coala Naional de Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Curs




NOIUNI FUNDAMENTALE DE ECONOMIE.
INTRODUCERE N MANAGEMENT I MARKETING


Anul I universitar




Autor:
Lect. univ.dr. Florina Pnzaru


Bucureti
2007
1
Sumar


Lista figurilor i a tabelelor / p. 2

Introducere / p. 3

Partea I. Noiuni fundamentale de economie / p. 5
Curs 1. Piaa. Concurena / p. 6
Curs 2. Elemente fundamentale de macroeconomie / p. 18
Curs 3. Impactul globalizrii asupra economiei / p. 27

Partea a II-a. Noiuni fundamentale de management / p. 36
Curs 4. Evoluia i funciile managementului / p. 37
Curs 5. Firma. Organizarea, funciunile i mediul ambiant / p. 49
Curs 6. Responsabilitile managerilor / p. 60

Partea a III-a. Noiuni fundamentale de marketing / p. 71
Curs 7. Orientarea ctre marketing / p. 72
Curs 8. Cercetri de marketing / p. 83
Curs 9. Comportamentul consumatorilor. De la segmentare, la marc / p. 95
Curs 10. Mixul de marketing / p. 111

Anexa 1. Planul de marketing pe scurt / p. 122
Anexa 2. Marketingul intern, ntre management i comunicare / p. 123

Bibliografie / p. 127




2
Lista figurilor i a tabelelor

Figura 1.1. Structura pieei unui produs / p. 7
Figura 1.2. Modelul lui Porter (al celor cinci fore concureniale) / p. 12
Figura 5.1. Model de structur funcional / p. 55
Figura 5.2. Model de structur divizionar / p. 55
Figura 5.3. Model de structur matriceal / p. 56
Figura 5.4. Factorii care compun mediul ambient al firmei / p. 57
Figura 6.1. Piramida managerial / p. 61
Figura 6.2. Relaia management leadership / p. 67
Figura 6.3. Icebergul tipului i stilului de conducere / p. 68
Figura 7.1. Rolul marketingului n organizaii / p. 75
Figura 7.2. Marketingul, funcie a ntregii organizaii / p. 77
Figura 8.1. Etapele cercetrii de marketing / p. 84
Figura 9.1. Exemple de comportament al consumatorilor din perspectiva marketerilor / p.
95
Figura 9.2. Capitalul brandului / p. 108
Figura 10.1. Elementele mixului de marketing / p. 111
Figura 10.2. Ciclul de via al produselor / p. 113
Figura 10.3. Factorii de influen a preului / p. 115

Tabelul 1.1. Strategii concureniale (competiionale) / p. 15
Tabelul 5.1. Caracteristicile tipurilor de firme din punct de vedere legal / p. 50
Tabelul 7.1. Domenii de sarcini ale managementului marketingului / p. 74
Tabelul 8.1. Sistemul informaional de marketing / p. 83
Tabelul 8.2. Stilul cantitativ vs. stilul calitativ de cercetare / p. 85
Tabelul 8.3. Tipuri de ntrebri nchise i deschise / p. 88
Tabelul 9.1. Etapele lurii deciziei de cumprare / p. 101
Tabelul 9.2. Criterii de segmentare / p. 104
Tabelul 10.1. Ciclul de via al produsului i strategiile de marketing / p. 114
Tabelul 10.2. Obiectivele comunicrii de marketing / p. 119
3
Introducere

Odat cu creterea importanei comunicrii n activitatea cotidian a organizaiilor
i cu ridicarea relaiilor publice, de la statutul de relaii cu presa, la funcie managerial, a
aprut, tot mai pregnant, necesitatea includerii tratrii de noi materii pentru studenii
colilor de profil. Printre acestea, se numr i conceptele fundamentale ale tiinelor
economice.
Studenii facultilor de relaii publice se orienteaz profesional ctre trei mari
direcii: PR-iti pentru organizaii (includem aici purttorii de cuvnt, ataaii de pres i
orice alt form de comunicatori instituionali pentru diverse organizaii), comunicatori
pe parte comercial n cadrul departamentelor de marketing i, respectiv, specialiti n
cadrul ageniilor de relaii publice i / sau publicitate. n toate cazurile, ei au nevoie de un
minim de cunotine economice. n situaia n care se orienteaz ctre domeniul relaiilor
publice, sunt nevoii s neleag funcionarea ntregii organizaii i s asiste top
managementul n gestionarea imaginii de ansamblu a ntregului sistem. n cazul n care
sunt ncadrai n departamentele de marketing, chiar dac se ocup exclusiv de
organizarea de promoii i de gestionarea campaniilor de publicitate, vor fi implicai, de
facto, n toate proiectele de marketing ale organizaiei, ceea ce necesit cunotine
speciale. Lucrurile se complic pentru cei angajai n firme prestatoare de servicii de
comunicare, care trebuie s poat nelege obiectul de activitate al mai multor clieni, din
industrii diferite i cu strategii de pia variate i segmente de clieni foarte diversificate.
Nu lum n calcul, n acest argument, situaiile n care PR-itii deservesc organizaii cu
profil evident economic, de tipul bncilor comerciale, al fondurilor de investiii etc., caz
n care nivelul de cunotine economice necesar este mult mai mare.
Comunicarea are trei mari componente, din perspectiv organizaional:
comunicarea instituional sau corporate, extern; comunicarea intern, de relaionare cu
angajaii
1
; comunicarea comercial sau de marketing, destinat susinerii ofertelor de
produse i servicii, n scopul loializrii consumatorilor i sprijinirii vnzrilor (fie prin
provocarea creterii consumului mediu, fie prin cucerirea de noi clieni). De aceea, un
specialist bun n comunicare trebuie s neleag principalele elemente de

1
Cele dou forme fac parte din ceea ce, generic vorbind, numim relaii publice.
4
microeconomie, de macreconomie i, n mod pregnant, s cunoasc fundamentele
tehnicilor i instrumentelor de marketing. Ca funcie managerial, relaiile publice
implic i necesitatea trecerii n revist a unui minim de concepte de management, cu
precdere din sfera activitilor de echip i a elementelor de strategie.
Din motivele enumerate mai sus, acest curs prezint principalele elemente de
economie aplicat afacerilor, din managementul i marketingul firmelor, pentru a putea
oferi un bagaj practic de cunotine comunicatorilor, indiferent de zona profesional n
care vor activa. Parcurgerea sa presupune cunoaterea noiunilor de economie studiate
conform programei liceale.
Studenii vor nelege micrile pieelor, influenele externe asupra mediului de
afaceri, ambiia i strategiile posibile ale companiilor, organizarea firmelor, componena
sistemului de management, procesele de decizie managerial i delegare, orientarea ctre
marketing a majoritii firmelor moderne, comportamentul consumatorilor i crearea
ofertelor potrivite pentru acetia.
Cursul este nsoit de exemplificri ilustrative din literatura de specialitate. Astfel,
pe parcursul a zece teme, sunt dezvoltate elementele fundamentale de economie, la un
nivel de tip fundamente aplicate domeniului afacerilor, conform necesitilor viitorilor
comunicatori.













5
Partea I. Noiuni fundamentale de economie

Generic vorbind, economia examineaz problemele care apar atunci cnd indivizii
i firmele doresc s consume, dar exist constrngeri date de accesul la resurse fapt
cunoscut sub denumirea de resurse limitate. tiina economic influeneaz domeniul
afacerilor la nivelul funcional al pieelor. Toate firmele opereaz ntr-un mediu
economic, ceea ce face ca nelegerea mediului de afaceri s treac prin nelegerea
fundamentelor economice. Astfel, veniturile pe care o firm le are de pe urma vnzrii de
produse sunt influenate de pia. De asemenea, costurile pe care orice firm le pltete
pentru materii prime i pentru fora de munc reprezint, la rndul lor, un pre pe piee
diferite.
Microeconomia studiaz consumatorii, firmele i factorii de producie,
determinnd, n general, ce anume influeneaz nivelul de productivitate al unei
companii. Astfel, microeconomia are ca obiect de studiu comportamentul agenilor
economici pe piee individualizate n condiiile raritii economice
2
. Macroeconomia
studiaz ntreaga economie ca pe o mare pia, n principal prin concentrarea asupra
elementului statal ca factor de determinare a creterii economice stabile. Astfel,
macroeconomia se refer la ansamblul ntregii economii naionale sau a unor largi
sectoare ale ei
3
, analiznd pdurea, nu copacii
4
.
Dac microeconomia ia n calcul diverii factori de influen asupra firmei,
macroeconomia detalaz, n schimb, ansamblul macromediului care are, la rndul su,
influen asupra societii n ansamblu i asupra fiecrei companii n parte. Astfel,
principalele elemente tratate de microeconomie se refer la factorii care influeneaz
preurile bunurilor, la ce anume determin cererea pentru anumite produse i la cum
afecteaz politicile guvernamentale nivelul preurilor i producia agenilor economici.
Principalele elemente tratate de macroeconomie se refer la factorii de influen a
venitului naional, la elementele care determin nivelul ocuprii forei de munc i la
inflaie i nivelul general al preurilor.

2
Constantin Gogonea, Basarab Gogonea, Microeconomie, vol. I, Editura Economic, Bucureti, 1999,
p. 10.
3
Jae K. Shim, Joel G. Siegel, Macroeconomics, Barons Educational Series, New York, 1993, p. 3.
4
Idem.
6
Curs 1. Piaa. Concurena

Cea mai des ntlnit definiie a pieei este de loc de ntlnire a cererii cu oferta,
deci de instituie economic prin care se asigur canalele de relaionare ntre cumprtorii
(consumatorii ) poteniali i ofertanii (productorii) poteniali
5
. Pe piaa oricrui bun,
cererea este suveran, dat fiind raritatea resurselor (care nu trebuie confundat cu
srcia, nsemnnd doar c exist o constrngere care face ca agenii economici s aleag
ce nevoi de consum s i satisfac) i obiectivul fundamental al productorilor, de
maximizare a beneficiului net (ceea ce i face s produc acele bunuri care s corespund
preferinelor consumatorilor att ca structur, ct i ca nivel al preului).
Piaa nu este o noiune abstract, ci poate mbrca forme concrete. Cele mai
importante sunt cele de pia a firmei i de pia a produsului
6
. Piaa firmei reprezint
msura n care produsele unei anumite companii au ptruns n consum. Piaa produsului
are n vedere gradul de ptrundere n consum al unui anumit tip de produs. Piaa unui
produs poate fi calculat ca suma pieelor firmelor (cu condiia lurii n calcul doar a
cotei de pia a firmei compus din produsul n cauz, n situaia n care firma are un
portofoliu de produse). Piaa mai poate fi analizat ca fiind efectiv (la momentul
analizei) sau potenial (anticiparea evoluiei la un moment viitor). Piaa se poate
modifica ca urmare a doi mari factori: evoluia numrului de consumatori sau evoluia
consumului mediu.
Una dintre tacticile folosite de companii pentru creterea vnzrilor lor i,
implicit, a cotei de pia (cota de pia = procentul din piaa produsului acoperit de o
firm) este aceea a atragerii de noi consumatori ctre produsul n discuie. Aceasta arat
c, n afara consumatorilor existeni, companiile iau n calcul i nonconsumatorii, cu
precdere pe cei relativi. Nonconsumatorii sunt utilizatorii altor produse dect cele ale
firmei. Ei pot fi relativi (consum produse similare sau nu, din motive care se pot
schimba i pot duce la consumul produselor luate n calcul) sau absolui (nu vor putea
niciodat consuma produsul X, din motive de specific al activitii, pentru utilizatorii

5
Constantin Gogonea, Basarab Gogonea, op. cit., p. 11.
6
Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Ediia a II-a, Editura
Uranus, Bucureti, 2002, p. 34.
7
organizaionali, sau din motive de incompatibilitate). Un exemplu de nonconsumatori
absolui este reprezentat de brbai, pentru categoria pilulelor anticoncepionale.

Figura 1.1. Structura pieei unui produs










Sursa: Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Ediia a II-a, Editura
Uranus, Bucureti, 2002, p. 36.

Orice firm ncearc, pentru maximizarea profitului su, s extind piaa pe care
activeaz. ntre cile de extindere a pieei se nscriu, pe de o parte, abordarea de noi zone
geografice, iar pe de alt parte intensificarea activitii n zonele n care opereaz
compania
7
. De aceea, este foarte important cunoaterea pieei i din punct de vedere al
spaiului, n sensul formelor de localizare, a densitii demografice i a particularitilor
teritoriale, care pot avea un impact hotrtor asupra coninutului i a modalitilor de
realizare a tranzaciilor pe pia. De exemplu, o ar cu clim mediteranean nu este o
locaie ideal pentru vnzarea echipamentelor de schi.
Din punct de vedere al spaialitii, piaa poate fi intern (naional) sau extern
(n afara rii de origine). De asemenea, piaa mai poate fi considerat i ca urban sau
rural.
Un element important al pieei se refer la capacitatea sa. Capacitatea pieei poate
fi exprimat prin intermediul mai multor indicatori, att valorici, ct i fizici
8
:

7
Virgil Balaure (coordnator), Marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 95.
8
Ibidem, p. 100.
Consumatori
Nonconsumatori
relativi
Nonconsumatori absolui
Piaa efectiv a unui produs este
alctuit din consumatori, iar piaa
potenial este egal cu piaa efectiv
plus nonconsumatorii relativi.
Analog pentru piaa firmei.

8
- volumul ofertei: este un indicator utilizat, de regul, pentru situaiile n care
cererea este mai mare dect oferta. De regul, evaluarea are la baz informaii
obinute din date statistice. De exemplu, exist estimri periodice ale diverselor
piee agroalimentare i exist institute de monitorizare a vnzrilor, de exemplu
din retail
9
, precum MEMBR, care dau n orice moment situaia pieei.
- volumul cererii: exprim ntr-un mod mai potrivit capacitatea pieei. Se estimeaz
prin cercetri specifice de marketing i prin comparaii cu evoluia altor piee,
similare ca structur i numr de consumatori.
- volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor): reprezint modalitatea la care se
recurge cel mai frecvent pentru exprimarea capacitii pieei. Acest indicator
cuantific dimensiunile pieei efective, dar nu arat cererea neacoperit sau oferta
fr desfacere.
- cota de pia: ca procent al ponderii deinut de un produs / o firm n cadrul
pieei de referin, arat dimensiunea acesteia din urm, efectiv, la un moment dat.
- numrul de consumatori (utilizatori) ai produsului / ai firmei: se poate avea n
vedere efectivul de consumatori la un anumit moment sau efectivul mediu al unei
perioade. De exemplu, acest indicator este folosit cu precdere n turism i n
industria automobilistic.
Piaa este o realitate dinamic. n timp, ea evolueaz att ca dimensiuni, ct i ca
structur. Dinamica pieelor este dat, n esen, de dinamica mediului n care apar i se
dezvolt. Ciclul de via al pieei reprezint totalitatea etapelor de evoluie a unei piee, n
raport cu alte piee
10
, astfel:
- etapa apariiei pieei este marcat de existena, n mediul ambiant, a unei nevoi
nesatisfcute i de apariia unui ntreprinztor care iniiaz o afacere n scopul
satisfacerii acestei nevoi. n msura n care avem de a face cu o nevoie nou i cu
un produs nou, asistm la naterea unei noi piee. Exemplu: primul walkman.
- etapa creterii pieei este aceea n care o pia se dezvolt ca urmare a apariiei de
noi firme, ceea ce duce la dezvoltarea vnzrilor. De exemplu, piee n cretere n

9
Se nelege prin retail forma de comer intermediar ntre en gros i en dtail, cu livrarea produselor sau
serviciilor pentru uzul personal al consumatorilor.
10
Ibidem, p. 101.
9
Romnia sunt piaa auto (cu o cretere de 24,6% n 2007 fa de 2006
11
) sau cea a
mobilei (cu o medie a creterii anuale de 16% n perioada 2002-2006
12
).
- etapa de maturitate este aceea n care nu mai exist poziii neocupate pe pia, ca
urmare a numrului mare de concureni. ntr-o asemenea situaie, vnzrile
stagneaz iar cotele de pia ale firmelor concurente pot crete numai prin
atacarea celorlali juctori de pe pia; produsele sufer un proces puternic de
difereniere. Analitii consider c, n prezent, exist puine piee mature n
Romnia.
- etapa de declin a pieei este aceea n care, pe msura progresului tehnic, a
evoluiilor legislative i a apariiei de noi nevoi, firmele abandoneaz piaa unor
produse, n favoarea altor produse. De exemplu, o pia n declin este aceea a
aparatelor de fotografiat clasice, ca urmare a emergenei pieei aparatelor digitale.
Pieele difer ntre ele n funcie de numrul de juctori de pe pia i n funcie de
gradul de concuren dintre acetia. De altfel, una dintre principalele aptitudini de afaceri
const n capacitatea de nelegere a raiunilor pentru care diferite structuri de pia
creeaz niveluri diferite de competiie i, mai departe, de performan n afaceri, mai ales
n termen de profit.
Competiia perfect i monopolul sunt forme extreme i opuse ale structurii
concureniale a pieelor. n realitate, este greu s fie identificate att piee perfect
competitive, ct i de monopol, mai ales n contextul dereglementrii tot mai multor
piee, precum piaa financiar, piaa transporturilor aeriene, a telecomunicaiilor sau a
energiei.
Fenomenul dereglementrii (deregulation n limba englez) reprezent procesul
prin care statul reduce, nltur sau simplific restriciile asupra afacerilor dintr-un anumit
domeniu, cu scopul de ncurajrii operrii eficiente a pieelor. Motivaia principal a
dereglementrii const n asumpia c mai puine reglementri, mai simple, conduc la un
nivel mai nalt de concuren, iar de aici la un nivel mai ridicat de productivitate, de

11
Gabriel Dogaru, Romnia a ajuns pe locul 8 n Europa la vnzri de maini, Sptmna Financiar, nr.
120, 23 iulie 2007, ediia online, loc de regsire:
http://www.sfin.ro/articol_9909/romania_a_ajuns_pe_locul_8_in_europa_la_vanzari_de_masini.html.
12
Georgian Stoica, Piaa mobilei: crete concurena pentru ctigarea clienilor premium, Sptmna
Financiar, nr. 102, 19 martie 2007, ediia online, loc de regsire:
http://www.sfin.ro/articol_8210/piata_mobilei__creste_concurenta_pentru_castigarea_clientilor_premium.
html.
10
eficien i la scderea preurilor. Dereglementarea nu este sinonim cu liberalizarea,
cci o pia liberalizat poate fi n continuare reglementat, de exemplu, prin legislaii
anti-trust. Totui, aceti termeni se confund adesea n practic.
Teoria economic arat c nu exist piee perfect concureniale n practic. Totui,
exist piee nalt concureniale, precum piaa serviciilor bancare. De asemenea,
monopolurile perfecte sunt tot mai dificil de gsit. De exemplu, Microsoft, dei un
gigant incontestabil, nu este cu adevrat un monopol, de vreme ce are mici concureni,
precum Linux. La fel, CFR ncepe s nu mai fie un monopol, nici n transportul feroviar
de marf (CFR Marf se confrunt cu 25 operatori privai
13
iar din 2007 opereaz i
primele trenuri private de persoane, ceea ce a adus concuren direct i pentru CFR
Cltori, prin apariia unor firme precum Regio Trans, Servtrans sau RC-CF).
Concurena mbrac diverse forme. Cea mai evident form este aceea a
competiiei ntre firme care produc acelai tip de produse sau nesemnificativ difereniate.
Este ceea ce se numete concuren direct, cnd firmele se adreseaz acelorai nevoi, cu
produse similare sau identice. Competiia dintre firmele care se adreseaz acelorai nevoi
prin oferirea de produse / servicii diferite poart denumirea de concuren indirect.
Concurena loial este competiia desfurat legal, avnd la baz perfecionarea propriei
activiti. n practic exist ns i numeroase situaii de concuren neloial, cu practici
(sancionate n majoritatea rilor prin legi special concepute n acest sens) foarte
diferite
14
: denigrarea concurenilor, concuren parazitar (prin confuzia de mrci),
costuri mai reduse prin fraude fiscale, preuri de dumping (preuri foarte joase, chiar sub
nivelul costurilor de producie) etc.
n funcie de comportamentul concurenial, firmele se pot clasifica, conform lui
Kotler
15
, astfel:
- concureni relaxai, pasivi: sunt firmele care nu reacioneaz rapid sau hotrt la
micrile altor firme, semn c au clieni fideli, ctiguri suficiente sau c observ
cu ntrziere schimbrile ori nu dispun de resursele financiare necesare unei
reacii prompte.

13
Sursa: Money Channel, septembrie 2007.
14
Virgil Balaure (coordonator), op. cit., pp. 113-115.
15
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pp. 314-317.
11
- concureni selectivi: unii concureni reacioneaz numai la anumite aciuni de
atac, cum ar fi reducerile de preuri, pentru a da de neles c acestea sunt
zadarnice. La alte aciuni ns, cum ar fi creterea cheltuielilor de publicitate, este
posibil ca ei s nu reacioneze, considerndu-le mai puin amenintoare.
- concureni tigri: sunt firmele care reacioneaz hotrt la orice atac mpotriva
terenului propriu.
- concurenii imprevizibili: ei pot sau nu s contraatace ntr-o anumit situaie,
neexistnd nici o posibilitate de a prevedea acest lucru (prin analiza politicii, a
trecutului lor etc.).
Unele ramuri industriale se caracterizeaz printr-un acord relativ ntre firme, n
timp ce altele cunosc o lupt permanent ntre concureni. O firm trebuie s culeag i s
analizeze permanent informaii despre strategiile, obiectivele, punctele tari i punctele
slabe ale concurenilor, respectiv despre modul n care acetia reacioneaz la atacuri.
Majoritatea firmelor i ndreapt atacurile asupra concurenilor mai slabi, ceea ce
necesit eforturi i resurse mai puine, dar aduce i beneficii mai reduse. Pentru obinerea
de beneficii ridicate, firmele trebuie s identifice punctele slabe ale concurenilor
puternici, pentru a le putea ataca, la momentul potrivit. De aceea, acetia trebuie
supravegheai strategic, prin culegerea de informaii din multiple surse: date obinute de
la candidaii la angajare, de la personalul concureei, de la cei care au legturi de afaceri
cu concurenii, din documente publice sau prin analiza produselor concurenei.
Intensitatea concurenei dintr-un sector de activitate nu se datoreaz ntmplrii,
ci este adnc nrdcinat n structura economic a sectorului, depinznd de
comportamentul concurenilor (aa cum a ost detaliat mai sus) i de cinci fore principale,
aa cum arat modelul lui Porter (figura 1.2). Puterea combinat a acestor fore
influeneaz profitul potenial din acel sector de activitate, msurat sub forma
randamentului investit pe termen lung
16
. Nu toate sectoarele au acelai potenial, iar
profitul potenial difer de la un sector la altul, deoarece puterea combinat a celor cinci
fore concureniale difer i ea. De exemplu, aceste fore se caracterizeaz printr-o mare
intensitate n sectorul anvelopelor, al hrtiei i al oelului (sectoare n care nici o firm nu
obine ctiguri specatculoase) i printr-o intensitate relativ moderat n sectorul

16
Michael E. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 16.
12
echipamentelor i serviciilor pentru exploatrile petroliere (unde ctigurile ridicate
constituie un lucru obinuit)
17
.

Figura 1.2. Modelul lui Porter (al celor cinci fore concureniale)















Sursa: Michael E. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 17.

Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu
extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a
fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n
timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Intensitatea celor cinci fore poate s
varieze n timp; de aceea este important pentru management s anticipeze aceste posibile
variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru firm.
Mai departe, vom trece n revist fiecare dintre cele cinci fore din modelul lui
Porter
18
.
1. Ameninarea venit din partea noilor intrai. Acest risc exist, iar companiile
aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a controla acest risc
deoarece oricare ar fi noua firm intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a

17
Idem.
18
Ibidem, pp. 19-39.
Poteniali intrai
Concureni din industrie
Rivalitatea dintre firmele
existente
Substitute
Ameninarea noilor intrai
Puterea de negociere a
cumprtorilor
Cumprtori
Puterea de negociere a
furnizorilor
Furnizori
Ameninarea produselor sau
serviciilor de substituie
13
ctiga un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Reducerea riscului intrrii unor
competitori se face prin impunerea unor bariere de intrare noilor pretendeni, dintre care
cele mai importante sunt: economiile de scar, diferenierea prin produs, nevoile de
capital, costurile de schimbare a partenerului de afaceri i accesul la canalele de
distribuie.
2. Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni. Cea de-a doua for
considerat de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile
aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest grad este mare, atunci este dificil
pentru competitori s mai creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns
un grad sczut de rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de
a-i impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori
19
: structura competiional
a industriei, condiiile impuse de consumator i mrimea barierelor impuse noilor
competitori. Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime, a
companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a fi
consolidat. O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se afl un numr
foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. O structur
consolidat se obine atunci cnd una sau un numr foarte mic de firme mari devin
dominante. n primul caz avem situaia de monopol, iar n cel de-al doilea caz avem
situaia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile i de
produse farmaceutice.
3. Presiunea din partea produselor substituiente. Cele mai importante produse
substituiente sunt cele care pot prezenta un raport pre-performan periculos pentru
produsele dintr-un anumit sector de activitate sau cele realizate n sectoarele de activitate
cu profituri ridicate. Produsele substituiente nu numai c limiteaz profiturile din
perioadele normale, dar reduc i profiturile pe care le poate obine un sector de activitate
n perioadele sale de cretere.
4. Puterea de negociere a cumprtorilor. Cumprtorii pot fi considerai ca o
for i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la
compania productoare sau solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce

19
Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2003, pp. 93-94.
14
conduce la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab,
compania productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari.
Situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i servicii au putere asupra
companiilor care produc i se afl n mediul extern competiional sunt
20
:
- structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr sunt puine i
foarte puternice.
- cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe ansamblu preul
lor.
- cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de negociere pentru
preuri ct mai mici.
- cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical.
5. Puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii i pot exercita puterea de negociere n
raport cu firmele dintr-un sector de activitate prin ameninarea c vor majora preurile sau
c vor reduce calitatea produselor i a serviciilor pe care le furnizeaz capacitatea pe care
o are respectivul sector de activitate de a-i mbunti condiiile de achiziionare a
produselor.
n funcie de situaia de pe pia, firmele pot adopta diverse strategii
concureniale, pentru maximizarea profitului i obinerea unei poziii mai bune n
sectorul lor de activitate. Folosind generic termenul de industrie n sensul de pia
concurenial, Constantin Brtianu identific urmtoarele tipuri de strategii
concureniale
21
:
- strategii n industrii fragmentate (compuse dintr-un numr mare de companii mici
i mijlocii);
- strategii n industrii embrionare (create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat);
- strategii n industrii mature (care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de
firme mari i puternice chiar dac exist pe lng acestea i unele firme de
mrime medie sau mic, orchestrarea competiiei se face de ctre marile firme
deoarece ele au cea mai mare putere de negociere i de influenare);

20
Constantin Brtianu, op. cit., p. 94.
21
Op. cit., pp. 144.-153.
15
- strategii n industrii n declin (cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s
se restrng - de exemplu industria tutunului, industria oelului i n unele ri
transportul de cltori pe cile ferate).

Tabelul 1.1. Strategii concureniale (competiionale)
Strategii n
industrii
fragmentate
Focalizarea pe un anumit produs sau grup de produse.
Realizarea unui lan de companii similare, pentru o putere de cumprare
sporit.
Franciza
22
.
Integrarea pe orizontal, pentru realizarea de economii de scar.

Strategii n
industrii
embrionare
Valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse
i servicii i punerea lor pe pia.
Valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o
alt firm sau printr-o alian cu o firm mai puternic.
Vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama
acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia.
Strategii n
industrii
mature
Generarea unei game ct mai variate de produse.
Reducerea preurilor.
Meninerea unui exces de capacitate.


Strategii n
industrii n
declin
Strategia de lider, pentru preluarea procentului de pia al firmelor care
prsesc industria n declin.
Strategia de ni comercial, cnd o firm poate produce pentru o ni de
pia n care declinul este mult mai lent dect declinul pe ansamblul
industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare, cnd firma nu are suficient putere de a rezista
competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria
care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice
investiie. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe
ansamblu se obine o cretere a veniturilor.
Strategia de dezinvestiie, cnd firma care anticipeaz declinul naintea
altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n
competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn
n competiie.
Sursa: Adaptare dup Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Univesitaria, Craiova, 2003, pp.
144-153.

Prin activitile desfurate, firmele caut s i maximizeze profitul i s i
menin sau s mbunteasc poziia deinut la un moment dat pe pia. De aceea,

22
Din punct de vedere juridic, franciza (franiza) este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd
ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit francizat (franchiser) primete de la o alt
persoan - francizor dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau
servicii pe baza unui plan general de afaceri elaborat de francizor. Exemplu: McDonald's.
16
permanenta supraveghere a pieei, delimitarea propriilor coordonate fa de restul
concurenilor, al produselor acestora i fa de consumatori reprezint un imperativ, care
se transform n strategii de competiie, cu repercusiuni asupra rezultatelor finale ale
firmei.

Probleme de discutat:
1. Care este raportul dintre macroeconomie i microeconomie?
2. Care sunt modalitile de nelegere a pieei? Care sunt modalitile de exprimare
a capacitii pieei? Cum se descrie ciclul de via al pieei?
3. Care sunt tipurile de comportament concurenial?
4. Care sunt cele cinci fore concureniale din modelul lui Porter i care este
influena lor asupra sectoarelor de activitate?
5. Care sunt strategiile competiionale (concureniale)?

Aplicaii:
1. Luai o pia de produs la alegere din Romnia. Identificai principalii
concureni, stadiul sectorului de activitate i comportamentul concurenial. Aplicai
modelul lui Porter i concluzionai cu privire la evoluiile probabile ale acestei piee.
2. Scriei un eseu despre condiiile n care cumprtorii dintr-o industrie
reprezint un factor cu putere mare de negociere. Exemplificai.
3. Suntei proprietarul unui hotel de trei stele, n Braov, la nceput de drum. n
aceast calitate, mergei la banc pentru a solicita un mprumur destinat extinderii
activitii dvs., prin construcia a trei noi uniti de cazare n zon, ca urmare a faptului c
suntei convins de succesul posibil. Ofierul de credit v solicit, n acest sens, o scurt
analiz a mediului extern competiional n industria hotelier romnaesc, cu
particularizare pe zona Braovului.
Realizai o diagram a celor cinci fore (pornind de la modelul lui Porter) pentru
industria hotelier din Romnia i discutai pe scurt atuurile i slbiciunile n cazul
fiecreia dintre forele identificate.


17
Curs 2. Elemente fundamentale de macroeconomie

Macroeconomia reprezint analiza economiei naionale n ansamblu, utiliznd
indicatori cum ar fi: nivelul preurilor, inflaia, omajul, PIB, cursul de schimb, precum i
o serie de modele matematice construite pe baza variabilelor care caracterizeaz diverse
aspecte ale sistemului economiei naionale. n centrul ateniei teoriilor macroeconomice
se afl, n final, rolul pe care statul l are n ntreg contextul economic; din aceste teorii
deriveaz cerine adresate politicii economice.
Macroeconomia este important pentru toi oamenii de afaceri, cci elementele
sale influeneaz deciziile i activitile investitorilor, productorilor, distribuitorilor,
importatorilor i exportatorilor din toate rile. De multe ori, diferena fundamental se
reduce la cretere i profitabilitate versus stagnare, nu doar la nivel de economie, ci i de
sectoare de activitate specifice. Studiul elementelor de macroeconomie permite
identificarea unora dintre cei mai importani factori de influen asupra mediului de
afaceri i, n particular, asupra firmelor. De aceea, macroeconomia mai este considerat i
studiul mediului economic al afacerilor
23
.
Analiza macroeconomic urmrete s rspund la o serie de probleme de prim
importan, cum sunt
24
:
- cum poate fi mrit venitul naional al unei ri i cum poate fi el just distribuit;
- care sunt cauzele ciclurilor de afaceri i ce remedii exist pentru controlul riscurilor ce
rezult din amplitudinile acestora;
- cum se poate mbunti ocuparea forei de munc i reduce omajul prin administrarea
cererii n direcia asigurrii unui nivel suficient;
- cum poate fi controlat inflaia;
- care sunt modalitile de diminuare a efectelor negative ale administrrii cererii prin
aciuni asupra ofertei, care s mbunteasc efortul, productivitatea i eficiena;
- cum putem ine sub control aspectele negative ale evoluiei economice i sociale,
precum srcia i poluarea;

23
John Sloman, Economic Environment of Business, Financial Times/Pearson Education Limited, London,
2004.
24
Constantin Popescu, Ilie Gavril, Dumitru Ciucur, Teorie economic general. Volumul II.
Macroeconomie, Editura ASE, 2005, ediia online, loc de regsire:
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap14.
18
- ct de mult se poate deschide o economie n relaiile cu alte ri, astfel nct
interdependenele globalizrii s nu o distrug.

Mai departe, vom trece n revist principalele concepte studiate la nivel de
macroeconomie, plecnd de la definiiile date de Popescu et al
25
i lund n considerare
cele mai importante politici statale, cu impactul direct sau indirect al acestora asupra
activitii firmelor.
Politica bugetar reprezint teoria i aciunile guvernamentale referitoare la
veniturile i cheltuielile publice, cile i mijloacele de concentrare a ncasrilor, tipurile i
mrimea cheltuielilor prin care se poate interveni direct pentru atenuarea ocurilor i
disfuncionalitilor, pentru relansarea economiei etc. Politica bugetar se reflect n
bugetul public naional definit ca document-program anual al statului, exprimnd
veniturile i cheltuielile publice ale rii. Veniturile bugetului de stat cuprind ncasrile
din: impozite directe, impozite indirecte, ca i resursele financiare nefiscale. Cheltuielile
bugetului de stat reflect funciile statului i se concretizeaz n cheltuieli pe urmtoarele
destinaii: educaie, cultur, tiin, sntate, protecie social, ordine public, aprare
naional, justiie, administraie public, protecia mediului natural etc.
O politic bugetar expansionist nseamn cheltuieli bugetare sporite, de care nu
beneficiaz numai ansamblul societii, ci i firmele care contribuie la realizarea
respectivelor obiective. De exemplu, cheltuielile bugetare sporite pot fi oportuniti de
afaceri pentru companiile din construcii (de exemplu, de autostrzi sau de coli), pentru
agenii economici care sunt implicai n gestionarea deeurilor i n producia de
echipamente destinate reducerii gradului de poluare etc. De asemenea, decizia statului de
a investi banii publici n construirea unor autostrzi poate duce la reduceri semnificative
de costuri de logistic pentru comerciani, influenndu-le pozitiv marja de profit.
Politica fiscal reprezint teoria i practica economic referitoare la coninutul
impozitelor, la tipologia lor i la funciile acestora n contextul veniturilor bugetare. Ea
const ntr-un set de decizii guvernamentale prin care se urmrete influenarea activitii
economico-sociale cu ajutorul mobilitii veniturilor i cheltuielilor bugetului public.
Sistemul fiscal este componenta esenial a acestei politici, incluznd toate impozitele i

25
Op. cit.
19
alte venituri pe care statul le ncaseaz prin organele sale specializate, potrivit unor
reglementri legislative corespunztoare.
n mod natural, reducerea fiscalitii este o puternic arm pentru creterea
eonomic, ca urmare a incitrii firmelor la investiii sau la reducerea preurilor, ceea ce
se poate reflecta n creterea vnzrilor. Dac plecm de la ipoteza c scopul oricrui
ntreprinztor este obinerea de profit i c profitul se determin ca diferen ntre venituri
i costuri, putem sesiza c nivelul fiscalitii poate influena chiar intrarea sau meninerea
unei firme pe pia. Prin urmare, dac guvernul decide s creasc nivelul impozitelor,
rezultatul poate fi ieirea voluntar sau involuntar, prin faliment, a unui numr de firme
de pe pia. La fel, reducerea fiscalitii poate crea premise favorabile pentru intrarea pe
pia a unor noi investitori, care intuiesc posibilitatea de a obine un profit.
Politica n domeniul concurenei poate fi i ea vital. n anumite condiii, pe pia
ar putea aprea monopoluri sau oligopoluri care ar avea fora economic de a-i elimina
concurenii mai mici, fie prin nghiire, fie prin falimentare. n aceste cazuri, intervenia
statului ar putea determina creterea gradului de acces pe pia al comercianilor, de
regul prin aplicarea de msuri antitrust, care presupun limitarea puterii monopoliste a
unor comerciani. n acelai timp ns, statul poate aciona i n sens contrar, limitnd
accesul comercianilor n anumite domenii i ncurajnd concentrarea acestora, de
exemplu prin emiterea unor licene de activitate.
Creterea economic nseamn, prin coninutul su, o evoluie pozitiv,
ascendent a economiilor naionale, pe termen mediu i lung, dar care nu exclude oscilaii
conjuncturale, chiar i regrese economice temporale. Creterea economic negativ sau
descreterea economic evideniaz acea situaie n care, pentru un anumit timp,
rezultatele macroeconomice pe locuitor au o tendin de scdere, meninndu-se ns sub
control o serie de corelaii fundamentale de echilibru, ceea ce presupune compromisuri
rezonabile pe planurile eficienei economice i al bunstrii sociale.
Creterea economic poate fi msurat prin intermediul unor indicatori sintetici
semnificativi pentru aprecierea dinamicii economice a unei ri. Din multitudinea acestor
indicatori, o semnificaie relevant o au produsul intern brut, produsul naional brut i
venitul naional, n termeni reali, att total, ct i pe locuitor.
20
Dezvoltarea economic nu este sinonim cu creterea economic, surprinznd
simultan aspecte cantitative, calitative i structurale ale evoluiei economice, n corelaie
cu evoluia demografic i problematica general a omului, ca i cu evoluia echilibrului
ecologic. Creterea economic pune accent pe latura cantitativ a dezvoltrii economice,
n special pe producia de bunuri i servicii, pe cnd dezvoltarea economic se refer i la
schimbri din economie asupra nivelului de trai, a modului de via, de gndire i de
comportament al oamenilor, asupra eficienei utilizrii resurselor economiei naionale i
asupra mecanismelor funcionale ale sistemului economic.
Mult vreme, economitii au crezut c o cretere economic dovedit este un
veritabil panaceu pentru rile n curs de dezvoltare. Experienele dezamgitoare ale unor
state precum Ecuadorul sau Malaiezia au artat contrariul. PIB, de exemplu, nu este
neaprat un indicator foarte potrivit, cci el nregistreaz i producia unor servicii
neproductive pentru societate, precum cele de paz a deinuilor, cheltuielile suplimentare
pentru aprare i securitate etc. Mai mult, o ar poate nregistra statistic cretere
economic, dar industriile sale naionale pot intra n colaps, iar companiile sale s fie
defavorizate n contexte de deschidere a pieei.
Piaa muncii reprezint ansamblul actelor de vnzare-cumprare a forei de
munc, a relaiilor specifice acestora, ce au loc ntr-un spaiu economic; ea relev
ntlnirea cererii cu oferta de munc, stabilirea, pe aceast baz, a condiiilor pentru
angajarea salariailor, negocierea i fixarea salariilor n funcie de performanele
lucrtorilor, realizarea moblitii salariilor i forei de munc pe locuri de munc, firme,
zone etc. Piaa muncii este reglementat n cel mai nalt grad i nregistreaz cele mai
multe influene din partea multor factori. omajul este o stare negativ a populaiei active
disponibile, care nu gsete locuri de munc, din cauza dereglrii relaiei dintre
dezvoltarea economiei, ca surs a cererii de munc i evoluia populaiei, ca surs a
ofertei de munc. n condiiile contemporane, omajul este considerat un dezechilibru al
pieei muncii naionale, adic dezechilibru ntre cererea global de munc i oferta
global de munc.
Politicile de ocupare reprezint un ansamblu de msuri elaborate de stat pentru a
interveni pe piaa muncii, n scopul stimulrii crerii de noi locuri de munc, al
ameliorrii adaptrii resurselor de munc la nevoile economiei, al asigurrii unei fluiditi
21
i flexibiliti eficiente pe piaa muncii, diminundu-se astfel dezechilibrele,
disfuncionalitile de pe piaa muncii.
Politicile de ocupare sunt pasive i active
26
. Politicile pasive de ocupare sunt
acelea care pornesc de la nivelul ocuprii considerat dat i urmresc gsirea de soluii
pentru angajarea excedentului de resurse de munc. Dintre msurile de politic pasiv de
ocupare putem enumera: reducerea duratei muncii; diminuarea vrstei de pensionare;
creterea perioadei de colarizare obligatorie; sporirea numrului locurilor de munc cu
program zilnic redus i atipic; restricionarea sau interzicerea imigrrilor etc. Politicile
active de ocupare sunt acelea ce presupun un ansamblu de msuri, metode, procedee i
instrumente cu ajutorul crora se urmrete sporirea nivelului ocuprii. Acest ansamblu
cuprinde msuri menite s favorizeze accentuarea mobilitii populaiei active, precum i
crearea de noi locuri de munc pe baz de investiii. Dintre msurile de politic activ de
ocupare cele mai relevante sunt: ameliorarea coninutului nvmntului de toate
gradele; mbuntirea orientrii colare i profesionale a tinerilor, aceasta corelndu-se i
cu cerinele reconversiei forei de munc; stimularea mobilitii persoanelor active spre
noile locuri de munc; ncurajarea cercetrii tiinifice pentru extinderea activitilor
economico-sociale; extinderea msurilor ecologice; amplificarea investiiilor ca act
economic fundamental, cu cea mai mare capacitate de a crea locuri de munc etc.
Politicile de ocupare sunt una dintre prile macroeconomiei cu inciden deosebit
de important asupra mediului de afaceri. De exemplu, restricionarea imigrrilor poate
duce la imposibilitatea gsirii, de ctre firme, a unor resurse umane ieftine. La fel,
reducerea programului de lucru (i, implicit, necesitatea plii de ore supliementare duce
la creterea costurilor salariale).
Piaa monetar este o pia special care are rolul de a compensa excedentul cu
deficitul de moned existent la diferii ageni economici i de a regla cantitatea de
moned n economie n condiiile unui pre specific rata dobnzii. Politica monetar
reprezint ansamblul obiectivelor, instrumentelor, msurilor i metodelor prin care
autoritile publice abilitate caut s influeneze condiiile macroeconomice prin ajustarea
cererii i ofertei de bani. Obiectul fundamental al politicii monetare l constituie
stabilitatea preurilor mpreun cu limitarea inflaiei i meninerea valorii interne i

26
Idem.
22
externe a monedei. Responsabilitatea nfptuirii acestor obiective revine Bncii
Naionale.
Prin instrumentul rata dobnzii, politica monetar influeneaz mediul de afaceri
ca urmare a incidenei directe asupra investiiilor agenilor economici, n sens invers
proporional.
Inflaia este creterea generalizat (i de durat) a preurilor i de reducere a
puterii de cumprare a unitii monetare. Chiar dac preurile nu cresc la absolut toate
sortimentele i categoriile de bunuri, totui procesul este prezent la marea majoritate a
acestora: bunuri de consum i de capital, salarii, preuri ale activelor financiare i
monetare, preul banilor etc. Exist i unele creteri de preuri care nu sunt expresia
inflaiei: dac crete calitatea intrinsec a unor bunuri economice marfare pe care
cumprtorii o percep; intervin ocuri vremelnice asupra cererii i/sau ofertei agregate;
apare un accident de aprovizionare pe o pia sau cteva etc. preurile cresc, iar apoi revin
la nivelul anterior etc.
n general, perioadele inflaioniste sunt destul de neprielnice mediului de afaceri,
ca urmare a caracterului de instabilitate, dar pot reprezenta i excelente oportuniti n
cazul unor previzionri corecte. Fenomenul inflaiei determin, la nivelul firmei, o
cretere nominal a valorii care, ns, nu afecteaz n mod uniform parametrii si
financiari
27
. Dac firma parcurge o perioad de cretere economic, atunci consecinele
fenomenului inflaionist vor fi suportabile; invers, dac parcurge o stagnare a vnzrilor,
inflaia va fi o povar n plus. Inflaia antreneaz o cretere nominal a cifrei de afaceri ca
urmare a impactului creterii costurilor asupra preului de vnzare, dar aceasta nu
nseamn c i profitul crete la fel. De aceea, n perioade caracterizate de inflaie se
accentueaz tendina spre investiii pasive, a cror valoare final este important
(terenuri, construcii etc.)
28
.
n anumite situaii, percepia asupra inflaiei poate fi foarte diferit de evoluia sa
real. Un exemplu interesant n acest sens l-a constituit trecerea la moneda unic euro n
2002. De fapt, principala polemic legat de introducerea euro n toate statele membre s-a
referit la subiectul inflaiei. ntr-adevr, au existat creteri reale ale preurilor, ns mai

27
Mihai Toma, Felicia Alexandru, Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 396.
28
Idem.
23
interesant este c, n general, cetenii Zonei Euro au perceput inflaia ca fiind mult mai
mare dect cea real, n toat perioada 2002-2005. Astfel, n momentul introducerii fizice
a euro, n ianuarie 2002, percepia asupra inflaiei era, n statele membre, foarte aproape
de nivelul su real, cu doar o diferen de 0,1%. n ianuarie 2003, cetenii percepeau
nivelul inflaiei la 4%, dei ea era de doar 2,2%
29
. Abia la nceputul lui 2005 percepia a
fost concordant cu nivelul real. Trei aspecte au stat la originea acestei probleme
30
:
1. au existat creteri de preuri abuzive la serviciile de proximitate (cafenele,
restaurante, saloane de coafor etc.). Aceste cheltuieli nu conteaz foarte mult n
calcularea indicelui preurilor de consum (nimeni nu i cheltuiete, de exemplu,
jumtate din salariu la coafor), dar sunt foarte vizibile n viaa cotidian i
contribuie, astfel, la distorsionarea percepiei;
2. exist aa-numitele costuri de menu: foarte muli operatori au devansat sau au
amnat adaptarea tarifelor (de exemplu, menu-urile n restaurante) din motive
practice, astfel nct s coincid cu introducerea euro. O asemenea concentrare a
ajustrilor ntr-o singur zi duce la un numr mai mare dect media de preuri care
variaz, ceea ce poate neliniti consumatorii;
3. distorsionarea percepiei a fost posibil i ca urmare a nefamiliarizrii suficiente a
consumatorilor cu noile valori.
Un alt element important al macroeconomiei, cu inciden asupra mediului de
afaceri, este reprezentat de piaa de capital. Este piaa titlurilor financiare cu o durat mai
mare de un an, n care se includ instrumente ce exprim drepturi i obligaii pe o perioad
mai mare de un an, aciuni, obligaiuni i titluri de ipotec.
Aceast pia este foarte relevant pentru agenii economici, ca urmare a
posibilitilor crescute de finanare pe care le ofer, fiind o alternativ interesant, de
exemplu, la finanarea prin credite bancare. Tot mai multe companii aleg varianta listrii
la burs, pentru a obine fonduri care s le permit asigurarea resurselor financiare
necesare dezvoltrii de noi investiii. n plus, listarea la burs poate aduce i alte beneficii
pentru firme: o vizibilitate sporit n rndul partenerilor actuali i poteniali, publicitate
gratuit. Un exemplu foarte cunoscut n Romnia l reprezint listarea la burs a firmei

29
Comisia European, Did the Euro Cause Prices to Rise? Perceptions and Reality, 2005, p. 2.
30
Benjamin Angel, L'Union economique et montaire, Editions Ellipses, Paris, 2006, p. 61.
24
Flamingo Internaional care, n urma nchiderii ofertei publice iniiale (procesul prin care
o firm pune n vnzare aciuni nou emise), a obinut suma de 12 milioane euro din
vnzarea noilor aciuni, sum destinat finanrii a cinci proiecte de dezvoltare
31
.
Piaa valutar sau a schimburilor valutare reprezint totalitatea tranzaciilor de
vnzare-cumprare de diferii bani naionali, inclusiv reglementrile i instituiile
aferente. Aceast pia se realizeaz oriunde se ntlnesc cererea i oferta de diferii bani
naionali, avnd rolul s atrag mijloacele de plat internaionale sub form de bancnote,
monede divizionare, instrumente de plat i credit emise n moned strin. Elementele
specifice pieei schimburilor valutare sunt: agenii economici autorizai s realizeze
operaiuni cu valut; normele legale privind organizarea, desfurarea i controlul
operaiunilor cu valut; metodologia de determinare a cursului valutar i de protecie a
acestora prin aciunea bncii naionale; timpul n care funcioneaz piaa valutar; riscul
i profitul pe piaa valutar
32
.
Piaa valutar influeneaz activitatea companiilor mai ales la nivel de importuri i
exporturi, afectnd ctigurile care pot rezulta de pe urma diferenelor de curs valutar.
Riscul valutar are o puternic influen negativ asupra tranzaciilor comerciale i
financiare. De exemplu, exportatorul este supus unui astfel de risc n dou situaii: cnd
moneda naional crete sau cnd moneda contractului scade. Astfel, dac moneda
naional se ntrete n raport cu deviza X, exportatorii care au contracte n X, vor
ctiga mai puin moned naional. De aceea, ntreprinztorii trebuie s se asigure
suplimentar mpotriva riscului valutar, prin tehnici specifice comerciale i financiare i
urmrind politica valutar a Bncii lor naionale.
Poate c cea mai important problem a macroeconomiei cu reflectare asupra
afacerilor se refer la nelegerea ciclurilor economice, pentru a se putea previziona
nivelul cererii i al ofertei la un moment dat. Firmele trebuie s fie foarte atente la
proiectele de investiii pe care le dezvolt, deoarece ciclurile economice le vor afecta
ntotdeauna profitabilitatea
33
. Astfel, companiile care iau decizii nedocumentate ajung s
sufere din punct de vedere financiar, n timp ce firmele care neleg principalele elemente

31
Rodica Orjanu, Piaa de capital, o alternativ de finanare, Sptmna financiar, nr. 22, 1.08.2005,
ediia online, loc de regsire:
http://www.sfin.ro/articol_1938/piata_de_capital__o_alternativa_de_finantare.html.
32
Constantin Popescu et al, op. cit., loc de regsire: http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap14.
33
David Begg, Damian Ward, op. cit., p. 209.
25
de macroeconomie i i planific expansiunea i consolidarea afacerii la momentele
potrivite au mai multe anse s prospere.
Ciclul economic se definete ca fiind compus din expansiuni care se produc
aproape n acelai timp n numeroase sectoare de activitate, fiind urmate de recesiuni, de
contracii i de reluri generalizate n faza de expansiune a ciclului urmtor. Cea mai
nefast etap a unui ciclu economic este cea de criz grav, cunoscut i sub numele de
depresie. De regul, cele mai grave crize debuteaz cu cte un crah (cderea brutal a
unei categorii de active de exemplu, crahul aciunilor firmelor americane de Internet din
2000), urmat de repercusiuni precum creterea ratei omajului, falimente numeroase,
tensiuni sociale i, de multe ori, creterea inflaiei. Recesiunile sunt considerate crize
economice lejere. n ciuda aspectelor mai puin faste, perioadele de recesiune pot fi ocazii
interesante pentru afaceri. Astfel, scderea veniturilor consumatorilor n perioade de
recesiune este o oportunitate pentru creterea afacerilor cu bunuri mai ieftine, de calitate
inferioar. De exemplu, putem vedea creterea vnzrilor n aceast perioad la mrcile
proprii ale supermarketurilor, la automobilele second hand sau cu valoare adugat mic.
Firmele activeaz ntotdeauna ntr-un mediu economic dinamic de aceea, ele
trebuie s fie capabile s prospere att n perioade de expansiune, ct i de recesiune, ceea
ce nseamn c vnzrile lor depind n mare msur de citirea ciclurilor economice,
prin nelegerea teoriilor fundamentale, dar i prin nvmintele experienei
34
. O bun
planificare i pegtirea activitii firmei pentru diverse schimbri economice reprezint
un element crucial pentru asigurarea succesului financiar. De aceea, nelegerea mediului
macroeconomic este de importan crucial pentru afaceri, n general.

Probleme de discutat:
1. Care este impactul politicii bugetare asupra companiilor? Dar al politicii fiscale?
2. Ce relevan are politica valutar a unei ri asupra mediului de afaceri? Dar
politica monetar?
3. Care este relevana cunoaterii ciclurilor economice pentru o firm oarecare?
4. Explicai de ce un portofoliu de produse de calitate normal, dar i de calitate
inferioar, este un element care ajut o firm s suporte profitabil un ciclu

34
Ibidem, p. 223.
26
economic. Ce credei despre impactul unui asemenea portofoliu asupra imaginii
mrcii respectivei companii? Exemplificai.

Aplicaii:
1. Considerai urmtoarea situaie: economia a crescut n ultimele 12 luni, iar
vnzrile sunt, la rndul lor, n cretere. Totui, profiturile sunt n scdere. Este acum un
moment bun pentru investiii in capaciti suplimentare de producie? Argumentai pentru
un caz concret, la alegere.

2. Considerai urmtoarea situaie: toate analizele arat c economia pare a fi n
plin cretere: PIB-ul este n cretere, se anun intrarea a tot mai multor firme strine pe
pia. Totui, semnalele de pe piaa de capital sunt ngrijortoare: investitorii strini se
retrag masiv i analitii prognozeaz o posibil depreciere a monedei naionale. Pentru a
putea ine n fru n inflaia, este posibil, dup cum afirm publicaiile economice, ca
Banca naional s creasc nivelul ratei dobnzii. Este acum un moment bun pentru
dezvoltarea de capaciti suplimentare de producie? Argumentai.















27
Curs 3. Impactul globalizrii asupra economiei

Fenomenul globalizrii nu este nici pe departe nou. Totui, ultimele decenii au
fost marcate de puternice influene pe plan economic, cultural i social, puse pe seama
globalizrii, o realitate foarte controversat, dar evident, de adncire a relaiilor de
interdepeden dintre diferitele categorii de subieci, statali i non-statali, de pe scena
internaional.
Paul Dobrescu
35
consider c globalizarea nu reprezint, simplu, politica uilor
deschise; ea ntruchipeaz mai degrab un proces care deschide uile multor probleme
grave ale scoietii contemporane, cum sunt consecinele sociale ale dezvoltrii, rolul
statului n stpnirea proceselor definitorii ale lumii contemporane, raportul dintre
globalism i regionalism, dintre partea dezvoltat a lumii i cea n curs de dezvoltare.
Globalizarea este un fenomen complex, care afecteaz profund att mediul de afaceri, ct
i societatea, n ansamblu.
Vom analiza mai departe cele mai importante aspecte ale globalizrii n raport cu
economia. Globalizarea economic se poate defini ca fiind procesul de integrare a
economiilor naionale distincte ca urmare a amplificrii fluxurilor transfrontaliere,
integrare ce diminueaz importana granielor naionale pentru derularea activitilor
economice
36
. Principalele modaliti de realizare a globalizrii economice sunt:
- schimburile comerciale internaionale;
- amplificarea fr precedent a fenomenului de transnaionalizare (mai ales sub
forma firmelor multinaionale);
- micarea internaional a factorilor de producie, mai ales a capitalului;
- difuziunea internaional a cunotinelor tiinifice i tehnice.
Globalizarea economic este un catalizator al oportunitilor de afaceri, dar i un
generator de noi riscuri, prin principalele sale caracteristici, pe care le vom trece n
revist mai jos.

35
Paul Dobrescu, Geopolitica, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 393.
36
Sterian Dumitrescu, Ana Bal, Economie mondial, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.
403.
28
1. Globalizarea economic favorizeaz extinderea liberalizrii circulaiei
internaionale a mrfurilor, serviciilor, capitalurilor, persoanelor i cunotinelor.
Liberalizarea fluxurilor de capital n din ce n ce mai multe ri duce la creterea
investiiilor strine directe, dar i la atragerea de capitaluri speculative, care, n caz de
criz, o amplific prin retragerea lor imediat de pe o anumit pia.
Liberalizarea fluxurilor comerciale cu bunuri este favorizat de existena unor
organisme internaionale special constituite, precum Organizaia Mondial a Comerului
(OMC). Urma a GATT (Acordul General pentru Tarife i Comer), OMC promoveaz
diminuarea obstacolelor tarifare i netarifare din calea fluxurilor comerciale
internaionale. Exist ns i nenumrate critici, care arat c aceast liberalizare nu este
benefic pentru rile mai puin dezvoltate, care ar avea nevoie de practici protecioniste,
pentru asigurarea unui climat de cretere al fragilelor economii naionale exist voci
care consider c productorii naionali nu au nici o ans n concuren direct cu
giganticele firme multinaionale.
Liberalizarea cunotinelor tehnice i tehnologice este posibil, n principal, ca
urmare a mondializrii mijloacelor de comunicare. Este o bun ocazie pentru companii
din ri diverse de a produce nouti, dar implic, n acelai timp, necesitatea adaptrii
foarte rapide la schimbri i alocarea de tot mai multe fonduri pentru cercetare-
dezvoltare, pe care firmele mici, din statele n dezvoltare, nu i le permit.
Liberalizarea circulaiei persoanelor ca for de munc este cel mai lent fenomen
al globalizrii economice i este, n continuare, strict supus legislaiilor naionale. Totui,
atunci cnd capt dimensiuni largi, poate afecta grav mediul de afaceri. De exemplu,
deschiderea granielor Italiei i Spaniei, cu precdere, pentru fora de munc ieftin din
Estul Europei, a dus la ceea ce numim azi criza moale a muncitorilor n Romnia. La
modul concret, n prezent se estimeaz un deficit important de mn de lucru specializat
n mai multe sectoare de activitate ale economiei romneti, precum construciile,
industria auto, industria textil, alimentar, a lemnului i a mobilei. Problema a fost
recunoscut oficial i de autoriti, care o consider un posibil obstacol n calea creterii
economice a Romniei n perioada 2007-2008
37
.

37
tire Mediafax din 4 august 2007, loc de regsire: http://www.mediafax.ro/economic/pacuraru-criza-
fortei-munca-bloca-cresterea-economica-audio.html?1686;872427.
29
Liberalizarea factorilor de producie este vizibil i n activitile de
dereglementare, de retragere a statului din poziia de agent economic intern din industrii
ca cea a telecomunicaiilor, a transpoturilor aeriene, a energiei etc., supuse unor ample
procese de privatizare. Acest fenomen a favorizat apariia concurenei n sectoarele
supuse dereglementrii, dar i internaionalizarea, n multe cazuri, a unor activiti
interne. De exemplu, dac ne uitm la marile privatizri din economia romneasc,
observm c ele au dus, aproape ntotdeauna, la preluarea respectivelor companii de
firme multinaionale (Petrom de firma austriac OMV, BCR de banca austriac Erste,
BRD de banca francez Socit Gnrale, Distrigaz Nord de compania german EON
etc.).
2. Globalizarea economic este favorizat i, la rndul su, favorizeaz
dezvoltarea firmelor multinaionale. Fenomenul de transnaionalizare a cunoscut o
extindere fr precedent ca urmare a valurilor succesive de achiziii i fuziuni din
economia mondial ncepnd cu anii '90
38
. De exemplu, aproape toate marile sectoare de
activitate sunt n prezent dominate de multinaionale formate prin fuziuni ntre puternice
companii transnaionale, de origine naional diferit: Air France-KLM n industria
aeronautic, Mittal-Arcelor n industria siderurgic, Renault-Nissan n industria auto etc.
Firmele multinaionale creeaz un ntreg circuit al factorilor de producie i sunt la
originea mutrii internaionale a capacitilor de fabricaie ctre teri din diverse ri n
curs de dezvoltare, cu for de munc ct mai ieftin.
Numit i modelul Nike
39
, acest proces s-a dovedit una dintre cele mai ieftine
structuri de producie, bazat pe subcontractori. Este un fenomen care ajut marile
corporaii s pstreze cheltuielile ct mai jos, asigurndu-i o marj ridicat de profit. n
acelai timp, prezint un dublu efect negativ: pe de o parte, poate duce la creterea
omajului i tensiuni sociale n rile de origine, unde se nchid vechile fabrici; pe de alt
parte, dei se creeaz locuri noi de munc n alte state, precum cele asiatice, acestea sunt
foarte prost pltite i rmn astfel, ca urmare a presiunii pstrrii unor costuri de
producie ct mai joase ceea ce duce la proliferarea srciei n aceste state.

38
Ibidem, p. 410.
39
Naomi Klein, No logo. Tirania mrcilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 183.
30
Pentru pstrarea profiturilor, multinaionalele sunt angajate, ca orice firm, n
scderea costurilor i n crearea de noi motive de consum, care s duc la posibilitatea
vnzrii unor produse la preuri relativ ridicate. Este fenomenul crerii i dezvoltrii de
mrci, prin concentrarea unei pri importante a activitii asupra proceselor de
marketing, mai ales n industrii ca cea a textilelor, cosmeticelor, nclmintei. Un
exemplu n acest sens dat de Naomi Klein
40
se refer la nchiderea a 11 fabrici n SUA de
ctre compania Levi Strauss n 1996-1997, ca urmare a scderii cu 4% a cifrei de afaceri
(0,3 miliarde dolari). Totui, dei firma declara atunci c se concentra pe reducerea
costurilor i limitarea pierderilor, n 1997, Levi's urma s lanseze o inedit campanie de
publicitate, de peste 90 milioane de dolari, ca urmare a noului su model de afaceri,
orientat ctre marc.
Modelul Nike este un simptom al globalizrii economice, cu multiple
consecine: pe de o parte, fora mrcilor globale duce la modificarea obiceiurilor de
consum. Consumatorii au multiple posibiliti de alegere i devin tot mai pretenioi, ceea
ce duce la necesitatea alocrii de noi bugete de cercetare-dezvoltare i marketing. Pe de
alt parte, pentru micii concureni naionali, este tot mai dificil dezvoltarea, iar uneori,
chiar i supravieuirea, ca urmare a nevoii asigurrii de bugete tot mai mari de marketing,
pe care, de cele mai multe ori, nu i le pot permite.
3. Globalizarea economic permite mediului de afaceri mai multe tipuri de
oportuniti, care trebuie cunoscute pentru a fi fructificate. Legea avantajelor
comparative arat c statele ar trebui s i specializeze economiile n ceea ce pot face
mai bine. Aceast idee a stat la baza unei practicii diviziunii internaionale a muncii i a
liberalizrii circulaiei factorilor de producie. Raionamentul este simplu: ara X se
specializeaz n producia de bunuri Y, urmnd ca apoi s importe ceea ce nu produce. n
realitate, chiar aceast idee poate fi surs de inegaliti, deoarece multe state n curs de
dezvoltare sunt specializate n producia de bunuri cu valoare adugat mic (de exemplu,
materii prime minim prelucrate), neobinnd suficiente venituri pentru bugete care s le
permit o dezvoltare real.
Pentru a putea dezvolta producia de bunuri n care o ar se specializeaz,
conform teoriei avantajelor comparative, de multe ori, ea este nevoit s foloseasc

40
Ibidem, p. 185.
31
instrumente de protecionism comercial: tarifare (de exemplu, taxe vamale) i netarifare
(legislaii restrictive, cote de limitare a volumului importurilor etc.). Odat cu aderarea la
instituii precum OMC, pstrarea acestor msuri devine tot mai problematic, iar
companiile naionale pot pierde lupta concurenial. Begg i Ward
41
arat c, de exemplu,
prin aderarea la OMC, China a pltit un pre ridicat. Pe de o parte, a atras investiii strine
directe enorme, ca urmare a relaxrii msurilor protecioniste i a stimulrii atragerii
investitorilor. Pe de alt parte, importul de produse alimentare i din industria grea mult
mai ieftine, a dus la pierderea a milioane de slujbe i la migrri masive din zonele rurale
n aglomeraiile urbane.
Principala lecie a acestui fenomen specific globalizrii economice este, n
consecin, c firmele naionale trebuie s nvee s neleag impactul msurilor pe care
liberalizrile i renunarea la barierele protecioniste le pot avea asupra profitabilitii lor.
Astfel, ele sunt nevoite s devin tot mai competitive, s anticipeze concurena i s
diversifice riscurile posibile, prin dezvoltri de noi produse sau de extinderi pe noi piee.
4. Globalizarea economic este favorizat de fenomenul de integrare regional, cu
o extindere important n anii '90 (Acordul Nord-American pentru Comer Liber -
NAFTA, Uniunea European UE).
Un aspect important al integrii regionale este reprezentat de integrarea
economic, definit drept eliminarea frontierelor economice
42
dintre dou sau mai multe
economii
43
. Relaia dintre integrarea economic i cea politic poate diferi de la caz la
caz. n mod tradiional, integrarea inter-regional economic (din interiorul unei ri)
implic o strns coresponden ntre integrarea economic i integrarea politic
naional. Conform lui Jan Tinberg (1954)
44
, trebuie fcut distincia ntre integrarea
pozitiv i integrarea negativ
45
. Integrarea negativ reprezint eliminarea, sub
supraveghere continu, a discriminrii din normele i politicile economice naionale.

41
Apud Naomi Klein, op. cit., p. 355.
42
Se nelege prin frontier economic orice demarcaie peste care mobilitatea efectiv a bunurilor,
serviciilor, a factorilor de producie i a fluxurilor de comunicaii este relativ sczut. Frontierele
economice nu sunt n mod obligatoriu sinonime cu frontierele teritoriale.
43
Jacques Pelkmans, Integrare economic. Metode i analiz economic, Ediia a II-a, Institutul European
din Romnia, Bucureti, 2003, pp. 2-3.
44
Ibidem, p. 7.
45
Cuvintele pozitiv i negativ nu au nici o valoare normativ n ceea ce privete bunstarea ori alte
aspecte, fiind doar un jargon.
32
Integrarea pozitiv se refer la transferul ctre instituii comune sau exercitarea comun,
cel puin a anumitor competene. n practic, integrarea negativ i cea pozitiv
progreseaz mpreun, chiar dac cea negativ pare a fi mai uor de aplicat, iar cea
pozitiv este, mai degrab, de domeniul politicii i al birocraiei.
O alt distincie important n nelegerea conceptului de integrare economic
const n departajarea integrrii pieei i a integrrii politiciilor
46
. Integrarea pieei este o
noiune comportamental, indicnd faptul c activitile actorilor de pe piaa din diferite
regiuni sau state membre sunt racordate la condiiile cererii i ofertei din ntreaga Uniune
(sau alt zon relevant). De obicei, aceasta se va materializa i ntr-o circulaie
transfrontalier semnificativ a bunurilor, a serviciilor i a factorilor de producie. n
comparaie cu integrarea pieei, integrarea politicilor
47
este un concept mai puin precis.
Aceasta poate acoperi, de exemplu, tipuri foarte diferite de politici economice, utiliznd
diverse instrumente. n plus, gradul de obligativitate i caracterul comun pot varia, de
la consultare i cooperare prin coordonare sau norme naionale armonizate, pn la
politici comune sau centralizare deplin. Mai mult, anumite elemente ale politicii sunt
exprimate prin reglementri specifice, iar altele prin competene care las o marj larg
de aciune, a cror utilizare poate varia n timp i care poate implica, de asemenea,
mijloace non-reglementare, precum cheltuielile bugetare. De aceea, se consider c
integrarea politicilor nu poate fi msurat n mod direct.
Cel mai discutat i vizibil exemplu de integrare economic este Uniunea
European, cu precdere Zona Euro, cunoscut i ca UEM (Uniunea Economic i
Monar). Apariia euro reprezint un punct de cotitur n istoria economic. La baza
UEM st Tratatul de la Maastricht, intrat n vigoare la 1 ianuarie 1993, care condiiona
aderarea la UEM de ndeplinirea criteriilor de convergen:
- stabilitatea preurilor (inflaia s fie de maxim 1,5% fa de media ratelor inflaiei
celor mai perfomante trei state comunitare n acest domeniu);
- deficitul bugetar s nu depeasc 3% din PIB-ul fiecrei ri;
- datoria public s nu fie mai mare de 60% din PIB;

46
Op. cit., p. 6.
47
Idem.
33
- rata dobnzii s fie de maxim 2% fa de media pe termen lung a primelor trei
state cele mai performante n acest domeniu.
Euro reprezint un factor de stabilitate pentru afaceri, ca urmare a dispariiei
riscului valutar pentru agenii economici de pe pieele care fac acum parte din UEM. Pe
de alt parte, speculatorii nu mai pot ctiga de pe urma diferenelor de schimb valutar.
Romnia i-a nceput drumul ctre Uniunea European la 1 februarie 1993, dat la
care a fost semnat Acordul de Asociere a Romniei la Uniunea European
48
, document
intrat n vigoare doi ani mai trziu. Romnia a depus cererea oficial de aderare la Uniune
n iunie 1995. n decembrie 1999, Consiliul European a decis deschiderea negocierilor de
aderare cu Romnia, alturi de alte ase state. n perioada 1998-2006, Comisia European
a prezentat anual documente de evaluare privind parcursul european al Romniei, aceste
documente fiind de dou tipuri: rapoarte privind stadiul pregtirilor n vederea aderrii i,
respectiv, dup semnarea Tratatului de Aderare, rapoarte comprehensive de monitorizare,
n care era prezentat stadiul ndeplinirii angajamentelor asumate de Romnia n
negocierile de aderare. Tratatul de Aderare a Romniei i Bulgariei la UE a fost semnat
la 25 aprilie 2005, la Luxemburg, de ctre Romnia i Bulgaria i de ctre reprezentanii
statelor membre ale Uniunii. Semnarea Tratatului de Aderare a fost precedat de
obinerea avizului conform al Parlamentului European, care a fost acordat la 13 aprilie
2005, cu majoritatea voturilor parlamentarilor europeni. Ulterior semnrii, Tratatul a fost
supus procesului de ratificare n toate statele membre UE. Dup semnarea Tratatului de
aderare, Romnia a trecut de la statutul de candidat la cel de stat n curs de aderare,
obinnd calitatea de observator activ al activitilor Uniunii.
Drumul ctre Uniunea European a fost anevoios i mai sunt nc multe de
rezolvat. Cele mai mari provocri ale pregtirii aderrii au fost de ordin politic, legislativ
i economic. n 2005, Romnia a reuit s ajung la un PIB de 287,1863 miliarde RON
49
,
adic peste 100 de miliarde de dolari la cursul de 2,85 RON/$ (31.12.2005), dup o
evoluie sinuoas. Astfel, n 1996, acest indicator manifesta o cretere de 3,9% fa de
1995, dar 1997 a adus o scdere de 6,6%, urmat de o alt scdere n 7,9% n 1998 i de

48
Ministerul Afacerilor Externe, Drumul Romniei ctre Uniunea European, loc de regsire:
http://www.mae.ro/index.php?unde=doc&id=31814&idlnk=1&cat=3.
49
Constantin Anghelache, Romnia 2006: starea economic naintea aderrii, Editura Economic,
Bucureti, 2006, p. 252.
34
nc una, de 3,2% n 1999. Din 2000, PIB-ul Romniei a avut o evoluie ascendent,
crescnd cu 3%, n 2001 cu 5,3%, cu 4,8% n 2002, cu 4,9% n 2003, cu 8,4 n 2004 i cu
4,1 n 2005
50
. Perioada pre-aderare a fost marcat i de creterea ratingului de ar: n
2005, calificativele acordate de Moody's Investors Service pentru Romnia au ajuns la un
nivel foarte ncurajator: Ba1 pentru obligaiunile n valut, Ba2 pentru depozitele bancare
n valut i Aa3 pentru moneda local
51
. O evoluie pozitiv, care marcheaz, deja,
eforturile accelerate de pregtire a eforturilor de atingere a criteriilor de convergen,
este dat de modificrile ratei inflaiei: n 2005, aceasta s-a situat la 8,6%
52
, iar rata media
lunar coborse de la 2,2% n 2001, la 1,4% n 2002, la 1,1% n 2003 i la 0,7% n
2004
53
. Acestor rezultate, care in de preocuprile declarate ale Bncii Naionale de intire
a inflaiei n mod direct, li se adaug un element care se nscrie n aceeai logic:
denominarea, respectiv ntrirea leului, cu efecte pozitive asupra indicelui de cretere a
preurilor, dar mai puin benefice asupra exporturilor romneti. 2014 este data
preconizat pentru adoptarea euro n Romnia, care nu beneficiaz de o clauz de
pstrare a monedei naionale (precum, de exemplu, Marea Britanie), ceea ce nseamn c,
n mod natural, mixul su de politici macroeconomice (mai ales fiscal i monetar) este
destinat pregtirii atingerii condiiilor pentru adoptarea, pe termen mediu, a monedei
unice.
Odat cu intrarea n UE, Romnia nu este numai pe drumul ctre euro, ci trebuie
s i adapteze i mediul de afaceri la noi cerine. Asigurarea competitivitii companiilor
naionale este numai una dintre ele, deoarece au intrat, deja, n competiie direct cu
restul agenilor economici europeni. Aceast evoluie va fi din ce n ce mai marcat, ca
urmare a modificrilor aduse i pe plan instituional de apartenena la Uniune. De
exemplu, prin creterea salariului minim pe economie, cheltuielile de producie vor
crete, la rndul lor. Astfel, o parte important a industriei textile, care lucreaz n sistem

50
Idem.
51
Ibidem, p. 522.
52
Ibidem, p. 344.
53
Institutul Naional de Statistic, http://www.insse.ro/publicatii/Romania_in_cifre.pdf.
35
lohn
54
, va fi nevoit fie s se reorienteze (prin regndirea produciei i mai ales prin
dezvoltarea componentei de marketing), fie va intra n faliment, nemaiputnd rivaliza cu
condiiile pe care clienii lor le gsesc n rile asiatice. Pe de alt parte ns, firmele
romneti vor putea accesa fondurile europene alocate rii noastre, ceea ce poate fi o
soluie pentru asigurarea de proiecte profitabile de dezvoltare.
n concluzie, globalizarea, fenomen real, cu valene pozitive i negative, afecteaz
toate economiile i toate mediile de afaceri. Ceea ce conteaz pentru fiecare firm este s
urmreasc i s neleag diversele fapte care decurg de aici; la fel i pentru firmele din
economii aflate n procese de integrare.

Probleme de discutat:
1. Care sunt principalele elemente caracteristice ale globalizrii economice?
2. Care sunt principalele aspecte pozitive, respectiv negative, ale liberalizrii
factorilor de producie?
3. Cum poate fi explicat impactul firmelor multinaionale asupra mediilor de afaceri
naionale?
4. Cum se definete integrarea economic? Care sunt principalele sale trsturi?
5. Care este impactul aderrii la UE asupra mediului de afaceri? Enumerai cteva
aspecte i exemplificai.

Aplicaii:
1. Discutai cazul unei fabrici de textile din Romnia, la alegere. Analizai
oportunitile i riscurile cu care se confrunt n prezent, n contextul integrrii n UE i al
ameninrii costurilor foarte mici practicate de competitorii asiatici.
2. Scriei un eseu despre modificarea obiceiurilor de consum ca urmare a
influenei mrcilor transnaionale.


54
Afacerile n regim de lohn sunt axate pe producerea unor articole folosind mna de lucru local,
necalificat sau puin calificat, considerat ieftin pe plan international. n cazul n care se folosete o
materie prim, aceasta este importat, prelucrat, apoi exportat din nou.

36
Partea a II-a. Noiuni fundamentale de management

Organizaiile evolueaz ntr-un mediu supus n mod continuu schimbrilor.
Aceasta face ca gestionarea afacerilor s fie fundamental influenat de dinamica culturii
organizaionale a fiecrei firme i de stilul de management care este aplicat. Azi,
managerii se doresc a fi i lideri, iar cursurile despre motivarea echipelor i performan
sunt tot mai numeroase. Mai mult, a fi performant, competitiv, eficient nu este o alegere,
ci o obligaie, ca urmare a intensitii rapid ascendente a realitii concureniale.
n mod tradiional, managementul a pus accentul pe coninutul muncii
manageriale. Astfel, educaia n domeniul managementului s-a concentrat, pe de o parte,
pe mbuntirea competenelor tehnice ale managerilor n diverse domenii, cum ar fi
contabilitatea, finanele, marketingul i altele. Aceast concentrare pe coninutul muncii
se refer, de fapt, la sarcinile unui manager i are n vedere dezvoltarea unor proceduri
potrivite care s ajute la creterea eficienei firmei n ansamblu. Pe de alt parte,
managementul trebuie s defineasc i modaliti de lucru, ceea ce duce la o importan
sporit a rolurilor, comportamentelor i ndemnrii necesare pentru a obine performane
manageriale.
Dup ce ani ntregi managementul a fost considerat o tiin analitic i raional,
provocrile ultimelor decenii, cu soluii manageriale pe ct de eficiente, pe att de
inovative, au dus la necesitatea reconsiderrii domeniului n sine i luarea n considerare,
alturi de teoriile deja dovedite, a exemplelor de bun practic i a creativitii. De aceea,
Peter Drucker anuna, n 2001, c managementul nseamn, n ultimele analize,
nlocuirea muchilor cu gndirea, a folclorului i superstiiilor cu informarea i
cunoaterea i a forei cu cooperarea
55
.
Ceea ce este nou n tiina managementului vine acum din importana acordat
educaiei manageriale, din idea de luare n considerare valorilor, a ciclului de via a
companiilor i a nelegerii evoluiilor din macromediu, dar i din interiorul
organizaiilor.


55
Apud Stuart Crainer, Des Dearlove, The rise of management, n Financial Times Handbook of
Management, second edition, Pearson Education Limited, London, 2001, p. 3.
37
Curs 4. Evoluia i funciile managementului

Exist numeroase definiii a managementului. Una dintre cele mai vechi i,
probabil, cele mai complete, este cea dat de Henri Fayol
56
, care considera c
managementul este a prognoza i a planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla. Dup cum vom vedea mai departe, aceast definiie corespunde enumerrii
principalelor funcii ale managemenului. Managementul este o disciplin n continu
evoluie, cu aspecte care in att de domeniul tiinei, ct i cu trsturi de art. Ca tiin,
managementul presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru
cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului
uman, material i financiar din organizaii. Latura managementului ce se refer la art are
n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele, metodele,
tehnicile oferite de tiina managementului, avnd n vedere i intuiia, experiena,
curajul, etc. n realitate, managementul trebuie neles integrat, cu un caracter dublu, att
de tiin, ct i de art i, conform lui Peter Drucker
57
, ceea ce definete un manager
este, n ultim instan, viziunea i mai mult responsabilitate.
Istoria managementului a cunoscut mai multe etape, corespunztoare evoluiei
industriale i curentelor dominante din epocile respective, diferit enunate de teoreticieni.
Sintetiznd, putem identifica urmtoarele faze de dezvoltare a managementului:
1. Prima etap este cea empiric, a managementului pre-tiinific sau tacit
58
. Este
perioada premergtoare articulrii conceptului de management, cnd activitatea de
conducere a muncii se baza pe experien i intuiie.
2. A doua etap se refer la metoda conducerii tiinifice i mai este cunoscut i ca etapa
clasic a managementului. Managementul clasic a avut trei dezvoltri: managementul
administrativ, managementul tiinific i teoria structuralist.
Principalul reprezentant al managementului administrativ a fost Henri Fayol
(1841-1925), care a identificat cele 5 funcii ale managementului: planificarea,
organizarea, ordonarea, coordonarea i controlul. Pe baza acestora, el a identificat un

56
Idem.
57
Idem.
58
Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2006, p. 30.
38
numr de 14 principii pe baza crora ar trebui s se desfoare managementul
59
:
diviziunea muncii bazat pe specializare i profesionalizare; disciplina muncii; autoritate
i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale; unitatea comenzii; unitate de
conducere (concepie specific centralismului managerial francez); subordonarea
intereselor individuale celor generale; salarizare pentru satisfacerea att a cerinelor
executanilor, ct i a managerilor; raport optim ntre centralizare i descentralizare;
ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit; iniiativa individual i
dezvoltarea spiritului de echip.
Principalul reprezentant al managementului tiinific a fost Frederick Winslow
Taylor (1815-1915), expert de producie i consultant industrial. Pentru Taylor,
managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe flerul unora sau
altora sunt nlocuite cu metode bazate pe analiz inginereasc, msurri dimensionale i
de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de munc bazate pe
profesionalism
60
. El considera c odat ce vor fi definite proceduri de munc standard,
proceduri de rutin, managementul ar trebui s se concentreze numai pe situaiile n care
nu se respect aceste standarde i norme. Un alt reprezentant de seam a fost Henry
Gantt, care s-a concentrat pe eficientizarea produciei prin programarea acesteia.
Principala sa contribuie este cunoscut sub numele de diagrama lui Gantt, care reprezint
o modalitate de a nscrie efectuarea sarcinilor de munc n progres n calendar, acesta
fiind nc utilizat ca unul dintre instrumentele de management moderne.
Teoria structuralist de management i-a tras principalele elemente din ideile lui
Max Weber (1864-1920), sociolog german, care a descoperit prin cercetare empiric
aspectele de baz ce caracterizeaz organizaia ideal, pe care el a numit-o birocraie:
- Regulile i procedurile controleaz funciunile organizaiei.
- Exist un grad mare de difereniere ntre funciunile organizaei.
- ntr-o organizaie ierarhic fiecare subunitate raporteaz direct unui nivel mai nalt n
cadrul organizaiei.
- Se pune accent pe reguli i norme prestabilite care reglementeaz comportamentul
angajailor.

59
Ibidem, p. 34.
60
Ibidem, p. 33.
39
- Proprietatea i administrarea afacerii sunt dou lucruri separate.
- Toate actele administrative sunt nregistrate n scris.
- Administratorul/conductorul unei organizaii nu trebuie s poat controla toate
poziiile ntr-o firm.
3. A treia etap a managementului a aprut ca urmare a nevoii ntoarcerii ctre resursele
umane, neglijate de teoriile managementului tiinific. Este etapa managementului
neoclasic sau a managementului psihosociologic, caracterizat prin preluarea de idei din
psihologie i sociologie. Pentru prima dat, s-a pus problema recunoaterii organizrii
informale i a calitii relaiilor sociale dintre membrii grupurilor, ca element influenator
al productivitii muncii. Ideile colii comportamentale aduceau deja o alt noutate,
afirmnd c c lucrtorii doresc s obin i satisfacie personal n cadrul muncii lor prin
dezvoltarea abilitilor pe care le au i prin cretere personal. Principalii teoreticieni ai
acestei coli au fost Abraham Maslow (piramida nevoilor) i Douglas McGregor (Teoria
X i Y
61
). Aceast perspectiv a fost continuu mbuntit, ea rmnnd de actualitate.
4. A patra etap este cea a managementului contemporan, care ia n discuie teoriile
organizaiei ca sistem deschis, compus din mai multe subsisteme, care sunt dependente
unele de altele:
- un subsistem tehnologic care const n munca de baz ce trebuie s aib loc n
organizaie, activiti i funcii specifice i instrumente i tehnologii ce permit ca sarcina
s fie ndeplinit;
- un subsistem administrativ (organuzarea formal) care include aspecte precum gruparea
sarcinilor de lucru (n uniti, divizii, departamente), reguli i politici de lucru, sisteme de
autoritate (relaii de raportare, proceduri de control), modul n care slujbele sunt create i
mediul fizic al muncii (mediul intern);
- un subsistem al indivizilor, care implic persoane ce ndeplinesc diferite sarcini
organizaionale, inclusiv natura i caracteristicile acestor indivizin privina
cunotinelor, ndemnrilor, atitudinilor, valorilor, ateptrilor i percepiilor;
- un subsistem emergent (organizaia informal) care se dezvolt de-a lungul rimpului pe
msur ce oamenii interacioneaz cu sistemele formale i includ diferite aranjamente
implicite i nescrise ca norme (standarde de comportament).

61
Teoria X: tendina omului de a nu munci. Teoria Y: tendina natural a omului de a munci.
40
Managementul contemporan se caracterizeaz prin dezvoltarea mai multor teorii,
care rafineaz vechile curente de gndire. Cele mai importante paradigme n acest sens
sunt managementul prin obiective, managementul calitii i managementul excelenei.
Managementul prin obiective (MBO
62
) are ca principal reprezentant pe Peter F.
Drucker (1909-2005). n opinia lui Drucker
63
, obiectivele trebuie s fie operaionale i
s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i a eforturilor; s fie
multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea
muncii n funcie de structura firmei. Principala condiie a utilizrii cu succes a MBO
rmn, ns, conform lui Drucker
64
, oamenii, prin necesitatea auto-disciplinei: oamenii
trebuie s vrea s fie reponsabili, s contribuie, s nfptuiasc [...]. Managementul prin
obiective i auto-controlul sunt mai mult dect un slogan, chiar mai mult dect o politic.
Reprezint, ca s spunem aa, un principiu constituional.
Aplicarea corect a acestor idei este fundamental pentru pregtirea
managementului n vederea noilor provocri ale secolului XXI. Astfel, noul management
nseamn
65
:
- stabilirea scopului specific i a misiunii organizaiei, indiferent c este o firm, un
spital sau o universitate;
- asigurarea productivitii muncii i a mplinirii lucrtorului;
- managementul impactului social al activitii organizaiei i a responsabilitilor
sociale.
n acest context, este de remarcat dezvoltarea noului model de management, bazat
pe idei de responsabilitate social corporativ (CSR, de la termenul echivalent n
englez): concept care ncurajeaz organizaiile s ia n considerare interesele societii
prin responsabilizarea lor pentru impactul propriilor organizaii asupra consumatorilor,
angajailor, acionarilor, comunitilor locale i a mediului nconjurtor, n toate aspectele
aciunilor pe care le ntreprind.
Revenind la cronologia dezvoltrii managementului, anii '70 au adus noutatea
miracolului economic japonez i noi modele manageriale. Este vorba, n principal, de

62
MBO = n limba englez, management by objectives.
63
Constantin Brtianu, op. cit., p. 41.
64
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Resposibilities, Practices, Transaction Publishers, New
Brunswick, 2007, p. 441.
65
Ibidem, p. 40.
41
managementul calitii i mai ales de varianta sa nipon, zero defecte. Managementul
calitii a dat natere unui ntreg domeniu, de la teoria academic, la meseria special
(manager de calitate) i la practica formalizat de asigurare a calitii prin respectarea
unor standarde internaionale recunoscute (SR EN ISO 9000: 2001). Principalele
problematici ridicate de managementul calitii se refer, mai degrab, la chiar definirea
calitii, din perspectiva firmei i, respectiv, din perspectiva clienilor. Conceptul de
calitate folosit n vorbirea curent se deosebete foarte mult de cel folosit n sens
profesional n activitatea unei companii. n limbajul de specialitate, calitatea nu
reprezint o proprietate intrinsec a unui bun sau serviciu, ci o relaie funcional ntre
caracteristicile acestora i cerinele consumatorilor
66
. Calitatea este un concept relativ.
Acelai produs poate fi considerat ca fiind de calitate de ctre un anumit segment de
consumatori, dar poate fi inacceptabil pentru un alt segment de clieni.
Dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii ncurajeaz
organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s defineasc procesele care contribuie la
realizarea produselor care satisfac cerinele consumatorilor i s in sub control aceste
procese
67
. n managementul calitii se trece de la controlul distribuit asupra ntregului
proces, inclusiv intrrile i ieirile lui, iar asigurarea calitii are att rol corectiv, ct i
preventiv.
Un model dezvoltat al managementului calitii este modelul calitii totale,
definit de EFQM (European Foundation for Quality Management) prin urmtoarele idei
fundamentale
68
- toate fiind de luat n calcul: leadership; politici i strategii; oameni;
parteneriat i resurse; procese; rezultate pentru clieni; rezultate pentru angajai; rezultate
pentru societate; rezultate-cheie performante.
Managementul excelenei este un curent teoretic lansat n anii '90, odat cu
apariia crii lui Tom Peters i Robert Waterman, In Search of Excellence (1995), care
afirma c firmele excelente au ajuns la statutul pe care l au datorit unui set unic de
valori culturale, prin care se disting de celelalte firme
69
. Managementul performanei
este mai degrab un concept demonstrabil teoretic. Principala valoare care duce la

66
Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2006, p. 140.
67
Ibidem, p. 141.
68
Ibidem, p. 142.
69
Ibidem, p. 43.
42
managementul performanei este cea a inovrii, alturi de eficien i de crearea de
valoare pentru consumatori. Stifler
70
arat c managementul orientat ctre performan nu
este, n nici un caz, unul care face apel la un ansamblu de procese independente, ci la un
set de aciune corelate, chiar dac pot s apar i iniiative sau abordri particulare, cu
arome individuale
71
.
Astfel, pot fi descoperite mii de definiii contradictorii ale managementului
performanei, care iau n calcul, general vorbind, numai dou puncte-cheie
72
:
Cu referire la performana organizaiei;
Cu referire la performana individual, pus n slujba dezvoltrii organizaionale.
Conceptul de managementul performanei exist din 1976, fiind folosit prima
oar de Beer i Ruth
73
i semnific, cel mai adesea, procesul strategic i integrat care
furinzeaz succes organizaiilor prin mbuntirea oamenilor ce lucreaz n cadrul lor i
prin dezvoltarea capacitilor individuale i de echip
74
.
Managementul performanei este de tip strategic i integrat n dou direcii
75
:
Integrare vertical, prin relaionarea sau alinierea afacerii, echipelor i
obiectivelor individuale, cu competenele fundamentale;
Integrare orizontal, prin relaionarea diverselor aspecte ale managementului
resurselor umane, n principal dezvoltarea organizaional, dezvoltarea
resurselor umane i a sistemului de recompense, astfel nct s se obin o
abordare coerent a managementului dezvoltrii oamenilor.
Vzut dintr-o asemenea perspectiv, managementul performanei este orientat
numai ctre interior, iar influenele externe devin factori ai necesitii apariiei sale.
Exist, ns, i puncte diferite de vedere, care consider c nu putem vorbi de
managementul performanei dac nu lum, integrator, n calcul, aspectul evoluiei n
mediul extern al organizaiei. n acest caz, obiectivul fundamental al managementului
performanei este reprezentat de atingerea excelenei.

70
Ibidem, p. 8.
71
Idem.
72
Ibidem, pp. 8-10.
73
Michael Armstrong, Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines, Kogan Page,
London, 2000, p. 1.
74
Idem.
75
Ibidem, p. 2.
43
Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana ca fiind un rezultat
deosebit de bun, obinut de cineva ntr-o ntrecere sportiv; o realizare deosebit ntr-un
domeniu de activitate
76
. Practic, performana presupune existena concurenei. Firete,
dac ar fi s l parafrazm pe Sergio Zyman
77
, concurena putem fi noi nine, iar
organizaiile performante trebuie s i concureze propriile produse.
Toate organizaiile sntoase care opereaz pe piee concureniale contientizeaz
deja c trebuie s gndeasc n termeni de performan, numai c, de multe ori, nu o fac
cu adevrat. Cel mai mare pericol este de a crede c eti performant, fr a fi cu adevrat.
Ca urmare a presiunii concureniale i a miopiei tehniciste, managerii pot cdea n
capcana de a investi n sisteme performante, dar care nu opereaz performant mpreun.
Altfel spus, un soft performant, de tipul SAP, nu poate rezolva problema lipsei
specializrii persoanelor care l acceseaz sau care produc activitile ce se regsesc n
fiierele sale. De aceea, primul element i cel mai important al managementului
performanei, l reprezint crearea tabloului general strategic i includerea ideii de
performan n ADN-ul organizaiei, adic n cultura sa mprtit, deci n viziune,
misiune i valori, cu declinare n obiectivele strategice.
Acest fapt ne conduce la un concept care poate fi clar aplicat n practic pentru
rezultate eficiente: managementul strategic, al crui principal reprezentant rmne
Michael Porter. Managementul strategic este procesul prin care se asigur un echilibru
dinamic ntre forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care
acioneaz asupra ei. Deoarece managementul operaional este centrat pe rezolvarea
problemelor curente, n condiii de staionaritate a forelor din mediul extern, el nu poate
asigura echilibrul dinamic al organizaiei. Drept urmare, nainte de orice, managementul
strategic este orientat ctre viitor. n literatura de specialitate, definirea managementului
strategic se face pornind de la conceptul de strategie. Strategia poate fi neleas n
multiple feluri, dar poate cea mai imprtit explicaie este aceea de determinare a
scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i de alocare a resurselor
necesare pentru a le atinge. Astfel, managementul strategic este acel proces managerial
prin care se elaboreaz, se implementeaz i se evalueaz strategii.

76
Locul de regsire: http://dexonline.ro/search.php?cuv=performanta.
77
Sergio Zyman, Sfritul martketingului, Editura Nemira, Bucureti, 2001, p.96.
44
La baza managementului strategic, pentru asigurarea controlului realizrii
proieciei n viitor a organizaiei, se afl definirea viziunii i a misiunii acesteia.
Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a
managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea
unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o
posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective
78
. Viziunea presupune o gndire
dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale
organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de a consemna n
viitorul virtual al organizaiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorin personal sau
speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni
79
. O viziune bun este aceea
care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta
nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare.
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru
societate
80
. Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n
realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie
programatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a
organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, n timp ce misiunea se concentreaz
pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai
managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia
respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate.
Dup cum am vzut mai sus, managementul a evoluat continuu, ca disciplin i ca
practic. Totui, funciile managementului sunt, i azi, destul de apropiate de cele definite
de Fayol acum un secol, adic: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
evaluarea i controlul
81
.
Previziunea este funcia managementului prin care firma identific ce dorete s
obin n condiiile interne i de mediu date. Ea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce
poate fi realizat n cadrul firmei?.

78
Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Universtiria, Craiova, 2003, p. 60.
79
Idem.
80
Ibidem, p. 63.
81
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 43.
45
Previziunea are trei categorii de rezultate
82
: prognozele, planurile i programele.
Acestea difer n funcie de orizontul de timp la care se refer, de gradul de detaliere i de
caracterul de obligativitate. Astfel, prognozele au n vedere un orizont de timp de minim
10 ani, gradul de detaliere nu este foarte mare, au un caracter aproximativ i nu sunt
obligatorii. Prognozele doar indic la un nivel general unde ar trebui s ajung firma n
orizontul de timp stabilit. Planurile, se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun.
Gradul lor de detaliere depinde de orizontul de timp avut n vedere. Cu ct orizontul de
timp este mai mic, cu att planurile sunt mai detaliate. Planurile curente sunt foarte
detaliate, n timp ce planurile pe 5 ani cuprind doar obiectivele i principalele resurse
necesare pentru atingerea obiectivelor respective. Planurile firmei au un caracter
obligatoriu, pe baza lor desfurndu-se activitile firmei. Programele au un orizont de
timp relativ redus ce variaz de la cteva luni la o lun, 10 zile, o sptmn, o zi, un
schimb sau chiar o or. Ele sunt foarte detaliate, stabilind precis activitile ce trebuie
desfurate. Spre exemplu, n cazul unui program privind activitatea de producie, se vor
stabili clar cantitile de materii prime ce vor fi folosite, cantitile de produs ce trebuie
obinute, formaiile de lucru i executanii la nivel de schimb, de zi, de or.
Previziunea a cptat n ultimele decenii o importan deosebit n cadrul
firmelor, desprinzndu-se ca o activitate de sine stttoare n firme n departamentele de
planificare, folosind o serie de tehnici de planificare complexe cum ar fi extrapolarea,
scenariile, tehnica Delphi, corelaii, etc.
Funcia de organizare ne arat cum vor fi atinse obiectivele firmei, cum se vor
desfura activitile firmei. Ea rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?
83
. Organizarea are loc la dou niveluri n cadrul firmei: pe
ansamblul organizaiei, la nivelul ntregii firme i organizarea pe principale componente
ale firmei, la nivelul activitilor sale principale. Organizarea la nivelul ntregii firme are
n vedere stabilirea structurii organizatorice a firmei i a sistemului informaional, a
modului n care va circula informaia ntre diferitele subdiviziuni ale organizaiei.
Structura organizatoric a firmei stabilit prin activitatea de organizare pe ansamblul
firmei trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor firmei. Aceast parte a funciei de

82
Idem.
83
Ibidem, p. 44.
46
organizare este exercitat de managementul superior al firmei, care stabilete structura
organizatoric a firmei. Organizarea principalelor componente ale firmei se realizeaz la
nivelul managementului mediu i inferior n cadrul firmei i const n organizarea
produciei, a cercetrii-dezvoltrii, a personalului, a finanelor i contabilitii i a
marketingului i vnzrii.
Ca i previziunea, organizarea s-a dezvoltat n cadrul firmei ca un domeniu de
sine stttor, iar printre principalele instrumente operaionale folosite n aceast activitate
se numr: analiza postului, drumul critic, diagrama Gantt, organigrama, etc.
Funcia de coordonare are n vedere corelarea tuturor activitilor firmei spre
atingerea unui scop unic, a obiectivelor firmei
84
. Necesitatea unei coordonri continue
apare pe de o parte datorit dinamismului firmei i mediului ambiant ce nu poate fi
reflectat n totalitate n previziuni i pe de alt parte datorit complexitii i diversitii
personalului i celorlalte subsisteme ale firmei. O bun comunicare (transmitere de
informaii i percepere de mesaje) este esenial pentru asigurarea unei coordonri
eficace. Coordonarea mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea
multilateral. Coordonarea bilateral are loc ntre manager i un subordonat. Aceasta
prentmpin filtrarea informaiilor ce ajung la manager ct i distorsionarea acestora
printr-o transmitere gen telefonul fr fir. Cnd comunicarea este direct i
subordonatul este coordonat direct de manager, aceste pericole dispar. Dezavantajul este
c devine mare consumatoare de timp, mai ales pentru manageri care au timpul limitat.
Coordonarea multilateral implic un proces de comunicare concomitent a managerului
cu un numr mai mare de subordonai. Spre exemplu, o astfel de coordonare se realizeaz
n cadrul edinelor.
Coordonarea depinde n mare masur de latura uman a managerilor, ea fiind acea
funcie a managementului ce este cel mai puin formalizat. De o bun coordonare a
activitii firmei depind i rezultatele pe care aceasta le va obine.
Funcia de antrenare identific modalitile de motivare a personalului astfel
nct acesta s contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Motivarea poate fi de dou
feluri n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului: motivare pozitiv
i motivare negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe creterea satisfaciilor

84
Ibidem, p. 46.
47
personalului la locul de munc prin modul cum sunt stabilite sarcinile de serviciu, prin
modalitatea de remunerare, prin colectivul n care este cuprins un angajat, etc. Motivarea
negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor la locul de
munc n cazul n care nu realizeaz ntocmai sarcinile ce i-au fost repartizate i
obiectivele propuse.
Funcia de evaluare i control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei, subsistemele i componentele acesteia sunt msurate i comparate
cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate
i a integrrii abaterilor pozitive
85
. Cu alte cuvinte, prin funcia de evaluare i control
firma compar ce s-a vrut a se obine cu ce s-a obinut de fapt, identificnd cauzele
greelilor i nereuitelor ct i a reuitelor, tocmai pentru a schimba activitile firmei
ctre o direcie comun: realizarea obiectivelor propuse. Ea rspunde la ntrebarea: Cu
ce s-a finalizat munca mea?
86
.
Procesele de evaluare i control n calitate de funcie a managementului se
desfoar n patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, idetificnd abaterile (n sens pozitiv sau negativ) care au avut
loc; determinarea cauzelor care au generat abaterile respective; efectuarea corecturilor
necesare pentru eliminarea abaterilor negative i ncurajarea abaterilor pozitive (dac este
cazul). Funcia de evaluare i control trebuie s aib un caracter preventiv, astfel nct s
prentmpine deficienele i s identifice n mod special relaiile cauz-efect.
Funciile managementului trebuie abordate att separat ct i prin prisma
interdependenelor dintre ele
87
. Abordarea separat a funciilor managementului
presupune luarea lor n considerare ca entiti separate. Aa cum am vzut i evoluia lor
a fost diferit n timp la nivel de organizaie. Dac acum cteva decenii funciile de
organizare i control aveau prioritate la nivelul conducerii firmei, n prezent n
conducerea firmelor moderne se pune accentul pe funciile de previziune i antrenare,
urmate de funcia de organizare.bAbordarea interdependenelor dintre funciile
managementului are n vedere analiza relaiilor ce exist ntre acestea datorit faptului c
ele se ntreptrund, iar ignorarea uneia dintre ele se reflect negativ n eficacitatea

85
Ibidem, p. 48.
86
Idem.
87
Ibidem, pp. 49-52.
48
procesului managerial i mai departe n calitatea produciei. Astfel, procesul de
management trebuie vzut ca un ansamblu datorit pe de o parte interdependenelor ce
exist ntre funcii, aa cum am menionat, i pe de alt parte datorit caracterului de
sistem al firmei care determin ca orice deficien la nivel de management s se reflecte
n profitabilitatea activitii firmei.

Probleme de discutat:

1. Care este principalul reprezentant ai managementului tiinific i contribuiile
acestora?
2. Prin ce se caracterizeaz managementul administrativ i cine este cel mai
important reprezentant al su?
3. Care sunt cele mai importante trsturi ale teoriei structuraliste a
managementului?
4. Prin ce se definete MBO? Cum a revoluionat MBO practica managementului?
5. Care sunt caracteristicile managementului calitii? Dar ale managementului
performanei?
6. Care este diferena dintre misiune i viziune?
7. Care sunt funciile managementului azi? Prin ce se caracterizeaz fiecare dintre
ele?
8. Care sunt interdependenele dintre funciile managementului?

Aplicaii:
1. Definii viziunea i misiunea pentru o organizaie la alegere.
2. Luai o firm la alegere, care a adoptat, formal, managementul calitii, n vederea
certificrii n acest sens. Evideniai definiia calitii n acea firm. Artai care
sunt metricile de evaluare a calitii. Analizai dac aceste matrici sunt corelate cu
ceea ce neleg clienii prin calitate.
3. Analizai interdependenele funciilor managementului ntr-o firm la alegere.
Care dintre funcii are cea mai importan la nivelul managementului de vrf al
firmei? Detaliai ntr-un eseu.
49
Curs 5. Firma. Organizarea, funciunile i mediul ambiant

Primul sens asociat de DEX
88
cuvntului firm este acela de nscripie
executat pe un zid, pe o plac etc., aezat la intrarea unui magazin, a unei ntreprinderi
etc. i pe care este indicat denumirea, destinaia, caracterul acestora. Al doilea sens
este de denumire convenional sub care funcioneaz o ntreprindere
89
i este deja o
opiune curent n vorbire. Drept urmare, l vom folosi mai departe ca atare.
Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate (industrie, agricultur,
construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, utiliti, cercetare tiinific, proiectare,
educaie, cultur, sntate), avnd drept obiectiv obinerea de profit de ctre cei care le-
au nfiinat. Firmele nu se rezum numai la domeniul economic, dar au ntotdeauna n
comun scopul obinerii de profit.
Din punct de vedere legal, o firm este o societate comercial, pentru care actul
normativ fundamental pentru organizare i funcionare l constituie Legea nr. 31/1990
republicat. Societatea comercial dobndete personalitate juridic de la data
nregistrrii n Registrul Comerului. Societile comerciale pot avea una din urmtoarele
forme juridice
90
:
- societate n nume colectiv (SNC). Aceasta este o societate de persoane, unde
obligaiile sociale sunt garantate de ctre toi asociaii cu ntregul lor patrimoniu. Este
improprie marilor companii iar n cazul interdiciei, insolvabilitii sau decesului unui
asociat se ajunge la dizolvarea firmei;
- societate n comandit simpl (SCS) Se caracterizeaz prin existena a dou categorii
de asociai: comanditarii (a cror responsabilitate este limitat la mrimea aportului
social) i comanditaii (care exploateaz capitalul i care rspund nelimitat i solidar de
toate datoriile societii). Este un tip de firm care permite combinarea disponibilului de
capital al unor persoane cu aptitudinea de a-l exploata al altora i permite punerea n
valoare a brevetelor, inveniilor etc. Dar nu are durat mare de funcionare, nici capital
mare i prezint o oarecare instabilitate;

88
Sursa: Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, ediia 1998, varianta online: www.dexonline.ro.
89
Idem.
90
Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, pp. 140-141.
50
- societate n comandit pe aciuni (SCA). Este o societate de capitaluri, divizate n
aciuni. Asociaii sunt rspunztori n limita aciunilor deinute, pe care le pot vinde sau
transmite altor persoane, fr ca societatea s se desfiineze. Acest tip de firm nu se
folosete pentru societile cu volum mare de capital;
- societate pe aciuni (SA). Este o societate de capitaluri, divizate n aciuni. Asociaii
sunt rspunztori numai n limita aportului la capitalul social. Acest tip de firm
permite constituirea unui capital important ca volum, aciunile sunt transmisibile.
Capitalul iniial aciuni poate fi extins, prin emiterea de obligaiuni. Are ns
dezavantajul eventualelor dificulti de conducere n cazul lipsei unui acionar
majoritar.
- societate cu rspundere limitat (SRL). Este tot o societate de capitaluri, n care
rspunderea este limitat la capitalul social. Numrul de asociai nu poate fi mai mare
de 50. Capitalul social iniial este limitat la o anumit mrime, iar aportul social este
alctuit din pri sociale. Nu se preteaz la firme de dimensiuni mai mari.
O afacere de mici dimensiuni mai poate fi organizat, legal, i ca persoan fizic
autorizat (PFA), compus dintr-o singur persoan sau o asociaie familial (AF),
compus din membrii unei familii.

Tabelul 5.1. Caracteristicile de baz ale tipurilor de firme din punct de vedere legal
Caracteristici PF, AF SNC, SCS SA, SCA SRL
Numr minim
persoane
participante
1 persoana
sau
membrii unei
familii
Minim 2 Minim 5 1 50 asociai
Rspunderea
ntreprinztorul
ui
Nelimitat (cu
averea
personal)
Nelimitat i solidar,
cu excepia
asociailor
comanditari
Limitat la capitalul
subscris, cu excepia
asociailor comanditari
Numai n
limita capitalul
subscris.
n cazul
dispariiei unui
asociat,
societatea nu
se dizolv.
Restricii pentru
asociai
Nu este cazul Asociaii nu pot lua
parte ca asociai cu
rspundere nelimitat
n alte societi
concurente, fr
consimmntul
celorlali asociai
- Asociatul unic
nu poate avea
calitatea de
unic asociat
dect ntr-o
singur
societate.
Sursa: Adaptare dup www.biroulunic.ro, august 2007.
51

Dup forma de proprietate, firmele se pot delimita n urmtoarele categorii:
a) firme private, n cazul crora patrimoniul lor aparine unor persoane fizice;
b) firme de stat, care se caracterizeaz prin faptul c statul a avut iniiativa crerii lor i
este patrimoniul ntregulul patrimoniu de care acestea dispun. Exemplu: CFR Cltori,
Hidroelectrica, Termoelectrica, CEC, Pota Romn;
c) firme mixte, n cadrul crora exist participaii la la crearea i exploatarea patrimoniului
de care dispun, att din partea statului, ct i din partea unor persoane fizice particulare.
Exemplu: unele companii privatizate, precum Distrigaz Sud.
Dup gradul mrime (care se stabilete pe baza unor criterii ca numrul de
salariai, cifra de afaceri, profitul, capitalul), firmele pot fi IMM-uri (ntreprinderi mici i
mijlocii) sau firme mari. Denumite uzual ca motorul economiei, IMM-urile sunt, d
eregul, firme inovative i foarte dinamice, dar i vulnerabile, ca urmare a resurselor mici
pe care le dein (comparativ cu firmele mari).
Organizarea firmei mbrac dou forme principale
91
: organizarea procesual i
organizarea structural. Organizarea procesual const n stabilirea principalelor
categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul
organizrii procesuale l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i
sarcinilor dup anumite criterii, i repartizarea lor mai departe n subdiviziuni
organizatorice pe grupuri i persoane n vederea ndeplinirii obiectivelor firmei.
Rezultatul organizrii structurale este reprezentat de structura organizatoric a firmei.
Funciunea se refer la totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare
sau complementare care contribuie la realizarea acelorai obiective principale ale
firmei
92
. n firmele de dimensiuni mari i moderne exist cinci tipuri de funciuni
principale: cercetare-dezvoltare, de producie, comercial i de marketing, financiar-
contabil i de resurse umane, pe care le vom prezenta pe scurt mai departe
93
.
Funciunea de cercetare-dezvoltare const n totalitatea activitilor ce se
dewfoar n cadrul ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz progresul

91
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 280.
92
Ibidem, p. 282.
93
Ibidem, pp. 282-297.
52
tehnic. n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare ntlnim trei categorii de activiti
principale: de previziune (elaborarea de strategii i politici, prognoze i planuri la nivel de
firm i defalcarea lor pe subdiviziuni organizatorice inclusiv la cercetare-dezvoltare), de
concepie tehnic (totalitatea cercetrilor aplicate i cu caracter tehnic realizate n cadrul
firmei: conceperea de produse noi, modernizarea produselor existente, conceperea de
tehnologii noi, modernizarea tehnologiilor existente) i de organizare (elaborarea,
adaptarea i introducerea de noi concepte i tehnici de organizare la nivelul firmei i
subactivitilor sale).
Funciunea comercial i de marketing cuprinde totalitatea activitilor i
proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiilor prime i a
echipamentelor necesare desfurrii produciei i n final de vnzare a produselor firmei.
Nicolescu i Verboncu consider c n cadrul funciunii comerciale se desfoar trei
activiti principale: aprovizionarea (prin care se procur materii prime, materiale i
echipamente de producie n vederea realizrii produciei), vnzarea (procesele prin care
are loc trecerea produselor din sfera produselor i serviciilor n sfera circulaiei) i
marketingul (activitile prin care se studiaz piaa i comportamentul consumatorilor n
vederea desfurrii activitilor specifice de marketing produs, pre, distribuie i
promovare- astfel nct s fie satisfcui clienii).
Funciunea de producie cuprinde totalitatea proceselor de munc din cadrul
organizaiei prin care se transform obiectele muncii n produse finite i prin care se
creeaz condiiile necesare desfurrii produciei n bune condiii. Procesele de
producie ce sunt desfurate ntr-o firm se pot clasifica n funcie de mai multe criterii:
n funcie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii i n functie de
natura proceselor desfurate. Astfel, n funcie de participarea la transformarea
materiilor prime, procesele de producie se clasific n procese de baz (prin care
obiectele muncii sufer transformri ce duc la crearea de produse finite), procese
auxiliare (prin care se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii
proceselor de baz: ntreinerae mainilor i instalaiilor, producerea energiei electrice i
termice, etc) i procese de deservire (ce asigur condiiile organizatorice pentru
desfurarea proceselor de baz i auxiliare: transportul materiilor prime i materialelor,
aprovizionarea locurilor de munc, etc). n funcie de natura proceselor de producie
53
exist cinci activiti principale: programarea, lansarea i urmrirea produciei (stabilirea
cantitilor de produse i servicii ce trebuie realizate pe locuri de munc cu respectarea
condiiilor de calitate ct i comunicarea acestora executanilor i verificarea obinerii
acestora), fabricaia sau exploatarea (executarea efectiv a produselor i a serviciilor),
controlul tehnic de calitate (compararea calitii produselor executate cu standardele i
normele de calitate prestabilite), ntreinerea i repararea utilajelor (activitile prin care
se menin echipamentele de producie n stare de funcionare) i producia auxiliar de
energie (activitile prin care se asigur din surse interne energia termic i electric, apa
necesare produciei de baz i a celorlalte activiti), etc.
Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare pentru realizarea obiectivelor firmei ct i evidena
valoric a micrii patrimoniului firmei. Funciunea financiar-contabil cuprinde trei
activiti principale: activitatea financiar (gsirea i obinerea resurselor financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei: strategia i politica financiar a firmei, bugetul de
venituri i cheltuieli, analize privind cifra de afaceri, profit), activitatea contabil
(nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei) i
controlul financiar de gestiune (verificarea respectrii normelor legale privind existena,
utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti).
Funciunea de resurse umane asigur resursele umane necesare desfurrii
activitii firmei, precum i dezvoltarea i motivarea acestora. Activitile desfurate n
cadrul acestei funciuni sunt: previzionarea necesarului de personal, selecionarea
personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului, evaluarea personalului,
promovarea personalului, protecia salariailor, concedierea personalului.
Alturi de cele cinci funciuni prezentate mai sus, considerm c, n viitor, este
posibil luarea n considerare a unei a asea funciuni, de comunicare i relaii publice, ca
urmare a ridicrii n practic a acestei discipline la rangul de funcie managerial, de
decizie: reputaia este unul dintre activele cele mai valoroase ale unei companii care
activeaz n mediul concurenial.
Organizarea structural a firmei are ca rezultat, dup cum am vzut, organigrama.
Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama este format, de
54
regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente
i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite
ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris
prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitile asociate, care,
n mod permanent, revin spre exercitare la locul de munc al unui component al unitii
economice. Orice post se caracterizeaz printr-un anumit grad de autoritate formal.
Aceasta poate fi ierarhic (care se exercit asupra persoanelor, se concretizeaz n
declanarea unor aciuni sau decizii cu caracter imperativ i se ntlnete n domeniul
operaional) sau funcional (care se exercit asupra unor activiti, fiind concretizat n
proceduri, instruciuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuii de
specialitate de ctre personalul din alte compartimente de activitate din firm).
Autoritatea informal (profesional) este exprimat de nivelul de pregtire n domeniu, de
experiena de care dispune o persoan, prin care dobndete recunoaterea contribuiei
personale la realizarea obiectivelor firmei
94
.
Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autoritii i al responsabilitii formeaz
funcii. Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi de
conducere (manageriale) i de execuie. Funciile de conducere (manageriale) se
caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la
activitatea altor componeni ai organizaiei. Funciile de execuie se caracterizeaz prin
competene i responsabiliti limitate, nu exercit funcii ale managementului, avnd ca
principal sarcin s transpun n practic deciziile adoptate de ocupanii posturilor cu
funcii de management
95
. Prin agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini
omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit
cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de metode i
tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur conductor, se contureaz
compartimentele.

94
Toader Moga, Carmen Valentina Rdulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti,
2005, ediia online, loc de regsire: http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4.
95
Idem.
55
n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii
se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor
sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena
organizatoric a compartimentelor respective. Organigramele pariale i generale se pot
construi n mai multe feluri. Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal,
ordonat de sus n jos.
Organigramele de tip piramidal pot fi funcionale sau divizionare. Structura
funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe departamente omogene care
realizeaz una dintre funciunile firmei (producie, cercetare-dezvoltare etc.). Este o
structur clasic, din era industrializrii, dar greoaie pentru companiile cu multe activiti
productive diferite i, eventual, extinse pe multiple piee naionale.

Figura 5.1. Model de structur funcional




Sursa: Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 82.

Structura divizionar se caracterizeaz pe agregarea posturilor pe tipuri de
produse, iar pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie.

Figura 5.2. Model de structur divizionar








Sursa: Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 83.
Director general
Divizie produs A Divizie produs B
Resurse umane Producie Vnzri Resurse umane Producie Vnzri
Director general
Divizie produs A Divizie produs B
Resurse umane Producie Vnzri Resurse umane Producie Vnzri
Director general
Resurse umane Producie Vnzri
Director general
Resurse umane Producie Vnzri
56
n cazul structurilor divizionare, de multe ori, fiecare divizie este organizat mai
degrab ca o afacere de sine stttoare, cu o structur tot piramidal, unde se
subordoneaz departamente care reiau funciunile firmei la fiecare divizie. Este mai ales
cazul structurilor cu capaciti productive n ri diferite.
Structurile organizatorice nu sunt numai piramidale. Structura matriceal s-a
dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor prezentate mai sus. Este o structur care
prezint o agregare a posturilor pe vertical n concordan cu funciunile firmei i o
agregare pe orizontal a posturilor n concordan cu tipologia produselor. Este o
structur adecvat n cazul organizaiilor care au o structurare funcional static, peste
care se suprapune o structurare dinamic pe proiecte.

Figura 5.3. Model de structur matriceal












Sursa: Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 84.

Structura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate
implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel
nct s poat realiza integral un produs. Varianta sa cea mai des ntlnit este
reprezentat de managementul pe proiecte, n care durata de via a echipei depinde de
durata de via a proiectului. n realitate, structura pe proiecte coexist cu structurile
clasice, piramidale sau matriceale, ceea ce poate da natere la tensiuni i conflicte interne
pentru putere.
Director general
Resurse umane Producie Vnzri
Director general
Resurse umane Producie Vnzri
Divizie produs A
Divizie produs B
57
O firm nu este afectat numai de raiunile sale interne, de ceea ce face ea i de cum se
organizeaz, ci i de o multitudine de factori externi, vizibili prin: modificri de nivel macro
(demografice, de progres tehnologic, de ordin legislativ), modificri n structura
comportamentului de cumprare i de consum a clienilor i politicile de resurse umane.

Figura 5.4. Factorii care compun mediul ambient al firmei




Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.
81.

Plecnd de la schema de mai sus, a factorilor din mediul extern al organizaiei,
vom analiza mai departe cum influeneaz fiecare factor n parte
96
decizia de orientare
ctre performan n organizaii i cum se regsete acest demers n strategia de
marketing.
Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din
mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice: piaa intern,
piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor. Astfel, prin factori economici se desemneaz totalitatea elementelor
manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. De pild, o firm care

96
Plecnd de la definiiile formulate de Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pp. 80-87.

Factorii medi ului
ambiant
Factori economici
Factori demografici
Factori naturali
Factori juridici
Factori politici
Factori socio-culturali
Factori tehnici i tehnologici
58
dorete s fie cotat la Burs, are nevoie s ating un grad ridicat de performan, care s
i asigure rezultate bune pentru acionari.
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic din mediul
ambiant, cu impact asupra firmei, principalii factorii tehnici i tehnologici sunt nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi
achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i
nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetare-proiectare .a. Factorii tehnici au un impact deosebit asupra performanei, prin
elemente de inovaie necesare deja n aproape toate domeniile consumeriste
(nclminte, vestimentaie sport, IT&C etc.). De exemplu, ritmul de lansare a noilor
produse mbuntite tehnologic n industria pantofilor pentru sport este, n medie, de
ase luni (cel mai evident, la liderii pieei, Nike i Adidas).
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz
asupra firmei, direct sau indirect. mbtrnirea populaiei, nivelul sczut de natalitate, se
pot traduce n crize pe piaa muncii i la necesitatea sporit de a dezvolta scheme
motivaionale pentru loializarea personalului din organizaii i pentru atingerea unui nivel
ridicat de productivitate.
Factorii socio-culturali cuprind totalitatea elementelor de natur socio-cultural
din mediul ambiant - structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul,
cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct sau indirect asupra firmei. Diferenele
culturale pot duce, la rndul lor, la diferene de productivitate. Cea mai performant
economie a fost considerat, muli ani, cea japonez, bazat pe o cultur a muncii,
dedicrii i ordonrii.
Factorii politici din mediul exogen organizaiei cuprind ansamblul elementelor de
natur ce influeneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele sale. n mediile
instabile, atingerea performanei este destul de dificil de realizat, ca urmare a multiplelor
riscuri poteniale, de multe ori greu de depistat.
Factorii naturali cuprind totalitatea elementelor exogene organizaiei, de natur
ecologic, care influeneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. De
exemplu, nclzirea global afecteaz performanele industriei viticole, prin favorizarea
59
culturilor de struguri roii, n defavoarea celor albi, de genul soiurilor riesling cu
precdere n zona mediteranean, dar tot mai mult i n zonele cu climat temperat
97
.
Factorii juridici constituie ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct
sau indirect asupra firmei i managementului su. Performana este dificil de obinut pe
pieele parial controlate prin intermediul Autoritilor Naionale de Reglementare n
domeniu (precum cea a electricitii, a gazelor naturale, a telecomunicaiilor), unde
concurena este departe de a se putea manifesta liber, ca urmare a intervenionismului
statal.
Acestor factori trebuie s li se adauge, cu un accent tot mai puternic, necesitatea
de a face fa concurenei. Mediul concurenial este tot mai aglomerat i puternic, iar
micrile din cadrul su au aciune direct asupra companiilor, dup cum am vzut n
cursurile anterioare.

Probleme de discutat:

1. Care este trstura fundamental a firmei?
2. Care sunt caracteristicile fiecrui tip de firm, din punct de vedere legal?
3. Care sunt diferenele dintre organizarea structural i cea procesual?
4. Care sunt trsturile fundamentale a fiecrei funciuni a firmei?
5. Prin ce se evideniaz fiecare factor din mediul ambiant al firmei? Cum poate
afecta activitatea companiilor?

Aplicaii:

1. Cutai date suplimentare despre nregistrarea unei firme nou nfiinate n
Romnia, plecnd de la site-urile web de specialitate, precum www.biroulunic.ro.
Considerai c deschidei o firm imaginar, StartUp SRL. Detaliai ce pai
trebuie s urmai.
2. Luai o firm la alegere. Analizai organigrama sa. Evideniai avantajele i
dezavantajele specifice.

97
Mimi Noel, Alb i rou, Business Week Romnia, nr. 35 / 27 februarie 2007, pp. 34-35.
60
Curs 6. Responsabilitile managerilor

n literatura de specialitate, exist numeroase definiii ale managerilor, care pot fi
mprite n dou mari tipologii: clasic i modern. Cea mai des ntlnit tipologie este
cea clasic, care nelege managerul ca fiind o persoan care, n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de
management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul
decizional i operaional al altor persoane
98
. A doua concepie, modern, este cea pentru
care pledeaz Peter F. Drucker, incluznd n categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere prorpiu-zise, dar i personalul de specialitate
99
. n practic, gsim mbriate
ambele definiii: organigramele prezint managerii n calitate de cadre de conducere, n
timp ce n anumite organizaii, apar posturi cu denumire de manager, fr ca n
subordinea lor s se afle efectiv cineva, iar persoanele care le ocup exercit mai degrab
relaii de colaborare (de exemplu, brand managerii).
Din punct de vedere organizaional, managerii pot fi de vrf (top management), de
mijloc (middle management) sau de nivel inferior (line management).
Top managerii activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale, ndeplinind
funcii de preedinte, director general, vicepreedinte i alte funcii echivalente. Ei au o
perspectiv de ansamblu asupra firmei i iau decizii strategice. Principalele sarcini ale top
managerilor sunt reprezentate de necesitatea definirii concepiei de viitor a organizaiei, i
de formularea obiectivelor generale. Managerii de nivel superior sunt cei care aprob
misiunea departamentelor i aprecieaz progresul firmei. Au ca subordonai managerii de
nivel mediu.
Middle managerii activeaz n zona de mijloc a ierarhiei manageriale, fiind
directori de divizie, de departamente sau alte structuri echivalente. Ei stabilesc prioritile
funcionale ale organizaiei, concep planuri de aciune, pe care le aliniaz propritilor i
comunic direcia firmei, n interior (propriei echipe) i, uneori, n exterior (de exemplu,
un director de comunicare). Drept urmare, au att atribuii strategice, ct i operaionale.

98
Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 505.
99
Idem.
61
n subordinea lor se afl managerii de nivel inferior, dar i personal executant care le
raporteaz direct.
La baza piramidei manageriale, n contact direct cu procesele de execuie sunt line
managerii. Ei pot avea funcii de efi de echipe, de birouri, manageri zonali de vnzri
etc. n cazul IMM-urilor, acest nivel se suprapune de obicei peste nivelul mijlociu, iar
persoanele care lucreaz n aceast arie au atribuii manageriale i executive
100
.

Figura 6.1. Piramida managerial











Sursa: Prelucrare proprie.

Piramida de mai sus este schematic: n funcie de complexitatea organizaiei i
de cultura organizaional specific, ea va cuprinde mult mai multe niveluri de
management, ceea ce duce la complicarea proceselor de decizie i la rigiditatea relaiilor
ierarhice. Cu ct exist mai multe niveluri manageriale, cu att timpul alocat lurii unei
decizii este mai mare. De aceea, consultanii recomand mai degrab structuri cu un
numr redus de niveluri manageriale, dar cu lrgirea atribuiilor i responsabilitilor
specifice.

100
Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2006, pp. 20-21.
Top Management
Subordonare direct: middle
managementul
Middle Management
Subordonai: line management, personal
executant
Line Management
Subordonai: executani.
62
n viziunea lui Drucker
101
, principalele responsabiliti ale unui manager trebuie
s fie urmtoarele: cunoaterea teoriei afacerilor; luarea de decizii; decizia asupra
oamenilor; susinerea implementrii ideilor mici; disciplina inovrii; urmrirea
eficienei afacerii. Viziunea lui Drucker despre manageri arat c ei trebuie s nvee
continuu, s fie inovativi, dinamici i deschii schimbrilor.
Cunoaterea teoriei afacerilor este prima responsabilitate a unui manager aflat n
cutarea eficienei. Unele teorii sunt att de puternice, nct rezist, dup cum am vzut i
n paginile anterioare, perioade foarte lungi de timp. Atunci cnd o firm este condus
dup teorii depite, prima tendin este s bage capul n nisip
102
, ceea ce nu poate fi
dect duntor, mai ales n perioade turbulente. De aceea, managerii buni trebuie s in
pasul cu noile teorii, pentru a preveni crizele posibile i pentru a putea percepe ct mai
repede eventuale etape dificile. Astfel, ei sunt continuu implicai n procese de nvare
pentru a putea construi mecanisme i procese noi prin care compania s devin flexibil
i proactiv la schimbare.
A doua responsabilitate a managerilor este aceea de a lua decizii. Pentru numeroi
autori, decizia este cel mai important instrument managerial specific de exprimare,
reprezentnd cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective
103
.
Drucker
104
arat c orice decizie presupune o judecat cu un anumit grad de risc, cu
urmtorii pai n ceea ce privete luarea sa efectiv:
1. clasificarea problemei: generic, excepional sau prima manifestare a unei noi situaii
pentru care este necesar dezvoltarea de noi reguli;
2. definirea problemei: despre ce este vorba;
3. specificarea rspunsului la problem: care sunt limitele de care trebuie inut cont;
4. definirea a ceea ce este corect comparativ cu ceea ce este acceptabil pentru
limitele deja aflate: lmurirea adaptrilor sau concesiilor care trebuie fcute pentru ca
decizia s devin acceptabil;
5. deciderea aciunii care trebuie implementat;
4. testarea validitii i a eficienei deciziei luate n funcie de cursul evenimentelor.

101
Peter F. Drucker, On the Profession of Management, The Harvard Business Review Book Series,
Boston, 2003, pp. 3-80.
102
Ibidem, p. 12.
103
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 204.
104
Op. cit., p. 20.
63
A treia responsabilitate a managerilor este decizia asupra oamenilor. Dei
recrutarea este o problem care ine de politica de resurse umane, definirea fiei postului
i alegerea final a noilor angajai este realizat, n mare parte, de manageri. La fel se
ntmpl n multe situaii de evaluare periodic a performanelor, n scopuri de
recompense i promovri (sau dimpotriv).
A patra responsabilitate a managerilor este ceea ce Drucker numete puterea
mare a ideilor mici
105
. Aceasta presupune c managementul trebuie s gndeasc pe
termen lung, dar fiind atent la orice element cu potenial, deoarece anumite mici idei,
interesante dar fr garania unei longeviti remarcabile se pot dovedi, de fapt,
oportuniti remarcabile. Singura condiie este ca aceste idei s aib caracter
antreprenorial. n anumite organizaii, managerii dezvolt veritabile procese
antreprenoriale, n sensul orientrii spre mediul extern n cutarea i valorificarea
oportunitilor de afaceri. De aici deriv responsabilitatea managerilor de a-i stimula, n
anumite situaii, pe angajai pentru a se considera ei nii ca fiind antreprenori i de a
imagina soluii pentru identificarea i valorificarea oportunitilor care apar n mediul
extern de afaceri. n acest scop, firma le d autoritate, suport financiar i logistic, precum
i o serie de recompense
106
.
A cincea responsabiltate a managerilor este reprezentat de disciplina inovrii.
Inovarea este o trstur specific ntreprinztorilor, fiind mijlocul prin care acetia
creeaz sau sporete resurse care s i asigure profit
107
. De aceea, managerii trebuie s
joace un rol continuu de inovare, prin stimularea ei la nivel organizaional. Este ceea ce
Constantin Brtianu
108
numete inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire
permanent. Starea de automulumire trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a
posibilitilor de inovare i de schimbare activ a firmei n raport cu noile cerine ale
mediului extern competiional. Este o consecin logic a celei de a treia responsabiliti,
n sensul cultivrii ideilor mici, nu doar a sesizrii ntmpltoare i a fructificrii lor.
Oportunitile inovrii exist att n interiorul companiilor (nevoi specifice n cadrul
proceselor, lipse de congruen care au nevoie de rezolvare etc), ct i n exteriorul lor

105
Ibidem, p. 43.
106
Constantin Brtianu, op. cit., p. 21.
107
Peter F. Drucker, op. cit., p. 53.
108
Op. cit., p. 22.
64
(schimbri ale industriei, modificri demografice, schimri de percepie, noi tehnologii i
cunotine etc.).
A asea responsabilitate a managerilor este urmrirea eficienei afacerii. Scopul
final al muncii manageriale este acela al obinerii celor mai bune rezultate economice din
resursele folosite sau disponibile
109
. n acest sens, managerii trebuie s analizeze faptele,
s aloce resursele necesare n conformitate cu rezultatele anticipate i s ia deciziile
potrivite, proritizndu-le.
Una dintre marile provocri ale managerilor este construirea de echipe motivate i
eficiente, astfel nct responsabilitile enumerate mai sus s se poat nfptui armonios,
n scopul atingerii eficienei afacerii. Mai mult, se cere ca managerii s fie capabili s
atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei
110
.
De aceea, managerii simt nevoia s i nsueasc aptitudini de leadership, care s le
asigure autoritate informal i care s le completeze stilul de management.
Aprecierea unui stil de management reprezint o problem complex, care
depinde de multitudinea factorilor ce influeneaz procesul managerial i de implicaiile
directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor firmei. Stilurile de management se
definesc pe baza mai multor factori:
- temperamentul managerilor (ca orice oameni, pot fi colerici, sanguinici, flegmatici sau
melancolici);
- intensitatea muncii depuse i de gradul de organizare (manageri care fac totul singuri i
nu deleag; manageri care nu fac nimic personal i deleag tot; manageri care deleag
att ct este necesar);
- modul de adoptare a deciziilor (manageri exclusiviti, care iau singuri deciziile;
manageri care iau decizii numai dup consultarea superiorilor; manageri care cer
prerea subordonailor);
- modul de manifestare a voinei (manageri manageri cu voin puternic i generoi,
manageri cu voin aparent slab care se dovedesc eficieni, manageri fr voin);
- atitudine i comportament (participativ, participativ autoritar; autoritar).

109
Peter F. Drucker, op. cit., p. 65.
110
Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1999, p. 35.
65
Caracterizarea managerilor dup atitudine i comportament este cea mai des
ntlnit n literatura de specialitate. Cele mai importante caracteristici ale celor trei
tipuri sunt urmtoarele
111
:
Tipul de manager participativ se caracterizeaz printr-o temeinic pregtire
profesional i n domeniul managementului. Acest tip de manager se strduiete s-i
realizeze ct mai bine atribuiile sale, practic metoda delegrii ori de cte ori este nevoie
pentru realizarea unor aciuni de anvergur. Se preocup de remarcarea persoanei sale i
i asum responsabilitile ce i se cuvin n cazul unui eec. Avnd cunotine solide din
tiina managementului i din domeniul profesional, pe baza autoritii profesionale, i
poate impune punctul de vedere. n planul relaiilor interumane, asigur un climat fr
tensiuni, favorabil desfurrii activitii, prin evaluarea corect a contribuiei fiecrui
subordonat. Dispune de posibiliti mari de autocunotere, pe baza creia desfoar o
activitate continu de autoperfecionare.
Tipul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale, funcia ocupat n
sistemul de management al firmei reprezint un prilej de a se impune prin autoritatea
formal conferit. Din teama de pretendeni la post, practic pe scar redus
managementul prin delegare, iar pe plan relaional creeaz tensiuni n colectivul pe
care-l coordoneaz. Subordonaii au rezerve n ceea ce privete iniierea de noi metode de
munc pentru realizarea propriilor atribuii. Este un manager care pune accent deosebit pe
ndrumare i control.
Tipul participativ - autoritar combin, n proporii relativ egale, caracteristicile
eseniale ale tipurilor participativ i autoritar. n plan relaional, acesta consult
subordonaii i practic metoda dereglrii - adesea cu o nuan de autoritate.
Practicarea unui anumit stil de management, pe lng rezultatele economice pe
care le genereaz i pune amprenta i asupra comportamentului colaboratorilor i a
subordonailor, fenomen ce se menine o anumit perioad de timp dup nlocuirea sa.
Un bun manager i dorete s poat motiva pozitiv subordonaii, pentru
asigurarea spiritului de echip necesar atingerii eficiente a obiectivelor. De altfel, o tem
care revine cu insisten n studiile cele mai recente despre eficiena organizaiilor i

111
Toader Moga, Carmen Valentina Rdulescu, op. cit., ediia online, loc de regsire:
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8.
66
despre misiunea managerilor este cea a importanei muncii n echip
112
. n context istoric,
termenul a fost utilizat pentru echipele funcionale permanente, cum ar fi cele de
producie sau vnzri. Cu toate acestea, accepiunea prin care termenul a revenit n for
este de munc ntr-o echip multidisciplinar. Drept urmare, o mare parte din munc este
ndeplinit acum de grupuri constituite temporar pe durata unui proiect sau de grupuri
operative, cu sarcini complexe. Pentru asigurarea performanei echipelor, Colin Hastings
enumer cteva reguli manageriale de urmrit
113
:
- ncredere n ceea ce echipa trebuie s realizeze i cultivarea entuziasmului n acest sens;
- urmrirea insistent a ndeplinirii obiectivelor propuse, dar meninnd flexibilitatea n
adoptarea strategiilor necesare atingerii lor;
- nelegerea faptului c nici o echip nu este autonom, chiar dac se bucur de un
anumit grad de libertate orice echip depinde de resursele care i se aloc de firm;
- adoptarea unei atitudini de ameliorare continu a modului de lucru;
- orientare spre aciune: spirit de iniiativ, o atitudine proactiv, nu reactiv;
- nelegerea faptului c echipa exist pentru a produce ceva pentru un client (extern sau
intern, din firm).
n scopul conducerii eficiente a echipelor, asistm tot mai des la o amploare
crescut a discuiilor i cursurilor de formare a aptitudinilor de leadership. n cadrul unei
firme, pot exista lideri care nu sunt manageri (lideri informali), cu autoritate asupra
grupurilor din jurul lor, ca urmare a experienei i personalitii lor. Nu exist lider fr
susintori, ceea ce face ca la baza leadershipului s stea chiar spiritul de echip, definit
ca fiind starea de ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i se comporta
armonizat n vederea realizrii unui scop comun
114
.
n context managerial, leadershipul se definete ca fiind abilitatea unui cadru de
conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit
curs de aciune
115
. Oamenii reacioneaz diferit n acest sens: unii vor s se implice, dar
nu pot; alii nu pot i nu doresc s se implice; unii pot s se implice, dar nu vor; uii pot i

112
Colin Hastings, Munca n echip, n Dennis Lock (coord.), Manualul Gower de management, Editura
Codecs, Bucureti, 2001, p. 766.
113
Ibidem, p. 767.
114
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514.
115
Ibidem, p. 513.
67
doresc s se implice. Aceasta face ca liderul s foloseasc diferite tipuri de putere pentru
a-i implica pe oameni: de la puterea coercitiv (pentru eful lider) la puterea de expert).

Figura 6.2. Relaia management leadership n viziunea lui Nicolescu i Verboncu














Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.
518.

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n timp. Mult vreme, s-a crezut
c a fi lider este o caracteristic de personalitate, deci un dat pentru alei. n prezent, se
consider c liderii se fac, nu se nasc, dar constatm puncte de vedere divergente cu
privire la raportul manager lider: pentru unii autori este vorba de o delimitare clar,
pentru alii de o suprapunere parial, iar pentru restul de o suprapunere total (pe care o
consider ca fiind dezirabil)
116
.
Principalii factori care determin leadershipul sunt caracteristicile native,
pregtirea acumulat i situaia n care se afl liderul. n realitate, nu exist lideri buni
fr persoane de calitate care s i urmeze. n plus, coninutul i eficacitatea
leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale.
Tipurilor de management le corespund diferite stiluri de conducere, care au n
vedere mai ales dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului.
Tipul i stilul de conducere cu care angajaii vin n contact pot fi comparat cu un iceberg,
dup cum putem vedea din figura 6.3.


116
Ibidem, p. 516.
Management
Leadership
68
Figura 6.3. Icebergul tipului i stilului de conducere











Sursa: Prelucrare proprie.

Principalele stiluri de conducere sunt
117
:
1. Stilul autocratic: se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de
ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de
team subordonailor. Frica este o modalitate de control.
2. Stilul birocratic: comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris. Se pune
accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control a
activitilor. Se descurajeaz iniiativa i inovarea. Afecteaz negativ moralul
angajailor.
3. Stilul laissez-faire: n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de top
management, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind
aproape nul. Se folosete mai ales n firmele mici n faza de nceput i n firmele din
industriile tehnologice de vrf cu specialiti pasionai i foarte calificai.
4. Stilul democratic: se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare,
comunicare bun de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Are ca rezultat cultivarea
spiritului de echip, de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmelor. La
nivelul gndirii comune, este adesea asimilat ideii de manager lider.

117
Ibidem, p. 524.
1/3: partea vizibil
Stilul de conducere
2/3: prile invizibile
Tipul de manager
69
Pentru a putea atinge rezultate propuse, managerii desfoar cteva activiti
tipice: planificarea, diagnosticarea, delegarea, edinele, asimilarea de metode i tehnici
specifice pentru fundamentarea deciziilor, ameliorarea continu a relaiei manager-
subordonat, eficientizarea continu a muncii secretariatului (i, acum, buna stpnire a
unor instrumente simple de secretariat, precum programul informatic Microsoft Outlook).
Aceste activiti trebuie continuu mbuntite, pentru a duce la rezultate eficiente i
pentru a se evita suprasolicitarea managerilor.

Probleme de discutat:

1. Ce se nelege prin manager?
2. Care sunt nivelurile ierarhice pe care le pot ocupa managerii? Prin ce se
caracterizeaz aceste niveluri?
3. Care este legtura dintre un manager i un lider?
4. Care sunt principalele responsabiliti ale managerilor? De ce credei c Drucker a
stabilit ordinea acestor responsabiliti aa cum apar mai sus?
5. Care sunt principalele tipuri de manageri?
6. Prin ce se caracterizeaz stilurile de conducere?

Aplicaii:

1. Manager la 22 de ani
Scriei un scurt eseu, de maxim dou pagini, plecnd de la urmtorul caz ipotetic:
Suntei un tnr absolvent al Facultii de Comunicare i Relaii Publice, cu rezultate
deosebite pe planul comunicrii online. De altfel, blogul dvs. este unul dintre cele mai
citite din blogosfera romneasc i avei deja la activ cteva colaborri profitabile, n
regim part-time, cu diverse companii, care au beneficiat de proiecte de e-PR fcute de
dvs.
Vi se propune, de ctre un investitor, s demarai o afacere n domeniul e-PR-ului, n
calitate de manager al acestei noi companii. Avei buget s angajai 20 de persoane.
70
Ce structur va avea aceast firm? Cum o vei organiza? Pe cine vei angaja? Cum vei
motiva echipa?
Care vor fi dificultile care vor trebui depite? Care sunt posibilele capcane n care
putei cdea?

2. Scriei un scurt eseu, plecnd de la informaiile din curs i consultnd i alte surse
pentru documentare, despre construirea echipelor ntr-o IMM. Ce tip de manager este cel
mai potrivit i cu abordarea crui stil de conducere ntr-un asemenea caz? Argumentai.

3. Cutai zece interviuri date de manageri publicaiilor economice i de afaceri,
offline sau online. Evideniai ce declar aceti manageri ca fiind cele mai mari dificulti
pe care le ntmpin n munca lor i de ce anume se simt cel mai responsabili.
Plecnd de la aceste informaii, scriei un eseu despre a fi manager.


















71
Partea a III-a. Noiuni fundamentale de marketing

Marketingul este o disciplin relativ recent, dup cum vom vedea n paginile
urmtoare. Adeseori confundat cu vnzrile, relaiile publice sau, mai larg, cu tot ceea ce
ine de comunicarea pentru produse, marketingul face obiectul a numeroase confuzii. De
exemplu, este greit asociat cu crearea de nevoi false i cu poleirea produselor pentru
a le face mai atrgtoare. n realitate, marketingul nu este nimic din toate acestea, dar
reprezint un element indispensabil pentru orice afacere i, din ce n ce mai mult, i
pentru buna derulare a activitilor non-profit.
Ce nu este, deci, marketingul? Marketingul nu este egal cu activitatea de vnzri,
dei se pot corela. Prin activitatea de marketing nu se vnd niciodat direct produse, dar
se parcurge lungul drum al crerii ofertei potrivite pentru clieni (un produs adecvat ca i
caracteristici, funcionaliti, pre, distribuie i promovare). Marketingul nu este sinonim
nici cu relaiile publice. Dei contribuie, prin specificul definirii liniei produselor i a
promovrii la crearea i meninerea imaginii de ansamblu a companiei, nu este activitatea
care s se ocupe cu managementul reputaiei, ceea ce l face s nu fie sinonim cu PR-ul.
Marketingul nu este acelai lucru nici cu disciplina comunicrii, cci, dei marketerii au o
parte foarte vizibil din activitate compus din aciune comunicaionale, nu se rezum
doar la att - dup cum vom vedea mai departe, din detalierea prii de nelegere a
consumatorilor i din prezentarea mixului de marketing.
Marketingul are multiple definiii. Una dintre cele mai des citate este cea a
Asociaiei Americane de Marketing (AMA): procesul programrii i realizrii
producerii, preului, promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care
determin schimburile menite s satisfac obiective individuale i organizaionale
118
.
Pentru cel mai cunoscut teoretician al domeniului, Philip Kotler, marketingul este arta
crerii de valoare veritabil pentru consumatori
119
, adic procesul social i managerial
prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea,
oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare
120
.


118
Virgil Balaure, op. cit., p. 20.
119
Loc de regsire: www.kotlermarketing.com.
120
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 35.
72
Curs 7. Orientarea ctre marketing

n opinia lui Philip Kotler
121
, n ultim instan, marketingul reprezint cinele
de paz al clientului, el fiind necesar s aib permanent capacitatea de a oferi clienilor
cea mai bun soluie. De aceea, orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate,
dac se adreseaz unor consumatori (de produse, de servicii, de idei etc.) are nevoie de
marketing i de o bun gestionare a acestuia.
Se nelege prin managementul marketingului (marketing management)
managementul cererii de pia
122
, avnd ca scop influenarea nivelului, a perioadei de
manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s permit organizaiei s-i ating
obiectivele propuse
123
. Ideea de marketing management nu este nou i este, deja,
mbriat de tot mai multe organizaii. Dovad n acest sens stau modalitile de
comportament a acestora pe pia, ca i observarea succesului de care se bucur
programele de instruire de tip marketing pentru non-marketing.
La baza activitii de marketing se afl principii de eficien, operativitate i de
responsabilitate, care au evoluat n timp. Dezvoltarea domeniului marketingului, pn la
stadiul de organizaie cu gndire de marketing, a fost destul de rapid i a parcurs
urmtoarele etape
124
:
1. Abordarea orientat ctre producie. Firmele care se ghideaz dup acest concept
consider c, pe pia, vor fi preferate produsele care au preurile cele mai sczute i de
aceea conform acestei filosofii, firma ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii
eficienei proceselor de producie i de distribuie, astfel nct s scad costurile i s
poat oferi produsele pe pia la un pre mai mic.
2. Abordarea orientat ctre produs. Firmele care funcioneaz pe baza acestei filosofii
consider c vor fi preferate pe pia (de ctre consumatori) produsele cele mai
perfecionate, produse care au cele mai multe carateristici de calitate, performan i
noutate. n consecin firma ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii permanente a

121
Apud Virgil Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 21.
122
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999, p. 45
123
Idem.
124
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders i Veronica Wong, Principiile Marketingului, Editura
Teora, Bucureti, 1999, pp. 36-42.

73
produsului. Aceast orientare genereaz o obsesie fa de tehnologie, deoarece managerii,
n multe cazuri, cred c superioritatea tehnic este cheia succesului, putnd duce la
apariia miopiei de marketing concept teoretizat de Theodor Levit n anii '60
125
, care
desemneaz tulburarea de percepere de ctre manageri i/sau ntreprinztori a realitii de
marketing, mofidificrile din mediul extern care pot face ca produsul lor s fie deja
depit sau inadecvat pentru piaa unde ncearc s l vnd.
3. Abordarea orientat ctre vnzare. Firmele care se bazeaz pe aceast concepie
consider c orice firm dac face efortul de vnzare i promovare corespunztor va avea
succes pe pia. Aceast abordare i gsete aplicabilitate n cazul produselor fr
cutare, pe care consumatorii nu se gndesc n mod normal s le cumpere, cum ar fi
locurile de veci. O firm care se ghideaz dup aceast concepie se concentreaz de fapt
asupra efectelor pe termen scurt, asupra profiturilor imediate i nu asupra avantajelor
financiare i de pia pe termen lung.
4. Abordarea orientat ctre marketing. Firmele care i bazeaz activitatea pe aceast
filosofie sunt cele care pun n centrul activitii lor nevoile i dorinele consumatorilor i
satisfacerea lor, mai bine dect concurena, bineneles n condiiile obinerii de profit
pentru firm.
5. Abordarea de marketing societal. Acest concept a pornit de la faptul c ideea pur de
marketing ignor posibilele contradicii ntre dorinele consumatorilor pe o perioad
scurt de timp i bunstarea lor pe o perioad ndelungat de timp (necesitile societii).
n condiiile n care n prezent la nivel mondial exist probleme legate de mediu, de criza
materiilor prime, probleme economice la scar mondial, probleme de o neglijare a
serviciilor sociale, este necesar luarea n considerare, la stabilirea politicilor de
marketing, a trei aspecte: profiturile firmei, dorinele consumatorilor i interesele
societii. Un corolar tot mai promovat al acestei concepii l reprezint autonomizarea
domeniului responsabilitii sociale corporatiste (CSR).
Organizaiile cu gndire de marketing integreaz activitatea de marketing cu
celelalte activiti, prin redesenarea structurilor i prin dezvoltarea de procese i relaii
interne corelate n scopul obinerii de valoare pentru consumatori. n multe organizaii,

125
Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 47.
74
exist bariere majore de comunicare ntre marketing i alte departamente
126
, care duc la
nenelegeri i conflicte. De exemplu, informaiile colectate i analizate de departamentul
de marketing nu sunt corect sau sunt insuficient folosite de departamentul de cercetare-
dezvoltare, ca urmare a rivalitii i a competiiei pentru putere intern ntre cele dou
uniti. Analog, apar conflicte, tot mai mult, ntre marketing i vnzri
127
, ca urmare a
dou mari surse de friciune: economic (divizarea bugetului comercial) i cultural
(orientarea analitic a marketerilor vs. orientarea relaionist a oamenilor de vnzri).
Drept urmare, marketerii trebuie s dovedeasc aptitudini superioare de
coordonare i de integrare n activitile lor a altor arii funcionale existente n cadrul
organizaiei. Micarea ctre procese a companiilor face ca acest aspect s devin
imperativ i includem, aici, exemple precum planificarea noilor produse, coordonarea
canalelor de distribuie, analiza preurilor sau alianele strategice de marketing
128
.

Tabelul 7.1. Domenii de sarcini ale managementului marketingului
Produse Piee Clieni Comer Concureni
Afaceri
anterioare
mbuntirea
produselor;
Diferenierea
produselor.
Deschiderea
de goluri n
sortiment.
mbunti-
rea
prelucrrii
clienilor.
mbuntirea
prelucrrii
comerului.
Cutarea
de avantaje
strategice
concureni
ale.
Afaceri
noi
Diferenierea
produselor;
nnoiri ale
produselor.

Diversificare
Internaiona-
lizare.
Lrgirea
cercului de
clieni.
Deschiderea
unor noi
canale de
distribuie.
Asigurarea
de
potenial
de succes
viitor.
Sursa: Manfred Bruhn, Marketing. Noiuni de baz pentru studiu i practic, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p. 20.

Integrarea ideilor de marketing la nivelul ntregii organizaii este specific
marketingului strategic, care coreleaz strategiile de afaceri cu cele de marketing, la nivel
managerial. Procesul de marketing strategic cuprinde patru etape
129
:
1. analiza strategic a situaiei;

126
David W. Cravens, Nigel F.Piercy, Strategic marketing, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003, p. 477.
127
Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, Ending the War Between Sales and Marketing, n
Harvard Business Review, July-August 2006, p. 71.
128
David W. Cravens, Nigel F.Piercy, Strategic marketing, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003, p. 477.
129
Ibidem, p. 32.
75
2. designul strategiei de marketing;
3. dezvoltarea programului de marketing;
4. implementarea i conducerea strategiei de marketing.
Rolul corporate al marketingului difer de la caz la caz. n majoritatea situaiilor,
deciziile de marketing sunt centrate la nivel de unitate de afaceri sau la nivelul pieei
produsului. Totui, este foarte important ca echipa de top management s includ
profesioniti ai marketingului strategic, n cazul n care organizaia este orientat ctre
pia
130
.
Desenarea organizaiilor eficient orientate ctre pia i cu gndire de marketing
combin oamenii i responsabilitile de munc ntr-un mod care se crede a fi cel mai
potrivit pentru ndeplinirea strategiei de marketing a companiei
131
. O mare influen
asupra performanei rezult din decizia modalitii de mprire a personalului n structuri
organizaionale i desemnarea de rspunderi pentru fiecare dintre angajai. Structurile i
procesele organizaionale trebuie s fie potrivite cu strategiile corporate i de marketing
care sunt dezvoltate i implementate. Desenul organizaional trebuie s fie evaluat n
mod regulat, pentru a fi identificat gradul de adecvare i pentru a depista eventualele
schimbri necesare.
n ciuda unei literaturi bogate de specialitate, locul marketingului n companii, n
mod practic, este destul de diferit de la caz la caz.















Sursa: Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998, p. 23.

130
Ibidem, p. 485.
131
Ibidem, p. 40.
Sprijinirea vnzrilor
Promovarea produselor i a serviciilor
Ident ificarea i sat isfacerea cerinelor clienilor
Figura 7.1. Rolul marketingului n organizaii
76

Pentru majoritatea firmelor, marketingul presupune identificarea i satisfacerea
cerinelor clienilor. Consensul asupra marketingului se oprete aici, deoarece practica
arat c puini manageri tiu cum s pun n practic aceast funcie legat de clieni
132
.
Lipsa de consens despre care vorbim vine din faptul c, pe de o parte, marketingul a fost
acceptat, n ultimele dou decenii, ca filosofie dominant a afacerilor, dar, pe de alt
parte, datorit structurilor ierarhice organizaionale, funcia de marketing nu este, n
majoritatea cazurilor, pus n practic de top management directorul de marketing este,
de multe ori, un middle manager.
Pentru literatura de specialitate academic, funciile marketingului sunt nelese,
de asemenea, destul de diferit. Astfel, pentru Kotler
133
, marketingul se caracterizeaz prin
trei atribute fundamentale care i dau principalele elemente de misiune n organizaie:
- ofer concepia cluzitoare a concentrrii asupra satisfacerii nevoilor celor mai
importante categorii de consumatori;
- furnizeaz date necesare n acest scop organizaiei, prin identificarea ocaziilor de pia
atractive i prin evaluarea capacitii interne de a le valorifica;
- identificarea strategiilor necesare atingerii obiectivelor organizaiei, n funcie de
potenialul su.
Pentru Michael Baker
134
, funciile marketingului sunt foarte pragmatice i mai
degrab operaionale, fr a detalia, ns, aspectele structurale ale organizaiei care ar
putea pune piedici n calea unei concretizrii acestor funcii chiar de departamentele de
marketing (de exemplu, un produs nou este mai degrab atribuie a marketingului sau a
cercetrii-dezvoltrii?):
- prospectarea pieei (analiza i prognoza);
- dezvoltarea i proiectarea produselor;
- influenarea cererii prin design, publicitate etc.;
- asigurarea serviciilor specifice (de distribuie i post-vnzare).
Marketingul trebuie s ndeplineasc, ns, toate aceste funcii numai n condiii
de profitabilitate. Sergio Zyman, fost director de marketing al Coca-Cola, trage, n acest

132
Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998, p. 23.
133
Philip Kotler et al., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 106.
134
Apud Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 34.
77
sens, un semnal puternic de alarm ntr-o carte devenit besteseller, Sfritul
marketingului
135
: Scopul unic al marketingului este de a convinge mai mult lume s
cumpere mai multe dintre produsele voastre, mai des, pentru mai muli bani. [...]
Marketingul nu nseamn publicitate. Marketingul nu nseamn filmarea de clipuri
publicitare n Bali [...]. Marketingul nseamn folosirea instrumentelor, luarea deciziei
privitoare la ce anume s se fac i apoi utilizarea celor mai adecvate instrumente, n
modul cel mai potrivit pentru a reui. Marketingul este o investiie, nu o cheltuial pe
care o poi elimina.
Este interesant de observat c mediul de afaceri a neles necesitatea
marketingului i orientrii firmelor ctre clieni i supravegherea concurenei (deci, ctre
pia), dar acest lucru nu s-a tradus i n creterea n importan, din punct de vedere
ierarhic, a departamentelor de marketing. Firmele au neles c toi membrii lor trebuie s
i orienteze atenia ctre pia, aa c ideile de marketing nu mai pot fi controlate doar de
departamentul de specialitate, ci tind s se disperseze n ntreaga organizaie
136
.

Figura 7.2. Marketingul, funcie a ntregii organizaii















Sursa: Paul Garrison, Exponential Marketing, HVG Books, Budapest, 2006, p. 14.

Dup cum se poate vedea n figura 7.2, abordarea de marketing trebuie s duc la
crearea de valoare pentru consumator. Mai mult valoare pentru consumatori nseamn

135
Op. cit., pp. 31-48.
136
Michael J. Thomas, op. cit., p. 30.
Implicare
organizaional
Furnizarea de valoare
pentru consumatori
Vnzri i profit
Implicare
organizaional
Furnizarea de valoare
pentru consumatori
Vnzri i profit
Furnizarea de valoare
pentru consumatori
Vnzri i profit
Vnzri i profit
78
mai multe vnzri, mai mult profit n consecin, mai mult valoare pentru acionari i
eventualitatea unor recompense sporite (financiare i non-financiare) pentru angajai.
Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, este necesar s fie respectate trei idei principale:
1. consumatorii aleg ntre produse competitive, selectnd pe cel care ofer (sau este
perceput a oferi) valoarea cea mai bun. Pe pieele mature, cu concuren i produse
multiple, valoarea unui produs depinde nu numai de calitile sale, ci i de serviciile care
l acompaniaz (de exemplu, post-vnzare), de atitudinea personalului (de exemplu, de
cum se rspunde la call-center-ul companiei, pentru informaii, reclamaii etc.);
2. consumatorii nu doresc produse i servicii pentru ele n sine, ci cu scopul satisfacerii
nevoilor pe care le au (nevoi emoionale de exemplu, s arate bine; nevoi economice
de exemplu, s coste puin; combinaii de nevoi emoionale i funcionale etc). Valoarea
unui produs este dat de capacitatea lui de a satisface o nevoie a consumatorului;
3. firma trebuie s aib n vedere nu doar o tranzacie cu diverii clieni, ci crearea unei
relaii pe termen lung bazat pe ncredere, prin care consumatorii s rmn loiali firmei,
continund s cumpere de la aceasta. De aceea, una dintre principalele sarcini ale
oamenilor de marketing (denumii generic ca marketeri) este gndirea i implementarea
strategiilor de fidelizare, prin servicii speciale pentru clienii loiali (carduri de
recompensare, gratuiti, reduceri aniversare etc.).
Totui, faptul c o firm are un director i/sau departament de marketing, acest
lucru nu o transform de la sine ntr-o ntreprindere orientat spre pia
137
. Altfel spus,
marketingul este o obligativitate organizaional, dar care nu mai este numai sarcina
departamentului de marketing. Cu ct organizaia se implic, n ansamblu, n efortul de
marketing, cu att exist premise mai realiste de obinere a valorii pentru consumatori,
care s genereze un volum mai mare de vnzri i un profit crescut.
Firmele care i imprim o orientare de marketing, cu toate implicaiile ei, caut
ntotdeauna s i defineasc produsele n funcie de ceea ce caut clienii i n funcie de
raportul cost / beneficiu obinut de acetia din ceea ce cumpr
138
. Astfel, produsele au
ajuns s fie vzute ca soluii la probleme ori ca elemente de mbuntire a stilului de
via al consumatorilor ori a bunstrii lor generale.

137
Simon Majaro, Planificarea produsului, n Michael J. Thomas, op. cit., p. 296.
138
Ibidem, p. 298.
79
Sintetiznd, putem considera c principalele funcii ale marketingului sunt:
- nelegerea consumatorilor i a mediului de afaceri;
- anticiparea oportunitilor i a riscurilor din mediul de afaceri, n sensul
optimizrii potenialelor ocazii, n funcie de resursele i capacitile interne ale firmei;
- fixarea i coordonarea strategiei de furnizare de valoare pentru consumatori, n
scopul construirii de relaii de durat cu acetia. Aceast funcie necesit foarte mult
creativitate dar i rigoare mai ales n domeniul bunurilor de larg consum cu vitez de
rotaie ridicat (FMCG Fast Moving Consumer Growth), unde fidelitatea unui client
pentru un singur produs este foarte sczut. Majoritatea consuamtorilor cumpr mrci
diferite n mprejurri diferite i i aleg produsele dintr-o gam de mrci similare,
cunoscute i testate.
Gradul de maturitate a orientrii ctre marketing a unei firme este dat de gradul
de nsuire, de ctre toi angajaii, a acestei modaliti de gndire, a crerii de valoare
pentru consumatori. De exemplu, s lum o firm produce anvelope pentru automobile,
de diverse dimensiuni i configuraii tehnice. Dac aceast firm nu este cu adevrat
orientat ctre marketing, directorul de producie va spune c fabric anvelope, iar
marketerii c ofer soluii pentru mobilitate. Pe o pia fr concuren deosebit i
imatur, clienii vor cuta, firete, anvelope, deoarece tiu c fr ele maina nu se poate
deplasa. Dac piaa este matur i exist o varietate de oferte din partea concurenei,
consumatorii de anvelope vor deveni mai pretenioi i cu cerine mult mai fine de
exemplu, putem considera c femeile vor dori soluii rapide i garantate care s le asigure
mobilitatea, nu anvelope. n cazul n care firma se afl deja pe o pia concurenial, cu
lansri frecvente de produse noi, nu se poate vorbi de o adevrat orientare ctre
marketing atta vreme ct discusul departamentelor sale nu este similar i, foarte
important, nu reflect ce anume constituie valoare pentru consumatori.
Pe scurt, principala caracteristic a organizaiilor orientate ctre marketing este
aceea de a nelege pe deplin, la nivelul ntregului personal, ce anume l satisface pe
consumator: att la nivelul atributelor tangibile ale produsului, ct i cu privire la
avantajele intangibile (imagine de marc, servicii conexe etc.).
Marketingul i-a dovedit validitatea, ceea ce a dus la extinderea sa rapid n
majoritatea domeniilor de activitate. De aceea, una dintre principalele forme de
80
specializare a marketingului se bazeaz pe clasificarea n funcie de ramura de aciune:
marketing sportiv, marketingul construciilor, marketing industrial, marketing cultural,
marketingul utilitilor, marketing bancar, marketing turistic, marketing educaional etc.
Rnd pe rnd, pieele deschise concurenei au nceput s cunoasc firme orientate ctre
marketing. De exemplu, n urm cu numai cincisprezece ani, bncile din Romnia erau
nu doar puine numeric, ci i foarte nchise, fr campanii de promovare, fr strategii de
atragere a clienilor acetia veneau n mod natural, nu trebuiau fcute eforturi n acest
sens. Azi, situaia este cu totul alta: ING vorbete consumatorilor despre viziri, BCR
despre bancheri care gndesc ca cei care le trec pragul, Banca Transilvania nu mai are
angajai, ci zni i lista poate continua. Vedem o lupt strns n campanii
promoionale, n strategii de extindere geografic (sucursalele bancare merg n toate
cartierele), n carduri de fidelizare, n premii de ctigat la tombole speciale. Toate
acestea nseamn marketing. Drept urmare, marketingul este accentuat acolo unde exist
concuren sau unde toate estimrile arat c va apare curnd.
Tehnicile de marketing s-au dovedit ns a fi att de eficiente, nct marketingul
s-a extins dincolo de aria concurenial a pieelor, ctre domenii unde opereaz
organizaii al cror scop principal nu este crearea de profit. Noile cauze sociale au
mprumutat mai mult dect ideile de promovare din marketing. Organizarea susinerii lor
este la fel de atent orchestrat ca i cea a campaniilor de lansare a noilor produse, ns,
poate, cu un plus de implicare a resurselor umane. Termenul de marketing social/societal
a fost evideniat prima dat de Philip Kotler i George Zaltman n 1971 (articolul Social
Marketing: An Approach to Planned Social Change, aprut n numrul din iulie al
revistei Journal of Marketing)
139
i vizeaz elaborarea, punerea n aplicare i controlul
programelor urmrind creterea adeziunii la o idee, la o cauz sau la un comportament
social, n cadrul unuia sau mai multor grupuri vizate. El utilizeaz segmentarea pieei,
studii de pia, punerea n valoare a conceptelor de comunicare, faciliti, stimuli, teoria
schimburilor, pentru a obine maximum de reacie din partea grupurilor vizate
140
.
Marketingul social se refer, pe scurt, la activitatea de marketing n sfera social. n

139
Apud Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 69.
140
Ibidem, p. 70.
81
prezent, exist tendina echivalenei ntre cei doi termeni, de marketing social i
marketing societal.
Marketingul social nu este sinonim cu marketingul organizaiilor non-profit
(ONP). n timp ce marketingului social i este specific diseminarea de idei n vederea
schimbrii atitudinii publicurilor-int (de exemplu, marketingul siguranei rutiere,
marketingul verde / ecologic, marketingul sntii publice etc.), ONP-urile i orienteaz
eforturile de marketing ctre patru arii distincte
141
:
- aria comercial, asociat necesitii desfurrii de activiti economice pentru
atragerea de profituri;
- aria donatorilor, n vederea atragerii de resurse pe baza principiilor de strngere de
fonduri (n englez, fund raising);
- aria deintorilor de fonduri, pentru situaiile n care aceti deintori, de regul instituii
publice sau companii private, apeleaz la aceste ONP-uri care intermediari pentru
desfurarea unor aciuni cu caracter social;
- aria social, n sensul aciunilor tipice de marketing social, aa cum sunt definite mai
sus.
Implementarea marketingului pe scar larg, inclusiv la nivel social, pare s duc,
ns, n mod paradoxal, la o scdere a ateniei pentru acestea, prnd s strneasc o
anume nencredere a publicului n mesajele transmise i fa de interesul sincer al
organizatorilor pentru respectiva cauz
142
.
Rezistena publicului fa de aciunile de marketing este evident n toate ariile
sale de manifestare, de la refuzul de a rspunde la sondajele de opinie, pn la fenomenul
de zapping (schimbarea canalului TV n momentul nceperii unui spot publicitar) sau
pn la aciunile activiste de contestare a mrcilor transnaionale. Cum ns marketingul
rmne cea mai potrivit cale de obinere a valorii dorite att pentru organizaii, ct i
pentru clieni, el trebuie, cel mai probabil, continuu reinventat pe baze riguroase i
flexibile i prin asimilarea progresului din diferite alte domenii. Un bun exemplu n acest

141
Ibidem, p. 71.
142
Alexandra Zbuchea, Florina Pnzaru, Marketingul marilor cauze, n Alexandra Zbuchea (coordonator),
Comunicare eficient pentru organizaii i instituii non-profit, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p.
118.
82
sens l constituie varietatea de tehnici de marketing online (cu permisiune
143
, viral
144
etc.)
dezvoltate n ultimul timp.

Probleme de discutat:
1. Cum se definete marketingul?
2. Care a fost evoluia conceptului de marketing pn azi? Prin ce se definete
fiecare dintre abordrile care au marcat diferite etape n istoria practicii
marketingului?
3. Care este locul marketingului n firme?
4. Care sunt funciile marketingului? De ce exist n continuare puncte de vedere
divergente n acest sens?
5. Ce presupune marketingul integrat la nivelul ntregii organizaii? De ce?
6. Care sunt cmpurile de manifestare a marketingului?
7. Care sunt efectele perverse ale diseminrii pe scar larg a practicilor de
marketing? Cum pot fi combtute?

Aplicaii:
1. Luai cazul unei agenii de turism. Care este rolul marketingului n aceast situaie?
Cum este organizat funcia de marketing?
2. Documentndu-v suplimentar pe Internet i din crile de marketing din bibliografia
de la finalul cursului, construii fia de post a unui director de marketing pentru o
IMM la alegere. Descriei postul, atribuiile specifice, cine sunt subordonaii, cui
raporteaz acel director de marketing, alte cerine i beneficiile.
3. Comparai o organizaie non-profit cu o firm la alegere. Identificai locul
marketingului n fiecare dintre cele dou situaii i evideniai instrumentele comune
pe care le folosesc n scopuri de marketing. Concluzionai ntr-un eseu despre
eficiena activitii de marketing.


143
Marketing cu permisiune: desfurarea activitilor de marketing cu obinerea n prealabil a permisiunii
clienilor de a primi informaii cu caracter commercial.
144
Marketing viral: rspndirea informaiei prin zvonuri sau, pe Internet, prin trimiterea voluntar, de ctre
utilizatori, a acesteia.
83
Curs 8. Cercetri de marketing

Prima misiune a marketingului este aceea a supravegherii i nelegerii mediului
n care evolueaz firma. nelegem prin sistem informaional de marketing ansamblul
format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i
distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, de ctre factorii de decizie din
domeniul marketingului. Managementul activitii de marketing are la dispoziie o larg
varietate de surse informaionale
145
. Astfel, marketerii pot utiliza informaii publice,
disponibile n orice bibliotec (reviste, anuare, manuale, cri de specialitate etc.),
informaii interne, studii de pia etc.

Tabelul 8.1. Sistemul informaional de marketing
nregistrrile interne Documente din ciclul comand-producie.
Rapoarte de vnzri.
Venituri, costuri i profituri pe linii de produse sau mrci de
fabricaie.
Nivelul stocurilor i distribuia pe principalii clieni.
Analiza reclamaiilor din partea clienilor.
ncasarea garaniilor la produse.
Situaia costurilor de marketing i publicitate.
Orice alte posibile rapoarte interne orientate ctre consumatori.
Supravegherea pieei Examinare aleatorie.
Informare orientat, fr cercetare.
Cercetare (formal sau neconvenional): fora de vnzri,
intermediarii, publicaii (surse de specialitate asociaii ale
productorilor, asociaii comerciale.
Informaii economice i sociale (Institutul Naional de
Statistic).
Cercetrile de
marketing
Observarea, focus grupurile, panelurile de consumatori,
cercetrile experimentale.
Chestionarele, interviurile, instrumentele mecanice.
Sursa: Prelucrare proprie dup Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureti, 1997 i Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti 1998.

n viziunea lui Kotler
146
, cercetarea de marketing const n proiectarea,
culegerea, analiza i raportarea sistematic a datelor i concluziilor referitoare la o

145
Tim Bowles, Sisteme informaionale pentru marketing, n Michael J. Thomas, op. cit., pp. 40-50.
146
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 182.
84
situaie cu care firma se confrunt pe pia. Procesul cercetrii de marketing parcurge
mai multe etape, dup cum sunt prezentate n figura nr. 8.2.

Figura 8.1. Etapele cercetrii de marketing




Sursa: Luminia Nicolescu, Euromarketing Mit sau Realitate?, Editura Luceafrul, Bucureti,
2003, p. 58.

Analizm mai departe, succint, aceast etapizare a cercetrilor de marketing
147
.
Prima etap a cercetrii este definirea problemei i stabilirea obiectivelor cercetrii. n
funcie de scopul pe care l urmrete studiul de marketing, acesta poate fi exploratoriu,
descriptiv sau cauzal. Cel mai adesea, cercetrile de marketing progreseaz de la
metodele exploratorii, la cele descriptive i la cele cauzale. Cercetarea exploratorie se
poate realiza prin focus grupuri, interviuri i ntrebri deschise incluse n chestionarele
folosite n anchete. Aceasta urmrete obinerea unor informaii bogate i detaliate,
nelegerea unor fenomene, a unor motivaii, dar nu a unor detalii numerice care s poat
fi extrapolate la nivelul ntregii populaii. Cercetarea descriptiv (anchete, regresii)
urmrete caracterizarea cantitativ a unor tendine generale ale atitudinii i
comportamentelor segmentelor de pia vizate. Cercetarea cauzal (experimente, teste
de gust simulate, teste de senzitivitate la pre) are n vedere identificarea relaiei cauz-
efect atunci cnd managerul intervine n mediul de consum i msoar reaciile ulterioare.
Planificarea cercetrii este a doua etap a cercetrii de marketing, n care trebuie
identificate cele mai eficiente i eficace ci de culegere a informaiilor dorite. Planificarea
cercetrii de marketing implic luarea anumitor decizii privind sursele de date, metodele
de cercetare, instrumentele de cercetare, eantionare
148
i metode de contactare a
respondenilor.

147
Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri,
Bucureti, 2003, pp. 26-33.
148
Eantionarea este procesul prin care se definete cine va fi cercetat, care este numrul persoanelor care
vor fi cercetate (mrimea eantionului) i cum vor fi alei respondenii (procedura de eantionare).

Definirea
problemei i
stabilirea
obiectivelor
Planificarea
cercetrii
Colectarea
informaiilor
Analizarea
informaiilor
Prezentarea
rezultatelor
Definirea
problemei i
stabilirea
obiectivelor
Planificarea
cercetrii
Colectarea
informaiilor
Analizarea
informaiilor
Prezentarea
rezultatelor
85
Colectarea informaiilor este etapa cea mai costisitoare, fiind i foarte expus
erorilor. Sursele de informaii sunt fie secundare (documente interne, publicaii oficiale
guvernamentale, informaii comerciale ) sau primare (culese n mod special din teren,
pentru problema n cauz). Printre principalele probleme ce pot fi ntlnite n
desfurarea unei anchete sunt ca respondenii s nu fie acas i s fie necesar s fie
recontactai sau nlocuii; unii respondeni s refuze s coopereze; ali respondeni s
furnizeze rspunsuri prtinitoare sau false etc.
Analiza datelor const n extragerea informaiilor relevante dintre datele obinute.
Aceasta presupune n multe cazuri efectuare de calcule statistice ca medii, dispersii,
frecvene, corelaii, parte din care necesit apelarea la persoane cu cunotine de
statistic. Mediile i frecvenele sunt cele mai simple calcule, pe care le poate efectua
oricine.
Prezentarea rezultatelor este etapa n care cercettorul va prezenta rezultatele
cercetrii decidenilor, managerilor de marketing sau altor manageri din cadrul firmei. De
aceea prezentarea trebuie s fie succint, la obiect, sistematizat, sugestiv i adaptat
audienei (n funcie de ce este de interes pentru fiecare grup de audien n parte).
Dup metoda de cercetare, studiile de marketing pot fi calitative sau cantitative.
n cazul cercetrilor cantitative, specialitii studiaz realitatea obiectiv
149
, ncercnd
gsirea unor rspunsuri la ntrebarea ct?. Cercetrile calitative, n schimb, caut
rspunsuri la ntrebrile de ce? i cum?, pentru a se determina cauzele i modurile de
producere a proceselor de marketing.

Tabelul 8.2. Stilul cantitativ vs. stilul calitativ de cercetare
Stilul cantitativ Stilul calitativ
Msurarea obiectiv a faptelor Construirea realitii sociale, semnificaie cultural
Centrarea pe variabile Centrarea pe procesele interactive, cazuri
Reliabilitatea este hotrtoare Autenticitatea este hotrtoare
Liber de valori Valorile sunt prezente i explicite
Independen de context Constrngeri situaionale
Multe cazuri, subieci Puine cazuri, subieci
Analize statistice Analize tematice
Cercettorul este detaat Cercettorul este implicat
Sursa: Adaptare dup Septimiu Chelcea, Metodologia cercetrii sociologice: metode cantitative
i calitative, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 65.

149
Iacob Ctoiu (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 191.
86

Metodele de cercetare reprezint cile ce pot fi folosite pentru colectarea datelor
primare. Exist patru ci generale, prin care pot fi culese datele primare, i anume:
observarea, intervievarea, ancheta i experimentul
150
. Observarea i intervievarea se
folosesc n special n cercetri exploratorii, anchetele n cele descriptive i experimentele
n cele cauzale.
Observarea este o metod de cercetare ce const n simpla trecere n revist a
persoanelor i zonelor relevante. Observarea se poate face n mod ascuns (cnd subiecii
observai nu tiu c sunt observai) sau n mod deschis (cnd subiecii observai tiu c
sunt observai). Observarea se poate face direct sau indirect. Observarea direct are loc
cnd comportamentul consumatorului este fenomenul n care suntem interesai i care
este studiat (spre exemplu, urmrirea procesului de vnzare). Observarea indirect se
refer la examinarea rezultatelor i consecinelor comportamentului consumatorului (spre
exemplu, monitorizarea vnzrilor la casa de marcat). De asemenea, observarea se poate
face n mod structurat sau n mod nestructurat. Observarea este structurat atunci cnd
datele ce se doresc adunate sunt prestabilite i pot fi clar i concis definite pe diferite
categorii. Observarea poate fi participativ, cnd cercettorul particip i el la discuiile
ce au loc, ncercnd s provoace pe ceilali respondeni la discuii despre subiectele de
interes, sau neparticipativ cnd observatorul doar observ i noteaz ceea ce se
petrece
151
.
Intervievarea poate avea loc sub forma interviului individual sau a interviului de
grup, ce mai poart denumirea de grup de discuii sau focus grup. Interviul individual sau
interviul detaliat are loc ntre cercettor i un singur consumator, n timp ce focus grupul
este un interviu, o discuie ntre mediator (cercettor) i un grup de persoane. Focus
grupul const n adunarea unui grup de 6 pn la 10 persoane, care petrec cteva ore cu
un intervievator (mediator) discutnd pe un subiect anume (focusat): un produs, un
serviciu, un proiect al unei firme
152
.
Ancheta este metoda de cercetare prin care un numr ridicat de persoane este
intervievat n vederea aflrii preferinelor, cunotinelor, satisfaciei lor n legtur cu

150
Luminia Nicolescu, op. cit., p. 27.
151
Idem.
152
Ibidem, p. 28.
87
anumite produse. Este metoda pe baza crora se fac generalizri la nivelul ntregii
populaii cu acele caracteristici. Spre exemplu, prin anchet se poate afla cte persoane
cunosc produsele firmei X i cte dintre ele prefer produsul Y. Aceasta este cea mai
potrivit metod de a culege informaii descriptive. Anchetele pot fi structurate, cnd se
folosesc liste cu ntrebri prestabilite, ce au aceeai form pentru toi respondenii sau
anchete nestructurate, cnd operatorul de interviu va conduce discuia cu fiecare
respondent n funcie de rspunsurile acestuia. Anchetele mai pot fi directe, cnd
cercettorul pune ntrebri directe referitoare la comportamentul consumatorului (Spre
exemplu: De ce nu cumprai nclaminte de la firma A?) sau indirecte cnd
cercettorul pune ntrebri de genul Ce fel de oameni cumpr nclminte de la firma
A?. Ancheta este cea mai obinuit metod de culegere a datelor primare i ea folosete
ca principal instrument chestionarul
153
. n general un chestionar const ntr-un set de
ntrebri, prezentate respondenilor, la care acetia trebuie s rspund. ntrebrile ce pot
fi incluse n chestionar se mpart n dou mari categorii: ntrebri cu rspunsuri libere i
ntrebri cu rspunsuri limitate. ntrebrile cu rspunsuri libere permit respondenilor s
foloseasc propriile lor cuvinte cnd dau rspunsuri. Acest tip de ntrebri este foarte
potrivit pentru cercetrile de explorare, cnd cercettorul dorete mai degrab s afle cum
gndesc oamenii, dect ci oameni gndesc ntr-un anumit fel. ntrebrile cu rspunsuri
limitate prespecific toate variantele de rspuns posibile, iar respondentul alege prin
bifare, varianta potrivit
154
.
Experimentul este cea mai riguroas metod de cercetare. Scopul cercetrii pe
baz de experiment este de a afla relaia cauz-efect. Spre exemplu, prin experiment se
poate analiza: impactul creterii preului unui produs (cauz) asupra profitabilitii sale
(efect); influena creterii numrului de vizite ale cumprtorilor n magazinele din lanul
de distribuie a produsului (cauz) asupra vnzrilor (efect) sau influena schimbrii
locului pe raft a produsului (cauz) asupra vnzrilor (efect)
155
.





153
Ibidem, p. 30.
154
Ibidem, p. 31.
155
Ibidem, p. 30.
88
Tabelul 8.3. Tipuri de ntrebri nchise i deschise

ntrebri cu rspunsuri limitate (ntrebri nchise)
Tipul de ntrebare Exemplu
Cu dou variante de
rspuns
Vizitai magazinul X? Da [ ] Nu[ ]
Cu rspunsuri multiple Aproximativ cte telefoane la mare distan, dai pe
sptmn? 0-1 [ ] 2-3 [ ] 4-5 [ ] peste 5 [ ]
Scala Likert Companiile mici ofer servicii mai bune dect cele mari.
aprob n totalitate [ ] aprob [ ] nici nu aprob, nici nu
dezprob [ ] dezaprob [ ] dezaprob n totalitate [ ]
Difereniala semantic

Compania aerian Tarom este:
Mare . Mic
Modern . Demodat
Scala de importan Cnd cumpr un ampon, ambalajul este pentru mine:
extrem de important [ ] foarte important [ ] important [ ]
puin imporatnt [ ] deloc important [ ]
Scala de gradare Mncarea oferit la restaurantul Y este:
excelent [ ] foarte bun [ ] bun [ ]
necorespunztoare [ ] total necorespunztoare [ ]
Scala inteniei de a
cumpra
Dup gustarea ciocolatei cu lapte Z:
voi cumpra sigur [ ] probabil c voi cumpra [ ]
nu sunt sigur [ ] probabil nu voi cumpra
sigur nu voi cumpra [ ]
ntrebri cu rspunsuri libere (ntrebri deschise)
Tipul de ntrebare Exemplu
ntrebare complet
nestructurat
Care este opinia dvs. despre Hotelul A?
______________________________________
Asocierea de cuvinte Care este primul cuvnt care v vine n minte cnd auzii
Agenie de turism ____________
Clatorii ___________________
Completarea unei
propoziii
Cnd aleg ce crem de fa s cumpr, cel mai important
pentru mine este _________________________
Completarea unei povestiri Am vizitat ieri magazinul B. Vnztoarele m-au salutat de
cum am intrat. Aceasta m-a fcut s am urmtoarele
gnduri i sentimente ____________________
________________________________________________
Completarea unei figuri Se prezint o figur cu dou personaje care stau de vorb i
unul face o afirmaie. Respondentului i se cere s se
identifice cu cellalt personaj i s formuleze un rspuns.
Testul tematic de percepie Se prezint respondenilor o imagine (a firmei, a
produsului) i li se cere s inventeze o povestire despre ceea
ce cred ei c se petrece n figura respectiv.
Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de
Afaceri, Bucureti, 2003, p. 32.

89
Dup scopul urmrit, cercetrile de marketing sunt foarte diverse
156
. Trecem n
jos n revist pe cele mai importante tipuri de cercetri de marketing, fr a avea ns
pretenia prezentrii lor exhaustive, nici ca tipologii, nici ca instrumente:
Cercetri privind notorietatea.
n marketing, notorietatea reprezint capacitatea consumatorului de a-i reaminti sau
de a recunoate un stimul suficient de bine pentru a-l include n comportamentul su de
cumprare i/sau utilizare. n literatura profesional de afaceri, se mai folosete i
termenul echivalent din limba englez, awareness. Cea mai des utilizat msurtoare
anotorietii este Scala de Notorietate a Mrcii (Brand Awareness Scale), n care
ntrebrile tipice sunt de genul: Cnd pronun cuvntul cafea, ce marc v vine n minte?
Mai sunt i altele care v vin n minte?. Prima meniune este marca cu notorietate top of
mind. Orice alt marc amintit de consumator fr alt ajutor se bucur de notorietate
spontan. n cazul unor rspunsuri pozitive la ntrebri de genul Ai auzit de cafeaua
X?, considerm c marca X de cafea se bucur de notorietate asistat.
Cercetri privind motivaiile i atitudinile consumatorilor.
n marketing, importana motivaiei deriv din realitatea c oamenii sunt motivai s-
i satisfac trebuine, dorine i aspiraii. Conceptul de beneficii ale produsului/mrcii
face, n acest context, legtura ntre activitatea de marketing i teoria motivaiei
consumului. Activitatea de marketing poate constata c anumite motive sunt activate, dar
fie nu exist produse care s satisfac aceste motive, fie produsele existente le satisfac
doar parial. Prin cercetrile asupra trebuinelor i motivaiilor, se urmrete aflarea
trebuinelor nesatisfcute sau insuficient satisfcute, a beneficiilor celor mai importante
ateptate de consumatori, cercetarea influenelor situaionale care creeaz dispoziii
emoionale favorabile sau cercetarea nivelului de intensitate a implicrii consumatorilor
fa de anumite categorii de produse. Motivaiile, emoiile i implicarea se pot msura
prin diferite instrumente
157
:
- scale de evaluare simple: Nevoia de a bea cafea este: foarte slab / ....... / ........ / foarte
puternic;

156
Petre Datculescu, Cercetarea de marketing cum ptrunzi n mintea consumatorului, cum msori i
cum analizezi informaia, Editura Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, pp. 29-507.
157
Ibidem, pp. 60-65.
90
- tehnica persoanei a treia: subiecii sunt ntrebai ce cred prietenii sau colegii lor despre
un anumit lucru. n acest mod, se va observa c respondenii i proiecteaz propriile lor
atitudini, trebuine sau sentimente asupra unei a treia persoane;
- asocieri de imagini: respondenilor li se arat fotografii de persoane sau persoane
desenate (cu reprezentarea unor tipicuri: manageri, studeni, pensionari etc.) i li se cere
s atribuie acestora mrci sau motivaii. Astfel, respondenii i proiecteaz propriile
motive sau sentimente legate de mrcile respective;
- ntrebrile directe: acestea sunt adresate respondenilor n cadrul focus grupurilor sau al
interviurilor de profunzime, n legtur cu motivele care stau la baza cumprrii sau
consumului unui anumit produs;
- tehnica diferenialului semantic: este una dintre cele mai folosite metode pentru
msurarea emoiilor. Scala conine o mare varietate de stri emoionale polare, pe care
responsanii le asociaz unui produs:
Plcut............................................................ Neplcut
Frumos...........................................................Urt
Cald.................................................................Rece etc.
Un alt element important pentru marketing este dat de atitudinile consumatorilor.
O definiie unanim mprtit asupra atitudinilor este cea dat de Gordon Allport n
1935
158
, care descrie atitudinea ca pe o predispoziie nvat de a reaciona la un obiect
sau la o clas de obiecte ntr-o manier consecvent favorabil sau nefavorabil.
Atitudinea conine o latur afectiv, de plcere sau neplcere fa de obiect i o latur
cognitiv, compus din convingeri despre caracteristicile obiectului. n marketing,
cercetarea atitudinilor urmrete msurarea naturii favorabile sau nefavorabile a atitudinii
consumatorilor fa de produs; determinarea gradului de intensitate a atitudinii (a puterii
laturii afective a atitudinii); determinarea gradului de difereniere a structurii cognitive a
atitudinii; stabilirea gradului n care atitudinea este independent sau conectat la
sistemul de valori a persoanei; determinarea gradului n care atitudinea determin un
anumit comportament de achiziie / consum etc. Printre instrumentele de msurare a
atitudinilor se numr:
- ntrebrile directe: Ce credei despre X, Y, Z?;

158
Ibidem, p. 67.
91
- scalele compuse dintr-un singur item: Ct de mulumit suntei de telefonul dvs.
mobil?. Rspunsurile se pot da pe o scal cu gradaii de intensitate, dintre care cea mai
des folosit este scala Likert. Scala Likert are cinci grade de intensitate, un punct neutru
la mijloc i, spre deosebire de alte scale de msurare a intensitii, nu conine categoria
nu tiu. Pe scurt, pentru aplicarea scalei Likert se alctuiete un set de propoziii care
reprezint afirmaii cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa stimului care face
obiectul analizei. Fiecruia dintre subiecii eantionului ale cror opinii urmeaz a fi
scalate i se prezint setul de propoziii alctuit i i se solicit acordul sau dezacordul n
legtur cu afirmaia cuprins n fiecare afirmaie, prin ncercuirea unei dintre cele cinci
gradaii ale scalei (de obicei, aceasta este amplasat n spaiul din dreapta sau imediat sub
fiecare afirmaie evaluat)
159
. De exemplu:
Tarifele hotelului X sunt adecvate calitii serviciilor oferite.
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total;
- metodologia Q este o tehnic foarte util pentru msurarea structurii interne a
atitudinilor i a convingerilor. Este o metod simpl, dar foarte eficient
160
. n forma ei de
baz, const n oferirea, ctre respondent, a unui set de afirmaii (eantionul Q) pe care el
trebuie s le sorteze (distribuie) de-a lungul unui continuum (sortare Q), pe baza unui
criteriu specificat. De exemplu: Sortai aceste afirmaii n aa fel nct s artai ct de
mult se apropie sau se deprteaz fiecare de punctul dvs. de vedere. Se lucreaz cu 50-
100 afirmaii reprezentative pentru totalitatea afirmaiilor care se fac despre un produs, de
pild. Prin analizarea distribuiilor afirmaiilor n rndul subiecilor fa de continuumul
stabilit, se pot releva, dac exist structuri diferite de alocare a afirmaiilor, diferenieri n
structurile interne ale atitudinilor i convingerilor consumatorilor.
Cercetri privind poziionarea.
Aceste cercetri se pot face n funcie de pre i calitate, n funcie de atributele
produsului, n funcie de utilizatori, n funcie de competiie etc. Cum poziionarea, ca loc
ocupat de un produs sau o marc n mintea consumatorilor va fi detaliat n cursurile
urmtoare, ne vom referi mai departe, pe scurt, doar la principalele instrumente care pot
fi folosite n asemenea studii:

159
Iacob Ctoiu (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 155.
160
Petre Datculescu, op. cit., p. 74.
92
- interviuri n profunzime cu indivizi care fac parte din segmentul int (target) vizat.
Interviurile n profunzime sunt discuii orientate, cu un singur individ, putnd dura cca. o
or. Ghidul de interviu
161
n cazul studiilor de poziionare este relativ nestructurat i,
tipic, cuprinde patru blocuri de ntrebri foarte punctuale: introducerea; evaluarea
caracteristicilor pieei; stabilirea tuturor beneficiilor i caracteristicilor asociate de
respondent cu consumul produsului; evaluarea gradului de dezirabilitate sau importan a
beneficiilor i caracteristicilor rezultate
162
;
- cartografierea perceptiv bazat pe atribute. Este un tip de cercetare calitativ, bazat
pe folosirea chestionarului. Are la baz obiectivul aezrii mrcilor sau produselor ntr-un
spaiu perceptiv, prin stabilirea mrcilor care se afl n competiie cu marca studiat i
prin determinarea modului n care consumatorii ne percep marca n comparaie cu
mrcile rivale.
Cercetri privind mrcile.
Marca va face obiectul urmtorului curs, aa c aici vom trece pe scurt n revist
numai ce anume se studiaz cel mai des n aceast arie. Cercetrile de marketing cu
privire la mrci se refer fie la numele unui produs (este acceptabil, atrage etc.), fie la
monitorizarea evoluiei mrcii brand tracking. Cel mai des ntlnite instrumente
folosite n asemenea studii sunt interviurile n profunzime, focus grupurile i
chestionarele.
Cercetri privind crearea de produse noi.
Acestea pot fi cercetri interne (brainstorming, analiza trendurilor sociale, asumarea
rolului de consumator cu probleme) sau cercetri externe (ale nevoilor, ale percepiilor),
testarea conceptelor, testarea produselor prototip (estimri exploratorii ale impactului
unui produs asupra preferinei i a inteniei de cumprare, testarea acceptanei unui
produs nou / modificat), testarea ambalajelor.
Cercetri privind satisfacia consumatorilor.
La baza cercetrilor asupra satisfaciei consumatorilor st modelul de baz al genezei
satisfaciei ca rezultat al comparrii ateptrilor cu realitatea: paradigma C/I (confirmare-

161
Linia scris a ntrebrilor care vor fi puse.
162
Petre Datculescu, op. cit., p. 186.
93
infirmare)
163
: ateptrile; performana; comparaia; confirmarea / infirmarea; discrepana.
Plecnd de la acest model, cercetrile de satisfacie urmresc identificarea tuturor
factorilor sau atributelor determinante ale satisfaciei, msurarea nivelurilor de satisfacie
la momentul actual i n timp, periodic (progressive benchmarking). De asemenea, se
analizeaz i nivelurile de satisfaciei a unei anume mrci n comparaie cu cele ale
mrcilor concurente (competitive benchmarking). Principalul instrument de cercetare este
chestionarul, care va cuprinde obligatoriu i ntrebri deschise.
Cercetri privind preul.
Acest tip de studii vizeaz, cu precdere, msurarea sensiblitii la pre a
consumatorilor. Principalul instrument folosit este chestionarul. n cazul analizelor asupra
preului, se folosete cu succes metoda Gabor-Granger
164
, care pune astfel problema:
Aici este produsul, la preul X: l-ai cumpra?
Sigur nu Probabil nu Probabil da Sigur da
Cercetri privind distribuia.
Acestea pot s includ analize de vnzri sau analiza imaginii generale a magazinelor.
Cel mai des folosit instrument de cercetare este, pentru imaginea magazinelor,
chestionarul, n cadrul interviurilor la intrarea sau ieirea din punctul de vnzare. Un alt
instrument, tot mai des folosit, este acela al cumprtorilor misterioi (mistery client).
Acetia sunt fali clieni, care merg n magazine i se comport pe baza unui scenariu
prestabilit, pentru a verifica calitatea serviciilor din respectivul punct de vnzare.
Cercetri de comunicare de marketing.
Acest tip de cercetri au diverse scopuri. Ele pot fi folosite n sprijinul elaborrii
strategiei publicitare, pentru testarea punctelor tari i ale punctelor slabe ale strategiei
publicitare sau a reclamei, pentru pre-testarea reclamei, pentru post-testarea reclamei, pot
fi cercetri ale promoiilor sau ale sponsorizrilor. De exemplu, se pot analiza atitudinile
consumatorilor fa de promoii, importana promoiei n cadrul procesului de achiziie,
intenia recumprrii. Analog, se pot analiza notorietatea unei sponsorizri, ce atitudine
fa de marc produce o anumit sponsorizare etc.


163
Ibidem, p. 330.
164
Ibidem, p. 364.
94
Probleme de discutat:

1. Ce este cercetarea de marketing?
2. Care sunt etapele cercetrii de marketing?
3. Care sunt metodele de cercetare ce se pot folosi n studiile de marketing?
4. Ce este un focus grup ?
5. Care sunt principalele instrumente de realizare a cercetrilor privind motivaiile i
atitudinile consumatorilor?
6. Cte tipuri de ntrebri se pot utiliza n alctuirea unui chestionar i cum le
caracterizai pe fiecare dintre ele ?
7. Care suntz obiectivele care trebuie atinse n cercetrile privind notorietatea? Dar n
cele privind preul?

Aplicaii:

1. Suntei directorul de marketing al unei firme productoare de conserve. Directorul
general al firmei dorete s tie n cte magazine din ar se vinde sosul picant pe care-l
produce firma dv. Avnd n vedere c vnzrile se fac prin intermediari, nu exist pe
moment informaii n acest sens. Superiorul dv. vrea s obin rspunsul n dou zile.
Cum facei pentru a rspunde acestei solicitri?

2. Propunei cteva modaliti originale de cercetare, prin care ai putea ajuta firma
prezentat n continuare s-i rezolve problema:astfel, o firm care editeaz o revist gen
Farmacia ta dorete s afle cte persoane citesc produsul su n slile de ateptare a
cabinetelor medicale.

3. Ce tip de cercetare s-ar impune n situaia n care firma Nestl dorete s analizeze
influena pe care copii o au asupra deciziilor de a cumpra alimente pentru micul dejun?


95
Curs 9. Comportamentul consumatorilor. De la segmentare, la marc

Am vzut n cursul trecut de ce i cum se realizeaz cercetrile de marketing. n
majoritatea cazurilor, acestea vizeaz nelegerea consumatorilor, n scopul satisfacerii
profitabile a nevoilor lor. Domeniul comportamentului consumatorilor acoper mai multe
arii interesante pentru specialitii n marketing: este vorba despre studiul proceselor care
cuprind situaiile n care indivizii sau grupurile aleg, achiziioneaz, folosesc sau dispun
de produse, servicii, idei ori experiene destinate satisfacerii nevoilor i dorinelor lor
165
.

Figura 9.1. Exemple de comportament al consumatorilor din perspectiva marketerilor
nainte de
achiziie
Achizi ia
Post-achizi ie
Perspecti va consumatorilor
Perspecti va marketeril or
Cum decide un consumat or c
are nevoie de un produs?
Care sunt cele mai bune surse
de informare despre soluiile
alternative?
Achiziia produsului este o
experien plcut sau nu? Ce
spune achiziia despre
consumator?
Produsul ofer i plcere sau
numai rezultate funcionale?
Cum se dispune de produs?
Care sunt at itudinile consumatorilor fa
de produse?
Cum decid consumatorii care produse sunt
superioare altora?
Cum afecteaz factorii sit uaionali
(precum presiunea timpului sau aranjarea
n raft) decizia de achiziie a
consumatorilor?
Ce anume determin dac un consumator
va fi sat isfcut de un produs i va repeta
cumprarea?
Consumat orii spun altor persoane despre
experiena lor cu produsele respect ive i
influeneaz deciziile de cumprare ale
altora?

Sursa: Michael R. Solomon, Consumer Behavior. Buying, Having and Being, Pearson Education,
New Jersey, 2004, p. 8.


165
Michael R. Solomon, Consumer Behavior. Buying, Having and Being, Pearson Education, New Jersey,
2004, p. 7.
96
Marketingul presupune, n esen, satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta
nseamn c marketerii au obligaia de a nelege clienii actuali i poteniali, gsind
rspunsuri la urmtoarele ntrebri fundamentale:
Cine sunt consumatorii notri?
Ce cumpr consumatorul?
De ce cumpr consumatorul?
Cine particip la decizia de cumprare?
Cnd cumpr consumatorul?
Unde cumpr consumatorul?
Consumatorii pot fi indivizi, clieni organizaionali cu distincie ntre clienii
industriali i cei organizaionali.
Consumatorii individuali sunt supui mai multor categorii de factori care le
influeneaz comportamentul de consum
166
:
1. Factorii culturali exercit cea mai puternic influen asupra comportamentului
consumatorilor. Cuprind cultura, cultura secundar i clasa social.
Cultura reprezint principalul factor de influen a dorinelor i a
comportamentului unei persoane. Pe msur ce crete, un copil i nsuete un set de
valori, percepii, preferine i modele de comportament cu ajutorul propriei familii i a
altor instituii sociale.
Cultura este format din culturi secundare care ofer posibiliti sporite de
identificare i de socializare a membrilor lor. Exemple de culturi secundare: n funcie de
regiune (Moldova, Transilvania), de naionalitate (maghiari din Transilvania, lipoveni din
Delta Dunrii), de ras (negri din SUA) etc
Clasele sociale reprezint diviziuni relativ omogene i de durat ale unei societi
care sunt dispuse n ordine ierarhic i ale cror membri mprtesc aceleai valori,
interese i acelai comportament. Clasa social este nc un element vag n ceea ce
privete factorii de influen asupra comportamentului consumatorilor romni, aflai abia
acum n proces de stratificare.
2. Factorii sociali care influeneaz comportamentul consumatorilor sunt grupurile de
referin, familia, rolul i statutul social.

166
Philip Koler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pp. 236-253.
97
Grupurile de referin sunt toate acele grupuri care au o influen direct sau
indirect asupra atitudinilor sau comportamentului unei persoane. Oamenii pot fi
influenai de grupuri crora le aparin direct (colegii de serviciu, asociaii
profesionale, grupuri religioase) ori crora nu le aparin, dar cu care tind s se
identifice (grupuri de aspiraie). Gradul de influen a grupurilor de referin difer de
la un produs la altul. De asemenea, influena depinde n funcie de ciclul de via al
produsului
167
: cnd un produs este nou pe pia, decizia de cumprare este puternic
influenat de alii, dar nu i alegerea mrcii. n etapa de cretere, influena grupurilor
este puternic att n privina produsului, ct i a mrcii. n etapa maturizrii
produsului, influena grupului de referin este mai puternic cu privire la marc. n
etapa declinului, influena grupurilor este redus att cu privire la marc, ct i la
produs. Cu ct este mai mare coeziunea unui grup, cu att este mai eficient
comunicarea n interiorul su i cu att mai mult exist anse de sporire a unitii de
preferine de consum n cadrul grupului. Este ideea de la care a plecat conceptul de
marketing tribal (construirea de oferte dedicate triburilor urbane de tineri: de
exemplu, servicii de minute de telefonie mobil partajate n cadrul grupului de
prieteni).
Comportamentul de consum este marcat de familie, att la nivelul
influenei ntre copii i prini (mai ridicat n cadrul locuitului n comun), ct i n
cazul soilor. n familie, este interesant de vzut cine este influenatorul achiziiei i
consumului. De exemplu, n cazul detergenilor, este evident c alegerea este
dominat de soie. n cazul asigurrilor de via, studiile
168
arat c soul domin
alegerea. n anumite cazuri, decizia se ia n comun, pe baza unei influene egale:
alegerea concediilor, a locuinei etc.
169

Un alt factor social de influenare a comportamentului consumatorului este
dat de rolul i statutul social, care difer n funcie de grupul de referin: un
consumator poate fi fiu pentru familie i judector la serviciu, ceea ce reprezint un
alt statut n Pacani fa de Bucureti, s zicem.

167
Ibidem, p. 241.
168
Ibidem, p. 242.
169
Idem.
98
3. Factorii personali reprezint a treia categorie de influene asupra comportamentului de
consum, cuprinznd vrsta, etapa din cadrul ciclului de via, ocupaia, situaia material,
stilul de via, personalitatea i prerea despre sine.
Preferinele legate de consum difer n funcie de vrst (nu ne mbrcm la fel la
10 ani, la 18 ani i la 30 de ani) i de etapa din ciclul de via a familiei: burlaci care
locuiesc singuri / cu prinii, cstorii recent, tineri cstorii cu copii precolari,
cstorii cu copii la coal, cstorii cu copii care nu mai locuiesc cu prinii,
pensionari etc.
Comportamentul de consum este influenat i de ocupaia consumatorului: nu sunt
aceleai obiceiuri de achiziie vestimentar, de exemplu, n cazul unui sudor i al unui
preedinte de firm.
Alegerea unui produs depinde n mare msur de situaia material a persoanei
respective. Aceasta este dat de venitul care poate fi cheltuit, economiile i bunurile
deinute, datoriile, puterea de mprumut i nclinaia spre cheltuire sau economisire.
Un factor important de influen a consumului este stilul de via. Acesta
reprezint modul de a tri al unei persoane, definit prin activitile desfurate, interesele
i opiniile acesteia. Persoanele aparinnd diferitelor stiluri de via vor avea
comportamente diferite la consum n legtur cu diferitele produse.
n Romnia, o cercetare efectuat de firma Daedalus Consulting cu 2000 de
subieci cu vrsta peste 16 ani, pe baza a aproape 1000 de variabile a identificat existena
a 3 categorii de stiluri de via ce includ 8 segmente n total
170
:
A. Stilul de via orientat spre trecut: Supravieuitorii (19%) i Tradiionalitii Pasivi
(21%). Persoanele care au acest stil de via aparin mai degrab generaiei vrstnice care
ntmpin dificulti n adaptare la schimbrile curente. Ineria i pasivitatea
caracterizeaz aceste persoane. Acetia au venituri mici i le este greu s supravieuiasc
ntr-o lume n care vechile lor valori (legate de propaganda comunist) par lipsite de sens.
Muli dintre ei au nostalgia vremurilor bune ale socialismului.
B. Stilul de via orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familitii Tradiionaliti
(7%) i Familitii Sofisticai (10%). Acest stil de via include persoanele concentrate
asupra prezentului, ncercnd rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au fcut

170
Sursa: Daedalus Consulting, loc de regsire: http:www.daedalus.ro/lifestyle/indexro.htm
99
fa schimbrilor pn acum, dei stilul lor de via s-a depreciat oarecum n ultimii ani.
Familia i Dumnezeu sunt cei care i ajut s-i gseasc echilibrul interior. Manifest un
optimism moderat, dar au un sentiment de nelinite fa de viitor
C. Stilul de via orientat spre viitor: Aspiranii (10%), Imitatorii (9%), Ambiioii
(12%). Acest stil de via include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate
de evoluie personal n plan social. Acetia sunt destul de tineri, ncreztori i adaptabili.
Banii, cariera i succesul sunt principalii factori motivatori ai aciunilor lor. Exprim
optimism cu privire la viitorul lor.
Personalitatea i prerea despre sine reprezint ali factori personali care
influeneaz comportamentul consumatorilor. Prin personalitate nelegem trsturile
psihologice distinctive ale unei persoane care duc la o reacie potrivit i de durat a
acesteia n condiiile de mediu
171
. Personalitatea este analizat, n mod obinuit, n funcie
de trsturi ca ncrederea n sine, stpnirea, independena, respectul, sociabilitatea,
capacitatea de aprare i adaptabilitatea. Pe de alt parte, numeroi marketeri apeleaz la
un concept legat de personalitate de imaginea de sine a persoanei. De aceea, marketerii
ncearc s creeze mrci ale cror imagini s corespund cu imaginea de sine a
persoanelor din piaa vizat.
4. Factorii psihologici includ motivaia, percepia, nvarea, concepiile i atitudinile.
Motivaia este fora energizant ce genereaz comportamente ce satisfac o nevoie.
Una dintre cele mai cunoscute teorii privind motivaia este teoria lui Maslow care
clasific nevoile unei persoane n cinci categorii, astfel
172
:
1. Nevoile fiziologice (sete, foame, somn, sex, aer) ce trebuie satisfcute primele i care
sunt absolut necesare pentru supravieuire.
2. Nevoile de siguran reprezint urmtorul nivel de nevoi pe care o persoan dorete s
i le satisfac ndat ce i-a satisfcut nevoile fiziologice. Aceste nevoie sunt legate de
spiritul de auto-conservare i de asigurare a unei bunstri fizice. Produse precum
alarmele sau detectoarele de fum pot satisface astfel de nevoi de siguran.

171
Philip Kotler, op. cit., p. 248.
172
Luminia Nicolescu, op. cit., pp. 16-17.
100
3. Nevoile sociale sunt nevoi de dragoste, prietenie, apartenen. Produse precum
serviciile de asigurri, serviciile matrimoniale, parfumurile, ncearc s satisfac astfel de
nevoi.
4. Nevoile personale ca nevoia de realizare, de respect de sine, de prestigiu, de stim pot
fi satisfcute achiziionnd produse ce reflect un anumit statut.
5. Nevoia de autoperfecionare implic sentimentul de autorealizare. Spre exemplu, un
consumator i poate satisface nevoia de autorealizare cumprnd un vin scump de la un
negustor de vinuri, etalndu-i astfel cunotinele n domeniu.
n general, o persoan motivat este gata s acioneze (s cumpere), dar msura n
care ea va aciona sau nu, depinde de percepia pe care consumatorul o are despre
produsul respectiv. Pentru unii o main BMW poate reprezenta un semn de realizare,
pentru alii poate reprezenta un lucru ostentativ. Totul depinde de percepie, de procesul
prin care un individ selecteaz, organizeaz i interpreteaz informaia. Percepia joac
un rol major n riscul perceput de un consumator cnd achiziioneaz un produs.
nvarea joac, de asemenea, un rol important n comportamentul
consumatorilor. nvnd, prin utilizare, mai multe lucruri despre un produs, de exemplu,
consumatorul va alege pe baza altor criterii a doua oar un alt produs din acea categorie.
Acionnd i nvnd, oamenii i formeaz convingeri i atitudini proprii, care le
influeneaz comportamentul de cumprare. Convingerea repreznt prerea explicit pe
care o persoan i-o formeaz despre un anumit lucru. n mod evident, marketerii sunt
foarte interesai s cunoasc prerile consumatorilor despre produsele i serviciile lor,
deoarece ele formeaz imaginea produselor n ochii consumatorilor, iar oamenii
acioneaz pe baza imaginilor.
Comportamentul consumatorilor organizaionali este i el influenat de un numr
de factori: factori de mediu, factori de natur organizatoric, factori interpersonali i
factori individuali
173
.
1. Factorii de mediu se refer la aspecte ce vin din afara firmei client i cuprind elemente
ca nivelul cererii (dac cererea pentru produsele firmei client este mare, aceasta va avea
resurse financiare i va achiziiona anumite tipuri de produse), evoluia concurenei (dac
concurena pentru produsul pe care dorete s-l vnd este mare, clientul meu va avea de

173
Luminia Nicolescu, op. cit., pp. 18-19.
101
unde s aleag i va avea o putere de negociere mai mare), schimbrile tehnologice (orice
noutate n domeniul tehnologiei legat de produsul firmei poate determina consumatorii
s cear produse ce nglobeaz ultima tehnologie), etc.
2. Factorii organizatorici se refer la obiectivele, politicile, procedurile, sistemele i
modul de organizare folosite n firma client care i pot influena luarea deciziei de
cumprare. Spre exemplu, dac activitatea de aprovizionare este centralizat la nivelul
unui departament central de aprovizionare este mult mai probabil ca, considerentele
economice s primeze la luarea deciziei de cumprare. Dac activitatea de aprovizionare
este descentralizat la nivel de departamente, este mai mult probabil s primeze criterii
tehnice n luarea deciziei de cumprare innd cont c cei ce vor utiliza produsul sunt cei
care iau decizia de cumprare.
3. Chiar dac o achiziie este realizat de o firm, cei ce iau deciziile sunt tot oamenii, ei
influennd luarea deciziei n firm. De aceea, ultimele dou categorii de factori, factorii
interpersonali i factorii individuali, se refer la cum pot influena participanii la luarea
deciziei de achiziie, decizia n sine. Factorii interpersonali se refer la autoritatea, la
statutul sau puterea de convingere a celor ce iau decizia.
Marketerii au nevoie s tie nu numai ce anume influeneaz comportamentul
consumatorilor, ci i cum se desfoar acest comportament i ce roluri pot s apar pe
parcursul achiziiei i consumului propriu-zis.

Tabelul 9.1. Etapele lurii deciziei de cumprare
Consumatorii individuali Consumatorii organizaionali
1. Recunoaterea existenei unei
nevoi.
2. Cutarea informaiilor.
3. Evaluarea alternativelor.
4. Luarea deciziei de cumprare.
5. Comportamentul post-cumprare.

1. Recunoaterea existenei unei nevoi/probleme.
2. Descrierea general a nevoii i formularea
specificaiilor produsului.
3. Cutarea furnizorilor.
4. Cererea de ofert.
5. Alegerea furnizorului.
6. Efectuarea comenzii.
7. Analiza rezultatelor dup folosirea produsului.

Sursa: Prelucrare proprie.
n procesul de cumprare i de consum, pot aprea diferite roluri, jucate de
diferite persoane. Astfel, n cazul consumatorilor individuali, putem avea: iniiatori,
102
influenatori, decident, cumprtor i utilizator. De exemplu, s lum cazul unei tabere de
vacan n care pleac un copil: iniiatorul poate fi profesorul care anun tabra;
influenatori pot fi prietenii i colegii copilului, dar i ali membri ai familiei. Mama poate
fi decidentul achiziiei biletului de tabr iar tatl poate fi cumprtorul efectiv. n fine,
copilul va fi utilizatorul. n cazul consumatorilor organizaionali, rolurile sunt: utilizator
(cine va folosi, de exemplu, echipamentul); influenator (de pild, liderul de opinie n
domeniul tehnic); achizitor (departamentul de specialitate, care trimite cereri de ofert i
face selecia furnizorilor); decident (managementul) i paznic (individul / departamentul
nsrcinat cu respectarea specificaiilor i reglementrilor legale).
Comportamentul de cumprare al consumatorilor individuali poate fi clasificat n
patru tipologii:
comportamentul complex de cumprare (cnd consumatorii sunt puternic implicai
ntr-o anumit achiziie i percep diferenele semnificative ntre mrcile comerciale
sau cnd produsul este scump, riscant, achiziionat rar i reflect ntr-un grad nalt
statutul persoanei care l posed);
comportament de cumprare orientat spre reducerea disonanei (covoare, mobil);
comportament obinuit de cumprare (cnd un consumator este puin implicat n
achiziionarea unui produs) promovarea vnzrilor, publicitate (teoria clasic a
condiionrii);
comportamentul de cumprare orientat spre varietate (schimbarea mrcii se datoreaz
mai degrab nevoii de varietate dect insatisfaciei n consum).
Marketerii au definit cinci modele globale de comportament de consum
174
:
Modelul Marshallian, denumit astfel dup inventatorul su, A. Marshall, acrediteaz
teoria potrivit creia deciziile de cumprare, precum i achiziionarea propriu-zis a
produselor i serviciilor sunt efectul unor calcule raionale i contient economice. Este
modelul lui homo oeconomicus. A impus luarea n calcul n marketing a variabilelor pre
i venituri, dar prezint evidente limitri indivizii nu cumpr, de multe ori, deloc pe
baze raionale, ci din impuls, sub influena unor stri emoionale etc.

174
Virgil Balaure (coordonator), op. cit., pp. 189-193.
103
Modelul Pavlovian are la baz teoria nvrii i a fost insiprat de teoriile fiziologului i
psihologului I.P. Pavlov. Este un model care demonstreaz c omul poate fin condiionat,
prin repetare i consolidare, s reacioneze printr-un anumit comportament. Astfel,
marketerii pot crea configuraii de sugestii care s modifice comportamentul n sensul
dorit.
Modelul Freudian este construit pornind de la teoria psihanalitic a lui S. Freud. Modelul
Freudian explic comportamentul consumatorilor pe baza unor elemente biologice i
culturale, privilegind studiul motivaiilor, atitudinilor i opiniilor.
Modelul Veblenian, dezvoltat pe baza concepiilor lui T. Veblen, despre consumul
ostentativ. Astfel, modelul postuleaz ideea determinrii comportamentului
consumatorilor att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ct i datorit
dorinei de a obine un anumit prestigiu.
Modelul Hobbesian i datoreaz numele lui T. Hobbes i aduce n discuie problema
comportamentului consuamtorului asociat oamenilor care reprezint organizaii. Acest
model de comportament supune ateniei achiziionarea de bunuri i servicii pentru entiti
colective instituionalizate, cu accent pe preponderena posibilelor motivaii:
organizaionale sau personale.
nelegerea consumatorilor reprezint pasul hotrtor pentru segmentarea
acestora, concept fundamental i activitate prioritar n marketing. Segmentarea pieei
const n gruparea consumatorilor n grupuri omogene, cu caracteristici similare n cadrul
grupului, dar diferite fa de alte grupuri. Grupurile ce rezult din acest proces sunt
segmentele de pia iar firmele se vor orienta ulterior ctre toate segmentele pieei (dac
este posibil, printr-un portofoliu variat de mrci), doar ctre unele segmente sau numai
ctre un segment de dimensiuni reduse (o ni). n toate cazurile, trebuie alese segmente
pe care le poate deservi n condiii de satisfacie pentru consumatori i de profitabilitate
pentru firm.
Am vzut n paginile anterioare c exist numeroi factori care influeneaz
comportamentul consumatorului. Toi aceti factori devin criterii n funcie de care pot fi
segmentate pieele, deci n funcie de care pot fi grupai consumatorii. Tabelul de mai jos
prezint posibile criterii de segmentare a pieelor pentru cele dou categorii mari de
consumatori: consumatorii individuali i consumatorii organizaionali.
104
Tabelul 9.2. Criterii de segmentare
Consumatori individuali
Categorii de
criterii
Criteriul Subcategorii (segmente):
Regiune Muntenia, Moldova, Dobrogea, Transilvania,
Banat.
Mrimea oraului Sub 10.000 locuitori; 10-20.000 loc; 20.000-
50.000 loc; 50.000-100.000 loc; 100.000-
300.000 loc; peste 300.000 loc.


Criterii
geografice
Densitate Urban, rural.
Vrst Sub 6 ani, 6-12 ani, 13-18 ani, 19-24 ani, 25-34
ani, 35-49 ani, 50-64 ani, peste 65 ani.
Sex Masculin, feminin.
Mrimea familiei 1-2, 3-4, 5 i peste.
Stadiul din ciclul de
via al familiei
Tnr singur; tnr cstorit fr copii, tnr
cstorit cu copii sub 6 ani, tnr cstorit cu
copii de 6 ani i peste 6 ani, matur cstorit fr
copii sub 18 ani, matur singur, btrn cstorit,
fr copii sub 18 ani, btrn singur (vduv).
Stare civil Necstorit, cstorit, divorat, concubin, vduv.
Venitul lunar Sub 1.5 mil. lei, 1.5-3 mil. lei, 3-5 mil lei, 5-7.5
mil. lei, 7.5-10 mil.lei, peste 10 mil. lei.
Educaie 9 clase i mai puin, liceul, facultate, studii
postuniversitare.
Religie Ortodox, catolic, alt religie.






Criterii
demografice
Naionalitate Romn, maghiar, german, bulgar, altele.
Clasa social Clas superioar, clas mijlocie, clas
muncitoare.
Personalitate Agresiv, ambiios, extravertit, introvertit,
impulsiv, autoritar, etc.

Criterii
psihografice
Stil de via Valorile apreciate: munca, timpul liber, etc.
Modul de folosire a timpului: sport, film,
cltorii.
Ocazia de achiziie Obinuit, special.
Avantaje (beneficii)
cutate
Calitate; pre, servicii conexe, comoditate,
prestigiu.
Statutul utilizatorului Non utilizator, fost utilizator, potenial utilizator,
utilizator pentru prima oar, utilizator obinuit.
Rata de utilizare Uoar, medie, ridicat.
Fidelitatea Zero, medie, puternic, absolut.
Familiaritatea cu marca
produsului
Incontient de existena produsului, contient de
existena produsului, informat, interesat, dornic,
cu intenia de a cumpra.



Criterii
comportamentale
Atitudinea fa de
produs
Entuziast, pozitiv, indiferent, negativ, ostil.
Consumatori organizaionali
Categorii de
criterii
Criteriul Subcategorii (segmente):


Regiune Muntenia, Moldova, Dobrogea, Transilvania,
Banat
105
Mrimea oraului Sub 10.000 loc, 10.000-20.000 loc, 20.000-
50.000 loc, 50.000-100.000 loc, 100.000-
300.000 loc, peste 300.000 loc.
Criterii
geografice
Densitate Urban, rural.
Ramura economic Industrie, agricultur, construcii, nvmnt,
transport, comer, financiar, etc.
Mrimea companiei Mare, mijlocie, mic.
Numrul de angajai Sub 10, 11-29, 20-99, 100-249, 250 i peste.
Volumul anual al
vnzrilor
Sub 100 mil. lei, 100-500 mil. lei, 500 mil 1
mild.lei, peste 1 mild. lei.



Criterii numerice
Numrul de filiale 1-3, 4-5, 5-10, peste 10.
Tipul de achiziionare Cumprare nou, cumprare repetat direct,
cumprare repetat modificat.
Modalitatea de
organizare a funciei de
aprovizionare
Centralizat, descentralizat.
Criteriile de achiziie Calitate, pre, servicii asociate, flexibilitate,
reputaia furnizorului, criterii de performan,
criterii economice
Cum se ia decizia Individual, n grup.
Politica general de
aprovizionare
Licitaii deschise, ofert sigilat, contract.


Criterii
organizaionale
Relaia cu clientul Utilizator prezent, fost utilizator, neutilizator.
Urgena Urgent sau nu. Criterii/factori
situaionali Mrimea comenzii Mare, mic.
Structura puterii Inginer, economist, specialist n marketing.
Tipul de relaii n
cadrul organizaiei
Colaborare, compromis, evitare, coaliie.
Caracteristici personale
ale decidenilor
Vrst, sex, pregtire, personalitate, stil de via.
Atitudinea fa de risc
a decidenilor
Prefer riscul, evit riscul.


Criterii individuale
Gradul de loialitate Mare, medie, mic.
Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de
Afaceri, Bucureti, 2003, pp. 41-45.

Segmentarea difer de la o industrie la alta. De exemplu, nu se vor segmenta n
funcie de aceleai criterii consumatorii de ciocolat i cei de gaze naturale. Scopul
segmentrii este acela al alegerii segmentelor-int pe care s le atace firma, deoarece
puine ntreprinderi au fora practicrii unui marketing de mas, nedifereniat i nici
realitatea concurenial nu mai permite o asemenea abordare, specific anilor '60.
Segmentele int se aleg dintre segmentele atractive. Un segment este atractiv n funcie
de mrime (nu se va alege un segment prea mic pentru a merita eforturi suplimentare) i
de stabilitate (segmentul se caracterizeaz prin posibilitatea previzionrii evoluiei sale
viitoare, n sensul creterii potenialului de consum). Indiferent dac se selecteaz un
106
singur segment sau un numr de segmente de pia, strategia adoptat (marketing de
mas, concentrat / de ni sau difereniat mai multe segmente) este determinat de
capacitatea organizaiei i de mediul concurenial. Astfel, trebuie analizate scopul
afacerii, punctele ei tari i slabe, implicaiile beneficiu / cost / volum ale marketingului
direcionat ctre segmentele alese. De asemenea, trebuie analizat dac segmentele pentru
care exist deja sau se prevede o activitate intens a firmelor concurente prezint mai
puin interes dect cele n care firma va avea o mai mare libertate de aciune. Barierele de
intrare i ieire pe / de pe pia, actuale sau viitoare, pot reduce sau crete interesul pentru
un segment de pia potenial.
Odat definite segmentele int alese, eforturile de marketing ale firmei vor fi
direcionate ctre acestea iar un element fundamental n orice strategie de marketing
este reprezentat de poziionare. Poziionarea reprezint un concept fundamentat n anii
'70 de Al Ries i Jack Trout i se definete ca fiind ceea ce creezi n mintea
beneficiarului, nu ceea ce faci cu un produs
175
. Poziionarea sau locul ocupat de o
marc n mintea consumatorilor este conceptul fundamental care determin construcia
unei mrci, evideniind importana numelui i a promisiunii asociate.
Marca este confundat adesea cu misiunea marketingului: marketingul nseamn
construirea unui brand n mintea unui cumprtor potenial
176
. Am folosit cei doi
termeni n aceeai fraz n mod voit, deoarece exist, nc, n Romnia, opinii contrare cu
privire la marc i brand. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete marca
astfel: semn distinct aplicat pe un obiect, produs sau pe un animal etc. pentru a-l deosebi
de altul, pentru a-l recunoate etc. Tip, model, inscripie (care indic sursa) de
fabricaie (nv.) Stem, blazon, emblem
177
. Cu alte cuvinte, marca este un nume, un
semn grafic sau un ansamblu din aceste elemente, cu rolul de a diferenia/individualiza un
obiect, un produs, o organizaie sau chiar o persoan. n limba englez, cuvntul folosit
este mark (sau trademark n cazul mrcilor folosite n comer). O marc n contextul
comercial poate fi denumirea unui produs sau al unei companii, sloganul, logo-ul (sigla)
sau designul ambalajului. Toate aceste mrci au reprezentare juridic, ele putnd fi

175
Al Ries, Jack Trout, Poziionarea: lupta pentru un loc n mintea ta!, Editura Curier Marketing,
Bucureti, 2004, p. 16.
176
Al Ries, Laura Ries, Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura Curier Marketing, Bucureti,
2003, p. 8.
177
Loc de regsire: www.dexonline.ro.
107
nregistrate (n Romnia la OSIM
178
). Oricine poate deveni proprietarul unei mrci, dac
reuete s o nregistreze la OSIM. Termenul brand are origini norvegiene, unde brandr
nseamn a arde. Termenul a nceput s fie folosit n englez ca element care semnific
proprietatea - vitele erau marcate cu nsemnul proprietarului. Noiunea a fost preluat la
sfritul secolului al XIX-lea pentru a denumi produsele de pe raft. Branded products
erau acele produse care purtau nsemnul productorului, i care reprezenta mai mult dect
un identificator - era o dovad a calitii, a unei experiene garantate. Semnificaia
termenului a evoluat, n prezent brandul fiind definit ca un set de asocieri definit pe baze
raionale i emoionale ntre o organizaie sau un produs i publicurile acesteia.
Aceasta este principala explicaie dat de contestatarii termenului de marc.
Termenul de brand a cucerit lumea profesional, dar un minim de atenie tot trebuie
pstrat n folosire legislaia vorbete nc numai de mrci, dup cum am vzut iar n
alte limbi, precum franceza sau germana, avem de a face cu marque sau mark, deci
nu cu brand. n ce ne privete, considerm c ambii termeni sunt coreci i, drept urmare,
n sensul de brand, i vom folosi n mod alternativ.
Construcia, dezvoltarea i gestionarea mrcilor a dat natere unei bogate literaturi
de profil i unei practici extrem de creative. De exemplu, una dintre funciile principale
ale activitii de marketing, cunoaterea consumatorilor, este destinat nu numai
impulsionrii achiziiei i apoi repetrii cumprrii, ci i loializrii clienilor fa de
marc. Loialitatea fa de brand a unei baze de cumprtori este, adesea, nucleul
capitalului unui brand
179
. Pe termen lung, loialitatea fa de brand, o component central
n marketing, este msura ataamentului fa de brand. Evaluarea loialitii fa de brand
ia n considerare cteva variabile precum
180
:
- cumprarea repetitiv (ce procent dintre proprietarii de maini X achiziioneaz
tot o X cu proxima ocazie cnd cumpr o main?);
- procentul de cumprare (la ultimele n achiziii fcute de cumprtor, ce procent a
revenit fiecruia dintre brandurile cumprate?);

178
OSIM = Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci.
179
David Aaker, Managementul capitalului unui brand: cum s valorificm numele unui brand, Editura
Brandbuilders, Bucureti, 2005, p. 50.
180
Ibidem, p. 57.
108
- numrul de branduri achiziionate (ci dintre cumprtorii de cafea au cumprat
un singur brand / dou branduri / trei branduri?).
Loialitatea cumprtorilor poate varia, n limite largi, ntre anumite clase de produse,
n funcie de numrul brandurilor aflate n competiie i de natura produsului. Loialitatea
fa de brand are o dimensiune strategic, deoarece nseamn, pe scurt, costuri de
marketing reduse; prghii comerciale; atragerea de noi cumprtori (prin recunoaterea
brandului i oferirea de garanie noilor cumprtori); timp de reacie la ameninrile
concurenei. De aceea, brandul este, cu att mai mult, un activ intangibil foarte important
n evaluarea unei afaceri.

Figura 9.2. Capitalul brandului
Loialitatea
fa de brand
Costuri de marketing reduse
Prghii comerciale
Atragerea de cumprtori noi (crearea de
recunoatere a brandului; verificare)
Timp suficient pentru a rspunde
ameninrilor concurenei
Recunoaterea
unui brand
Ancora de care pot fi ataate i alte asocieri
Familiaritate preferina pentru brand
Semnalarizarea privind angaj amentul
Brandul ce va fi luat n considerare
Calitate perceput
Motivaia de cumprare
Diferenierea. Poziionarea
Preul. Interesul membrilor reelei de
distribuie. Extensiile mrcii
Procesul de susinere extragerea de
informaii. Motivaia de cumprare.
Diferenierea. Poziionarea.
Crearea de atitudini/sentimente pozitive.
Extensiile de marc.
Avantaj ul competitiv
Asocieri ale unui brand
Alte active aflate n proprietatea
unui brand
Furnizeaz valoare ctre
cumprtor prin sporirea
interpretrii de informaii, a
ncrederii n decizia de
cumprare i a satisfaciei
cumprtorului la utilizare.
Furnizeaz valoare firmei prin
sporirea eficienei i
rezultatelor programelor de
marketing, a loilaitii fa de
brand, a preurilor (deci a
marjei de profit), a extensiilor
brandului, a prghiilor
comerciale i, n final, a
avantaj ului competitiv.

Sursa: David Aaker, Managementul capitalului unui brand: cum s valorificm numele unui
brand, Editura Brandbuilders, Bucureti, 2005.

Poziinarea unui brand are la baz diferenierea o bun poziionare poate duce la
mrci de succes, care devin surs de avanatje competitive. Totui, nu toate domeniile au
109
acelai potenial de a da natere la mrci puternice. Este ceea ce Kapferer i Laurent
181

numesc sensibilitatea la mrci, adic o variabil psihologic individual, prin care unii
consumatori aleg n funcie de marc, iar alii nu acord nici o importan brandului n
procesul de achiziie. ntr-un asemenea context, comportamentul de cumprare al
consumatorilor poate fi clasificat n funcie de implicarea lor n alegerea mrcilor,
astfel
182
:
- implicare minim (ncredere total n similitudinea mrcilor, nu se percep riscuri dac
sunt schimbate brandurile n consum de exemplu, becurile);
- difereniere funcional - consumatorii nu sunt implicai emoional n alegerea unui
brand, dar consider c mrcile sunt expresia unor caliti diferite i, drept urmare,
alegerea lor este foarte important. De exemplu, parfumurile;
- risc dedramatizat - cumprtorul se simte puin competent i nu crede n diferenele
dintre mrci, dar resimte acut eventuala eroare de alegere;
- mica plcere - alegerea mrcilor n funcie de valoarea lor de hedonism: ciocolata;
- achiziia conformist - consumatorul nu este foarte interesat de produs, dar
supraevalueaz semnificaia social a alegerii i riscul unei alegeri eronate: de exemplu,
ampania;
- implicarea fr riscuri - consumatorul este interesat de diferenele dintre mrci, pe care
le percepe ca atare, dar nu consider c este foarte grav o alegere eronat. Nu este un
comportament specific vreunui tip de produs, dar se regsete n toate industriile;
- implicarea funcional - consumatorul prezint un nivel ridicat de interes fa de
categoria de produse, cunoate diferenele dintre mrci i este atent la posibilitatea
alegerilor eronate. n schimb, nu atribuie plcere alegerii unei mrci sau alteia. De
exemplu, detergenii;
- implicarea plcerii este un comportament analog impicrii funcionale, dar punnd
accentul pe componenta hedonist;
- accentul pe consumator - care se declar mediu competent n alegere, fr a avea mult
ncredere n mrci. Acest comportament implic, n plus, o valoare funcional i
hedonist foarte ridicat a alegerii mrcii, dar se caracterizeaz printr-o valoare

181
Jean-Nol Kapferer, Gilles Laurent, La sensibilit aux marques, Les Editions d'Organisation, Paris,
1992, p. 17.
182
Ibidem, pp. 168-170.
110
simbolic slab a cumprrii, fie fa de alii, fie fa de sine: de exemplu, televizoare,
aspiratoare;
- implicarea maxim, prin care consumatorii se consider competeni n cunoaterea
diferenelor dintre mrci, acestea contnd fundamental n alegerea fcut: de exemplu,
pentru rochii, parfumuri, cafea.
Pe scurt, pe baza cunoaterii comportamentului consumatorilor, marketerii pot crea
oferte adaptate i mrci puternice, ca surs a loialitii acestora. Totui, nu toi
consumatorii sunt la fel de sensibili la mrci, ceea ce implic i nelegerea
comportamentului de cumprare n funcie de implicarea fa de brand, pentru a se putea
maximiza ocaziile de cumprare. Chiar dac un brand are ca element fundamental
valorile asociate, promisiunile sale se construiesc pe baza unui ansamblu format din
produs, pre, distribui i comunicare adic mixul de marketing, pe care l vom detalia
n urmtoarele pagini.

Probleme de discutat:
1.Care sunt factorii care influeneaz comportamentul de consum al cumprtorilor
individuali? Dar al celor organizaionali? Care sunt principalele modele globale de
consum i prin ce se caracterizeaz?
2.Cum definim segmentarea pieei? Care sunt principalele categorii de criterii de
segmentare? Care sunt caracteristicile unui segment de pia atractiv?
3.Ce nelem prin poziionare?
4.Care este diferena ntre marc i brand? Ce presupune capitalul unui brand? Dar
loialitatea fa de marc? Ce nelegem prin sensibilitatea la mrci? Care sunt
principalele comportamente ale consumatorilor n funcie de implicarea lor fa de
mrci? Prin ce se caracterizeaz?

Aplicaie: Scriei un eseu despre o marc la alegere, definind poziionarea sa, a
competitorilor i despre ce anume face capitalul brandului analizat.


111
Curs 10. Mixul de marketing

Conceptul mixului de marketing deine azi un loc central n teoria i practica
marketingului.Creatorul su este Neil H. Borden, profesor la Universitatea Harvard, care
a identificat iniial, n 1957, dousprezece ingrediente: dezvoltarea produsului,
ambalarea, preul, brandul, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea
pltit, promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica, culegerea i
analiza informaiilor
183
. n urma sintetizrii realizate de E. J. McCarthy, n 1960
184
, s-a
ajuns la o accepie larg n ceea ce privete structurarea mixului de marketing, prin
gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziia firmei n patru piloni ai activitii de
marketing: produsul, preul, plasarea (distribuia) i promovarea (evoluat, azi, la
conceptul de comunicare de marketing promovare i educare a consumatorilor).

Figura 10.1. Elementele mixului de marketing














Sursa: Adaptare dup Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2004,
p. 324.

183
Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 322.
184
Idem.
MARKETING MIX
Calitate
Caracteristici
Opiuni
Nume (de marc)
Ambalaj
Mrime
Servicii
Garanii
Canale
Acoperire
Localizare
Depozitare
Transport
Publicitate
Relaii publice de marketing
Vnzri personale
Promovarea vnzrilor
Pre de list
Faciliti
Rabaturi
Perioada de plat
Termene de creditare
PRODUS
DISTRIBUIE
PRE
PROMOVARE
inta de marketing
112

Politica de produs
Produsul bun material reprezint un ansamblu de componente corporale
(nsuiri fizico-chimice i performane tehnico-economice) i acorporale (preul, marca,
numele, termenul de garanie, protecia legal, serviciile conexe), la care se adaug
informaiile transimise de firm despre produs i, n fine, imaginea acestuia
185
. Produsul
poate fi privit la trei nivele: la nivel de produs de baz oferind beneficii de baz, la nivel
de produs propriu-zis oferind beneficii fizice ale produsului i la nivel de produs lrgit
oferind beneficii suplimentare consumatorului prin intermediul serviciilor. La nivelul
produsului de baz avem n vedere produsul cu caracteristicile sale tehnice, prin
intermediul crora se va satisface o nevoie de baz. La nivelul produsului propriu-zis
avem n vedere produsul incluznd aspecte precum marcarea, ambalarea, calitatea, stilul,
elemente considerate tangibile pe baza crora produsul poate oferi beneficii fizice. La
nivelul produsului lrgit avem n vedere i serviciile asociate produsului precum livrarea,
instalarea, creditarea, servicii post-vnzare, garanii, servicii ce pot oferi beneficii
suplimentare consumatorilor. Clienii ateapt beneficii la toate cele trei nivele, iar o
firm trebuie s aib n vedere toate elementele produsului i s ofere beneficii la toate
nivelele pentru a avea succes pe pia.
n mod periodic, innd cont de situaia tuturor produselor sale pe pia, firma va
trebui s decid ce produse vor fi vndute n continuare pe pia, la ce produse se va
renuna i cnd s se introduc noi produse pe pia. Introducerea de noi produse pe pia
prin adugarea lor la portofoliul de produse existent, este una dintre cele mai importante
activiti de marketing. Introducerea de noi produse pe pia prin adugarea de produse
noi la portofoliul de produse al firmei se poate realiza prin mai multe modaliti: crearea
de produse noi pe baza consultrii pieei i a consumatorilor; crearea de produse noi de
ctre departamentul de cercetare-dezvoltare; crearea unor produse similare cu ale
competitorilor (strategia me too); extinderea liniei de produse existente.
Un instrument ce poate fi folosit pentru a evidenia situaia produselor din
portofoliul firmei (totalitatea produselor pe care o firm le vinde pe o anumit pia)

185
Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus,
Bucureti, 2002, p. 131.
113
pentru a decide mai departe ce strategii i aciuni de marketing s se adopte, este ciclul de
via al produselor.

Figura 10.2. Ciclul de via al produselor



Sursa: Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura
Uranus, Bucureti, 2002, p. 134.

Aciunile de marketing difer n funcie de etapa din ciclul de via a produsului:
n etapa de introducere (lansare), se cheltuiete mult pe promovare, n timp ce n etapa de
declin, cheltuielile se reduc la maxim, n scopul pstrrii numai a clienilor loiali. Uneori,
produsele aflate n declin pot fi relansate ca produse noi pe alte piee (geografice sau ca
utilizare), ceea ce nseamn c ciclul de via rencepe. De asemenea, ciclul de via
trebuie neles n mod diferit de la o industrie la alta, cuprinznd fie perioade foarte lungi
de timp (pentru bunurile de folosin ndelungat, precum automobilele, mobila etc.) sau
perioade foarte scurte, marcate de lipsa tuturor etapelor definite mai sus (de exemplu,
industria modei). Un alt element este c mediul de marketing fiind ntr-o continu
evoluie, anumite cicluri de via nu mai au azi durata celor de acum douzeci de ani:

Profituri
Venituri
INTRODUCERE
CRETERE MATURITATE DECLIN
TIMP
VALOARE
114
astfel, de pild, odat cu creterea puterii de cumprare i a cu modificarea trendurilor de
consum, ciclul de via a mobilei este mult mai scurt.

Tabelul 10.1. Ciclul de via al produsului i strategiile de marketing


INTRODUCERE

CRETERE

MATURITATE

DECLIN
Obiectivele
de
marketing
Creterea gradului
de cunoatere a
produsului
ncurajarea
consumatorilor s
ncerce produsul
Stabilirea unei cote
de pia maxime
nlturarea
concurenei
Generarea profitului
Minimizarea
cheltuielilor de
marketing
Strategia de
produs
Introducerea
produsului de baz
mbuntirea
caracteristicilor
produsului
Crearea de versiuni
ale produsului
pentru a se adresa
diferitelor segmente
de pia
Raionalizarea gamei
de produse
Strategia de
pre
Pre maxim sau pre
promoional
Reducerea preurilor
pentru a se mri cota
de pia
Adaptarea sau
scderea preurilor
n funcie de
concuren
Reducerea i mai
mare a preurilor
Strategia de
promovare
Reclam i vnzri
promoionale ctre
consumatori i
distribuitori
Reclam n mass
media pentru
construirea imaginii
de marc
Accentuarea
imaginii de marc
puternic
Reducerea la
minimmum necesar,
doar pentru pstrarea
loialitii clienilor
Strategia de
distribuie
Selectarea unei
reele de distribuie
Creterea numrului
de puncte de
desfacere
Meninerea unei
distribuii intensive
Raionalizarea
punctelor de
desfacere pentru
reducerea costurilor
de distribuie
Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de
Afaceri, Bucureti, 2003, p. 50.


Politica de pre
Obiectivele politicii de pre sunt strns legate de obiectivele strategice ale firmei,
ele trebuie s derive practic din obiectivele strategice ale firmei. Astfel diferite obiective
strategice ale firmei (ca cele enunate mai sus) necesit diferite strategii de pre. Spre
exemplu, obiectivele de profitabilitate ale firmei pot necesita practicarea unui pre ridicat
pentru produsele firmei, n timp ce obiectivele de cot de pia ar conduce, de exemplu, la
practicarea unor preuri mai mici.
Pe scurt, stabilirea unui anumit pre pentru produsele firmei trebuie s in cont de
umtoarele aspecte:
115
- Preul trebuie s reflecte obiectivele strategice ale firmei (profitabilitate, cot de pia,
supravieuire, vnzri, responsabilitate social).
- Preul trebuie s reflecte dorinele consumatorilor int (Cine va cumpra i plti ?).
- Preul trebuie s reflecte poziionarea produsului (Cum va fi vndut produsul?).
- Preul trebuie s reflecte poziia competitiv (Este firma lider de pia? Este o firm
dominant pe pia? Este o firm cu o poziie slab pe pia?).
- Preul trebuie s ia costul n considerare innd cont c, costurile variable sunt limita
inferioar i valoarea ce o d consumatorul produsului este limita superioar).
- Preul trebuie s in cont de canalele de marketing (distribuie) (Cum stimulez
membrii canalului de distribuie? Cum voi stabili preul astfel nct s asigur o
coordonare a canalului?).
- Preul trebuie s in cont de ciclul de via al produsului.

Figura 10.3. Factorii de influen a preului


Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual
de Afaceri, Bucureti, 2003, p. 66.

Un element important este reprezentat de strategia de pre la introducerea unui
nou produs pe pia. De fapt, alegerea se face, n principal, ntre dou variante posibile:
strategia preului nalt i strategia preului de penetrare pe pia
186
. Strategia preului nalt
este menit s valorifice existena unor categorii de consumatori care sunt dispui s
plteasc preuri mai ridicate dect ali cumprtori pentru produse sau servicii care i
intereseaz n mod deosebit. Este o strategie recomandabil pentru firmele interesate n
lansarea unor produse noi sau modernizate, diferite de ale concurenei, inovative

186
Virgil Balaure (coordonator), op. cit., pp. 398-400.

PRE

Costuri

Competiie
Valoarea
perceput de
consumator
Canale de
distribuie
Reglementri
legale
116
tehnologic, cu cheltuieli ridicate de cercetare - dezvoltare. Strategia preului de penetrare
pia se caracterizeaz prin stabilirea unui pre iniial relativ sczut, n scopul ptrunderii
rapide pe segmentele de pia vizate. Este o stragie recomandabil n urmtoarele situaii:
cnd cererea prezint o mare sensibilitate la pre; cnd pot fi obinute reduceri
substaniale ale costurilor unitare de producie; cnd exist concuren puternic i
vehement, care se atac prin intermediul preurilor; cnd puterea de absorbie a a pieei
este redus, ca urmare a unor fenomene negative (omaj, inflaie etc.).
Trebuie fcut distincia dintre politica de pre, care face parte din ariile
conceptuale fundamentale ale marketingului i politica preurilor, un ansamblu de decizii
tactice, bazate pe startegia de pre stabilit i de cota de pia pe care firma i-o propune.
n politica preurilor includem rabaturile (reduceri calculate la preurile de baz, oferite
intermediarilor, pentru cantiti mari, pentru momentul i cuantumul achitrii facturilor
etc.), preurile speciale n funcie de poziia geografic a clienilor (preuri de livrare
uniforme sau zonale), preurile unice sau variabile (practicate pe baz de negocieri),
preurile orientate n funcie de concuren (la acelai nivel, sub nivelul competitorilor
sau peste nivelul concurenei) etc.

Politica de distribuie
Conceptul de distribuie se refer la traseul parcurs de bunuri pe pia, de la
productor pn la utilizatorul final. Dei teoretizat ca element al marketingului, n
realitate distribuia este o funcie a logisticii, o activitate care devine tot mai mult de sine
stttoare n cadrul companiilor. Marketingul are ns rolul avizrii strategiilor de
distribuie, n sensul satisfacerii nevoilor consumatorilor i asigurrii profitului dorit de
firm.
Canalul de distribuie sau de marketing reprezint un ansamblu de organizaii
independente, implicate n procesul de asigurare a disponibilitii produsului pentru
consum ori pentru utilizare
187
.
Pentru a proiecta un canal de distribuie trebuie analizat segmentul de pia vizat
i cerinele lui i trebuie definit care este canalul de distribuie optim pentru fiecare

187
Ibidem, p. 409.
117
segment de pia
188
. Astfel, totul trebuie s plece de la segmentul de pia ales i strategia
de poziionare. n ceea ce privete distribuia, ceea ce intereseaz este identificarea
nivelului de servicii cerut de fiecare segment de pia n parte de la canalul de marketing.
Canalul de marketing nu asigur numai deplasarea produsului de la productor la
consumator, ci prin serviciile oferite adaug valoare produsului. Astfel de servicii
realizate de canalul de distribuie care cresc valoare produsului pentru consumator sunt:
ambalarea ntr-un numr de uniti mai mic, amplasarea n spaiu, timpul de ateptare i
livrare, sortimentul i varietatea produselor i altele.
Etapa urmtoare este definirea canalului optim, adic proiectarea unui canal de
marketing care s satisfac cerinele consumatorilor. Definirea canalului optim se va face
n funcie de fluxurile de marketing ce au loc ntre productor i consumatorul final
(distribuie fizic, schimbarea proprietii, activiti de promovare, negocieri, activiti de
finanare, comenzi i pli). Urmtorul pas al firmei este de a hotr ce segmente de pia
vor fi servite i ce segmente de pia nu vor fi servite. Acest lucru se poate stabili
cunoscnd ce cumpr consumatorii i mai ales cum cumpr, ceea ce ne ntoarce la
problematica studiului comportamentului de consum.
Principalele decizii care se iau odat definite segmentele de pia i canalele de
marketing cele mai potrivite, se refer la a alege ntre
189
:
- Folosirea unor canale directe sau canale indirecte. Un canal de distribuie direct const
n vnzarea produsului direct consumatorului. Un canal de distribuie indirect este un
canal ce include intermediari care vnd produsul firmei mai departe: detailiti, en-
grositi, reprezentani ai productorului (propria for de vnzare), ageni. Prin folosirea
intermediarilor profitul pe care l poate ncasa firma se diminueaz deoarece o parte din el
va fi cedat celorlali membrii ai canalului de distribuie, dar acest dezavantaj este
compensat de faptul c produsul ajunge la mult mai muli consumatori.
- Stabilirea lungimii canalului de distribuie. Se refer la stabilirea numrului de
intermediari pe la care trece produsul n drumul su ntre productor i consumatorul
final pe o anumit linie de distribuie.

188
Luminia Nicolescu, op. cit., pp. 57-59.
189
Ibidem, pp. 59-64.
118
- Stabilirea tipului de intermediari. Cnd este nevoie de o distribuie ntins pe o
suprafa geografic mare, firma poate apela la engrositi. Cnd acest lucru nu este
necesar, se poate merge direct la detailiti.
- Stabilirea numrului de intermediari la fiecare nivel al canalului de distribuie. Aceast
decizie mai poart denumirea de stabilire a limii canalului sau intensitii canalului.
Limea liniei va depinde de comportamentul pe care l are consumatorul fa de produsul
firmei.
- Folosirea mai multor canale de distribuie n mod simultan.
- Selectarea membrilor canalelor de distribuie presupune stabilirea unui numr de
criterii n funcie de care s se ordoneze distribuitorii: istoria vnzrilor, situaia
financiar a distribuitorului, liniile de produs pe care le comercializeaz n prezent, gradul
de acoperire al pieei din punct de vedere geografic, segmentul de pia deservit
(consumatorii), compatibilitatea cu politica i strategia firmei, atitudine (dinamicitate,
entuziasm, iniiativ), reputaia intermediarului.
Prezentarea de mai sus, pe scurt, a proiectrii canalelor de marketing, poate duce
cu gndul c numai firma productoare alege distribuitorii. n realitate, lucrurile nu stau
chiar aa de multe ori, lanurile de distribuie sunt cele care aleg productorii cu care
lucreaz. Mai mult, uneori distribuitorii ajung s concureze direct cu productorii, prin
implementarea aa-numitelor mrci de distribuitor (MD), mrci de produse fabricate sub
comanda distribuitorilor, cu cca. 20% mai ieftine dect restul produselor, ca urmare a
lipsei taxei de raft (costuri pltite de productor, de exemplu, pentru a-i fi etalate
produsele n supermagazine) i a reducerii costurilor generale de distribuie. Este cazul,
de exemplu, pentru mrcile Aro n reeaua Metro, Marca No.1 n reeaua Carrefour etc.

Politica de promovare
Promovarea este al patrulea element al mixului de marketing. Activitatea de
promovare se poate realiza cu ajutorul aa numitului mix de promovare format din
reclam, vnzare personal, promovarea vnzrilor i publicitate relaii publice. Toate
aceste elemente le putei folosi fie pentru a informa potenialii consumatori despre
beneficiile oferite de produs, fie pentru a-i convinge s-l ncerce, fie pentru a le reaminti
de beneficiile avute cnd au folosit produsul.
119
Termenul de promovare este nlocuit, n prezent, n mod treptat, de cel de
comunicare de marketing. Din punct de vedere organizatoric, comunicarea de marketing
reprezint sarcina directorului de marketing i a directorilor de produs sau brand
managerilor. Astfel, comunicarea de marketing include, ca sarcini interne, pe de o parte
definirea i managementul comunicrii produselor, serviciilor sau mrcilor, iar pe de alt
parte instrumenteaz alegerea i relaia cu factorii externi care intervin n acest proces
(ageniile de publicitate, ageniile de marketing operaional direct, online etc.)
190
.
Domeniul comunicrii de marketing este astfel, alctuit din anunatori (firmele care
investesc bugete n aciunile comunicaionale) i ageniile de publicitate (de creaie, de
media, de PR
191
etc.).
Demersurile de comunicare de marketing, organizate, n mod ideal, n strategii
integrate, pot urmri atingerea mai multor categorii de obiective, dup cum se poate
vedea i n tabelul de mai jos.

Tabelul 10.2. Obiectivele comunicrii de marketing
Categorii de obiective Obiective propriu-zise
Obiective economice

Creterea volumului vnzrilor.
Motivarea angajailor i atragerea unor
profesioniti
repoziionarea ofertei organizaiei n raport cu
concurena.
Facilitarea ptrunderii pe o anumit pia.
Modificarea structurii consumului.
Creterea numrului de clieni.
Obiective la nivel cognitiv

Informarea publicului cu privire la oferta firmei,
la un program/proiect etc.
Explicarea modului de folosire a produselor
firmei.
Crearea unei imagini favorabile.
Obiective de tip comportamental

Crearea unor obiceiuri de achiziie i consum.
Fidelizarea clienilor.

Obiective la nivel afectiv Ataarea clienilor fa de firm i produsele sale.

190
Jean-Marc Dcaudin, La communication marketing. Concepts, techniques stratgies, Editions
Economica, Paris, 2003, p. 47.
191
Anumite tehnici de PR pot fi folosite n scopul susinerii demersului de marketing de exemplu,
organizarea de evenimente. Repetm, ns, aceasta nu nseamn c activitatea de PR este o funcie a
marketingului. Dimpotriv, dup cum am artat n paginile precedente, relaiile publice reprezint o funcie
managerial.
120

Sursa: Prelucrare proprie.

Principalele mijloace ale comunicrii de marketing sunt reprezentate de:
publicitate; relaii publice de marketing; promovarea vnzrilor promoii; sponsorizri
cu caracter comercial; promovare la punctul de vnzare (PLV sau POS point of sales,
POP point of purchase); vnzarea personal; marketingul direct; trguri i expoziii;
evenimentele. Un bun specialist n comunicare de marketing trebuie s cunoasc
principalele caracteristici ale fiecrui mijloc de comunicare, respectiv cum se informeaz
clienii cu privire la anumite produse i servicii.
Dat fiind faptul c studiul acestor elemente, conceptual i ca practici, va fi detaliat
n alte cursuri ale Facultii de Comunicare i Relaii Publice, ne vom limita aici doar la
reamintirea principalelor reguli pentru desfurarea eficient a promovrii:
- Promovarea trebuie s fie o preocupare continu.
- Promovarea trebuie s vizeze (i) obiective pe termen lung.
- campanie de promovare trebuie s fie n concordan cu aciunile promoionale
derulate anterior i imaginea creat de acestea.
- Promovarea trebuie s fie un proces riguros proiectat.
- Sunt obligatorii controlul i evaluarea activitii promoionale.
- Trebuie fixate obiective SMART (specifice, msurabile, de atins, realiste, ntr-o
anumit perioad de timp), dar i de natur calitativ.
- Mesajele transmise trebuie s fie clare, concise, s fie convingtoare.
- Activitatea de promovare nu trebuie s se concentreze numai asupra clienilor.
Marketerii mai trebuie s in cont i de modificrile generate de evoluia
tehnologic, ceea ce duce la evoluia nu numai a mijloacelor de promovare folosite, ci i
a ntregului mix de marketing. Unele dintre cele mai de succes mrci sunt 100% online,
precum Google sau Yahoo, ceea ce nseamn c i natura produsului, n anumite cazuri,
s-a schimbat. Apariia comerului electronic a dus la modificarea structurii anumitor
canale de distribuie, cu efecte directe asupra preului. n fine, consumatorii pot primi
mesaje despre produse prin e-mail, prin SMS, prin bluetooth etc.
121
Pe scurt, mixul de marketing trebuie continuu adaptat, dar cu grija rigorii i a
pstrrii firului rou al strategiei de marketing, care face consistena i continuitatea
mrcilor, n mintea consumatorilor i, n final, pe pia.

Probleme de discutat:

1. Cum se definete produsul unei firme?
2. Care sunt cele 3 nivele la care poate fi privit un produs ?
3. Care sunt principalele decizii pe care trebuie s le ia firma n stabilirea politicii de
produs?
4. Cum definii etapele din ciclul de viaa al unui produs ?
5. Cum influeneaz diferitele etape la care se afl un produs n ciclul su de via
strategiile de marketing ale unei firme ?
6. Care sunt modalitile prin care se pot introduce noi produse n portofoliul de
produse al unei firme ?
7. Cum definii preul?
8. Care sunt aspectele de care trebuie s in seama o firm cnd stabilete preurile
produselor sale?
9. Care sunt factorii care influeneaz determinarea efectiv a preului?
10. Cum definim canalul de marketing ?
11. Care sunt principalele decizii pe care trebuie s le ia firma pentru a proiecta un
canal de marketing pentru produsele sale?
12. Care sunt principalele aspecte pe care trebuie s le aib firma n vedere la
implementarea canalului de marketing?
13. Ce nseamn comunicarea de marketing i care unit principalele mijloace de
operaionalizare a ei ?
14. Care suent regulile fundamentale ale promovrii eficiente ?

Aplicaie:
Analizai mixul de marketing pentru o marc la alegere. Identificai elementele
componente ale mixului, evoluia lor n timp i relaia cu comportamnetul
122
consumatorilor. Plecnd de la aceast situaie, scriei un eseu despre mixul de marketing
ca instrument de afaceri.


Anexa 1. Planul de marketing pe scurt
I. Definirea contextului strategic
1. Misiunea firmei
2. Obiectivele firmei
II. Analiza situaiei firmei 3. Concluziile auditului de marketing
4. Analiza SWOT
5. Ipotezele planului de marketing
III. Formularea strategiei de marketing 6. Obiectivele i strategiile de marketing
7. Estimarea rezultatelor
8. Variante alternative de strategii
IV. Alocarea resurselor i controlul 9. Programul de marketing
10. Bugetul
11. Control-evaluarea
Elementele principale ale auditului de marketing:
Analiza macromediului Mediul politic. Mediul economic. Mediul socio-cultural.
Mediul instituional. Mediul demografic. Mediul natural
Analiza pieei Capacitatea pieei (valoric, volum). Creterea pieei.
Segmente de consumatori. Nevoile consumatorilor
Comportamentul de cumprare al consumatorilor
Intermediarii
Identificarea tendinelor pieei privind produsele, preurile,
distribuia, promovarea
Analiza concurenei Principalii concureni. Mrimea acestora. Obiectivele
acestora. Cota lor de pia. Reputaia. Capacitile de
producie. Rata de cretere. Calitatea serviciilor. Poziionarea.
Activitatea de marketing.
Analiza firmei Obiective
Cota de pia
Rata de cretere a vnzrilor
Analiza vnzrilor:
Pe zone geografice
Pe produs
Pe segmente de consumatori
Pe tipuri de industrii etc.
123
Marje de profit / costuri
Calitatea serviciilor
Poziionarea
Activiti i resurse
Mixul de marketing i strategiile de pia

Anexa 2. Marketingul intern, ntre management i comunicare

Marketingul intern a fost, mult vreme, confundat cu comunicarea intern.
Presiunile demografice i mobilitatea forei de munc au dus la necesitatea motivrii i
loializrii angajailor. Faptul c acetia se pot constitui n lideri informali de opinie a dus,
de mai mult timp, la necesitatea comunicrii de tip relaii publice ctre angajai, pentru a-i
transforma n eventuale canale de comunicare suplimentare i cu un grad ridicat de
credibilitate.
Marketingul intern se definete ca fiind filosofia de a trata angajaii drept
consumatori, prin strategii de produs post (job) care satisfac nevoile umane
192
. n
aceast concepie, marketingul intern vinde produsul funcie, iar cumprtori sunt
angajaii. Din aceast perspectiv, ntreaga politic de resurse umane este transformat n
politic de produs, ceea ce poate duce la critici care in de forarea domeniului
marketingului i de translatarea sa n alte funciuni ale organizaiei.
De fapt, definiiile poteniale ale marketingului intern sunt infinite. Astfel, Cahill
trece n revist urmtoarele abordri relevante
193
:
Marketingul intern - modalitate de creare a unui mediu intern ce sprijin
contiina de consumator i abordarea de vnzri;
Marketingul intern - filosofie a managementului resurselor umane bazat pe
perspectiva de marketing;
Marketingul intern - modalitate de vnzare a firmei ctre angajai.
Ali autori
194
relaioneaz ideea de marketing intern de managementul
cunotinelor i al nvrii i de emergena angajailor orientai ctre cunotine. ntr-o

192
Dennis J. Cahill, Internal Marketing: Your Company's Next Stage of Growth, Haworth Press, New York,
1996, p.3.
193
Ibidem, pp. 4-5.
194
Pervaiz K. Ahmed, Mohamed Rafiq, Internal Marketing: Tools and Concepts for Customer-Focused
Management, The Chartered Institute of Marketing, Elsevier, 2002, p. 3.
124
asemenea viziune, marketingul intern devine un instrument-cheie pentru realizarea
eficient a transformrii necesitilor organizaionale n provocare individual pentru
angajai. Prin tratarea angajailor drept clieni, nvarea i orice alte obiective ale
organizaiei sunt prezentate n termen de costuri beneficii
195
. Angajaii pot crete
eficiena personal dac transform cunotinele proprii n elemente naturale ale
succesului organizaiei, iar marketingul intern este un instrument folositor n acest sens.
Astfel, dac marketingul intern ajut la aducerea ideilor strlucite, la momentul potrivit,
oamenilor potrivii, atunci sprijin managementul cunoaterii i nvrii
196
.
Exist i definiii mai largi ale conceptului de marketing intern. De exemplu, n
viziunea lui Williams i Curtis
197
, marketingul intern este un proces continuu, prin care
organizaia aliniaz, motiveaz i mputernicete angajaii din toate funciile i de la toate
nivelurile, s furnizeze o experien de consumator consistent i pozitiv, care ajut la
ndeplinirea obiectivelor de afaceri. Astfel, baza marketingului intern const n relaia
existent ntre organizaie i angajaii si, iar una dintre condiiile fundamentale ale
succesului planurilor de marketing const n tratarea angajailor ca i cum ar fi
consumatori externi.
Marketingul intern se fundamenteaz pe programe de comunicare, existnd un
numr redus de pai care pot fi parcuri n acest sens
198
:
Crearea de notorietate intern pentru scopurile i obiectivele, respectiv misiunea
organizaiei;
Determinarea ateptrilor consumatorilor interni;
Comunicarea ctre clienii interni;
Schimbri n sarcini i activiti;
Monitorizarea intern i controlul.
Segmentarea intern este la fel de important ca cea extern. Tehnicile pentru
marketingul relaiilor interne cuprind patru faze ce pot fi luate n considerare
199
:

195
Ibidem, p. 188.
196
Ibidem, p. 189.
197
John Williams, Tony Curtis, Marketing Management in Practice, Butterworth-Heinemann, Oxford,
2006, p. 135.
198
Ibidem.
199
Ibidem, p. 136.
125
nelegerea naturii pieei interne: aflarea opiniilor i atitudinilor angajailor i
managerilor unii fa de alii, fa de companie, de consumatori i de elementele
mixului de marketing;
Comunicarea cu echipa: descrierea hrii comunicrii interne;
Dezvoltarea planului: detalierea strategiilor definite pentru campania de
comunicare intern care urmeaz a fi implementat n cadrul procesului de
marketing intern;
Evaluarea: definirea succesului planului, comparativ cu obiectivele stabilite.
Sintetiznd, putem defini trei paliere ale modalitilor de nelegere a conceptului
de marketing intern
200
:
Politica calitii serviciului intern: tratarea angajailor drept consumatori i vnzarea,
ctre ei, a produsului global reprezentat de organizaia n sine. Conform acestei abordri,
calitatea serviciului intern (ambiana de lucru, sistemul de recompense, instruirea)
mbuntete satisfacia angajailor, ceea ce antreneaz o fidelitate crescut i un nivel
mai ridicat de productivitate. La rndul lor, clienii devin sensibili la aceast evoluie (un
personal mai stabil i mai eficient), dezvoltnd o atitudine favorabil fa de organizaie
(creterea vnzrilor, fidelitate). Aceast nluire ofertant implic mprumutarea
tehnicilor din marketingul extern i folosirea lor n interior, pentru un demers activ n
domeniul calitii, n ceea ce privete personalul (studiul nevoilor salariailor, adaptarea
ofertei, anchete de satisfacie etc.).
Dezvoltarea notorietii interne a produselor sau a mrcilor. Conform acestei viziuni,
instrumentele de marketing, n principal cele comunicaionale, trebuie folosite nu numai
n direcia consumatorilor externi, ci i ctre clienii interni, prin aciuni generale i
specifice. Astfel, angajatul devine vector de comunicare, dar se obine i o cretere a
coerenei interne a organizaiei, a culturii i a identitii sale.
Crearea de relaii interne de tip client furnizor. Este vorba despre adoptarea logicii
concureniale i a eficacitii sale n interiorul organizaiei. Aceast logic, nscut n
cadrul marilor grupuri organizaionale, a dat natere instrumentelor specifice controlului
de gestiune: preurile de cesiune intern, care pot fi comparate cu cele de pe pia, iar
clientul intern, poate, n principiu, s i aleag furnizorul din interior sau din exterior.

200
Loc de regsire: http://www.businesspme.com/articles/marketing/129/le-marketing-interne.html.
126
n mod cert, marketingul intern este un domeniu vitregit de corelare teoretic:
puin dezvoltat n crile de marketing, el este, n plus, dificil de separat de aria
managementului resurselor umane, cu care este, n mod greit, adesea confundat.
Tot ceea ce face i, mai ales, ceea ce nu face o companie, afecteaz percepia
consumatorilor asupra valorii produsului. Valoarea pentru consumator se afl n centrul
marketingului
201
i fiecare angajat trebuie s tie c furnizarea de valoare ctre
consumatori nu aduce beneficii numai clientului i organizaiei, ci ajut i la salturi n
cariera individual i la atingerea anumitor obiective financiare personale.
Oamenii de marketing tiu, dar tind s subestimeze faptul c atitudinile i
capabilitile angajailor de la interfaa cu clienii, designul magazinelor, ca i
amabilitatea i eficiena echipelor care asigur servicii post-vnzare, au un mare impact
asupra valorii pentru consumatori. Toi aceti factori, printre muli alii, pot influena
percepia consumatorilor asupra beneficiilor produsului, att funcionale, ct i
emoionale.
Acest aspect duce la concluzia evident c este nevoie de marketing intern, n
primul rnd pentru diseminarea conceptului de valoare pentru client la nivelul ntregii
organizaii, iar apoi pentru nsuirea, de ctre fiecare subsistem organizaional, a celor
mai bune comportamente necesare atingerii performanei dorite. n realitate, lucrurile
sunt, din pcate, ceva mai complicate. Rareori, marketingului intern i se recunoate
aceast nou funcie: diseminarea i nelegerea conceptului de valoare pentru
consumator. De cele mai multe ori, ns, managementul nu aloc suficient timp s se
asigure c toat lumea n companie cunoate i nelege c ceea ce face fiecare, conteaz
pentru consumatori
202
.
Provocarea de marketing principal este, n prezent, aceea de a integra
marketingul intern, marketingul interactiv i pe cel extern
203
. Altfel spus, strategia
general de marketing trebuie s includ i folosirea tehnologiilor digitale (Internet,
mobile marketing etc.), dar i marketingul intern. Acest aspect este cu att mai important,

201
Paul Garrison, Exponential Marketing, HVG Books, Budapest, 2006, p. 12.
202
Ibidem, p. 16.
203
Michael Dunmore, Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy, Kogan Page,
London, 2002, p. 217.
127
cu ct nelegerea i furnizarea de valoare pentru consumatori a devenit esena
marketingului de azi, sau a marketingului exponenial
204
, pus n slujba creterii.


Bibliografie

Aaker, David, Managementul capitalului unui brand: cum s valorificm numele unui
brand, Editura Brandbuilders, Bucureti, 2005.

Ahmed, Pervaiz K., Rafiq, Mohamed, Internal Marketing: Tools and Concepts for
Customer-Focused Management, The Chartered Institute of Marketing, Elsevier, 2002.

Angel, Benjamin, L'Union economique et montaire, Editions Ellipses, Paris, 2006.

Anghel, Laureniu Dan, Petrescu, Eva Cristina, Business to Business Marketing, Editura
Uranus, Bucureti, 2002.

Anghelache, Constantin, Romnia 2006: starea economic naintea aderrii, Editura
Economic, Bucureti, 2006.

Armstrong, Michael, Performance Management: Key Strategies and Practical
Guidelines, Kogan Page, London, 2000.

Balaure, Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002.

Brtianu, Constantin, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Brtianu, Constantin, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2006.

Bruhn, Manfred, Marketing. Noiuni de baz pentru studiu i practic, Editura
Economic, Bucureti, 1999.

Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999.

Cahill, Dennis J., Internal Marketing: Your Company's Next Stage of Growth, Haworth
Press, New York, 1996.

Ctoiu, Iacob (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002.


204
Paul Garrison, op. cit., p. 12.
128
Ciobanu, Ioan, Ciulu, Roxana, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai,
2005.

Crainer, Stuart, Dearlove, Des, The rise of management, n Financial Times Handbook
of Management, Pearson Education Limited, London, 2001.

Cravens, David W., Piercy, Nigel F., Strategic marketing, McGraw-Hill Irwin, Boston,
2003.

Datculescu, Petre, Cercetarea de marketing cum ptrunzi n mintea consumatorului,
cum msori i cum analizezi informaia, Editura Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006.

Dcaudin, Jean-Marc, La communication marketing. Concepts, techniques stratgies,
Editions Economica, Paris, 2003.

Dobrescu, Paul, Geopolitica, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.

Drucker, Peter F., Management: Tasks, Resposibilities, Practices, Transaction Publishers,
New Brunswick, 2007.

Dumitrescu, Sterian, Bal, Ana, Economie mondial, Editura Economic, Bucureti, 2002.

Dunmore, Michael, Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing
Strategy, Kogan Page, London, 2002.

Hastings, Colin, Munca n echip, n Lock, Dennis (coord.), Manualul Gower de
management, Editura Codecs, Bucureti, 2001.

Garrison, Paul, Exponential Marketing, HVG Books, Budapest, 2006.

Gogonea, Constantin, Gogonea, Basarab, Microeconomie, Editura Economic,
Bucureti, 1999.

Kapferer, Jean-Nol, Laurent, Gilles, La sensibilit aux marques, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1992.

Klein, Naomi, No logo. Tirania mrcilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006.

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John i Wong, Veronica, Principiile
Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999.

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999.

Kotler, Philip, Rackham, Neil, Krishnaswamy, Suj, Ending the War Between Sales and
Marketing, n Harvard Business Review, July-August 2006.

129
Moga, Toader, Rdulescu, Carmen Valentina, Fundamentele managementului, ediia
online, Editura ASE, Bucureti, 2005.

Nicolescu, Luminia, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual
de Afaceri, Bucureti, 2003.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizaional,
Editura ASE, Bucureti, 2005.

Noel, Mimi, Alb i rou, Business Week Romnia, nr. 35 / 27 februarie 2007.

Pelkmans, Jacques, Integrare economic. Metode i analiz economic, Institutul
European din Romnia, Bucureti, 2003.

Popa, Ion, Management, Editura ASE, Bucureti, 2005.

Popescu, Constantin, Gavril, Ilie, Ciucur, Dumitru Teorie economic general. Volumul
II. Macroeconomie, ediia online, Editura ASE, Bucureti, 2005.

Porter, Michael E., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Ries, Al, Ries, Laura, Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Curier
marketing, Bucureti, 2004.

Ries, Al, Trout, Jack, Poziionarea: lupta pentru un loc n mintea ta!, Editura Curier
Marketing, Bucureti, 2004.

Roberts, Kevin, Lovemarks, Editura Business Media Group, Bucureti, 2006.

Shim, Jae K., Siegel, Joel G., Macroeconomics, Barons Educational Series, New York,
1993.

Sloman, John, Economic Environment of Business, Financial Times/Pearson Education
Limited, London, 2004.

Solomon, Michael R., Consumer Behavior. Buying, Having and Being, Pearson
Education, New Jersey, 2004.

Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1999.

Stiffler, A. Mark, Performance: Creating the Performance Driven Organization, John
Wiley and Sons, Hoboken, 2006.

130
Thomas, Michael J., Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998.

Toma, Mihai, Alexandru, Felicia, Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Editura
Economic, Bucureti, 1998.

Williams, John, Curtis, Tony, Marketing Management in Practice, Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2006.

Zbuchea, Alexandra, Pnzaru, Florina, Marketingul marilor cauze, n Zbuchea,
Alexandra (coordonator), Comunicare eficient pentru organizaii i instituii non-profit,
Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006.

Zyman, Sergio, Sfritul martketingului, Editura Nemira, Bucureti, 2001.

*** Comisia European, Did the Euro Cause Prices to Rise? Perceptions and Reality,
2005.


Surse Internet:

http://dexonline.ro/search.php?cuv=performanta.
http://www.business-edu.ro/articole3.php?n=30.
http://www.businesspme.com/articles/marketing/129/le-marketing-interne.html.
http://www.insse.ro/publicatii/Romania_in_cifre.pdf.
http://www.mae.ro/index.php?unde=doc&id=31814&idlnk=1&cat=3.
http://www.mediafax.ro/economic/pacuraru-criza-fortei-munca-bloca-cresterea-economica-
audio.html?1686;872427.
http://www.sfin.ro/articol_1938/piata_de_capital__o_alternativa_de_finantare.html.
http://www.sfin.ro/articol_8210/piata_mobilei__creste_concurenta_pentru_castigarea_cli
entilor_premium.html.
http://www.sfin.ro/articol_9909/romania_a_ajuns_pe_locul_8_in_europa_la_vanzari_de_
masini.html.
http://www.sfin.ro/articol_9909/romania_a_ajuns_pe_locul_8_in_europa_la_vanzari_de_
masini.html.
http:www.daedalus.ro/lifestyle/indexro.htm
www.kotlermarketing.com.


131