RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate i interesate s
lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar
aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin
urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare, are loc cnd
obiectivele celor dou pri sunt convergente.


1. Recrutarea intern

Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de managementul resurselor umane a
organizaiei) cu prioritate salariailor din ntreprindere. Aceasta este adevrat n particular i
pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este de
preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu
este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern.
Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat
este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai
teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii:
- existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi
utilizate mpreun sau separat.
- exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la
criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte
restrnse.
- existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s
ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post.
Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe
rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz
cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un
colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern
un rol important l are evaluarea performanelor.

2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un
salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat
produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra
climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea
i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie putnd duce la adoptarea unor
decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n
uniti fizice sau valorice.
Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul
consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a performanei
are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde
influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul
productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt nlturate deficienele de mai sus,
1
rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea
preurilor poate duce la deformarea rezultatelor.
Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i
perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe
post i absenteismul influeneaz productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii
produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n
final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la creterea
costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performanei
individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan
egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii
i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe organizaii dezvolt
inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei este
obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu
schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele
ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi
acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes.
Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c
cine nu risc nu poate inova.
Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri.
Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru
organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea
i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de
loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar cei care au
sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj,
furt i absenteism.
n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra
profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare
ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb,
ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor
c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de
loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul
consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n
considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor;
introducerea comunicrii tip "fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea
premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane;
promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii,
a stabilitii i capacitii de progres.


2.1. Importana evalurii performanelor

Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca
feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat
contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru
companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul
navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un
2
management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg
lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri.
Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i se
refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul n care
fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea angajailor sau
evaluarea anual sau revederea performanei.
Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz sisteme de
evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea unui sistem
coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii. Chiar dac
evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces, managerii consider c
joac un rol important n evoluia unei organizaii.
Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu altele
din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost
alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de instruire i
dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile
au fost instruirile la care au participat angajaii notrii. Evaluarea este important pentru c
determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face diferenieri ntre angajaii
cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au nevoie s tie cui acord
recompense i pentru ce performane [ ].
Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt
evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri,
retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele
folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea
angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze
greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin
evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului
sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i efortul spre
aceasta din urm.
Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane.
Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile
resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor
informaii utile. Despre obiective i procesul de evaluare, despre responsabiliti i metode
vom afla mai multe detalii n capitolul 5.


3. Recrutarea extern

Cutarea extern a candidailor are n vedere:
dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii
procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii;
mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele mari
ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru
o recrutare extern;
gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de
baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun
originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.
Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:
3
Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie social;
universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului
competena necesar.

n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc);
programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior; asociaii
profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care i-a
terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale handicapailor.
Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Metodele
practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-
un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor
acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite;
s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un
ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins
pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine
conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce
recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare,
a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei
asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui
conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului.
Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun:
- firma: sector, mrime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluii posibile
- profilul cutat: formare, experien
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare
foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia
momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern.
Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere
identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele
unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.
Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este
interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la
selecia efectiv.
Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:

1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare
suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit
zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului
pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea
ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional.

4
2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de
anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu,
o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul
pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia?
Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile
dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului.

3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt
parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr
ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat
are nevoie pentru a-i depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile!
A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!

4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n
situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic
motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.
Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar
incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte
anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n
vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La
ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca
element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru
curtezanii lor.
























5

SUPER COMPANY IASI
Lucrezi n publicitate?...n vnzri?...
Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitile
postului:


Cerine:


Oferta:
- stabilirea i dezvoltarea de relaii
profesionale excelente cu agenii de
publicitate i clieni direci pentru
asigurarea volumelor de
vnzri stabilite
- nelegerea necesitilor clienilor,
identificarea i exploatarea de noi
oportuniti de vnzare prin
promovarea portofoliului de
produse

- experien de 2 ani n
vnzarea de publicitate
(ctre agenii de publicitate
i/sau clieni direci).
- studii de marketing sau
echivalente
- angajament i creativitate
n atingerea obiectivelor
stabilite.
- abiliti de comunicare i
negociere
- bune cunotine PC, limb
englez,
- permis conducere cat. B.
- salariu 500-800 Euro
- alte beneficii
- dezvoltarea carierei

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare
nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.


Fig. nr.3.1.
Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile
ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este
i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale
acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai.
Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic:
"Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea
legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a
150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea
profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor."
La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind
puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a
renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de
managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren?
6
Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca,
nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu
colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora.
Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt campanii de
publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n
inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din
capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea firmei, n
msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa.
n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii
internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa
francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoaterea prestigiului de care
ne bucurm n toate rile unde firma are filiale."
n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Procter&Gamble.

Reeaua cunotinelor

Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n
domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective iar
uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca
i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este dezvoltarea unei baze
de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse
Cooper i ncurajeaz proprii angajai s identifice poteniali candidai printre cunoscui, care s
munceasc i s lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai
mare i un standard mai ridicat al candidailor.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i
tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n
prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele
care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii
internaionale altele sunt mixte sau romneti. Cteva exemple sunt date n fig.3.3.


SNELLING PERSONNEL SERVICES
E-mail snelling@bx.logicnet.ro; www.aims.ro
Hill INTERNATIONAL
Tel. 3125244-Fax 3111683
PERSONNEL & MANAGEMENT CONSULTING INTERNATIONAL ROMANIA
E-mail pmcint@fx.ro
TMP Personnel Select
E-mail pselect@hades.ro
WARD HOWELL EUROSELECT ROMANIA
E-mail whowell@ping.ro
BIA-Business Intelligence Agency
E-mail bia@fx.ro
ANTAL INTERNATIONAL
Www.antal=int.com
MANAGEMENT SELECT
E-mail amrap@stein.eunet.ro
AMROP INTERNATIONAL/STEIN & PARTNER MANAGEMENT CONSULTING
E-mail stein.partner@mediafax.ro
MARKETPLUS CONSULTING
E-mail mkp@com.pcnet.ro
MANAGEMENT DESIGN
7
E-mail psitest@mail.dntis.ro
Tel. 0232 219672
PROFESSIONAL
E-mail professional@euxin.ro
HRD Dezvoltare Resurse Umane
E-mail hrd@fx.ro
KPMG Executive Search and Selection
E-mail recruit@kpmg.ro
BARNETT McCALL RECRUITMENT
E-mail bmr@hades.ro
PLURI CONSULTANTS
E-mail pluri@mmc.ro
ARTHUR ANDERSEN HUMAN CAPITAL SERVICES
Tel. 2053000-Fax 2509705


RSA CONSULTING
E-mail rsa.consult@usa.net.
MINARDO Tel. 3309445
ACORD GRUP Tel. - 337.27.70
ATLAS CONSEL Telefoane - 320.50.81- Fax- 320.88.14
WRIGHTSON ROMANIA EXECUTIVE SEARCH
E-mail - wright@kappa.ro
NICHOLSON INTERNATIONA
E-mail bucharest@nicholsonintl.ro
DEVEALLE PERSONAL SERVICE Tel.-310.21.77- 210.13.39
KORN & FERRY INTERNATIONAL Tel. - 230.06.23
ACTUAL CONSULTING Tel. - 620.51.60 Fax - 327. 50.15
INGHAM Fax - 311.16.63
EUROM Telefon - 231.11.66
SERVICES 10 Telefon- 210.13.39 Fax- 310.21.77
STATIM Telefon - 314.74.54
EUROJOB HR CC
E-mail eurojob@deuroconsult.ro


Fig.nr.3.3. Adrese de firme de recrutare

Misiunea unuia dintre cele mai renumite cabinete de consultan n recrutare din Frana:
"cabinetul de recrutare este receptiv i v studiaz problemele privind recrutarea, n cele mai
mici detalii: firma, resurselor umane, mediul su, funcia de recrutare, profilul ideal pentru
candidai. El iniiaz deci o cercetare activ prin care identific candidaii poteniali cei mai buni
pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate managementul resurselor umane i
confidenial. Consultantul nostru v ine la curent cu derularea cercetrii sale. Dup aceast
evaluare sistematic, el este n msur s v prezinte candidaii a cror experien, resurse
umane i motivaie corespunde cel mai bine nevoii dumneavoastr."
Misiunea unui cabinet de recrutare este atins prin urmtoarele strategii [3]:
analiza aprofundat a postului i mediului su. Fiecare firm este un caz particular.
Fiecare firm are o personalitate a sa pe care cabinetul o simte.
redactarea unui contract ce reia analiza postului i fixeaz precis condiiile interveniei
noastre.
identificarea potenialilor candidai prin surse personale i documente profesionale.
abordarea direct, discret i sistematic a acestor persoane.
evaluarea n cursul ntlnirilor a personalitii, a experienei, a potenialului i
motivaiei candidailor.
prezentarea dosarelor complete a candidailor reinui
confruntarea judecilor i asistena n luarea deciziei de recrutare
urmrirea integrrii n firm a angajailor.
8
Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie
s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De
aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna ortodoxe
(etice).
Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand
pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare.

Studiu de caz

Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting)

Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut
specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut
profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti
vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale.
n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei
pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment
profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta
nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este
posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivaiei i banii

Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne
furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre
superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel
post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de
penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare
care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie
bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren -
aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de
suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia
angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm.


De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s
evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un
ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce
este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va
avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie-
insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma
B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma
comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil
pentru un individ raional, desigur.

9
Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm
angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor
de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o
propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare.
Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1].
ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a
rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a
avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de
patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de
fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu
exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de
ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini
va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este
satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va
crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel
denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin
factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul
ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente
pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic
rmnerea n firm.

Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod
obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o
cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru
c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat.
Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de
creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul
bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice
ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele
disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri
substaniale suplimentare.
Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i
reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune
motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.
Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente.
De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor
10
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari.
Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul
productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca
motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii
n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De
aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.


Trgul de posturi(TP)
Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui
mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai loc.
Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii
specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme. Candidaii fac cunotin cu
mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre
firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din
avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de
stabilire a unor ntlniri n acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect
"vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate. Implicit
ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor.
Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i
de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear.
Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid
imediat.
TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare
a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe
multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea.

Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care ofer
servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau probleme sociale
(minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agenii pentru
angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau semicalificai. O variant
interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de plasament al Universitilor (exemplu,
CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai).

Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c acest
instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri
de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei aduc anumite beneficii,
aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii. Profesionitii n resurse umane
recomand precauie n utilizarea internetului din perspectiva cuttorului. Impresia pe care o
creeaz un telefon sau o discuie fa n fa spune mai mult despre potenialul angajat.
Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a
celor dou pri.


11



Practica ciudat a angajatorului: Vopsirea gardului

Organizaii din lumea bun a afacerilor au nvat c prezentarea realist a postului
reprezint jumtate de selecie bine fcut. Am participat la selecii n care patronii
romni prezentau un post monoton, rutinier, plictisitor ca fiind foarte provocator, plin de
iniiativ i creativitate i cu multe avantaje oferite. Pentru c ateptrile erau nalte iar
realitatea era mult diferit, angajaii au devenit teribil de nesatisfcui i au ncercat cu
prima ocazie s saboteze afacerea sau s plece la concuren cu pia cu tot.
Aceste neajunsuri pot fi rezolvate printr-o prezentare realist, poate mai dur, a
postului i condiiilor oferite de firm. La un interviu cu un angajator german, surpriza a
fost exact aceasta. Prezentarea postului a avut parte de realism total, astfel nct chiar din
interviu muli candidai s-au retras din curs. Angajatorul i-a atins obiectivul pentru c a
ales un om pe care a putut conta n plin sezon de producie. O metod practicat pentru a
evita un efect nedorit este invitarea candidailor finali n firm pentru a vedea oamenii i
condiiile de munc sau realizarea unei casete video cu imagini din firm sau pur i
simplu prezentarea foarte real a postului. Aceasta i va face pe unii candidai s renune
la candidatur; ns cei care vor rmne n selecie vor avea succes n munca lor.
Cercetrile arat c angajaii care au primit informaii reale despre posturile lor au
o rat ridicat de stabilitate, un nivel bun al satisfaciei i un realism n ateptri fa de
cei care au fost minii.
Semnalizarea unor aspecte importante ale organizaiei sau ale postului reprezint
de fapt o bun recrutare. Decizia de acceptare a postului poate fi influenat dac acesta
este prezentat cu realism. Modul n care un recrutor este mbrcat sau poart o discuie,
pot fi semnale despre organizaie i asta poate cntri mult n decizie.




























ntrebri

1. Revedei filmul mental al ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat
din acea experien de recrutare?
2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac cerinele cerute.
3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int
ale acestor anunuri?




















12

SELECIA RESURSELOR UMANE

Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea afacerilor.
Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s prezic
performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider procesul de
selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i imperfect, procesul de
selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac etapele sunt bine puse la punct.
tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor calificai i
interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta dintre candidai,
indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n funcie de post i de bugetul
consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de metoda de recrutare utilizat:
publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc.

1. Pai n selecie. Selecia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau
candidai pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Odat
realizat recrutarea, selecionerii utilizeaz o varietate de informaii pentru a alege omul potrivit
pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz.


Control medical
(fizic i psihic)
Testarea
Interviul iniial de selecie
Interviul de profunzime
35 45
Studiul recomandrilor i
informaiilor despre candidat
Decizia de angajare i integrare
Trierea dosarelor de candidatur



















Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint
aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea
seleciei noilor angajai.
n procesul de selecie exist trei mari pai:
1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai
2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat
3. Luarea deciziilor n oferta de angajare
Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot fi
obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de cunotine,
competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie i experien
constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i referinelor. Alte
13
informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor manageri despre candidai sunt
perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar
sunt uneori influenate de subiectivism i interpretare. Dosarul de candidatur este un
instrument important n aceast etap. (Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din baza de
recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul
nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17
cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul fiecrui candidat cu
standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de personalitate, psihologii pot oferi
astfel de teste prin care s fie comparate standardele i scorurile personale.
Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de 5 ani
experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat care
ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un candidat are 5 ani
experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete standardul.
Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea
postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate cu
standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor postului.
Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci este
important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l angajeze pe
primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce
ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic avem de unde alege.


2. Responsabilitatea pentru selecie

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri rspunsul
este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse umane i
managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru
descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre
candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din
departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele
dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite
semnale. Astfel funcia de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor
evalurii candidailor din perspectiva de selecie.
Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe
organizaii astzi, aceti manageri conduc interesele seleciei i iau decizii cu privire la fitul
dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura
grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism asupra seleciei.
n alte cazuri, angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n
special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu
persoana respectiv, multe organizaii consider normal s solicite cteva informaii cu privire
la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei,
agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz
managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puin angajai n parohia lui.
n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea
seleciei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaiei. Aceast
persoan poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n procesul de selecie.
Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil.


14

Criterii de baz n selecie

Criteriile de selecie difer n funcie de post i de angajator. Cu toate acestea sunt cteva
criterii comune:
educaia - se refer la coala formal urmat, public sau privat, colegiu, universitate sau
coal tehnic. Educaia poate da informaii despre competene trecute, dar angajatorii
sunt tot mai ateni la competenele actuale.
experiena - reprezint timpul petrecut n munc, ntr-o firm sau ntr-un anume domeniu
de interes. Uneori experiena este important, alteori nu. De exemplu firmele care au
culturi puternice i doresc s-i formeze angajaii ntr-un anume mod, prefer candidaii cu
experien zero.
competene specifice postului
Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele n
procesul de selecie.
Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul,
comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac i
contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai avei
grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar ultima e
beton.
caracteristici personale
n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale candidailor.
Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un important factor n
unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s cread c cei mai buni
vnztori sunt persoanele extravertite, plcute.
Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea persoanei de a
fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor contexte. n contrast, o
persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb poate s nu fie considerat
potrivit pentru acel post.
Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici personale,
organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac managerul de magazin
nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai productiv dect una timid i
introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze asemenea caracteristici. ntr-adevr,
caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe i sensibile criterii de evaluat i
validat.
n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care msoar
variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care msoar cele cinci
dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai curnd comportamentale dect
cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c ele sunt mai importante pentru
performana postului dect alte caracteristici tradiionale de personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:
1. nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bun-dispoziie
i ncredere n sine)
2. extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial)
3. deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ)
5. contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii)
O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea candidatului pe
baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia (caracteristici personale,
valori, atitudini).
15
Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi invitat
la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului.


3. Interviul de selecie

Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se opresc la
interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii
organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele
postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile,
competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n
identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza
postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului. Se soldeaz deseori cu eec
interviurile care ncearc s analizeze personalitile solicitanilor i nu abilitile i cunotinele
lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel i
singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip situaie
problem.
Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video, n
care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot vedea i
auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent. Aceast
tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de universiti
americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea prin telefon a
candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile nu sunt pregtite sau
nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidai nu este posibil. Cu
att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se
pot strecura.
Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte:
- cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i dosarul de
nscriere depus de fiecare candidat;
- interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat;
- candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru
interviu i felicitndu-l pentru alegere;
- ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea
informaiilor din curriculum vitae;
- ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd
rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile;
- rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i gestica
candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe discuia;
- ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla decizia cu
privire la selecie;
- cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce vor
lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie.
n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i nestructurat.
n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard
care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui
candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune
ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui
intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe
secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru
16
fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea
punctajelor finale.
Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de
interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set
comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se
dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor,
n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard.
Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele
romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal,
deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv.
Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi
cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest
comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de
interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine
performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai
mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie
(interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte
bine competenele inter-personale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt
cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport
informaional legat de valoarea candidatului.

Greeli frecvente n interviul de selecie

Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De
exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme
decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un minut, dou la
interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe
intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului
candidatul creeaz o impresie bun.
Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci
compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte
bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un
avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din
urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar,
dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el
este doar de nivel mediu.
Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c
seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai
localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider
aceste elemente comune drept o garanie a deciziei.
O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri, intervievatorii
se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau
atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a face cu buni actori
trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate
un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care
nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c
nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar deloc
postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac acel
candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui.
17
Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi
minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar
putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s
spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului
trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant.
Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.


Etapele unui interviu de succes
1. Pregtire
Profilul postului trebuie s fie definit de managerul de linie mpreun cu departamentul
de resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar
resursele umane pentru profilul personal.
Analiza CV-urilor gsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe parcursul desfurrii
interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate i explicate.
Scenariul mpreun cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea,
durata. Se va pregti planul de aciune.
Evaluarea - se definesc competenele pe care se va concentra interviul i se stabilete
modul n care vor fi evaluai candidaii (se construiete formularul de evaluare a
interviului)

2. Observare
Comportamentul candidatului n timpul interviului este la fel de important ca i rspunsurile pe
care le d. Comportamentul (limbajul corpului) trebuie s concorde cu coninutul rspunsurilor
date.

3. Implicarea managerilor de linie
n mod obinuit managerul de linie este cea mai potrivit persoan care poate evalua
experiena i abilitile profesionale ale candidatului.
Managerul de linie poate rspunde unor ntrebri profesionale adresate de candidat.
Managerul de linie este o a doua entitate care poate s-i exprime opinia.

4. Rolul departamentului de resurse umane
Departamentul de resurse umane prin oamenii si trebuie s conduc interviul s realizeze o
introducere a candidatului, s menin structura interviului, s adreseze ntrebrile finale
(perioada avizului, ateptrile privind salariul, explicarea pailor urmtori).

5. Clarificarea lacunelor din C.V.
C.V.-urile trebuie analizate nainte de realizarea interviului i n timpul acestuia trebuie
adresate ntrebri deschise.

6. ntrebri deschise relevante pentru a verifica competenele
n funcie de competenele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie s descrie situaii
reale care au avut loc n trecut, soluii pe care el le-a gsit i rezultatele. Este important s se
evite situaiile ipotetice.
7. Evaluare
Evaluarea candidatului trebuie realizat de managerul de linie mpreun cu departamentul de
resurse umane imediat dup terminarea interviului. Ei trebuie s-i mprteasc opiniile i s
18
convin asupra faptului dac respectivul candidat va participa la urmtorii pai ai procesului de
recrutare.
Decizia final cine este cea mai potrivit persoan, pentru a participa la urmtoarele
faze trebuie luat imediat dup terminarea tuturor interviurilor.

8. Programare
Toate interviurile trebuie programate n cea mai scurt perioad de timp (maximum dou
sptmni de la finalizarea recrutrii) i durata interviului trebuie s fie corespunztoare. Pentru
interviul iniial se aloc 15 minute +10 minute evaluarea i discuia postinterviu.Pentru cel de
profunzime interviul poate dura 1-2 ore.

Regizarea interviului profesionist - studiu de caz

nainte de toate: creai o atmosfer confortabil i nchidei telefonul.

1. Introducerea:
Prezentai-v tuturor participanilor la interviu (nume, funcie,...)
Oferii un mic cuprins despre structura interviului

2. Prezentarea personal a candidatului:
Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului
Intervievatorul pune ntrebri legate de CV (caut cmpurile albe din CV)

3. Explicarea poziiei:
Managerul direct postului ofer o scurt descriere a postului, explic principalele cerine i
informaii despre echip, colegi i posibilele probleme ale postului (exemplu: nevoia de a
cltori)

4. ntrebri ale intervievatorului:
ntrebri care vizeaz competenele (Vezi Explorarea Competenelor)

5. Mini-studiu de caz:
Dac se potrivete, exemplu pentru posturile de marketing, relaii cu publicul, vnzri.
Folosii un caz real din afara portofoliului de care se leag postul.
Oferii informaii detaliate despre caz numai dac suntei ntrebai de candidat

6. ntrebri puse de candidai:
Managerul de linie ar trebui s rspund la toate ntrebrile despre profilul postului i mai ales
la cerinele sale, cu sinceritate
Managerul de resurse umane ar trebui s rspund la ntrebri generale, de exemplu legate de
instruire i dezvoltare, de cultur, de ore de munc, de beneficii, etc.

7. Itemi administrativi:
Important pentru clarificare: data posibil de ncepere, salariul (minim de la care se pleac),
dac va fi necesar mutarea n alt localitate, etc.

8. Proceduri viitoare:
Oferii detalii despre viitoarele proceduri de recrutare, informaii concrete despre termene i
inei-v de promisiune.
19
ntrebri posibile pentru explorarea competenelor
Competene: posturi non-manageriale (executani)

1. Munc n echip, cooperare
- Cu ce gen de oameni ai dori s muncii?
- Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr?
- Dorii s muncii singur sau ntr-o echip? Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei
echipe din care ai fcut parte?
2. Orientare spre clieni
- Cum putei fi folositor companiei noastre?
- Cum ai descrie calea dumneavoastr de a descoperi principalele nevoi ale clienilor?
- Ce vei ntreprinde dac clientul dumneavoastr principal v critic maniera de
rezolvare a problemelor?
3. Flexibilitate
- Pentru care stil de ef suntei dispus s muncii eficient?
- Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte sau fr acestea?
- Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau o situaie n
care a existat ansa de a rezolva problema n alt fel?
4. Orientare spre rezultate
- n ultimul post ai definit obiective? Ce performane ai avut n ndeplinirea lor?
- Ce ai fcut pentru realizarea obiectivelor planificate n termenul limit?
- Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul?
5. Auto-dezvoltare
- Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr n ultimul timp?
- Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastr n mod pozitiv pentru ultimul patron
(angajator)?
- n ce specializare dorii s v dezvoltai abilitile i ndemnrile?
6. Iniiativ
- Spunei-mi despre o situaie de munc n care ai schimbat sau mbuntit ceva din
proprie iniiativ?
- n ultima dumneavoastr slujb, ct de des ai fost mustrat de pasivitate de ctre ef?
- Ce vei face dac vei primi acest post?
7. Gndire pozitiv
- Ce credei c este mai important pentru oameni pentru a avea performane n postul lor?
- Putei s v descriei punctele tari?
- Avei un pahar cu ap. Acesta conine ap pe jumtate. Considerai c este pe jumtate
plin sau pe jumtate gol?
8. Auto-organizare
- Ce considerai cel mai atractiv / respingtor n munca dvs.?
- Obinuii s definii sarcinile cele mai importante de munc pentru o zi, sptmn?
- Dorii s creai un sistem n munca dumneavoastr sau muncii fr nevoia de sistem?
9. Controlul stress-ului
- Cum v descurcai n situaiile de stress? Dai exemple.
Competene: posturi manageriale de mijloc

1. Orientare spre rezultate/int
- Ce obiective ai fixat personal n munca dumneavoastr?
- Ce facei pentru realizarea obiectivelor planificate ntr-un termen dat?
20
- Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul?
- Spunei-mi cnd a trebuit s atingei un obiectiv ambiios i au intervenit unele
dificulti.
2. Organizare i conducere a echipelor
- Putei identifica diferenele individuale ale forei de munc?
- Ai identificat stilurile de munc ale angajailor dumneavoastr?
- Ct de importante sunt abilitile interpersonale pentru performana echipei sau
managerial?
3. Dezvoltarea altora, ndrumare
- Ce ai ntreprins pentru ca oamenii s se identifice cu obiectivele firmei?
- Cum ncurajai oamenii din echipa dumneavoastr pentru a atinge i depi standardele
definite de performan?
- Ai introdus i pregtit noi angajai pentru post i pentru sarcini?
4. Munc n echip, cooperare
- Cu ce gen de oameni ai dori s muncii?
- Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr?
- Dorii s muncii n cadrul unei firme singur sau ntr-o echip?
- Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care ai fost membru?
5. Luare de decizii
- De obicei luai deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a efului?
- Ct de mare este partea de improvizaie pe care o tolerai n luarea deciziilor
manageriale?
- Credei c oamenii sunt raionali atunci cnd iau decizii?
- Credei c luarea deciziilor este dependent de personalitatea managerilor i situaiile
concrete sau nu? Dai exemple.
6. Asumarea responsabilitii
- n ultimul post ocupat ai preferat reguli clare de munc?
- Preferai s elaborai proceduri i procedee?
- Credei c managerii au interesul de a avea o vedere global asupra rezultatelor firmei?
7. Rezolvarea problemelor
- Ce nseamn pentru un manager atunci cnd situaia actual i cea dorit difer?
- Preferai s rezolvai problemele de unul singur sau n grup? De ce?
- n care situaii vei rezolva problema individual i n care vei cere participarea
experilor, a efului sau a unui grup?
8. Flexibilitate
- Pentru care stil de manager muncii eficient?
- Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte ?
- Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau a existat ansa
de a rezolva problema n alt fel?
- Spunei-mi cnd i cum v-ai descurcat cu diferii oameni (cu diferite culturi,
personaliti, stiluri de munc) cu interese diferite.
- Menionai o situaie n care un plan s-a modificat pe neateptate?
9. Auto-dezvoltare
- Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr viitoare n ultimul timp?
- Ai fixat o int concret de auto-dezvoltare n ultimul post?
- Ai simit rezultatele auto-dezvoltrii dvs. n ultima post?
- Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite.

10. Abiliti de negociere
- Pentru ce fel de discuii avei nevoie de o pregtire scris?
21
- Putei s descriei situaii n care v-ai pregtit pentru negociere i ai definit o strategie
pentru negociere?
- Avei unele obiceiuri legate de negociere?
Competene: posturi manageriale de vrf

1. Gndire strategic, conceptual
- Cum ai fost implicat n crearea strategiei companiei n ultimul post ocupat?
- V putei exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de
afaceri?
- Avei o privire general asupra posibililor competitori n acest domeniu de afaceri?
- Descriei o situaie n care ai rezolvat o problem ntr-un mod creativ.
2. Dezvoltarea relaiilor
- Ai identificat stilurile de munc preferate ale echipelor i al companiei?
- Putei descrie competitorii n domeniul nostru de afaceri?
- Cu cine putem colabora n sectorul nostru? Putei defini i descrie partenerii poteniali?
3. Agent efectiv al schimbrii
- Ai muncit vreodat ntr-o organizaie n care forele interne au creat o schimbare?
- Ai ntlnit vreodat oamenii care rezist schimbrilor ntr-o companie?
- Care credei c este cea mai frecvent surs de rezisten la schimbare?
- Credei c este bine s existe o strategie pentru a nvinge rezistena la schimbare n
firm?
4. Competene de conducere
- Cum ai caracteriza stilul dvs. de lider?
- Suntei interesat n a-i conduce pe alii?
- Dac da, putei identifica sursa acestei dorine?
- Au existat situaii n care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaii false?
5. Orientare spre risc
- Ai fost atras de a fi pe poziia juctorului de jocuri de noroc?
- Care a fost cea mai dificil decizie n viaa dvs. i n postul ocupat?
- Putei s-mi spunei, ce facei pentru a v atinge scopurile personale?
6. Orientare spre realizri
- Suntei un mare realizator? Ce putei s-mi spunei despre aceasta? Ce va ajut sau ce
v blocheaz calea spre top management?
- Putei s-mi spunei care va fi contribuia dvs. la rezultatele echipei?
7. Auto-dezvoltare
- Ce ai ntreprins pentru dezvoltarea personal n ultimii doi ani?
- n ultima dvs. slujb ai fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?
- Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite.
8. Creativitate
- Cte noi soluii sau modaliti ai adus pentru ultimul angajator n aria sau sectorul
dvs.?
- Sprijinii impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echip?
- Putei meniona o situaie n care ai abordat o situaie diferit de alii?
9. Dezvoltarea altora
- Avei vreo analiz a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa, divizia sau
organizaia dvs.?
- Ai dezvoltat proiecte n ultimul post ocupat? Cum ai implicat echipa n aceste proiecte?
- Ct de des i n ce fel ai oferit feedback i ndrumare oamenilor din echipa dvs.?
22
- Aveai un plan minuios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor i organizaiei n
ultimul loc de munc?
10. Auto-motivare
- Ct de des afecteaz motivatorii dvs. satisfacia postului i performana?
- Avei vreo experien n care satisfacia postului a condus direct la o performan mai
bun a postului?
- Obiectivele joac un rol important n viaa dumneavoastr?
- Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastr?
11. Influenarea altora
- Cum v descurcai n nelegerea intereselor altor persoane?
- Preferai negocierea sau impunerea acordurilor?
- Care a fost practica dvs. n construirea respectului mutual i al ncrederii n echipa dvs.?
- Avei exemple cnd ai avut un succes special n a comunica ceva?
- Precizai o situaie n care trebuit s ctigai spijinul altor oameni pentru o idee
proprie.

4. Testarea candidailor

Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea
i interesele.
Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de
specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste de
efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea resurselor
umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce pentru selecia
managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe
un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.

Testrile

Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea
i interesele.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe
un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.
Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de
personalitate i testele situaionale.

Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c acestea
mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a
performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt considerate
testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general care contribuie la
formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi.
Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu progresul
tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai complexe i
oblignd angajaii s nvee continuu.
23
Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n toate
sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se utilizeaz
un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai familii de
ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru activiti de birou,
militare, tehnice, informatice.
n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea
capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i raionament
abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza analizei de
post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea profesional propriu-zis
sau n achiziia de competene necesare acestei activiti.

Testele situaionale
Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin care
conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre
caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin dou
avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun adaptare a
candidailor la firm.
Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea postului
i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru alte tipuri de
posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test situaional. Din acest
motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi aplicat pe o populaie
numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari guvernamentali, s.a.). O alt problem
const n faptul c testul poate dezavantaja candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul
postului. De asemenea, specificitatea situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei
candidailor, caracteristic important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt
utilizate din ce n ce mai mult, n special n centrele de evaluare.
Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel:
- teste in-basket
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentri orale
- prezentri scrise

Testele in-basket
Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o
component important a rolului.
Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul
respectiv
alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului)
elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate (ex.:
comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie, delegare,
flexibilitate).

Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este foarte
costisitor. Situaia test nu este reproductibil, se poate aplica individual, iar construcia
testului ct i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp.
24
Testele de grup
Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul testului
este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina propriu-zis
fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu dezavantajeze nici un
membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n care avantajul unuia nu se
poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra comportamentului membrilor
grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de specialitate.
S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n condiii de modificare
a compoziiei grupului.
O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib acelai
nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de selecie aceste
condiii nu pot fi ndeplinite frecvent.
Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune social
asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol
este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de obicei de un
complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenele postului i s
se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile comportamentului care vor fi
evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea oral i
relaiile interpersonale.

Prezentrile orale
Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit sau cu
tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea i
stabilitatea emoional.

Prezentrile scrise
Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s pregteasc pe
un numr limitat de pagini o descriere a postului su.
Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale
candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n care
capacitatea de a stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component important. ns
costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din punct
de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct esenial.
Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din exterior de unde i
principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n selecia resurselor umane :
posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit
utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie doar
ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea interviului de
selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul candidailor.





25
5. Centrele de evaluare

Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup,
prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel calitile de care
dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua
decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt
potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problem este
obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie
utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea corespunztoare
postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt motivai. n caz contrar,
greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul determinnd astfel o
cretere substanial a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum.
Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri
multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste
situaionale.
Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a
potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare
intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special
posturilor de manager.
Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen
de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat
de minim dou zile [14].
Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce
trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre
acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stres, spiritul
de iniiativ i decizie, abilitatea social.
Un principiu important de construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare
dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee.

6. Referinele

Utilizate n vntoarea de capete, n selecia candidailor pentru anumite domenii,
recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n
evaluarea unor candidai. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluri
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet) dintre selecioner
i ofertantul recomandrii s aib loc fr implicarea candidatului. Tehnica este utilizat de
centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de alegere. Unele
companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile privind viaa profesional
i personal a candidailor i angajailor firmei.
O practic este anunarea n CV a adreselor i telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informaii despre experienele trecute i istoria n munc a candidatului. Referinele i
recomandrile ofer rareori o valoare real, ntruct candidaii aleg s culeag referine de la
acei oameni care au o prere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege s
ia referine de la un profesor care i-a dat nota 10 i nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea,
organizaia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomandri. Ea ar putea s-i aleag din
recomandare numai informaiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate pn n
26
prezent, istoria salarial. Celelalte aspecte, cum ar fi, performana uman, competenele sau
potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandri.
Utilizate mai ales n cutarea managerilor, recomandrile au devenit destul de familiare. Ele pot
fi oferite i la telefon sau prin conversaie direct. Deseori un moment de tcere sau o nclinare a
capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise.


7. Oferirea postului i negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau
prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur zi
ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin mail impresii despre finaliti. Ultimul manager
centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac sunt
multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de calitate i
tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesionalist a
companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat
mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de
regul discutate.
Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru
posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu
exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere salarial ar da peste
cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a
lucrului.
Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte
bonusuri sau aciuni la firm .


8. Integrarea noilor angajai

Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie
informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de
a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a
lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru organizaie.
Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile[
] arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program
coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n
acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important.
Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este
realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului.
Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de
prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de
munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri
putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult. De aceea, este
recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura
singuri cciula.




27
9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiie a crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea
rezultatelor obinute.

1. Costul de recrutare

n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un
timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei
elemente:
A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere
salariile i celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacantate i secretari
care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau
altor efi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi,
tehnicieni .a.)
- servicii administrative (ef de serviciu, angajai)
- servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc)
- specialiti n salarizare i calificare
- specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional
c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,
planificare, informatic
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru cabinete de
consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primire-
protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual i tarifele pentru
cabinetele de consultan reprezint 12-20%.
C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n
domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi
persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare.
Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care
noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i la postul
ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv.
b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli
sau fr s solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat experien
suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor constata i
primele rezultate efective ale activitii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:
- salariul afectat noului angajat
28
- consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui sub-randament
este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen.
Timpul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare.
De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii
n perioada de familiarizare.


Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane

Dezvoltai un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vnztor de
magazin.
Cum ai face investigaiile pentru un proaspt absolvent? De ce ar fi acestea informaii utile
pentru a lua decizia de angajare?
De ce muli angajai prefer s utilizeze firmele specializate de selecie?
Suntei de acord c "o bun candidatur este fundamentat pentru eficacitatea procesului de
selecie". Explicai concluziile voastre.
Avnd n vedere Anexa 1, realizai CV-ul i scrisoarea de motivare pentru un post ales din
revista Capital.


Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de
adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n scopul
determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.
















ANEXA 1

Intrebri

1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri
temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ?
2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii i universiti .
3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ?
De ce ?
4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii
pentru post ?
6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea unui post.
Vizitai :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau
Preocuparea pentru a gsi un loc de munc a devenit din ce n ce mai frecvent iar obstacolele
care ne ntmpin sunt dintre cele mai variate. n plus, pentru a ne prezenta la un concurs, este
necesar s elaborm un Curriculum vitae. Ce trebuie s scriem n acest curriculum vitae, cum
trebuie s ne caracterizm nu este tocmai uor. Pentru a putea depi aceste obstacole, dr. Robert
Mathis, profesor de Managementul resurselor umane la Universitatea Nebraska - Omaha,
sugereaz parcurgerea urmtoarelor etape:




29

1. Cunoate-te pe tine nsui
nainte de a vorbi altora despre tine, despre aptitudinile, cunotinele i calificarea ta trebuie s
te nelegi bine pe tine nsui. Aadar, nainte de a-i scrie curriculum vitae, trebuie s- i
identifici punctele tari, care te avantajeaz, comparativ cu ceilali oameni.
Practic, exist patru domenii principale pe care ar trebui s le explorezi: aptitudinile pe
care le posezi; activitile ce te intereseaz; caracteristicile managementul resurselor umanee;
activitile anterioare i rezultatele obinute.
Aptitudinile. n definirea aptitudinilor ar trebui s porneti prin crearea unei liste cu
activitile pe care eti sigur c le poi face bine. Scrie doar elementele fundamentale i nu evita
aspectele evidente.
Dup ntocmirea listei, mergi napoi i bifeaz acele aptitudini pe care doreti s le
utilizezi n activitatea profesional. Alege 10 - 12 dintre acestea i definete-le mai n detaliu.
Descrie modul n care le-ai utilizat sau le-ai putea aplica n activitile profesionale sau extra-
profesionale. n final alege-le pe cele mai valoroase pentru tine, trece-le pe o list separat i
pune lista deoparte.
Preocuprile. Ce-i place s faci ? Ce i-ar place s faci dac ai avea posibilitatea ? Ce
fel de oameni i plac ? Acestea nu trebuie neaprat s aib legtur cu activitatea profesional
ntruct lista are menirea de a identifica activitile pe care le faci cu plcere. Fii cinstit i nu
include aspecte doar pentru a face lista s arate bine. n final alege 10 - 12 preocupri pe care i-
ar place s le dezvoli n munca viitoare i pune lista alturi de cea a aptitudinilor.
Caracteristicile. "Eu sunt . . . . . . . . . . . . . . . . . .", i completeaz spaiul liber. Acesta
este modul n care-i identifici caracteristicile. Nu uita c ncerci s afli cine eti i nu ce cred
oamenii despre tine sau ce vrei ca ei s cread despre tine. "EU"-l ce trebuie identificat este aa
cum te vezi pe tine nsui. Eti harnic ? temperamental ? creativ ? energic ? onest ? ruinos?
Crezi c eti inteligent ? Trece pe list. Fii atent s nu treci etichetri puse de alii, dac nu crezi
c sunt adevrate. n final redu lista la 5 caracteristici, cele mai puternice i pozitive.
Rezultatele. Ce realizri deosebite ai avut ? Ce lucruri ai fcut i de care eti mndru? Ai
lucrat undeva n vacana de var ? Ai prezentat referate? Ai organizat sau condus proiecte?
Dac exist astfel de rezultate, trece-le pe o list. Nu evita nici un domeniu: coal, munc,
serviciu militar, servicii sociale, hobby-uri. Ar trebui s identifici cel puin 10 realizri relevante
pentru tipul de munc pe care vrei s o desfori. Prin compunerea acestor patru liste i-ai creat
temelia pentru "curriculum vitae", dar trebuie s mai faci ceva: informeaz-te asupra slujbei pe
care vrei s o obii.

2. Studiaz-l pe cel ce te angajeaz
n momentul de fa ai o imagine clar asupra a ceea ce vrei s faci, dar mai trebuie s afli i ce-
i va cere cel ce te va angaja.
Cea mai bun cale de a afla este s ntrebi. Contacteaz firme care angajeaz persoane n
domenii sau posturi unde i-ar place s lucrezi. Vorbete cu diferite persoane, inclusiv indivizi
ce lucreaz n aceste domenii. Nu ar trebui s- i evii profesorii n aceast misiune. F un efort
deosebit i afl ce fel de sarcini se ateapt s ndeplineti i ce responsabiliti vei avea. Culege
ct mai multe informaii i compar-le cu listele pe le-ai pregtit anterior. Poziiile care se
potrivesc trebuie neaprat s intre n "curriculum vitae" .

3. Curriculum vitae
Pregtirea curriculum vitae-lui te pune n micare ctre un viitor loc de munc. Este o
prezentare sumar a realizrilor academice, experienei profesionale i ateptrilor asupra
viitorului loc de munc. Este o prim imagine pe care, cel ce angajeaz, i-o face despre tine.
30
ntruct acesta nu are timp s parcurg relatri ample despre tine i experiena ta, ncearc ca n
curriculum vitae s prezini simplu i precis, ce contribuii ai putea aduce n activitile sale.
n pregtirea unui curriculum vitae exist cteva reguli ce trebuie respectate:
mesajul s fie concis; majoritatea experilor recomand o pagin sau cel mult dou.
numele, adresa i numrul de telefon s fie tiprite la 3,5 cm sub marginea de sus, centrat pe
pagin.
materialul s fie tiprit cu o main de scris de calitate sau la imprimant cu jet de
cerneal sau laser.
FR GREELI! Roag 2 - 3 persoane s te verifice.
n redactare s fie utilizate verbe ce sugereaz aciune. "Am condus cercul de
management" arat i sun mult mai bine dect "Am fost nsrcinat s coordonez
activitatea cercului de management".
curriculum vitae-ul trebuie s fie simplu i aerisit. Dac este simplu iar frazele sunt
separate prin spaii largi are anse mai mari s fie citit n mod serios.
nu se includ date personale. Descrierea persoanei, orice referire cu privire la vrst, sex,
naionalitate, religie nu-i au locul n curiculum vitae.
referinele se prezint la cerere. Ar trebui s ai o list separat cu referine pe care s o poi
prezenta ulterior.
Curriculum vitae poate fi compus n diverse forme: cronologic, funcional, orientat,
alternativ sau creativ. Alegerea formatului de prezentare depinde de situaia specific. n
general, pentru proaspeii absolveni de facultate este recomandabil un curriculum cronologic,
de felul celui exemplificat mai jos.


Vasile M. ALBINA

str.icu nr. 2005, Iai - 6600, tel. 98 100000

Obiectivul: Analist resurse umane firma STUP S.R.L.

Educaia: Universitatea "Al. I. Cuza", Facultatea de tiine economice. Liceniat n
economie, septembrie 2000. Specializarea management, media 9,84.
Studii master Managementul resurselor umane", Universitatea
"Alexandru Ioan Cuza" Iai
Curs de inspector resurse umane

Experiena: Practica anilor III i IV , o lun pe an, n serviciul MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE, din Regionala CFR
Oct. 2000 - Oct. 2003
Economist la serviciul managementul resurselor umane din Primria Iai

Alte activiti: Responsabil al proiectului "Cariere" organizat de AIESEC Iai

Referine: Disponibile la cerere.



Elaborai propriul dumneavoastr curriculum vitae.


31
Exemplu de scrisoare de motivare

Virgil Lupu
Pacani, st. Lotus, nr.3A
11 Noiembrie 2003
Doamna Ioana Balan
Responsabil recrutare
Firma Ghepardul S.R.L.
str. Vijeliei, nr. 42
Iai, cod 6600

Stimat doamn Balan,
alturat vei gsi un rezumat privind activitatea mea. A dori s-mi luai n
considerare candidatura pentru potul vacant de analist resurse umane, anunat n
cotidianul Ziarul de Iai.

Din urmtoarele motive cred c sunt calificat pentru acest post. n primul rnd,
am trei ani de experien n serviciul de resurse umane. n al doilea rnd mi-am
continuat specializarea pe resurse umane i sunt actualizat cu nouti n
domeniu. Nu n ultimul rnd, consider c sunt adaptabil i pot realiza i alte
activiti din domeniu.
Mi-am planificat s vizitez Iaul n perioada 10-20 Decembrie a dori s-mi
oferii ansa de a v ntlni. Pot fi gsit zilnic dup ora 15 i n wekend la
telefonul anunat.
Cu stim,

Virgil Lupu

n scrierea unei scrisori de motivare exist cteva reguli:
Formula de salut :trebuie cutat numele responsabilului de recrutare printr-un telefon
la firm. Dac nu reuim evitm formula nepoliticoas Stimate domn/doamn i o nlocuim
cu Domnule manager de resurse umane.
Paragrafele. n primul paragraf sunt prezentate trei informaii: faptul c n acelai plic
sau alturi exist un CV, denumirea postului pentru care aplicm candidatura i cum ai aflat
despre post.
A doilea paragraf arat c suntei calificat pentru post i aducei trei argumente. Acest
paragraf poate avea 4-5 rnduri i nu repet detalii din CV. Al treilea paragraf explic de ce
suntei interesat de aceast firm. Ultimul paragraf ncheie scrisoarea prin a specifica cum
putei fi contactat i mai ales cnd. Nu omitei c unii angajatori declaneaz interviul prin
telefon i nu vei putea vorbi de la actualul loc de munc.
La semntur punem un simplu cu stim, salutri cordiale sunt mai agreate dect cu
mulumiri alese sau al dumneavoastr.
Un renumit manager de resurse umane, aprecia c n astfel de scrisori trebuie evitate:
- disperarea de a obine postul (v rog din suflet....).
32
- greelile gramaticale i de vocabular. Candidatura dv este considerat produsul dv. cel
mai bun. Erorile din scrisoare pot pune sub semnul ntrebrii calitatea muncii dv.
- cuvinte i propoziii bombastice, care ar putea fi interpretate greit de cititor.
- circumstanele personale ca i argumente caut acest post pentru c sunt divorat::
- utilizarea aceleai scrisori pentru mai multe posturi. De fiecare dat trebuie refcute att
CV-ul ct i scrisoarea de motivare.
- utilizarea materialelor (hrtie cu antet) de la actualul loc de munc.
Un dosar de candidatur standardizat este prezent n Anexa 2.










































33

ANEXA 2
DOSAR DE CANDIDATUR (Exemplu) :

Foto
NUME:
PRENUME:
Adres:
Telefon:

Data naterii: ____________________________________________________
Naionalitatea: ____________________________________________________
Situaia familial ____________________________________________________
Copii (vrste): ____________________________________________________
Profesia soului (soiei): ____________________________________________________
Activitatea prinilor: ____________________________________________________
Situaia militar: ____________________________________________________

I. FORMARE SI PERFECTIONARE

Studii Diplome obinute Date


II. FORMARE COMPLEMENTARA

Urmai acum studii, care ?

Pentru a v studia candidatura n condiii favorabile informaiile detaliate ne sunt utile

III. STAGII SI EXPERIENTA PROFESIONALA

Date Firme (nume, Postul pe care l-ai ocupat
adres,
activitate,
mrime)

Limbi strine vorbite curent

Stagii n strintate
(locuri, durata)


Foto









34

IV. POSTUL OCUPAT ANTERIOR

Precizai responsabilitile, Motivul plecrii dv.
Muncile efectuate,
Natura grupurilor dirijat.

Ai avut iniiative puse n practic i n ce domeniu?


V. PERSPECTIVE PRIVIND CARIEREI

Indicai motivul candidaturii i posturile (funciile) pe care credei c le putei ndeplini

Ce orientare dorii s urmeze cariera dv. i n ct timp?


VI. DIVERSE

Care v sunt interesele majore n ceea ce privete viaa profesional ?

Cum sunt relaiile ntre dv. i X?

Avei relaii cu prinii lui X sau cu grupul lui X?

Locul de munc dorit

Acceptai deplasrile?






















35


Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradicie cu Freud care
punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalitii n seama factorilor
interpersonali i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat factorii din urm n cadrul
freudian i a identificat existena a opt stadii de dezvoltare a personalitii, punctate de crizele
psihosociale ale vieii, care nu sunt altceva dect conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve
i care sunt susinute mai puin de biologicul nostru i mai mult de atitudinea psihosocial. n
tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta
la care corespund, alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunztor [
9].

Stadii ale vieii i personalitii
Tabel nr. 6.1
Nr
crt

Stadiu

Vrsta
Alegere
psiho-social pozitiv
Alegere
psiho-social
negativ
Alegerea psiho-social
pozitiv va duce la:
1

2

3


4


5



6




7

8


oral senzorial

muscular

locomotor-
genital

laten


adolescen



debutul vrstei
adulte



vrsta adult



maturitate
0-1 an

2-3 ani

3-5 ani


6-11 ani


12-18 ani



19-35 ani




35-50 ani


50 de ani
i mai mult
ncredere

autonomie
iniiativ


ncercri


identitate



intimitate




productivitate


integritatea eului

nencredere

dependena

culpabilitate


inferioritate


dispersie i
confuzie de
roluri

izolare




stagnare
- optimism, cldur



- controlul sinelui


- sensul obiectivului i
direcionarea

- sentimentul de
competen, de a fi
deasupra lucrurilor

- sensul individualitii i
identitii proprii
- aptitudinea de a stabili
relaii intime

- productivitate i
creativitate, angajarea cu
generaiile ce vin

- sens semnificativ pentru
viaa i acceptarea senin
a morii

Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcionarea psihic ne
permite nelegerea devenirii profesionale a fiecruia i capacitatea interrelaional n
organizaia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organizaie, vine cu toat
personalitatea sa, cu exigenele nevoile, conflictele i interesele sale. n acelai timp, organizaia
l ntmpin cu propriile exigene i contradicii, cerndu-i s se adapteze i s le rezolve.
A spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cu acceptarea
c nucleul personalitii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice i
sociologice. Bineneles, dup Erikson, aceast identitate se construiete progresiv n timpul
dezvoltrii individului i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv.
36
Caracteristicile atribuite Eului se schimb n funcie de evenimente, de comportamentele
adoptate, de grupurile cu care intr n contact. n plus identitatea este constant ameninat de
anturajul social i compromisul pentru condiia material a existenei.
Un grup de cercettori a studiat relaia care exist ntre satisfacia n munc a
angajatului, satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclului de via. n fapt
emoiile, sentimentele, nevoile, exigenele modific etapele ciclului de via i modific i
condiiile de satisfacie n munc i n firm.



Fig.6.1. Cele 5 etape ale activitii profesionale
Adaptat dup : Aubert N., Management aspects humains et organisationnels, PUF, Paris, 1987

O alt abordare (fig.6.2 a aceleai probleme este analiza evoluiei carierei individului n
funcie personalitate i vrst. Cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor,
tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon
dei nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini n special pentru cei care fac
ntreruperi n carier. Femeia spre exemplu poate avea o via i o carier dependent de
familie.

37

Debutul
carierei
Mijlocul carierei Sfritul carierei
Nevoi
profesionale
- aciune
- inovare
- specializare
- mobilitate
- formare
- aplicarea
teoriei
- lrgirea
experienei
- consultan
- deschidere spre
exteriorul ntreprinderii
Nevoi
managementul
resurselor
umanee
- ncurajare
- autonomie
- competiie
- echilibru n
via
- rezistena la
stress
- valori
familiale
- transmiterea experienei
- detaare de
ntreprindere
- siguran

Fig.6.2. Combinaiile stagiilor din via, carier i nevoile individuale
Sursa : P.Nica, .a.- Managementul firmei, ed.Condor, Chiinu, 1994

ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin
independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare i
printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i testele "realitii"
sunt pri importante ale acestei etape.
Explorare. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a
dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie. ntrebarea
"Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid.
Instalare i progres. nc de la nceputul perioadei ntrebrile devin mai intense pentru individ.
Este vremea nelinitilor i frmntrilor ce se pot uneori concretiza n ntrebri ca "Am fcut
cea mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plcut
sau "criza de la mijlocul vieii" cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenei i
carierei.
Maturitatea. Aceast perioad este hotrtoare pentru carier. Individul este integrat confortabil
n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Viaa
tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar. Cariera poate urma trei direcii
dependente de persoan i de situaie: poate crete, se poate menine sau apare dezangajarea.
38
Sfritul carierei. n timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult spre
sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta
pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s-i demonstreze
competena i s- i satisfac multiplele nevoi psihologice n funcie de evoluia diverselor
elemente ale personalitii sale. Relaiile cu ceilali - colegi, superiori sau subordonai - sunt
nenumrate i sunt surse constante de difereniere, de coeren, de valorizare sau devalorizare,
toate dimensiuni eseniale de identitate personal.
In ultimul timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat. Indivizii schimb cariera
dac mediul o cere i dac oportunitile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a
mileniului trei iar sistemul educaional are nevoie de profunde transformri n acest sens.


6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competenelor prin:
planificarea carierei, cunoaterea, prezentarea personal, empatia, performana pe post,
servicii oferite clienilor, decizii etice. Multe sunt activitile pe care le desfurm zi de zi.
Puine lucruri le facem ns cu profesionalism.


Planificarea i dezvoltarea carierei







Comparai un post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat
responsabilitile bine n postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i
cunotinele potrivite pentru acest post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut
sau la cel care nu v-a plcut?

Cercetrile arat c angajaii nesatisfcui absenteaz mai mult dect cei crora le place la
munc, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte acceptarea unui post
pentru care nu exist pregtirea necesar i considerat neatrgtor este apreciat comportament
neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire ct mai bun ntre post, competene
personale i organizaie.
Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde
pe toat durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite
competene i strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor de
carier i a competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera unui angajat
era i grija companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine organizaii i mai pot
permite acest lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n Universiti, companii de utiliti,
administraie public. De aceea, multe organizaii consider c angajaii sunt responsabili
pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesional i obinerea unui post.
Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea

Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns:
Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce
doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este
important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare
39
vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni
fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau
ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese,
alegerea carierei i satisfacia n munc.
Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui
astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul consilierilor de
carier (rari n Romnia!) care v informez despre cum putei obine un minimum de
competene, pe ce angajatori ai putea conta sau cu cine putei obine interviuri pentru
a putea discuta calea aleas. (Dac doreti s lucrezi n domeniul proteciei
persoanelor, n liceele elveiene sunt organizate interviuri cu poliiti sau gardieni. n
Anglia sunt organizate trguri de cariere n cadrul crora sunt invitai n licee diveri
profesioniti care s spun tinerilor ce competene sunt necesare pentru diferite
cariere. O alt variant este inspirat de practica american). Prin utilizarea clasificrii
ocupaionale din Romnia (COR) care are multe neajunsuri, tinerii ar putea s-i fac
o imagine despre ocupaiile posibile.
Ce competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie
evaluat educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas.
Apoi, evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n
carier.


Competene eseniale pentru secolul XXI

Competene de baz: citit, scris, analiz, rezolvare probleme, gramatic.
Competene pentru utilizare computer: scris (35 de cuvinte/minut), utilizare word, redactare
documente
Competene interpersonale : vorbire i ascultare, serviabilitate fa de clieni.
Competene analitice.
Flexibilitate i adaptabilitate.











Stadiul 2. Explorarea

Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes care are
scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar care este
domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante n carier. (munca
n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea de grup, etc). Al doilea pas
este determinarea realismului i obiectivitii alegerii.


Chiar dac visul dv. este s devenii Keanu Reevs sau Angelina Jolie, ar fi de preferat
s rmn vis. n fapt v intereseaz posturi teatrale. Dac ai luat ,de exemplu,
lecii de teatru i ai vzut c avei o personalitate puternic i talent dar nu un talent
de excepie va trebui s fii realist. n schimb, putei urma un master n management
sau psihologie i v alegei carier n managementul resurselor umane. Una din
responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului acestora.
Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri
captivante, amuzante iar angajaii vor avea un moral bun.








40


Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai multe informaii
despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii profesionale etc., se
poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea opta pentru cariere ce vor
fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de exemplu, exist tendina ca n
2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n timp ce asistena medical s cunoasc
o cretere puternic prin europenizarea pieei muncii.

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de
carier, descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei strategii
pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu:
Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar?
Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie?
Ct timp mi ia educaia i instruirea?
Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt ar sau
n oraul apropiat).
Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz?
Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta?


Studiu de caz PDP


Plan de dezvoltare personal(PDP)

1. Evaluarea situaiei actuale (analiza SWOT pentru cariera ta )

2. Strategii de dezvoltare personal
2.1. Obiective de carier (3-5 ani)
Unde intenionezi s ajungi n 3 ani (post, firm, locaie) i de ce? Dar n 5 ani?
Ce schimbri n carier ai de gnd s realizezi? Trebuie s te gindeti singur la
planificarea carierei, nimeni nu poate s-o fac pentru tine.
2.2. Identificarea nevoilor de dezvoltare.
Ce abiliti, cunotine i competene trebuie dezvoltate pentru a ajunge unde i-
ai propus?
2.3. Transformai nevoile de dezvoltare n obiective de nvare
Fii ateni ca obiectivele s se supuna SMART-ului (Specific, Msurabil,
Tangibil, Realist i la Termen); amintii-v c efectele sunt mai importante dect
eforturile.
2.4. Identificai opiunile de nvare
Exist mai multe modaliti de a achiziiona abiliti, cunotine i competene
(computerul, cititul, ascultarea de casete, vorbitul cu alii, reeaua de cunotine,
delegarea, rotaia pe post, cercetarea, mentorizarea, cursuri, seminarii on the job
sau out of the job, etc). Facei referiri i la resursele disponibile.





41
3. Activiti pe termen lung (n afara obligaiilor pentru seminar)
3.1.Monitorizarea progresului
nregistrai dezvoltarea achiziiilor.nregistrai experienele pozitive i negative;
gndii critic pentru c e singura cale s v evaluai achiziiile.Orice realizare
trebuie nregistrat n CV.
3.2. Revizuirea i actualizarea planului. Acest pas se realizeaz pe parcurs pentru
c dezvoltarea este continu. Nu uitai c lumea este n continu schimbare.

PS. Utilizai i ajutorul altor persoane (colegi, familie, manageri, etc) n
realizarea PDP-ului



Cunoaterea. Pentru a fi un profesionist adevrat, cunoaterea postului, a organizaiei n care
vom lucra, modul de interaciune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii
angajatori cer i cunotine minime de afaceri i comunicare.














Cunoaterea competenelor. De obicei, ntr-un post avem anumite competene. Le-am
obinut la coal. Totui este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce ai
primit un post. Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-i ridica
nivelul competenelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoaterea organizaiei. Ct de bine cunoatei organizaia (produse, pia,
misiune)? Este dovada credibilitii i profesionalismului dv.? Este important de citit
rapoartele anuale, de participat la evenimentele sau schimbrile din firma dv.
Internetul este o surs prin care putei studia firma (dac are site!), produsele i
serviciile oferite.


Inteligena emoional se refer la abilitatea de interaciune cu ceilali i la competene n
urmtoarele domenii [ ]:
Recunoaterea propriilor sentimente i a sentimentelor celorlali. De exemplu, realizai
cnd cei din jur sunt suprai sau veseli?
Capacitatea de automotivare este mai puternic dect ateptarea ca angajatorul s aplice
anumii motivatori.
Managementul emoiilor n loc s lsm emoiile s conduc. Aceasta nseamn
autocontrol, stpnirea furiei, frustrrilor i dezamgirilor.
Cercetrile lui Goleman arat c inteligena emoional este la fel de important ca i
competenele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse competene
emoionale. De exemplu, angajaii unei bnci au nevoie de abilitatea de a respecta confidena
despre clieni, n timp ce o asistent medical trebuie s aib simul umorului. Aceste
competene emoionale sunt mai greu de nvat, pentru c cere o schimbare profund a
persoanei.
Cunotine de baz. Angajaii din sistemul de educaie cunosc faptul c exist cteva cunotine
fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic, matematic, gndire analitic,
utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru n
echip i leadership. Parte din ele au fost considerate i n lista competenelor din acest secol.
Unele competene sunt dezvoltate de coala romneasc prin programele oferite iar altele
42
trebuie asumate de fiecare dintre noi i dezvoltate prin efort propriu. Obinerea acestor multiple
competene nseamn o cretere a valorii n piaa muncii.

Prezentarea personal. Prezentarea personal nseamn s tim s ne mbrcm i s ne
aranjm pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri i atitudini politice.



















inuta la locul de munc

mbrcmintea i aspectul pot comunica multe despre dv. Hainele, parfumul, pantofii
sau machiajul pot face diferena n modul n care suntei tratat de ceilali. De exemplu,
ce-ar fi s mergei la clinic i medicul dv. V-ar primi n blugi tiai, cu urme de
mncare pe haine sau cu iz neplcut de transpiraie? Probabil c vei prefera un alt
doctor! Chiar dac suntei cel mai bun n domeniu, cei mai muli oameni se iau i
dup aparene. neltoare sau nu, asta e!
Oricum un management profesionist include i acest tip de standarde. Unele
organizaii subscriu la mbrcmintea tradiional de afaceri n culori simple: alb i
bleumarin, gri i galben. Sunt firme care au stabilite cte o singur zi cnd angajaii
pot veni mbrcai decent dar de voie. Profesionitii tiu c inuta depinde de postul
ocupat i de cariera n care activeaz.
Nici o organizaie care se respect nu permit angajailor tatuaje vizibile, inele n nas,
multe bijuterii femeilor i pr lung brbailor (Disneyland, Heinz,etc). De asemenea
studiile despre inut atrag atenia asupra folosirii parfumurilor n mod exagerat.













Localizarea efului dup aerul parfumat este de multe ori o practic greit!
Situaiile sociale diverse pot fi oportuniti pentru a gsi un post sau pentru a v face
imagine. De aceea, trebuie cunoscute cteva reguli:
Rspundei cu acceptare sau neacceptare la o invitaie, dar rspundei!
Nu ntrziai.
Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie.
Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete.
Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident!
La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa.
Trimitei un mesaj de mulumire.


Empatia nseamn capacitatea de a ne simi n locul altuia, psihologic i emoional. Empatia
nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri i profesioniti.
Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori se poate i nva.
Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate. Obiectivul
individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales mbuntirea realizrilor
pentru firm i colegi.

Servirea profesionist a clienilor
Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei. Orientarea actual
a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai neprofesionist pot s-i
43
gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier profesionist nseamn a le satisface
urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit, de a fi important, a se simi confortabil.



Nevoie Expresii utilizate

A fi neles (validare) Ce-mi spunei este interesant. Avei dreptate. Am neles
corect c..
mi pare ru, dar nu cred c-am neles bine ce s-a ntmplat. V rog s
repetai, pentru a v putea fi de folos ct mai .
De exemplu, dac v ntoarcei la magazin cu o cma la care tocmai i-a czut un
nasture la prima purtare, vnztorul ar trebui s spun V mulumim
c ai venit cu ea napoi. Cred c ai fost foarte suprat pe acest
productor. Vom aduce cmi de la un alt fabricant, data viitoare.

A fi binevenit (intrus versus oaspete) Mulumesc c mi-ai atras atenia. Mulumesc
c ai sunat. Dac v pot ajuta cu altceva nu ezitai s m contactai.
De exemplu, un taximetrist care spune nu am rest transmite un mesaj care
nvinovete clientul c nu s-a ngrijit de bani mruni.

A se simi important (valoros versus neapreciat). Cum v simii astzi? Promit s v
sun i v rog s-mi rspundei.
Nevoia de a fi important este o nevoie bazal a fiecrui om. Un client nu are
ntotdeauna iniiativa dialogului. ntr-un magazin, vnztorul este cel
care trebuie s-i arate bucuria de a putea ajuta cu opinia sa un client,
fr a deveni agasant. De exemplu, aceti pantofi v vin foarte bine
pentru c avei picioare lungi sau a dori s v art ceva perfect
pentru dv sunt expresii prin care artm ct de important este clientul
pentru noi.
A se simi comfortabil ( nesigur versus nestresat) Vom controla mpreun situaia.
Este n regul acest plan sau mai putem discuta i alte detalii alte
lucruri
Confortul se refer i la cel emoional i la cel psihic att pentru client dar i pentru
nsoitori, care sunt clieni indireci. Dac un client probeaz o hain,
nsoitorului trebuie acordat atenie deosebit oferindu-i un scaun i o
stare de confort emoional. Nerbdarea, furia, indiferena sunt cele mai
tari arme de alungare a clienilor dintr-o organizaie care se vrea
profesionist.














































44












Exemple pentru aceste patru aspecte ale tratrii clienilor le gsim n organizaiile
romneti. Sunt unele care-i trateaz clienii chiar pe invers. De
exemplu, regia de transport n comun ca i regionala de ci ferate
consider clienii hoi i ticloi, fr deosebire. Plecnd de la aceast
premis, strategiile lor n relaiile cu clienii sunt nefericite., motiv
pentru care piaa lor s- redus n ultimii 10 ani cu cel puin 50 %.
Desigur sunt i multe companii de utiliti care nu pun valoare pe
client att timp ct nu au concuren.

Tratarea profesionist a clienilor adaug valoare produselor i serviciilor oferite i face
diferena de concuren.

Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii sau individ.
Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i bun i ru, mai ales
pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni
care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambigu n
situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou feluri: dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de
incertitudine (de exemplu, n firmele de cercetare avansat, exist politica prin care managerii
pot citi e-mail-urile angajailor), i tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-
justificri diverse ale individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun
decizia luat dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne determin s fim
neetici cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n decizii i comportamente neetice:
factori care in de individ (dezvoltare moral, maturitate i stabilitate mental, ignorana,
responsabilitatea personal); factori care in de anumite situaii (economice, presiunea timpului);
factori organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional).

6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier

Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent. Renault ca
i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice parte a lumii.
Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ; noi ateliere i
fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ; zone noi de informare,
finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala eficace necesit manageri i
angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse i s neleag situaia economica
internaionala (costul forei de munca, ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide i
importante modificri n managementul resurselor umane este nevoia de manageri
internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni, managerul internaional este o
provocare pentru nvmntul de afaceri din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme
care au descoperit n ara noastr specialiti valoroi, mai puin pretenioi care pot face faa
cu brio unei cariere de manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar, fie n ara sa de
origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate geografic mai
redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier. Firmele acord o
deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor expatriai.
n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a lucra
afar: competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de adaptare la situaii
45
noi. Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece costul unui eec este
foarte ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea devreme acas pentru
incapacitatea de a lucra n strintate. Experii arat c eecul unui manager top expatriat
cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor pierdute. Aceast sum include
cheltuieli de formare, de acomodare i mutare, i pierderi din scderea productivitii. Eecul
expatriailor este destul de ridicat, companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele
japoneze i europene doar de 10-15%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli
factori ce contribuie la acest eec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a
familiei de a se obinui cu un nou loc. De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru
adaptarea soiei i copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind
adaptabilitatea sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu
adaptabilitate cultural excelent. Este considerat i motivaia pentru a lucra n strintate.
Unii manageri consider c a lucra n strintate este interesant, alii sunt fascinai de
perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii care nu au o imagine real despre munca n
strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la semnarea contractului.
Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program
de formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea
competenelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor avea de
fcut. De exemplu, dac firma i pregtete primele operaiuni n Romnia, are nevoie de
manageri care s cunoasc limba romn. Programul de pregtire include cursuri specializate
pentru manageri i familiile lor, privind cultura i civilizaia poporului. Mai mult, sunt incluse
vizite scurte de culturalizare gradual. Managerii se pregtesc astfel pentru comunicare i
adaptare la valorile i comportamentele rii respective. O bun prieten de origine german,
care a lucrat n Iai pentru o firm german avnd multiple experiene internaionale, mi
spunea c unui expatriat i trebuie rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i
cunoaterea limbii la nivel de translator ONU.
Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de
cererea i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de
statutul profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un contract
internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas n ar. De
aceea, firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un cost ridicat al
vieii. De asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele ofer sporuri
speciale.

De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre
ceea ce dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva. De exemplu,
n Japonia cota de pia este principalul criteriu n evaluarea performanei, n timp ce profitul
este principalul criteriu al performanei firmei mam..
Managerul expatriat este deseori prins n dilema : pe de o parte, el trebuie s
implementeze politica casei care nu se bazeaz pe nelegerea condiiilor locale ; pe de alt
parte, managerul este angajat de firma naional i simte un fel de loialitate fa de efii lui.
Astfel c, de multe ori este n situaia de a sabota ordinele de la firma mama. Totui,
managerii expatriai nu vor s-i piard posturile, s fie catalogai nativi sau s fie evaluai
cu performan slab. Managerii expatriai pot fi grupai n patru categorii pe baza loialitii.





46















Fig. 6.3. Loialitatea managerului expatriat
Sursa : Black,J.S., H.B. Gregersen&M.Mendenhall, 1992, Global Assignments : Successfully Expatriating and Repatriating International
Managers. San Francisco :Jossey Bass Inc


O organizaie care este atenta la filiala ei din strintate ar trebui s ia n considerare
toi factorii culturali care au impact asupra activitii sale. De aceea, exist o gam de factori
care trebuie examinai n context - limb, religie, educaie i sistem social - i despre care
managerul expatriat trebuie s cunoasc amnunte utile integrrii.

6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare

Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de
fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr a i se
permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare ntr-o firm
const, nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a informaiilor.
Mintzberg [6] a pus n eviden n 1973 faptul c managerii din Statele Unite consacr 50%-
80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din ntreprindere i din afar.
Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a
demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie puternic,
fie ea pecuniar sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant.










emitent
codificare


mesaj
transmitere
mesaj
decodificare
receptant
P E R T U R B A I I
feedback

Loial fa de operaiunile locale

- +
Expatriai care se cred Expatriai nativi
Loial ageni liberi
-
fa de firma

mama + Expatriai care triesc cu Expatriai cu dubl

inima acas cetenie
Fig.6.4 Circuitul informaiei n procesul de comunicare

47
Comunicarea poate interveni la patru nivele:
comunicarea intraindividual: cnd informaia este transmis de la o parte la alta a
organismului;
comunicarea intermanagementul resurselor umane: informaia este transmis de o persoana
unei alte persoane. Acest tip de comunicare are patru obiective: influenarea altor persoane;
exprimarea sentimentelor sau emoiilor; schimbul de informaii; ntrirea validitii
canalului de comunicaie utilizat.
comunicarea intra-organizaional: informaia este transmis ntre grupurile sau unitile
din aceeai organizaie (nota de serviciu adresat de la un departament la altul).
comunicarea extra-organizaional: informaia transmis de o organizaie mediului din care
face parte (campania publicitar , campania de recrutare).
Managerul este implicat prin rolul su n fiecare din aceste nivele. Informaia ca
materie prim n luarea deciziilor constituie potenialul numrul 1 fa de care firma trebuie s
manifeste interes.
Pentru a exista comunicare trebuie s existe sursa de informare sau de mesaj. Persoana
care iniiaz comunicarea se numete emitent. Ea pleac de la o nevoie, de la o idee, de la o
intenie i trebuie s i se dea o form transmisibil. Aceasta se face prin codificare sau
transformarea ntr-un ansamblu de simboluri standardizate (desen, scriere) a mesajului. Este un
proces deosebit de important pentru ca ideea s nu sufere deformaii. Codificarea este
influenat de experienele anterioare ale emitentului, de gradul sau de familiarizare cu tema
evocat i de istoria relaiei sale cu interlocutorul. Emitentul este deasemenea influenat de
starea emotiv din momentul respectiv ca i de importana pe care o d mesajului .
Urmeaz apoi etapa de alegere a canalelor de comunicare adic a suporilor care vor
permite ndreptarea mesajului ctre destinatar. Cnd mesajul atinge destinaia aleas sau a fost
receptat, acesta trebuie transformat n idee, dndui-se semnificaie.
Decodificarea const n interpretarea mesajului primit. i aceast etap este influenat
de experiena anterioar a receptantului precum i de mediul n care se gsete, n momentul n
care n care i parvine mesajul. Dac procesul funcioneaz adecvat, va exista o concordan
ntre ideea-intenie pe care emitentul a dorit s-o transmit i ideea pe care o percepe receptantul.
n acest stadiu, etapa de feedback sau control n retur poate i trebuie s nceap. Prin feedback
comunicarea depete unilateralitatea pentru a deveni un veritabil bicontact dinamic i poate
lua diferite forme: cuvinte, tcere, expresia privirii, ntrebri etc. Se pot evidenia 3 categorii de
feedback:
feedback informaional cnd receptantul rspunde prin furnizarea informaiilor cerute:
numr de vnzri realizate, numele unei persoane etc.
feedback corectiv cnd receptantul rspunde aducnd modificri n mesajul emitentului.
feedback ntritor cnd receptantul afirm clar recepia mesajului sub forma "eu voi
face s v parvin proiectul n 8 zile aa cum m-ai rugat".
n firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii
ignor total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena
canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat n
posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu
ce au de fcut, nu sunt capabili s fac.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a cuvintelor
sau a limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat spre exemplu cteva
tipuri de distorsiuni (tabelul nr.6.2).



48

Exemple de distorsiuni n comunicare
Tabel 6.4

Ce spune managerul


Ce voia s spun (gndea)

Ce nelege interlocutorul
(recrutatul, angajatul)

1. Trebuie s determin mai
nti situaia financiar a
ntreprinderii. Abia apoi,
pot face o nou angajare.

2. n aceast lun rezultatele
sunt foarte slabe; atept s
Revenii la performane
Normale.
3. Mi-ar trebui situaia ct
mai repede posibil.

Urmresc de fapt s amn
angajarea, poate mai apar
i ali candidai.


Ar trebui s v pedepsesc
dar eu tiu c a fost un
accident.

Am nevoie de raport n
aceast sptmn.

Nu este grbit s m
angajeze. Deci nu are
nevoie de mine.


Dac rezultatele vor fi la
fel, luna viitoare v
concediez.

Las orice alt lucrare i f
astzi situaia!



ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere
comunicaionale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i
ateptrile receptantului.
2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a
asculta i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu concepia sa;
distana de comunicare ;efecte legate de situaii.
3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant.
Nu trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des
utilizat. Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena final
este dat de coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non verbal.
Elementele acestei comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i volumul vocii
etc.
n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudini
diferite, sub forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale
i organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se
face"; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde
ncrederea angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficient n firm

Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm i n societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficient de a iei din tine nsui, fr a face abstracie de informaiile ce
exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credine, de gnduri, de imagini i de
senzaii pe care le dezvoltm practic n orice moment:ceea ce noi spunem nainte si dup
rezolvarea unei situaii, ce senzaii ne ncearc, ce comportamente aplicm.
49
De cele mai multe ori n procesul comunicaional suntem prea absorbii de gndurile i
credinele noastre sau de fora emoiilor noastre influennd gradul de receptare a mesajelor. Cu
ct simurile i gndurile noastre vor fi n coeren cu demersul ce intenionm s-l ncepem, cu
att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist contradicie, eecul va triumfa!


comportament

nivel
interpersonal
nivel
interpersonal
COMUNICARE









emoii -
gnduri -

Fig.6.5 Triunghiul comunicaiei eficiente
Adaptat dup: Amblard H., Abramovici N.B., Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988.

Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind
convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat i alii
i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce la perceperea
greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de realimentare a nencrederii n
sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a demonstrat c avut dreptate i c n
viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de energie.
Este clar c modul nostru de comunicare influeneaz la rndul su emoiile noastre i
alimenteaz sistemul nostru de gndire (fig.6.5). Pentru eficiena comunicrii att n activitatea
managerial ct i n cea de negocieri condiia fundamental este deplina coeren ntre emoii,
gndire i demers.

Atitudini individuale care faciliteaz comunicarea

Analiza psio-sociologic [5] a numeroi indivizi care au o comunicare performant a pus n
eviden existena, la fiecare dintre ei a trei atitudini prioritar determinante: estimarea eu-lui;
capacitatea de a asculta; capacitatea de a da feedback.

Estimarea eu-lui sau imaginea pe care o avem despre noi nine este valoarea pe care
noi ne-o recunoatem. Ea este influenat de mediul nostru, de copilria noastr i de perioada
de constituire a personalitii noastre. Estimarea eu-lui este dependent de fenomenul de
percepie a caracteristicilor care ne face mai importani i care ne diminueaz importana.
Indivizii care au o slab estimare a eu-lui, care se simt sistematic n poziie de inferioritate, vor
avea dificulti n stabilirea i dezvoltarea relaiilor cu alii, n exprimarea poziiilor diferite n
raport cu o opinie dominant. Aceste persoane se situeaz aproape de pasivi, defensivi n
comunicarea inter-personal. Pentru a transmite credibilitate interlocutorului trebuie s credem
n noi nine.
Corelaia ntre estimarea eu-lui i stilul de comunicare este puternic. n evoluia i
formarea conceptului de estimarea a sinelui influena dominant au mesajele verbale i
nonverbale pe care individul le primete de la persoanele ce-i sunt apropiate. Este clar, c
50
organizaia poate contribui la dezvoltarea persoanelor cu care lucreaz prin tipurile de mesaje ce
sunt frecvent adresate membrilor si, fie de manager, fie de ei nii. Experiena noastr ne-a
determinat s constatm c n relaiile ierarhice exist o frecven mult mai ridicat a
raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine, este
considerat normal. O singur atitudine poate duce rapid la degradarea relaiilor de munc i
diminuare a performanei individuale.
Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine
apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea informaii
despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de vedere diferite. Ele
accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare situaie.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s
neleag semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului auditiv,
ascultarea implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s ascultm. Dac
cineva ni se adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul interveniei sale i nu
putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj,
trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine neles i aceast certitudine se obine ascultnd n
retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispui s ameliorm capacitatea de ascultare.
Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n locul
interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i
sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa, ochii i gesturile vor facilita
nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem interesai de mesajul transmis); eliminarea
judecii imediate: o judecat prea rapid nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune;
nentreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta pn se atinge scopul discuiei;
eliminarea provizorie a emoiilor personale: grijile, preocuprile noastre pot substitui ceea ce ne
transmite interlocutorul; reacia la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi
interesante chiar dac ele provin de la o persoan puin simpatizat; reformularea mesajul: cnd
mesajul prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu trebuie
ignorate elementele nonverbale ale comunicrii.

Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a
fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre
reacii la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de partener vom defini
propria noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel moment. Aceste elemente pot
realiza calitatea comunicrii i implicarea profund a prilor.
Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal msur
i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta ncrederea existent
ntre interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient sunt: s constituie un ajutor
pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu fie "un atac la persoan"; s fie
specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net localizat i identificabil de ctre
interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra altuia.
Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot
percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o situaie i
n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor umane. Aceast
atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare.




51

Politici de comunicare n organizaie

n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau
informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de tip
descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot contura
strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii profesionale.
Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i "cuvntul
efului" poate fi mbuntit prin:
prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se
neleag precis ce se ateapt de la el.
explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct
persoana s neleag sensul efortului su.
furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a
mesajului.
repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n aciuni,
contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat
prin:
existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare.
apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie
s cunoasc acest lucru.
diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz
exprimarea spontan a angajailor.
luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile:
dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament
are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei.
organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil
situaiile n care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia.
dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente.
de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s
permit funcionarea nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este
semn c politica companiei i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz
corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz n virtutea
existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului i
parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate
ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. i sunt mai rapide!
Un manager spunea "Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi. Dac trimit
un memoriu formal, mi trebuie 3 sptmni s primesc un rspuns". Cnd canalele formale se
blocheaz, cele informale sunt foarte utile.
n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern, deosebit de
motivante, utilizate n firmele occidentale:
ziarul firmei este un prieten nedesprit n firme ca Peugeot, Citron, Renault. Dintr-o
anchet efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c 84% din salariai citesc cu
52
regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar i de a vehicula
imaginea, cultura si identitatea specific firmei. Angajaii firmei pot publica articole cu
aprecieri la viaa i munca lor. Managerii sunt astfel pui n legtur cu dorinele angajailor
i pot afla de existena unor disfuncii la cel mai mic nivel.
interesant este i opiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals
(Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era
singurul ce putea avea acces. Salariaii puteau lsa mesaje n deplin confidenialitate.
Scopul acestei practici nu era de a substitui relaiile directe dintre salariai i superiori, ci de
a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se simeau ignorai i lipsii de
importan. De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un numr mic
de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins: angajaii au neles c exist o linie de comunicare
direct cu marele ef. Este evident faptul c modul de comunicare influeneaz
comportamentul managerial i am putea clasifica stilul n funcie de gradul de comunicare
astfel:










DIRECIONAL DELEGRII
ANTRENANT SUSINTOR
Fig. 6.6 Categorii de comportament n funcie de gradul de comunicare

Stilul direcional este potrivit n situaiile n care sarcinile angajailor sunt complexe i
cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc; sau cnd sunt sub presiunea
timpului. Vor trebui explicaii despre ce au de fcut i cum. Explicaiile suplimentare sunt
necesare dar duc la timpi suplimentari.
Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exist motivare suficient pentru angajai i au
o bun experien. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale I se aloc timp stabilirii de
relaii prietenoase cu ei.
Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile
implicate i sunt interesai n dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru
discutarea cu ei i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoate sugestiile viznd
creterea performanei.
Stilul delegrii poate fi aplicat numai dac angajaii au dovedit eficien n performana
postului i pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, meninerea unui control asupra
angajailor este necesar pentru a asigura meninerea la standardelor cerute.
Prin urmare dac dorim ca n organizaie s existe o comunicare performant i un stil
managerial eficient trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate n acest
proces.
Percepia, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitilor
de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, antreneze i coordoneze echipa. Dei controversate,
elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazeaz.



53

6.5. Programe de formare continu

Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei i al indivizilor. Angajaii se adapteaz
la nou dac se fac investiii n instruirea i dezvoltarea capacitii lor. Organizaia trebuie s le
asigure actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine performana la nalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cunotinelor i abilitilor
specifice i imediate, este pregtirea orientat mai mult spre post dect spre persoan.
Dezvoltarea resurselor umane este orientat mai mult pe carier i mai puin pe post, formeaz
potenialul de perspectiv i adaptare a lui.
Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i
dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n
instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, conferine video etc. Noile abiliti,
comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele acestui proces.
Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare i inteligena individului. n
lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnant
paralel ntre sistemul latin i cel anglo-saxon de instruire i educaie [7].
Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial: programe
de instruire pe post i programe de instruire n afara postului.
n prima categorie se pot include:
- antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile
manageriale i problemele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare;
- antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai
pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare;
- rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n
diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i
unul fr experien;
- instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul
sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc.
- lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special
n domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se aprecieze,
s se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
- analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd
prin ipostazele de copil, adult, printe;
- modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum
trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar;
- instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii
care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a
arta importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai
bun poziie.
n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de
firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor, comportamentelor i cunotinelor
legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea competenelor manageriale i profesionale
54
necesare pentru posturile prezente i viitoare. nvarea este de fapt o schimbare continu a
comportamentelor prin experiene directe sau indirecte. Organizaia care investete n nvare
este aceea a cror angajai continu s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru
mbuntirea productivitii i calitii serviciilor.
n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz
procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a instruirii
sunt cteva din elementele importante ale reuitei programului.

Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire

1. Clarificai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se
poate descompune n elemente simple, uor abordabile care s antreneze i clasa n discuii.
2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o dm n timpul instruirii ar
trebui s aib aplicabilitate imediat n practic. Exemplele s fie utilizate n punctarea
cursului.
3. Pornii cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele
complexe. Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme simple. De regul,
oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari.
4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Este imposibil pentru cei mai muli din
instructori s poat rspunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s tie c i dv. suntei acolo
pentru a nva mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd putei ntreba" Este cineva care
a lucrat cu acest tip de problem? Spunei-ne i nou." Acest mod va determina pe fiecare
s nvee de la fiecare i putei dobndi i dv. multe informaii.
5. Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat. Feedback-ul celor nvate se rsfrnge
asupra mentorului determinndu-l s-i modifice stilul de nvare. Dac lecturarea este
insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de
teatru.
6. Creai o atmosfer relaxat. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii
despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta prefer o atmosfer relaxat,
amuzant chiar, dect una crispat i greu suportabil. Suntei suportat ca instructor numai
n msura n care aducei n clas i perspectiva subiectului despre care ai vorbit.
Urmnd aceste concluzii, cu siguran vei avea succes n munca dumneavoastr de instruire i
perfecionare a resurselor umane.


Considerente legislative privind Formarea profesional

Formarea profesional, n sensul cel mai larg al noiunii, reprezint orice activitate desfurate
de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru a dobndi ori pentru a-i
perfeciona cunotinele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii.
Pe plan internaional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n
special n Uniunea European, unde prin actele comunitare adoptate statele membre i-au
asumat obligaia de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru formarea
profesional a salariailor, pentru consiliere i orientare profesional, pentru apropierea
progresiv a nivelurilor de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a pregtirii profesionale a
salariailor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul larg al pregtirii profesionale.
Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul 32),
dar i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu desfacerea
55
contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a salariailor este ntr-
o oarecare msur i o obligaie a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n
acelai spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel puin la
nivel de principiu.

Extras din codul Muncii

1. Formarea profesional
Potrivit dispoziiilor articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesional vizeaz
atingerea unuia sau a mai multora dintre obiectivele urmtoare :
- adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
- obinerea unei calificri profesionale;
- actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i perfecionarea pregtirii
profesionale pentru ocupaia de baz;
- reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice;
- dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare
pentru realizarea activitilor profesionale n noile condiii tehnologice;
- prevenirea riscului omajului;
- promovarea n funcie i dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea profesional a salariailor se poate realiza, potrivit dispoziiilor articolului 189,
prin urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de
formare profesional din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;
c) stagii de practic i specializare n ara i n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Formarea profesional se poate realiza din iniiativa angajatorului ori a salariatului.
Angajatorul are obligaia legal de a asigura salariailor acces periodic la formarea
profesional. n acest sens persoana juridic are obligaia de a elabora anual planuri de
formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentanilor
salariailor, acest plan fcnd parte integranta din contractul colectiv de munca aplicabil.
Formarea profesional individualizat se stabilete de ctre angajator mpreun cu
salariatul n cauz, innd seama de criteriile avute n vedere n cadrul planului anual de
formare profesional i de condiiile de desfurare a activitii la locul de munc.
n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional este
iniiat de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceasta participare sunt suportate de
ctre acesta.
n cazul n care salariatul este cel care are iniiativa participrii la o form de
pregtire profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea
salariatului, mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor i va decide
n termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat angajatorul va decide cu privire la
condiiile n care va permite salariatului participarea la forma de pregtire profesional,
inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul ocazionat de aceasta.

2. Obligaiile salariatului n cazul beneficierii de formare profesional
Salariaii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesional mai
mare de 60 de zile pe cheltuiala angajatorului nu pot avea iniiativa ncetrii contractului
56
individual de munc o perioada de cel puin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau
stagiului de formare profesional.
Durata efectiv a obligaiei salariatului de a presta munca n favoarea angajatorului
care a suportat cheltuielile, precum i orice alte aspecte n legtur cu obligaiile
salariatului, ulterioare formrii profesionale, se stabilesc prin act adiional la contractul
individual de munc.
Dac n intervalul stabilit salariatul are iniiativa ncetrii raportului de munc el va
putea fi obligat la restituirea cheltuielilor ocazionate de pregtirea s profesional,
proporional cu perioada nelucrat din perioada stabilita conform actului adiional.
Obligaia de mai sus revine i salariailor care au fost concediai n perioada
stabilit prin actul adiional, pentru motive disciplinare, sau al cror contract individual de
munca a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o perioada mai mare de 60 de zile, a
condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv pentru o infraciune n legtura cu
munca lor, precum i n cazul n care instana penala a pronunat interdicia de exercitare a
profesiei, temporar sau definitiv.

3. Contracte speciale de pregtire profesional
Potrivit dispoziiilor articolului 198 din Codul Muncii, sunt considerate contracte
speciale de formare profesional contractul de calificare profesional i contractul de
adaptare profesional.
A. Contractul de calificare profesional este contractul prin care salariatul se obliga
s urmeze cursurile de formare organizate de angajator pentru dobndirea unei
calificri profesionale. Acest contract are o durat cuprins ntre 6 luni i 2 ani.
Practic este vorba de un contract care duce la dobndirea de cunotine de baz pentru
exercitarea unei profesii sau meserii, la o formare profesional primar.
Pot ncheia contracte de calificare profesional salariaii cu vrsta minima de 16 ani
mplinii, care nu au dobndit nici o calificare sau au dobndit o calificare ce nu le permite
meninerea locului de munc la acel angajator i numai angajatorii autorizai n acest sens
de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale i de Ministerul Educaiei i Cercetrii.
B. Contractul de adaptare profesional se ncheie n vederea adaptrii salariailor
debutani la o funcie nou, la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv
nou.
Contractul de adaptare profesional se ncheie o dat cu ncheierea contractului
individual de munc sau cu modificarea acestuia i are o durat care nu poate fi mai mare de
un an.
La expirarea termenului contractului de adaptare profesional salariatul poate fi
supus unei evaluri n vederea stabilirii msurii n care acesta poate face fa funciei noi,
locului de munc nou sau colectivului nou n care urmeaz s presteze munc.

4. Contractul de ucenicie
(1) Contractul de ucenicie la locul de munca este un contract individual de munc de
tip particular, n temeiul cruia angajatorul se obliga ca n afara plii salariului s asigure
ucenicului formarea profesional ntr-o anumita meserie, iar salariatul se oblig s urmeze
cursurile de formare profesional i s munceasc n subordinea angajatorului respectiv.
Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe o durata determinat care nu poate fi
mai mare de 3 ani i numai de ctre angajatori autorizai de Ministerul Muncii i Solidaritatii
Sociale.Calitatea de ucenic o poate avea numai o persoan care care nu deine o calificare
profesional i care, la debutul perioadei de ucenicie, nu a mplinit vrsta de 25 de ani.
Contractul de ucenicie la locul de munca trebuie s cuprind i unele dispoziii
speciale cu privire la:
57
a) precizarea persoanei care urmeaz s se ocupe de pregtirea ucenicului n calitate de
maistru de ucenicie i calificarea acesteia (trebuie s fie vorba despre o persoan
autorizat);
b) durata necesara pentru obinerea calificrii n meseria respectiv;
c) avantajele n natura acordate ucenicului n vederea calificrii profesionale.
Timpul necesar ucenicului pentru participarea la activiti teoretice ce in de
pregtirea s profesional este inclus n programul normal de munc.
n cazul ucenicilor se interzic munca prestat n condiii grele, vtmtoare sau
periculoase, munca suplimentar i munca de noapte.
Aptitudinile ucenicului de a presta meseria pentru care este pregtit prin contractul
de ucenicie la locul de munc fac obiectul unei verificri finale organizate de angajator.
Salariaii a cror formare profesional a fcut obiectul unui contract de ucenicie la locul
de munc nu vor putea fi obligai la suportarea cheltuielilor de formare fcute de
angajator, motivat de faptul c i angajatorul a beneficiat de prestarea de munc din
partea acestora pe perioada contractului de ucenicie.


6.6. Managementul stresului n organizaie

Pentru a defini stresul este necesar s lum n considerare toate componentele sale :
1. Stimulul , adic factorul de stres ;
2. Reacia individului la factorul de stres ;
3. Interaciunea dintre stimul i rspunsul organismului .
Stresul poate fi astfel definit ca un rspuns neobinuit , nespecific , al organismului la
presiunile exercitate asupra lui .
Ori de cte ori un eveniment cauzeaz stres, n interiorul corpului uman este secretat
adrenalina, un hormon, care determin manifestarea unor simptome ale stresului . De
exemplu : ncetinirea digestiei, accelerarea respiraiei, pulsul devine mai accelerat ,
transpiraia devine abundent, muchii se ncordeaz i temporar organismul devine mai
energic i n alert doar pentru a deveni slbit dup ce a trecut efectul .
Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre
care ne cer s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
orae, a cincea ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un refuz
sau un ef furios.

Sursele stresului sunt variate :
1.Factorii emoionali de stres; perspectiva unui rzboi nuclear, pierderea slujbei, viitorul
copiilor;
2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naterea unui copil, moartea unui
membru al familiei , nenelegeri ;
3. Factori sociali : obligaie de a ine un discurs, de a merge la o petrecere;
4. Factori ai schimbrii : schimbarea locului de munc, mutarea n alt ora;
5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabil;
6. Factori de stres la locul de munc: cererea unei mriri de salariu, explicarea unei greeli,
cererea de scuze;
7. Factori de stres n luarea deciziilor: n conflictele de munc,
8. Factori datorai cltoriilor: conducerea mainii la orele de vrf, cltoria cu trenul sau
autobuzul supraaglomerat;
9. Fobiile, frica exagerat de anumite animale, locuri sau situaii;
58
10. Factori fizici: lipsa somnului accidente;
11. Factori de sntate: dureri de cap, astm, ulcer;
12. Factori ce produc durere fizic: accidente, boli, rnir;
13. Factori ai mediului nconjurtor : maini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de
igar .
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de
cap); disfuncii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scderea
imunitii la boli, dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor din
jur, i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste persoane
de multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau s refuze alte
persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri care adaug i mai
mult stres unei viei i aa stresante.
Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii care pot genera stres:
Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii date, la
ceea ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit, dezamgit
de sine nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se manipulat
ntotdeauna.
Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i foreze
pe ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv, vrnd s-i
ating scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali.
Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i exprim
gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup aceea se va
simi mult mai bine i ncrederea n sine crete.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s spun
NU.
O alt surs important de stres n organizaie este critica.


De exemplu: cnd eful i spune c munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz
c nu eti punctual, soia i reproeaz c nu o mai iubeti, etc. Cnd cineva te critic trebuie
s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac persoana respectiv este justificat s te
critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau alternative. ncearc s vorbeti calm,
rar i ncet.


Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de
participare. Modul n care este perceput de ctre angajat gradul de participare la luarea
deciziilor, gradul pn la care ei sunt consultai n probleme care afecteaz organizaia i
implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a dovedit a fi legat de
satisfacia muncii i poate declana stresul. Sentimentul c joci un rol important ntr-o
organizaie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi:
suprancrcarea postului, postul necorespunztor, orientarea necorespunztoare, conflictul de
autoritate.

Identificai la locul dv. de munc sursele de stres i cile de reducere ale acestora.

59
Prea mult munc sau frustrri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de
oboseal fizic i emoional. Simptomele sunt:
Diminuarea umorului i imposibilitatea de a rde n situaii, despre i la locul de munc;
Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn: cel stresat nu are niciodat timp pentru
cafea sau pauza pentru prnz
Munca peste program i lipsa vacanelor
Probleme fizice: oboseal, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
Retragerea din activiti social
Performane sczute: absenteism, ntrzieri, productivitate i eficien sczute
Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
Schimbri interioare: oboseal afectiv, pierderea ncrederii n sine, depresii, frustrri.

Intervenii

Interveniile pentru diminuarea stresului profesional i a consecinelor sale negative pot fi:
modificri ale situaiilor de via, ale percepiilor sau evalurii acestor situaii, ale reaciilor
emoionale.


















Strategii pentru reducerea efectelor stresului:
Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc)
Transformarea nevoii n dorin (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate transforma
n A dori s realizez aceast sarcin)
Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reuii s ndeplinii o sarcin, nu
nseamn c suntei un ratat.)
Diferenierea situaiilor i abordarea lor diferit.
Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n
incint au amenajate sli de sport.

Pentru discuii :

Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru dv. i
organizaia dv. Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ?

Dac nu v place postul pe care-l ocupai i v provoac fie o stare de ru, fie
un comportament care este n detrimentul carierei voastre i sau al vieii de familie,
putei s prsii acel post nainte de a v mbolnvi. Schimbri mai puin radicale
constau n schimbarea responsabilitilor sau n schimbarea ntr-un post mai puin
stresant n aceeai organizaie. nvai s spunei nu cnd vi se cere s acceptai
mai multe responsabiliti i organizai-v mai bine timpul. Cteva reguli pentru a
reduce stresul:
Nu v luai de lucru acas
Facei o pauz de o or la prnz
Nu discutai afaceri n timpul prnzului
Discutai despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n
preajm, oricnd este necesar
tiind c i percepia asupra stresului la locul de munc este important ca i
evenimentele reale care induc acest stres, va trebui s intervenii n aceste percepii.
60

61