite cu tampila i
semntura prilor. n acest caz, una dintre pri poate apela la dou dintre formele de
intervenie a celei de a treia pri i anume: adjudecarea sau arbitrarea. Pot fi folosite doar
aceste forme la alegerea uneia dintre pri, deoarece celelalte forme cer acordul ambelor
pri pentru intervenie.

6
Hiltrop, Jean M., Udall, Sheilla, Arta negocierii, Bucureti, Ed. Teora, 1998, p. 51


18

b) Formularea ofertelor finale. Cerinele imperative n aceast faz sunt date de
concizie i credibilitate. Trebuie argumentate avantajele alegerii unei oferte din cele ivite
n timpul negocierii i subliniat modul n care soluia gsit este n folosul prii adverse.
c) Aplicarea acordului. n faza final trebuie avut grij n ceea ce privete
asigurarea condiiilor de aplicare a nelegerii realizate. Negocierea se ncheie n
momentul n care acordul se pune n aplicare.


Unitatea II. Negocierea principial
Obiective:
Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele
interacioneaz.
Cuvinte cheie: oameni, interese, opiuni, criterii



Introducere
Zilnic se ntmpl s purtm discuii cu scopul de a rezolva anumite divergene
sau de a obine anumite lucruri pe care le dorim. La fel de des apare situaia ca unele
interese pe care le avem s intre n conflict cu cele ale altor persoane. n aceste cazuri,
singura soluie pentru rezolvarea problemelor este comunicarea, ns rezultatul depinde n
mare msur de forma de comunicare care se utilizeaz. O comunicare unilateral
asimetric de genul propagandei, poate s ne ajute s obinem un anume rspuns dorit,
dar aceasta va putea fi folosit n cel mai bun caz ntr-un sistem totalitar. Rezultatele ei
nu pot fi satisfctoare n sistemele n care trim azi i n care o decizie este acceptat
doar dac cei care sunt supui hotrrii, particip la procesul elaborrii ei. De aceea,
trebuie s negociem, s rezolvm prin comunicare, situaiile n care prile au anumite
interese comune (de exemplu, de a ajunge la o decizie) dar i unele care sunt divergente
(modalitatea diferit n care vd prile rezolvarea situaiei respective).
Majoritatea negocierilor pot s nu apar sub form clar, sau cei care particip la
ea s nu realizeze c iau parte la un astfel de proces. Ori de cte ori este nevoie de un
acord sau de rezolvarea unor diferene, se face uz de negociere. Dac acordul acesta, este
n final unul bun sau nu, depinde n mare msur de modalitatea n care decurge acest
proces. De aceea, este nevoie de gsirea unei metode care s se preteze la cazuri care pot
19

s difere la o prima vedere, dar care de fapt sunt asemntoare n esen. Subiectul
negocierii i actorii pot s fie diferii, dar n funcie de tipologie, bazele ei rmn aceleai.
O astfel de metod trebuie nu numai s rezolve problema, adic s duc la o un acord
care s satisfac pe ct posibil interesele ambelor pri, dar s i permit continuarea
relaiei respective n cele mai bune condiii. n acest sens, exist numeroase strategii
standard de negociere, (cele mai des ntlnite fiind cele de tip soft i hard)
7
, dar care
eueaz n ceea ce privete ndeplinirea acestor condiii. Tipurile majore de negociere se
mpart n cooperante i competitive. n primul caz, dup cum i spune i numele, prile
colaboreaz pentru a gsi mpreun o soluie, convini de faptul c problema necesit
generarea unor opiuni dintre care s se aleag de comun acord una care va satisface
nevoile ambelor pri. n cea de a doua situaie, soluia va fi impus de o parte i
acceptat de o alta. n bibliografia de specialitate, din acest ultim tip rezult negociatorii
de tip soft (blnd) i hard (dur). Primul va accepta orice soluie doar ca s menin relaia
(s nu supere cealalt parte), iar cel de-al doilea tip de negociator, va dori doar s aib
ctig de cauz neinteresndu-l dac relaia dintre pri va mai continua sau nu. Ambele
tipuri de negociator vor avea de pierdut chiar dac acest tip de negociere poate fi folosit
n unele situaii care cer acest lucru. Aceast problem este numit de specialiti, dilema
negociatorului pentru c pune problema alegerii uneia dintre tipuri, dur sau soft, netiind
de la nceput ce tip va alege cealalt parte.
Necesitatea gsirii unei soluii viabile, a fcut ca n anul 1979 s se pun bazele
unui proiect numit HARVARD NEGOTIATION PROJECT, n cadrul cruia s-a
dezvoltat teoria negocierii principiale. Aceast teorie este pe larg prezentat n lucrarea
lui Roger Fisher, Bill Ury i Bruce Patton : Getting to YES: Negotiating Agreement
Without Giving In , publicat pentru prima dat n 1981 i reeditat n 1991. Aceast
carte descrie ntr-un limbaj clar i simplu modalitatea n care negociatorii pot s separe
elementele ce in de relaie, de cele care in de substan i ne arat cum s le tratm pe
cele din urm prin concentrarea pe interese i nu poziii, inventnd opiuni pentru un
ctig reciproc i folosind nite standarde obiective, independente, pentru a evita un
concurs nverunat de voine. Aceast strategie nu este nici soft i nici hard, ci mai
degrab i una i cealalt: blnd cu oamenii i ferm cu valorile. Negocierea principial

7
Vezi Anexa 1
20

poate fi folosit de oricine i oricnd deoarece chiar dac fiecare caz de negociere este
diferit, totui aa cum spuneam mai devreme exist o serie de elemente care le sunt
comune. Un alt avantaj oferit de negocierea principial este acela c, spre deosebire de
alte metode, dac cealalt parte nva strategia, aplicarea ei nu este mai dificil, ci
dimpotriv. n cele ce urmeaz, se va face o rezumare a acestei teorii preluat din
Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In
8
, amintit mai devreme:
Orice metod de negociere trebuie judecat dup opinia autorilor n funcie de
trei criterii:
1. trebuie s produc un acord nelept (dac acesta este posibil)
9

2. trebuie s fie eficient
3. trebuie s mbuntaeasc (sau cel puin s nu strice) relaia dintre cele dou pri.
ntr-o negociere, n mod obinuit, oamenii se angajeaz ntr-o trguire bazat pe
luarea de poziii, n sensul c fiecare parte ia o poziie, se ceart pentru ea i face concesii
pentru a ajunge n final la un compromis. Negocierea poziional eueaz n atingerea
criteriului de baz n ceea ce privete producerea unui acord nelept, n mod eficient i
amical. Problemele pe care le ridic acest tip de negociere, de altfel folosit destul de des,
sunt:
Cearta asupra poziiilor produce acorduri nenelepte. Adoptarea unei
poziii ne face s ne blocm de cele mai multe ori n acestea. Ele se identific cu ego-ul
nostru pe parcursul ncercrii noastre de a ne apra aceste poziii i cu ct vom depune
mai mult efort ca s i convingem pe ceilali de imposibilitatea de a ne schimba poziia,
cu att va fi mai greu s o facem. Orice rezultat la care se ajunge, va reflecta mai degrab
o mprire mecanic a poziiilor finale dect o soluie care s rspund intereselor
legitime ale prilor, de unde i un acord mai puin satisfctor pentru ambele pri.
Disputa asupra poziiilor pune n pericol relaia deoarece negocierea
poziional devine o competiie ntre voinele prilor. Resentimentele generate de un aa
duel pot dinui o via.

8
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Getting To Yes Negotiating Agreement Without Giving I n, 2
nd

Edition, Penguin Books, 1991
9
un acord inelept este acela care mplinete interesele celor dou pri, rezolv conflictul de interese n
mod corect, este durabil i ia n considerare interesele comunitii.
21

Cnd sunt implicate mai multe pri, adoptarea metodei de negociere
poziional este i mai grav pentru c, fiind mai muli membri, este mai dificil
adoptarea unei poziii comune. Pe de alt parte, chiar dac se reuete acest lucru, n
momentul n care se va dori schimbarea poziiei, de cele mai multe ori aceasta va fi
imposibil.
A fi drgu nu este o soluie atta timp ct adoptarea unei astfel de
strategii este supus riscului de a nu ajunge la un acord nelept. Un negociator blnd va fi
vulnerabil n faa cuiva care adopt stilul dur i chiar dac poate produce un acord rapid,
acesta nu va fi neaprat unul nelept.
Toate aceste probleme sunt rezolvate de soluia gsit n cadrul Harvard
Negotiation Project. Metoda negocierii principiale este dezvoltat explicit de ctre autorii
ei, ca s produc rezultate inteligente, n mod eficient i amiabil. Aceast strategie poate
fi rezumat n patru puncte importante. Fiecare punct se refer la un element de baz al
negocierii (un principiu) i sugereaz ce ar trebui s facem n legtur cu acestea:
Oameni : separarea problemei de oameni.
I nterese : concentrarea pe interese, nu poziii.
Opiuni : generarea unei game largi de posibiliti nainte de a decide.
Criterii : necesitatea de a insista ca rezultatul s fie bazat pe nite standarde obiective
i independente de prile care particip la negociere.
Aceste principii sunt valabile din momentul n care ncepem s ne gndim la
negociere i pn n momentul n care se ajunge la un acord sau se renun la negociere.
Perioada de timp cuprins ntre aceste puncte, se poate mpri n trei stadii diferite:
Analiza (strngerea informaiei; organizarea ei; analizarea ei).
Planificarea (generarea ideilor; deciderea asupra aciunilor viitoare; generarea unor
opiuni i criterii adiionale).
Discuia (prile comunic pentru a ajunge la un acord; fiecare parte trebuie s ncerce
s neleag interesele celuilalt i s genereze opiuni).
n contrast cu alte metode, negocierea de tip principial care pune accent pe
interese de baz, opiuni care satisfac ambele pri i standarde corecte produce n final
un acord nelept. Metoda permite ajungerea la un consens gradual i n acelai timp
22

eficient. Separarea problemei de oameni permite o tranzacie direct i empatic cu
cellalt negociator, ajungndu-se n final la un acord amiabil.

METODA
I. Oamenii
Problema: Un lucru care se uit deseori ntr-o negociere este faptul c avem de-a
face cu oameni i nu cu reprezentani abstraci ai unor pri. Oamenii sunt imprevizibili,
au emoii, valori adnc nchistate i provin din medii diferite. Acest aspect cel uman
al negocierii poate s ne ajute sau s provoace un dezastru, n funcie de ct importan
i dm acestui detaliu. Oamenii pot deveni nervoi, frustrai, dezamgii, ostili sau
ofensai. Ei au ego-uri care i fac s se simt foarte uor ameninai. Nenelegerile pot
produce prejudicii i conduce la reacii n lan. De aceea, autorii volumului Getting to
Yes, ne atrag atenia c, ntr-o negociere, fiecare are cel puin dou interese majore: n
primul rnd, ncearc s ajung la un acord care s i satisfac interesele substantive i n
acelai timp un negociator are interese n ceea ce privete relaia cu cealalt parte. De
fapt, n cele mai multe din cazuri relaia este mai important dect rezultatul negocierii.
n cel mai ru caz, negociatorul va ncerca s menin o relaie destul de bun nct s-i
permit producerea unui acord acceptabil. Celelalte strategii de negociere pun n conflict
relaia i substana negocierii
10
deoarece exist tentaia de a lega relaia de problem.
Deseori exist tendina de a trata enunarea unei probleme ca pe un atac personal. Dac
nu avem grij putem printr-un proces aproape automat s extragem din comentariile
unei persoane, deduceri nefondate n ceea ce privete intenia acelei persoane.
Soluia dat de autorii teoriei ine de separarea relaiei de substan i tratarea
direct a problemelor oamenilor. Acest lucru nu este imposibil dac prile sunt pregtite
din punct de vedere psihologic s fac acest lucru. Relaia trebuie bazat pe: o
percepie i comunicare clare, emoii potrivite i abordare proactiv. Dac avem de-a face
cu probleme psihologice, trebuie folosite tehnici psihologice. Unde percepia nu este
precis, putem cuta ci prin care s educm. Dac emoiile sunt prea puternice, trebuie

10
Autorii spun c orice negociere are loc pe dou niveluri: unul se adreseaz substanei (salariul, preul
dorit) iar cellalt nivel pune accent pe modul de abordare a substanei (cum vom negocia problema n
discuie)
23

s cutm modalitatea prin care s calmm spiritele. Unde exist nenelegeri, trebuie
mbuntit comunicarea.
Aa cum sugereaz sfaturile date anterior, problemele variate ale oamenilor se
ncadreaz ntr-una din aceste trei categorii: PERCEPIE, EMOIE, COMUNICARE.
Trebuie inut ns minte i faptul c, nu numai partea advers poate avea probleme de
acest gen ntr-o comunicare, ci i noi. Frustrarea i nervozitatea noastr pot fi rezolvate i
ele prin cteva tehnici descrise n cele ce urmeaz.

1. PERCEPIA oamenilor poate constitui o problem deoarece diferenele ntr-o disput
sunt date de diferena dintre modul nostru de gndire i felul n care gndesc ceilali.
Cnd doi oameni se ceart, de obicei o fac asupra unui eveniment sau obiect i tind s
cread c ceea ce au nevoie s tie se rezum la obiectul, evenimentul n cauz. Dar
conflictele se reduc nu la realitatea obiectiv, ci mai degrab la ceea ce e n capul
oamenilor. Realitatea aa cum o vede fiecare parte constituie problema i deschide
cile de soluionare ntr-o negociere. Aadar soluiile la problemele legate de percepie
sunt urmtoarele:
Trebuie s ne punem n locul lor. Abilitatea de a vedea situaia aa cum
o vd ceilali orict ar fi de dificil acest lucru este una dintre cele mai importante
abiliti pe care un negociator trebuie s le aib. Nu este de ajuns s tim c ceilali vd
lucrurile diferit, ci trebuie s nelegem prin empatie punctele lor de vedere dac vrem s
influenm schimbarea lor. Pentru a fi n stare de acest lucru, trebuie s fim pregtii s
renunm la raiune n timp ce suntem ateni la punctul lor de vedere. nelegerea modului
lor de gndire nu trebuie s nsemne neaprat s cdem de acord cu ei, dar trebuie s tim
c acest lucru poate s ne ajute s reducem aria de conflict.
Nu trebuie s deducem inteniile lor din temerile noastre. Este foarte
uor s cdem n obiceiul de a da cea mai rea interpretare aciunilor sau spuselor
celeilalte pri. O interpretare suspicioas provine de cele mai multe ori din percepiile pe
care cineva le are. Costul acestui lucru este ns faptul c ideile noi care ar putea duce la
un acord sunt refuzate i schimbrile subtile de poziie, respinse.
Nu trebuie s dm vina pe ceilali pentru problemele noastre. Este
tentant s i facem pe ceilali responsabili pentru problemele pe care le avem. Acest lucru
24

chiar dac este justificabil, este neproductiv. Supus atacului, cealalt parte va deveni
defensiv i va opune rezisten la tot ceea ce spunem. Va refuza s asculte sau va
rspunde cu un atac la adresa noastr. Cnd vorbim de problem trebuie s separm
simptomele de persoana cu care vorbim.
Trebuie s discutm despre percepiile fiecruia. O modalitate bun de
a rezolva diferenele este aceea de a le face explicite i de a le discuta cu cealalt parte
ntr-un mod sincer i fr a blama. Este un lucru comun n negocieri s tratm ca
neimportante acele interese pe care le considerm a nu sta n calea acordului. Dnd
importan unor astfel de amnunte i investind timp i energie n rezolvarea lor, putem
sensibiliza cealalt parte n probleme cu privire la alte puncte de pe agenda de negocieri.
Trebuie s cutam modaliti de a aciona inconsistent cu percepiile
celeilalte pri. Probabil c cea mai bun modalitate de a schimba percepiile cuiva o
constituie trimiterea unui mesaj diferit de cel pe care l ateapt. n loc s acionm ca
nite inamici, trebuie s acionm ca nite parteneri.
Cealalt parte trebuie cointeresat la rezultate prin implicarea ei n
proces. Dac nu sunt cointeresai la procesul de producie, este aproape sigur c nu vor
accepta nici produsul final. Dac dorim s facem cealalt parte s accepte o concluzie,
trebuie s o determinm s participe la elaborarea ei. Acordul devine mai uor dac
fiecare parte are sentimentul proprietii asupra ideilor ce conduc la acord.
Salvarea onoarei: fiecare propunere trebuie fcut astfel nct s fie n
concordan cu valorile celeilalte pri. Acest lucru implic reconcilierea dintre un acord
i principiile, imaginea proprie, a negociatorului. Cu alte cuvinte, substana trebuie
formulat astfel nct s par un rezultat corect i s nu atace n mod direct nimic din ce a
fcut sau afirmat cealalt parte.

2. EMOIILE oamenilor ntr-o disput pot fi mai importante dect vorbirea. Ele pot
aduce rapid orice negociere la un impas sau la un sfrit. De obicei emoiile unei pri vor
genera emoiile celeilate pri.
Pentru a evita astfel de neplceri trebuie s:
Identificm emoiile noastre i pe ale celorlai: soluia pe care ne-o
propun autorii crii este de a scrie pe o foaie de hrtie ceea ce simim i ceea ce am dori
25

s simim. Putem face acelai lucru i pentru partea opus. Trebuie s analizm ce anume
produce acele sentimente.
Facem cunoscute sentimentele i s le recunoatem ca fiind explicite.
A explica sentimentele pe care le avem determin cealalt parte s adopte o atitudine
proactiv i nu reactiv. Eliberai de emoii, oamenii vor fi mai predispui s lucreze la
rezolvarea problemei.
Permitem celeilalte pri s se descarce. De cele mai multe ori
modalitatea cea mai bun de a face faa emoiilor cuiva este de a-i permite s se
exterioreze, acest lucru permind o discuie raional mai trziu.
Nu reacionm la descrcrile emoionale ale celeilalte pri.
Descrcarea emoional poate fi deosebit de riscant mai ales dac va conduce la o alt
reacie emoional. E bine ca cealalt parte s se poat controla i s fac acest lucru.
Folosim gesturi simbolice. Trebuie s facem uz de aciuni care pot
produce un impact emoional constructiv n ceea ce privete cealalt parte. Acestea
implic de cele mai multe ori nite costuri mici. Exprimarea regretelor, trimiterea unui
cadou simbolic, luarea cinei mpreun, pot fi tot attea oportuniti nepreuite pentru a
mbunti o situaie ostil emoional. Scuzele pot constitui una dintre cel mai puin
costisitoare investiii pe care le putem face, dar care ar putea avea un impact mare.

3. COMUNICAREA este baza negocierii. Negocierea este o comunicare bilateral cu
scopul de a ajunge la o nelegere, decizie comun. Numai c aceasta nu este un lucru
uor nici chiar ntre doi oameni care au un trecut comun. Orice spunem, trebuie s ne
ateptm s fie auzit diferit de ctre cealalt parte. ntr-o negociere, exist trei probleme
mari de comunicare care pot s apar la un moment dat. Prima ine de faptul c
negociatorii nu comunic ntre ei sau cel puin nu ntr-un mod n care s se fac nelei.
De cele mai multe ori discut doar ca s impresioneze o a treia parte (auditoriul sau pe cei
pe care i reprezint). Comunicarea eficient este imposibil dac fiecare joac un rol
pentru galerie. O a dou problem este faptul c nu se ascult ce comunic cealalt parte.
i nu n ultimul rnd, nelegerea greit a mesajului constituie i ea o problem
important. Acolo unde prile vorbesc limbi diferite, aceste nenelegeri sunt i mai
probabile. Ca s nu avem de-a face cu aceste probleme putem s:
26

Ascultm activ i s confirmm din cnd n cnd c am neles ce a fost
spus. Ascultarea activ ne ajut s nelegem percepiile altora, s le simim emoiile i s
auzim ceea ce ncearc s ne spun.
Vorbim astfel nct s fim nelei. Nu trebuie s confundm negocierea
cu o dezbatere public. Trebuie s discutm cu cealalt parte, nu s inem discursuri
pentru audien. Trebuie s considerm negocierea ca o ocazie n care ncercm s gsim
mpreun cu un partener, soluii la nite probleme.
Vorbim despre noi, nu despre ei . Acest lucru se refer la faptul c o
afirmaie despre felul n care ne simim noi nu poate fi niciodat combtut, n timp ce
orice nvinovire adus prii opuse va determina o atitudine defensiv din care va
rezulta ignorarea informaiilor pe care le furnizm. Trebuie s formulm problemele pe
ct posibil n termeni care s descrie mai degrab impactul asupra noastr, dect ceea ce
au fcut ceilali de fapt.
Vorbim cu un scop. De cele mai multe ori problema este aceea c se
ofer prea mult informaie. nainte de a face o afirmaie semnificativ, trebuie s tim
crui scop i servete aceasta.
i n acest caz, ca i n multe altele, prevenirea este cea mai bun metod.
Perioada optim n care pot fi tratate problemele cu referire la oameni, este aceea
premergtoare apariiei lor. n acest sens, este folositor s construim o relaie cu cei cu
care va urma s negociem. ntotdeauna va diferi modul n care vom negocia cu nite
strini de modul n care i vom trata pe cei pe care i cunoatem. Trebuie s ncercm de
asemenea s determinm o discuie prin care partenerii ncearc s rezolve problemele
cot-la-cot i nu fa n fa ca nite adversari.

STUDIU DE CAZ
Descrierea acestui principiu mi aduce aminte de un caz la care am fost martor n
contextul studiilor mele n strintate. Una dintre cele mai populare cupluri care s-au
legat n acel semestru printre studenii internaionali, a fost acela dintre Paulina- o
mexicanc i Jonas un german. Un cuplu foarte drgu, cu foarte multe lucruri n
comun, chiar dac proveneau din medii i culturi diferite. Cu toii le ddeam anse mari
de a rmne mpreun, de aceea nu mic ne-a fost mirarea cnd am aflat c s-au desparit.
27

La discuiile pe care le-am avut cu Paulina am aflat c ea considera c Jonas nu o iubete
destul i de aceea nu merit s rmn mpreun. Acelai lucru l-a spus ns i Jonas cnd
a venit rndul lui s explice situaia. ntrebai, nici unul nu a putut s spun de ce simte
acest lucru, dar erau convini de adevrul lor. Orice ncercare de a rezolva situaia era
sortit eecului deoarece, ajungeau de fiecare dat s dea vina unul pe altul pentru ruptura
relaiei. Condui de emoii, reproau mici gesturi care ar fi trebuit s i demonstreze
celuilalt c fiecare dintre ei avea dreptate atunci cnd considera c nu este iubit().
Exprimarea inadecvat a emoiilor ducea n final la certuri i discuiile se terminau tot
timpul mai ru decat ncepuser. Mai trziu, Paulina a realizat c de fapt n spatele
emoiilor ei, se ascundea faptul c de fiecare dat cnd se ntalneau i ea se afla ntr-un
grup de prieteni, Jonas o saluta nti pe ea i apoi trecea s salute restul prietenilor. Acest
lucru o deranja chiar dac nu nelegea nc de ce. n percepia ei, acest lucru i demonstra
c Jonas nu ine destul la ea. La auzul acestor lucruri, Jonas a realizat c i pe el l
deranjeaz c atunci cnd el se afla ntr-un grup de prieteni i Paulina era cea care venea
s i salute, ea ncepea nti s i salute pe ceilali i numai la final se ducea la Jonas.
Culturile diferite din care fceau parte le determina percepia astfel c fiecare se simea
lezat de comportamentul celuilalt i credea c asta demonstreaz lipsa sentimentelor de
iubire la partener. n final, cnd au conchis c trebuie s lmureasc totul prin
comunicare, au realizat c n cultura Paulinei, atunci cnd o persoan ntlnete un grup
de cunotine, ea i va saluta ntotdeauna n ordinea cresctoare n funcie de importana
pe care o are membrul grupului pentru persoana care salut. De aceea, ea salut prima
dat ntotdeauna persoana cea mai puin important pentru ea i finaliznd cu cea mai
important, care era Jonas. n cultura european lucrurile stau ns invers, de aici i
diferenele de percepie i emoiile declanate de aceste diferene. Faptul c au realizat
ns destul de rapid c trebuie s conlucreze pentru meninerea relaiei a fost soluia care
le-a salvat relaia.
28


II. Interesele
Sunt dorine i preocupri ce stau la baza poziiilor. Problema fundamental ntr-o
negociere, st nu n poziiile care se afl n conflict, ci n conflictul dintre dorinele,
nevoile, preocuprile i temerile fiecrei pri. Reconcilierea intereselor n locul poziiilor
are dou avantaje: n primul rnd, pentru fiecare interes exist mai multe poziii posibile
care ar putea s satisfac acel interes. Dac aruncm o privire n spatele poziiilor opuse,
putem gsi de cele mai multe ori poziii alternative care s satisfac nu doar interesele
noastre, ci i pe cele ale celeilalte pri. n al doilea rnd, avantajul reconcilierii
intereselor n locul gsirii unei ci de compromis ntre poziii, const adesea, n faptul c
n spatele unor poziii opuse stau nu doar interese conflictuale ci i comune. Interesele
comune, precum i cele diferite dar complementare, pot servi n aceeai msur la
atingerea unui acord nelept.

Identificare intereselor se poate face prin:
Gsirea unui rspuns n ceea ce privete motivul adoptrii unei
poziii. Putem face acest lucru simplu, punnd ntrebarea de ce?
Identificarea deciziei pe care o ateptm de la cealalt parte i gsirea
motivului pentru care nu au adoptat o astfel de decizie (de ce nu?)
Realizarea faptului c fiecare parte are interese multiple. Trebuie s
tim c, de cele mai multe ori fiecare persoan care face parte din echipa cu care suntem
n discuii are propriile interese ce difer de cele ale celorlali membri ai grupului.
n identificarea intereselor trebuie s inem cont de faptul c la baza lor stau
puternice nevoi umane cum sunt: cele fiziologice, de securitate, de apartenen social, de
respect (recunoatere), de autorealizare. n spatele unei negocieri pentru un pre, de
exemplu, poate sta nu numai nevoia de bani ci i cea de a fi tratat cu respect. Dup etapa
identificrii intereselor urmeaz:

Clarificarea intereselor se face prin comunicarea lor. Este treaba noastr s i
facem pe ceilali s realizeze ct de legitime sunt interesele noastre. n acest sens trebuie
s fim specifici. Detaliile concrete nu numai c vor da credibilitate descrierii noastre, dar
i vor conferi i impactul dorit de noi.

nelegerea intereselor celeilalte pri: Pentru a face partea opus s ne asculte
interesele, trebuie s le demonstrm c am neles pe cele care le aparin. n acelai timp
trebuie s argumentm poziia noastr descriind nti interesele i motivaia noastr i
29

abia apoi concluziile i soluiile pe care le propunem. n acelai timp trebuie s fim fermi
n aprarea propriilor interese. De cele mai multe ori, fermitatea cu care partenerii ii
apr interesele va stimula creativitatea ambelor pri n gsirea soluiilor.

Concentrarea pe interese i nu pe poziii: Din nou trebuie inut cont de faptul c,
problema trebuie separat de oameni i nu trebuie s transformm totul ntr-un atac
personal mpotriva partenerului de discuie. Trebuie s le demonstrm c atacm
problema i nu persoana lor. Soluia ar fi s artm c oferim suportul nostru pozitiv
persoanelor care fac parte din grupul cu care ne aflam n discuii, dar n acelai timp s
artm c suntem nemiloi cu problema. Teoria disonanei cognitive ne demonstreaz c
n astfel de cazuri oamenii tind s fie tentai s ne ofere sprijinul n rezolvarea problemei
ca s elimine inconsistena dintre felul n care i tratm pe ei i problema care genereaz
discuiile i care pune n pericol relaia.

III. Opiunile:
O opiune creativ poate s fac diferena ntre impas i acord. De obicei, n orice
negociere apar patru obstacole mari n generarea opiunilor: (a) judecarea prematur; (b)
cutarea soluiei unice; (c) dorina ctigului unic; (d) credina c rezolvarea problemei
prii adverse este numai problema lor.
Pentru a inventa opiuni creative trebuie s:
Separm inventarea opiunilor de judecarea lor. Creativitate noastr poate fi
supus autocenzurii dac ne gndim c fiecare opiune va fi supus criticii prii adverse
sau c prin exprimarea lor vom divulga nite informaii care nu ar trebui fcute publice.
Creativitatea poate fi stimulat printr-o sesiune de brainstorming cu colegii sau prietenii
notri, dar n acelai timp acest lucru poate fi fcut i cu partea advers.
Expunem problema pe masa tratativelor i s nu cutm o soluie unic.
ncercarea de a gsi o soluie unic va pune n pericol gsirea unei varieti de soluii
posibile din care s o alegem pe cea mai bun. Cheia gsirii unei soluii nelepte const
n selectarea ei dintr-o serie ntreag de posibile soluii. Pentru a genera soluii multiple
putem examina problema noastr din diverse perspective date de profesii i discipline
diferite. O alt modalitate const n inventarea unor nelegeri de o intensitate mai mic
sau mai mare. Dac nu putem s cdem de acord n privina substanei poate o putem face
n privina procedurii.
S cutm modaliti de ctig reciproc. O problem imens este presupunerea
c poate exista doar un singur catigtor i c orice negociere este un joc de tip ctig-
pierdere: cineva ctiga tot, iar partea advers, pierde tot (joc de sum zero). Aici
intervine gsirea intereselor comune i a celor diferite. Se ntmpl des ca ntocmai
diferenele s aduc soluia la problem.
30

S inventm metode prin care s le facem decizia uoar. Un obstacol final n
inventarea unor soluii realiste l constituie preocuparea fiecrei pri de a-i rezolva
interesele proprii i imediate. Pentru un negociator, ajungerea la un acord care s
satisfac propriile interese se poate face doar gsind o soluie care s fie n concordan i
cu interesele celeilalte pri. Succesul unui negociator const n determinarea prii
adverse s ia decizia pe care dorim noi s o ia. n acest sens trebuie s ne concentrm pe
nsui coninutul deciziei i s nlturm incertitudinea care ar putea plana asupra ei. Apoi
s identificm persoana(ele) care trebuie s ia decizia. E mai uor dac tim cui trebuie s
ne adresm. Trebuie s formulm soluiile n termeni de corectitudine, legalitate i
obiectivitate.

IV. Criteriile obiective:
Cu ct vom aduce mai multe criterii i standarde obiective n negociere, cu att
mai siguri vom putea fi c decizia final, va fi una neleapt. Practica comun,
standardele de corectitudine, eficien sau cele tiinifice, precum i precedentul pot fi tot
attea soluii n cazul unor diferene ce par ireconciliabile. Aceste standarde independente
devin i mai importante atunci cnd sunt mai multe pri implicate. Gsirea unor citerii
obiective i acceptarea lor de ctre ambele pri se poate face prin:
Cutarea comun a unui criteriu obiectiv n ceea ce privete fiecare
problem. Trebuie s cutm mpreun cu partea advers un criteriu care s decid dac
soluia gsit este cea mai neleapt sau nu.
Motivarea i acceptarea motivului pentru care anumite standarde sunt cele
mai adecvate i a modului n care trebuie aplicate. Dup gsirea criteriului, trebuie s
cutm toate standardele care ar putea defini situaia ntr-un anume fel i numai dup
acest lucru, s trecem la alegerea standardului care este adecvat situaiei noastre. Acest
lucru trebuie fcut de comun acord ntre ambele pri.
Cedarea doar n faa principiilor i nu a presiunii. Dac suntem supui
presiunii, trebuie s cerem motivarea alegerii lor i s sugerm alegerea unui criteriu
obiectiv.
31

B.A.T.N.A.
BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT

n orice negociere exist realiti care sunt greu de schimbat. Atunci cnd cei cu
care negociem au putere mai mare, indiferent de forma acestei puteri, soluiile care ne
rmn la ndemn sunt:
n primul rnd protejarea noastr n faa acceptrii unei nelegeri care nu ne
satisface interesele. Cea mai comun modalitate de protecie a negociatorului pentru a nu
accepta o ofert care n mod normal nu i-ar satisface interesele, este aceea de a fixa nite
limite. Fiecare participant la negociere i fixeaz nite limite minime i nite limite
maxime, care difer n funcie de fiecare caz n parte. A avea o limit face mai uoar
rezistena la o presiune i tentaie de moment. Dar n acelai timp acest lucru are
dezavantajul su: prin definiie o limit este o poziie care nu poate fi schimbat. Acest
lucru ne limiteaz abilitatea de a beneficia de pe urma schimbrilor care intervin n
timpul negocierii. Limita inhib imaginaia, i deci creativitatea, n gsirea unei soluii
optime. De obicei aceste limite sunt fixate n mod arbitrar, de aceea nu pot msura dac
soluia gsit este cea bun sau nu. Pentru a contracara efectele acestei metode este bine
s ne cunoatem BATNA. Motivul pentru care negociem este acela de a produce un
rezultat mai bun dect acela obinut dac nu am negocia. Best Alternative to a Negotiated
Agreement (alternativa cea mai bun la n locul unui acord negociat) este standardul
care msoar orice propunere de nelegere.
Este singurul criteriu care ne poate proteja de acceptarea unor termeni care nu ne
sunt favorabili sau de refuzarea unora care sunt n interesul nostru. BATNA-ul nostru nu
numai c este cel mai bun etalon, dar are i avantajul de a fi destul de flexibil nct s ne
permit explorarea unor soluii inventive. Dac n schimb nu ne fixm un BATNA ca s
tim ce vom face dac nu ajungem la o nelegere, atunci e posibil s nu ajungem la un
acord optim.
n al doilea rnd dezvoltarea celei mai bune alternative care s permit un acord
bun este o alt soluie care se refer tot la BATNA. De obicei oamenii cred c puterea de
negociere este determinat de resursele deinute. De fapt, acesta depinde de ct de
atractiv pare pentru fiecare dintre pri, posibilitatea de a nu ajunge la un acord. A avea
32

un BATNA atractiv crete abilitatea de a afecta rezultatul final al negocierii. De aceea
trebuie s ne construim un BATNA. Generarea unei BATNA const n:
Inventarea unei liste de aciuni posibile n caz c nu este fcut nici o nelegere.
mbuntirea celor mai bune dintre idei i convertirea lor n alternative practice.
Selectarea celei mai bune dintre alternative
Dac alternativa noastr este foarte atractiv, atunci este n interesul nostru s o facem
cunoscut prii adverse, n caz contrar, dezvluirea ei ar putea s ne prejudicieze
interesele. n aceeai ordine de idei, este bine s cunoatem BATNA-ul prii adverse.
Cu ct mai multe putem s aflm despre BATNA-ul lor, cu att mai bine putem fi
pregtii pentru negociere. Dac ambele pri au BATNA-uri bune atunci s-ar putea ca
soluia cea mai bun s fie s nu mai ncercm s ajungem la un acord ci dimpotriv,
s cutm soluii n alt parte.

CONCLUZII
Dup cum am vzut teoria dezvoltat de Harvard Negotiation Project, cu privire
la modalitatea cea mai eficient de negociere, care s permit att atingerea intereselor
noastre, ct i meninerea unei relaii bune cu cealalt parte care particip la discuii, i
propune s rezolve explicit toate problemele pe care le ridic strategiile standard de
negociere. Trebuie s inem ns cont de faptul c doar practica ne poate ajuta s
dezvoltm cele mai bune tehnici i ne poate pregti pentru toate situaiile posibile.
Avantajele oferite de aceasta metod, care ar putea influena alegerea strategiei negocierii
principiale n detrimentul altor strategii sunt date de:
O mai bun nelegere a procesului de negociere
Posibilitatea unor ctiguri comune
Rezultatul este legitim
mbuntete relaia
Permite atingerea unor rezultate mai bune cu timpul
Este drept c aceai metod are i dezavantaje, dar acestea sunt minime n comparaie
cu avantajele ei, dar i cu dezavantajele altor strategii:
Timpul alocat pregtirilor pentru negociere crete substanial
Necesit existena mai multor abiliti
33

Cealalt parte ar putea percepe deschiderea noastr ca pe o slbiciune
Cealalt parte ar putea s se simt incomod
Noi am putea fi incomozi
Indiferent de cte avantaje sau dezavantaje am putea gsi analiznd aceast
strategie, trebuie s inem cont de faptul c prin cunoaterea ei nu avem dect de ctigat
i asta cu att mai mult cu ct ea poate fi folosit n orice situaie n care se utilizeaz o
form de comunicare simetric bilateral. Spun asta pentru c principiile descrise nu fac
altceva dect s ne nvee cum s procedm atunci cnd purtm o conversaie cu scopul
de a obine ceva, indiferent de mediul n care aceasta se desfoar: n familie, afaceri sau
la nivel guvernamental.
n final, chiar dac arta i abilitile necesare negocierii sunt foarte greu de nsuit,
un pas imens n acest sens poate fi fcut aplicnd teoria descris n Getting to Yes-
Negotiating Agreement without Giving n i rezumat n aceste pagini.
34

Anex 1
NEGOCIEREA HARD vs SOFT vs PRINCIPIAL
11

Negocierea poziional Negocierea principial
Negocierea blnd Negocierea ferm
Participanii sunt
prieteni
Participanii sunt
adversari
Participanii se
concentreaz pe
problem
Scopul este acordul Scopul este victoria Scopul este un
rezultat nelept,
obinut eficient i
amiabil
Sunt fcute
concesii pentru
cultivarea relaiei
Pretinderea unor
concesii ca o
condiie pentru
meninerea relaiei
Separarea
oamenilor de
problem
Negocierea este
blnd n privina
participanilor i a
problemelor
Negocierea este
ferm n privina
participanilor i a
problemelor
Blnd cu oamenii i
ferm cu problema
ncredere n ceilali Nencredere n
ceilali
Se procedeaz
independent de
ncredere
Schimbarea uoar
a poziiilor
Meninerea ntr-un
mod ncpnat a
poziiilor
Accentul pe
interese, nu poziii
Propunerea unor
oferte
Utilizarea
ameninrilor
Explorarea
intereselor
Divulgarea
limitelor negocierii
Inducerea n eroare
n privina limitelor
Se evit adoptarea
unor limite

11
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Getting to Yes Negotiating Agreement Without Giving n,
2
nd
Edition, Penguin Books, 1991, p. 13 (trad. aut.)
35

Acceptarea
pierderilor
unilaterale pentru
ajungerea la un
acord
Pretinderea unor
ctiguri unilaterale
pentru ajungerea la
un acord
Inventarea unor
opiuni pentru
catigul reciproc
(mutual)
Cutarea
rspunsului unic:
cel pe care ceilali
l vor accepta
Cutarea
rspunsului unic:
cel pe care
negociatorul de
acest tip l va
accepta
Construirea unor
opiuni multiple din
care s se poat
alege; decizia se
las pe mai trziu
Insistarea pe acord Insistarea pe poziii Se insist pe
folosirea unor
criterii obiective
ncercarea de a
evita concursul de
voine
ncercarea de a
ctiga un concurs
de voine
ncercarea de a
ajunge la un
rezultat bazat pe
standarde
independente de
voin
Cedarea n faa
presiunilor
Exercitarea unor
presiuni
Cedarea n faa
principiilor, nu a
presiunii










36

MODULUL II PROCESE DECIZIONALE


Obiective: Acest modul i propune s familiarizeze studenii cu concepte de baz
precum factori ce influeneaz deciziile, modele clasice i formale ale proceselor
decizionale etc. De asemenea, se urmrete introducerea studenilor n domeniul
decizional i nelegerea acestuia n toat complexitatea sa, a necesitii i utilitii acestui
domeniu de activitate prea puin cunoscut.

Ghid de studiu: Studenii vor trebui s urmreasc n acest prim modul delimitarea
deciziei ca domeniu distinct de activitate uman, un accent deosebit fiind pus pe
dificultile acestui demers. Pasul urmtor va fi nelegerea celui mai important
instrument al deciziei: raionalitatea, mpreun cu limitrile ei. Studiul conceptului de
raionalitate va deschide noi perspective privind resorturile care guverneaz societile
moderne.

Bibliografie recomandat:
1. Holsti, K.J., International Politics. A Framework for Analysis, 7
th
Edition,
Englewood Cliffs, 1995
2. Allison, Graham T., Essence of Decision, Harvard, 1970
3. Kirkwood, Craig W., Strategic Decision Making, Duxbury Press, 1997
4. Plous, Scott, The Psychology of Judjement and Decision Making, McGraw-Hill Inc.,
1993

Unitatea I. Factori ce influeneaz procesele decizionale
Obiective:
Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele
interacioneaz.
Cuvinte cheie: factori interni, externi, individuali i de atitudine


FACTORI CE INFLUENEAZ PROCESELE DE LUARE A DECIZIILOR

Pentru structurarea acestui capitol, am utilizat modelul oferit de K.J. Holsti n cadrul
lucrrii International Politics. A New Framework for Analysis, Englewood-Cliffs, 1995.
Am adoptat etajarea pe trei nivele de analiz a factorilor ce influeneaz procesele
decizionale pornind de la modelul analitic dezvoltat de Kenneth Waltz n studiul The
Origins of War, considerndu-l capabil a oferi o imagine integral asupra tuturor
categoriilor de factori ce opereaz n procesele decizionale, de la cel mai nalt nivel, cel
internaional, pn la cel mai de jos, cel individual.

Este evident ca nu toi aceti factori se regsesc n toate procesele decizionale umane. n
deciziile de tip individual, este posibil ca influena unora dintre factorii aflai la nivel
statal/societal sau internaional s fie minim, dac nu chiar inexistent. Atragem, deci,
atenia cititorilor c lectura acestui capitol trebuie fcut inndu-se cont de nivelul la
37

care se plaseaz factorul de decizie. Dac acesta este un individ ce trebuie s ia o decizie
simpl, atunci doar factorii perceptuali i de personalitate sunt relevani; pentru o
organizaie public sau privat, sunt de luat n calcul i factorii societali, legai de mediul
social, politic, economic i cultural n care organizaia opereaz; n cazul deciziilor
guvernamentale sau a organizaiilor ce i desfoar activitatea la nivel internaional,
toate categoriile de factori descrise mai jos au un impact semnificativ i, ca atare, trebuie
luate n considerare.

I.1. Factorii perceptuali i de personalitate ce influeneaza procesele de luare a
deciziilor
Orice decizie, la orice nivel, este rezultatul modului n care participanii n procesul de
luare a deciziilor neleg realitatea, a modului n care acetia interpreteaz informaiile ce
le sunt aduse la cunotin pe diverse ci i a modului n care ei le filtreaz prin prisma
propriilor personaliti, valori, credine, doctrine i ideologii. Ca urmare, orice decizie
este dependent de imaginea pe care participanii la procesul de luare a deciziilor i-o fac
asupra realitii.

Imaginea
Ordonarea obiectivelor de atins prin luarea unei decizii, alegerea ntre mai multe cursuri
de aciune, reaciile la anumite situaii generate de realitate, modul de evaluare a
consecinelor unei decizii luate pot fi parial explicate prin modul n care factorii de
decizie percep elementele componente ale situaiei date; cu alte cuvinte, oamenii
acioneaz i reacioneaz funcie de imaginea pe care i-o fac despre situaia n care se
gsesc, despre chestiunea pe care trebuie s-i gseasc o rezolvare.

Prin imagine nelegem:
Percepie configurarea mental a dimensiunilor i caracteristicilor obiectului,
faptului sau situaiei n cauz; ea se construiete n mod direct, n baza informaiilor
pe care omul le primete prin intermediul simurilor sale, i, ca atare, este dependent
de limitele fizice impuse de acestea;
Evaluare analiza situaiei n termeni de bine sau ru, prietenie sau ostilitate sau
valoare, cu alte cuvinte, raportarea n termenii unor judeci de valoare la o situaie
dat;
Semnificaie asocierea unui neles anume unei situaii date, precum i a valorizrii
acesteia; ea reprezint nelesul pe care oamenii l dau obiectelor, faptelor sau
situatiilor cu care se confrunt.

Ca urmare, ceea ce factorii de decizie iau n considerare nu este realitatea propriu-zis, ci
imaginea pe care o construiesc despre aceast realitate; aceast imagine se realizeaz prin
perceperea dimensiunilor i caracteristicilor situaiei reale, prin evaluarea acesteia n
termenii unei judeci de valoare i prin asocierea unei semnificaii, adic a unui neles
anume fiecrei situaii n parte.
Limitrile ce provin din aceast stare de lucruri sunt:
a. Nu se cunosc toate aspectele referitoare la o situaie dat este imposibil ca omul,
prin simurile sale, prin capacitile sale de a se informa i de a evalua, s cuprind
absolut toate aspectele unei situaii date i s le dea tuturor un neles;
38

b. Realitatea este distorsionat n funcie de evaluare i de semnificaie, valori, credine
sau ateptri modul n care oamenii percep, evalueaz i ataeaz o semnificaie
situaiilor n care se gsesc este dependent de un filtru personal compus din valori,
atitudini, credine, preferine, doctrine i ideologii proprii fiecruia, care fac ca, dei
confruntai cu o aceeai situaie, oamenii s o configureze, s o evalueze i s o
neleag fiecare diferit.

Ca urmare a acestor limitri impuse de nsi condiia uman, imaginea despre realitate
este diferit de realitatea nsi, ceea ce are un impact major asupra proceselor de luare a
deciziilor, prin prisma faptului c deciziile luate n baza imaginii pe care factorii de
decizie o au asupra situaiei date se aplic unei realiti n esen diferit de imaginea n
cauz.

Factorii de luare a deciziilor dau nelesuri diferite aceleai situaii; chiar i cei mai bine
informai i antrenai experi n luarea deciziilor nu pot cunoate toate aspectele relevante
ale unei situaii; ca urmare, i imaginea lor difer de realitate. n fapt, procesele de luare a
deciziilor sunt influenate de o mulime de elemente informaionale, valorice,
psihologice, ideologice i perceptuale care le fac s devieze de la modelul raionalitii
perfecte. Unele din aceste elemente influeneaz modul n care factorii de decizie se
poziioneaz fa de o anumit situaie; altele influeneaz modul n care acetia definesc
situaiile i le interpreteaz.

Distorsionarea realitii se refer la omiterea lurii n considerare a acelor informaii ce
nu concord cu filosofia i expectanele factorilor de decizie. Acetia selectez din
noianul de informaii care le parvin pe diverse ci pe acelea care le consider relevante,
relevan pe care o acord funcie de valorile, credinele i ateptrile proprii. Aadar,
factorii de decizie se bazeaz pe informaii ce pot fi deficitare, pe interpretri eronate, pe
mesaje al cror neles l distorsioneaz funcie de preferinele personale. n consecin,
mediul psihologic n baza cruia ei iau decizii este diferit de mediul fizic n care deciziile
respective sunt aplicate. Aceast distincie este fundamental n analiza oricrui proces de
luare a deciziilor i n evaluarea oricrei decizii luate i a consecinelor sale.

Cum se explic aceast discrepan dintre imagine i realitate cnd, totui, elementele
reale sunt verificabile i disponibile? Aici intervine chestiunea atitudinilor, valorilor,
credinelor, analogiilor, doctrinelor i ideologiilor, ca factori ce influeneaz procesele de
luare a deciziilor.

Atitudinile
Atitudinile pot fi n general descrise ca afirmaii evaluative asupra unor obiecte, fapte sau
situaii, ce poziioneaz factorii de decizie fa de respectivele obiecte, fapte sau situaii
n termeni maniheiti, de bine sau ru, prietenie sau ostilitate, ncredere sau nencredere.
n orice situaie, factorii de luare a deciziilor opereaz n interiorul unui cadru de asumpii
evaluative cu privire la situaia dat, la aciunile celorlalte pri implicate n proces, sau a
terelor pri asupra crora decizia luat ar urma s aib impact.

39

Atitudinile i au originea n evaluarea unei situaii. Exist un summum de asumpii
evaluative ale ostilitii, ncrederii, nencrederii i a temerilor vis--vis de ceilali sau de
aciunile lor prezente sau viitoare, reale sau poteniale. Ele au un efect semnificativ
asupra modului n care factorii de decizie i percep propriile aciuni, asupra modului n
care ei reacioneaz la aciunile, semnalele, mesajele sau revendicrile oponenilor sau
recipienilor, asupra modului n care percep i interpreteaz inteniile acestora, precum i
asupra modului n care i formuleaz obiectivele de atins n relaia cu acetia.

Dac un factor de decizie primete un mesaj conciliant din partea unui recipient pe care l
consider ostil, el va interpreta acel mesaj ntr-un mod diferit, cu tent negativ, dect ar
interpreta un mesaj mai puin conciliant provenit de la un recipient perceput ca prieten. n
special n situaiile n care dovezile limpezi asupra inteniilor celorlali sunt ambigue sau
lipsesc, factorii de decizie se bazeaz ntr-un mod semnificativ pe atitudinile tradiionale
de ncredere au nencredere, de prietenie sau ostilitate.

n procesele de luare a deciziilor, pot exista informaii cuprinztoare cu privire la
capacitile reale de aciune sau reaciune a celorlali; factorii de decizie ns trebuie s ia
n considerare i inteniile acestora, iar aici se creaz suficient spaiu pentru interpretri
eronate, provenind din atitudinile de tip ostil, de nencredere sau, dimpotriv, de excesiva
ncredere.

Valorile
Valorile reprezint standarde n baza crora sunt judecate aciunile proprii i ale celorlali
i servesc astfel ca fundament al atitudinilor. Ele sunt rezultate ale educaiei, socializrii,
ndoctrinrii i a experienelor personale, fiind un criteriu de evaluare al propriilor aciuni
sau ale altora, oponeni sau recipieni deopotriv.

Valorile direcioneaz aciunile factorilor de decizie, stabilind potenialele obiective
generale ale acestora (bogie, prestigiu, putere, fericire etc.) i pot servi, de asemenea, ca
justificri ale scopurilor i aciunilor factorilor de decizie. Spre exemplu, arat K.J.
Holsti, n societile occidentale, valori precum libertatea individual, libertile civile,
autodeterminarea naional, independena i progresul economic reprezint raiuni ale
obiectivelor anumitor politici sau chiar obiective propriu-zise ale deciziilor politice luate.
Pentru factorii de decizie i pentru recipienii nii, deciziile ce promoveaz aceste valori
sunt aprioric bune; cele care nu in cont de ele trebuiesc evitate sau chiar ntmpinate cu
rezisten. Aijderea, n rile n curs de dezvoltare, valorile reprezentate de dezvoltarea
economic rapid, unitatea naional, eliberarea de sub controlul strin i prestigiul
naional folosesc ca principal criteriu pentru evaluarea deciziilor i aciunilor
politicienilor.

Valorile nu prescriu un anumit tip de decizie ntr-o situaie dat, dar stabilesc atitudinile
cu privire la situaiile cu care se confrunt factorii de luare a deciziilor, creionnd
potenialele obiective i servind ca justificri ale anumitor decizii. Valorile nu determin,
deci, n mod direct, o anumit decizie ntr-o situaie dat, dar sunt utilizate ca ghid al
deciziilor i aciunilor luate, respectiv, ntreprinse.

40

Credinele
Credinele pot fi definite simplu ca propoziii considerate aprioric adevrate, chiar fr a
putea verifica valoarea lor de adevr. Ele constituie fundamentul miturilor naionale i al
ideologiilor i sunt extrem de dificil de chestionat. Naionalismul se construiete n baza
acestor credine non-verificabile i este unul din factorii ce influeneaz consistent
procesele de luare a deciziilor n ntreaga epoc modern i contemporan.

Surse ale naionalismului se consider a fi istoria i cultura, un rol esenial avnd aici
tradiiile i limba n formarea identitii colective (vezi Herder romantismul german i
european la nceput de secol XIX).

Naionalismul etnic poate fi definit ca principiu care afirm c unitatea politic i cea
etnic trebuie s fie congruente.

Exist semnificative diferene de limbaj i de nelegere a semnificaiei termenului de
naionalism. Spre exemplu, n limba englez, n cazul Statelor Unite i a Marii Britanii
nation = state; cu alte cuvinte, orice persoan devine membr a naiunii respective att
timp ct ader la instituiile democratice i la principiile politice ce stau la baza statului i
societii americane/britanice. n Frana, conceptul de naionalism este dominat de ideea
republican i a liberalismului revoluionar citoiyenite = nation. Ca urmare, n spaiul
occidental anglo-saxon i francez, orice cetean este automat mebru al naiunii
respective, indiferent de proveniena sa etnic, religioas, geografic, cultural etc.
Aadar, n Occident, principalul criteriu de apartenen la o naiune este reprezentat de
aderena la principiile i instituiile politice.

Ecuaiile occidentale ale naionalismului pot fi reprezentate n felul urmator: stat =
naiune prezena instituiilor politice interesate n promovarea modului de identificare
naional de sus n jos;
naiune = stat dezvoltarea tradiiilor democratice promovnd un mod participativ de
identificare naional de jos n sus.

Dezvoltarea naionalismului ca ideologie s-a realizat n trei etape:
1. Faza romantic sau proto-naionalismul nceputul secolului XIX cultural,
literar i folcloric, fr consecine politice imediate perioada deteptrii
naionale, a formrii contiinei colective crearea tradiiilor naionale;
2. Prima jumtate a secolului XIX n jurul anului 1848 apariia unor elite
naionale gata a aciona politic n favoarea ideii naionale;
3. Sfritul secolului XIX nceputul secolului XX naionalismul de mas
micrile naionale ncep s aib sprijinul popular colectiv pe care elitele
naionaliste au pretins ntotdeauna ca l au.
Cu privire la naionalism, trebuie fcute aici cteva observaii importante, de care este
fundamental a se ine cont n orice analiz a efectelor acestuia asupra proceselor de luare
a deciziilor:
1. Naiunile nu creeaz statele i micrile naionale, ci invers limbile, tradiiile
i identitile naionale nu au aceeai form nainte de apariia naionalismului ca
dup aceea. Benedict Anderson: naiunile sunt comuniti imaginare tradiiile
41

naionale au trebuit s fie nti create i proiectate mai apoi n trecut, astfel nct
s apar ca i cum s-ar fi aflat acolo dintotdeauna. Naionalismul secolului XIX a
fost capabil s inventeze tradiii i conflicte seculare acolo unde ele nu existaser
defel nainte;
2. Important a se distinge ntre Occident i Europa de Centru/Est n Occident
statele au creat cadrul instituional pentru articularea naionalismului etnic i
pentru desfurarea procesului de formare a naiunilor moderne; n Europa
Central i Estic, naionalismul inspir naiunile n termen scurt i lung pentru
crearea statelor proprii. Ar fi aici de citat Ernest Renan care spunea, n 1882:
eroarea istoric este un factor esenial n formarea naiunilor; de asemenea,
Ernest Gellner care nota: o amnesie mprtit, o uitare colectiv sunt cel puin
la fel de importante pentru emergena a ceea ce noi considerm a fi o naiune,
aceasta nsemnnd c, pentru o naiune, a-i scrie istoria greit, inclusiv a uita
ceea ce era nainte de apariia naionalismului joac un rol mai important n
formarea identitii colective dect a-i citi corect istoria.
Elementele componente ale naionalismului etnic pot fi conturate innd cont de
cteva afirmaii fundamentale:
1. Fiina uman triete ntr-o multitudine de comuniti de la familie, la mediul
social contingent, rural sau urban, regional, pn la nivel naional; comuniti ce
se fundamenteaz pe diverse criterii de identificare sex, vrst, religia, interese
etc. Aceste apartenene sunt invocate n diverse ocazii pentru diferite scopuri, de
unde rezult c identitatea asumat de individ este conjunctural i/sau
situaional.
2. Regula de aur comunitatea este ntotdeauna mai puternic dect suma
indivizilor luai separai fora este dat de identitatea colectiv. Din aceast stare
de fapt i extrage naionalismul puterea exploziv.
Naionalismul are ca surs primar comunitatea de indivizi care i asum o
identitate bazat pe etnie. Etnia poate fi definit ca o populaie uman avnd:
- un nume propriu, o denumire comuna, asumat contient;
- o mitologie a descendenei comune; a originilor comune;
- o memorie colectiv;
- o cultur comun;
- o legatur stabil cu un teritoriu istoric considerat patrie;
- o solidaritate de grup.
Cu privire la etnie trebuie notat c:
1. Numele comunitii, denumirea asumat de indivizi n comun, sunt eseniale
pentru crearea imaginii de sine, a identitii colective; ele sunt embleme ale
grupului i reprezint expresia nsi a personalitii sale colective;
2. Mitul descendenei comune etnia este considerat ca fiind o super-familie;
identitatea are la baz ideea legturilor de snge; esenial aici este credina ntr-o
origine comun, nu realitatea sa (a se face aici conexiunea cu citatele lui
Anderson, Gellner i Renan);
3. Memoria colectiv se mic n dimensiunea istoric; ea reprezint memoria
etno-istoric a unei colectiviti, constnd din tradiii selectate atent (legende,
obiceiuri, toate reprezentnd motenirea lsat de predecesori); este de reinut aici
faptul c istoria constituie o surs major de construire a identitii etnice a
42

colectivitilor umane. Ca urmare, efectul este acela al pre-fabricrii istoriei n
sensul nfrumuserii i glorificrii trecutului, a umplerii sale cu exemple ale
virtuii strmoilor comunitii, n ideea generrii unui sentiment al destinului
comun;
4. Cultura colectiv reprezentnd dimensiunea cultural a identitii colective:
mbrcminte, mncruri tradiionale, muzic, meteuguri, arhitectur, legile
nescrise, obiceiurile, instituiile tradiionale; elementele sale cele mai importante
pot fi ns considerate limba i religia.
Max Muller arat c nu exist nici un indiciu care s ateste n mod clar c
grupurile umane vorbind limbi nrudite au o origine etnic comun. Exist largi
arii omogene lingvistic adpostind mai multe comuniti etnice; aceleai lucruri
sunt valabile pentru chestiunea religiei, aceasta ns fiind un puternic factor de
agregare social i auto-identificare;
5. Ataamentul fa de un teritoriu istoric care are valoare de simbol n mentalul
colectiv, ajutnd la crearea unei identiti colective; sacra uniune dintre popor i
pmntul su reprezentnd locurile sfinte unde etnoistoria plaseaz puncte
decisive ale traiectoriei diacronice a unei comuniti natere, eliberare, victorii
sau nfrngeri, sanctificri, realizarea unor obiective majore etc;
6. Solidaritatea nu toi membrii unei comuniti au acelai sens al apartenenei la
un grup etnic. Spre exemplu, n epoca medieval, largi grupuri sociale nu aveau
aproape deloc sentimental apartenenei etnice, identificndu-se fie religios, fie
social, fie funcie de locaia geografic; elitele aveau un sens acut al apartenenei
etnice, dar excludeau clasele sociale mai joase din comunitatea etnic. De aici
rezult o distincie ntre categoriile etnice, ce sunt grupuri umane distincte
lingvistic i cultural, denominalizate de cei dinafara lor, neavnd ns contiina
apartenenei comune la aceeai etnie i comunitile etnice, reprezentnd grupuri
umane care, indiferent ct de rspndite sunt geografic, mprtesc contiina
unei apartenene comune.
Condiiile cristalizrii comunitilor etnice pot fi relevate ca fiind urmtoarele:
1. Achiziionarea, prin orice mijloace, a unui teritoriu considerat sine-qua-non ca
aparinnd poporului respectiv, n aceeai msur n care poporul respectiv
aparine teritoriului n cauz patria, vatra spaiul n care se desfoar
viaa cotidian colectiv, cu ritualurile, obiceiurile i legile specifice, crend o
reea cultural comun;
2. Vicisitudinile luptei pentru supravieuire rzboaiele prelungite din diverse epoci
istorice au sfrit prin a crea o solidaritate etnic (de aici, precedena contiinei
etnice la elitele rzboinice i politice asupra dezvoltrii aceluiai sentiment de
aparten n cadrul claselor de jos); de asemenea, tradiia rzboinic servete
crerii i meninerii unei contiine vii a destinului comun;
3. Strns legatur cu naintaii ritualurile ce menineau credina comun i
legtura cu predecesorii au fost productoare de specialiti n comunicare i
nregistrare a faptelor etniei preoimea, textele sacre i ritualurile ce au susinut
o contiin emergent a etnicitii comune;
4. Conjunctural credina i chiar asumarea unei misiuni anume ideea poporului
ales evreii, ruii a treia Rom, americanii campionii libertii, diversele
popoare central i sud-est europene scuturi ale cretintii etc.
43


n concluzie, se poate afirma c statul modern, prin intensificarea i extinderea
activitilor sale, are tendina de a induce o contiin a solidaritii generale, civice, i de
a omogeniza prin ncorporare i asimilare categoriile sau comunitile etnice ce-l compun
reuete, n Occident, s distrug barierele dintre diversele categorii i comuniti
etnice, pe primele omogenizndu-le ntr-o comunitate etnic atotcuprinztoare, pe
celelalte asimilndu-le, anihilnd orice sentiment de apartenen separat. n alte regiuni
ale Europei i ale lumii, procesul iniial a fost un eec tocmai prin utilizarea metodelor
i instrumentelor menite s distrug barierele dintre comuniti au fost activate
sentimente latente sau au fost iniiate chiar procese de difereniere n grupuri care altfel
nu se considerau ca atare, rezultnd astfel naionalismul construit pe fundaia etniei.

Toate aceste elemente legate de construirea naionalismului ca reper fundamental al
societii moderne au un impact major asupra proceselor de luare a deciziilor. Asemenea
naionalismului, mai exist i alte seturi de credine ce nruresc procesele de luare a
deciziilor:
- ideea superioritii unui grup fa de toate celelalte;
- ideea superioritii unui sistem economic sau politc fa de celelalte;
- ideea ireversibilitii progresului uman i tehnologic;
n spaiul occidental funcioneaz, spre exemplu, un set de credine conform
crora:
- orice conflict poate fi rezolvat prin negociere i mediere;
- folosirea forei nu este etic dect n cazuri defensive;
- ajutorul i intervenia extern occidental produce prosperitate, stabilitate i
democraie;
- foametea i srcia induc un comportament agresiv.

O alt constant prezent n procesele de luare a deciziilor este rezistena factorilor de
decizie n faa informaiilor inconfortabile, adic cele care neag credinele proprii. De
aici rezult:
- ignorarea realitii prin ignorarea problemei;
- respingerea informaiei i demonstrarea lipsei sale de relevan, rezultnd astfel
meninerea atitudinilor iniiale;

Doctrinele i ideologiile
Doctrinele pot fi n mod obinuit definite ca un set de credine care au ca scop explicarea
realitii i care, de obicei, prescriu obiectivele aciunii politice. Obiectivele cuprinse n
doctrine sunt puse sub form de slogane. La rndul lor, ideologiile pot fi privite ca fiind
un set coerent de doctrine.

Carl Friederich definete ideologia ca fiind un corp coerent de idei privitoare la
mijloacele practice de schimbare, meninere, reformare sau distrugere a unei ordini socio-
economice date.

Doctrinele i ideologiile reprezint astfel cadrul intelectual prin care factorii de decizie
observ, neleg i semnific realitatea.
44


Influenele exercitate de doctrine i ideologii asupra proceselor de luare a deciziilor pot fi
urmtoarele:
- Doctrinele i ideologiile influeneaz semnificaia atribuit situaiilor reale.
Informaiilor i mesajelor ce provin din mediul nconjurtor factorilor de decizie li
se atribuie, aa cum am menionat mai sus, o anumit semnificaie, i sunt
integrate n categorii definite de doctrinele ce compun o anumit ideologie. Ca
atare, semnificaia lor nu este rezultatul unei analize empirice, ci se
dimensioneaz funcie de prescripiile doctrinelor i ideologiilor proprii factorilor
de decizie;
- Doctrinele i ideologiile definesc factorilor de decizie att interesele i poziia
grupului din care provin, ct i imaginea viitorului respectivului grup, stabilind
obiectivele strategice de lung durat pe care le promoveaz factorii de decizie
sunt obligai s le promoveze prin varii mojloace i instrumente de aciune;
- Doctrinele i ideologiile servesc ca motivaie i justificare a deciziei luate i a
aciunilor ntreprinse. Astfel pot fi privite, spre exemplu, aciunile SUA n Lumea
a Treia i n America Latin i obsesia alegerilor libere ca fundament al
democraiei i ca obiectiv n managementul crizelor.
- Doctrinele i ideologiile ofer mijloacele i criteriile de evaluare ale aciunilor
proprii i ale celorlali.

Analogiile
Orice factor de decizie ncearc s neleag un fenomen prin intermediul analogiilor.
Analogia se poate defini ca fiind compararea unei situaii prezente, nc prea puin
nelese i analizate, cu situaii anterioare prin care factorii de decizie au fost confruntai,
situaii similare celei prezente, n scopul unei mai limpezi nelegeri a celei din urm.
Analogie nseamn a analiza o anume situaie nu n termenii propriilor caracteristici i
elemente componente, ci prin raportarea sa la o alt situaie similar, anterioar, ale crei
caracteristici sunt deja cunoscute, catalogate, evaluate i bine nelese.

n luarea deciziilor ntr-o situaie dat, n formularea alternativelor, stabilirea obiectivelor
i evaluarea consecinelor poteniale ale cursurilor de aciune alternative, factorii de
decizie raporteaz situaia prezent la una sau unele situaii din trecut, situaii ce prezint
similaritate cu cea prezent. Ca urmare, imaginea realitii prezente se construiete prin
comparaia cu o realitate anterioar deja cunoscut i interpretat coerent.

Analogiile dau posibilitatea factorilor de decizie s acceseze experiena, proprie sau a
celorlali, pentru a nelege o situaie prezent. Totui, apelul la analogii poate fi o surs
de interpretri eronate, atunci cnd sunt comparate situaii ale cror structuri i
caracteristici sunt doar aparent similare, dar n esen coordonatele lor reale sunt diferite.
Ca atare, factorii de luare a deciziilor trebuie s aib mare atenie i pruden n utilizarea
analogiilor ca modalitate de nelegere a realitii, de configurare i ierarhizare a
obiectivelor i de alegere a alternativelor.

Personalitatea
45

n ceea ce privete personalitatea factorului de decizie, exist cteva elemente ce
trebuiesc luate n considerare ca avnd o potenial influen major asupra proceselor de
luare a deciziilor, dincolo de cele deja descrise mai sus. Este astfel vorba despre:
- Abilitile necesare unui factor de decizie pentru ca acesta s acioneze coerent, s
ia deciziile adecvate situaiei cu care se confrunt n mod eficient i cuprinztor;
- Trsturille de caracter care predispun factorul de decizie la un anumit
comportament n anumite condiii;
- Trsturi patologice ale caracterului factorului de decizie.

Fiecare om are anumite abiliti ce l recomand pentru un anumit tip de activitate. Nu
oricine poate exercita orice fel de profesie, ci capacitile sale personale l determin s
acceseze anumite activiti la nivel social. n ceea ce privete factorii de decizie, sunt
astfel necesare abiliti specifice, precum tolerana fa de percepiile diferite de cele
personale ale partenerilor, oponenilor sau recipienilor, capacitatea de memorare,
abilitatea de a distinge informaiile eseniale de cele mai puin relevante, capacitatea de a
gndi limpede n situaii de criz i stress. Este imposibil pentru un studiu de
dimensiunile celui de fa de a explora exhaustiv relaiile complexe dintre astfel de
abiliti i capacitatea decizional; este de aceea suficient de a spune c, n general, se
ateapt de la factorii de decizie ca n situaii dificile s acioneze precaut, s nu cedeze
tentaiei aroganei, supraestimrii propriilor capaciti de analiz i evaluare, s rmn
deschii sfaturilor celor din jur, mai ales a experilor i consilierilor special antrenai
pentru a gestiona astfel de situaii, de a fi capabili s defineasc i s ierarhizeze
obiectivele de atins printr-o anumit decizie ntr-o anumit situaie, s fie capabili s
configureze cu acuratee alternativele poteniale i s evalueze cu precizie i pruden
consecinele probabile ale fiecrei alternative n parte. Sunt, de asemenea, preuite
abiliti precum abinerea de a ceda impulsurilor, sentimentelor i preferinelor personale,
deschiderea spre luarea n considerare a punctelor de vedere ce nu coincid cu valorile,
credinele i atitudinile personale, posibilitatea de a transcede prescripiile dogmelor,
credinelor i ideologiilor la care ader. Desigur, toate aceste cerine cu privire la
abilitile personale ale factorului de decizie nu pot fi ndeplinite n mod integral de ctre
nici o persoan; de aceea, n analiza proceselor de luare a deciziilor trebuie luate n
considerare att abilitile factorului de decizie, ct i, mai ales, lipsa unora dintre
acestea. Absena unor anume abiliti specifice poate influena semnificativ procesul de
luare a deciziilor, mai mult chiar dect prezena lor sau a altora de aceeai natur.

Privitor la trsturile de caracter ce predispun factorii de luare a deciziilor la un anume tip
de decizie n situaii particulare, personalitile se pot transpune n dou categorii:
- personaliti dominante sau introvertite;
- personaliti acomodante sau extrovertite;

n primul caz, factorii de decizie sunt caracterizai prin tendina de a utiliza metode
dure, de for, n a trana problemele existente i n relaia cu adversarii lor; indiferent
de valorile, atitudinile, credinele sau sursele lor de informaie, aceti factori de decizie
manifest predispozitie n a nu empatiza cu opiniile celorlali i gsesc dificil a face
compromisuri n ceea ce privete scopurile i obiectivele lor. n general, scopul lor
46

fundamental este acela de a nvinge, indiferent de mijloacele utilizate, indiferent de
consecinele psihologice pe termen lung ale aciunilor lor.

Prin contrast, personalitile acomodante resping utilizarea metodelor de for, pun
accentul pe evitarea conflictelor i caut ntotdeauna soluiile prin negociere. Factorii de
decizie cu un astfel de tip de trsturi de caracter valorizeaz superior relaia cu ceilali i
conservarea acesteia fa de victoria cu orice pre, consider mai important a lua decizii
ce manifest interes sporit fa de interesele tuturor i in cont n msur egal de
obiectivele lor i de cele ale celorlali.

Exist i alte dimensiuni ale trsturilor de caracter ce predispun factorii de decizie la a
lua un anume tip de decizie n situaii particulare. Cea mai relevant dimensiune din acest
punct de vedere este dispoziia fa de risc: exist personaliti predispuse n a accepta
riscuri sporite, de a lua decizii ce implic riscuri majore, att timp ct beneficiile pot fi
semnificative; exist personaliti ce caut a evita riscul cu orice pre, practicnd o
pruden excesiv i prefernd renunarea la atingerea anumitor obiective dect expunerii
la riscuri, personale sau afectnd pe cei din jur. Exist, de asemenea, personaliti a cror
atitudine fa de risc este indiferent acetia nu caut riscul, dar nici nu l evit;
accesarea unei decizii riscante este direct dependent de mrimea beneficiului potenial
corelat cu probabilitatea obinerii acelui beneficiu.

n ceea ce privete trsturile patologice, modul n care ele influeneaz procesele de
luare a deciziilor este mai mult dect evident. Nu vom face aici o tipologie a acestor
trsturi deviante acesta este obiectul de studiu al altor discipline academice. Este ns
limpede c devianele patologice de caracter mpiedic factorii de decizie s acioneze
coerent, raional i eficient, aa cum am descris mai sus.

Ca o concluzie la toate cele relevate mai sus, vom cita pe K.J. Holsti, care sublinia:
factorii de decizie percep caracteristicile relevante ale situaiilor din mediul domestic i
internaional. Acestea ofer att oportuniti ct i constrngeri, precum i situaii ce cer
rspuns sau iniiativ. Dar definiia dat situaiei este colorat de imagini,
atitudini,valori, doctrine, ideologii i analogii. Existena i calitatea informaiilor este de
asemenea important. Factorii de personalitate pot afecta i ei definirea situaiei, dar ei
sunt relevani n mod specific n determinarea dispoziiei indivizilor cu privire la tipuri
particulare de rspuns; n conturarea felului n care acetia calculeaz riscurile,
avantajele i costurile; n sensibilizarea lor fa de interesele i perspectivele celorlali
juctori. Odat alegerile facute i implementate, vor exista feed-back-uri domestice i
internaionale. Politicile se pot schimba sau nu. Din nou, factorii pereptuali i de
personalitate pot intra n explicarea situaiei. Unii factori de decizie pot face necesarele
ajustri; alii se vor identifica puternic cu scopurile, angajamentele i alegerile lor
iniiale, i le vor susine chiar i atunci cnd vor exista dovezi covritoare c ele duc la
dezastru.

I.2. Factorii interni (domestici) ce influeneaz procesele de luare a deciziilor

47

Influena acestei categorii de factori asupra proceselor de luare a deciziilor pornete de la
un set de asumpii standard, considerate general valabile n spaiul politic contemporan.
Astfel, se consider c statul i instituiile publice au obiective generale, strategice,
asigurarea securitii i prosperitii populaiei; aceste obiective deriv dintr-o sum de
evoluii de natur istoric i ideologic. Toate statele se confrunt cu problema securitii
pentru c se presupune c toate naiunile trebuie s se organizeze n state distincte i
independente. Suvernitatea deriv din asumpia c orice comunitate trebuie s se
guverneze singur, fr interferene dinafar.

Ideea c statul i instituiile sale trebuie s asigure prosperitatea naiunii este o idee mai
nou, innd de epoca modern. Att timp ct gndirea uman a fost dominat de ideea c
faptele umane sunt guvernate de o voin divin, nu s-a pus niciodat problema ca statul
s se implice n ridicarea nivelului de trai al populaiei fatalismul implicit al gndirii
religioase genera convingerea c starea economic a fiecrui om este un dat divin, de
neschimbat prin aciunea uman. Din momentul n care gndirea religioas a fost
nlocuit cu ideologia progresului, a devenit limpede c statul i instituiile sale trebuie s
se implice n promovarea valorilor sociale i economice i s asigure cadrul general care
s dea posibilitatea cetenilor s acioneze n direcia mbuntirii condiiilor lor de
via. n concluzie, necesitatea urmririi acestor obiective generale exercit o influen
consistent asupra proceselor decizionale la nivel instituional i statal. n consecin,
felul n care este alctuit i structurat statul i instituiile sale constituie un factor ce
influeneaz modul n care deciziile sunt luate la aceste nivele.

Caracteristici geografice si topografice
Nevoile de securitate, potenialul economic i configuraia socio-politic depind de
caracteristicile geografice i topografice ale statului. Aceast categorie de factori este
considerat a fi obiectiv, un dat istoric ce nu poate fi schimbat prin aciunea politic. n
cadrul acestei categorii de factori, poate fi identificat o chestiune major, ce are un
impact semnificativ asupra proceselor de luare a deciziilor la nivel statal chestiunea
resurselor.

Resursele nu sunt distribuite n mod proporional n lume. Unele state sunt bogate prin
nsi natura teritoriului i a resurselor existente pe acesta; altele, dimpotriv, sufer din
cauza lipsei anumitor resurse, iar dezvoltarea lor este frnat de aceast lips. Factorii de
decizie la nivel statal trebuie s in cont de existena sau, respectiv, lipsa resurselor n
formularea politicilor generale.

Nu trebuie czut ns ntr-un determinism geografic. Prezena sau absena resurselor nu
explic i nici nu justific pe deplin un anumit tip de decizie. Este aici relevant cazul
Japoniei, o ar complet lipsit de resurse. n perioada intebelic, oamenii de stat japonezi
au ncercat s gseasc o soluie acestei probleme vitale, care amenina dezvoltarea
general a rii, printr-o politic agresiv i prin declanarea unui rzboi major mpotriva
Statelor Unite (1941) i a imperiilor coloniale europene. Dup 1945, aceeai problem a
fost abordat n mod diferit, printr-un set de decizii strategice ce determinau dependena
militar a Japoniei de Statele Unite, corelat cu o politic economic de cretere bazat
pe exporturi i investiii masive a fondurilor publice n cercetare, dezvoltare i educaie.
48

Se poate astfel observa cum aceeai problem poate fi soluionat n diverse moduri ca
urmare, un tip de decizie nu poate fi n mod exhaustiv i exclusiv explicat prin prezena
sau absena resurselor sau poziionarea geografic.

Atributele naionale
Prin atribute naionale nelegem acele caracteristici generale ale statului ce l definesc
aparte n peisajul internaional, i contureaz identitatea i nruresc deciziile politice cu
precdere n anumite direcii particulare. Dintre aceste atribute, putem releva ca
semnificative urmtoarele:
- Dimensiunea teritoriului;
- Dimensiunea populaiei;
- Performana sistemului economic;
- Nivelul de dezvoltare economic;

Timp de patru decenii, experii n domeniul proceselor de luare a deciziilor au chestionat
modul n care aceti factori influeneaz modul i tipul de decizie politic la nivel statal i
instituional. Exist argumente consistente pro i contra influenei relevante a acestor
factori asupra proceselor decizionale. Ceea ce rmne ns limpede este c marile puteri
sunt mai dispuse s utilizeze fora n urmrirea i promovarea interesului naional dect
statele mici i mijlocii. Aceast generalizare este sprijinit de un volum consistent de
probe de natur empiric, secolele modernitii demonstrnd cu prisosin aceast
ipotez. Posibilele explicaii ale acestui comportament ar fi:
- Cu ct mai mare i mai dezvoltat este statul, cu att mai mare este puterea de care
acesta dispune;
- Cu ct mai mare este puterea unui stat, cu att mai diverse vor fi obiectivele sale;
- Cu ct mai diverse interesele de aprat (problema statelor cu interese generale
versus state cu interese limitate), cu att mai mari ansele de a fi implicat n
conflicte cu alte state;
- Statele mari puteri i arog responsabiliti speciale n crearea regulilor
sistemului internaional i n impunerea lor (vezi cazurile Viena 1815, Paris 1919-
1920, Coreea 1950, Golf 1990-1991 i, mai recent, Afghanistan 2001 i Irak
2003).

Structura guvernmntului
Structura sistemelor politice nu ofer indicii relevante asupra tipurilor de decizie luate la
nivel statal i instituional, dar arunc o lumin asupra constrngerilor ce se exercit
asupra factorilor de luare a deciziilor. Anumite tipuri de sistem politic ofer o mai mare
libertate n luarea deciziilor, pe cnd altele, prin natura distribuiei puterii decizionale n
sistem, oblig factorii de decizie s ia pregnant n considerare opiniile celorlali
participani la viaa politic.

Distingem dou tipuri generale de sisteme politice:
- Autoritar sunt toate sistemele politice nedemocratice, fie c ele concentreaz
puterea n mna unui singur om (dictaturile) sau n spaiul unui grup (oligarhiile).
Acest tip de sistem politic conine, prin nsi distribuia puterii politice, puine
constrngeri asupra factorului de decizie, acesta, fie el un singur om sau un grup,
49

neavnd de dat socoteal nimnui pentru deciziile luate i neavnd a ine cont de
opiniile recipienilor (populaiei).
- Democratic acest tip de sistem politic se divide, la rndul su, n trei categorii:
a) Pentru sistemele politice ce const din grupuri aflate la putere (partide),
dispunnd de majoritate n forurile de decizie, gama de alternative este larg, dar
limitat de electorat. Libertatea de aciune a factorilor decizionali la nivel statal
este mare, acetia controlnd, prin modul n care este structurat sistemul, prghiile
eseniale de decizie. Cel mai relevant exemplu aici este cazul Marii Britanii, unde
primul ministru controleaz guvernul (executivul) prin poziia sa, dar i
Parlamentul (legislativul), prin condiia sa de lider al partidului dominant n
Camera Comunelor (atunci cnd guvernul este majoritar). Ca urmare, primul
ministru al unui guvern majoritar n Marea Britanie controleaz ambele puteri,
executiv i legislativ, i dispune astfel de o larg libertate de decizie i de
aciune. Limitrile acestei liberti provin din direcia centrelor de putere din
interiorul propriului partid (a se vedea cazul Thatcher nu n urma unui vot negativ
n Parlament sau a pierderii ncrederii electoratului, ci n urma presiunilor
exercitate asupra sa din interiorul partidului) i din direcia electoratului.
b) Pentru sistemele politice ce const n coaliii de grupuri, deciziile se iau prin
negocieri inter-grup, paleta de alternative este mai ngust, aflat la intersecia
cercurilor de interese ale grupurilor. Este cel mai adesea cazul; democraiilor
europene continentale, unde guvernele sunt rareori unicolore, ele formndu-se de
obicei prin aliana dintre mai multe partide. Ca urmare, eful guvernului poate lua
doar acele decizii ce se afl la intersecia sferelor de interes ale partidelor
participante la guvernare, ceea ce restrnge semnificativ libertatea sa decizional.
Este aici concludent cazul guvernului de coaliie din Romnia 1996-2000, care a
demonstrat cu claritate care, i ct de nguste, pot fi limitele capacitii
decizionale a primului ministru al unui cabinet de coaliie.
c) n cadrul sistemelor politice formate din multiple grupuri autonome n acest
caz, exemplul ideal l constituie Statele Unite, unde, nfara celor dou tipuri de
puteri consitutionale (executiv i legislativ) dispunem de grupuri de interes, de
grupuri de lobby, precum i de guvernele statelor componente ale Uniunii. Ca
urmare, decizia politic este rezultatul unor negocieri multilaterale extrem de
complexe, fiind imposibil unui singur centru de putere s-i impun punctul de
vedere n mod absolut. Din acest punct de vedere, limitele impuse preedintelui
american, la care se adaug cele generate de structurile formale i informale ale
societii civile, foarte active n spaiul politic american, sunt consistente, acesta
avnd astfel o libertate decizional i de aciune restrns.

Filosofia regimurilor politice
Kissinger mparte regimurile n: charismatic-revoluionare, precum cele ale lui Hitler,
Castro, Nasser, Milosevic, etc.; i birocratic-pragmatice, care ofer un spectru mai larg
de alternative datorit lipsei de constrngeri de natur ideologic sau personal. Diferena
dintre cele dou tipuri nu este numai una viznd politicile diferite ce decurg din filozofiile
ce stau la baza acestor regimuri, ci i una viznd nsi obiectivele i scopurile generale,
strategice, ale acestora.

50

Regimurile charismatic-revoluionare presupun existena unui concept sau ideologii
globale, n funcie de care se definesc cursurile alternative de aciune. De obicei,
ideologia ce st la baza unui astfel de regim conine ca un indicator de politici ideea de
schimbare, de revoluie n plan internaional i naional. Regimurile charismatic-
revoluionare i propun, n general, s schimbe realitatea prezent n funcie de
prescripiile i viziunea integral a ideologiei ce le definete. Cele mai multe dintre aceste
regimuri trec printr-o faz n care doresc s exporte propriul program i propria viziune n
ntreaga lume vezi cazurile URSS dup 1917, al Germaniei naziste, ale Chinei post
1949, al Iranului ayatollahului Khomeini etc. Din acest punct de vedere, obiectivele
generale ale acestor regimuri, obiective ce constrng factorii de luare a deciziilor s
acceseze anumite tipuri specifice de politici, vizeaz a construi o realitate naional i/sau
internaional conform ideologiei lor, i nu doar s rezolve problemele punctuale cu care
ele se confrunt. Ca urmare, factorii decizionali sunt forai s ia decizii conforme cu
prescripiile dogmelor ideologice, i nu neaprat n concordan cu necesitile
pragmatice, impuse de situaiile cu care se confrunt. Deciziile luate de ctre acetia
rspund astfel cerinelor ideologice i nu caracteristicilor situaionale, chiar n condiiile
n care este limpede c ele conduc spre dezastru (vezi setul de decizii ale regimului
Milosevic n perioada 1998-1999).

Regimurile birocratic-pragmatic sunt regimuri n care rezultatele depind mai mult de
puterea de persuasiune a actorilor implicai n procesul de luare a deciziilor. Alte
caracteristici ale acestui tip de regimuri sunt reactivitatea fa de problemele externe i
interne, posibilitatea rezolvrii oricrei probleme prin munc i negociere, i o puternic
diviziune a muncii cu o ampl specializare, care duce la o sporit capacitate de analiz i
de producie a alternativelor. Toate acestea ofer posibilitatea accesrii unei game largi
de decizii i cursuri de aciune, aceasta nefiind restrns de prescripii ideologice, ci doar
de capacitatea limitat de prelucrare i evaluare a informaiilor ce parvin din realitatea
nconjurtoare.

Opinia public
Influena opiniei publice asupra deciziilor politice ale guvernelor este o problem de
discutat i depinde de:
- gradul de informare i de educaie la nivel general al opiniei publice;
- gradul de militantism i de participare a opiniei publice la procesul decizional
instituional i guvernamental;
- imaginea pe care opinia public i-o formeaz asupra problemei n discuie. Un
exemplu gritor este dat aici de relaia dintre majoritatea romn i minoritatea
maghiar cu efect asupra drepturilor minoritilor, descentralizrii i asupra
justificrii eecurilor guvernului n procesul de reform.

Probabil nici una din categoriile de factori interni (domestici) nu comport mai multe
discuii cu privire la impactul lor asupra proceselor de luare a deciziilor la nivel
instituional i statal dect aceast categorie a opiniei publice. Studiile de pn acum nu
relev n mod semnificativ care este direcia major de influen: dinspre opinia public
spre factorii de decizie naionali sau dinspre factorii decizionali spre opinia public.
Nefiind n obiectivele acestui curs s intre ntr-o analiz de tip sociologic asupra acestei
51

chestiuni, este de reinut doar faptul c opinia public, n statele democratice, este un
actor de importan semnificativ n spaiul decizional, fiind n fapt recipientul ultim al
deciziilor instituionale i statale, i avnd ca atare un cuvnt greu de spus n procesul de
luare a acestor decizii.

I.3. Factori externi (internaionali) ce influeneaz procesele de luare a deciziilor

nainte de intra n problematica factorilor externi ce influeneaz procesele de luare a
deciziilor, este necesar a releva un set de asumpii preliminare ce guverneaz acest sub-
domeniu de analiz. Astfel, vom lua n considerare:
Premisa 1: Statul ca actor unitar i raional i similitudinile ntre stat i individ.
Premisa 2: Politica reprezint, n esen, folosirea puterii cu scopul meninerii,
schimbrii sau anulrii unui curs de aciune;
Premisa 3: Scopurile generale ale statului n arena internaional sunt asigurarea
securitii, autonomiei decizionale, bunstrii i suveranitii;
Premisa 4: Aciunea politic reprezint o opiune, o alegere, factorii de decizie
alegnd un curs de aciune sau altul, raiunea alegerii fiind dat de principiul mini-max-
ului.

Este important de menionat c nu exist o explicaie monocauzal a unei aciuni sau a
alteia, raiunile acestora stnd sub influena combinaiilor ntre toate cele trei categorii de
factori de luare a deciziilor. Orice explicaie monocauzal, tip de altfel abundent n pres
i nu numai, este nesatisfctoare, la originea oricrei decizii neaflndu-se doar o singur
motivaie, nici o politic neavnd doar un singur obiectiv i nefiind generat doar de un
singur factor de influen.

n ceea ce privete mediul extern (internaional), acesta i exercit influena asupra
proceselor de luare a deciziilor prin intermediul unei multitudini de factori, dintre care am
selectat pe cei care i considerm, asemeni experilor internaionali n domeniu, ca avnd
o semnificaie major.

Structura sistemului internaional
Structura sistemului internaional se definete sintetic ca reprezentnd modul n care
puterea este distribuit n cadrul sistemului internaional i ca mod n care actorii scenei
internaionale se poziioneaz unii fa de ceilali. Din acest punct de vedere, suntem
interesai n a observa care este influena exercitat de tipul de sistem internaional i de
distribuia specific a puterii n fiecare tip de sistem internaional asupra factorilor de
decizie.

a) Tipul sistemului:
n cadrul sistemului bipolar, nu exist actori neutri, fie de-o parte, fie de cealalt, toi
actorii scenei internaionale trebuind s-i precizeze poziia n conflict i loialitatea fa
de unul sau altul dintre polii de putere ai sistemului. Odat precizat aceast loialitate, de
bunvoie sau sub ameninare, actorii nu o pot schimba n funcie de propria voin, astfel
nct libertatea de aciune a factorilor naionali de decizie este restrns, deciziile i
aciunile lor trebuind s respecte termenii loialitii de bloc.
52


n cadrul unui sistem difuz funcioneaz o balan de putere multipolar, care ofer
statelor posibilitatea unor politici mai flexibile i o mai larg libertate de decizie i
aciune. Alianele i coaliiile ce se formeaz n cadrul unui astfel de sistem sunt relaxate,
statele putnd s-i modifice loialitile i s se poziioneze conjunctural, funcie de
interesele lor naionale de moment, nu numai de cele strategice, de lung durat. Este aici
de luat n considerare recentul conflict de opinii i aezarea pe poziii opuse a Statelor
Unite, pe de o parte, a Franei i Germaniei, pe de cealalt parte, n cazul crizei irakiene
din 2002-2003. Dei membre ale aceleai aliane, aceste state au urmrit obiective
divergente i au accesat politici contradictorii cu privire la cazul Irakului, aceast situaie
fiind posibil tocmai datorit tipului de sistem internaional n care se dezvolt aceste
procese. O astfel de contradicie ar fi fost imposibil i de neaceptat n cadrul unui sistem
bipolar de tipul celui anterior anului 1989.

b) Distribuia puterii n sistem:
ntr-un sistem unde exist discrepane mari ntre puterea statelor, statele mici nu au ansa
de a-i impune problemele lor n atenia marilor puteri, i nu au ca atare dect posibiliti
limitate n a-i promova interesele naionale. Deciziile lor sunt dependente n mare
msur de deciziile marilor puteri sau ale superputerilor, iar spaiul lor de aciune este
extrem de restrns.

ntr-un sistem echilibrat, majoritatea actorilor au anse de a structura agenda
internaional, astfel c spaiul lor decizional este mai larg, dnd posibilitatea promovrii
cu succes a intereselor lor naionale.

Politici i aciuni ale celorlalte state
n majoritatea cazurilor, guvernele rspund aciunilor altor guverne, mai precis rspund
aciunilor altor guverne care sunt percepute a avea un impact asupra intereselor,
principiilor sau preferinelor guvernului respectiv. ntr-un sistem internaional al
interdependenelor multiple i complexe, aciunile fiecrui stat, chiar i a celor mai
insignifiante pe arena internaional, au efect asupra proceselor de luare a deciziilor din
toate celelalte state din sistem, cu att mai mult asupra marilor puteri ce au, prin definiie,
interese globale. n acelai timp, statele rspund la provocrile venite din mediul intern al
altor state, nu doar la politicile lor guvernamentale oficiale. Sunt aici de relevat cteva
exemple:
- Ridicarea sanciunilor UE asupra Iugoslaviei odat cu nlturarea lui Milosevic;
- Interventia SUA n Panama, mpotriva regimului Noriega, implicat n traficul de
droguri;
- Intervenia membrilor ONU n Somalia;
- Intervenia membrilor ONU prin NATO n Bosnia i Kosovo.

Modalitile de aciune se nscriu ntr-un spectru care evolueaz de la nici o aciune
atitudinea membrilor NATO n problema Ceceniei i Tibetului pn la intervenia
militar concretizat n intervenia NATO n Kosovo.

53

Diferenierea aciunilor vine din definirea termenilor de mare putere, ale crei interese
globalesunt afectate de aciunile politice i de iniiativele de politic extern din ntreaga
lume, i de mic putere, care posed interese regionale limitate.

Probleme globale i regionale provenind din aciuni private
Dezvoltarea contemporan a dus la apariia unor activiti umane ale cror consecine
transced frontierele naionale. Spre exemplu, gradul ridicat al utilizrii automobilului
genereaz poluare; dezvoltarea industrial duce la poluarea mediului i utilizarea pn la
epuizare a unor resurse naturale; dezvoltarea igienei, a medicinei i creterea nivelului de
trai a dus la suprapopularea planetei.

n aceste situaii guvernele i ageniile internaionale specializate trebuie s ia msuri.
Problemele acestea fiind de natur global, nu exist un rspuns naional valabil, iar
necesitatea cooperrii impune limite opiunilor politice ale guvernelor.

Opinia public internaional
La fel ca i n cazul opiniei publice interne (naionale), chestiunea influenei exercitate de
opinia public internaional asupra proceselor de luare a deciziilor la nivel
guvernamental este subiectul unor studii numeroase ce duc la concluzii contradictorii.
Este extrem de dificil a aduce dovezi indiscutabile cu privire la influena sau la lipsa
influenei opiniei publice internaionale asupra deciziilor guvernamentale. Ne abinem,
deci, n a ne poziiona ntr-o tabr sau alta, mrginindu-ne a determina ce anume se
nelege prin opinie publica internaional, i a releva cteva din cile sale de aciune.

Opinia public internaional reprezint convergena opiniilor publice naionale. Aceast
convergen se poate realiza n trei moduri:
a. Opinia public internaional poate aprea ca rezultat al convergenei punctelor de
vedere exprimate de reprezentanii calificai ai diverselor colectiviti sau guverne
naionale, n retorica oficial, intervenii n conferine internaionale i prin
rezoluiile din cadrul diplomaiei parlamentare. Toate aceste exprimri duc la un
acord ntre guverne care reflect concordane de viziuni i tendinele comunitii
statelor. Nu conteaz dac exist sau nu o calificare de tip juridic a unei cerine
internaionale (Drepturile Omului de exemplu) ci conteaz consensul statelor i
acceptul acestora de a se conforma. Exemple relevante n acest sens pot fi considerate
intervenia comunitii internaionale n Golf 1990-1991, Bosnia 1993-1995, Kosovo
1998-1999.
b. Opinia public internaional poate rezulta din concordana spontan a opiniilor
publice naionale vis-a-vis de o problem specific, concordan operaionalizat prin
sondaje.
Astfel putem observa poziia opiniei publice internaionale n privina: integrrii
europene i acceptrii de noi membri, care a evoluat de la DA n 1990 la NU n 2000;
interveniei n Somalia i Bosnia; Drepturile Omului i problema minoritilor.
c. Opinia public internaional poate fi privit ca rezultat al convergenei, spontan i
foarte limitat n timp, determinat de militantismul politic i ideologic.
54

Se realizeaz prin manifestri mai mult sau mai puin concertate prin care grupuri
existnd i activnd n mai multe state acioneaz simultan pentru crearea unei
micri favorabile unei cauze specifice. Printre exemple putem cita:
Comitetele de aciune mpotriva Rzboiului din Vietnam;
Micrile pacifiste pentru denuclearizarea Europei n anii 70 i 80;
Micarea ecologist internaional.



Unitatea II. Modele clasice ale proceselor decizionale
Obiective:
Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele
interacioneaz.
Cuvinte cheie: modelul actorului raional, al proceselor organizaionale, birocratic


Capitolul de fa reprezint o adaptare analitic, nsoit de explicaii i ilustrri ale
conceptelor utilizate, a lucrrii magistrale a lui Graham T. Allison, Essence of Decision,
Harvard, 1970. Din aceste motive, recomandm utilizarea acestui text doar ca un
ndrumtor de lectur a respectivei lucrri ce cuprinde un bagaj informaional i
conceptual obligatoriu pentru oricine care studiaz procesele decizionale.

Cteva avertismente sunt necesare, nainte de a ntreprinde prezentarea modelelor clasice
a proceselor decizionale. n primul rnd, aceste modele nu sunt unicele n domeniul
studiilor cu privire la procesele de luare a deciziilor; exist modele concurente, venind
din domeniul teoriilor formale, a jocurilor strategice, a ciberneticii etc. Am ales a
prezenta i analiza modelele lui Allison ntruct ele reprezint un punct obligatoriu de
trecere pentru orice cerecettor al fenomenului decizional; de asemenea, ele sunt n sine
un model de concizie i relevan n domeniu. Orice studiu important care ia n discuie
procesele decizionale, aprut dup 1970, face referin la lucrarea lui Allison, adoptndu-
i conceptele i definiiile.

n al doilea rnd, utilizarea aplicat a acestor modele trebuie realizat flexibil, adaptat
fiecrui studiu de caz n parte, nu mecanic sau dogmatic. Nu toate studiile de caz pot fi
analizate folosind oricare dintre modele, la libera alegere a cercetatorului. De asemenea,
modelele nu sunt alternative, ci ele reprezint mai degrab o succesiune, fiecare fiind de
fapt dezvoltarea modelului anterior. Astfel, modelul proceselor organizaionale s-a nscut
din analiza critic i din observarea lipsurilor i limitelor inerente modelului actorului
raional; identic, modelul birocratic reprezint rafinarea i flexibilizarea modelui
proceselor organizaionale.

n fine, n al treilea rnd, cele trei modele nu sunt concurente la modul exclusiv; ele pot
coexista n cadrul aceluiai studiu de caz, i pot opera paralel sau n convergen. Spre
exemplu, n cazul unui actor decizional complex, compus dintr-o mulime de organizaii
(departamente, direcii, birouri, secii etc.), pot fi utilizate cu succes att modelul
55

proceselor organizaionale, ct i cel birocratic; aceasta nu exclude apelul la modelul
actorului raional, aplicabil factorilor decizionali individuali. O organizaie, o instituie,
un guvern sau o companie privat, dincolo de structurile lor componente, subordonate sau
nu, sunt compuse din oameni, din indivizi care iau decizii, fiecare pe poziia n care se
afl. Suma acestor decizii, la care se adaug negocierile i alte tipuri de interaciuni,
compun ntregul proces decizional al organizaiei, guvernului sau companiei respective.

II.1. Modelul actorului raional
Modelul actorului raional pornete de la un set de asumpii teoretice care contureaz
cadrul general, ct i cmpul de aplicativitate al acestui model. Astfel, asumpia
fundamental este cea a raionalitii factorului de decizie, raionalitate care se definete
n termenii hobessieni ai consistenei dintre gndire i aciune, ai maximizrii ctigurilor
i ai adaptrii la constrngerile realitii. n acest sens, raionalitatea presupune
congruena dintre ceea ce gndete la nivel principial factorul de decizie i deciziile luate;
presupune, de asemenea, c factorul de decizie va alege, dintr-o multitudine de variante
de aciune, pe aceea care este cea mai eficient din punctul de vedere al analizei cost-
beneficiu i, n final, c factorul de decizie este capabil a nelege limitele capacitilor
sale de aciune ntr-o situaie dat i este capabil s acioneze lund n considerare aceste
limite. Mai mult dect att, asumpia de raionalitate include capacitatea factorului de
decizie de a se adapta unei realiti n continu schimbare, de a lua n calcul schimbrile
ce se produc n timp real i de a-i adapta deciziile la aceste schimbri.

O a doua asumpie fundamental a modelului actorului raional este cea a individualitii
factorului de decizie acesta este considerat a fi unitar, cu o structur monolitic,
indiferent c este vorba de un individ, o organizaie sau un guvern naional. La nivelul
structurilor complexe, modelul actorului raional nu ia n considerare elementele lor
constitutive i modul n care acestea particip la luarea deciziilor, ci se cantoneaz n
spaiul analizei deciziei organizaiei ca ntreg.

Concepte de baz
Orice model teoretic de analiz cuprinde un set de concepte-cheie n baza crora el se
structureaz i opereaz. n cazul modelului actorului raional dispunem de:

Obiective, scopuri i valori
Ceea ce urmrete factorul de decizie prin alegerea unui curs de aciune se constituie n
obiectivele sale, acestea incluznd scopurile sale operaionale i bazndu-se pe valorile
fundamentale ale factorului de decizie. Raiunea definirii obiectivelor generale i a
scopurilor operaionale este aceea de a crea un set de criterii n baza crora factorul de
decizie s aleag dintre mai multe alternative posibile.

Finalitatea unei politici, a unei alegeri, este crearea preferenialitii, adic criteriul de
ierarhizare a alternativelor i de valorizare a consecinelor. Acest lucru presupune c
factorul de decizie trebuie s fie capabil s ierarhizeze alternativele n funcie de
obiectivele sale. Dac nu o poate face, nu-i poate defini cursul de aciune, iar alegerea sa
faulteaz asumpia fundamental a raionalitii.

56

Stabilirea obiectivelor i, mai ales, ierarhizarea acestora este fundamental n procesul
decizional. Fr aceste operaiuni, decizia risc s fie lipsit de precizie, s aib
consecine negative imposibil de evaluat, fcnd procesul decizional anarhic i implicnd
o risip consistent de resurse i timp, fr a produce efectele scontate.

Alternativele
Alternativele se definesc ca i cursuri de aciune posibile ntr-o situaie dat; n funcie de
obiectivele sale, factorul de decizie le ierarhizeaz cu alte cuvinte, alternativele sunt
aezate n ordinea preferenialitii lor, preferenialitate guvernat de obiectivele stabilite
n urma analizei integrale a situaiei cu care se confrunt factorul de decizie.

Structurarea alternativelor n funcie de prefenialitate apare sub forma arborelui
decizional, formul sintetic ce pune n eviden corelaia dintre ierarhia alternativelor i
obiectivele prestabilite de ctre factorul de decizie.

Din perspectiva raionalitii, este necesar ca factorul de decizie s fie capabil a genera
toate alternativele posibile, astfel nct s acopere ntreaga gam de aciuni ce pot fi
ntreprinse ntr-o situaie dat n vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Omiterea unei
alternative poate avea consecine importante asupra eficienei, fiabilitii i rezultatelor
procesului de luare a deciziilor.

Consecinele
Pasul urmtor n cadrul procesului de luare a deciziilor este evaluarea fiecrei alternative
n parte. Urmrile accesrii poteniale a unei anumite alternative se numesc, generic,
consecine. Prin acest proces de evaluare aprioric, fiecrei alternative i se atribuie un set
de consecine, care este mai apoi comparat, fiecare n parte, cu obiectivele generale
prestabilite.

Un tip specific de evaluare a consecinelor fiecrei alternative n parte este analiza cost-
beneficiu, procedur prin care beneficiile ateptate sunt raportate la costurile estimate ca
necesare punerii n practic a alternativei respective. Cu alte cuvinte, alternativa raional
maximizatoare de ctig nu este cea care presupune beneficiile cele mai mari sau
costurile cele mai mici, ci cea ale crei consecine pun n lumin cel mai favorabil raport
dintre beneficii i costuri.

O problem major ce survine n aceast etap o constituie capacitatea factorului de
decizie de a cunoate i evalua cu precizie toate consecinele fiecrei alternative n parte,
precum i de a estima probabilitatea lor de a avea loc. Astfel, n analiza cost-beneficiu nu
este luat n considerare doar amplitudinea cantitativ au valoarea calitativ a beneficiilor
i a costurilor, ci i probabilitile estimate ale acestora. Este, astfel, de preferat o
alternativ ale crei consecine, evaluate din punctul de vedere al raportului beneficii-
costuri, aduc un ctig mic, dar cu o probabilitate relativ mare, dect o alternativ ale
crei consecine pot aduce, din acelai punct de vedere, un ctig major, dar al crui
probabilitate este infim. Ca atare, capacitatea factorului de decizie de a evalua
consecinele alternativelor avute n vedere este crucial n procesul de luare a deciziilor;
de cele mai multe ori, n realitate, deciziile sunt eronate i produc, n timp, rezultate
57

dezastruoase, tocmai pentru c factorii de decizie nu au fost capabili a evalua sistematic
i corect consecinele probabile ale alternativelor luate n calcul n procesul de luare a
deciziilor respective.

Alegerea
Alegerea reprezint punctul final al procesului de luare a deciziilor i presupune
selectarea alternativei ale crei consecine sunt plasate cel mai sus n ierarhia dat de
obiective. Raionalitatea unui proces de luare a deciziilor este dependent de alegerea
maximizatoare de valoare ntr-o situaie dat. Obiective clare, alternative fixe i
consecine cunoscute i corect evaluate constituie elementele fundamentale ale unei
alegeri raionale.

Exist dou tipuri de raionalitate: comprehensiv i limitat. Raionalitatea
comprehensiv ndeplinete toate prezumpiile de baz ale modelului de mai sus, ns
funcioneaza doar teoretic, fiind un model ideal.

Ea presupune ierarhizarea cu mare acuratee a tuturor consecinelor n funcie de toate
obiectivele i valorile proprii, cunoaterea tuturor alternativelor i a tuturor consecinelor
ce rezult din alegerea unei alternative. n realitate, consecinele nu sunt ntotdeauna
cunoscute, ci exist o gril de consecine posibile, cu o probabilitate variabil de a se
ntmpla.

n cadrul modelului se presupune c:
- actorul alege o singur dat;
- situaia este static;
Modelul raionalitii comprehensive este transpus sub paradigma urmtoare:

Unitatea analitic de baz (cine decide):
n cadrul modelului actorului raional, factorul de decizie este considerat a fi monolitic, o
entitate individual, care acioneaz coerent i unitar n procesul decizonal. Astfel, fie c
analizm decizile luate de o organizaie, un guvern, o firm multinaional sau o
organizaie internaional, toate acestea sunt considerate entiti individuale, monolitice,
unitare, care acioneaz raional, conform asumpiilor de baz ale acestui model.

Algoritmul procesului decizional:
Actorul decizional, care se presupune a fi un factor de decizie unitar i raional, i care
deine din start un singur set de obiective, un singur set de alternative i o singur
estimare a consecinelor.

Problema n sine, n privina creia se ia decizia (aciunea este aleas ca rspuns la
problema strategic avut n vedere).

Selecia static: Suma activitilor reprezentanilor unei organizaii vis-a-vis de problema
n cauz constituie soluia aleas de organizaie, aciunea fiind perceput ca o alegere
total ntre un numr de alternative posibile. Alegerea este unic i definitiv.

58

Aciunea ca alegere raional are urmtoarele componente:
- Obiective i scopuri;
- Alternative;
- Consecine;
- Alegere.
Propoziia general a paradigmei:
Se refer la faptul c preferina pentru o anumit aciune este rezultatul unei combinaii
dintre valorile i obiectivele factorului de decizie, cursurile de aciune alternative,
evidenierea diferitelor seturi de consecine i corecta i atenta evaluare a fiecrui set de
consecine.

II.2. Modelul proceselor organizaionale
Asumpiile modelului actorului raional identific actorii decizionali ca fiind raionali i
unitari, exercitnd un control central absolut al procesului decizional i actionnd complet
informat i maximizator de ctig.

n realitate:
- actorii decizionali sunt conglomerate de organizaii, slab aliate i coordonate, fiecare
cu o via proprie;
- liderii conduc acest conglomerat i percep problemele i consecinele n funcie de
informaiile filtrate i procesate de organizaiile din subordine.

Ca urmare, rezultatul procesului decizional este mai puin o alegere deliberat, i mai
mult o rezultant a interaciunilor complexe ale organizaiilor din subordine. Datorit
numrului mare de chestiuni de rezolvat, actorii decizionali sunt alctuii din mai multe
organisme (organizaii), fiecare avnd n sarcin anumite chestiuni (specializate).

Complexitatea situaiilor cu care se confrunt un actor decizional modern este de cele
mai multe ori att de mare, nct acestea nu pot fi tratate integral i unitar, astfel c
abordarea lor se realizeaz n baza metodei carteziene: chestiunea n cauz problema
este divizat n prile sale componente sub-probleme astfel nct obiectivele generale
ale factorului de decizie multiplu sunt divizate n sub-obiective, fiecare ataat sub-
problemei ce i corespunde. Astfel, spre diferen de modelul actorului raional, nu exist
doar obiective generale ale factorului de decizie considerat a fi unitar, monolitic, ci
acestea genereaz sub-obiective ce corespund diviziunilor problematice.

Fiecare organizaie component primete spre rezolvare o sub-problem, funcie de
specificul i specializarea sa. Modul n care respectiva organizaie caut o rezolvare a
sub-problemei ce i-a fost alocat se realizeaz, ns, n mod cvasiindependent de ceea ce
fac celelalte organizaii componente. Nu exist o separaie clar a domeniilor, ele
intersectndu-se unele cu altele. n acest mod se nsumeaz diverse interferene, de unde
comportamentul guvernului ca factor de decizie ntr-o anumit chestiune este rezultatul
aciunii pe care organizaiile o iau cvasiindependent.

59

Organizaia reprezint un numr foarte mare de indivizi, al cror efort trebuie coordonat
pentru buna funcionare o organizaiei. Aici intervine necesitatea Procedurilor Standard
de Operare, PSO, care sunt reguli dup care decurge funcionarea organizaiei n cazuri
specifice (Exemplu: n echipa de fotbal este necesar mprirea funciilor juctorilor i a
cooperrii n teren).

Actorul decizional este compus din organizaii existente, fiecare cu setul propriu de PSO,
comportamentul referitor la un caz specific fiind rezultatul rutinei prestabilite de
organizaie (programare/scenarizare).

Un alt set de amendamente ce sunt aduse modelului actorului raional se refer la
asumpia de raionalitate a factorului de decizie. Astfel, se presupune n cadrul acestui
model, c raionalitatea factorului de decizie este una de tip comprehensiv. Raionalitatea
comprehensiv este definit dup urmtorii pai:
- generarea tuturor alternativelor posibile;
- evaluarea probabilitilor tuturor consecinelor fiecrei alternative;
- evaluarea fiecrui set de consecine n corelare cu toate obiectivele factorului de
decizie.

Unul dintre cei mai renumii experi n domeniul proceselor de luare a deciziilor, Herbert
Simon, evidenia c acest tip de raionalitate ...presupune o predicie i o capacitate de
calcul care de obicei se atribuie lui Dumnezeu. Ca urmare, Simon introduce conceptul
de raionalitate limitat i identific cinci forme aparte, deviante de la modul de definire
i aciune a raionalitii comprehensive:
1. Divizarea problemelor: Fiecare problem este att de complex nct pentru a fi
rezolvat trebuie divizat n pri cvasiindependente, fiecare diviziune tratndu-se n
parte, actorul decizional alocnd fiecare diviziune unei organizaii, problemele fiind
mprite n sub-probleme conforme sub-obiectivelor care coincid cu cele ale fiecrei
organizaii.
2. Satisfacia sau suficiena: maximizarea sau optimizarea sunt nlocuite cu suficiena
adic nu sunt luate n considerare toate alternativele, ci este aleas prima alternativ
ale crei consecine sunt suficient de bune; cu alte cuvinte, este preferat acea
alternativ care satisface pe ct mai muli dintre cei implicai n procesul de
luare a deciziilor, fr ca aceasta s presupun obligatoriu alegerea alternativei
cu cel mai bun raport beneficii-costuri. n condiiile n care, n mod real, structura
de luare a deciziilor este una complex, compus din mai multe organizaii
specializate, ntr-o situaie dat fiecare dintre acestea i realizeaz propria
preferenialitate vis-a-vis de alternativele posibile construite n baza sub-obiectivelor
specifice. Procesul de luare a deciziilor n acest caz nceteaz a fi unul ce vizeaz
alegerea alternativei optime, ale crei consecine sunt evaluate n termeni de analiz
cost-beneficiu, i care este considerat a fi varianta maximizatoare a ctigurilor
poteniale, ci el se transform ntr-un proces de negocere multilateral cu scopul
identificrii alternativei acceptabile pentru cei mai muli dintre participani. Ca
rezultat al negocierii, alternativa aleas reprezint cea mai bun variant din cte pot
fi acceptate de majoritatea celor implicai n procesul de luare a deciziilor, i nu
neaprat varianta optim.
60

3. Cutarea/generarea alternativelor: Modelul actorului raional, bazat pe raionalitatea
comprehensiv, presupune elaborarea tuturor alternativele posibile ntr-o situaie dat,
i abia mai apoi evaluarea consecinelor lor i alegerea celei optime din punctul de
vedere al corelaiei dintre consecine i obiectivele generale; n cazul unui factor de
decizie multiplu, ordinea de procesare a alternativelor este esenial, organizaiile
genernd alternative secvenial, ntr-un mod stabil i limitat, de gsire a primei
alternative ce satisface majoritatea participanilor la procesul de luare a deciziilor.
Modelele bazate pe raionalitatea limitat presupun generarea succesiv a
alternativelor, evaluarea consecinelor lor n msura n care alternativele sunt produse.
Alegerea survine n momentul apariiei primei alternative ale crei consecine
sunt considerate a fi satisfctoare i care poate fi acceptat ca atare de ctre o
majoritate a organizaiilor participante la procesul de luare a deciziei respective.
Ca atare, ordinea n care sunt generate alternativele este extrem de important,
crucial chiar, pentru luarea unor decizii corecte i eficiente.
4. Evitarea incertitudinii. Raionalitatea comprehensiv trateaz alternativele n funcie
de evaluarea probabilitii consecinelor i de raportul cost-beneficiu, pe cnd
organizaiile iau decizii care s le fereasc de incertitudini, fiind prudente n a
fundamenta aciuni pe baza unor consecine cu probabiliti nesigure i dificil de
stabilit. Procedurile de selecie sunt bazate pe feed-back de durat scurt; astfel, dac
n cadrul modelului actorului raional, alegerea era una total i definitiv, viznd
durata lung de aplicaie, n cadrul proceselor bazate conceptual pe raionalitatea
limitat, alegerea este una parial i reversibil, urmrindu-se obinerea unor feed-
back-uri rapide care s certifice corectitudinea deciziei luate sau, n caz contrar, s
dea posibilitatea revenirii asupra deciziei luate sau a corectrii sale.
5. Repertoriile: Sunt compendii de programe de aciune compuse de organizaii,
constituind spectrul efectiv al alegerii n situaii recurente. Acestea reprezint, n fapt,
suma procedurilor standard de operare, destinat a evita deciziile redundante, risipa
de timp, i evitarea incertitudinii. n acest sens, situaiile cu care se poate confrunta o
organizaie sunt distribuite n categorii standard, fiecreia dintre acestea fiindu-i mai
apoi asociat o procedur standard de operare. Cu alte cuvinte, repertoriile nsumeaz
decizii standard pentru categorii standard de situaii.

Extensia teoriei lui Simon se regsete n Teoriile colii de la Carnegie Foundation, care
consider c procesul de luare a deciziilor ntr-o organizaie const n alegeri fcute n
funcie de interesele organizaiei, pe baza ateptrilor organizaiei.

Cadrul de analiz conine, astfel, interesele organizaionale, ateptrile
organizaionale i opiunea organizaional. Organizaia este o coaliie de participani
(unii pot chiar s nu fie membri deplini ai acesteia de exemplu clienii i furnizorii unei
firme), cu cereri disparate, schimbri de atitudine, i abilitate limitat de a se ocupa de
toate problemele simultan. Negocierea ntre membrii coaliiei duce la o serie de nelegeri
de facto care impun constrngeri organizaiei. Interesele/obiectivele organizaiei sunt
reprezentate tocmai de lista acestor constrngeri, mai mult sau mai puin independente.

61

Ateptrile organizaionale decurg din inferenele extrase din informaiile avute la
dispoziie. Opiunea organizaiei este prima alternativ pe care ateptrile o calific drept
acceptabil, innd cont de interesele organizaionale.

Exist patru concepte majore care structureaz nucleul acestei teorii i cele trei categorii
ale sale (interese, ateptri i alegere):
1. Cvasirezoluia conflictelor: Cnd nu exist consens cu privire la interesele
organizaiei, conflictul latent interior duce la rezolvarea secvenial a intereselor
pariale interioare, conform principiului rnd pe rnd.
2. Evitarea incertitudinilor: Incertitudinea este un factor critic al mediului n care
acioneaz organizaiile, astfel c sunt rezolvate problemele imediate fr s se
construiasc strategii de lung durat i se negociaz cu mediul, reaciile viitoare
trebuind anticipate (planuri, PSO-uri etc.).
3. Cutarea problematic. Se face selectnd prima alternativ acceptabil. n
consecin, procesul de cutare a alternativelor este absolut esenial.
n organizaii cutarea este declanat de o problem i de necesitatea gsirii unei
soluii. De aici, investigarea simptomelor problemei i a alternativelor probabile,
eseniale fiind antrenamentul, experiena unitilor n identificarea problemei, crearea
de alternative, cercetare i comunicare ntre uniti.
4. Procesul organizaional de nvare. Organizaiile sunt stabile, dar dinamice; ele se
schimb datorit adaptrii la rezultatele de experien.

n aceste condiii, paradigma proceselor organizaionale se contureaz astfel:

Unitatea analitic de baz (cine decide):
Actorul decizional nu este o entitate monolitic, unitar i raional, ci un conglomerat de
organizaii coordonate de un centru decizional care are un control limitat i variabil ca
amploare asupra diviziunilor din subordine, fiind mereu obligat s in cont de poziia,
interesele i capacitile de influen a acestora.

Algoritmul procesului decizional cuprinde:
Actorul decizional, ca structur multipl, avnd obiective generale (strategice) la care se
adaug obiectivele organizaiilor din subordine; alternativele sale sunt alternativele
oferite de organizaiile subordonate.

Problema n cauz, creia trebuie s i se dea o rezolvare prin luare de decizii, este
divizat n pri componente care sunt alocate organizaiilor subordonate, funcie de
specificul i capacitile acestora;

Selecia dinamic presupune:
- definirea sub-obiectivelor organizaiilor subordonate, funcie de problema n
chestiune;
- generarea secvenial a alternativelor i evaluarea lor individual i autonom, pe
parcursul procesului de generare;
62

- alegerea acelei alternative care este acceptabil pentru majoritatea participanilor
la procesul de luare a deciziilor, lundu-se n considerare: evitarea incertitudinilor,
respectarea procedurilor standard de operare, utilizarea repertoriilor;
- alegerea este parial i urmrete un feed-back rapid, care s certifice
corectitudinea deciziei sau, n caz contrar, s ofere posibilitatea rectificrii din
mers a deciziei luate.

Propoziia principal a paradigmei:
Procesul decizional const nu ntr-o analiz raional, matematic, a consecinelor
alternativelor poteniale ntr-o situaie dat, ci ntr-o negociere multilateral ntre centrul
decizional i organizaiile subordonate, negociere al crei rezultat este alegerea acelei
alternative care satisface majoritatea participanilor, evit incertitudinile, respect
procedurile standard de operare i are rezultate rapide, pentru obinerea unui feed-back
eficient.
II.3. Modelul birocratic
n cadrul acestui model nu exist un actor unitar ci o multitudine de juctori
(organizaionali i/sau individuali) care se concentreaz asupra unei ntregi serii de
probleme, urmrind att interese generale, ct i interesele unei organizaii sau interese
personale. Deciziile nu se iau raional, ci sunt rezultatul unor negocieri dintre diferiii
actori, aflai la nivele diferite i avnd obiective i valori diferite.

Analiza pornete de la presupunerea c numai cunoaterea preferinelor iniiale ale
liderului nu poate oferi o baz suficient pentru explicare sau predicie. Cel mai bun
exemplu n acest sens l reprezint modelul lui Richard E. Neustadt, aplicat modelului
guvernamental american:
1. Instituii separate care mpart puterea: Pentru c participanii la guvernare sunt pe
poziii diferite, puterea este mprit. Fiecare poziie confer responsabiliti diferite
i creeaz interese i nevoi diferite.
2. Puterea de a convinge: De pe poziia pe care se afl i folosindu-i creditul de
imagine i credibilitate, preedintele poate convinge sau negocia cu diferitele instituii
i organisme pentru ca acestea s acioneze conform dorinei lui.
3. Negocierea ca parte a procesului: Preedintele nu-i folosete puterea de convingere
i negociere la ntmplare, ci urmeaz anumite canale specifice sistemului politic din
care face parte.
4. I mpactul echilibrului puterilor asupra rezultatului: Modul n care preedintele
reuete s creeze un echilibru ntre capacitile sale politice, manageriale,
psihologice i personale, precum i felul n care le adapteaz n cadrul negocierilor cu
ceilali are un impact hotrtor asupra rezultatelor aciunilor sale.
5. Relaiile intranaionale i internaionale: Fiecare guvern este o aren n care au loc
negocieri ntre elementele birocratice i personalitile politice, care formeaz
aparatul de lucru al executivului. Dar exist i cazul n care un actor strin se implic
n luarea unei decizii naionale. n acest sens, se poate exemplifica prin cazul relaiilor
dintre SUA i Marea Britanie i modul n care preedintele american influeneaz
unele decizii de politic intern britanice.

63

Deciziile de grup
1. Decizii mai bune
Deciziile luate de mai multe persoane sunt decizii mai bune, ntruct nivelul de analiz al
informaiilor este mai adnc, iar plaja de alternative posibile este mai vast. De asemenea,
mai multe informaii i o analiz mai profund duc la decizii mai bune, dar prea multe
informaii pot duce la o paralizie a analizei.

Alexander George a identificat cteva elemente care pot duce la decizii mai bune:

Concentrarea asupra canalelor de aciune. Procesul de luare a deciziilor trebuie astfel
creat i gestionat nct actorii din diversele departamente s poat interaciona mai uor.
Acest lucru se realizeaz prin intermediul unor canale de aciune prin care trebuie
distribuite actorilor puterea formal, informaia, accesul i prin intermediul crora se
poate negocia.
Procesele i canalele de aciune trebuie s fie adaptabile. Structurile organizaionale
trebuie s se adapteze n funcie de stilul de lucru al actorilor cheie i nu invers. Au
fost identificate trei modele organizaionale:
modelul formal (structur clar, diviziunea muncii, proceduri manageriale clar
definite Exemplu: administraia Eisenhower);
modelul competitiv sau al managementului centralizat (ncurajeaz competiia,
permind trecerea de la un set de responsabiliti la altul i oferind multiple
canale de comunicare mai mult sau mai puin formale, dar filtreaz informaia i
limiteaz decizia la un grup mic de persoane aflate la nivele superioare spre
exemplu, administraia Roosevelt;
modelul colegial sau ad-hoccraia responsabilitile i canalele formale sunt
difuze, dar ncurajeaz munca n echip (de exemplu, administraia Kennedy).
Nici unul dintre aceste modele nu este mai bun decat cellalt; modelul perfect
trebuie s cuprind elemente constitutive ale fiecruia din cele descrise mai sus.
Trebuie ncurajat inovarea n procesarea informaiei. Nu trebuie ca procesul de
luare a deciziei s se limiteze la un singur model, ci trebuie ncurajat mprumutarea
unor elemente funcionale de la alte modele sau stiluri de luare a deciziei.
O atenie special trebuie acordat procedurilor birocratice, care determin ce tip de
informaii sunt adunate, cui i sunt distribuite i cnd, ce analize sunt efectuate n
situaiile normale i ce tipuri de decizii sunt luate. (Exemplu: n timpul operaiunii
Furtun n Deert preedintele Bush Sr. a ordonat oprirea ostilitilor pentru c se
considera c cercul n jurul forelor irakiene care se retrgeau din Kuwait a fost
nchis. Acest lucru a luat prin surprindere comandanii din teren, care tiau c trupele
americane nc nu realizaser ncercuirea. Vina a fost a sistemului birocratic care nu a
reuit s transmit la timp informaii detaliate, datorit procedurilor de securitate
greoaie din timpul rzboiului). Maurice Hankey, unul dintre cei mai abili manageri ai
secolului XX din domeniul lurii deciziilor n cadrul securitii naionale, care a
lucrat pentru guvernul britanic n timpul primului rzboi mondial spunea c:
indiferent de care sistem [de luare a deciziilor] este adoptat, Controlul Suprem
trebuie s dein: a) capacitate coordonat de analiz n probleme de detaliu, i b) o
echip... adecvat.
64

S-a observat c procesul de luare a deciziilor i de implementare a acestora este
mai eficient n structurile mai descentralizate, dect n cele n care toate sforile le ine un
grup nchis. (Exemplu: Germania, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial nu
producea arme la adevratul potenial al resurselor de care dispunea, n timp ce economia
mai mic a Marii Britanii a reuit s depeasc Germania la producia de armament.
Acest lucru s-a datorat concentrrii excesive a proceselor decizionale n minile lui
Hitler, care nu reuea s ia decizii eficiente n toate domeniile.) n societile pluraliste
puterea este mprit, multe dintre deciziile liderilor ajungnd s fie refuzate,
compromise sau modificate.

2. Problema instituional: decideni, ageni i juctori obiective concurente i
informaii asimetrice
Cu ct numrul persoanelor implicate ntr-un proces de luare a deciziilor este mai mare,
cu att riscul de a scpa anumite detalii relevante i de a face erori este mai mic, dar, pe
de alt parte, exist riscul introducerii unor interese autonome, individuale.

n ultimul timp se discut tot mai mult despre problema decident-agent. Decidentul este
cel care ia, efectiv, decizia, iar agentul este cel care-l asist n luarea deciziei i/sau n
aplicarea ei. Dar, de cele mai multe ori, agentul tie mai multe despre problema n care se
ia decizia dect decidentul, aprnd, astfel, o asimetrie de informaii ntre decident i
agent. Spre exemplu: specialitii pe probleme de securitate cunosc mult mai bine situaia
real din Irak dect preedintele american, care nu are cum s se concentreze doar asupra
unei singure probleme; n final, ns, preedintele este cel ce va lua deciziile cu privire la
respectivele chestiuni.

O alt problem apare atunci cnd agentul este i juctor n cadrul procesului de luare a
deciziei. Acest lucru apare atunci cnd el are interese proprii, care nu coincid ntotdeauna
cu cele ale decidentului.

3. Participanii: Cine joac?
Modul n care sunt luate deciziile, precum i tipurile de decizii ce rezult, sunt influenate
de personalitatea celor care au puterea de decizie. Nu de puine ori deciziile luate la
nivelele administrative superioare urmresc interese personale. Decizia este influenat i
de cultura organizaiei din care cel care o ia face parte sau de poziia pe care acesta o
ocup. Spre exemplu, politicienii care dein puterea pentru o perioad delimitat tind s ia
un anumit tip de decizii, cu efecte imediate, n timp ce birocraii, cei care susin mainria
guvernamental i asigur continuitatea acesteia, tind s ia decizii cu efecte pe termen
lung, chiar dac ambele categorii fac parte din aceeai structur administrativ.

4. Reguli n luarea deciziei
Impactul pe care l au regulile n luarea deciziei, n deciziile de grup, este mai evident
atunci cnd decizia este rezultatul unui vot (Exemplu: adunarea acionarilor din cadrul
unei societi pe aciuni).

Acolo unde deciziile sunt rezultatul unui vot formal trebuie inut cont de:
65

a) numrul voturilor pe care l are fiecare participant (Exemplu: n cadrul Fondului
Monetar Internaional fiecare ar are un procent din numrul total de voturi, n
funcie de anumite criterii economice);
b) dreptul de veto, dac acesta exist, al vreunuia dintre participani (Exemplu: Consiliul
de Securitate ONU);
c) majoritatea cu care se ia decizia, simpl, absolut sau unanimitate (Exemplu:
deciziile din cadrul Consiliului NATO);
d) necesitatea participrii tuturor membrilor la vot sau existena posibilitii
participrii numai a unei pri a acestora pentru luarea unei decizii;
e) tipul votului: dac votul este public (Exemplu: votul din cadru ONU) sau este secret
(Exemplu: alegerile parlamentare i prezidentiale);
f) mrimea corpului care voteaz, ntruct diferenele de interese ce trebuie conciliate
sunt proporionale cu dimensiunile acestuia;
g) modul n care sunt stabilite prioritile pe lista de vot;
h) ordinea n care se voteaz.

Nu numai regulile formale influeneaz luarea unei decizii; i cele informale dein un rol
important. n procesele, mai puin formale, de luare a deciziilor, unde votul nu este dect
o formalitate care confirm o decizie deja luat, exist reguli care conteaz, dar ntr-o
manier mai nuanat.

5. Prezentarea problemei i stabilirea agendei

Modul n care un grup rspunde la o problem, sau dac rspunde la aceasta, depinde de
felul n care a fost prezentat problema i modul n care aceasta a ajuns pe agenda
grupului.

John Kingdon a identificat trei pai n stabilirea unei agende n cadrul procesului de luare
a deciziilor:
a) indivizii identific problemele n cadrul curentului de probleme;
b) indivizii genereaz propuneri de modificare a politicilor publice, n cadrul
curentului de politici publice;
c) indivizii se angajeaz n aciuni politice de genul grupurilor de lobby sau a
campaniilor electorale pentru a produce modificarea politicilor publice i rezolvarea
problemelor identificate, n cadrul curentului politic.

Antreprenorii politici sunt capabili s parcurg cei trei pai i s conving grupurile ce
pot lua decizii s ia n considerare i problemele lor, controlnd agenda acestora i
prezentnd problema astfel nct s par atractiv sau urgent.

I dentificarea problemei este crucial n stabilirea agendei. Cu ct o nou propunere
pentru agenda celor care iau decizii este legat de o problem considerat important, cu
att are mai multe anse de reuit.

6. Gndire de grup
66

De multe ori deciziile cheie sunt luate n cadru restrns, de ctre un grup de 6-12
persoane ntre care exist un nalt grad de coeziune. Aceast coeziune produce un curent
psihologic ce favorizeaz consensul i suprim divergenele, dar i luarea n calcul a altor
alternative. n cadrul unui astfel de grup pot aprea conflicte datorate ezitrilor,
sentimentele de nesiguran i stresului emoional care apar atunci cnd trebuie luat o
decizie. Pentru a evita aceste stri intervin mecanisme psihologice de aprare cum ar fi
exagerarea consecinelor favorabile i minimizarea importanei celor negative, negarea
sentimentelor neplcute i refuzarea acceptrii responsabilitii pentru decizia luat.

n astfel de cazuri nu se ia ntotdeauna cea mai bun decizie ci, din dorina de unanimitate
i pentru a nu rupe coeziunea grupului, se ia, de cele mai multe ori, decizia acceptat de
majoritate.

7. Complexitatea aciunii comune
Cu ct numrul grupurilor implicate n luarea unei decizii este mai mare, cu att
complexitatea procesului crete exponenial, ntruct se multiplic procedurile, interesele
i actorii implicai.

Cel mai bun exemplu de astfel de decizii l reprezint aciunile de meninere a pcii, n
care sunt implicate zeci de organizaii i agenii civile i militare, unde trebuie
compatibilizate diferitele proceduri militare i legislative i nu n ultimul rnd unde
trebuie uniformizate interesele diverilor actori.

Ca urmare a celor prezentate mai sus, paradigma modelului birocratic poate fi prezentat
ntr-o formul sintetic astfel:

Unitatea analitic de baz ca rezultant politic:
Decizia i aciunea guvernamental sunt rezultante politice intranaionale. Vorbim de
rezultante n sensul c ceea ce se ntmpl nu este o alegere ca o soluie la o problem, ci,
mai degrab, rezultatul unui compromis, a unui conflict i a unei confuzii dintre mai
muli oficiali cu interese i influene inegale. Sunt rezultante politice ntruct activitatea
din care rezult decizia i aciunea poate fi caracterizat ca o nelegere de-a lungul unor
canale clare, regularizate, ntre membrii individuali ai unui guvern.

Algoritmul procesului decizional:
n cadrul acestei paradigme, conceptele organizatorice pot fi grupate ca rspunsuri la
urmtoarele patru ntrebri:

1. Cine joac? Adic, ale cui interese i aciuni au un efect important asupra deciziei i
aciunii guvernamentale?
Actorul birocratic nu este un agent unitar sau un conglomerat de organizaii ci, mai
degrab, un numr de juctori individuali. Indivizii devin juctori n jocul politic ocupnd
o poziie n cadrul canalelor majore prin care se poate influena aciunea guvernamental.
Poziia acestora definete ceea ce juctorul poate sau nu poate face. (Exemplu: ministrul
de externe, individual dar i mpreun cu echipa de consilieri i secretari de stat a
acestuia, reprezint actori n cadrul procesului guvernamental).
67


2. Care sunt factorii care influeneaz percepiile, preferinele i poziiile juctorilor
asupra unui probleme?
Prioriti i percepii parohiale
Rspunsul la ntrebarea Care este problema? difer n funcie de poziia de la care se
rspunde. Cei care iau deciziile n cadrul unei organizaii vor ine ntotdeauna cont de
orientarea acesteia, fapt care limiteaz avantajele i introduce o stare de presiune.

Scopuri i interese
Chiar dac n materie de securitate naional scopurile sunt, de obicei, general acceptate,
uneori apar nenelegeri asupra definirii acestor scopuri ntre diferii actori aflai n poziii
cheie. Atunci intervin interesele personale, politice i organizaionale.

Mize i poziii
n cadrul acestui model miza este o suprapunere de interese individuale, adaptate fiecrei
probleme n parte. n funcie de mizele puse n joc actorii i definesc poziia fa de o
anumit problem.

Termene limit i diferite faete ale problemei
Soluiile la problemele strategice nu sunt obinute n urma unei analize reci. Prima data
trebuie definit problema i trebuie legat de o alt aciune guvernamental n desfurare
sau, cel puin de posibilitatea unei astfel de aciuni. Acest lucru determin actorii
implicai, i aa ocupai, s ia anumite poziii fa de noile probleme, impunnd anumite
termene limit.

Atunci cnd apare o nou problem fiecare actor vede, de obicei, cte o faet diferit a
acesteia n funcie de interesele, dar i de cunotinele i capacitile de analiz proprii.

3. Ce determin impactul fiecrui juctor asupra rezultatelor?
Puterea, n sensul de capacitate de a influena decizia i aciunea birocratic, este o
combinaie dintre avantajele de negociere, aptitudinile i dorina de a folosi avantajele de
negociere, precum i percepia celorlali juctori asupra primelor dou ingrediente.
Sursele avantajelor de negociere includ autoritatea formal i responsabilitatea; controlul
real al resurselor necesare svririi aciunii; expertiza i controlul informaiilor care
permit definirea unei probleme, identificarea opiunilor i estimarea rezultatelor;
abilitatea de a influena obiectivele celorlali juctori; capacitile personale de
persuasiune.

4. Ce este jocul? Cum sunt combinate poziiile, influenele i micrile juctorilor astfel
nct s duc la aciune i decizie guvernamental?

Canale de aciune
Negocierile n cadrul acestui proces nu se duc la ntmplare ci urmeaz anumite canale
prestabilite. Acestea confer actorilor majori porile de intrare n joc i cile de
influenare a aciunii i deciziei birocratice. (Exemplu: Dorina de modificare a preului
de referin a carburanilor trebuie s urmeze anumite canale n cadrul guvernului,
68

pornind de la Ministerul Industriilor i pn la Ministerul de Finane, trecnd prin diferite
compartimente i organisme guvernamentale, nainte de a se lua o decizie n acest sens.
De-a lungul acestui parcurs actorii cu influen pot interveni, fiecare la nivelul su i
potrivit competenelor sale pentru a influena decizia).

Regulile jocului
Regulile sunt stabilite prin Constituie, legi, statute, ordonane, convenii i chiar cultur.
Unele reguli sunt formale, altele informale. Regulile, clare sau vagi, determin poziia
actorilor, modul n care acetia obin poziia respectiv, precum i canalele de aciune.
Apoi, regulile constrng decizia i aciunea birocratic n anumite limite, considerate
acceptabile. De asemenea, regulile ncurajeaz un anumit tip de micri n cadrul jocului
(negocierea, coalizarea, nelegerea etc.) i descurajeaz alt tip de micri i aciuni,
fcndu-le ilegale (constrngerea, antajul etc).

Aciunea ca rezultant politic
Deciziile i aciunile birocratice nu sunt rezultatul unei simple alegeri de grup sau
rezultatul dorinei unor lideri. Fiecare actor implicat se folosete de puterea care o are la
dispoziie pentru a influena decizia, innd cont de mediul, de structura i regulile
jocului, precum i de eventualele rezultate. Toate acestea fac parte din jocul politic.

Propoziia principal a paradigmei:
Procesul decizional ntr-o organizatie, indiferent de tipul i dimensiunile acesteia, este
rezultatul interaciunii mai multor juctori (membri individuali ai organizaiei, aflai n
diferite poziii, cu responsibiliti i putere de influen variate), iar decizia este rezultatul
negocierii complexe dintre acetia, negociere n care trebuie s se in cont de interesele
organizaiei ca ntreg, dar i a membrilor si individuali, de regulile scrise i nescrise ale
jocului, precum i de interaciunile cu mediul extern organizaiei.

Unitatea III. Modele formale ale proceselor decizionale
Obiective:
Definirea conceptelor enunate, nelegerea acestora i modului n care ele
interacioneaz.
Cuvinte cheie: teoria jocurilor, jocuri cu sum nul i ne-nul


III.1. Jocurile strategice introducere
Teoria jocurilor este o form specializat i controversat a teoriei lurii deciziilor.
Analiza jocurilor nu ofer un cod normativ potrivit cruia s acionm ntr-o situaie
concret. Nici nu ofer o teorie empiric complet despre cum se comport oamenii n
situaii reale. i totui, credem c teoria jocurilor rmne o unealt folositoare pentru
domeniul lurii deciziilor. Folosite potrivit, jocurile pot servi ca analogii sau modele ale
unor situaii conflictuale, pot s ajute la clarificarea alegerilor ce pot fi fcute sau de a
sugera posibiliti care altfel nu ar fi fost observate.

69

Teoria jocurilor se bazeaz pe o form abstract de raionament, ce deriv dintr-o
combinaie de matematic i logic. Teoria se bazeaz mai degrab pe un comportament
raional corect n situaii conflictuale n care participanii (juctorii) ncearc s
ctige, dect pe comportamentul real n astfel de ocazii.

Teoria jocurilor caut s gseasc soluii optime la situaii de cooperare i/sau conflict,
pornind de la premisa c juctorii sunt raionali i acioneaz pentru a-i atinge propriile
interese. Asumpia de raionalitate poate fi justificat n urmtoarele moduri. n primul
rnd, se poate argumenta c juctorii se comport raional din instinct, dei experiena
vieii de zi cu zi ne poate arta c acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna, deoarece
deseori se pot adopta decizii pe baza emoiilor. Iar n al doilea rnd, se observ existena
unei selecii naturale care ndreapt deciziile spre a fi raionale i optime. n afaceri, de
exemplu, firmele care aleg decizii sub-optime sunt, n cele din urm, scoase de pe pia n
faa competiiei cu firme care adopt strategii optime. Astfel, generaii succesive de
decizii sunt din ce n ce mai raionale.

n cadrul teoriei jocurilor trebuie luate n considerare cteva concepte de baz. Astfel,
fiecare joc este caracterizat de urmtoarele elemente:
Doi sau mai muli juctori care ncearc fie s ctige, unul n faa celuilalt (jocuri de
sum zero), fie s gseasc o soluie care este optim pentru toi (jocuri cu sum non-
zero);
Un ctig sau set de ctiguri, ce pot varia considerabil de la juctor la juctor,
datorit sistemelor de valori diferite;
Un set de reguli de baz sau de ndrumare care trebuie respectate dac jocul este s fie
jucat n conformitate cu definiia lui;
Condiiile de informaie ce determin cantitatea i calitatea cunotinelor pe care
fiecare juctor le are despre mediu i despre alegerile celorlali juctori;
Mediul n care este jucat jocul, indiferent dac el este perceput sau nu de ctre
juctori;
Interaciunea mutrilor, n care fiecare alegere fcut de un juctor poate s modifice
alegerile ulterioare ale celorlali juctori.

III.2. Jocuri cu sum zero
Cea mai ntlnit distincie n cadrul teoriei jocurilor este cea dintre jocurile cu sum zero
i cele cu sum non-zero, alturi de variaii ale fiecruia. n cadrul unui joc cu sum zero
ntre juctorii A i B, ceea ce juctorul A ctig, juctorul B pierde. Ca exemple de
jocuri cu sum zero pot fi: ah, table, fotbal, blackjack etc. Fiecare joc se termin cu un
juctor avnd un scor de +1 i altul cu un scor de -1, unde valoarea lui 1 depinde de
miz i de mrimea potului. Exemple din viaa real care conin aspecte ale jocului
cu sum zero includ cursele electorale ntre doi indivizi sau partide, majoritatea situaiilor
militare tactice n care un obiectiv pe care o parte l ocup cealalt l pierde, rivalitatea
dintre doi brbai pentru mna unei femei etc.

ntr-un joc cu sum zero, este imposibil pentru un juctor s avanseze, fr ca cellalt
juctor s sufere o pierdere corespunztoare. De exemplu ntr-un joc de cri, dac un
juctor ctig 100, cellalt juctor pierde 100. Ctigurile i pierderile se adun la 0.
70

aceste situaii apar de obicei n situaii de negociere distributiv, cnd plcinta trebuie
mprit ntre dou pri. De exemplu, dac dou departamente ale unei companii sau
dou ministere dintr-un guvern se lupt pentru o alocare fix de fonduri, ceea ce un
departament sau minister ctig, cellalt va pierde. De asemenea, dac exist un loc de
munc vacant scos la concurs, o persoan l va primi, iar cea de-a doua nu (un loc ctigat
plus unul pierdut egal zero).

Este de reinut deosebirea care se face ntre rezultatul unui joc (victorie, pierdere sau
egal) i ctigul unui joc (valoarea ataat de un juctor rezultatului). Dei este dificil
de stabilit relaia ctig i motivaie, aceasta este extrem de important.

Jocuri cu sum zero ntre doi juctori
De cele mai multe ori, jocurile sunt reprezentate schematic ntr-o form normalizat, n
cadrul creia nu se ofer detalii despre joc, dar n care strategiile fiecrui juctor sunt
reprezentate sub forma unei matrici. n plus, valorile ctigurilor sunt acordate ntr-o
manier arbitrar, pentru a facilita nelegerea. De asemenea, dei strategiile juctorilor
pot fi conine planuri complexe, ele sunt desemnate simplu Strategia 1, Strategia 2 sau
Strategia N pentru fiecare juctor. Astfel, att strategiile ct i ctigurile sunt tratate
abstract, matematic.

n modul cel mai simplu de notare, fiecare matrice conine ctigul pe care fiecare juctor
l obine cnd alege una din cele dou strategii care converg n acel punct. Urmtoarele
matrici strategice 2x2 simplificate vor fi suficiente pentru a ilustra discuia despre jocurile
cu sum zero ntre doi juctori.

Matricea 1

Strategia pentru juctorul 2
Strategia
pentru
juctorul 1
A B
A +4 -4 -3 +3
B -3 +3 +4 -4

Aceast matrice se refer la un joc n care nu exist un punct de convergen. n primul
rnd trebuie remarcat c suma ctigurilor este zero. Dar nu exist nici un punct n care
strategiile juctorilor s convearg n mod logic. Dac ambii juctori opteaz pentru
strategia A, juctorul 1 ctig 4 i juctorul 2 pierde 4. Dac juctorul 1 alege strategia B
i juctorul 2 alege strategia A, primul pierde 3, iar cellalt ctig 3.

La o analiz mai atent se poate observa c cea mai bun strategie pentru fiecare juctor
n cadrul unei serii de jocuri este una aleatorie, determinat de aruncarea unei monede,
deoarece aceasta va produce, n final, o echilibrare ntre ctigurile i pierderile de 4 i de
3. Cu alte cuvinte, jocul schematizat n Matricea 1 se reduce la un joc de noroc, de care
teoria jocurilor nu este direct interesat.

Matricea 2

71

Strategia pentru Juctorul 2
Strategia
pentru
Juctorul 1
A B
A -5 +5 -7 +7
B +8 -8 +1 -1

Matricea 2 se refer la un joc cu sum zero n care exist un punct de convergen.
Acesta este punctul n care valorile minime n cadrul liniilor i valorile maxime n cadrul
coloanelor converg la egalitate, sau, altfel spus, unde se ntlnesc valoarea minim dintr-o
linie cu valoarea maxim dintr-o coloan. Acest punct de convergen este cunoscut ca
valoarea minimax.

Obinem astfel o axiom a jocurilor de sum zero cu doi juctori, o strategie raional se
bazeaz pe principiul minimax-ului: Fiecare juctor va urmri s maximizeze ctigul
minim pe care l poate obine, sau s-i minimizeze pierderea maxim ce poate fi
obinut.

Strategia minimax este o strategie precaut. Dei poate fi considerat ca fiind banal i
fr nici un farmec, se poate ntmpla s fie de neevitat. n cadrul ei trebuie luate n
considerate urmtoarele puncte importante:
Se aplic numai la jocurile cu sum zero;
Este util i normativ mpotriva unui oponent considerat a fi raional;
Utilitatea strategiei este validat ntr-o serie de mai multe jocuri, nu doar ntr-unul
singur.

Matricea 3

Strategia pentru Juctorul 2
Strategia
pentru
Juctorul 1
A B
A -20 -20 +5 -5
B -5 +5 -2 -2

Tipul de joc la care se refer aceast matrice se apropie de jocurile de sum non-zero
deoarece nu este exclusiv competitiv, n sensul n care un juctor ctig i altul pierde.
Suma ctigurilor i pierderilor nu are ntotdeauna suma zero. Exist n cadrul acestei
matrici att elemente de conflict, ct i de cooperare. n anumite jocuri ambii juctori ar
putea s ctige, iar la sfrit amndoi ar putea s conduc cu diverse valori.

III.3. Jocuri cu sum non-zero ntre doi juctori

Acest tip de jocuri poate fi jucat att cooperativ, ct i necooperativ. ntr-un joc
cooperativ juctorilor li se permite s comunice ntre ei n mod direct i s schimbe
informaii n avans despre alegerile pe care urmeaz s le fac. ntr-un joc
necooperativ, comunicarea deschis nu este permis, dar alegerea fiecruia devine
evident pentru cellalt la sfritul jocului. Exist, n cadrul aceor jocuri, o oarecare
ambiguitate de termeni. Dei jocul este necooperativ deoarece regulile interzic
comunicarea ntre juctori, acetia au posibilitatea s coopereze tacit printr-o comunicare
72

indus, ceea ce nseamn c un juctor interpreteaz inteniile celuilalt urmrind alegerile
fcute n cadrul unei serii ndelungate de jocuri.

ntr-un joc cu sum non-zero pot exista deseori mai multe ctiguri diferite, dintre care
unele pot fi foarte bune sau foarte proaste, unele parial bune sau parial proaste.
Ctigurile depind de modul n care juctorii coopereaz unul cu cellalt, sunt n conflict
sau i combin strategiile de cooperare i conflict n diverse moduri.

III.4. Modele de jocuri strategice

Dilema Prizonierului
Cel mai bun exemplu de joc cu sum non-zero ntre doi juctori este Dilema
Prizonierului. Acesta pornete de la premisa c doi indivizi sunt arestai de poliie i
acuzai de o infraciune oarecare. Deoarece sunt interogai separat, nici unul nu tie ce va
spune cellalt poliitilor. Fiecare este contient c dac amndoi tac i neag toate
acuzaiile, cea mai rea sentin posibil este de 60 de zile pentru nclcarea linitii
publice. Dac unul dintre ei mrturisete i cellalt tace, primul va fi eliberat, iar al doilea
va fi condamnat la 10 ani de nchisoare. Dac amndoi mrturisesc, vor fi condamnai
pentru o perioad ntre 5 i 8 ani. Dilema const n faptul c fiecare prizonier poate s
aleg doar ntre dou opiuni, dar nu poate s efectueze o decizie bun fr s tie ce va
face cellalt.

Strategia lor optim, evident, este un acord tacit de rmne tcui, dar n absena
comunicrii, nici unul nu poate avea ncredere n cellalt. Fiecare face urmtoarea
apreciere a situaiei: dac eu tac, primesc 60 de zile sau 10 ani, n funcie de ceea ce
spune partenerul meu. Dac eu mrturisesc, fie sunt eliberat, fie primesc 5 ani, n funcie
de ceea ce mrturisete cellalt. n oricare din cazuri pot s-mi asigur o sentin mai bun
dac mrturisesc. Deoarece i partenerul meu face, fr ndoial, acelai calcul, ansele
sunt ca el s marturiseasc, iar n acest caz voi face o greeal dac rmn tcut i m
bazez pe faptul incert c i el va face la fel. Astfel fiecare, alegnd ceea ce pare a fi
varianta cea mai bun, contribuie la un rezultat care este dezavantajos pentru amndoi: o
sentin de 5 ani, n loc de 60 de zile.

ntreaga situaie a jocului i diferitele rezultate pot fi sumarizate n urmtoarea matrice
strategic.

Dilema Prizonierului
Prizonierul 2
Prizonierul
1
Cooperez (neg acuzaiile) Dezertez (mrturisesc)
Cooperez (neg acuzaiile) 60 zile 60 zile 10 ani Eliberare
Dezertez (mrturisesc) Eliberare 10 ani 5 ani 5 ani

Ctigul cooperrii mutuale (60 zile) n cadrul acestui joc este mai mic dect cel al celui
obinut n urma unei dezertri unilaterale (eliberare), aa c ntotdeauna exist tentaia
dezertrii.

73

Dilema Prizonierului este conceput pentru a studia procesul decizional pe termen scurt,
ntr-o situaie n care actorii nu au nici un fel de ateptri despre poteniale interaciuni
sau colaborri viitoare.

Problema acestui joc este aceea c dac ambii juctori ar fi pur raionali, ei nu ar
coopera niciodat. Aceasta deoarece o decizie raional nseamn alegerea celei mai bune
variante, indiferent de ceea ce fac cellalt juctor. Presupunnd c juctorul 1 ar dezerta,
este raional s dezerteze i juctorul 2. El nu va ctiga nimic, dar cel puin nu va pierde
att de mult. Presupunnd c juctorul 1 coopereaz, juctorul 2 ar ctiga oricum, dar va
ctiga mai mult dac ar dezerta, i de aici alegerea raional spre dezertare.

Paradoxul apare prin faptul c dac amndoi juctorii sunt raionali, ambii vor decide s
dezerteze i nici unul nu va ctiga nimic. n contrast, dac amndoi ar fi iraionali i ar
coopera, ambii ar ctiga.

n cazul n care jocul se joac ntr-o serie de mai multe runde, este probabil ca juctorii s
nvee probabilitatea deciziilor celuilalt i s-i modifice opiunile. Astfel, dac iniial
juctorul 1 a cooperat, iar juctorul 2 a dezertat, n rundele urmtoare se poate ca
juctorul 1 s dezerteze indiferent de ce decide juctorul 2 i invers.

Aplicaiile practice ale Dilemei Prizonierului sunt, practic, nelimitate, ajungnd n toate
domeniile vieii de zi cu zi.

n cadrul politicii internaionale, de exemplu, Dilema Prizonierului este deseori utilizat
pentru a ilustra problema a dou state angajate n cursa narmrilor. Ambele vor raiona
c au dou opiuni: fie s-i sporeasc bugetul militar, fie s ajung la un acord de a
reduce narmarea. Nici unul din state nu poate fi sigur c cellalt va respecta
angajamentul i, de aceea, decid s se narmeze n continuare. Paradoxul apare prin faptul
c ambele state acioneaz raional, dar produc rezultate aparent iraionale.

Un alt exemplu poate fi dat din sport. n cadrul unei curse de ciclism, doi bicicliti sunt n
fa, iar la o distan n spate este plutonul urmritor. Cei doi cicliti deseori lucreaz
mpreun (cooperare mutual) prin mprirea poziiei fruntae, fr protecie n faa
vntului. Dac nici unul din cicliti nu face un efort de a rmne n fa, plutonul i va
ajunge din urm (dezertare reciproc). Un scenariu des ntlnit este acela n care un ciclist
duce greul singur (coopereaz), pstrnd avantajul fa de pluton. n final, acest lucru este
probabil s duc la victoria celui de-al doilea (dezertare), care are parte de o curs mai
uoar n urma primului.

n domeniul economic, un exemplu potrivit este acela al competiiei ntre companiile
Intel i AMD. Acestea sunt agajate ntr-o curs acerb pentru a inova procesoarele pentru
calculatoarele personale (dezertare mutual). Drept rezultat, vitezele procesoarelor au
crescut extrem de mult, dar fr s existe diferene notabile ntre produsele celor dou
companii. Dei ambele companii au cheltuit sume imense pentru a ctiga un avantaj,
poziia lor relativ pe pia a rmas neschimbat. n consecin, ambele companii sunt
ntr-o situaie mai proast dect dac ar fi redus pasul inovaiilor (cooperare mutual).
74


Vntoarea de Cerbi
Vntoarea de Cerbi este o poveste care a devenit un joc. Joc care este prototipul unui
contract social. Povestea este relatat pe scurt de J.J.Rousseau n Discurs asupra
inegalitii: Dac s-ar pune problema unei vntori de cerbi, fiecare va realiza c
trebuie s rmn credincios la postul lui. Dar dac un iepure ar trece pe lng unul din
ei, nu greim spunnd c s-ar duce n urmrirea lui fr nici un scrupul....

Povestea lui Rousseau pune n fa numeroase ntrebri. Care este valoarea iepurelui i
care este partea fiecruia dintr-un cerb n cazul unei vntori reuite? Care este
probabilitatea ca vntoarea de cerbi s fie reuit dac toi participanii ar rmne fideli
acesteia? Este posibil ca doi vntori de cerbi s urmreasc iepurele?

S presupunem c fiecare vntor poate s aleag ntre a urmri doar cerbul sau doar
iepurele. ansele de a prinde un iepure sunt independente de aciunile celorlali. Nu exist
nici o ans de a prinde un cerb singur, dar ansele unei vntori de cerbi reuite cresc
simitor odat cu numrul de vntori. Un cerb este mult mai preios dect un iepure.
Dac aceste condiii sunt ndeplinite, avem tipul de interaciune care este cunoscut drept
Vntoarea de Cerbi.

Dac ar fi s analizm, comparativ, Dilema Prizonierului i Vntoarea de Cerbi, am avea
urmtoarele rezultate. Dac doi juctori coopereaz n cadrul Dilemei Prizonierului,
fiecare alege mai puin, mai degrab dect mai mult. n cadrul acestui joc exist un
conflict ntre raionalitatea individual i ctigul comun.

n cadrul Vntorii de Cerbi, ceea ce este raional pentru un juctor s aleag depinde de
presupunerile lui despre ceea ce va alege cellalt. Att vnatul cerbului, ct i vnatul
iepurelui sunt echilibre. Asta nseamn c este cel mai bine s vnezi cerbul dac cellalt
vneaz cerbul sau s vnezi iepurele dac cellalt vneaz iepurele. Un juctor care
alege s vneze cerbul i asum riscul ca cellalt s decid s nu coopereze n cadrul
jocului. Un juctor care alege s vneze iepurele nu i asum un astfel de risc, deoarece
ctigul nu depinde de decizia celuluilalt juctor, dar, dimpotriv, i diminueaz
potenialul ctig al unei vntori de cerbi reuite. Aici juctorii raionali sunt atrai ntr-o
direcie de considerentele ctigului comun, i n alt direcie de considerentele riscului
personal.

Acest joc poate fi transpus sub forma unei matrici strategice dup cum urmeaz:

Vntoarea de Cerbi
Vntorul 2
Vntorul
1
Cooperez (vnez cerbul) Nu cooperez (vnez iepurele)
Cooperez (vnez cerbul) 6 6 0 3
Nu cooperez (vnez iepurele) 3 0 3 3

S presupunem c vntoarea unui iepure are un ctig estimat de 3, indiferent de ce face
cellalt juctor. Vnnd cerbul alturi de cellalt va obine un ctig estimat de 6. vnatul
75

cerbului de unul singur este euat i are un ctig de 0. Este evident c un juctor
pesimist, care se ateapt ntotdeauna la ce este mai ru, va vna iepurele. Dar este de
asemenea adevrat c un juctor precaut, care este nesigur i crede c cellalt juctor
poate s aleag sau cerbul sau iepurele, va vna, de asemenea, iepurele.

Asta nu nseamn c doi juctori raionali nu-i pot coordona echilibrul vntorii cerbului
care le ofer amndorura un ctig mai mare, ci nseamn c au nevoie de o anumit doz
de ncredere pentru a face acest lucru.

Tentaia de non-cooperare apare doar cnd un juctor crede c cellalt nu va coopera. Din
aceast cauz, problema jocului este mult mai acut cnd un juctor se poate ndoi de
raionalitatea celuilalt, sau, n cazul grupurilor, dat fiind natura uman, unele defeciuni
sunt probabile.

Aplicaiile practice ale acestui model sunt largi, ele variind de la organizarea social pn
la comportamentul agenilor economici.

ncepnd cu Rousseau, care a oferit acest exemplu, pentru a explica de ce indivizii aflai
ntr-o stare natural n care nu ctig suficient de mult (vneaz iepurele), nva s
coopereze, n timp, pentru a obine rezultate mai bune (vntoarea de cerbi) i ajung
astfel la un contract social care s reglementeze relaiile dintre ei, mai muli gnditori
politici contractualiti, printre care Th.Hobbes, care a explicat cooperarea indivizilor n
termeni de interes propriu raional, i D.Hume, care afirm c aceast cooperare se
formeaz n timp i evolueaz, de la vnatul de iepuri la cel de cerbi.

n domeniul economic, modelul i-a gsit o aplicabilitate extrem de mare. n acest sens a
fost contrazis teoria lui Adam Smith, potrivit cuia competiia ntre companii, n care
fiecare i urmrete propriul interes fr s coopereze cu celelalte, duce la prosperitatea
acestora. Astfel, John Nash a oferit un model de cooperare ntre actorii economici dup
principiul Vntorii de Cerbi, n care un juctor alege cea mai bun strategie, dat fiind
strategia aleas de cellalt juctor. n final, ambii juctori vor alege strategia care este cea
mai bun pentru amndoi.

n domeniul guvernrii, modelul a avut o aplicare spectaculoas n Marea Britanie n
cursul anilor 80, cnd primul ministru Margaret Thatcher l-a folosit pentru a negocia cu
sindicatele britanice n cursul reformelor economice pe care le-a ntreprins.

Chicken Game (Jocul Laului)
Acesta este un joc n cadrul cruia doi juctori se angajeaz n aciuni care vor avea ca
rezultat suferine grave, exceptnd situaia n care unul dintre juctori cedeaz. A aprut
n teoria jocurilor i n cultura popular odat cu filmul Rebel fr o cauz, n care doi
adolesceni conduceau mainile unul spre cellalt. Dac unul dintre juctori vireaz, iar
cellalt nu, unul ctig prestigiu, iar cellalt pierde prestigiu, fiind considerat la. Dac
amndoi vireaz simultan, fiecare va pierde prestigiu, dar deoarece acesta va fi mprit
ntre ei, nu pot aprea comparaii invidioase, amndoi fiind considerai lai.

76

Acest joc poate fi transpus sub forma unei matrici strategice dup cum urmeaz:

Chicken Game

Juctorul 2
Juctorul
1
Virez Nu virez
Virez -10 -10 -20 +10
Nu virez +10 -20 -50 -50

Jocul Chicken a fost subiectul unor numeroase analize n cadrul teoriei jocurilor.
Deoarece pierderea viratului este minor n comparaie cu dezastrul situaiei n care
nici un juctor nu vireaz, este o strategie rezonabil s virezi nainte de a fi prea trziu.
Dar, tiind acest lucru, dac un juctor crede c oponentul este mai fricos, se poate decide
s nu vireze deloc, n credina c va fi rezonabil i va decide s vireze, lsndu-l pe
cellalt ctigtor. Aceast strategie instabil poate fi formalizat afirmnd c exist mai
multe echilibre Nash pentru acest joc. Prin echilibru Nash se nelege o pereche de
strategii n cadrul crora nici un juctor nu ctig dac i modific strategia n timp ce
oponentul nu. n cadrul acestui joc echilibrul apare n cele dou situaii cnd un juctor
vireaz, n timp ce cellalt nu.

O tactic a jocului poate fi ca un juctor s-i semnaleze inteniile convingtor nainte de
nceperea jocului. De exemplu, dac unul dintre ei i dezmembreaz ostentativ volanul
chiar nainte de joc, cellalt juctor va fi obligat s vireze. Acest lucru arat c, uneori,
reducerea propriilor opiuni poate fi o strategie bun.

Potrivit acestui model i n contrast cu Dilema Prizonierului, unde aciunea unul juctor
este ntotdeauna cea mai bun, un juctor va decide ntotdeauna n mod opus fa de
cellalt, indiferent de decizia celui din urm.

Tot comparnd cele dou jocuri, Dilema Prizonierului i Chicken, se poate observa ca n
cadrul jocului Chicken, dac juctorul 1 coopereaz (vireaz), cea mai bun decizie
pentru juctorul 2 este s dezerteze (conduce drept nainte). Dac juctorul 2 dezerteaz,
cea mai bun decizie pentru juctorul 1 este s coopereze. Dezertarea comun este cel
mai prost rezultat posibil (i, deci, instabil), dar n cadrul Dilemei Prizonierului cel mai
prost rezultat este ca juctorul 1 s coopereze n timp ce juctorul 2 dezerteaz, n acest
caz dezertarea comun fiind stabil. n ambele jocuri cooperarea comun este instabil.

Expresia de joc chicken poate fi, de asemenea, utilizat ca metafor pentru o situaie n
care prile sunt angajate ntr-o competiie din care nu au nimic de ctigat, i doar
orgoliul le oprete de la a da napoi. Astfel, jocul a fost comparat cu prpastia nuclear,
o metod de negociere n care fiecare parte ntrzie concesiile pn cnd termenul limit
este iminent. Presiunea psihologic poate fora un negociator s fac concesii pentru a
evita un rezultat negativ. Poate fi o tactic extrem de periculoas, deoarece dac nici una
dintre pri nu vireaz, o ciocnire este sigur.

77

Aceast tactic de negociere este caracteristic tipului de negociere hard. n cadrul
politicii internaionale a fost utilizat cu precdere de ctre URSS n carsul Rzboiului
Rece. De asemenea, n cursul anilor 30, Germania nazist a utilizat o astfel de metod
pentru a fora Anglia i Frana s vireze i s lase mn liber Germaniei pentru
renarmare, ocuparea statelor vecine etc. Cel mai cunoscut exemplu din acest domeniu
este cel al Crizei Cubaneze a Rachetelor, cnd nici una din superputeri nu putea da n
mod public napoi, fie datorit prestigiului, fie datorit obligaiilor fa de aliai, ajungnd
astfel extrem de aproape de o ciocnire definitiv.

n cadrul politicii interne, acest model poate fi ntlnit n cazul unor lideri politici sau
grupuri diverse din interiorul statului, care vor s obin avantaje de la conducerea
acestuia. Cel mai adesea, ns, acestea se ciocnesc, rezultnd n insurecii, revoluii sau
rzboaie civile.

n domeniul economic, jocul chicken se ntlnete mai rar, deoarece companiile sunt mai
puin dispuse la astfel de aciuni, care comport cel mai adesea riscuri financiare imense.
Poate aprea, totui, n cazul n care dou companii se lupt pentru o pia de desfacere
anume i investesc puternic pentru cucerirea acesteia, urmnd ca la un moment dat una s
cedeze, cel mai adesea din cauza fondurilor insuficiente. Chiar i n astfel de situaii, ns,
este rareori cazul unui joc Chicken, deoarece pieele nu pot fi ocupate integral de o firm
(situaie de monopol), ci se obin cote de pia.