1

Factori organizationali care afecteaza munca

n interaciunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu
bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, ateptri,
convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni. Cnd diferenele dintre oameni nu sunt
acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu, este prima form de conflict care,
dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu
tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o formulare simpl,
conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirailor, ateptrilor sau
opiunilor divergente.
n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice
nivel al organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i
intragrupale (ntre prieteni, so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional
s.a.m.d.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti, ntre
sindicate i patronat, ntre salariai i lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial
(ntre grupuri sau partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii
sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i
guvern).
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care
i au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o
realitate obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti,
mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. Prin urmare,
meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictul de munc; o
stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pari (indivizi sau grupuri
de indivizi) trebuite s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor fiind diferite.
Litwin i Stringer arat c sunt patru elemente distincte care afecteaz
comportamentul de munc :
Motivele i nevoile pe care o persoan le are ntr-o situaie;
Meseriasau sarcina care este data;
Punctele forte, slbiciunile i stilul de conducere al managerului;
Climatul organizaiei.

2

n realitate, cercetarea indic faptul c, n mod cert, climatul este unul dintre cele
mai importante elemente ale motivaiei, iar managerii sunt determinani n climat.
Astfel responsabilitatea managerilor pare a fi decisiv n nelegerea climatului i, n
plus, n a crea climatul efectiv, pozitiv n organizaie.
1. Dimensiunile (factorii) climatului organizatoric
Litwin i Stringer au identificat nou dimensiuni sau factori care determin i definesc
climatul. Acetia sunt:
Structura sentimentul pe care angajaii l au despre constrngerile din grup.
Cte reguli, reglementri i proceduri exist, este vorba de o accentuare a
benzii roii i se merge prin canale, sau exist o atmosfer liber i de
informare?
Responsabilitatea simmntul c afacerea este proprietatea tuturor; a nu
avea sub control dublu toate deciziile noastre. Cnd avem o treab de fcut,
trebuie s considerm c este meseria noastr.
Recompensa sentimentul de a fi rspltit corespunztor pentru o treab bine
fcut, accentuarea recompenselor, mai degrab dect a pedepselor;
perceperea corectitudinii politicilor de salarii i promovri.
Riscul sensul riscului i schimbrii n funcie i n organizaie; este vorba de o
subliniere a conducerii unor riscuri calculate, ori de alegerea celei mai bune ci
de urmat.
Cldura sentimentul unei bune i generale camaraderii n atmosfera de lucru
a grupului; sublinierea acelui a fi bine primit; predominarea grupurilor de
prietenie i informare social cooperarea i simmntul corect ntre
personal.
Sprijinul folosirea cu pricepere a managerilor i a altora n grup; sublinierea
sprijinului mutual ntre superiori i inferiori .
Standarde nelegerea importanei scopurilor implicite i explicite i a
standardelor de performan;
Conflictul simmntul c managerii i ceilali lucrtori vor s asculte diferite
preri; accentul plasat pe sublinierea problemelor care se ivesc, mai curnd
dect a le netezi sau a le ignora.

3

Identitatea sentimentul c mprtim soarta grupului i c suntem un
membru valoros al echipei de lucru; se consider important aceast stare de
spirit.
Este util de subliniat c aceti factori de climat afecteaz personalul i ar trebui
examinai, n mod continuu. De asemenea clientul (consumatorul) este puternic
afectat de climatul firmei.
2. Motivaia i climatul organizatoric
Ca un alt element interesant, s-a descoperit c realizarea motivaiei, orientarea spre
afiliere i putere a acesteia sunt strnite de aspecte foarte diferite ale climatului:
Pentru a crea un climat orientat spre realizare se propune:
Accentuarea responsabilitii personale;
Permiterea i ncurajarea riscului calculat i al inovrii;
Acordarea recunoaterii i recompensei pentru performana excelent i nu
pentru performana mediocr sau slab.
Pentru a crea un climat orientat ctre afiliere:
o ncurajarea unor relaii apropiate, calde;
o Acordarea unui sprijin i ncurajri considerabile;
o Asigurarea unei largi liberti i a unei mici structuri de constrngeri;
o A face ca individul s se simt ca un membru acceptat al grupului
nostru.
Pentru a crea un climat orientat spre putere (autoritate):
o Asigurarea unei structuri considerabile de reglementri, politici, etc.
o S permit oamenilor s obin poziii de responsabilitate, autoritate i
statut;
o ncurajarea utilizrii unei autoriti efective ca baz pentru rezolvarea
conflictelor i nenelegerilor.
Cu toate c multe lucruri influeneaz climatul (ca trecutul organizaiei, tipul
organizaiei, sarcinile de ndeplinit, nevoile i valorile membrilor grupului), cel mai

4

important i dramatic determinant climatului pare a fi stilul de conducere utilizat de
manageri sau de ctre liderii neoficiali.
n fapt, unii cercettori merg mai departe i statueaz c modul de conducere
determin nu numai climatul, dar i succesul actual sau eecul multor ntreprinderi
sau organizaii. S-a demonstrat c din fiecare noi 1000 stabilimente de afaceri care au
luat startul, aproape jumtate eueaz i ies din afaceri n decurs de doi ani. La
sfritul primilor cinci ani numai o treime din cele 100 iniiale sunt nc n afaceri i se
susine c majoritatea eecurilor pot fi atribuite conducerii neeficiente.
3. Manageri vs angajai
Dac rata eecului este aa de mult influenat de calitatea managementului, este
interesant de cunoscut cum vd decidenii oamenii cu care lucreaz.
Douglas McGregor, n cartea sa Faa uman a ntreprinderii menioneaz c modul
n care un lider conduce (sau un manager face management) este bazat ntr-o mare
msur pe prezumia personal despre oameni. El a identificat dou seturi de baz n
legtur cu prezumiile recunoscute n mod clar n situaii de munc i le-a
denumit Teoria X i Teoria Y.
Teoria X presupune c oamenii sunt, fundamental, iresponsabili, c au aversiune fa
de munc, c vor s fie condui i controlai de aproape (strict) i evit s-i asume
cea mai mic responsabilitate posibil pentru munca lor. Un manager cu un
asemenea set de credine tinde s fie foarte autocrat i autoritar, lund cea mai mare
parte a deciziilor i exercitnd un control sever i o supraveghere strict.
Teoria Y presupune c oamenii sunt foarte diferii. Aceast teorie presupune c
oamenii pot i vor s se auto-conduc i s fie absolut creativi n munca lor, c sunt
responsabili i ambiioi, c ei doresc s-i dezvolte calificarea i capacitatea.
Managerul care face aceste presupuneri despre salariai tinde sa-i trateze pe acetia
mai degrab ca aduli maturi, dect ca pe nite copii. Ei ar fi tentai s exercite pe ct
posibil un mic control extern i supraveghere n scopul de a da posibilitatea
salariailor s-i dezvolte autocontrolul i auto-conducerea. Aceti lideri ncearc s
nu nlnuie potenialul care exist n fiecare persoan care lucreaz cu el.
Managerii teoriei X prefer sistemul vertical de sus n jos, cu structura ierarhic
tradiional;
Pe de alt parte, executivii teoriei Y stabilesc n mod uzual sisteme participativ
orizontale.

5

Louis Allen a sugerat n Jurnalul personal o a treia teorie, pe care a numit-o Teoria
M. Unul din excelentele puncte ale teoriei spune: Managerii sunt oameni ca i cei
pe care i conduc, avnd nevoie de nelegere i compasiune. Progresele reale n
domeniul relaiilor vor apare cnd deopotriv superiorii i subordonaii vor ncerca s
neleag necesitile i rolul celorlali i s munceasc mpreun pentru a dezvolta
ci noi i mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor.
4. Concluzii
Companiile de succes din Japonia, Germania i SUA i bazeaz managementul lor pe
organizarea responsabilitii n loc de organizarea autoritii. S-a vzut n aceast
orientare cheia pentru un conductor de succes. n scopul de a stabili un asemenea
climat, unde munca este desfurat i realizat, nu trudit, s-a considerat c sunt
eseniale trei ingrediente:
o munca productiv;
o informaie feed-back;
o nvare continu.
Cnd acestea sunt stabilite, salariaii i asum responsabilitatea pentru propriile
ocupaii i spiritul organizaiei reflect entuziasm, creativitate i productivitate. Este
susinut puternic participarea salariailor n proiectarea tuturor celor trei
ingrediente necesare, de la bun nceput.
Un bun manager este acela care produce un climat n care oamenii au un sim al
muncii pentru ei nsui. Acest concept este ilustrat artnd cum angajaii trebuie
implicai n planificarea i controlul muncii lor i nu numai n execuie.
n ncheiere, este important de artat:
Punctul de vedere al angajailor
Dac vrei loialitatea mea, interesele i eforturile, amintete-i c:
Am nevoie de SIMUL APARTENENEI, sentimentul c avei nevoie de mine cu
adevrat, nu numai de braele mele i de faptul c ascult ordine.
Am nevoie s simt c mprtesc obiectivele planurilor noastre. Nevoia mea
va fi satisfcut numai cnd voi simi c ideile mele au fost ascultate corect.
Trebuie s simt c scopurile i obiectivele atinse sunt ntr-o arie n care s le
pot nelege.

6

Trebuie s simt c ceea ce fac are un scop real, contribuie la bunstarea
oamenilor c valoarea a ceea ce fac depete ctigul meu personal, sau al
nostru.
Trebuie s particip la trasarea regulilor prin care, mpreun, vom tri i lucra
pentru atingerea scopului.
Trebuie s tiu clar, exact ce se ateapt de la mine nu numai activitatea mea
detaliat, ci i unde voi avea ocazia s iau decizii personale i finale.
Trebuie s am unele responsabiliti dificile, n aria mea de posibiliti i
interes i care s contribuie la atingerea scopului meu, acoperind toate
celelalte scopuri.
Trebuie s vd progresele fcute spre scopurile propuse.
Trebuie s fiu informat. S-ar putea s nu am suficiente cunotine asupra unui
lucru ce nu m-a preocupat. (Informndu-m mi se d statut de individ.)
Trebuie s am ncredere n superiori ncredere bazat pe asigurarea unui
tratament corect, sau pe recunoaterea - cnd este cazul, i credina c
loialitatea va aduce mai mult siguran.







Specializarea Sociologie
Anul 3, semestrul I, Direcia de studiu: Resurse Umane i Piaa Muncii
Sincu Marina